2018 Matp 16-1 11 T

Plan de negocio para la implementación de una empresa fintech de
intercambio de divisas
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

el grado de Maestro en Administración
Por:
Arana Meza Daniel David Mención en Finanzas Corporativas
Carrera Amaya Manfred Philiph Mención en Dirección General
Marull Maita Manuel Mención en Finanzas Corporativas
Reyes Ríos José Luis Mención en Marketing
Vílchez Cruzado Concepción Felismer Mención en Dirección de Proyectos
Programa de la Maestría en Administración a Tiempo Parcial 60 - 1
Lima, 16 de Abril de 2018

Esta Tesis:
Plan de negocio para la implementación de una empresa fintech de

Ha sido aprobada por:
……………………………..
César Fuentes Cruz (Jurado)
……………………………..
Pascal Clisson (Jurado)
……………………………..
Igor Sakuma Carbonel (Asesor)
……………………………..
Paulo Comitre Berry (Asesor)
ii
DEDICATORIAS
A mi padre y madre por todo el amor, apoyo y ejemplo. A mis dos amores: Sara y
Mara por toda la paciencia, amor y sacrificio.
Manfred Philip Carrera Amaya
A Dios, a nuestras familias, a ESAN, a nuestros profesores y a nuestros asesores por

todo el apoyo y comprensión incondicional, por creer en nosotros.
Del Grupo de Tesis
iii
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 1
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 4
1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 4
1.1.1. Objetivo general ................................................................................................. 8
1.1.2. Objetivos específicos ......................................................................................... 9
1.2. Justificación........................................................................................................ 9
1.3. Contribución ..................................................................................................... 10
1.4. Alcance y limitaciones ..................................................................................... 10
1.4.1. Alcance ............................................................................................................. 10
1.4.2. Limitaciones ..................................................................................................... 11
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 12
2.1. Fuentes secundarias .......................................................................................... 12
2.2. Fuentes primarias ............................................................................................. 12
2.2.1. Análisis cualitativo ........................................................................................... 12
2.2.2. Análisis cuantitativo ......................................................................................... 13
CAPÍTULO III. MARCO LEGAL Y REGULATORIO .......................................... 17
3.1. Sistema financiero y su regulación .................................................................. 17
3.2. Regulación del sistema financiero y su alcance con el modelo de negocio ..... 20
3.3. El fideicomiso .................................................................................................. 24
3.3.1. Fideicomiso de intercambio de divisas ............................................................ 25
3.4. Legislación comparada sobre las Fintech en algunos países............................ 26
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................................... 30
4.1. Tipos de indicadores externos (SEPTE) .......................................................... 30
iv
4.1.1. Factor social ..................................................................................................... 30
4.1.2. Factor tecnológico ............................................................................................ 31
4.1.3. Factor económico ............................................................................................. 33
4.1.4. Factor político .................................................................................................. 35
4.2. Análisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter . 35
4.2.1. Poder de negociación de las pequeñas empresas ............................................. 35
4.2.2. Poder de negociación de los proveedores de cambio de moneda .................... 36
4.2.3. Rivalidad entre los competidores existentes .................................................... 37
4.2.4. Amenaza de nuevos entrantes .......................................................................... 38
4.2.5. Amenazas de productos y servicios sustitutos ................................................. 39
4.2.6. Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 39
CAPÍTULO V. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................ 40
5.1. Objetivos de la investigación de mercado ........................................................ 40
5.2. Concepto del servicio ....................................................................................... 41
5.3. Periodo de evaluación ...................................................................................... 41
5.4. Resultados obtenidos ........................................................................................ 41
5.4.1. Perfil del público objetivo ................................................................................ 41
5.4.2. Conocimiento de hábitos de transacciones financieras .................................... 44
5.4.3. Percepción del sector de cambio de monedas .................................................. 50
5.4.4. Atributos valorados .......................................................................................... 51
5.4.5. Evaluación de concepto .................................................................................... 52
5.4.6. Intención de contratar los servicios de la plataforma ....................................... 54
5.5. Conclusiones de la investigación de mercado .................................................. 55
5.6. Investigación cualitativa: Entrevista a expertos ............................................... 59

v
CAPÍTULO VI. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................ 61
6.1. Misión y visión del negocio, objetivos estratégicos y grupos de interés ......... 61
6.2. Matriz EFE ....................................................................................................... 62
6.3. Matriz EFI ........................................................................................................ 63
6.4. Análisis FODA ................................................................................................. 64
6.5. Análisis CANVAS ........................................................................................... 65
6.6. Estrategias genéricas ........................................................................................ 66
CAPÍTULO VII. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA ........................................... 68
7.1. Definición del producto.................................................................................... 68
7.1.1. ¿Qué es GoDivisa? ........................................................................................... 68
7.1.2. ¿Qué hace? ....................................................................................................... 68
7.1.3. ¿Cómo lo hace? ................................................................................................ 68
7.2. Atributos de la operación ................................................................................. 73
7.3. Diseño funcional .............................................................................................. 73
7.3.1. Operaciones del fideicomiso en el modelo de negocio .................................... 73
7.3.2. Los usuarios invitan a subastar online sus divisas a proveedores de cambio de
monedas. ...................................................................................................................... 76
7.3.3. Los usuarios invitan a otros usuarios a intercambiar al tipo de cambio promedio
interbancario ................................................................................................................ 78
7.4. Prototipo del producto ...................................................................................... 80
CAPÍTULO VIII. PLAN DE MARKETING............................................................ 81
8.1. Objetivos de marketing .................................................................................... 81
8.1.1. Objetivos cualitativos ....................................................................................... 81
8.1.2. Objetivos cuantitativos ..................................................................................... 82
8.2. Segmentación y posicionamiento de mercado ................................................. 83
vi
8.3. Segmentación del mercado objetivo de los principales proveedores de tipo de
cambio83
8.4. Segmentación del mercado objetivo de pequeñas empresas ............................ 87
8.4.1. Posicionamiento de la plataforma .................................................................... 88
8.5. Ciclo de vida del producto ............................................................................... 89
8.6. Marketing Mix ................................................................................................. 90
8.6.1. Estrategia del producto ..................................................................................... 90
8.6.2. Estrategia de precio .......................................................................................... 92
8.6.3. Estrategia de distribución ................................................................................. 95
8.6.4. Estrategia de promoción y comunicación ........................................................ 97
8.7. Plan de Marketing Digital ................................................................................ 98
8.7.1. GoDivisa en internet ........................................................................................ 98
8.7.2. Métricas referenciadas para medir el plan de marketing ................................. 99
8.8. Presupuesto de marketing, estrategias comercial y marketing digital ........... 100
CAPÍTULO IX. PLAN DE OPERACIONES Y OPERATIVIDAD DEL

FIDEICOMISO 101
9.1. Atributos de la operación ............................................................................... 101
9.2. Esquema del modelo GoDivisa ...................................................................... 101
9.3. Procesos para la prestación del servicio ......................................................... 104
9.3.1. Proceso de registro y evaluación de clientes .................................................. 104
9.3.2. Proceso de operaciones de subasta online ...................................................... 108
9.3.3. Proceso de intercambio a tipo de intercambio promedio de mercado ........... 111
9.3.4. Proceso de conciliaciones bancarias (verificación) ........................................ 113
9.4. Las operaciones del fideicomiso en el modelo de negocio ............................ 114
9.5. Proceso de fideicomiso de intercambio de divisas ......................................... 116
vii
CAPÍTULO X. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA .......................................... 119
10.1. Objetivos y restricciones arquitectónicas ....................................................... 119
10.1.1. Plataforma Tecnológica API .......................................................................... 119
10.1.2. Peticiones ....................................................................................................... 120
10.1.3. Seguridad de la información .......................................................................... 120
10.2. Vista de despliegue ........................................................................................ 122
10.2.1. Servidor Web ................................................................................................. 122
10.2.2. Servidor de Base de Datos ............................................................................. 123
10.3. Vista lógica..................................................................................................... 123
10.4. Vista de procesos............................................................................................ 124
10.5. Continuidad de servicio.................................................................................. 125
CAPÍTULO XI. ANÁLISIS DE RIESGOS ............................................................ 128
11.1. Identificación de los escenarios de riesgo ...................................................... 128
11.1.1. Riesgos financieros ........................................................................................ 129
11.1.2. Riesgos de contrapartida ................................................................................ 129
11.1.3. Riesgos tecnológicos ...................................................................................... 129
11.1.4. Riesgos operacionales .................................................................................... 130
11.1.5. Riesgos legales ............................................................................................... 130
11.1.6. Riesgos de imagen y reputación ..................................................................... 131
11.2. Plan de gestión de riesgos .............................................................................. 131
11.2.1 Metodología de evaluación de riesgos ........................................................... 131
11.2.2 Matriz de riesgos de GoDivisa ....................................................................... 132
CAPÍTULO XII. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ..... 135
12.1. Constitución de la empresa ............................................................................ 135
viii
12.1.1. Elaboración de la minuta ................................................................................ 135
12.1.2. Elevación de la minuta a escritura pública ..................................................... 136
12.1.3. Inscripción de la escritura pública en Registros Públicos .............................. 136
12.1.4. Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes ...................................... 136
12.1.5. Inscripción de trabajadores en ESSALUD ..................................................... 136
12.1.6. Solicitud y selección del régimen tributario ................................................... 136
12.1.7. Autorización del libro de planillas ................................................................. 136
12.1.8. Adquisición y legalización de libros contables .............................................. 136
12.1.9. Trámite de la licencia municipal .................................................................... 137
12.1.10. Selección del tipo de empresa.................................................................. 137
12.2. La empresa ..................................................................................................... 137
12.3. Manual de Organización y Funciones (MOF) ............................................... 138
12.4. Proceso de selección y reclutamiento ............................................................ 138
12.5. Tercerización de actividades .......................................................................... 139
CAPÍTULO XIII. PLAN FINANCIERO ................................................................ 140
13.1. Ingresos .......................................................................................................... 140
13.1.1. Número de clientes ......................................................................................... 140
13.1.2. Promedio de transacciones ............................................................................. 141
13.1.3. Precio por comisión........................................................................................ 141
13.1.4. Ingresos por escenario .................................................................................... 141
13.2. Egresos ........................................................................................................... 143
13.2.1. Inversión ......................................................................................................... 143
13.2.2. Determinación de costos y gastos .................................................................. 145
13.3. Financiamiento y determinación de la tasa de descuento .............................. 148

ix
13.4. Metodología para la valorización y liquidación del plan de negocio ............. 149
CAPÍTULO XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 159
14.1. Conclusiones .................................................................................................. 159
14.2. Recomendaciones ........................................................................................... 161
ANEXOS ................................................................................................................... 162
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 216
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Análisis de variabilidad del Spread ............................................................... 6
Tabla 1.2. Volúmenes de dólares negociados en el mercado paralelo ......................... 10
Tabla 2.1 Resumen Estadístico .................................................................................... 15
Tabla 4.1 Segmentación pequeñas empresas ............................................................... 36
Tabla 4.2 Proveedores de cambio de monedas ............................................................ 37
Tabla 4.3 Análisis de la competencia........................................................................... 38
Tabla 5.1 Concepto de la plataforma ........................................................................... 41
Tabla 5.2 Estadística descriptiva .................................................................................. 43
Tabla 5.3 Estadística descriptiva .................................................................................. 44
Tabla 5.4 Concepto del servicio ................................................................................... 52
Tabla 5.5 Matriz de resultados entrevista a expertos ................................................... 59
Tabla 6.1 Matriz de evaluación de factores externos ................................................... 62
Tabla 6.2 Matriz de evaluación de factores internos ................................................... 63
Tabla 6.3. Estrategias FODA ....................................................................................... 65
Tabla 7.1 Tipos de cambio según canal ....................................................................... 70
Tabla 7.2. Tipo de cambio promedio ........................................................................... 72
Tabla 7.3. Comparación de ahorros en canales ............................................................ 72
Tabla 8.1 Proveedores de intercambio de monedas ..................................................... 84
Tabla 8.2 SAB’s sin mesa de dinero en bancos propios .............................................. 85
Tabla 8.3 Principal empresa de transferencia de dinero en el mercado ....................... 86
Tabla 8.4 Principales Cajas Municipales del país ........................................................ 86
Tabla 8.5 Bancos menores que nos brindarán precios de intercambio ........................ 87
Tabla 8.6 Empresas con facturación entre S/. 1millon y S/. 6 millones ...................... 88
xi
Tabla 8.7 Spread casas de cambios digitales ............................................................... 94
Tabla 10.1 Presupuesto servicios tecnológicos .......................................................... 126
Tabla 11.1 Matriz de riesgos ...................................................................................... 131
Tabla 11.2 Matriz de gestión de riesgos .................................................................... 133
Tabla 12.1 Características de las empresas ................................................................ 135
Tabla 12.2 Personal y sueldos mensuales de los empleados...................................... 138
Tabla 13.1 Escenarios de demanda ............................................................................ 140
Tabla 13.2 Ingresos escenario pesimista .................................................................... 142
Tabla13. 3 Ingresos escenario conservador ............................................................... 143
Tabla 13.4 Ingresos escenario conservador ............................................................... 143
Tabla 13.5 Inversión pre operativa ............................................................................ 144
Tabla 13.6 Margen de contribución ........................................................................... 146
Tabla 13.7 Gastos generales de operación (Escenario pesimista) ............................. 146
Tabla 13.8 Gastos generales de operación (Escenario moderado)............................. 147
Tabla 13.9 Gastos generales de operación (escenario optimista) .............................. 147
Tabla 13.10 Gastos de personal ................................................................................. 148
Tabla 13.11Valor esperado por usuario ..................................................................... 149
Tabla 13.12 Valor Anual Neto (VAN) en diferentes escenarios ............................... 150
Tabla 13.13 Flujo de caja para escenario pesimista ................................................... 151
Tabla 13.14 Flujo de caja para escenario conservador .............................................. 152
Tabla 13.15 Flujo de caja para escenario optimista ................................................... 153
Tabla 13.16 Análisis de sensibilidad con liquidación del negocio ............................ 155
Tabla 13.17 Análisis de sensibilidad sin liquidación del negocio ............................. 155
Tabla13.18 Análisis de sensibilidad por usuario ....................................................... 156
xii
Tabla 13.19 Punto de equilibrio ................................................................................. 157
Tabla 13.20 Montos negociados por los bancos 2017 ............................................... 157
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 Sistema financiero/intermediación directo ................................................. 19
Figura 3.2 Sistema financiero/intermediación directo ................................................. 19
Figura 3.3 Esquema del fideicomiso ............................................................................ 25
Figura 4.1 Variación del crecimiento 2017 - 2018 ...................................................... 34
Figura 4.2 Variación del dólar americano 2002-2017 ................................................. 34
Figura 5.1 Sector empresarial del público objetivo ..................................................... 42
Figura 5.2 Lugares frecuentes en las operaciones de intercambio de divisas del público
objetivo ........................................................................................................................ 42
Figura 5.3 Nivel de satisfacción con los bancos .......................................................... 45
Figura 5.4 Nivel de satisfacción con casas de cambio ................................................. 45
Figura 5.5 Nivel de satisfacción con cambistas de la calle .......................................... 46
Figura 5.6. Nivel de satisfacción con cajas municipales.............................................. 47
Figura 5.7 Nivel de satisfacción del precio .................................................................. 47
Figura 5.8 Nivel de satisfacción de la seguridad ......................................................... 48
Figura 5.9 Nivel de satisfacción de la rapidez ............................................................. 49
Figura 5.10 Nivel de satisfacción de la confianza ....................................................... 49
Figura 5.11 Nivel de satisfacción con el sector de cambio de monedas ...................... 50
Figura 5.12 Motivos de la satisfacción con el sector de cambio de monedas ............. 50
Figura 5.13 Operaciones de intercambio de divisas a través de medios digitales ....... 51
Figura 5.14 Atributos influyentes en el proceso de selección de operaciones de

intercambio de divisas .................................................................................................. 52
Figura 5.15 Nivel de agrado de GoDivisa.................................................................... 53
Figura 5.16 Evaluación del concepto GoDivisa........................................................... 53
Figura 5.17. Nivel de importancia de los atributos de GoDivisa ................................. 54
xiv
Figura 5.18. Intención de uso de la plataforma GoDivisa .......................................... 55
Figura 6.1 Análisis CANVAS ...................................................................................... 66
Figura 7.1 Logotipo de la plataforma........................................................................... 68

intercambio de divisas .................................................................................................. 69
Figura 7.3 Registro del cliente en la plataforma de GoDivisa y cruce de información

con el fiduciario ........................................................................................................... 74
Figura 7.4 Vista operación de subasta online .............................................................. 77
Figura 7.5 Confirmación de la operación .................................................................... 77
Figura 7.6 Vista Tipo de cambio promedio ................................................................. 78
Figura 7.7 Instrucción de la operación ......................................................................... 79
Figura 7.8 Prototipo página web .................................................................................. 80
Figura 8.1 Logo de GoDivisa....................................................................................... 88
Figura 8.2 Ciclo de vida de GoDivisa, etapa de introducción ..................................... 89
Figura 8.3 Determinación del spread de cambio interbancario según segmento ........ 93
Figura 8.4 Determinación del spread de cambio en las casas de cambio y cambistas. 93
Figura 8.5 Estrategia digital y de LayOut de la empresa digital Kambista ................. 96
Figura 8.6 Propuesta de pantalla de registro de GoDivisa ........................................... 96
Figura 9.1 Diagrama de procesos general para GoDivisa .......................................... 102
Figura 9.2 Proceso de subasta online ......................................................................... 103
Figura 9.3 Proceso de intercambio a tipo de cambio promedio de mercado ............. 104
Figura 9.4 Flujograma de registro y evaluación de clientes ...................................... 105
Figura 9.5 Flujograma del proceso subasta online..................................................... 109
Figura 9.6 Proceso de conciliaciones bancarias ......................................................... 113
Figura 9.7 Perspectiva de registro de cliente ............................................................. 114
xv
Figura 9.8 Proceso del fideicomiso GoDivisa ........................................................... 117
Figura 10.1 Esquema plataforma tecnológica ............................................................ 120
Figura 10.2 Esquema de seguridad de la plataforma ................................................. 121
Figura 10.3 Base de datos relacional ......................................................................... 121
Figura 10.4 Vista de despliegue plataforma .............................................................. 122
Figura 10.5 Vista lógica de la plataforma .................................................................. 123
Figura 10.6 Arquitectura del sistema ......................................................................... 124
Figura 10.7 Arquitectura del sistema ......................................................................... 126
xvi
PERFILES DE LOS AUTORES
DANIEL ARANA MEZA
Egresado del MBA con especialización en Finanzas Corporativas, Ingeniero Industrial

y diplomado en Inversiones, con amplia experiencia comercial en empresas líderes del
sistema financiero. Líder, formador y gestor de equipos comerciales con alto
rendimiento y compromiso, diseño de estrategias comerciales para alcanzar objetivos
retadores, negociador y buscador permanente de nuevas oportunidades de negocio.
Reconocida calidad en atención a clientes. Comunicación a todo nivel.
FORMACIÒN:
2016 – 2018 Escuela de Administración de Negocios - ESAN

Maestro en Administración
2003 – 2010 Universidad de Lima, Facultad de Ingeniería

Ingeniero Industrial
2008 – 2009 Universidad de Lima, Facultad de Ingeniería

Certificado en evaluación económica y financiera
Certificado en Racionalización del trabajo
1993 - 1994 Universidad de Chile, Facultad de Ingeniería Civil

Plan Común (Ingeniería Civil Mecánica)
EXPERIENCIA:
2013 – Marzo 2018 SURA PERU – FONDOS SURA y SEGUROS SURA,

Rediseñar el plan estratégico y comercial de la red de
canales de terceros para FONDOS MUTUOS y BANCA
SEGUROS Incrementar la producción y aumento en el
AUM de los canales de distribución de terceros.
Incrementar los contratos de distribución con canales,
identificando la necesidad de los mismos y el perfil del
cliente.
Abril 2013 – 2013 BANCO DE CRÉDITO – BCP, Definir el proceso de

venta de Ahorros, Cuentas a Plazo, Certificados de
depósitos bancarios y Fondos Mutuos. Encargado de la
capacitación y estrategia de contacto para los potenciales
xvii
clientes target por medio de leads y referidos, Incluyendo
las bancas Enalta y Privada.
2011 – Marzo 2013 INTERBANK, Banco Internacional del Perú,

Gestionar y asegurar el cumplimiento del modelo de
ventas del programa Cuenta Sueldo del Interbank,
liderando un equipo de 16 asesores Premium de captación
Planillas y Multiproducto. Gestionar desde un inicio, la
implementación y activación del servicio de pagos en las
empresas afiliadas a las planillas de Interbank, liderando
al equipo de 4 asesores empresas y coordinando con ellos
los comités de gerencia con las bancas corporativas e
institucionales.
Octubre 2005 – 2011 INTERFONDOS SAF SAC, Contacto, presentación de

los productos, asesoramiento y captación de nuevos
clientes con el fin que inviertan sus excedentes en los
diferentes tipos de Fondos Mutuos de Interbank.
Incrementar el saldo promedio mensual de la cartera de
clientes asignada, mediante un seguimiento constante y
metódico a través de diversos reportes financieros y
visitas personales a todos los partícipes (naturales y
jurídicos). Seguimiento y capacitación en la red de tiendas
IB.
2004 – Septiembre 2005 INTERBANK, Banco Internacional del Perú,

Elaboración, revisión, validación y entrega oportuna de
las nóminas de pagos para la cobranza mensual de los
trabajadores activos y cesantes con créditos vigentes de
las empresas que mantienen convenios crediticios con
Interbank. Presentación de cuadros detallados de
morosidad en porcentajes y montos, así como precisar
cuáles son los motivos causantes y los planes de acción
que tomar para contrarrestar la misma, elaborando
reportes la vicepresidencia de banca personal. Mantener e
incentivar las relaciones interpersonales con los jefes de
planillas de cada institución para afianzar nuestra posición
de proveedores de créditos personales por convenios.
2001 – Febrero 2004 INTERBANK, Banco Internacional del Perú,

Desarrollo y asesoramiento de todas transacciones
financieras de los clientes. Manejo y difusión de la venta
de los diferentes productos bancarios y financieros en las
sucursales ubicadas dentro de las tiendas E. Wong de San
Borja, Camacho, Chacarilla y la Planicie. Captar nuevos
clientes y crear estrategias de captación de prospectos por
medio de promociones de los productos del pasivo.
xviii
MANFRED PHILIPH CARRERA AMAYA
Abogado de la Universidad San Martin de Porres. Con experiencia profesional en el

sector público y privado en temas relacionados a Gestión Pública, Derecho
Administrativo y Derecho Educativo. Persona responsable, amable, competente, y con
alta capacidad de poder trabajar tanto en equipo como de manera individual. Facilidad
de aprendizaje y adaptación, siempre orientado a las personas y resultados, con
iniciativa, liderazgo, empatía y actitud proactiva.
FORMACIÓN:
2016-2018 Escuela de Administración de Negocios para

Graduados ESAN
Magister con mención en Dirección General
2013 Universidad San Martin de Porres

Abogado
2007 – 2012 Universidad San Martín de Porres

Bachiller en Derecho
EXPERIENCIA:
2017 – 2018 Ministerio de Educación, El Ministerio de Educación es

el órgano rector de las políticas educativas nacionales y
ejerce su rectoría a través de una coordinación y
articulación intergubernamental con los Gobiernos
Regionales y Locales, propiciando mecanismos de
diálogo y participación.
Noviembre 2017 a la fecha Asesor legal en la Dirección de Gestión de Institutos

de Educación Superior – (DIGEST) en los
procedimientos administrativos, competencia desleal y
procesos contenciosos administrativos. Asistencia legal
en la revisión de informes referidos a la evaluación de
expedientes presentados por los Institutos de Educación
Superior (IES) en el marco del procedimiento de
licenciamiento, así como en la propuesta de respuestas a
consultas sobre la aplicación de la Ley N° 30512, Ley de
Institutos y Escuelas de Educación Superior y de la
Carrera Pública de sus Docentes y su reglamento.
xix
Abril 2017 a Enero 2017 Abogado en la Procuraduría Pública del Ministerio de
Educación, responsable de Coordinar la implementación
de la Ley de la Reforma Magisterial en las provincias de
Tumbes, Piura, Cajamarca y Tacna, lo que implica
reuniones con autoridades de los gobiernos regionales y
corte superiores de Justicia.
2013-2015 Rivera y Carmelino Abogados, es una prestigiosa firma

de abogados, que tiene una amplia y reconocida práctica
manejando asuntos vinculados a las distintas ramas del
Derecho. Brindando a sus clientes asesoría integral en
todas las materias vinculadas al desarrollo de sus
proyectos personales y empresariales, contando con
especialistas en el Derecho Civil, de la Construcción,
Registral, Arbitral, Penal, Laboral, Societario,
Constitucional y demás ramas del derecho que nos
permite solucionar los requerimientos de nuestros muy
prestigiosos clientes.
Octubre 2013 a Marzo 2015 Abogado Junior, encargado de participar en la

absolución de consultas y estrategias de defensa y
actuaciones judiciales en materia del Derecho
Administrativo, Civil, Penal y Constitucional.
xx
MANUEL MARULL MAITA
Egresado del MBA con especialización en Finanzas Corporativas, graduado en la

carrera de Negocios Internacionales (Australia) con estudios universitarios en Australia,
China y Perú. Nivel avanzado de alemán e inglés. Organizado, con capacidad de
resolver problemas y capacidad de trabajo en equipo.
FORMACIÒN:

2007 – 2008 Griffith University - Australia

Egresado en Negocios Internacionales
2004 – 2006 Universidad del Pacífico

Estudios en Administración de Empresas
EXPERIENCIA:
2017 – Marzo 2018 Siemens SAC, Analista Comercial Financiero de

Contratos de Mantenimiento de Largo Plazo (LTP) de
Plantas Generadoras de Energía.
2013 – Marzo 2017 Siemens SAC, Analista Comercial Financiero del área de
Proyectos (EPC) de Transmisión de Energía.
2012 – Octubre 2013 Siemens SAC, Coordinador Comercial del Proyecto de

Generación de Energía ¨Santo Domingo de los Olleros¨.
2011 – Julio 2012 Siemens SAC, Coordinador Comercial del área de

Productos de Alta Tensión.
xxi
JOSÉ LUIS REYES
Planificador estratégico y gestor financiero en empresas líderes de la industria de

consumo masivo y telecomunicaciones, del mercado nacional e internacional.
Experiencia en finanzas, marketing y proyectos estándar PMI. Líder gestor del cambio.
Licenciado en Finanzas y Administración. Inglés nivel avanzado.
FORMACIÒN:
2015 PM CERTIFICA
Diplomado en Gestión de Proyectos PMI
2007 UNIVERSIDAD UPC

PADE Finanzas
1999 – 2004 UNIVERSIDAD UPC

Licenciado en Finanzas y Administración
EXPERIENCIA:
2014 – 2016 ENTEL PERÚ S.A.
Jefe de Proyectos de Redes, Gestor de proyectos en
PMO “Ownership” desplegando redes de
telecomunicaciones 2G, 3G y 4G, a nivel nacional, bajo
estándar PMI. Líder de 7 Project Manager: Implementar
y estandarizar los procesos de gestión de proyectos,
incremento de 3MM en la base de suscriptores, creciendo
6 puntos de participación de mercado, con tecnología 2G,
3G y 4G, con inversión de US$ 90MM, mediante la.
Ampliación de la cobertura, capacidad y disponibilidad,
con una inversión de US$ 32MM. Implementación de
plataformas de gestión, voz y datos, en las centrales de
conmutación, con una inversión de US$ 8MM, lo que
permitió la prestación de servicios con tecnologías de
última generación.
2007 – 2014 NEXTEL PERÚ S.A.

Jefe de Control de Gestión, Implementar procesos de
planificación, control de gestión y vendor management,
ampliando el alcance de los proyectos de inversión en
20% y ahorrando 7% en gastos operativos. Liderazgo en
xxii
la negociación y sustentación de modelos de negocios,
permitiendo la aprobación de inversión en proyectos de
renovación tecnológica, ampliando cobertura, mejorando
la calidad del servicio, e iniciativas de ahorro. Desarrollo
del modelo de costos de los servicios de voz y datos, que
permitió sustentar ante OSIPTEL, la reducción de cargos
de interconexión entre operadores, generando ahorros de
US$ 20MM, obteniendo el reconocimiento “Círculo de
Excelencia”, Barcelona, España. Implementación y
ejecución de los procesos financieros y calidad de
servicios, en el Outsourcing e Insourcing con Nokia
Siemens Network, por US$ 40MM, obteniendo la
transición de las operaciones en tiempo establecido por la
casa matriz.
2004 – 2007 EMPRESA EDITORA EL COMERCIO S.A.

Analista de Proyectos y Responsable de los Procesos
Financieros, Implementar procesos de planificación y
gestión financiera, crecimiento el EBITDA en 4 puntos
promedio al año. Liderazgo en la negociación y
sustentación de modelos de negocios que permitieron la
aprobación de presupuestos de inversión, dándole
continuidad al crecimiento de los negocios y lanzamiento
de nuevos productos. Implementación del modelo de
negocio financiero, expandiendo la operación al norte del
país, creciendo 4 puntos en participación de mercado y 5
puntos de EBITDA. Restructuración de los términos
financieros en la contratación de los servicios de
impresión, en la expansión de las operaciones al sur del
país, permitiendo. Restructuración del modelo de negocio
de los productos Trome y Perú.21, incorporando encartes,
medios digitales y suplementos comerciales, creciendo 2
puntos en ingresos y 1% en rentabilidad.
2002 – 2004 KINGS IMPORT ENTERPRISE S.A.

Jefe de Planificación Comercial, Planificación
estratégica y gestión comercial de productos industriales
de procedencia italiana, china y taiwanesa, estrategias de
segmentación, distribución y precio: Liderazgo en la
nueva estrategia del negocio, ampliando 6 líneas de
productos y 60% los canales de distribución. Crecimiento
de las ventas en 150% y el EBITDA en 180%, ampliando
márgenes de contribución en 15%, a través de
negociación con fabricantes. Optimizar los procesos de
planificación comercial, reduciendo los gastos financieros
en 25% y de inventario en 40%, lo que incrementó la
rentabilidad en 15 puntos.
xxiii
FELISMER VÍLCHEZ CRUZADO
Egresado del MBA con especialización en Dirección avanzada de proyectos, Máster en
Prevención de Riesgos Laborales, Líder de HSEQ, meticuloso, emprendedor de tareas
complejas, cumpliendo metas y objetivos; capacidad para dirigir equipos de trabajo con
alto sentido de planificación y pro actividad; más de 16 años de experiencia en empresas
trasnacionales de los sectores hidrocarburos, electricidad, construcción e industrial.
FORMACIÒN:
2009 – 2011 Universidad de León, España

Master en Prevención de Riesgos Laborales
1998 – 2002 Universidad Nacional de Trujillo

Ingeniero Industrial
EXPERIENCIA:
2017 – Hoy TECNOLÓGICA DE ALIMENTOS SA, Empresa del
Grupo BRECA, líder mundial del sector industrial
pesquero, con más de 3500 empleados, opera en todo el
litoral peruano con 48 barcos, 12 plantas y 01 astillero;
sus productos como harina y aceite de pescado, aceite
refinado, conservas, entre otros, son exportados a
diferentes partes del mundo.
Mayo 2017 – Hoy Jefe SSOMA, liderar la gestión SSOMA, estableciendo

las políticas y procedimientos SSOMA; elaborar y
asegurar la ejecución del programa anual, así como los
indicadores y objetivos SSOMA; verificar el
cumplimiento de las obligaciones jurídicas en materia
SSOMA; liderar la investigación de los incidentes
laborales; elaborar y ejecutar el presupuesto anual
SSOMA; administrar al equipo SSOMA; otros asociados
al cargo.
2015 – Hoy P&M SUPORT SRL / ÉXITO TOTAL SRL, Empresas

de servicios de consultorías en gestión de calidad, medio
ambiente, seguridad y salud en el trabajo para los sectores
electricidad, hidrocarburos, construcción, minería e
industrial.
xxiv
Mayo 2015 – Hoy Consultor Líder de HSEQ, liderar los servicios de
implementación y certificación de ISO 9001:2008, ISO
14001:2004 y OHSAS 1800:2007, contratados por los
diferentes clientes; diseñar los estudios y diagnósticos de
HSE; desarrollar los estudios de riesgos y planes de
contingencia; ejecutar los programas de capacitación y
entrenamiento contratados por los clientes; efectuar las
auditorías e inspecciones de HSEQ; elaborar las
propuestas técnica-económica para los servicios de
HSEQ; otras asociadas al cargo.
2010 – 2015 CONTUGAS SAC, Concesionaria del sistema de

transporte, distribución y comercialización de gas natural
por red de ductos en el departamento de Ica; pertenece al
Grupo Energía de Bogotá, grupo energético líder en
Colombia y uno de los más importantes de Latinoamérica
con más de $492 MM en utilidades consolidadas.
Agosto 2010 - mayo2015 Sub Gerente de HSEQ, elaborar las políticas SIG,
establecer los objetivos e indicadores de HSEQ y verificar
su cumplimiento; desarrollar y ejecutar los planes y
programas anuales de HSEQ; establecer los
procedimientos, instructivos, manuales y reglamentos del
SGI; auditar, verificar y asegurar el cumplimiento de las
normas legales y demás compromisos de HSEQ (Contrato
BOOT, Estudio de Impacto Ambiental, Estudio de
Riesgos, Plan de Contingencias, CAF, entre otros); liderar
el Comité de SST; administrar al equipo de HSEQ; otras
asociados al cargo.
2009 – 2010 HMV INGENIEROS SRL, Cuenta con más de 50 años

de experiencia en el mercado colombiano, ha desarrollado
proyectos de energía eléctrica, aguas y saneamiento
básico, petróleo y gas. Socio estratégico del Grupo ISA
para el gerenciamiento de los proyectos Perú Centro en
500KV.
Junio 2009 - agosto 2010 Coordinador de HSE, elaborar e implementar los

programas de HSE; verificar y asegurar el cumplimiento
de los compromisos asumidos en el EIA y PMA; auditar,
verificar y asegurar el cumplimiento de la legislación
vigente; elaborar los reportes de incidentes de HSE;
verificar y asegurar la implementación de las acciones
correctivas y preventivas de HSE; realizar las
capacitaciones de HSE; realizar las auditorías e
inspecciones de HSE; elaborar, consolidar y remitir al
cliente (ISA) los reportes e informes de HSE. Adecuar e
implementar el sistema integrado de gestión (ISO
9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007).
xxv
2009 CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA,
Empresa líder en la industria siderúrgica, dedicada la
producción de acero para las diferentes industrias a
nivel nacional e internacional.
Febrero 2009 - mayo 2009 Supervisor de Seguridad y Salud Ocupacional,

implementar el sistema de gestión en seguridad y salud
ocupacional (OHSAS 18001:2007); auditar, verificar y
asegurar el cumplimiento de la legislación vigente,
estándares y procedimientos de trabajo seguro; elaborar
los reportes de accidentes e incidentes de trabajo; realizar
las capacitaciones de seguridad y salud ocupacional al
personal propio y contratista; actualizar el análisis de
riesgo en toda la empresa; elaborar la estadística mensual
de SSO; asesorar a los sub comités de seguridad de las
diferentes plantas.
2007 – 2009 BUREAU VERITAS DEL PERÚ SA, está presente en

150 países, prevé servicios de evaluación de conformidad,
certificación, consultoría técnica y capacitación en las
áreas de calidad, seguridad, salud, medio ambiente y
responsabilidad social. Celebró un contrato con
Pluspetrol Norte para supervisión integral en los lotes 8 y
1AB.
Julio 2007 - enero 2009 Coordinador de EHS, liderar la gestión EHS mediante
el soporte técnico y administrativo; auditar, verificar y
asegurar el cumplimiento de la legislación vigente,
políticas, estándares, procedimientos de trabajo, EIA,
PMA, planes de contingencias, PAAS y otras directivas
establecidas por Pluspetrol Norte; elaborar los reportes
incidentes de EHS; elaborar los programas, coordinar, y/o
ejecutar las capacitaciones de EHS para personal propio y
contratistas; elaborar, ejecutar y verificar el cumplimiento
de los programas de auditorías STOP e inspecciones de
EHS; elaborar la estadística de HSE, remitir al cliente los
informes de la gestión mensual; implementar el SGS&SO
(OHSAS 18001) en el área; administrar en campo el
contrato del servicio de inspección EHS.
xxvi
RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto busca desarrollar una plataforma digital que permita a las pequeñas
empresas del Perú con necesidades de cambio de moneda en soles y dólares acceder a
tasas competitivas, a fin de conectarse con otras empresas similares para intercambiar
divisas sin ningún intermediario. Asimismo, se apunta a que tengan la posibilidad de
contactar en línea con proveedores de cambio de monedas para subastarlas.
La misión del modelo de negocio GoDivisa es ser un canal para conectar a los
agentes del mercado de cambio de monedas en una sola plataforma. En un principio se
tratará de pequeñas empresas y proveedores de cambio de moneda, para permitir que
interactúen, pacten operaciones y logren beneficios económicos superiores a los que
obtienen en el sistema bancario, e inclusive mejores a los que ofrecen las casas de
cambio, cobrando una comisión marginal competitiva para el mercado, pero que se
dinamiza en un negocio atractivo con el volumen de transacciones.
Si buscamos entrar en perspectiva, habría que preguntarnos de qué tamaño es la

industria de cambios de monedas. Durante 2017, se transaccionó en el Perú un estimado
de US$ 140 mil millones a través del sistema bancario y paralelo, siendo este último
solo el 2% del total del mercado, según información proporcionada por el Banco Central
de Reserva (BCR) y a Unidad de Inteligencia Financiera (UIF).
En esta industria las pequeñas empresas tienen ciertas limitaciones para acceder a
tasas competitivas a través de los bancos, debido a la falta accesibilidad a sus mesas de
negociación, situación que los obliga a buscar mejores ofertas en el mercado paralelo.
Según el estudio de mercado realizado a 200 pequeñas empresas, el 67% indicó que
realiza sus operaciones a través del sistema bancario tradicional, y de estas el 80% se
encuentra insatisfecho con los precios a los que acceden, lo cual configura una cifra
bastante desconcertante.
Asimismo, el mercado paralelo de casas de cambio ha logrado copar un espacio

dentro del sector, principalmente porque cuentan con menores costos de infraestructura,
lo cual los configura como una opción rentable para muchas empresas. El estudio que
se realizó a estas mismas 200 empresas sugiere que el 27% de ellas usa este canal como
1
medio de cambio, mientras que el 87% se encuentra satisfecho con el precio, además de
que han desarrollado un vínculo de confianza y seguridad hacia ellas.
De otro lado, la aparición de empresas fintech en el mercado de cambio de monedas

no ha sido la solución para reducir los precios del sistema bancario, dado que su
propuesta en términos de precios ha sido colocarse en un punto intermedio entre el
mercado paralelo y el sistema bancario, ofreciendo solo comodidad y seguridad en el
traslado de dinero. Mientras que por un lado los bancos ofrecen spreads promedio de
500 puntos entre la compra y venta, las casas de cambio lo hacen por 200 puntos y las
casas de cambio online por un promedio de 350 puntos.
Con el fin de determinar el comportamiento del spread y su volatilidad se realizó

un análisis estadístico de la muestra desde el 27 de marzo al 24 de abril de este año, en
los segmentos interbancario, bancario e informal y se determinó que son estables,
determinando varianzas de 0 para los tres canales.
¿Cómo lograr dinamizar la industria en un contexto como este? ¿Cómo hacer que
las pequeñas empresas puedan acceder a tasas más competitivas? Para abordar estas
preguntas, se realizó un estudio de mercado a 200 pequeñas empresas que apreciaron la
idea de tener en el mercado una plataforma digital que les permita tener mejores tasas.
Además, el estudio de mercado permitió concluir que el 5% de las empresas

encuestadas definitivamente utilizarían una plataforma para el cambio de divisas, y que
un 78% estaría dispuesto a probarla. A ello, se suman las entrevistas a expertos que han
permitido corregir y prever aspectos operativos sobre cómo plantear el plan de negocio.
El presente plan de negocios también contiene un análisis del entorno, desarrolla el

plan estratégico y la propia propuesta de negocio. Posteriormente, se plantea un plan de
marketing, de operaciones y arquitectura tecnológica, así como de recursos humanos y
organizacionales, para guiar la propuesta de negocio hacia el éxito.
Posteriormente se concluye con el análisis financiero en un escenario conservador.

El proyecto se hace rentable al tener un market share de 3,852 pequeñas empresas
operando en la plataforma con un VAN de US$ 2,041 millones, a una tasa de descuento
de 25% anual, en tres años de operación.
2
Es muy importante precisar que al tercer año de vida del proyecto el VAN alcanza
un valor de aproximado de US$ 12,293 millones lo cual equivale al valor de los flujos
futuros que generan los 3,857 usuarios por la utilización de la plataforma digital.
3
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
En el presente plan de negocio se justifican los beneficios de implementar la

plataforma digital denominada GoDivisa para permitir a las pequeñas empresas del
Perú, con necesidades de cambio de moneda soles y dólares, acceder a través de un canal
B2B digital a tasas competitivas, al conectarse con empresas como ellas para
intercambiar divisas sin ningún intermediario. Asimismo, se apunta a que tengan la
posibilidad de contactar en línea con proveedores de cambio de monedas para
subastarlas.
1.1. Antecedentes
La principal moneda extranjera que se negocia en el país es el dólar americano,

seguida del euro, ambas se transaccionan a través del sistema financiero y el mercado
paralelo de cambio de divisas.
Para entender el mercado de intercambio de monedas en el Perú se describirá a los

participantes, así como también cómo funciona el mercado, su tamaño, y cuáles son las
ventajas y desventajas para el público objetivo que se pretende abordar.
Participantes
El mercado de divisas en el país está compuesto por los proveedores de cambio de

monedas del sistema bancario, el mercado paralelo, empresas y personas con
necesidades de cambio de moneda.
El sistema bancario está compuesto por dieciséis bancos. Según ASBANC, cuatro
de ellos (Banco de Crédito del Perú, Banco BBVA Continental, Interbank, Scotiabank)
tienen más del 90% de participación de mercado. Esto es considerado un mercado
oligopólico con altos costos para los usuarios, pero a la vez ofrece seguridad tecnológica
y financiera.
Por otro lado, en el mercado existen otros proveedores de cambio de monedas que
no tienen la dimensión de los grandes bancos, tales como las casas de cambio, las
sociedades agentes de bolsa, las cajas municipales, las financieras, entre otros
registrados para realizar operaciones de cambio de monedas.
4
Hoy en día y gracias a la tecnología, el mercado paralelo y principalmente las casas
de cambio están dando un salto a las operaciones digitales. De esta forma, empresas de
cambio digitales como Rextie, Kambista, T-Cambio, Chasqui Dólar, Aquanto, entre
otras, están permitiendo a las pequeñas empresas y personas naturales operar a tasas
cercanas a las casas de cambio físicas.
Las empresas con necesidades de cambio de moneda están vinculadas directa e

indirectamente a los sectores de comercio exterior, construcción, turismo y servicios
financieros que tienen operaciones en moneda extranjera. Asimismo, las personas que
reciben remesas de familiares de otros países también tienen estas necesidades de
intercambio.
Cómo funciona el mercado
Los tipos de cambio base son establecidos a través del mercado interbancario
exclusivo de primer piso, donde interactúan los bancos grandes: banco de crédito del
Perú (BCP), banco Continental BBV, banco Interbank, banco Scotiabank y BanBIf y el
Estado a través del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Estos negocian
directamente a través del sistema electrónico denominado DATATEC; empresa
dedicada a brindar una plataforma de negociación de instrumentos financieros, la cual
es utilizada en los departamentos de tesorería de instituciones financieras e
inversionistas institucionales nacionales y extranjeros, en horario establecido (de lunes
a viernes, de 09:00 a 13:00 horas), determinando el tipo de cambio interbancario.
Una vez establecidos los precios interbancarios y publicados por el BCRP, todos
los proveedores de cambio de monedas que realizan operaciones de compra y venta de
monedas definen los spreads; definido por la diferencia del tipo de cambio de venta y
de compra, de acuerdo a la percepción de riesgo por las fluctuaciones u oscilaciones del
tipo de cambio y los costos asociados.
Posteriormente, por la tarde, cuando el mercado interbancario está cerrado, y debido

a la incertidumbre producto de las oscilaciones del tipo de cambio, los spreads de los
bancos se amplían para darle cobertura al riesgo de exposición de la volatilidad del
precio, haciendo más competitivo al mercado paralelo, el cual mantiene sus márgenes
pues toma como referencia la última publicación del BCRP.
5
Los agentes del sistema paralelo (las pequeñas empresas y personas) no tienen
acceso directo al mercado interbancario de primer piso, dado que no manejan líneas de
crédito especiales con los grandes bancos para operaciones de cambio de monedas.
El mercado paralelo ofrece a los usuarios finales mejores tasas que los bancos,
debido a sus menores costos de operación, estructura y organización, pero cuentan con
menor cobertura y nivel de seguridad a comparación del que ofrece el sistema bancario
tradicional.
Para tener una visibilidad de los precios en este sector, el mercado paralelo maneja
spreads promedio de 200 puntos (Un punto equivale a S/. 0.001, por lo tanto 200 puntos
equivalen a S/. 0.20.) por dólar, pudiendo llegar hasta los 150 puntos por volúmenes
grandes. Por otro lado, los portales de los bancos ofrecen desde 400 a 600 puntos,
mientras que las casas de cambio virtuales (fintech), según los portales webs visitados,
ofrecen spreads desde 250 a 400 puntos.
Finalmente para tener un representatividad de como fluctúan los spreads en cada

segmento se realizó una análisis de variabilidad explicado en la tabla 1.1 , determinando
de una muestra estadística desde el 27 de marzo al 27 de abril de este año, sobre
información de las tasas publicadas por el BCRP, demostrando que la variabilidad de
los spreads de los segmentos interbancario, bancario e informal se mantienen estables
sobre los promedios señalados para un determinado volumen de negociación
importantes determinado para empresas grandes a los que no acceden las pequeñas
empresas:
Tabla 1.1 Análisis de variabilidad del Spread

Estadístico Spread Interbancario Bancario Informal
Promedio 0.0013 0.0022 0.0014
Varianza 0.0000 0.0000 0.0000
Desviación Estándar 0.0004 0.0012 0.0004
Mediana 0.0012 0.0020 0.0013
Moda 0.0010 0.0020 0.0013
Fuente: Banco Central de Reserva (BCRP)
6
Como se aprecia, la varianza para los tres canales es cero, las desviaciones
estándares son bajas en relación al promedio, la mediana y la moda están bien
aproximadas al promedio, lo cual concluye que los canales mantienen constantes sus
spreads.
Tamaño de mercado
El mercado FOREX o mercado de divisas es el más líquido que existe en el sector

financiero, debido al corto tiempo que dura una operación de compra o venta, a los
volúmenes de negociación y al número de participantes.
Según datos oficiales del BCRP, para tener en cuenta el volumen de este mercado
se negociaron US$139,576 millones de transacciones en el mercado spot (operaciones
de cambio que se liquidan el mismo día de la operación) a través del sistema bancario
durante el año 2017. Esto es 14% más de lo operado en el 2016. Ello representa
alrededor del 70% del Producto Bruto Interno (PBI) registrado en dicho periodo. Según
INEI, el PBI de 2017 fue de alrededor de 200 mil millones de dólares.
Oportunidades y desventajas para las pequeñas empresas
En el país existen alrededor de 2 millones de empresas, de las cuales

aproximadamente el 99% son PYMES y mueven el 80% de la fuerza laboral, además
de representar alrededor el 40% del PBI (Fuente: Agencia Peruana de Noticias, 11 de
marzo de 2017). Estas empresas no tienen acceso tecnológico a las mesas de dinero de
los bancos, por lo que no disponen de tasas competitivas para la eficiencia de sus
economías.
Según el estudio de mercado desarrollado para este plan de negocio, las pequeñas
empresas transaccionan en promedio US$ 39 mil mensuales en operaciones de cambio
de monedas, con un promedio de 4 operaciones al mes, que equivale a aproximadamente
US$ 10 mil por operación, monto que los deja fuera del alcance de negociación con el
sector bancario.
Por ello las pequeñas empresas deben hacer muchos esfuerzos para acceder a
oportunidades de precio en el sistema bancario. Mientras, en el mercado paralelo se
7
encuentran mejores precios, pero con limitaciones de seguridad financiera y
tecnológica, a diferencia de lo que ofrece el primero.
Por otro lado, la seguridad en el Perú es un mal cada vez mayor. El país encabeza
el ranking en tasa delincuencial en América Latina con el 30.6% (Fuente: Diario El
Comercio, 2015). Solo en 2017 se registraron 21 asaltos y robos a bancos y financieras
en Lima y Callao (Fuente: Diario El Comercio, 2018). Esta situación ha obligado a la
población a tomar precauciones para realizar operaciones bancarias, como el uso de
cheques de gerencia, aplicaciones móviles, etc.
En conclusión, se aprecia que el actual esquema del sector divisas en el país no

permite a las pequeñas empresas acceder a tasas competitivas, como sí lo hacen las
empresas corporativas, a pesar de las dificultades tecnológicas de accesibilidad para
interactuar con los participantes del mercado, pues cuentan con la seguridad financiera
y tecnológica para gestionar sus operaciones.
Se ha analizado cómo interactúan los usuarios a través de las casas de cambio

digitales con su regulación y las plataformas de los bancos. En el primer caso, solo
Cambista Online conecta a usuarios finales con casas de cambio; sin embargo, estos
agentes no interactúan con los usuarios, son tipos de cambio expuestos a modo de
pizarra, en donde el usuario opera eligiendo la mejor tasa, y no compiten aún con las
casas de cambio física.
¿Cómo lograr que estas empresas logren tasas competitivas? Para tal fin, el modelo
de negocio planteado tiene como aliado a la tecnología, así como a mecanismos
financieros como fideicomisos de administración de flujos y un sistema que permita a
los participantes interactuar y concretar operaciones de intercambio de monedas a un
mejor precio y de manera rápida y segura.
1.1.1. Objetivo general
La tesis tiene como objetivo general demostrar la viabilidad comercial y financiera

de implementar una plataforma digital transaccional de cambio de monedas, que
funciona como un canal que permita a las pequeñas empresas del Perú (que tengan
necesidades de cambio de moneda soles y dólares) acceder a tasas competitivas al
8
conectarse con otras empresas afines para intercambiar divisas sin ningún intermediario
y, como ya se mencionó, subastar en línea sus monedas con proveedores de cambio de
monedas más competitivas del mercado.
1.1.2. Objetivos específicos
 Conocer e identificar los problemas del mercado de intercambio de divisas en el

país.
 Identificar si existe un marco regulatorio que supervise las acciones del negocio
propuesto.
 Dimensionar la demanda estimada a través de un estudio de mercado, desarrollando
la metodología estadística apropiada.
 Construir estrategias comerciales que permitan crear un mercado para el negocio
de cambio de divisas.
 Definir la operatividad y arquitectura tecnológica apropiada a implementar en el
modelo de negocio.
 Determinar la viabilidad financiera y comercial del proyecto.
1.2. Justificación
El modelo de negocio planteado se justifica porque pretende generar un nuevo

concepto de cambio de monedas, abordando las fallas del mercado y dándole el
protagonismo a sus participantes, quienes resultarían ser los beneficiarios al encontrar
tasas de cambio que ellos mismos puedan pactar o, en todo caso, utilizar un tipo de
cambio que se aproxime a las tasas de los bancos de primer nivel en el país.
Ello se sustenta en base al tamaño del mercado y los spreads que actualmente los
usuarios pagan a través del sistema bancario y paralelo.
Para tener una idea del tamaño del mercado y con la limitación de la información
existente, en la tabla I.1 el 2017 el sistema bancario negoció con sus usuarios la suma
de US$ 139,576 millones, sin considerar en esta cifra las transacciones interbancarias;
todo esto según el reporte del BCRP. Adicionalmente, a través de la Unidad de
Inteligencia Financiera, se identificó que en 2015 el volumen de transacciones en el
sector paralelo fue aproximadamente de US$ 3,028 millones. Sobre este último se ha
9
considerado un incremento anual de 20% para tener una equivalencia entre 2016 y 2017,
lo cual trajo como conclusión que el sistema bancario es el verdadero jugador del
mercado.
Tabla 1.2. Volúmenes de dólares negociados en el mercado paralelo
Periodo 2015 2016 2017

Bancario (US$) 215,922 122,655 139,576
Paralelo (US$) 3,028 2,064 2,819
Total (US$) 218,950 124,719 142,395
% Participación Paralelo 1.4% 1.70% 2.00%
Fuente: Reporte financiero BCRP y Unidad de Inteligencia Financiera (UIF).
Estos volúmenes permiten estimar el tamaño del mercado al que estaría expuesto el
modelo de negocio. Sin embargo, a fin de simplificar el análisis, se ha considerado
abordar el universo de 15,428 empresas del sector COMEX (construcción, turismo y
servicios financieros) reconocidas por el Top 10,000 Publication como las PYMES de
mayor representación.
Dichas empresas serán el primer público objetivo para el modelo de negocio, debido
a que no tienen acceso al tipo de cambio preferencial otorgado a las empresas
corporativas. Asimismo, estas empresas se caracterizan por contar con una estructura
administrativa funcional y por lo general ya operan plataformas digitales, situación que
favorecería al modelo de negocio en cuanto a la adopción tecnológica.
1.3. Contribución
La contribución que pretende el modelo de negocio es darles a las pequeñas

empresas un mecanismo adicional a los existentes, que les permita generar ahorros en
transacciones de cambio de monedas y dinamizar la industria.
1.4. Alcance y limitaciones
1.4.1. Alcance
La tesis tiene como objetivo general demostrar la viabilidad comercial y financiera

de implementar una plataforma digital transaccional de cambio de monedas, que permita
a las pequeñas empresas del Perú (con necesidades de cambio de moneda soles y
10
dólares) acceder a tasas competitivas, conectar con otras empresas afines para
intercambiar divisas sin ningún intermediario y, como ya se mencionó, subastar en línea
sus monedas con proveedores de cambio de estas.
Para ello, se ha limitado el estudio a un universo de 15,428 empresas PYMES,

consideradas por la empresa Top 10,000 Publication dentro de las más importantes.
Sobre ellas se realizó un estudio de mercado en 200 pequeñas empresas en Lima
Metropolitana, categorizadas según SUNAT con ventas desde 1 a 6 millones de soles:
sector comercio exterior, construcción, inmobiliaria, turismo, telecomunicaciones e
intermediación financiera.
1.4.2. Limitaciones
 Falta de un marco legal que regule la operación del modelo de negocio propuesto y
genere seguridad en las operaciones con los clientes.
 Falta de información respecto a los volúmenes de negociación por operaciones de
tipo de cambio en el mercado informal paralelo.
 Barreras de entradas que establecen los bancos para este tipo de negocios.
 Falta de información académica sobre metodologías de valorización de empresas
Fintech.
 El estudio de esta tesis se realizará en Lima Metropolitana, por lo que la
información levantada contará solo con información de esta área geográfica y no
de todo el país. No obstante, el plan de negocios operará en todo el Perú.
 El estudio se limita a transacciones con dólares y soles, debido a que el dólar es la
moneda extranjera de mayor circulación en el país, situación generada por la
minería, y las importaciones y exportaciones a países donde es la principal moneda.
 Si bien el modelo de negocio no tiene restricciones para que opere el segmento
personas, estas no han incluido en el estudio debido a que en una primera etapa se
busca enfocar el modelo en los volúmenes transaccionales que las empresas poseen.
11
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo, se describe la metodología de investigación empleada para

desarrollar el plan de negocios, incluyendo las fuentes de información, los procesos de
recolección y tratamiento, así como el análisis de la información para la investigación
correspondiente.
2.1. Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias empleadas para el estudio consistieron en revisar

información relacionada con el tipo de cambio, así como estudios similares sobre él. En
tal sentido, se revisaron las siguientes fuentes:
 Páginas web de entidades financieras, empresas especializadas, entre otros.

 Revistas especializadas en el sector financiero.
 Estudios similares en la biblioteca de ESAN.
 Bibliotecas de otras universidades.
 Diarios especializados en temas financieros.
2.2. Fuentes primarias
Las fuentes primarias han sido clasificadas en entrevistas a profundidad y en

encuestas; las entrevistas a profundidad fueron evaluadas mediante un análisis
cualitativo, mientas que las encuestas fueron analizadas cuantitativamente.
2.2.1. Análisis cualitativo
Entrevistas a profundidad
Las entrevistas a profundidad fueron aplicadas a profesionales especialistas, como

gerentes generales, gerentes financieros, gerentes de tesorería de empresas
exportadoras, aseguradoras y bancos, que conocen del mercado de intercambio de
divisas. Ellos fueron seleccionados a fin de identificar riesgos y oportunidades que
deben ser considerados para el desarrollo del proyecto.
12
En el anexo I se presenta el modelo de entrevista a profundidad aplicado a 8
profesionales expertos en el sector financiero; mientras que en el Capítulo V: Estudio
de Mercado se presentan los resultados de la investigación realizada.
2.2.2. Análisis cuantitativo
Encuestas
Las encuestas fueron aplicadas a 200 pequeñas empresas que cumplen con las
siguientes características: ventas anuales entre S/. 1 y 6 millones, número de 10 a 100
empleados y vinculadas a la cadena de importación y exportación, así como a los
sectores inmobiliario, de turismo y financiero, ya que se trata de empresas cuyas
operaciones están expuestas a operaciones de cambio de divisas dólares por soles.
Las encuestas estuvieron dirigidas a los decisores o influyentes en la toma de

decisión para el intercambio de divisas y quienes además han realizado transacciones
por internet.
En el anexo II, se presenta el modelo de encuesta aplicado a 200 pequeñas empresas,

y en el capítulo IV: Estudio de Mercado se presenta los resultados de la investigación
realizada.
Metodología
Para la realizar el estudio, se aplicó el tipo de investigación descriptiva con la

finalidad de conocer las actitudes y costumbres que tienen las pequeñas empresas en el
intercambio de monedas. Asimismo. Posteriormente se elaboró un cuestionario con
herramientas de evaluación de concepto e intención de uso de la plataforma.
La mayoría de preguntas del cuestionario se elaboraron sobre la base de escalas de

reactivos múltiples con el objetivo de medir los objetos de actitud (tales como nivel de
agrado, importancia y de acuerdo con lo que se quiere medir). El método empleado fue
el de Escala de Likert de cinco puntuaciones (Aaker, V.Kumar, & Day, 2003).
13
Las escalas de reactivos múltiples es una técnica comparativa de escalonamiento
que sirve para describir objetos, y que consiste en medir las características de ciertas
variables que se quiere estudiar; esta técnica requiere de cierta experiencia.
Determinación de la muestra
La técnica del muestreo que se implementó fue probabilística, empleando el

muestreo de acuerdo con las características por conveniencia. Se dice que es por
conveniencia porque se aplicaron las encuestas en los lugares donde se concentran las
pequeñas empresas objetivo (McDaniel & Gate, 2011).
El tamaño de la muestra fue de 200 empresas, con un nivel de confianza del 95% y
tolerando un margen de error del 6.9%.
Por tanto, las variables a emplear serán:
n = tamaño de la muestra
K = 1.96 aproximadamente (equivale al 95% del intervalo de confianza de una

distribución normal: K = 1.96 para 95%)
N= 15,000 (total de pequeñas y medianas empresas del sector empresarial de

importación, exportación, inmobiliario y turismo)
P = 0.5 (porcentaje con que el que se verifica el fenómeno del estudio)
Q = 0.5 (porcentaje complementario)
e = 0.069
n= K2*N*P*Q
e2* (N-1)+K2*P*Q
n= (1.962) * (15000) * (0.5) * (0.5)
(0.0692) * (15000– 1) + ((1.962)* (0.5) * (0.5))
Por lo tanto:
14
n= 200
En la tabla 2.1 se presenta el resumen estadístico para realizar la investigación.
Tabla 2.1 Resumen Estadístico

Margen de error 6.90%
Muestra 200
Confianza 95%
Dispersión datos P=Q=50%
Fuente y elaboración: Los autores de la tesis
Determinación de los atributos a evaluar
Para determinar los atributos de la encuesta, se analizó la propuesta de valor de la

industria, específicamente de las casas de cambio digitales, tal como se observa en el
“Anexo III: Propuestas de valor casas de cambio digital”. Asimismo, se tomaron en cuenta los
aspectos más valorados por los especialistas entrevistados y se determinó que el precio, la
seguridad, la rapidez y la confianza serán las variables por medir.
Con ello se busca indicar qué aspectos no están siendo atendidos o están siendo
descuidados por los actuales proveedores de intercambio de monedas, para tener la
certeza de que la presente propuesta es lo que el mercado realmente necesita
(diferenciación en precio).
Asimismo, los atributos a considerar cuando los clientes intercambian monedas son
la ubicación de la casa de cambio, la reputación que la respalda, el servicio
personalizado y la rapidez en la atención.
Por otro lado, a fin de evaluar los conceptos diferenciales que la plataforma ofrece
respecto a la competencia, se consideró evaluar aspectos diferenciadores, como
transparencia a través de fideicomiso, uso de cuentas en principales bancos y tiempo de
operación.
Es importante precisar que el fideicomiso es un concepto nuevo en el sector

intercambio de monedas, y que por ende será importante conocer la opinión de los
15
usuarios, quienes tanto valoran este mecanismo asociado con el tiempo de operación de
los principales bancos.
Precios y spreads del Mercado
En el Capítulo VII Plan de Marketing, se precisará los spreads que se manejan en los
distintos canales del mercado: interbancarios, bancos y mercado paralelo. Asimismo,
como se precisó en el Capítulo I Introducción, a pesar de las fluctuaciones del tipo de
cambio, los spreads, mantienen niveles de varianza estables en cada canal, lo cual quiere
decir que los mismos mantienen sus márgenes independientemente de la oferta y la
demanda.
16
CAPÍTULO III. MARCO LEGAL Y REGULATORIO
Hoy en día el tipo de actividades como la que propone GoDivisa no se encuentran

expresamente reguladas ni supervisadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (en adelante, SBS) ni por su Unidad de Inteligencia Financiera (en adelante, UIF),
tampoco por la Superintendencia del Mercado de Valores (en adelante, la SMV), ni por
el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), actuales agentes reguladores del sistema
financiero en el Perú.
Con la finalidad de generar mayor seguridad y confiabilidad en los usuarios de

GoDivisa, se buscó la estrategia legal viable para integrar a uno de los reguladores más
importantes del sistema financiera en el Perú, la SBS. El objetivo es que supervise a
través de la UIF las operaciones del fideicomiso en administración de flujos
(denominado “Fideicomiso de Intercambio de Divisas”), el cual se constituirá como
elemento dentro de la operatividad de la plataforma.
Además de ello, permitirá que GoDivisa se involucre dentro del sistema financiero,
transmitiendo la seguridad y tranquilidad al futuro cliente de que su dinero no se perderá
debido a que se le traslada el dinero a un tercero quien solamente tendrá la obligación
de cruzar las necesidades de cambio de moneda cuando se haya perfeccionado la
transacción.
En tal sentido y con la finalidad de una mejor comprensión respecto al marco

regulatorio, se comenzará precisando cómo funciona el sistema financiero en el Perú, y
cuáles son las actividades reguladas por la SBS y la SMV.
3.1. Sistema financiero y su regulación
El sistema financiero comprende al conjunto de empresas autorizadas por las

entidades reguladoras del Estado para encargarse de obtener, administrar e invertir el
dinero que le es entregado por personas jurídicas o naturales.
Uno de los factores importantes del sistema financiero es que, a través de los entes
reguladores, se facilita y asegura la distribución de sus recursos, el ahorro y el crédito.
En el Perú, el sistema financiero está comprendido por tres sectores:

17
a) El bancario, el cual se encuentra relacionado con la entrega de créditos y la
concesión de créditos a personas naturales y jurídicas.
b) El de seguros, que busca garantizar la cobertura de riesgos a cambio del pago de
una prima.
c) El mercado de capitales, sector que abarca la inversión en valores mobiliarios y los
servicios de inversión.
El sistema financiero está compuesto por dos agentes. Por un lado se encuentra el
agente económico superavitario, que posee un exceso de fondos y busca colocar
racionalmente sus excedentes en alternativas de inversión, y por otro lado tenemos al
agente económico deficitario, el cual tiene la necesidad de recibir nuevos fondos, ya sea
para sus gastos corrientes o para financiar sus proyectos de inversión según lo señalado
por Rafael López – Aliaga (2000).
En ese sentido, corresponde señalar que la intermediación financiera estará

conformada por mecanismos e instituciones que permitan canalizar los recursos
superavitarios hacia los agentes económicos deficitarios, como lo señala Guillermo
Jopen Sánchez (2013). Este proceso puede ser directo o indirecto, como lo explicamos
a continuación:
a) Intermediación financiera indirecta: se requiere de la existencia de un intermediario

financiero que se encargue de captar los fondos para colocarlos en préstamos, labor
por la que cobra un interés.
b) Intermediación financiera directa: consiste en un mercado en el que los agentes se
encuentran para transar capitales de manera directa (mercado de capitales).
En nuestro país estas dos actividades están reguladas. Por una parte a través de la
Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), que tiene como finalidad velar por
la protección de los inversionistas, la eficiencia y la transparencia de los mercados bajo
su supervisión, la correcta formación de precios, y la correcta difusión de la
información. Por otra parte, se encuentra la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
(SBS), cuya función es la regulación y supervisión de los sistemas financieros, de
seguros, del sistema privado de pensiones, así como de prevenir y detectar el lavado de
activos, siendo su objetivo principal preservar los intereses de los depositantes, de los
18
asegurados y de los afiliados al sistema privado de pensiones. A continuación,
cumplimos con señalar la división de estos dos entes reguladores.
Figura 3.1 Sistema financiero/intermediación directo
Emisión Directa
Emisiones del
Gobierno.
Mercado primario
(Financiamiento)
Emisiones a través del
proceso de titulazión
de activos.
Intermedación Directa
- Superintendecia de
Emisión Societarias
Mercado y Valores
(SMV)
Bursatil
Mercado Secundario
(Liquidez)
Extra Bursatil
Fuente: Superintendencia de Mercado de Valores

Elaboración: Los autores de la tesis
Figura 3.2 Sistema financiero/intermediación directo
Banca estatal
Mercado Bancario
Banca múltiple
Intermediación indirecta -
Superintendencia de
Financieras
Banca y Seguros del Perú
(SBS)
Cajas municipales
Mercado no Bancario
Caja rural de ahorro y

crédito
Arrendamiento financiero
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

19
Luego de haber descrito el sistema financiero en el Perú, es importante desarrollar
el marco regulatorio que supervisará las actividades de GoDivisa. Para ello corresponde
realizar un pequeño análisis de la intervención de los posibles reguladores.
3.2. Regulación del sistema financiero y su alcance con el modelo de negocio
La Ley N° 26702. Congreso de la Republica (1996), “Ley General del Sistema

Financiero de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros” (en
adelante, la Ley SBS) emitida por el Congreso de la República del Perú, establece
quiénes son las entidades reguladas por la SBS: “Artículo 1.- La presente ley establece
el marco de regulación y supervisión a que se someten las empresas que operen en el
sistema financiero y de seguros, así como aquellas que realizan actividades vinculadas
o complementarias al objeto social de dichas personas”.
Las empresas del sistema financiero son todas aquellas que realizan actividades de
intermediación financiera, tales como las bancarias, financieras, cooperativas, entre
otras, y que requieren una autorización de la SBS para operar. La Ley SBS, en su
artículo 11°, define la intermediación financiera como toda “actividad que realizan las
empresas del sistema financiero consistente en la captación de fondos bajo cualquier
modalidad y su colocación mediante la realización de cualquiera de las operaciones
permitidas por la Ley”.
Es decir, este artículo señala que serán empresa del sistema financiero aquellas que
realicen intermediación, para lo cual debe dedicarse a: (i) captar o recibir en forma
habitual dinero de terceros en depósitos, mutuo o cualquier otra forma; y (ii) colocar
habitualmente dichos recursos en formas de créditos, inversiones o habilitaciones de
fondos autorizados por la SBS para operar.
Según Blossiers Mazzini (2009), la captación significa captar o recolectar dinero

de las personas. Ese dinero, dependiendo del tipo de cuenta que tenga una persona
(cuenta de ahorros, cuenta corriente, certificados de depósito a término fijo), gana
intereses (intereses de captación). Es decir, puesto que al banco le interesa que las
personas o empresas pongan su dinero en él, les paga una cantidad de dinero por hacerlo.
Por su lado, la colocación de fondos es lo contrario a la captación. Esta permite poner
dinero en circulación en la economía; es decir, los bancos toman el dinero o los recursos
20
que obtienen a través de la captación y otorgan créditos a las personas, empresas u
organizaciones que los soliciten. Al hacer estos préstamos el banco cobra
―dependiendo del tipo de préstamo― una cantidad de dinero que se llama intereses
(intereses de colocación).
Por otro lado, según Rodríguez Azuero (2009), serán operaciones bancarias ―en
primer término― aquellas celebradas por las entidades de crédito para captar y colocar
recursos de manera profesional, permanente y masiva, por cuanto corresponden al
objeto social de estas instituciones. Así las cosas, el banco como comerciante derivará
su lucro de la diferencia existente entre los costos que debe pagar por la obtención de
los recursos o que debe asumir en la administración de los mismos y el precio que recibe
por su colocación en manos de terceros. En síntesis, la operación bancaria es una
operación de crédito realizada por un banco, caracterizada porque la entidad respectiva
desarrolla su actividad en forma de intermediario que se lucra con los recursos obtenidos
al colocarlos de nuevo. Como se ha sostenido, pedir prestado para prestar ganando
tipificada la operación bancaria.
Conforme a lo expuesto, no cabe duda de que la Ley N° 26702. Congreso de la

Republica (1996), ha buscado regular a las empresas que realizan operaciones de
captación y de colocación, entendidas como recibir dinero de terceros y ponerlo en
circulación en la economía, con la finalidad de obtener una ganancia por realizar dichas
operaciones. Las operaciones bancarias se caracterizan porque la entidad intermediaria
que las realiza obtiene más dinero a través de intereses, a raíz de la captación y
colocación de fondos.
En ese sentido, los usuarios de la plataforma no entregan dinero para que este se
incremente a raíz de la generación de intereses. Tampoco lo ponen a disposición con el
objeto de que sea invertido y les genere utilidades. Los usuarios, a través del servicio,
el cual es un canal, realizan el intercambio de sus divisas a tipo de cambio promedio
interbancario o a mejor precio ofrecido en subasta. Es decir, venden y/o compran
divisas, no para generar ganancias de ningún tipo. En esa línea, el modelo de negocio
no se encontraría regulado por la SBS.
21
Sin embargo, la Ley N° 26702. Congreso de la Republica (1996), en su artículo
241, define el concepto del fideicomiso, que se complementa con la Resolución SBS
N° 1010-99. Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (1999) y sus normas
modificatorias y complementarias. Asimismo, se aprobó el Reglamento del
Fideicomiso y de las Empresas de Servicios Fiduciarios, lo cual abre la posibilidad de
que, a través del fideicomiso, se vinculen las actividades de GoDivisa con la regulación
de la SBS, pues será la UIF quien podrá requerir información sobre las operaciones
sospechosas y, de ser el caso, iniciar las acciones penales correspondientes.
Otra norma que se va a ver involucrada en las operaciones de la plataforma será la

Resolución SBS N° 6338-2012. Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (2012),
“Normas para el Registro de Empresas y Personas que efectúan operaciones financieras
o de cambio de moneda, supervisadas en materia de prevención del lavo de activos y
del financiamiento del terrorismo por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, a
través de la UIF-Perú”. Ella se encuentra relacionada directamente con la Ley N° 27693.
Congreso de la República (2002), Ley que crea la Unidad de Inteligencia Financiera en
el Perú, debido a que esta norma crea el Registro de Empresas y Personas que efectúan
Operaciones Financieras o de Cambio de Moneda. Sin embargo, la actividad de
GoDivisa no es la compra-venta de divisas o monedas extranjeras, razón por la cual
GoDivisa tampoco tendría la obligación de inscribirse en este registro.
Sin embargo, el artículo 3 de la Ley N° 29038. Congreso de la República (2007),

“Ley que incorpora la Unidad de Inteligencia Financiera del Perú (UIF-Perú) a la
Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras de Fondos de Pensiones”,
modificado por el Decreto Legislativo N° 1249, que dicta medidas para fortalecer la
prevención, detección y sanción del lavado de activos y terrorismo, identifica quiénes
son sujetos obligados a informar y, como tal, quiénes están obligados a implementar un
sistema de prevención del lavado de activos y financiamiento al terrorismo, entre ellos
los fiduciarios o los administradores de bienes, empresas y consorcios. En tal sentido, a
través del fideicomiso se apertura la posibilidad de que la UIF pueda intervenir las
actividades de GoDivisa.
Asimismo, con la finalidad de establecer la protección del usuario, también se

deberá tener en cuenta el Código de Protección y Defensa del Consumidor, Ley N°
22
29571. Congreso de la República (2010), aplicable a las diferentes relaciones de
consumo y a través del cual un consumidor adquiere o contrata un producto o servicio
con un proveedor a cambio de una contraprestación económica.
Para el presente modelo de negocio, existe la posibilidad de que los consumidores

interpongan algún reclamo ante el ente regulador, de igual manera que la SBS también
lo podrían hacer ante INDECOPI porque, finalmente, también resultan ser
consumidores.
Adicionalmente, se debe indicar que conforme al Decreto Supremo N° 011-2011-

PCM. Poder Ejecutivo (2011), que aprueba el Reglamento del Libro de Reclamaciones
del Código de Protección y Defensa al consumidor, modificado por el Decreto Supremo
N° 006-2014-PCM. Poder Ejecutivo (2014) se implementará en la plataforma virtual
un enlace para el libro de reclamaciones, conforme a lo establecido en el artículo 4 del
mencionado decreto:
“Artículo 4.- Libro de Reclamaciones: El establecimiento comercial abierto al

público deberá contar con un Libro de Reclamaciones, sea de naturaleza física o virtual,
el mismo que deberá ser puesto inmediatamente a disposición del consumidor cuando
lo solicite. Los proveedores que además del establecimiento comercial abierto al
público, utilicen medios virtuales para establecer sus relaciones de consumo, deberán
implementar un Libro de Reclamaciones Virtual en cada uno de sus establecimientos.
Los proveedores que cuenten con Libro de Reclamaciones Virtual deberán brindar el
apoyo necesario para que el consumidor ingrese su queja o reclamo en el Libro de
Reclamaciones. Esto incluye que el proveedor guíe al consumidor a fin de que toda
manifestación que califique como reclamo o queja sea ingresada correctamente en el
Libro de Reclamaciones. En los establecimientos comerciales los proveedores deberán
habilitar un orden de atención preferente para los consumidores que deseen presentar
un reclamo o queja”.
En virtud de ello, es deber de la empresa contar con un libro de reclamaciones

virtual, que permita que el usuario pueda presentar una queja para ser atendida dentro
del plazo establecido por la ley, que es de 30 días calendario.
23
En conclusión, GoDivisa no realiza operaciones de intermediación financiera,
debido a que su objeto es solo facilitar el acceso y uso de la plataforma digital para así
posibilitar a los clientes interactuar y concretar operaciones de cambio. Para ello se va
a estructurar un fideicomiso con la finalidad de involucrar las operaciones al sistema
financiero, transmitiendo la seguridad y tranquilidad al futuro cliente de que su dinero
no se perderá debido a que se le traslada el dinero a un tercero quien solamente tendrá
la obligación de cruzar las necesidades de cambio de moneda cuando se haya
perfeccionado la transacción.
3.3. El fideicomiso
El fideicomiso es definido por el artículo 241 de la Ley N° 26702. Congreso de la

Republica (1996) como la relación jurídica por la cual el fideicomitente (quien aporta)
transfiere bienes en fideicomiso a otra persona denominada fiduciario (quien recibe),
para la constitución de un patrimonio fideicometido, sujeto al dominio fiduciario de este
último y afecto al cumplimiento de un fin específico a favor del fideicomitente o un
tercero denominado fideicomisario (usualmente el beneficiario). Asimismo, el
patrimonio autónomo es distinto al patrimonio del fiduciario, del fideicomitente, o del
fideicomisario y, en su caso, del destinatario de los bienes remanentes.
Aunado a ello, la Resolución SBS N° 1010-99. Superintendencia de Banca y

Seguros y AFP (1999), “Reglamento del Fideicomiso y de las empresas de Servicios
Fiduciarios”, establece diferentes clases de fideicomiso, como los testamentarios, los de
garantía y los de titulización. Sin embargo, en el desarrollo del reglamento se evidencia
que se pueden constituir otra clase de fideicomisos, como los de garantía,
administración, inversión.
En el caso del modelo de negocio planteado por GoDivisa, se implementará un

fideicomiso en administración de flujos denominado como “Fideicomiso de
Intercambio de Divisas”.
Lo que se busca con la constitución de un fideicomiso es generar seguridad jurídica

en las operaciones de los clientes. Otro de sus beneficios es que a través suyo se
constituye un patrimonio autónomo inembargable. Por otro lado, el fideicomiso será
administrado por una empresa profesional, lo cual otorga transparencia a las
24
operaciones, pues se lleva una contabilidad y se presentan estados financieros y reportes
a la SBS y a la UIF, lo cual vincula directamente a los agentes reguladores con
GoDivisa.
3.3.1. Fideicomiso de intercambio de divisas
En la figura 3.3 se presenta el esquema de fideicomiso planteado para la propuesta

del negocio.
Figura 3.3 Esquema del fideicomiso

Fideicomitente Bienes Fideicometidos Fideicomisario
  
GoDivisa: Fintech que
brinda servicios de
*La cuenta de intercambio Se refiere a el Fideicomitente, como
gestión de divisas a
 *Los Flujos de intercambio  beneficiario final de los resultados del
pequeñas empresas
*Los flujos Go Divisa Fideicomiso.
bancarizadas, a través de
una plataforma digital.
Fiduciario

Debe ser autorizada por la SBS y cuenta con
Será la empresa que se
auditoria interna y externa anual. Además
contrate para que
 esta sujetoa reportar a la UIF en materia de
administre los bienes
prevención de lavado de activos y
Fideicometidos
financiamiento del terrorismo.
Fuente y Elaboración: Los autores de la tesis
a) Fideicomitente: GoDivisa será el fideicomitente y brindará sus servicios de

gestión de intercambio de divisas a pequeñas empresas bancarizadas a través de
una plataforma digital.
b) Bienes fideicometidos: estarán conformados por el conjunto de bienes que se
entregan en fideicomiso:
i. Cuenta de intercambio: cuenta en la cual los clientes del fideicomitente
depositarán los flujos dinerarios para realizar el intercambio de divisas y donde
depositarán la comisión que le corresponde a GoDivisa por la gestión. En esta
cuenta el fideicomitente puede hacer depósitos de capital con el objetivo de darle
mayor velocidad a las operaciones de intercambio de moneda.
25
ii. Flujos de intercambio: los importes dinerarios depositados por los usuarios
con el único objeto de realizar el intercambio de divisas de acuerdo con las
instrucciones que establezca GoDivisa.
iii. Flujos GoDivisa: los importes dinerarios depositados por los usuarios con el
objetivo de pagar la comisión a favor del fideicomitente por la operación
realizada en la plataforma digital. Asimismo, complementan los fondos que
GoDivisa dispondrá para reducir los tiempos y costos interbancarios.
c) Fiduciaria: empresa que se contrate para la administración de los fondos
fideicometidos.
d) Fideicomisario: los beneficiarios del fideicomiso. En este caso serán los usuarios,
a quienes se les depositará el dinero en sus respectivas cuentas, y GoDivisa, a quien
se le depositarán los flujos de su ganancia.
e) El contrato de afiliación: vínculo jurídico a través del cual los usuarios se vinculan
con GoDivisa. Este contrato tiene como finalidad que GoDivisa haga la
autenticidad de los datos personales por parte del usuario, además permite que se
generé un banco de datos que tendrá dentro de una de sus finalidades remitir
información a los reguladores en caso sea necesario.
Asimismo, la suscripción del contrato por parte del cliente le confiere a GoDivisa
un mandato de representación frente al fideicomiso, con el fin exclusivo de que instruya
las transferencias de los flujos dinerarios únicamente a las cuentas de destino, que se
refiere a los importes dinerarios depositados por los usuarios y que se encuentran
acreditados en las cuentas bancarias, con el objeto de pagar la comisión que le
corresponde percibir al fideicomitente por el servicio de intercambio de divisas que
presta a sus clientes. Por otro lado, también se refiere a los importes dinerarios
depositados a los usuarios y que se encuentren acreditados, con el único objeto de
realizar el intercambio de divisas de acuerdo con las operaciones pactadas.
3.4. Legislación comparada sobre las Fintech en algunos países
Con la finalidad de explicar cómo se ha regulado las Fintech en otros países, hemos
identificado a los más importantes en este rubro:
26
a) Estados Unidos: La primera iniciativa más cercana a las Fintech se dio el 05 de
abril del 2012, fecha en la que se promulgó la Ley “Jumpstart Our Bussiness
Startups” cuya finalidad era promover a las empresas jóvenes (emerging growth
companies) permitiéndoles financiarse a través del mercado de valores. Esta
iniciativa trajo como mecanismo de financiamiento el denominado
“Crowdfunding”.
Este mecanismo permite que cualquier ciudadano norteamericano pueda aportar

pequeñas cantidades de dinero a las Startup a cambio de una participación en el
negocio, sin que para ello el emisor deba registrarse en el “Securities and Exhange
Comission – SEC”.
Sin embargo, no existe una regulación expresa sobre las Fintech en todo el país y
una de las dificultades es que existen muchos entes reguladores tanto federales
como estatales.
b) México: El 9 de marzo del 2018 se promulgó la “Ley de Instituciones de

Tecnología Financiera” más conocida como la Ley Fintech (Deloitte Legal,
18/03/2018), a través de esta norma se define ¿Qué es una Fintech?, sus requisitos,
sus entes reguladores y cuáles son sus modalidades.
Dentro de las modalidades de Fintech que recoge la norma están las crowdfunding,
las de intercambio de monedas virtuales (criptomonedas y bitcoin), las de
procesadores de pago y finalmente las de empresas innovadores donde podría estar
por ejemplo GoDivisa.
c) España: El gobierno español junto a su Comisión Nacional de Mercado de Valores

(CNMV), en febrero de este año han decidido desregular las Fintech en el país, a
esto le han denominado “Sand-Box” (Cinco.elpais, 23/02/2018, a), que resulta ser
un periodo de prueba donde las Fintech van a poder operar sin intervención de la
CNMV para que se prueben los diferentes medios en la práctica para
posteriormente establecer un marco regulatorio que se adecue a la realidad.
Sin embargo, las Fintech no están de acuerdo debido a que este periodo de “Sand
– Box” va a permitir que los bancos tradicionales se involucren con estos
27
mecanismos y puedan lanzar productos y servicios más rápidos al mercado debido
a que tienen el colchón financiero que les permitirá invertir en diferentes modelos
Fintech.
d) Brasil: Uno de los países con más iniciativas de Fintech en el mundo (Cinco.elpais,
23/02/2018, b), tampoco cuenta con una regulación, sin embargo, este país se ha
preocupado por proteger al inversor dado la alta probabilidad de fracaso.
Existen diferentes propuestas normativas que regulan las inversiones colectivas en

las Startup; dentro una de sus características principales está disminuir la asimetría
de la información entre los emisores y los inversores.
e) Colombia: Este país tampoco cuenta con una regulación, pero a pesar de ello han
sabido cubrir y proteger con su marco normativo las diferentes iniciativas
tecnológicas en el país, asimismo han protegido los derechos del consumidor de los
diferentes usuarios.
Lo que plantean diferentes legisladores en ese país es copiar el modelo “Sand-Box”

europeo, es decir dejar que funcionen las Fintech sin un marco regulatorio para que
luego de la practica recién se puedan regular cubriendo los diferentes vacios que se
podrían generar debido al poco desconocimiento mundial de cómo podrían operar
estas plataformas (Medium Colombia, 25/11/2016).
f) Reino Unido: Son los pioneros en cuanto a la regulación sobre Fintech a nivel
mundial, fueron los promotores del “Sand-Box”, además cuenta con el Financial
Conduct Authority – (FCA)” que es la autoridad regulatoria. Para ellos el “Sand-
Box” es disminuir sus barreras para probar emprendimientos dentro del marco
regulatorio vigente.
De la revisión se puede evidenciar que en el Reino Unido y España han tomado una
ventaja frente a los países latinos sobre regulación Fintech, lo que buscan estos países
es permitir que se prueben estos mecanismos para promover una regulación eficiente
por ello han desarrollado el mecanismo de “Sand-Box”.
28
Por otro lado, en América Latina hay una tendencia a regular, pero es muy
incipiente, sin embargo, se ha dado un paso gigante regulando las Crowdfunding como
en México.
En conclusión, Perú frente a los diferentes países va por buen camino, como se ha
desarrollado en el marco legal del plan de negocio de GoDivisa se buscó incorporarse
al marco legal general sobre prevención de lavado de activos y financiamiento del
terrorismo y protección al consumidor. Cabe precisar que cuando se planee regular
específicamente las Fintech en el país se deberá pensar en cómo incluirlos
explícitamente al sistema financiero, como se regular su tratamiento extraterritorial y
establecer seguros frente robos cibernéticos.
29
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO
En el presente capítulo se analizarán las variables internas y externas que pueden

influir directamente en el éxito del proyecto.
4.1. Tipos de indicadores externos (SEPTE)
4.1.1. Factor social
 En el Perú existe un gran interés por el emprendimiento. El país ocupa uno de los
cuatro primeros lugares en Latinoamérica y mantiene una Tasa de Actividad
Emprendedora (TEA) de 25.1% (Fuente: Diario Gestión, 2017). La TEA mide
cómo se desarrollarán las actividades emprendedoras en el país en un lapso menor
a 4 años.
Esto también está acompañado con las tasas de desempleo y subempleo del Perú.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), para diciembre de
2017 el 7% de la PEA buscaba empleo, mientras que el 34% de los que contaban
con uno se encontraban subempleados. Dada esta situación, muchas personas ven
como solución el iniciar un emprendimiento (INEI, 2017).
Según Arellano Marketing, el perfil del emprendedor peruano es de una similitud

similar en género: 54% son hombres y 46% mujeres. Adicionalmente, el 44% del
total tiene entre 35 y 44 años. De la misma manera, estas personas son
mayoritariamente de la capital, pues solo el 34% son del interior del país, mientras
que un 30% del total tiene educación secundaria y 36% educación superior técnica
(Fuente: Diario Gestión, 2016).
De esta manera, se puede señalar que el emprendimiento en el Perú será guiado

por el perfil del futuro emprendedor, que tendrá como características el respeto al
medio ambiente y la tecnología como centro de sus actividades, pues el perfil de
la edad oscilará entre los 18 y 35 años.
Este grupo denominado millennials será el más representativo de emprendimiento

en el país. Ellos vienen gestando una evolución social porque buscan vincular sus
acciones diarias al camino natural contemporáneo que los dirige hacia la
30
migración total digital. Precisamente, la digitalización será fundamental para el
modelo de negocio propuesto, con miras a desarrollar un mercado ideal en el corto
plazo.
 Por otro lado, la inseguridad ciudadana es uno de los principales problemas en el

país. Según cifras oficiales, el Perú es el país con la mayor tasa de delincuencia en
América Latina.
En 2017, se registraron 21 asaltos y robos a bancos, financieras y agentes en Lima

y Callao. Esta situación ha hecho que las personas busquen otras alternativas para
el cambio de divisas, siendo las plataformas digitales la principal solución
(Fuente: Diario El Comercio, 2018).
4.1.2. Factor tecnológico
Como una tendencia mundial en el uso de plataformas digitales, existen bancos

que han iniciado procesos exitosos de transformación digital. Esto es parte de la
denominada cuarta revolución industrial, basada en el uso de sistemas físicos
cibernéticos y de seguridad cibernética también (Cyber Physical, Cyber Seguridad,
etc.).
Esta tendencia va asentándose en el Perú, pues los bancos vienen anunciando y

haciendo grandes inversiones para digitalizar sus operaciones, y las personas han
respondido a este cambio aumentado el uso de medios digitales para tales fines.
Por otro lado, un factor importante sobre el entorno tecnológico es que

actualmente más del 66% de los hogares peruanos cuentan con acceso a internet fijo o
móvil y, debido a que muchas de las pequeñas empresas inician sus operaciones en los
hogares de los emprendedores (OSIPTEL, 2016), este dato resulta fundamental para el
modelo de negocio, porque manifiesta que los usuarios emplean cotidianamente la
tecnología, con lo que el uso de la plataforma en los próximos años tendría grandes
chances de adaptación.
De la misma manera, el 82% los millennials en el Perú usan un smartphone como

parte de su día a día, y utilizan las aplicaciones como herramientas de interacción y
31
ahorro de tiempo (Fuente: Diario El Comercio, 2017). Las personas pasan más tiempo
en sus celulares que en otros equipos tecnológicos, por lo que resulta fundamental para
una empresa tener presencia en este ambiente. Este es un factor clave, porque
encamina a las empresas hacia la transformación digital.
Hoy en día, existe una nueva tendencia llamada “Cloud Computing” (o

computación en la nube), que ofrece importantes ventajas para las empresas. Esta
tecnología es definida como un estilo de computación en el que se entrega, de manera
escalable y elástica, capacidades de tecnología de la información (TI) como un
servicio, utilizando tecnologías de internet (Gartner, 2011). Entre las principales
características de esta tecnología se tiene que es:
 Escalable: capacidad de adaptarse a demandas de crecimiento o disminución de

recursos de TI.
 Elástica: capacidad de respuesta para subir o bajar el costo de acuerdo con la
demanda.
 Servicio: acción que satisface una demanda, sin trasladar al demandante la
ejecución de la misma.
Sin embargo, también hay aspectos importantes a considerar, como la seguridad

de la información y la continuidad de las operaciones.
Por otro lado, también se debe tomar en cuenta el uso Big Data. Si bien es cierto
este instrumento nos permite almacenar una gran cantidad de datos, lo más importante
es su capacidad para analizar la información en busca de tomar las mejores decisiones.
Como principales características del Big Data se menciona:
 Reducción de costos: a través de una sola herramienta se puede almacenar una

gran cantidad de datos.
 Mayor rapidez y mejor toma de decisiones.
 Nuevos productos y servicios: el almacenamiento de datos permite tomar mejores
decisiones.
32
De esta manera, el factor tecnológico resulta clave en el presente modelo de
negocio, dado que la plataforma digital se basa en muchas de estas tecnologías, las
cuales permiten optimizar los procesos y costos como beneficios para las empresas. Y,
además, se aborda con ella una parte de la vida cotidiana de los clientes.
4.1.3. Factor económico
La fluctuación del tipo de cambio en el Perú es acotada, pues no se cuenta con un

tipo de cambio de flotación limpia, es decir cuando no hay intervención del Banco
Central de Reservas del Perú (BCRP) en el tipo de cambio. Por ello el BCRP
interviene en el mercado, realizando acciones de compra o venta de divisas para
mantener la estabilidad del dólar. Este mecanismo es conocido como tipo de cambio
de oscilación sucio.
El tipo de cambio se ve afectado por el nivel de inflación que tiene el país. Según
el INEI, el Perú cerró el año 2017 con un índice de inflación de 1.4%, la tasa más baja
desde el 2009 (Fuente: Diario La República, 2017b).
Aun cuando el tipo de cambio se viene manteniendo estable en los últimos años,
el Perú es un país que tiene altos niveles de dolarización en su economía, por lo que
estas fluctuaciones traen consecuencias a la economía misma.
De acuerdo al Marco Macroeconómico Multianual 2018-2021 del Ministerio de

Economía y Finanzas (MEF), la proyección del PBI para los próximos cinco años será
entre 4.0% y 5.0%, siempre y cuando se den ciertas condiciones, tales como: (i) la
mejora sustancial del capital humano gracias a mayores inversiones en agua, salud,
saneamiento y educación; (ii) la simplificación administrativa para reducir el riesgo
regulatorio y promover un entorno de negocio favorable para los inversionistas; y (iii)
el fomento de sectores económicos transables con elevado potencial de ganancias de
productividad.
Además, el mencionado documento identifica los pilares de crecimiento para la

economía en 2018, los cuales tienen que ver con el gasto público, la infraestructura, la
minería e hidrocarburos, y el consumo de familias, lo que podría generar precisión
para el tipo de cambio según lo muestra la figura 4.1.
33
Figura 4.1 Variación del crecimiento 2017 - 2018
Fuente: BCRP, Proyecciones MEF
Por otro lado, en la figura 4.2, que desarrolla la evolución histórica del tipo de
cambio en el sistema bancario se puede visualizar que en el país el tipo de cambio es
volátil inclusive con la intervención del BCRP.
Figura 4.2 Variación del dólar americano 2002-2017
Cotización del dolar americano

2002 -2017
4.00
3.52
Nuevos soles (S/.)
3.48 3.41
3.30 3.18 3.38
3.27 3.26
3.13 2.92 2.84
3.00 3.01
2.70
2.83
2.75 2.64
2.00
Fuente: BCRP
De esta manera, existen las condiciones económicas necesarias para que el

negocio de intercambio de divisas sea estable en los próximos años y que cuente con
una proyección de crecimiento y desarrollo de estas plataformas, lo cual haría a este
mercado mucho más competitivo y con oportunidades de mejora.
34
4.1.4. Factor político
Al igual que los demás países de la región donde han operado las constructoras
brasileñas, el panorama político se ha visto empañado por lo casos de corrupción que
han involucrado a gran parte de los partidos políticos y a la clase política en general.
Esta inestabilidad ha afectado la economía del país, paralizando proyectos y

futuras inversiones. Como resultado, se estima que la economía del Perú solo creció
3.7% en 2017, cuando antes del escándalo Lava Jato se estimaba que el crecimiento
llegaría a 4.5% (Fuente: Diario Gestión, 2017).
Cualquiera que sea el rubro de estas actividades, la reducción de costos es

fundamental para la sobrevivencia de estos emprendimientos. Según el último sondeo
de IPSOS Perú, realizado entre el 7 y 9 de febrero de 2018, el nivel de aprobación del
presidente Pedro Pablo Kuczynski cayó a 19%. Asimismo, el 54% de los encuestados
está de acuerdo con el indulto al ex presidente Alberto Fujimori, situación que no libró
al Poder Ejecutivo de estar involucrado en asuntos de corrupción, y que llevó al
presidente a un pedido de vacancia en el Congreso de la República, lo que afectó aún
más la economía nacional (Fuente: Diario El Comercio, 2018).
De esta manera, es importante no perder de vista el panorama político. Si bien es

cierto a nivel económico el Perú crece ―no en lo que se desea, pero crece―, una
crisis política genera una crisis económica, lo que podría convertirse en una limitación
y quizás en un factor determinante para la propuesta de negocio.
4.2. Análisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de

Porter
4.2.1. Poder de negociación de las pequeñas empresas
El poder de negociación de las pequeñas empresas es alto, al menos al inicio de la

operación, dado que si bien el ingreso a la plataforma es gratuito y no hay obligación
de su uso, el modelo de negocio se hace viable a través del volumen de transacciones
que realizan estas empresas, así como el atractivo de la plataforma se dará por el
número y la calidad de sus participantes.
35
Para el modelo de negocio, es importante hacer un buen plan de registro de los
usuarios con verdaderas necesidades de cambio de monedas. En ese sentido, se han
segmentado 15,428 pequeñas empresas que tienen operaciones de cambio de monedas
como parte de su operación regular, la cual están segmentadas de acuerdo con la tabla
4.1.
Tabla 4.1 Segmentación pequeñas empresas
TARGET 15,428 100%

COMEX 6,304 41%
CONSTRUCTORAS 3,886 25%
TURISMO 2,517 16%
INMOBILIARIAS 944 6%
MINERÍA 555 4%
TEXTILES 498 3%
TELECOMUNICACIONES 383 2%
SERVCIOS FINANCIEROS 341 2%
Fuente: Top Perú Publication
4.2.2. Poder de negociación de los proveedores de cambio de moneda
Al igual que las pequeñas empresas, los proveedores de cambio de moneda

tendrían un poder de negociación alto al inicio de las operaciones, porque ellos podrán
decidir si usan o no la plataforma, y serán ellos los que tomarán las necesidades de las
pequeñas empresas y establecerán condiciones particulares en el porcentaje de
comisión por volumen negociado.
Dado que el modelo de ingreso del negocio está enfocado en función al volumen
de transacciones, es importante desarrollar un plan de alianzas con los primeros
proveedores ―y que estos sean los más competitivos e influyentes del mercado. Para
ello, en la tabla 4.2 se ha identificado a empresas que no son bancos y que participan
activamente dentro de su rubro de negocio en la industria del cambio de monedas.
36
Tabla 4.2 Proveedores de cambio de monedas
N° Empresa Nombre/Razón Social N° sedes
1 Casa de cambio Perú Money S.A.C. 25
2 Casa de cambio Jet Perú S.A. 15
3 Casa de cambio 411 sociedad Anónima Cerrada 15
4 Casa de cambio Ovalo Street Service S.A.C. 10
5 Casa de cambio Inka Cash S.A.C. 7
6 Casa de cambio A & J Financial Services S.A.C. 7
7 Casa de cambio Money Exchange International S.A.C. 5
8 Casa de cambio Corporación Forex S.A. 5
9 SAB Diviso Grupo Financiero 1
10 SAB Inversión y Desarrollo 1
11 SAB Grupo Coril SAB 1
12 Transferencia de dinero Western Union 1
13 Financiera Caja de Arequipa 1
14 Financiera Caja de Huancayo 1
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
Con respecto a las casas de cambio, las que tienen mayor presencia física a nivel
nacional son las ocho primeras mencionadas en la tabla 4.2. Estas equivalen al 8% de
989 sedes registradas en la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), y que sobre
las mismas tienen presencia en las principales ciudades del país.
Asimismo, se han incluido en esta primera etapa las sociedades agente de bolsa,
transferencia de dinero y financieras, que estarían interesadas en participar en la rueda
de subasta con las pequeñas empresas y las casas de cambio.
4.2.3. Rivalidad entre los competidores existentes
De acuerdo con la investigación realizada, no se ha encontrado otras plataformas

digitales que realicen la gestión del intercambio de divisas en la forma en que se ha
planteado para este plan de negocio, esto debido a que se ha constituido un
fideicomiso y se ha logrado que los clientes negocien a tipo de cambio interbancario.
Sin embargo, se ha encontrado diferentes plataformas virtuales que están

vinculadas al sector financiero y que podrían convertirse en potenciales competidores
siempre y cuando vean futuro en esta propuesta de negocio. En la tabla 4.3 se analiza
las características de estas plataformas.
37
Tabla 4.3 Análisis de la competencia
Características
Propuesta de Horario de Montos de
Competidor de la
valor atención transacción
transacción
Casa de cambio 24 horas / con Monto máximo No cobra inscripción
digital. Seguridad, restricciones por de 3’000,000 ni comisión al usuario
rapidez y mejor los horarios de USD en la final. Ganancia
precio. bancos. página web. incluida en el spread.
Casa de cambio 24 horas / con No cobra inscripción
Monto máximo
digital. Fácil, otorga
restricciones por ni comisión al usuario
de 5,000 USD en
seguridad y
los horarios de final. Ganancia
la página web.
comodidad. bancos. incluida en el spread.
Casa de cambio 24 horas / con No cobra inscripción
digital online.
restricciones por ni comisión al usuario
N/A
Funciona dondelos horarios de final. Ganancia
estés. bancos. incluida en el spread.
24 horas / con Monto máximo No cobra inscripción
Conecta con casas
restricciones por de acuerdo con ni comisión al usuario
de cambio. Simple,
los horarios de las restricciones final. Ganancia
seguro y rápido.
bancos. del banco. incluida en el spread.
Fuente: Páginas web de empresas analizadas
4.2.4. Amenaza de nuevos entrantes
Este modelo de negocio siempre estará amenazado por el ingreso de nuevos

entrantes. Sin embargo, se buscará implementar y desarrollar ventajas competitivas,
las cuales se fortalecerán y actuarán como barreras de entradas que resulten disuasivas
para los nuevos competidores.
Entre las ventajas competitivas por desarrollar tenemos:
 Negociación libre entre clientes, quienes podrán tranzar al tipo de cambio

promedio interbancario, lo cual ya es novedoso en el mercado.
 Seguridad y confianza para los clientes (cliente final y proveedor de cambio de
monedas) a fin de operar a través de cuentas de un fideicomiso.
 La experiencia. Al ser la primera plataforma que realice este tipo de operaciones
brindará el respaldo en el market place una vez creado.
38
4.2.5. Amenazas de productos y servicios sustitutos
Un producto sustituto normalmente tiene un valor agregado parecido o similar al

producto o servicio original. En este caso, los productos sustitutos se darán cuando se
concrete la transformación digital de los bancos y estos utilicen plataformas para
realizar sus operaciones, tales como la presente propuesta de modelo de negocio u
otras plataformas digitalizadas especializadas de tipo de cambio para bancas
corporativas y las bancas empresas.
4.2.6. Poder de negociación de los proveedores
Además de brindar a los usuarios un tipo de cambio a promedio de mercado y un

mecanismo de subasta para lograr buenas tasas, el proyecto brindará seguridad
tecnológica y financiera. Para ello, existen servicios que son fundamentales, como el
proveedor de servicios de tecnología con un poder de negociación bajo y el proveedor
de servicios del fideicomiso con poder de negociación alto.
Se considera que el proveedor de tecnología tiene un poder de negociación medio

porque si bien existe mucha oferta de tecnología para crear este tipo de plataformas,
no todas son especializadas en el sector financiero. Además, se buscará que el modelo
de negocio tenga un staff tecnológico una vez esté consolidado, lo que permitiría
implementar nuevas líneas de negocio.
El proveedor de fideicomiso tiene un poder de negociación alto, debido a que este

instrumento es el que permitirá la escalabilidad del modelo de negocio en todos los
segmentos y les otorgará seguridad y comodidad a los usuarios para efectuar sus
operaciones. Además, actualmente existen solo empresas desvinculadas a los bancos
en el rubro (Corporación fiduciaria Corfid y Cofide), las cuales deben ser autorizadas
por la SBS y cumplir con las condiciones y los requisitos establecidos por este ente
regulador.
39
CAPÍTULO V. ESTUDIO DE MERCADO
Este capítulo presenta los resultados obtenidos de la investigación cuantitativa y

cualitativa, las cuales fueron aplicadas a 200 encuestas dirigidas al público objetivo que
conforman la demanda potencial. Para efectos del estudio, entiéndase como público
objetivo a las principales pequeñas empresas en Lima Metropolitana.
Estas empresas operan en comercio exterior, turismo, construcción y en servicios

financieros, por lo que muestran una necesidad real de intercambiar divisas en forma
recurrente durante el mes. Sin embargo, debido al volumen pequeño que manejan, no
acceden a tipos de cambio competitivos, ni a las mesas de dinero de los bancos.
5.1. Objetivos de la investigación de mercado
La investigación de mercado tiene por finalidad cumplir los siguientes objetivos:
 Conocer la real intención de uso de la plataforma por parte del público objetivo.
 Identificar los principales atributos que toma en cuenta el público objetivo al
momento de elegir un lugar (en este caso, digital) para realizar sus operaciones de
intercambio de divisas.
 Evaluar el concepto de negocio de una plataforma que subasta un tipo de cambio
preferencial para pequeñas empresas con relación a su deseo de seguridad,
deseabilidad, verosimilitud, diferenciación y asociación con el estilo de
operatividad de la empresa.
 Determinar el nivel de importancia de los atributos de la plataforma.
 Identificar el perfil de las más importantes pequeñas empresas de Lima
Metropolitana que realizan frecuentemente operaciones de intercambio de divisas.
 Determinar el nivel de conocimiento de los hábitos de transacciones financieras del
público objetivo y los principales atributos valorados.
 Conocer la percepción que tiene el público objetivo sobre el precio de compra y
venta del sector de cambio de monedas al que tiene acceso.
40
5.2. Concepto del servicio
En la tabla 5.1 se presenta el concepto del servicio que será propuesto a los clientes
y potenciales entrevistados:
Tabla 5.1 Concepto de la plataforma

Concepto del servicio
¿Te gustaría tener un mejor tipo de cambio en cada
transacción? Te presentamos GoDivisa, la plataforma
virtual que te permitirá acceder a un mercado de cambio de
dinero en tiempo real.
¿Cómo lo hace? La aplicación te conecta con otras

empresas que también tienen necesidades de cambio de
divisas y con proveedores de cambio de monedas, para que
puedas realizar operaciones de compra y venta. De este
modo, podrás subastar el tipo de cambio con ellos en tiempo
real e intercambiar al precio promedio del mercado, desde
donde estés y de forma segura y rápida.
5.3. Periodo de evaluación
El levantamiento de la investigación se realizó a través de encuestas presenciales

llevadas a cabo entre el 22 de enero y el 15 de febrero de 2018. Las encuestas fueron
aplicadas en Lima Metropolitana.
Al terminar el trabajo de recopilación de los resultados de las encuestas, se realizó

el procesamiento de la información a través de la tabulación de los cuestionarios,
haciendo uso de diferentes herramientas, como Microsoft Excel y Google Docs.
5.4. Resultados obtenidos
En esta parte se describen los resultados obtenidos en base a las doscientas

encuestas consideradas válidas al cumplir con los filtros aceptados.
5.4.1. Perfil del público objetivo
Los participantes se caracterizan por ser decisores o influyentes en las decisiones

relacionadas a las operaciones de intercambio de divisas en las pequeñas empresas
donde laboran.
41
Una vez analizada la data, se determinó que el 60% del público objetivo se
encuentra en el sector empresarial de importaciones, un 20% en el sector de
exportadores, mientras que existe un 10% en el sector inmobiliario y otro 10% en
turismo, tal como se muestra en la figura 5.1.
Figura 5.1 Sector empresarial del público objetivo
El 67% de estas pequeñas empresas top se caracterizan por realizar frecuentemente

operaciones de intercambio de divisas en los diferentes bancos donde tienen cuentas.
Por otro lado, el 27% realiza estas operaciones en casas de cambio, un 5% en los
cambistas de la calle y el 1% en cajas municipales, tal como se evidencia en la figura
5.2.
Figura 5.2 Lugares frecuentes en las operaciones de intercambio de divisas del

público objetivo
Bancos 67%
Casa de cambio 27%
Cambistas de la calle 5%
Cajas Municipales 1%
Otros 0%
42
El número mínimo de operaciones de intercambio de divisas que realiza el público
objetivo es de cuatro al mes y el máximo de ocho en el mismo periodo de tiempo, como
se presenta a detalle en la tabla 5.2.
Tabla 5.2 Estadística descriptiva
Estadística descriptiva: número de operaciones de intercambio

de divisas al mes
Media 4.395
Error típico 0.939890938
Mediana 4.065679926
Moda 6.098519889
Desviación estándar 13.29206511
Varianza de la muestra 176.678995
Curtosis 12.04124545
Coeficiente de asimetría 2.665901244
Rango 87
Mínimo 1
Máximo 8
Suma 4324
Cuenta 200
Como se muestra en la tabla 5.3, el importe de las operaciones de intercambio de

divisas durante un mes, por parte del público objetivo, es en promedio de US$ 39 mil
dólares, con un error típico de US$ 1.8 mil más/menos. Este dato servirá para la
proyección de los flujos de caja abordados en el Capítulo XIII Plan Financiero.
43
Tabla 5.3 Estadística descriptiva
Estadistica descriptiva: monto(miles de
dólares) de operaciones de intercambio de
divisas al mes
Media 39.1787509
Error típico 1.81499284
Mediana 28.57142857
Moda 28.57142857
Desviación estándar 25.6036248
Varianza de la muestra 655.5456027
Curtosis 4.368310721
Coeficiente de asimetría 1.751393193
Rango 141.1428571
Mínimo 1.714285714
Máximo 142.8571429
Suma 7796.571429
Cuenta 200
5.4.2. Conocimiento de hábitos de transacciones financieras
Con respecto al nivel de satisfacción con los servicios de intercambio de divisas

brindados por los bancos, el 66% se siente satisfecho y/o muy satisfecho en cuanto a
seguridad y un 59 % en lo relativo a confianza. Sin embargo, también señalan sentirse
muy insatisfechos en cuanto a precio y rapidez, lo cual se convierte en un problema
grande para el público objetivo que cambia en dichas instituciones.
De esta manera, el presente estudio de mercado brinda un marco general al negocio.

Aprovechar las referidas debilidades de los bancos y abordar los atributos de precio y
accesibilidad como prioridad, tal como se muestra en la figura 5.3, será uno de los focos
del proyecto.
44
Figura 5.3 Nivel de satisfacción con los bancos
Seguridad 8% 16% 10% 40% 26%
Confianza 10% 20% 11% 34% 25%
Rapidez 41% 25% 14% 8% 12%
Precio 53% 27% 8% 6% 6%
Muy insatisfecho Insatisfecho Indiferente Satisfecho Muy satisfecho

Con relación al nivel de satisfacción de los servicios ofrecidos en las casas de

cambio, el 40% se considera muy satisfecho con la confianza, el 34% con la seguridad,
el 30% con la rapidez y solamente el 8% con el precio. La propuesta de negocio buscará
dar una solución para la insatisfacción de este grupo objetivo.
A través de su plataforma, GoDivisa encuentra la oportunidad de atraer a este

público por mejores precios, tal como se muestra en la figura 5.4.
Figura 5.4 Nivel de satisfacción con casas de cambio
Confianza 1% 8% 51% 40%
Seguridad 1% 10% 55% 34%
Rapidez 8% 62% 30%
Precio 2% 2% 9% 79% 8%

45
Con relación al nivel de satisfacción con los servicios ofrecidos por los cambistas
de la calle, el 58% se considera muy satisfecho con la confianza, el 57% con la rapidez,
el 56% con la seguridad y el 55% con el precio. Se debe señalar que en este cuadro se
evidencia una gran satisfacción con los mencionados cambistas de la calle; sin embargo,
con miras a nuestro negocio este grupo representa solo el 27%, lo cual no resulta muy
relevante para el inicio de las operaciones, tal como se muestra en la figura 5.5.
Figura 5.5 Nivel de satisfacción con cambistas de la calle
Confianza 5% 7% 3% 27% 58%
Rapidez 5%3% 3% 32% 57%
Seguridad 6% 8% 4% 26% 56%
Precio 5% 2% 2% 36% 55%

Con relación al nivel de satisfacción por los servicios ofrecidos por las cajas
municipales, el 17% se considera satisfecho con la confianza, el 17% con la rapidez, el
17% con la seguridad y el 11% con el precio, tal como se muestra en la figura 5.6.
46
Figura 5.6. Nivel de satisfacción con cajas municipales
Confianza 17% 67% 17%
Rapidez 17% 67% 17%
Seguridad 17% 67% 17%
Precio 6% 17% 67% 11%

Se analizó el nivel de satisfacción de la variable precio con respecto a los lugares

donde se realizan las operaciones de intercambio de divisas. El 55% se considera muy
satisfecho con el precio ofrecido por los cambistas de la calle, el 8% con el que obtienen
de las casas de cambio, el 6% con aquel del banco y el 2% con el precio obtenido en las
cajas municipales, según se muestra en la figura 5.7.
Figura 5.7 Nivel de satisfacción del precio
Precio Cambista de calle 5%2% 2% 36% 55%
Precio Casa de cambio 2%2% 9% 79% 8%
Precio Banco 53% 27% 8% 6% 6%
Precio Cajas municipales 1% 3% 12% 2%

47
Para el análisis de satisfacción con la variable seguridad, se analizaron los lugares
donde se realizan las operaciones de intercambio de divisas. La figura 5.8 muestra que
el 56% se considera muy satisfecho con la seguridad ofrecida por los cambistas de la
calle, el 34% con las casas de cambio, el 26% con el banco y el 3% con las cajas
municipales.
Figura 5.8 Nivel de satisfacción de la seguridad
Seguridad Cambista de calle 6% 8% 4% 26% 56%
Seguridad Casa de cambio 1% 10% 55% 34%
Seguridad Banco 8% 16% 10% 40% 26%
Seguridad Cajas municipales 3% 12% 3%
Respecto al nivel de satisfacción de la variable rapidez de los lugares donde se

realizan las operaciones, el 57% se considera muy satisfecho con la rapidez ofrecida por
los cambistas de la calle, el 30% con la de las casas de cambio, el 12% con la rapidez
del banco y un 3% con la de las cajas municipales, tal como se muestra en la figura 5.9.
48
Figura 5.9 Nivel de satisfacción de la rapidez
Rapidez Cambista de calle 5%3% 3% 32% 57%
Rapidez Casa de cambio 8% 62% 30%
Rapidez Banco 41% 25% 14% 8% 12%
Rapidez Cajas municipales 3% 12% 3%
Para el nivel de satisfacción de la variable confianza, el 58% se considera muy

satisfecho la ofrecida por los cambistas de la calle, el 40% con las casas de cambio, 25%
con la confianza del banco y el 3% con aquella de las cajas municipales, según se
muestra en la figura 5.10.
Figura 5.10 Nivel de satisfacción de la confianza
Confianza Cambista de calle 5% 7%3% 27% 58%
Confianza Casa de cambio 1% 8% 51% 40%
Confianza Banco 10% 20% 11% 34% 25%
Confianza Cajas municipales 3% 12% 3%

49
5.4.3. Percepción del sector de cambio de monedas
En la figura 5.11 se observa que el 1% está muy satisfecho con el sector de

operaciones de intercambio de divisas, el 57% se considera satisfecho, el 13% es
indiferente, mientras que el 28% se encuentra insatisfecho y un 1% muy insatisfecho.
Figura 5.11 Nivel de satisfacción con el sector de cambio de monedas
Fuente y elaboración: Los autores de la tesis.
Los motivos de satisfacción de los encuestados con el sector de cambio de moneda

son el fácil acceso (34%), buen tipo de cambio (30%), seguridad al acceder al tipo de
cambio (9%), tipo de cambio competitivo (4%) y que se evitan muchos problemas (2%),
como se muestra en la figura 5.12.
Figura 5.12 Motivos de la satisfacción con el sector de cambio de monedas
50
Con relación a las operaciones de intercambio de divisas realizadas a través de
medios digitales (aplicaciones para celular y/o páginas webs), se evidencia que el 96%
ha realizado al menos una operación mediante este canal, y que un 4% no lo ha hecho,
tal como se muestra en la figura 5.13.
Figura 5.13 Operaciones de intercambio de divisas a través de medios digitales

No
4%
Sí
96%
5.4.4. Atributos valorados
El principal atributo influyente y valorado por el público objetivo encuestado es el

proceso de selección de lugares donde realizan sus operaciones de intercambio de
divisas, ya que dependiendo de ello aparecen los siguientes atributos que los valoran:
tipo de cambio preferencial (48%), seguridad y confianza (25%), rapidez en la atención
(20%), servicio personalizado (4%), ubicación y accesibilidad (3%) y la reputación del
lugar (1%), según se muestra en la figura 5.14.
51
Tipo de cambio preferencial 48%
Me da seguridad y confianza 25%
Rapidez en la atención 20%
Servicio personalizado 4%
Ubicación 3%
Reputación del lugar 1%
5.4.5. Evaluación de concepto
Para la evaluación del concepto de GoDivisa, se utilizaron cuatro indicadores, tal

como se presenta en la tabla 4.4 y se complementa con la figura 5.15.
Tabla 5.4 Concepto del servicio

Concepto
¿Te gustaría tener un mejor tipo de cambio en cada
transacción? Te presentamos GoDivisa, la plataforma
virtual que te permitirá acceder a un mercado de cambio
de dinero en tiempo real.
¿Cómo lo hace? La aplicación te conecta con otras

empresas que también tienen necesidades de cambio de
divisas y con proveedores de cambio de monedas, para que
puedas realizar operaciones de compra y venta. De este
modo, podrás subastar el tipo de cambio con ellos en
tiempo real e intercambiar al precio promedio del
mercado, desde donde estés y de forma segura y rápida.
Fuente y elaboración: Autores de la tesis
En la figura 5.15 se muestra el nivel de agrado de GoDivisa. El 4% encuestado

indicó que le agrada mucho y el 85% que le agrada, con lo que se obtiene en conjunto
(Top Two Box - TTB) de 89% de probabilidad de agrado del servicio GoDivisa.
52
Figura 5.15 Nivel de agrado de GoDivisa
Fuente y elaboración: Los autores de la tesis.
En la figura 5.16 se observa que el concepto GoDivisa se presenta atractivo para

sus potenciales clientes, ya que obtuvo 98% (Top Two Box - TTB) en deseabilidad por
parte del público analizado. Lo mismo sucede con lo que piensa el público objetivo
sobre la diferenciación, pues esta obtuvo un resultado del 99% (TTB), con el 87% (TTB)
mostrado en cuanto a asociación con estilo de vida, así como con la verosimilitud, la
cual obtuvo un 58% (TTB).
Figura 5.16 Evaluación del concepto GoDivisa
En la figura 5.17 se muestran las valoraciones de los encuestados a una serie de

atributos y servicios de GoDivisa, según el nivel de importancia que le otorgan.
Los hallazgos obtenidos en las encuestas evidencian que al 73% de los encuestados
les gustaría recibir el dinero que necesitan cambiar en un máximo de 10 minutos después
53
de realizada la transacción. El 32% considera muy importante que los usuarios puedan
depositar y solicitar el dinero que necesitan en los principales bancos del Perú. Y
finalmente, el 31% considera muy importante que los usuarios operen sus fondos en
cuentas de fideicomiso. Esta definición estará detallada en el contrato de la plataforma
cuando se realice el registro de un cliente en la plataforma.
Figura 5.17. Nivel de importancia de los atributos de GoDivisa
Usuarios reciben el dinero que necesitan cambiar en

1% 26% 73%
10 minutos, después de realizada la transacción
Usuarios pueden depositar y solicitar el dinero que

12% 19% 37% 32%
están necesitando en los principales bancos
Usuarios operan sus fondos en cuentas de

2%16% 51% 31%
fideicomiso
Me disgusta Ni me gusta ni me disgusta Me gusta Me gusta mucho
5.4.6. Intención de contratar los servicios de la plataforma
En cuanto a la intención de compra del servicio de plataforma GoDivisa, el

resultado obtenido indicó lo siguiente:
 El 5% de las empresas encuestadas señaló que definitivamente haría sus

operaciones de intercambio de divisas a través de la plataforma propuesta.
 El 78% de las empresas encuestadas señaló que probablemente lo haría, con lo que
se obtiene en conjunto un 83% (TTB) de probabilidad de uso de la plataforma. La
figura 4.18 resume los resultados expuestos.
Además, se preguntó al público objetivo si estarían interesados en pagar una

comisión a la plataforma de GoDivisa (sin mencionar monto alguno) para que puedan
realizar sus operaciones de intercambio de divisas, lo que dio como resultado que el
52% probablemente lo haría.
54
Figura 5.18. Intención de uso de la plataforma GoDivisa
5.5. Conclusiones de la investigación de mercado
De la información obtenida se determina que la principal problemática del mercado

de intercambio de divisas es el control que tienen los grandes bancos. Se estima que
aproximadamente el 98% de las operaciones de intercambio de monedas se realizan a
través de ellos, mientras que solo el 2% se hacen en el sistema paralelo. Este control por
parte de los bancos permite que obtengan spreads promedio de 400 a 600 puntos, los
cuales resultan incómodos para las pequeñas empresas.
Esto se ve ratificado en el estudio de mercado, en donde el 67% de los encuestados

opera a través de los bancos y de los cuales un 80% se encuentra insatisfecho con los
precios que les ofrecen, por lo que buscan opciones en el mercado paralelo.
El estudio pretende abordar una solución para las pequeñas empresas y

aprovecharla dentro del plan de negocio planteado que se desarrollará en el presente
documento.
Finalmente, se detallan y precisan las conclusiones de la investigación, que se

encuentran alineadas con los objetivos definidos en el presente capítulo y que se
muestran a continuación.
55
Respecto al perfil del público objetivo
 Se caracterizan por ser, en su gran mayoría, empresas importadoras (60%) y

exportadoras (20%). Estas pequeñas empresas que se dedican a la actividad de
comercio exterior realizan frecuentemente operaciones de intercambio de divisas
con cambistas de la calle, en casas de cambio, bancos y cajas municipales.
 Estas pequeñas empresas realizan en promedio de 4 a 8 operaciones de intercambio
de divisas al mes, siendo el importe promedio de intercambio de divisas mensual
de US$ 39 mil.
Sobre el conocimiento de hábitos de transacciones financieras
 Los bancos obtuvieron un alto grado de satisfacción en las variables de seguridad

(26%) y confianza (25%). Asimismo, las casas de cambio obtuvieron un alto grado
de satisfacción en las variables de confianza (40%) y seguridad (34%). Sin
embargo, el atributo precio ―que es el diferencial para el presente modelo de
negocios― permite un alto margen para atraer a estas empresas.
 Por otro lado, los cambistas de la calle obtuvieron un alto grado de satisfacción en
las cuatro variables analizadas: confianza (58%), rapidez (57%), seguridad (56%)
y precio (55%). No obstante, estos agentes representan solo el 27% del público
objetivo para el modelo de negocio. Teniendo esto en cuenta, se concluye que se
puede iniciar operaciones atrayendo al público potencial mayor que usan bancos.
 Con respecto a la variable precio, el público objetivo se encuentra muy satisfecho
con los cambistas de la calle (55%), debido a que ofrecen un tipo de cambio
competitivo, mientras que con las casas de cambio y los bancos solamente el 8% y
6% respectivamente se encuentra muy satisfechos. Se concluye entonces que el
público objetivo inicial son las pequeñas empresas ubicadas en Lima Metropolitana
y provincias, y que en su mayoría operan en los bancos. Estas podrán operar con
GoDivisa dependiendo del buen precio que se les ofrezca.
 La variable rapidez obtuvo un nivel de satisfacción alto en cambistas de la calle
(57%), disminuyendo a 30% para las casas de cambio, 12% en bancos y 3% en
cajas municipales. El atributo rapidez tiene que estar siempre fuera de toda
discusión en cada canal de intercambio que utilicen las empresas, aún si se trata de
56
plataformas digitales. Así, se concluye que el negocio estaría fuera de toda
competencia si es que no se opera con la rapidez esperada por los clientes.
 Por último, la variable confianza es percibida con un nivel de satisfacción alto en
cambistas de la calle (58%), casas de cambio (40%), bancos (25%) y cajas
municipales (3%). En consecuencia, la confianza en el proyecto se construirá con
la experiencia que tendrán los clientes al utilizar la plataforma, pues serán ellos
mismos los portavoces de los resultados confiables de su uso.
Percepción del sector de cambio de monedas
 El 57% del público objetivo se siente satisfecho con el sector de cambio de moneda
y el 1% muy satisfecho. Esto se debe al fácil acceso que tienen al buen tipo de
cambio y a la seguridad que les brindan.
 El 13% se siente indiferente, el 28% insatisfecho y 1% muy insatisfecho por la
oscilación del tipo de cambio, la poca seguridad y por la informalidad del mercado.
Por lo tanto, se evidencia que existe una oportunidad con el público que no se siente
satisfecho con el sector de cambio de moneda.
 El 96% manifestó haber realizado operaciones de intercambio de divisas mediante
medios digitales; por consiguiente, el 4% no lo ha realizado aún. Esto quiere decir
que estamos ante un público que no le es ajeno al mundo digital.
Respecto a los principales atributos que toman en cuenta el público objetivo al

momento de elegir un lugar para realizar sus operaciones de intercambio de
divisas.
Los principales atributos valorados por los encuestados con relación al lugar donde
realizan sus operaciones de intercambio de divisas fueron: el tipo de cambio preferencial
que les ofrecen (48%), la seguridad y confianza (25%), la rapidez en la atención (20%)
y el servicio personalizado (4%).
Esto quiere decir que el cliente, más allá de si realiza sus operaciones en bancos,
cambistas, casas de cambios o plataformas digitales priorizará y valorará más un precio
preferente antes que los demás atributos evaluados.
57
Respecto a la evaluación del concepto de negocio de una plataforma que subasta el
tipo de cambio para pequeñas empresas con relación a su agrado, deseabilidad,
verosimilitud, diferenciación y asociación el estilo de la empresa.
En principio, se debe indicar que al 89% del público objetivo le agradó el concepto
planteado por GoDivisa. Asimismo, en relación con su deseabilidad, verosimilitud,
diferenciación y asociación con el estilo de vida, se evidencia lo siguiente:
 El 98% (Top Two Box - TTB) del público objetivo considera que GoDivisa es una
plataforma interesante (deseabilidad).
 El 99% (TTB) considera que GoDivisa es un lugar diferente a otros lugares donde
realizan operaciones de intercambio de divisa (diferenciación).
 El 87% (TTB) considera que GoDivisa es una plataforma que ellos necesitan
actualmente (asociación con el estilo de vida).
 El 58% (TTB) considera que GoDivisa puede cumplir lo que promete
(verosimilitud).
 Por último, el 48% (TTB) considera que GoDivisa puede cumplir con ofrecer el
precio competitivo que plantea como promesa para sus clientes (verosimilitud).
Sobre conocer la intención de uso de GoDivisa por parte del público objetivo
Planteando un escenario real, el 5% (Top Box - TB) del público objetivo manifestó
que definitivamente realizaría sus operaciones de intercambio de divisas en GoDivisa,
mientras que en un escenario sumamente optimista, el 83% (TTB) del público objetivo
lo haría.
58
5.6. Investigación cualitativa: Entrevista a expertos
Los resultados de la encuesta a expertos se detallan en el Anexo I, y en la Tabla 5.5

se resume los resultados, resaltado los siguientes aspectos:
 Ventajas de implementar la plataforma: mejoras en el tipo de cambio, seguridad al

realizar las operaciones, cobertura a lugares donde no llegan los bancos, evolución
de los medios digitales, ahorro de tiempo, entre otros.
 Desventajas que presenta el modelo de negocio: el mercado para este segmento o
está desarrollado, no ser una empresa conocida, no contar con el respaldo de una
gran empresa, no llegar a las grandes empresas, entre otros.
 Todos los expertos entrevistados, coincidieron que el proyecto es viable, en base a
las características del modelo de negocio expuesto: mejor tipo de cambio dadas las
características de operación mediante el intercambio tipo subasta online y a
promedio de mercado, estructura de fideicomiso y rapidez en las operaciones.
Tabla 5.5 Matriz de resultados entrevista a expertos

Sector Institución Ventajas y/o desventajas del
Entrevistado Viabilidad
/Actividad /Cargo modelo de negocio
CESAR
CHANG La ventaja del negocio será que
MILLA habrá mejores tipos de cambio,
reducción de costo de transacción y
SURA PERÚ
el spread del operador bancario.
Banca y /CFO VP
Si
Seguros Finanzas y
La desventaja es que no existe un
Tecnología
mercado desarrollado y por ende
puede haber una empresa
dominante.
MIGUEL La ventaja de implementar este

ANIBAL negocio será la seguridad frente a la
PANCORVO inseguridad ciudadana.
PASARA SAB SURA
Banca y
SA/Gerente La desventaja es que, si la Si
Seguros
General plataforma no tiene un proceso
operativo amigable y no brinde las
seguridades del caso, está destinado
al fracaso.
59
JUAN La ventaja será que permitirá que
BANCO
MANUEL las transacciones digitales sigan
INTERNACIO
TORRES evolucionando.
NAL DEL
MENDOZA
Banca y PERÚ/Subgere
La desventaja de la propuesta de Si
Seguros nte Control de
negocio es que tiene que encontrar
gestión de
el camino para solucionar el
mercados de
traspaso del efectivo en cada
capitales.
transacción.
ROBERTO La ventaja será para las pequeñas y
CARRANZA medianas empresas porque lo que
NOVOA BANCO
necesitan es ganar tiempo.
Banca y SCOTIABAN
Si
Seguros K/ Associate
La desventaja es que las Fintech no
FX
son competencia todavía para el
mercado tradicional.
JUAN DIEGO La ventaja es que las Fintech van a
HERNANDEZ llegar adonde los bancos
GONZALES SIEMENS/
tradicionales no llegan.
Financial
Tecnología Si
Services
La desventaja de las Fintech es que
Treasury
no van a llegar a las grandes
empresas.
WILTER
SALIRROSAS La ventaja se dará si brindan un
INTERBANK/
OLIVARES precio competitivo.
Sub Jefe de
Banca y
Planificación y Si
Finanzas La desventaja de una Fintech es el
Seguimiento
poco conocimiento que se tienen
Comercial
sobre ellas en el Perú.
GONZALO
GAMARRA La ventaja será cuando se trasladé el
BRAVO modelo de negocio a las personas
HDI
naturales.
Seguros SEGUROS/ Si
Tesorero
La desventaja de una Fintech es que
no tiene un respaldo.
ROXANA
GUTIERREZ La ventaja será la reducción de
SALAZAR costos y el incremento de la
BCP/ Gerente productividad.
Banca Si
de agencias.
La desventaja será la dificultad de
llegar a las zonas rurales.
Referencia: Anexo I
60
CAPÍTULO VI. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
En el presente capítulo se desarrollará el planeamiento estratégico del plan de

negocio, a fin de establecer los lineamientos y objetivos estratégicos.
6.1. Misión y visión del negocio, objetivos estratégicos y grupos de interés
A continuación, se enunciarán la misión y visión del negocio, así como los

objetivos estratégicos y grupos de interés.
Visión
Ser un referente en el sector de cambio y transferencias de monedas, y brindar una

experiencia distintiva a través de personas realizadas, clientes satisfechos y creciendo
de manera sostenible.
Misión
GoDivisa es la plataforma que permite que a las pequeñas empresas alcanzar tipos
de cambio competitivos, asimismo conecta pequeñas empresas y proveedores de
cambio de monedas para satisfacer sus necesidades de intercambio de monedas de
forma segura, transparente, rápida y cómoda.
Objetivos estratégicos
 Construir un market place digital para el negocio de cambio de divisas.

 Desarrollar una plataforma tecnológica segura y con excelente experiencia de
usuario.
 Estructurar un mecanismo de fidecomiso para otorgar seguridad financiera a los
usuarios.
 Convertirse en una empresa atractiva para los inversionistas y los mejores talentos,
de manera que le permita trascender tecnológica y financieramente a otros
mercados.
61
Grupos de interés
Entre los grupos de interés más relevantes para el modelo de negocio se tiene:
 Externos
o Clientes: pequeñas empresas y proveedores de cambio de monedas

o Entes reguladores: Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) y la
Superintendencia de Banca y Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de
Pensiones (SBS) a través de la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF).
o Competidores directos e indirectos: bancos, financieras, micro financieras, casas
de cambio, cambistas de la calle.
 Internos:
o Cuerpo gerencial y trabajadores necesarios para operar el servicio.

o Proveedores que brindarán los recursos especializados necesarios para la operación
del servicio.
6.2. Matriz EFE
Tabla 6.1 Matriz de evaluación de factores externos
OPORTUNIDADES Y PUNTAJE
PESO CALIFICACIÓN
AMENAZAS PONDERADO
Pequeñas empresas sin acceso a la
O1 mesa de negociación digital de los 0.09 3 0.27
bancos.
O2 Acceso tecnológico y económico para 0.07 2 0.14
el desarrollo de la plataforma digital.
O3 Crecimiento del nivel de 0.06 2 0.12
bancarización digital en el país
Coyuntura política y económica
O4 concientiza a las pequeñas empresas a 0.04 1 0.04
ser más eficientes.
Influencia de la inseguridad
O5 ciudadana en el uso de canales 0.05 2 0.10
digitales
SUB TOTAL 0.67
A1 Falta de regulación en el mercado 0.03 3 0.09

Fintech.
A2 Ingreso de nuevos competidores. 0.08 2 0.16
A3 Vulnerabilidad de la seguridad en los 0.07 2 0.14
sistemas de información.
62
Inestabilidad política por escándalos
A4 de corrupción que paralizan la 0.05 1 0.05
economía.
Que la administración del fideicomiso
A5 sea lenta y no acompañe la velocidad 0.04 2 0.08
de las transacciones de los usuarios.
SUB TOTAL 0.52
Fuente: Capítulo V Análisis del Entorno
Elaboración: Los autores de las tesis
Las calificaciones indican el grado de eficacia en tanto se aprovechen las

oportunidades y se defienda al proyecto de las amenazas. La calificación de 3 equivale
a mayor aprovechamiento de las oportunidades y mayor defensa de las amenazas,
mientras que la de 1 a menor aprovechamiento de las oportunidades y mayor defensa
de las amenazas.
El análisis de factores externos arroja un valor de 1.19, lo que significa que el

entorno externo podría ser aprovechado en la medida en que la empresa pueda
establecer sus estrategias para sacar provecho de las oportunidades y defenderse de las
amenazas.
6.3. Matriz EFI
Tabla 6.2 Matriz de evaluación de factores internos

PUNTAJE
FORTALEZAS Y DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
F1 Personal multidisciplinario altamente 0.09 3 0.27
capacitado.
F2 Fidecomiso permite operaciones 0.08 3 0.24
C2C, C2B y B2B.
Comisiones son facturadas
F3 permitiendo deducciones de IGV e 0.07 2 0.14
IR.
Plataforma permite que los usuarios
F4 interactúen y concreten operaciones 0.05 3 0.15
de cambio.
F5 Plataforma con estándares ISO 0.05 3 0.15
27001.
Disposición de fondos en todos los
F6 bancos para acortar tiempos y costos 0.09 3 0.27
interbancarios.
Compensaciones de descalce para las
F7 operaciones de intercambio a tipo de 0.05 2 0.10
cambio promedio.
SUB TOTAL 1.32
Modelo de negocio mono producto

D1 solo para cambio de monedas, en 0.08 3 0.24
comparación a los bancos.
63
D2 La plataforma no está integrada 0.04 2 0.08
tecnológicamente con los bancos.
Capital de trabajo limitado para
D3 abordar demoras a la respuesta del 0.07 2 0.14
mercado.
D4 Posible demora en la curva de 0.06 3 0.18
aprendizaje operativo y de mercado.
SUB TOTAL 0.64
Fuente: Capítulo V Análisis del Entorno
Las calificaciones indican el grado de eficacia en la medida en que se aprovechen

las fortalezas y se defienda el proyecto de las debilidades. La calificación de 3 equivale
a mayor aprovechamiento de las fortalezas y mayor defensa de las debilidades, mientras
que la de 1 a menor aprovechamiento de las fortalezas y mayor defensa de las
debilidades.
Siguiendo esta línea, el análisis de los factores internos (1.96) indica que el entorno
interno podría ser aprovechado en la medida en que la empresa pueda potenciar sus
fortalezas y mejorar las debilidades para alinear los proyectos a las estrategias del
negocio.
6.4. Análisis FODA
En la tabla 6.3 se presenta la matriz con las estrategias FODA.
64
Tabla 6.3. Estrategias FODA
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
(F1, F6, O2) Innovación permanente en todos (D1, D4, O1, O4) Desarrollo de estudios de
los procesos del negocio para hacer el mercado para conocer la evolución de las
servicio sencillo y fácil para los clientes. preferencias de los clientes.
(D1, O3, O2) Implementar campañas de
(F1, F5, O2, O3) Implementar plataformas contenidos para concientizar a los usuarios
con altos estándares de seguridad. en las pérdidas que tienen en sus
operaciones de cambio.
(F1, F2, F5, F6, O1, O2) Crear sociedad con
agentes financieros interesados en operar (D2, D3, D4, O2, O3) Implementar planes
digitalmente bajo su propia marca, usando la de contingencias para asegurar respuestas
plataforma tecnológica y operativa de rápidas ante reclamos de clientes.
GoDivisa.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
(F1, F2, A1, A2) Establecer contactos con los
(D1, D2, A3) Buscar alianzas estratégicas
órganos reguladores competentes a fin de
para integrar el sistema a los principales
desarrollar en conjunto las condiciones del
bancos.
mercado.
(F1, F5, A4) Implementar políticas
anticorrupción en toda la organización.
(F1, F5, A5) Implementar plataforma con
altos estándares de seguridad que permita al
fidecomiso administrar los flujos de una
manera rápida y segura.
6.5. Análisis CANVAS
En la Figura 6.1 se presenta el análisis CANVAS para el presente modelo de

negocios.
65
Figura 6.1 Análisis CANVAS
6.6. Estrategias genéricas
En base al análisis FODA cruzada, según el cual el modelo de negocio propuesto

debe aprovechar las fortalezas y oportunidades a la vez que mitigar las debilidades y
amenazas, y al análisis CANVAS, que permite agregar valor al plan de negocio, se
plantean los lineamientos que siguen a continuación:
 Innovación permanente en todos los procesos del negocio para hacer el servicio
sencillo y fácil para los clientes.
 Crear sociedad con proveedores de intercambio de monedas interesados en operar
digitalmente bajo su propia marca y usando la plataforma tecnológica y operativa
de GoDivisa.
 Establecer relaciones con los entes fiscalizadores a fin de desarrollar normas y
procedimientos que regulen el mercado de intercambio digital de divisas.
 Implementar la plataforma con altos estándares de seguridad que permita al
fidecomiso administrar los flujos de una manera rápida y segura.
66
 Implementar campañas de contenidos para concientizar a los usuarios en las
pérdidas que tienen en sus operaciones de cambio.
 Estudios de mercado permanentes para medir la evolución de la preferencia del
servicio y corregir desviaciones en la propuesta de valor.
67
CAPÍTULO VII. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA
El presente capítulo desarrolla la definición de la propuesta de negocio, la cual

consiste en una plataforma digital que explica la funcionalidad, el prototipo y el soporte
tecnológico del servicio a los diferentes usuarios.
7.1. Definición del producto
7.1.1. ¿Qué es GoDivisa?
GoDivisa es una plataforma digital de intercambio de monedas. En la figura 7.1 se

presenta el logotipo de la plataforma.
Figura 7.1 Logotipo de la plataforma
La propuesta de valor de GoDivisa es “la aplicación que conecta el mercado de

cambio de monedas con un click”.
7.1.2. ¿Qué hace?
GoDivisa pone a disposición del mercado una plataforma que permite a sus
usuarios obtener mejores precios en el intercambio de monedas, debido a que permite
accesibilidad a los participantes a un lugar donde pueden interactuar y concretar
operaciones de cambio de divisas con seguridad tecnológica y financiera.
7.1.3. ¿Cómo lo hace?
El estudio de mercado indica que alrededor del 67% del público objetivo
transacciona a través de los bancos, mientras que el 27% a través de las casas de cambio.
La mayor brecha existente es la insatisfacción sobre el precio, pues el 80% se encuentra
descontento con los precios ofrecidos por los bancos, mientras que las empresas que
68
operan con las casas de cambio consideran atractivo el precio que les ofrecen y se
sienten cómodas con su rapidez y seguridad.
De este modo, el estudio de mercado refleja que el atributo más valorado por los
usuarios es el precio, seguido por la seguridad y la velocidad con el que se ejecutan las
operaciones en el sistema, tal como se señala en la figura 7.2

Tipo de cambio preferencial 48%
Me da seguridad y confianza 25%
Rapidez en la atención 20%
Servicio personalizado 4%
Ubicación 3%
Reputación del lugar 1%
En el mercado, los tres atributos principales (seguridad, accesibilidad y rapidez)

están implícitos en la prestación del servicio. Por lo tanto, el gran diferenciador será el
precio que podrá tomar el usuario en el canal. Para ello, el desarrollo del producto
planteado se enfoca en ofrecer precios competitivos para las pequeñas empresas.
Precio:
Para diseñar en la plataforma los servicios que permitan a los usuarios alcanzar
tasas competitivas y cumplir la promesa de compra al vender a los mejores niveles, se
han determinado dos funcionalidades.
 Subasta: los usuarios invitan a proveedores de cambio de monedas registrados en

la plataforma para subastar online sus divisas.
 Tipo de cambio promedio: los usuarios invitan a otros usuarios para intercambiar
al tipo de cambio promedio interbancario.
69
La tabla 7.1 muestra los precios de distintos canales para precisar cómo estos
procesos lograrán una ventaja competitiva con respecto al precio de mercado. Es así
como el 7 de marzo de 2018, se obtuvieron las cotizaciones cambiarias de los
principales bancos y los tipos de cambio promedios expuestos por casas de cambios
físicas y digitales.
Tabla 7.1 Tipos de cambio según canal

Compra Venta Promedio
Canal Spread
(S/.) (S/.) (S/.)
Interbancario 3.244 3.246 3.245 0.0015
Casas de cambio 3.251 3.267 3.259 0.0161
Casas online 3.241 3.271 3.256 0.0300
BCP 3.175 3.315 3.245 0.1400
Interbank 3.175 3.345 3.260 0.1700
BBVA 3.066 3.444 3.255 0.3780
Fuente: Páginas web de canales
Como se puede apreciar, los tipos de cambio interbancario ―determinados por la

negociación que hacen los bancos de primer piso en la plataforma DATATEC―
manejan spreads de 15 puntos, precios a los que no llegan las pequeñas empresas debido
a su capacidad de negociación.
Las casas de cambio muestran mejores precios que los bancos y las casas de cambio
online, como se aprecia hoy en distintas plataformas web. Sin embargo, estas últimas
se han convertido en una buena opción para aquellas empresas que buscan comodidad
en el traslado del efectivo.
En base a la comparación desarrollada y con la ayuda del grupo de expertos, se ha

identificado cómo cada funcionalidad llevará mejores precios a los usuarios, y cuáles
son sus ventajas y desventajas.
 Subasta: los usuarios invitan a proveedores de cambio de monedas registrados en

la plataforma para subastar online sus divisas.
Los proveedores de cambio de moneda competirán online con mejores precios por
las ofertas de divisas de las pequeñas empresas.
70
Por conceptos económicos de oferta y demanda, atribuidos a Alfred Marshall,
cuando en una economía la oferta se incrementa, los precios se ajustan y toman una
tendencia a la baja.
El concepto de esta funcionalidad apunta a llevar a los proveedores de cambio de

moneda a un mercado al que hoy no tienen acceso, así como posibilitar el acceso y
la interacción de las pequeñas empresas con estos agentes desde cualquier
dispositivo con acceso a internet.
La limitación de la funcionalidad es que no se puede garantizar qué precio ofrecerán

los proveedores a los usuarios, pero sí que exista un mercado de competencia que
se rige por los efectos de la oferta y la demanda.
Si los proveedores de cambio de monedas más influyentes del mercado se

encuentren en la plataforma se asegura la competencia, y las pequeñas empresas
que hoy transaccionan a través de los bancos lograrán los beneficios de las casas
de cambio y se contactarán con proveedores más competitivos del mercado.
Finalmente, este mercado resulta muy líquido, ya que las pequeñas empresas
pueden realizar cotizaciones y cerrar propuestas sobre la necesidad real que tienen
sus operaciones en el momento en que las necesitan.
 Tipo de cambio promedio: los usuarios invitan a otros usuarios a intercambiar al

tipo de cambio promedio interbancario.
En este mercado puede participar cualquier usuario, según sus necesidades de

divisas. Como se aprecia tabla 7.2, GoDivisa expondrá en su pantalla el tipo de
cambio interbancario promedio, el cual será el tipo de cambio base para que los
intercambios entre participantes.
71
Tabla 7.2. Tipo de cambio promedio
Tipo de cambio del mercado GoDivisa

Canal Tipo de
Compra Venta Promedio (-) (-)
Spread cambio
(S/.) (S/.) (S/.) Compra Venta
(S/.)
Interbancario 3.244 3.246 3.245 0.0015 3.245
Casas de cambio 3.237 3.253 3.245 0.0160 3.245 0.008 -0.008
Casas online 3.241 3.271 3.256 0.0300 3.245 0.004 -0.026
BCP 3.175 3.315 3.245 0.1400 3.245 0.070 -0.070
Interbank 3.175 3.345 3.260 0.1700 3.245 0.070 -0.100
BBVA 3.066 3.444 3.255 0.3780 3.245 0.179 -0.199
Fuente: Plataformas de cada canal
El tipo de cambio promedio de mercado será obtenido de DATATEC, plataforma

donde realizan los grandes bancos las transacciones interbancarias de cambio de
monedas. En ese sentido, GoDivisa estará integrada en línea a los precios que se
manejan en las mesas de negociación de los bancos, con lo que asegura que el tipo de
cambio sea el más competitivo del mercado, principalmente para las pequeñas empresas
que operan a través del sistema bancario.
Para clarificar más este beneficio, se simulará una empresa que opera sus
transacciones mensuales a través de GoDivisa y realiza una operación de compra de
US$40 mil. Como se aprecia, siempre resultará más conveniente operar a través de este
mercado.
Tabla 7.3. Comparación de ahorros en canales

Mercado GoDivisa
Beneficio
Canal Monto Total a Pagar Tipo de Total a Pagar Comisión Imp. Renta Neto a pagar
TC Venta PEN
US$ PEN Cambio PEN 0.15% 30% PEN
Casas de Cambio 40,000 3.253 130,120 3.246 129,832 195 58 129,968 -152
Casas Online 40,000 3.271 130,840 3.246 129,832 195 58 129,968 -872
BCP 40,000 3.315 132,600 3.246 129,832 195 58 129,968 -2,632
Interbank 40,000 3.345 133,800 3.246 129,832 195 58 129,968 -3,832
BBVA 40,000 3.444 137,760 3.246 129,832 195 58 129,968 -7,792
Fuente: Plataformas de cada canal
La desventaja discutida con el grupo de expertos es la liquidez, ya que puede existir

una empresa que busque tomar la necesidad opuesta. En tal sentido, la plataforma
depende de la existencia de una cantidad importante de participantes. Sin embargo,
algunos proveedores de cambio de monedas estarían interesados en tomar estas
72
operaciones, pues si bien les genera un menor spread también resultan operaciones
rentables, que permiten márgenes sobre los precios de compra.
7.2. Atributos de la operación
 Los usuarios invitan a subastar sus divisas de manera online a proveedores de

cambio de monedas.
 Los usuarios invitan a otros usuarios a intercambiar al tipo de cambio promedio
interbancario.
 Los usuarios operan bajo regulación y cuentas de fidecomiso en los principales
bancos: Banco de Crédito de Perú (BCP), Banco BBVA Continental, Interbank,
Scotiabank y BanBif.
 Los usuarios pueden depositar y solicitar el contravalor de sus fondos en los
principales bancos mencionados.
 Los contravalores son depositados en un tiempo máximo de 10 minutos en las
cuentas de los usuarios.
Cada atributo será explicado en el diseño funcional de la plataforma.
7.3. Diseño funcional
A continuación se presentan los diseños funcionales de la plataforma, la cual

consideró aspectos sugeridos en el Capítulo IV “Estudio de Mercado”, en el cual los
entrevistados sugieren que la plataforma debe ser sencilla, amigable y fácil de usar.
7.3.1. Operaciones del fideicomiso en el modelo de negocio
Implementar el fideicomiso en las operaciones de GoDivisa implicará las siguientes

acciones según la figura 7.3:
73
Figura 7.3 Registro del cliente en la plataforma de GoDivisa y cruce de
información con el fiduciario
GoDivisa realizará la recolección de datos y autenticación del usuario conforme a

la Resolución SBS N° 486-2008, que aprueba la “Norma para la Prevención del Lavado
de Activos y Financiamiento del Terrorismo, de aplicación general a los sujetos
obligados a informar que carecen de organismos supervisores”, con la finalidad de que
el fideicomiso valide la información y pueda prevenir que los usuarios que operan en la
plataforma no estén expuestos a actividades sospechosas, como el lavado de activos y
el financiamiento del terrorismo.
La información que se requiere para las personas jurídicas es la siguiente:
a) La denominación o razón social

b) El número del Registro Único de Contribuyente - RUC.
c) Domicilio legal.
d) Nombres y apellidos de la persona que actúa en dicha transacción representando a
la persona jurídica, en cuyo caso se requerirá, además, el documento de identidad
que corresponda de acuerdo al numeral 1 que antecede.
Asimismo, de acuerdo a la Resolución SBS N° 2660-2015, norma que aprueba el

“Reglamento de Gestión de Riesgos de Lavado de Activos y del Financiamiento del
Terrorismo”, obliga al fiduciario a que se designe un oficial de cumplimiento, para
prevenir que los usuarios que operen en la plataforma estén expuestos a actividades
74
sospechosas provenientes del lavado de activos y financiamiento del terrorismo. Sin
embargo, en el modelo de negocio, el Oficial de cumplimiento que tendrá un rol
importante será el de los bancos donde los clientes aperturan sus cuentas porque serán
ellos quienes tendrán que reportar a la UIF alguna actividad irregular que genere
sospecha sobre Lavado de Activos o Financiamiento al Terrorismo.
El oficial de cumplimiento tiene la obligación de vigilar la implementación y

funcionamiento del Sistema de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento del
Terrorismo en la empresa. Además, será el único contacto entre el sujeto obligado y el
organismo supervisor.
De acuerdo con el artículo 7 de la Resolución SBS (2015) N° 2660-2015, el oficial

de cumplimiento debe tener un vínculo laboral directo, a tiempo completo y exclusivo
con el fiduciario.
Es importante señalar que GoDivisa no es sujeto obligado a informar a la UIF-

Perú, por no dedicarse a las actividades previstas en el artículo 3 de la Ley N° 29038
(2007) que establece entre otras a las siguiente:
a) Las empresas del sistema financiero y sistema de seguros.

b) Las empresas emisoras de tarjeta de crédito y/o débito.
c) Las cooperativas de ahorro y crédito.
d) Los Fiduciarios o los administradores de bienes y consorcios.
e) Las Sociedades y agente de bolsa, sociedad agente de productos y sociedad
intermediaria de valores (…).
Debido a que se dedica a la prestación de servicios de plataforma tecnológica en

un entorno web y aplicaciones, así como al comercio electrónico o en línea, ya que
brinda herramientas para comprar precios y asesorar en compras vía web o electrónicas.
Con la finalidad de reforzar esta posición, a manera de sentar un precedente en el

Anexo IV se presenta un documento expedido por la UIF-Perú donde se señala que
estas actividades no son reguladas por ellos.
75
Asimismo, también se hizo la consulta a la Superintendencia de Mercado de
Valores (SMV), como regulador del sistema financiero, para verificar si las actividades
de GoDivisa podrían ser reguladas por ellos (Ver Anexo IV).
En respuesta a dicho pedido de información, la SMV indicó que la propuesta de

negocio “pretende conectar a empresas para que puedan intercambiar sus necesidades
de oferta y demanda de dólares al tipo de cambio promedio interbancario, por lo que
no sería una empresa de compra y venta de divisas sino una empresa que asesora y
permite a pequeñas empresas y medianas empresas acceder a tipos de cambio
reservados para empresas corporativas, es decir no versaría sobre la compra y venta de
valores mobiliarios, instrumentos derivados e instrumentos que no sean objeto de
emisión masiva actividad exclusiva de empresas encargadas de un Mecanismo
Centralizado de Negociación (MCN) por ello no requiere autorización de la SMV”.
7.3.2. Los usuarios invitan a subastar online sus divisas a proveedores de cambio
de monedas.
En esta funcionalidad las pequeñas empresas interactúan con los proveedores de

cambio de moneda. En este mercado la ventaja representa la liquidez y velocidad con
que las empresas puedan tener el contravalor requerido para sus operaciones, en la
figura 7.4 se presenta la vista del proceso de subasta online, en la figura 7.5 se presenta
la vista de proceso de confirmación de operación realizada.
76
Figura 7.4 Vista operación de subasta online
Figura 7.5 Confirmación de la operación
77
El proceso es simple y cuenta de solo tres pasos:
1. El usuario configura su operación: determina el monto, la moneda y los minutos de

duración de la subasta. Envía su operación.
2. El usuario recibe ofertas en línea por su operación. La plataforma siempre
selecciona la más atractiva en términos de tasa.
3. El usuario selecciona la oferta y ve los detalles de la operación, además de
seleccionar las cuentas bancarias con las que operará (pueden ser cuentas de
distintos bancos). Ingresa la contraseña digital y se concreta la operación.
7.3.3. Los usuarios invitan a otros usuarios a intercambiar al tipo de cambio

promedio interbancario
En esta funcionalidad todos los participantes operan a la misma tasa (el promedio
del mercado), la más atractiva económicamente cuando las empresas actúan sin
intermediarios como se puede apreciar en la figura 7.6.
Figura 7.6 Vista Tipo de cambio promedio
Elaboración: los autores de la tesis
78
El proceso es simple y cuenta de solo tres pasos:
1. El usuario configura su operación: determina el monto, la moneda y los minutos de
duración de la subasta. Envía su operación.
2. El usuario visualiza las opciones que ofrece el mercado. La plataforma siempre
selecciona la más atractiva en términos de tasa.
3. El usuario selecciona la oferta y ve los detalles de la operación, además de
seleccionar las cuentas bancarias con las que operará (pueden ser cuentas de
distintos bancos). Ingresa la contraseña digital y se concreta la operación.
En cualquiera de las dos funcionalidades, una vez concretada la operación se

comparten las instrucciones aprobadas por el usuario. Esto concluye con el depósito en
las cuentas de fideicomiso y el depósito de los contravalores a los 10 minutos de
confirmado la recepción de los fondos, como se aprecia en la figura 7.7.
Figura 7.7 Instrucción de la operación
Como se puede apreciar, el modelo de negocio no interviene en el proceso de

negociación entre los usuarios, solo resulta un facilitador tecnológico que busca darle
seguridad a sus fondos a través del fideicomiso.
79
7.4. Prototipo del producto
La plataforma estará disponible en página web, la figura 7.8 se presenta el

prototipo:
Figura 7.8 Prototipo página web
80
CAPÍTULO VIII. PLAN DE MARKETING
En este capítulo se desarrollarán las estrategias de marketing que sustentan la

introducción al mercado de una plataforma de cambio de divisas digital centralizada en
pequeñas empresas, a fin de desarrollar las estrategias comerciales necesarias para
posicionar la marca rápidamente como una de las principales opciones en el mercado
de cambio de monedas en plataformas digitales.
Los objetivos de marketing forman parte de las decisiones estratégicas sobre la

dirección en la que apuntan las actividades de marketing alineadas con los objetivos
específicos del plan de negocios. Para ello se analizarán las estrategias funcionales
propias del marketing: producto, precio, promoción (comunicación) y plaza, para sentar
las bases de lo que será la estrategia comercial propiamente dicha.
8.1. Objetivos de marketing
Los objetivos a tomar en cuenta en el presente plan de negocios son los que se
presentan a continuación.
8.1.1. Objetivos cualitativos
● Captación de nuevos clientes y clientes de la competencia, con el fin de crear un

mercado de transacción constante y de proyección creciente. La empresa no solo
se enfocará en crecer sino también en retener, cuidar y satisfacer a los clientes
fidelizados en el uso de la plataforma. A partir de este objetivo se buscará que todos
los agentes (pequeñas empresas y proveedores de cambio de monedas) interactúen,
generando entre sí la mayor cantidad de transacciones posibles.
● Posicionamiento de GoDivisa a través de recordación por repetición de mensajes y
correos electrónicos para los potenciales clientes (leads) por parte de los asesores
comerciales. Colocar la marca en el top of mind, como una plataforma confiable,
rápida, fácil y segura que integra a los participantes de la industria en un mercado
de divisas ajeno al tipo de cambio interbancario (casa de cambio, cambistas,
pequeñas empresas), a fin de incrementar los volúmenes anuales de transacciones.
Se buscará que la recurrencia de las operaciones aumente de manera constante. Esto
se logrará, primero, siguiendo el movimiento de cambio de los usuarios para
81
conocer las fechas en las que demandan cambio con mayor incidencia, tanto en
cuanto a volumen como a transacciones.
Lo segundo es incentivarlos con descuentos por utilizar la plataforma durante
aquellos días, en caso demande u oferte una cantidad de divisas ligeramente mayor
a la que normalmente está habituado.
Y por último, otorgar flexibilidad, seguridad y sobre todo bajos precios de cambio
a los que normalmente no tenía acceso con sus volúmenes de transacción en otras
entidades de cambio de divisas.
● Creación de una capa de control operativo sobre la actividad de la plataforma y de

análisis de datos, de manera que se cuente con una herramienta de gestión (por
ejemplo, Dashboard on line) y una analítica de gestión que permitan tomar
decisiones respecto al volumen transado de la competencia.
● Mejora constante del servicio post-venta, con el fin de incrementar la reincidencia
en las transacciones y uso de la plataforma.
8.1.2. Objetivos cuantitativos
● Diseño y ejecución de una estrategia comercial por repetición de contenidos

(ejemplo: envío de correos electrónicos personalizados) para lograr un crecimiento
en la participación de mercado sobre el público objetivo de alrededor de 15 mil
pequeñas empresas top o más importantes, durante los siguientes tres años de
funcionamiento de la plataforma (esta información se detallada en el capítulo IV
del presente documento: Estudio de Mercado).
Esto se basa según el estudio de mercado, el 5% de aceptación y utilización
definitiva del servicio y apuntando a conseguir la cuarta parte adicional del 78%
restante (que indicó que probablemente utilizará la plataforma) y que conforma el
20% de este grupo, según estudio del capítulo IV.
Así, la consecución de este objetivo de manera constante, año a año, impactará en

los ingresos del negocio de manera contundente al término de los tres años
mencionados.
82
8.2. Segmentación y posicionamiento de mercado
En esta parte de la estrategia de posicionamiento de la marca en el mercado, no se

apoyará en las actividades de la estrategia de marketing y marketing digital para que
ayuden a posicionar el servicio propuesto como una de las principales opciones en la
industria de cambio de monedas, y cómo éstas servirán de apoyo a la estrategia
comercial ayudando a que ambas partes (ambos agentes de la industria) operen
cooperativa y conjuntamente en GoDivisa, cumpliéndose la sinergia necesaria para que
haya fluidez en las operaciones de la misma.
8.3. Segmentación del mercado objetivo de los principales proveedores de tipo

de cambio
Como parte de la estrategia de segmentación que se quiere lograr para que los
proveedores de tipo de cambio (casas de cambio, SAB´s, Financieras, Cajas
Municipales, etc.) operen en la plataforma, se tendrá que seleccionar, entre estas
empresas más influyentes del mercado, a las 10 más grandes, los cuales aseguran las
espaldas financieras y reputación suficientes para poder gestionar con sus contrapartes
(clientes pequeñas empresas) las operaciones del día y además, las mismas, podrán
indicar día a día, cuál será el límite de monto de dinero que operaran para, de antemano,
ante una repentina subida en la demanda de una moneda, poder mitigar el riesgo de que
no haya oferta sobre la demanda de cambio y necesidad de estas pequeñas empresas
top. (También se indicó en Capítulo IV: “Análisis del Entorno”).
A continuación se presenta, en la tabla 8.1, el listado de las más grandes empresas

proveedoras de precios de cambio de monedas a nivel nacional, de las cuales el target
de inscripción en los próximos 3 meses son solamente 10 de ellas y por las cuales, según
su trayectoria, tamaño y reputación van a ser fundamentales para las ofertas en firme
hacia las empresas demandantes y disminuir de sobremanera el riesgo de reputación
que podría tener la plataforma.
83
Tabla 8.1 Proveedores de intercambio de monedas
1 Casa de cambio Perú Money S.A.C. 25
2 Casa de cambio Jet Perú S.A. 15
3 Casa de cambio 411 sociedad Anónima Cerrada 15
4 Casa de cambio Ovalo Street Service S.A.C. 10
5 Casa de cambio Inka Cash S.A.C. 7
6 Casa de cambio A & J Financial Services S.A.C. 7
7 Casa de cambio Money Exchange International S.A.C. 5
8 Casa de cambio Corporación Forex S.A. 5
 Perú Money S.A.C., Cadena de casas de cambio que posee casas de cambio en los
principales y más importantes centros comerciales de todo el país.
 Jet Perú SAC, Empresa con más de 33 años dedicada al envió y recibo de dinero
a todo el Perú y el Mundo de manera segura y eficiente con más de 90 acuerdos
comerciales y ya son embajadores de la marca Perú. Negocios de giros, envió de
dinero, casa de cambios, remesas on Line, etc. (www.jetperu.com.pe / 2018).
 411 S.A.C., Con sede en Miraflores, inició sus operaciones en el 2007 y entre sus
servicios financieros está también casas de cambio siendo la que mayor crecimiento
obtuvo en menos tiempo. 15 casas en Lima y 2 casas en Provincia.
 Ovalo Street Service S.A.C., Su sede principal está ubicada en Santa Anita, inició
sus operaciones en el 2004 y realiza actividades de intermediación monetaria.
Posee 10 sedes en Lima.
 Inka Cash S.A.C., Otorga préstamos con garantías prendarias, de una manera
rápida, fácil y segura, a través de un equipo humano altamente comprometido y
capacitado que brinda un excelente servicio, con seguridad, confianza y
compromiso.
A continuación se presenta, en la tabla 8.2, el listado de las SAB’s más influyentes

del país y que no tienen un banco como parte de su grupo financiero las cuales, según
su trayectoria y reputación van a ser fundamentales para las ofertas en firme hacia las
empresas demandantes y como consecuencia ayudan a disminuir de sobremanera el
riesgo de reputación que podría tener la plataforma.
84
Tabla 8.2 SAB’s sin mesa de dinero en bancos propios
9 SAB Diviso Grupo Financiero 1
10 SAB Inversión y Desarrollo 1
11 SAB Grupo Coril SAP 1
12 SAB SAB SURA 1
 Diviso Grupo Financiero, Con 15 años de actividades, ya es una comunidad que

atiende a 130,000 clientes y gestiona activos valorados en US$1,000 millones,
sirviendo a 250,000 clientes y gestionando activos valorados en US$5,000
millones. (www.diviso.pe / 2018).
 Grupo Inversión y Desarrollo, Una compañía fundada en 1978, que cuenta con
amplia experiencia y un trato personalizado para personas y empresas. Brinda
soluciones financieras integrales, enfocadas en las áreas de ahorro, inversión y
asesoría financiera; cuyo objetivo es el crecimiento personal y profesional de los
clientes, a través de un servicio de excelente calidad y único entre la competencia.
(www.indsab.com.pe / 2018).
 Grupo Coril SAB, es una compañía de servicios financieros constituida en Lima,
con presencia en el mercado de capitales. Desde 1993 brindar a sus clientes diversas
posibilidades de inversión y soluciones financieras que se adapten a sus
expectativas, buscando la creación de valor y mantenimiento de riqueza en el corto,
medianos y largo plazo. (www.grupocoril.com / 2018).
 SAB SURA, Es la Sociedad Agente de Bolsa del grupo SURA, con enfoque en la
construcción de portafolios de inversión a la medida de las necesidades de los
clientes y administrar eficientemente su patrimonio, a través de estrategias de
inversión personalizadas y una amplia oferta de valor, tanto en corretaje como en
administración de portafolios. (www.sura.pe / año 2018).
A continuación se presenta, en la tabla 8.3, la empresa de transferencia de dinero

más importante del país la cual por su reputación va a ser fundamental para las ofertas
en firme hacia las empresas demandantes y como consecuencia ayudará a disminuir de
sobremanera el riesgo de reputación y contraparte que podría tener la plataforma.
85
Tabla 8.3 Principal empresa de transferencia de dinero en el mercado
13 Transferencia de dinero Western Union 1
 Western Union, Son los líderes en servicios de pago globales. Desde pequeños
negocios y corporaciones globales, hasta familias cercanas y lejanas, hasta ONGs
en las comunidades más remotas de la Tierra, Western Union ayuda a las personas
y las empresas a mover dinero, para ayudar a que las economías crezcan y logren
un mundo mejor. En 2017, se completan más de 800 millones de transacciones para
los clientes de consumo y negocios.
Cuenta con 550,000 agentes y 150,000 cajeros automáticos y quioscos en todo el

mundo en más de 200 países y territorios con US$150 mil millones que movieron
consumidores y las empresas en capital transfronterizo en 2017 con capacidad de
enviar dinero a miles de millones de cuentas en todo el mundo y completar un
promedio de 32 transacciones por segundo en 2017.
A continuación se presenta, en la tabla 8.4, el listado de las Cajas Municipales más

influyentes del país las cuales, según su trayectoria y reputación van a ser fundamentales
para las ofertas en firme hacia las empresas demandantes y como consecuencia ayudan
a disminuir de sobremanera el riesgo de reputación que podría tener la plataforma.
Tabla 8.4 Principales Cajas Municipales del país

14 Cajas Caja Arequipa 1
15 Cajas Caja Huancayo 1
16 Cajas Caja Sullana 1
17 Cajas Caja Piura 1
 Caja Arequipa, Institución financiera líder dentro del sistema de cajas municipales
del Perú, sin fines de lucro, creada con el objetivo estratégico de constituirse en un
elemento fundamental de descentralización financiera y democratización del
crédito.
 Caja Huancayo, Desde el inicio de sus operaciones no ha descuidado su más
importante objetivo estratégico como es la democratización del crédito, tal es así
86
que se brinda atención especial a los sectores marginados por la banca tradicional.
Uno de los rubros más importantes para Caja Huancayo es el crédito para la micro
y pequeña empresa orientado a la adquisición de bienes de capital, con la finalidad
de impulsar el emprendimiento en las zonas del país donde viene operando,
fortaleciendo la economía de los pobladores.
 Caja Sullana, Es la segunda caja municipal más importante del país. "El sólido
crecimiento reportado en los últimos años se en el importante incremento de las
colocaciones y captaciones, acompañado de un aumento y diversificación de los
canales de atención a los clientes y en el aumento progresivo del capital humano.
Asimismo, es resaltable la adecuada gobernabilidad que ha estado presente en todas
las instancias, lo cual nos permite mirar el futuro institucional con mucho
optimismo". (www.cajasullana.pe / 2018).
 Caja Piura, Al 31 de diciembre cuenta con una oficina principal y una red de 93
agencias y 02 oficinas especiales interconectadas y ubicadas estratégicamente en
21 departamentos a nivel nacional. Además cuenta con 209 agentes caja Piura y
122 cajeros Piura cash (ATM) que, adicionalmente a las tradicionales transacciones
de retiro y consulta reciben efectivo para realizar depósitos, pago de cuotas y dan
vuelto. (www.cajapiura.pe / 2018).
Por último, incluimos en la tabla 8.5 para el target estos dos bancos menores, que
nos ayudarán también a posicionarnos dentro de la industria de la banca local.
Tabla 8.5 Bancos menores que nos brindarán precios de intercambio

18 Bancos menores Banco GNB 1
19 Bancos menores Banco Financiero 1
8.4. Segmentación del mercado objetivo de pequeñas empresas
Como estrategia de segmentación, el canal que brinda el servicio de intercambio de

monedas está dirigido a pequeñas empresas bancarizadas del sector comercio exterior,
con volúmenes de ventas entre S/. 1 millón y S/. 6 millones de facturación y, con entre
10 y 100 trabajadores registrados en planilla.
87
La tabla 8.6 identifica 15,428 empresas del público objetivo deseado, las cuales
están vinculadas al Comercio Exterior (COMEX) y otros sectores cuyas operaciones
son afectadas por la fluctuación del tipo de cambio entre el dólar y el sol.
Tabla 8.6 Empresas con facturación entre S/. 1millon y S/. 6 millones
Cantidad de
Target %
empresas
COMEX 6,304 41%
CONSTRUCTORAS 3,886 25%
TURISMO 2,517 16%
INMOBILIARIAS 944 6%
MINERÍA 555 4%
TEXTILES 498 3%
TELECOMUNICACIONES 383 2%
INTERMEDIACIÓN FINANCIERA 341 2%
Total 15,428 100%
Fuente: Perú TOP Publications
8.4.1 Posicionamiento de la plataforma
La marca GoDivisa (cuya gráfica se aprecia en la figura 8.1) será posicionada como
“la solución de las pequeñas empresas para acceder a precios de cambio muy
competitivos” de forma rápida, segura y confiable.
Figura 8.1 Logo de GoDivisa
Se buscará un posicionamiento desde la percepción de la marca, que transmita la

conexión entre los usuarios y los beneficios colaborativos que conseguirán entre ellos,
ya que tendrán el poder de decisión sobre transar al tipo de cambio promedio
interbancario como base y directamente, eliminando la presencia de intermediarios.
88
Para ayudar a lograrlo, se trabajará principalmente con asesores comerciales que
enviarán repetidamente los mensajes de contenido a las personas que manejan las
empresas objetivas, en donde se indicará explícitamente la referida ventaja, como
también se hará, también por repetición, a través de canales digitales y paneles
publicitarios colocados estratégicamente y enfocados en las personas detrás de las
pequeñas empresas objetivo-identificadas.
8.5. Ciclo de vida del producto
En cuanto al ciclo de vida del producto, la plataforma se encuentra en una etapa

introductoria, cuyas primeras características de este ciclo de vida “están determinadas
por bajos niveles de ventas, altos costos por adquisición de clientes, utilidades negativas
y pocos competidores” (Fuente: Kotler, Phillip., Armstrong, G., 2012). Se puede
apreciar este ciclo de vida en la figura 8.2, sacado de la misma fuente.
Al respecto, el objetivo principal en esta primera etapa es generar conciencia y que

el usuario pruebe los atributos de la plataforma, principalmente el precio más
competitivo que puede obtener en el mercado, seguido de la seguridad y la rapidez, esta
última característica es común en este tipo de plataforma. Para ello, todas las acciones
desarrolladas estarán enfocadas en madurar el servicio de la plataforma a una etapa de
crecimiento.
Figura 8.2 Ciclo de vida de GoDivisa, etapa de introducción
Fuente: Kotler, Phillip., Armstrong, G. (2012)
89
8.6. Marketing Mix
8.6.1 Estrategia del producto
Para lograr que las pequeñas empresas obtengan tipos de cambio competitivos, la
plataforma desarrollará las siguientes opciones funcionales para el cambio de las divisas
de sus usuarios.
● Subasta online: las pequeñas empresas (usuarios) podrán subastar sus divisas con
los proveedores de cambio de monedas en tiempo real, entre ellas y al mejor tipo
de cambio escogido por ellos mismos. Este será el elemento a resaltar en toda
comunicación con los usuarios.
● Intercambio al tipo de cambio promedio: agentes del mercado (pequeñas
empresas o proveedores de cambio de monedas) pueden interactuar entre sí y
concretar operaciones de intercambio de moneda al tipo de cambio promedio
interbancario, sin la intervención de ningún intermediario.
La plataforma estará disponible en entorno web y dispositivos móviles (IOS y
Android), del mismo modo que permitirá realizar operaciones Business to Business
(B2B).
Para la etapa introductoria de la plataforma (tres meses), la estrategia del producto

será lanzar inicialmente solo la funcionalidad subasta online, descrita
anteriormente, dado que permitirá a los usuarios interactuar y concretar operaciones
de intercambio de monedas sin riesgo de falta de oferta y demanda.
En una siguiente etapa, cuando el público haya entendido, probado y comprobado

las funcionalidades y el manejo de la plataforma, y se haya generado una costumbre
en su uso, se lanzará la funcionalidad de intercambio a tipo de cambio promedio.
La estrategia es introducir estas funcionalidades por etapas. El tiempo estimado no

debe ser mayor a los tres meses luego de iniciada las operaciones de la plataforma
y terminada la etapa introductoria.
A continuación, se detallan las principales características con las que contará el

servicio.
90
● Interacción: a través de la plataforma tecnológica los diferentes agentes podrán
realizar sus transacciones de manera confiable, segura, amigable y en cortos
periodos.
● Seguridad: el servicio cuenta con un fideicomiso bancario con cuenta en todos los
bancos, lo que brindará mayor seguridad y transparencia a las operaciones.
● Comodidad: la plataforma no contará con publicidad no deseada ni pop-ups
(publicidad que salta a la pantalla y no es deseada por el usuario) durante las
transacciones en sí, ni solicitará información cada vez que se realicen para evitar
pérdidas de tiempo innecesarias y lograr la rapidez deseada.
● Confiabilidad: la plataforma se encuentra encriptada, lo que evita que criminales
cibernéticos atenten contra el dinero de los usuarios y los montos en oferta y
demanda.
● Accesibilidad: el servicio garantiza el acceso a cualquier usuario que utilice un
dispositivo con acceso a internet. Cabe señalar que los más beneficiados en precios
de compra y venta (es decir su diferencial o spread) serán los agentes que transen
con operaciones de montos poco significativos para la banca múltiple.
● Alto impacto: el alto grado de innovación y seguridad del servicio ofrecido es una
de las principales fuentes de retención de clientes y expansión del servicio, con lo
que se aprovecha la propagación en redes sociales y foros especializados.
● Flexible e inclusivo: se trata de una plataforma que se adecúa a las necesidades de
un mercado excluido por los grandes bancos, a pesar de ser un actor importante en
la economía emprendedora del país.
● Inmediatez: disposición de fondos en todos los bancos a través de las cuentas del
fideicomiso, para evitar los tiempos y costos interbancarios y cumplir con la
promesa de rapidez.
● Servicios post-venta: se brindará constantemente información sobre el
comportamiento del tipo de cambio, las buenas prácticas para el cambio de divisas
e información del mercado en general.
8.6.2 Estrategia de precio
De acuerdo con José María Sainz en su libro “El plan de Marketing digital en la
práctica” (2011), la estrategia de precios está relacionada con los costos que genera el
servicio ofrecido. Y estos a su vez deben mantener un esquema eficiente en costos de
91
entrega de servicios y de mantenimiento de la calidad. A partir de esos costos se
determina el margen de utilidad que permita la viabilidad del negocio.
Para el presente plan de negocios la estrategia de precio se basa en los siguientes

elementos relacionados al costo:
● Los costos para el mantenimiento y operación de la plataforma tecnológica, sobre

todo los gastos directos variables: ITF, fideicomiso y gastos interbancarios.
● Los precios de mercado y la aceptación del precio por parte de los potenciales
clientes, además de su rentabilidad en función a los spreads del mercado.
También se analizaron los precios ofrecidos por bancos, financieras, casas de

cambio y Fintech, para entender cómo determinan los márgenes para sus precios de
tipos de cambio:
● Bancos y financieras: establecen sus spreads en función al tamaño del negocio y el

volumen de negociación. Lo hacen una vez establecido el tipo de cambio
interbancario. Como se puede apreciar en la figura 8.3, los bancos establecen hasta
1,400 puntos de spread en promedio para las pequeñas empresas, según los precios
publicados en sus plataformas digitales. Los bancos determinan con esto su cuota
anual de meta de ganancias por este negocio.
92
Figura 8.3 Determinación del spread de cambio interbancario según segmento
Fuente: Plataforma de los bancos

● Casas de cambio: para analizar los spreads que toman las casas de cambio se
calculó un promedio semanal en los precios negociados por ellos con las pequeñas
empresas. De acuerdo con los volúmenes de negociación, una pequeña empresa
puede obtener en las casas de cambio spreads de hasta 160 puntos, muy por debajo
de los que se obtienen en el sistema bancario. Nos remitimos a la figura 8.4 para
entender claramente lo mencionado.
Figura 8.4 Determinación del spread de cambio en las casas de cambio y cambistas
Fuente: Plataformas de las casas de cambio

● Casas de cambio digitales (fintech): estos manejan un spread intermedio entre los
precios que cobran los bancos y los precios del mercado paralelo.
93
Como se puede apreciar en la tabla 8.7, los spreads van de 280 a 550 puntos, por
lo que se puede deducir que no están vendiendo precio, sino comodidad y menor riesgo
de traslado del efectivo.
Tabla 8.7 Spread casas de cambios digitales

Empresa Cambio Venta Spread
City Dólar 3.235 3.290 0.0550
Vip Dólar 3.240 3.275 0.0350
El Alfarero 3.242 3.275 0.0330
Kambista 3.235 3.275 0.0400
Rextie 3.245 3.281 0.0360
Aquanto 3.243 3.271 0.0280
Fuente: Páginas web de casas de cambio
Propuesta de precio: En base al análisis presentado del mercado, la propuesta de

precio será sumamente competitiva. La comisión propuesta es de 0.35% sobre el valor
de la transacción, la cual será facturada y deducible de impuesto a la renta. Sobre los
0.35% se deduce el IGV, dejando la comisión en 0.30%, el cual tiene un escudo fiscal
de 30% aproximadamente, con lo que queda en 0.21% el costo neto de la comisión.
Esta comisión por cobrar será distribuida entre cada usuario que participe en las
dos operaciones de intercambio, con lo que queda una comisión de 0.21% entre dos
usuarios empresas, lo cual otorgaría un aproximado de 0.105% sobre el valor de la
transacción.
Por ejemplo, sobre un tipo de cambio promedio DOL/PEN de 3.25, el costo neto
de la comisión para el usuario sería 3.25 multiplicado por 0.105%, lo que genera una
comisión de 34 puntos para GoDivisa.
El cálculo de las operaciones que debe realizar la plataforma con estos márgenes
por comisión, para cubrir sus costos y gastos operativos, están señalados a detalle en los
flujos por escenarios del Capítulo XIII “Plan Financiero”.
En conclusión, esta comisión no determina a los usuarios costos que le hacen perder
valor en sus transacciones. Al contrario, al ser facturado resulta mucho más transparente
94
para él y le entrega mayor control, ya que la comisión no se encuentra oculta en los
spreads como actualmente sí ocurre con los bancos y los agentes regulados del sector
paralelo.
8.6.3 Estrategia de distribución
En esta parte del capítulo se abordarán todas las estrategias comerciales que nos
posicionarán en el top of mind de los clientes y que puedan conseguir la recurrencia en
las operaciones medidas por usuario.
Los canales de distribución empleados para la plataforma serán los medios digitales
y un soporte comercial de call center que permita la conversión de leads (potenciales
clientes que se contactan a través de este sistema) en usuarios registrados y activos de
la plataforma. Los canales que se desarrollarán serán los siguientes:
● Canal online: se contará con una página web y plataforma online de monitoreo para
la atención a los clientes y gestión de leads. Esto permitirá traquear los
movimientos de los usuarios y saber cuándo tienen mayor necesidad de
intercambio. Para ello se enviarán mensajes con ofertas en el precio por operar
mayores montos durante esos días.
● Call center: se usará una plataforma de contact center (acompañada de una
estrategia de marketing digital) que enviará la información por contenido en forma
repetitiva y permitirá acelerar la conversión de leads a usuarios registrados y a
usuarios que transaccionan en forma constante.
Considerando que la plataforma se encuentra en una etapa introductoria, la

principal actividad en esta fase será la captación de usuarios con alto potencial de uso
del servicio, los llamados “nativos digitales”, muchos de los cuales son los llamados
millenials. La captación de tráfico se realizará a través de diferentes canales, entre ellos
buscadores, redes sociales, referidos, entre otros, para así lograr la máxima cobertura
posible de clientes.
95
Figura 8.5 Estrategia digital y de LayOut de la empresa digital Kambista
Fuente: Kambista, 2017
A través de la revisión de la estrategia comercial digital de otras empresas fintech

en el mercado de cambio de divisas, se observa que Kambista brandea sitios webs de
terceros como parte de su estrategia de distribución y recordación de marca. La figura
8.5 muestra la estrategia digital y lay out de la web de la referida empresa.
Del mismo modo, se realizará en esta parte de la estrategia, un customer journey,

es decir, una vez captado el tráfico de las fuentes más cualitativas en la interacción del
cliente en la web, habrá que dirigir al usuario concienzudamente por el camino que
asegure su asimilación del producto, así como facilitarle el paso de aprendizaje, manejo
y generación de interacción en el ambiente de captación de registros. La figura 8.6
muestra como quedara la pantalla de registro de la plataforma de GoDivisa.
Figura 8.6 Propuesta de pantalla de registro de GoDivisa
GoDivisa.com
Fuente y elaboración: autores de la tesis
96
Una vez captado el lead se definirán las reglas para generar comunicaciones
automáticas hacia los clientes que utilicen la plataforma. Para ello se emplearán alertas
de correo electrónico, notificaciones push, mensajes de texto y parametrización de
eventos; todo a cargo del call center con los asesores digitales.
8.6.4 Estrategia de promoción y comunicación
En esta parte del capítulo se abordará la estrategia que dará el soporte a la estrategia
de distribución y ayudará a posicionar la marca y oferta de valor entre los usuarios
potenciales del mercado de cambio.
De acuerdo con las estadísticas revisadas en Perú Top Publications, existe un

universo de 15,428 pequeñas empresas en Lima y provincias con necesidades de
intercambio de divisas. Por ello, las estrategias de comunicación estarán orientadas a la
utilización de la plataforma con miras al beneficio inmediato de negociar al precio
diferenciador de Go Divisa. Este atributo de valor que los usuarios asocian con un
ahorro fundamental en sus empresas al enfatizar los beneficios de precio, irá de la mano
con los beneficios en cuanto a seguridad y confianza que brinda la plataforma. De este
modo, la marca se establecerá como un partner confiable para sus empresas.
En ese sentido, las acciones de promoción y comunicación a implementar serán las

siguientes:
● Publicidad y comentarios especializados en grupos de redes sociales (LinkedIn,

Facebook, Instagram, Youtube, Google+, entre otros) como la principal
herramienta de comunicación masiva. En estos grupos especializados en el
mercado de valores y divisas se interactúa con los potenciales clientes, se
resolverán dudas y se buscará hacer a GoDivisa conocida por brindar un servicio
sumamente confiable. Un trabajo bien hecho y con la mejor estrategia de publicidad
en redes tendrá impacto en los ingresos de la compañía en el muy corto plazo.
● Tecnología en la comunicación: se incluirán videos de corta duración que muestran
el fácil funcionamiento de la plataforma y la experiencia de los usuarios que ya la
utilizaron. Estos videos serán enviados a los clientes a través de correos y mensajes
en las redes sociales por los asesores comerciales en los mensajes por contenido.
97
8.7. Plan de Marketing Digital
Con la finalidad de complementar la estrategia de marketing general y de ayudar a

los clientes finales a conocer la plataforma de interconexión y de intercambio de divisas,
el Plan de Marketing Digital se enfocara en cubrir los siguientes medios de comunidades
sociales, de acuerdo al perfil del cliente que tuvimos en las encuestas: Facebook,
LinkedIn y Google. Para cada una de estos medios de comunidades sociales se realizará
una métrica de eficiencia para determinar si las acciones tienen el impacto deseado en
la captación de clientes bajo estas fuentes siempre tomando en cuenta el perfil de los
encuestados.
En base al estudio de mercado que se ha desarrollado para la presente tesis y en el

benchmarking respecto a cómo las Fintech realizan su marketing digital; se encontró
por ejemplo que la plataforma “Kambista” la cual cuenta con cuentas en Facebook,
Instagram y LinkedIn además de ser la primera opción de búsqueda en Google.
Las principales empresas encuestadas consignadas en el capítulo V: Estudio de

Mercado, pertenecen al sector importador (60% del público objetivo encuestado), por
lo que éstas, al dedicarse por su actividad de comercio exterior a realizar transacciones
financieras en línea entre cuentas del extranjero en forma reiterada, las posibilidades de
contacto on-line, por medio de las herramientas de marketing digital, con este público
objetivo, arrojado por la encuesta, se incrementa drásticamente.
Sin embargo tiene sus limitantes, por ejemplo que Kambista está enfocado en
personas y hace cambios de moneda directamente, con recursos propios y sin
intermediaciones. Por otro lado, GoDivisa está enfocado en interconectar a los
demandantes y ofertantes de divisas en un ambiente preparado únicamente para la
interacción entre las empresas: B2B (Business to Business).
8.7.1 GoDivisa en internet
En base al perfil de los clientes, los cuales son pequeñas empresas TOP, las redes
sociales elegidas serán Facebook, LinkedIn y Google+. Asimismo, con la finalidad de
contribuir con el plan de marketing general, que es posicionar la marca GoDivisa en la
mente del consumidor como un canal que facilita la conexión para el intercambio de
98
divisas, se contratará con Google el posicionamiento de las "keywords" para poder ser
una de las principales opciones al momento de la búsqueda online.
De la misma manera, a través de las redes sociales antes mencionadas, se

compartirán los beneficios de la experiencia de los usuarios previos. Se compartirá
campañas de utilización gratuita de la plataforma, esta promoción será válida una sola
vez en su primera transacción. Para los nuevos ingresantes se realizará una interacción
inmediata; también se buscará brindar constante información relacionada al tipo de
cambio, el mercado de divisas y como se viene implementando las diferentes políticas
de interacción en las Fintechs de Perú.
Teniendo definida la "audiencia" target, se podrá alinear las comunicaciones con la

estrategia de marketing general de marca y experiencia, y así diseñar el mensaje para
reforzar la intención de compra y que se alineen estos objetivos con los generales de
mercadeo y específicos del proyecto.
Las herramientas de marketing digital o E-Marketing que se utilizara para ayudar en

esta implementación y distribución de la estrategia en los diferentes dispositivos
electrónicos del mercado serán:
• Web Internet/canal
• CRM, el cual será manejado por el call center
• Medios Sociales
• Mensajes e impulso comercial, a través de mensajes/publicidad por contenido
• E-Mail, manejado también por el call- center
8.7.2 Métricas referenciadas para medir el plan de marketing
Tomando como referencia los seguidores de la página Facebook de “Kambista” en

3 años han conseguido alrededor de 6,000 mil seguidores y por otro lado “Retxie” tiene
alrededor de 4,800 seguidores. En ese sentido, la meta de GoDivisa será obtener 5,500
clientes al terminar los 3 años de operación.
99
8.8. Presupuesto de marketing, estrategias comercial y marketing digital
A continuación, se describen los costos que conlleva implementar todas las

estrategias de marketing descritas anteriormente:
● El costo de por RRPP Relaciones Públicas son de US$ 1,500 mensuales (durante
los 6 primeros meses).
● Además se contará con los contactos del call-center el cual enviará información
direccionada por contenido y seguimiento en redes sociales por un costo mensual
de US$ 1,500 y además se contará con un supervisor comercial que recibirá un
ingreso promedio mensual de US$ 2,000. Este sueldo está comparado con lo que
recibe hoy en día un supervisor de ventas en el sector financiero.
● Asimismo, es necesario realizar una proyección rápida para la búsqueda de
resultados, como parte de la estrategia digital, alcances, presencias, si se compara
tener presencia inmediata y primera con anuncios en el 100% de las búsquedas
digitales para empresas en línea de tipo de cambio, comprando las palabras claves
que se utilizan en este tipo de búsqueda, el costo rondaría los S/. 20 mil mensuales,
incluido IGV, con lo cual se estima que se podría atraer un tráfico aproximado de
60 a 80 mil visitas a la web.
100
CAPÍTULO IX. PLAN DE OPERACIONES Y OPERATIVIDAD DEL
FIDEICOMISO
En el presente capítulo se desarrolla el plan de operaciones, en cual se describen

los procesos y subprocesos que soportan la plataforma de GoDivisa, así como la
operatividad del fideicomiso que permitirá la accesibilidad de los usuarios para
interactuar y concretar operaciones de intercambio de monedas mediante las
operaciones de subasta online y las operaciones de intercambio a tipo de cambio
promedio de mercado.
9.1. Atributos de la operación
 Antes de iniciar operaciones, los usuarios pasan por el proceso de lavado de activos
y financiamiento de narcotráfico señalado por la Unidad de Inteligencia Financiera
(UIF) a través del fidecomiso.
 Los usuarios invitan a subastar online sus divisas a proveedores de cambio de
monedas del sector paralelo.
 Los usuarios invitan a otros usuarios a intercambiar al tipo de cambio promedio
interbancario.
 Los usuarios operan bajo regulación y cuentas de fidecomiso en los principales
bancos: BCP, BBVA, Interbank, Scotiabank y BanBif.
 Los usuarios pueden depositar y solicitar el contravalor de sus fondos en los
principales bancos descritos en el párrafo anterior.
 Los contravalores son depositados en un tiempo máximo de 10 minutos en las
cuentas de los usuarios.
 Para prevenir que el modelo de negocio se vea expuesto a manejos de lavado de
activos y financiamiento al narcotráfico, GoDivisa solo permitirá transferencias
bancarias, no depósitos en efectivo. Por lo tanto, debe mantener dos cuentas, una
en soles y la otra en dólares, las mismas que son registradas en la plataforma.
9.2. Esquema del modelo GoDivisa
En la figura 9.1 se presenta el diagrama de procesos general para la plataforma

GoDivisa. En él se consideran las operaciones de subasta online y las operaciones de
intercambio a tipo de cambio promedio de mercado.
101
Figura 9.1 Diagrama de procesos general para GoDivisa
En las operaciones de subasta online, los clientes pueden subastar sus monedas
teniendo como base el precio promedio interbancario. Esto se da cuando la plataforma
toma de referencia el tipo de cambio interbancario del día y promedia la suma de la
venta de cambio interbancario con su compra. Este dato se obtiene diariamente a través
de DATATEC, integrada a la plataforma de GoDivisa.
Las empresas autorizadas realizan sus ofertas online, generándole al cliente la

opción de elegir la propuesta que más le conviene. En la figura 9.2 se presenta el
esquema de interacción para intercambiar divisas mediante la subasta online.
102
Figura 9.2 Proceso de subasta online
En las operaciones de intercambio a tipo de cambio promedio de mercado, la

empresa A (pequeña empresa importadora, por dar un ejemplo) oferta sus divisas a
través en la plataforma (ya sea en dólares o soles), siendo contactada por la empresa B
(pequeña empresa exportadora, por dar otro ejemplo), que demanda dichas divisas.
Ambas empresas negocian el monto del precio que mejor les conviene, tomando
como base el tipo de cambio promedio interbancario que será publicado en la plataforma
al momento de la negociación. Todo el proceso de interacción de los participantes
ocurre en línea.
Después de que el comprador hizo la elección del precio que más le conviene, se
autoriza la transacción, GoDivisa realiza la conciliación otorgando la primera
aprobación. Luego envía la instrucción al fideicomiso para validar la operación
(segunda aprobación), y finalmente los montos son depositados en las cuentas
interbancarias previamente registradas.
En el caso, que exista algún descalce entre la oferta y la demanda, el modelo de

negocio a contemplado usar a los proveedores de cambio de monedas para que toman
los saldos requeridos para cerrar la operación. Esto implicaría, que reduzcan sus
márgenes, pero siempre serían operaciones rentables para estos.
103
La figura 9.3 resume el proceso de intercambio de divisas a tipo de cambio
promedio de merado.
Figura 9.3 Proceso de intercambio a tipo de cambio promedio de mercado
Cliente hace su requerimiento de compra o venta al tipo de cambio Promedio

Interbancario:
 Existe el saldo opuesto, se ejecuta la operación.

 No existe el saldo opuesto, toma lo requerido y el saldo lo toma proveedor con un
spread reducido al 50%, pero rentable.
9.3. Procesos para la prestación del servicio
A continuación, se describen los procedimientos que permiten a los usuarios la

accesibilidad para interactuar y concretar operaciones de intercambio de monedas. Cabe
precisar que este proceso sigue los mismos lineamientos tanto para el proceso de subasta
online como para el proceso de intercambio de monedas a tipo de cambio promedio
interbancario.
9.3.1. Proceso de registro y evaluación de clientes
El objetivo de este proceso es registrar y validar a los clientes en la plataforma para

así cumplir con la documentación exigida por el regulador representado por el
fidecomiso y que la operación acompañe la velocidad del negocio.
104
A través de este proceso realizamos el “Know your costumer – KYC”, la
documentación y confirmación de la información del usuario (su perfil transaccional)
antes de iniciar las actividades comerciales.
En la figura 9.4 se presenta el flujograma del proceso para registrar y evaluar

clientes.
Figura 9.4 Flujograma de registro y evaluación de clientes
Los clientes que sean registrados en la plataforma serán validados y evaluados

como se indica a continuación.
105
Recolección de datos
 El cliente (pequeñas empresas o empresas reguladas) ingresa a la aplicación

GoDivisa y registra la información solicitada en la aplicación.
 Con el RUC o DNI/CE (representante legal) ingresado, el sistema GoDivisa apoya
al cliente en completar y buscar los datos solicitados en el registro debido a su
integración con los servicios de RENIEC y SUNAT.
 GoDivisa envía un correo para autentificar la cuenta del cliente, a través del cual
este confirmará la veracidad del correo registrado.
 El cliente registra sus cuentas bancarias. Una vez hecho, GoDivisa realiza una
simulación de transferencia de dinero solo para autentificar que la identidad del
cliente sea la correcta.
Autenticación de datos
Este procedimiento tiene por objetivo definir los mecanismos de verificación de los
datos para evitar suplantaciones.
 El sistema GoDivisa recopila información del cliente en base a las listas de

verificación: RENIEC, SUNAT, SUNARP, OFAC (listas financiamiento de armas
de destrucción masiva ― Resolución N°. 1718; y listas de terroristas ― Resolución
N°. 1267, expedidas por el Consejo de Seguridad de la ONU).
 GoDivisa emitirá un reporte final con la información del cliente posterior al
resultado de las búsquedas de las listas de verificación.
 Las cuentas bancarias y los datos registrados en la cuenta del cliente (origen y
destino) son verificadas por el personal de GoDivisa (comercial) a través de una
transferencia.
Verificación de datos
 La etapa de verificación es un proceso del fideicomiso para cumplir con la debida

diligencia sobre lavado de activos y financiamiento del terrorismo.
 Con la información ingresada en el registro de GoDivisa, el sistema realiza la
verificación mediante la búsqueda de los datos del cliente en las listas de
106
verificación reguladas por el Sistema de Prevención de Lavado de Activos y
Financiamiento al Terrorismo (SPLAFT). En caso encuentre inconsistencias en la
verificación, el detalle de la observación aparecerá en los archivos generados por
GoDivisa.
 La aplicación genera el código del cliente y sus documentos de verificación.
 Con la información generada en la validación automática de GoDivisa, la empresa
fiduciaria realiza búsquedas adicionales en los clientes registrados, contando con la
facultad para bloquear en cualquier momento las operaciones del cliente y /o la
cuenta si el caso lo requiere.
Activación de la cuenta del cliente
 Verificada la información del cliente, se activa la cuenta registrada.

 El sistema GoDivisa informa al cliente que su cuenta ya está activada en la
plataforma a través de un correo electrónico a la cuenta también registrada, este
consta de un mensaje de bienvenida en el que se indican su usuario y clave. A la
vez, esta información le llega también a la empresa fiduciaria.
 En caso la aplicación detecte alguna observación en la información del cliente en
las listas de verificación, GoDivisa activará la cuenta y generará los documentos
del cliente, pero este no podrá realizar operaciones hasta la aprobación de la
empresa fiduciaria.
 Cuando la aplicación detecte un cliente observado, enviará una alerta a la empresa
fiduciaria para revisar el estatus del registro del cliente y bloquear el acceso a las
operaciones como medida de prevención.
Evaluación de clientes observados
 El asesor legal revisa los documentos generados por las búsquedas en las listas de
verificación. Si está conforme solicita la revisión del oficial de cumplimiento
mediante la aplicación, coloca sus comentarios y visto bueno (V°B°).
 Una vez aprobado por el asesor legal, el oficial de cumplimiento evalúa la
información del cliente. De encontrarse conforme, coloca sus comentarios y su
V°B° en la aplicación. Posteriormente, el gerente general lo aprueba en la
107
aplicación, pero la cuenta del cliente queda ya levantada con el V°B° del oficial de
cumplimiento.
 Una vez levantadas las observaciones del cliente, personal de GoDivisa se
comunicará con él para comunicarle la solución.
 En caso el asesor legal revise los documentos generados por las búsquedas de las
listas de verificación y no se encuentre conforme, colocará sus comentarios en la
aplicación e indicará su desaprobación.
 El personal de GoDivisa recibirá una alerta y bloqueará el acceso al cliente a las
operaciones por medidas de seguridad. Además, se contactará con el cliente a fin
de solicitar más información para levantar la observación.
 El oficial de cumplimiento revisará la información solicitada y, en caso esta no
proceda, informará en la misma aplicación.
 Personal de GoDivisa informará acerca del resultado al cliente.
Nota 1: Para validar que la cuenta creada pertenezca al cliente, el personal de

GoDivisa (comercial) verificará en su primera operación que el nombre de la cuenta
bancaria le corresponda, en caso los datos no sean conformes procederá a observar
la cuenta del cliente y le bloqueará el acceso para realizar operaciones hasta su
conformidad o baja definitiva.
Nota 2: Si un cliente ya registrado en el proceso inicial de registro y autentificación

de su identidad, y que viene operando activamente, desea hacer un cambio en sus
cuentas registradas (cambiar de cuentas o bancos), la validación de estas cuentas
serán en la etapa operativa misma, es decir cuando el cliente está operando registrará
su nueva cuenta y será validada nuevamente antes de la transferencia., si pertenece
la cuenta al cliente se hace la transferencia y si no se rechaza la operación. Se debe
advertir que las cuentas deben ser del titular y no del tercero, tal y como establece en
el contrato.
9.3.2. Proceso de operaciones de subasta online
El objetivo del presente procedimiento consiste en establecer los criterios para las
operaciones de subasta, de modo que el proceso de intercambio de divisas sea rápido y
seguro. En la figura 9.5 se presenta el esquema para las operaciones de subasta online:
108
Figura 9.5 Flujograma del proceso subasta online
A continuación, se detalla cada una de las etapas para el proceso.
Publicación de subasta online
 Cliente registra la subasta en GoDivisa llenando los siguientes campos:
1. Opción de “tengo” y “quiero”.

2. Tipo de moneda.
3. El monto a subastar.
4. El tiempo de exposición de la subasta (mínimo 3 minutos).
5. La hora del depósito de los fondos (15 minutos desde el término del tiempo de
exposición, como mínimo).
109
 El cliente puede seleccionar con qué empresa autorizada no desea subastar (por
default, se encuentran todas las empresas autorizadas).
 GoDivisa publica la subasta a las empresas autorizadas indicando los datos de la
operación (puntos 1,2,3,4 y 5 del ítem inicial).
 Las empresas autorizadas colocan sus ofertas en el sistema GoDivisa dentro del
tiempo de exposición indicado por el cliente.
 El cliente puede pre visualizar la operación seleccionando las ofertas publicadas.
Luego de seleccionar la oferta más conveniente, el cliente debe colocar un código
digital con el que confirmará cada operación que realice. Este código será
proporcionado por GoDivisa y se le enviará por correo para confirmar la operación.
 GoDivisa envía al cliente las instrucciones con los datos de la operación y el token
de confirmación de la operación.
 Terminado el tiempo de exposición, el sistema envía un aviso al cliente para que
seleccione alguna oferta publicada o rechace la subasta en caso no encuentre alguna
que cumpla con sus requerimientos. Pasados 5 minutos del aviso, y de no aceptar
o rechazar las ofertas, la subasta se cancela automáticamente.
 Después de que el cliente ha seleccionado la mejor opción e ingresado el token
respectivo, el sistema GoDivisa le envía un correo con el código de la operación y
las instrucciones de depósito.
Verificación y conciliación del pago o depósito
 El personal de GoDivisa realiza seguimiento y control de los pagos realizados a las

cuentas bancarias del fideicomiso.
 En caso el cliente o la empresa autorizada incumplan con lo acordado, GoDivisa
facturará la penalidad indicada en las Condiciones y Términos del Servicio.
 En caso solo una de las partes realice el pago, la sociedad agente de bolsa (SAB)
evaluará si acepta la operación, caso contrario se le devolverá el depósito realizado
a la otra parte y una nota de crédito equivalente a dos veces el valor de la comisión
al que realizó el pago.
110
Transferencia del pago del contravalor
 Al momento de registrar la transferencia, el personal de GoDivisa valida que la

cuenta de destino se encuentre a nombre del cliente. En caso contrario, se detiene
la operación y se realiza según el proceso de registro y evaluación de clientes.
 El fideicomiso aprueba en bancos los pagos registrados.
 Personal de GoDivisa confirma en el sistema las instrucciones realizadas y
aprobadas.
 GoDivisa actualiza el estado de la operación e informa al cliente.
Nota: El depósito de emisión del pago debe realizarse desde la cuenta bancaria del
cliente, de lo contrario la operación será bloqueará.
9.3.3. Proceso de intercambio a tipo de intercambio promedio de mercado
El proceso consiste en establecer los criterios para las operaciones de intercambio

a tipo de intercambio promedio de mercado.
A continuación, se detallan cada una de las etapas para el proceso de subasta online.
Publicación de oferta de intercambio
 Cliente registra la subasta en GoDivisa colocando los siguientes campos:
1. Opción de “tengo” y “quiero”.

2. Tipo de moneda.
3. El monto por ofertar.
4. El tiempo de exposición de la oferta (mínimo 3 minutos).
5. La hora del depósito de los fondos (15 minutos desde el término del tiempo de
exposición, como mínimo).
 El sistema GoDivisa publica la oferta a las demás empresas que demandan divisas,
indicando los datos de la operación (puntos 1,2,3,4 y 5 del ítem inicial).
 El cliente puede pre visualizar la operación seleccionando las ofertas publicadas o
seleccionando la empresa con la que desea negociar. El sistema tiene habilitado un
111
sistema de conversación en línea (chat), a través del cual los clientes pueden
ponerse de acuerdo con el precio que más les conviene.
 Después de cerrado el acuerdo, el cliente debe ingresar el token recibido por correo
para confirmar la operación.
 Después de que ha seleccionado la mejor opción e ingresado el token respectivo, el
sistema le envía un correo con el código de la operación y las instrucciones de
depósito.
Verificación y conciliación del pago o depósito
 El personal de GoDivisa realiza seguimiento y control de los pagos realizados a las

cuentas bancarias del fideicomiso.
 En caso el cliente o la empresa autorizada incumplan con el pago acordado,
GoDivisa facturará la penalidad indicada en las Condiciones y Términos del
Servicio.
 En caso solo una de las partes realice el pago, la sociedad agente de bolsa (SAB)
evaluará si acepta la operación, caso contrario se le devolverá el depósito realizado
a la otra parte y una nota de crédito equivalente a dos veces el valor de la comisión
al que realizó el pago.
Transferencia del pago del contravalor
 Al momento de registrar la transferencia, el personal de GoDivisa valida que la

cuenta de destino se encuentre a nombre del cliente. En caso contrario, se detiene
la operación y se realiza según proceso de registro y evaluación de clientes.
 El fideicomiso aprueba los pagos registrados en bancos.
 Personal de GoDivisa confirma en el sistema las instrucciones realizadas y
aprobadas.
 GoDivisa actualiza el estado de la operación e informa al cliente sobre la operación
realizada.
Nota: El depósito de emisión del pago debe realizarse desde la cuenta bancaria del
cliente, de lo contrario la operación será bloqueada.
112
9.3.4. Proceso de conciliaciones bancarias (verificación)
El objetivo de este procedimiento es verificar que los usuarios hayan depositado

los fondos en las cuentas de fideicomiso por los usuarios una vez concretada la
operación de intercambio.
Para ello, se establecen las pautas de las conciliaciones de los movimientos

bancarios en contraste a las instrucciones de operaciones registradas en GoDivisa. La
figura 9.6 presenta el flujograma del proceso de conciliaciones.
Figura 9.6 Proceso de conciliaciones bancarias
A continuación, se describen los pasos a tener en cuenta para el proceso de

conciliaciones bancarias:
 El personal de GoDivisa (tesorería) extrae los reportes de los movimientos de

bancos cada 10 minutos.
 El sistema GoDivisa realiza la revisión de los depósitos realizados por los clientes
en contraste con las operaciones registradas e identificadas en el sistema.
 El personal de GoDivisa (tesorería) extrae del sistema los pagos masivos a realizar
en los bancos.
113
 El personal de GoDivisa (tesorería) realiza un cierre de operaciones al finalizar
cada día.
 El personal de GoDivisa (tesorería) envía diariamente un reporte de las operaciones
al fideicomiso para su administración y control.
9.4. Las operaciones del fideicomiso en el modelo de negocio
Implementar el fideicomiso en las operaciones de GoDivisa implicará las siguientes

acciones:
 Registro del cliente en la plataforma de GoDivisa y cruce de información con el

fiduciario.
Figura 9.7 Perspectiva de registro de cliente
GoDivisa realizará la recolección de datos y autenticación del usuario conforme a

la Resolución SBS N° 486-2008, que aprueba la “Norma para la Prevención del Lavado
de Activos y Financiamiento del Terrorismo, de aplicación general a los sujetos
obligados a informar que carecen de organismos supervisores”, con la finalidad de que
el fideicomiso valide la información y pueda prevenir que los usuarios que operan en la
plataforma no estén expuestos a actividades sospechosas, como el lavado de activos y
el financiamiento del terrorismo.
La información que se requiere para las personas jurídicas es la siguiente:
a. La denominación o razón social
114
b. El número del Registro Único de Contribuyente - RUC.
c. Domicilio legal.
d. Nombres y apellidos de la persona que actúa en dicha transacción representando

a la persona jurídica, en cuyo caso se requerirá, además, el documento de identidad que
corresponda de acuerdo al numeral 1 que antecede.
Asimismo, de acuerdo a la Resolución SBS N° 2660-2015, norma que aprueba el

“Reglamento de Gestión de Riesgos de Lavado de Activos y del Financiamiento del
Terrorismo”, obliga al fiduciario a que se designe un oficial de cumplimiento, para
prevenir que los usuarios que operen en la plataforma estén expuestos a actividades
sospechosas provenientes del lavado de activos y financiamiento del terrorismo. Sin
embargo, en el modelo de negocio, el Oficial de cumplimiento que tendrá un rol
importante será el de los bancos donde los clientes aperturan sus cuentas porque serán
ellos quienes tendrán que reportar a la UIF alguna actividad irregular que genere
sospecha sobre Lavado de Activos o Financiamiento al Terrorismo.
El oficial de cumplimiento tiene la obligación de vigilar la implementación y

funcionamiento del Sistema de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento del
Terrorismo en la empresa. Además, será el único contacto entre el sujeto obligado y el
organismo supervisor.
De acuerdo con el artículo 7 de la Resolución SBS N° 2660-2015, el oficial de

cumplimiento debe tener un vínculo laboral directo, a tiempo completo y exclusivo con
el fiduciario.
Es importante señalar que GoDivisa no es sujeto obligado a informar a la UIF-

Perú, por no dedicarse a las actividades previstas en el artículo 3 de la Ley N° 29038,
debido a que se dedica a la prestación de servicios de plataforma tecnológica en un
entorno web y aplicaciones, así como al comercio electrónico o en línea, ya que brinda
herramientas para comprar precios y asesorar en compras vía web o electrónicas.
Con la finalidad de reforzar esta posición, a manera de sentar un precedente en el

Anexo 5 se presenta un documento expedido por la UIF-Perú donde se señala que estas
actividades no son reguladas por ellos.
115
Asimismo, también se hizo la consulta a la Superintendencia de Mercado de
Valores (SMV), como regulador del sistema financiero, para verificar si las actividades
de GoDivisa podrían ser reguladas por ellos (Ver Anexo 5).
En respuesta a dicho pedido de información, la SMV indicó que la propuesta de

negocio “pretende conectar a empresas para que puedan intercambiar sus necesidades
de oferta y demanda de dólares al tipo de cambio promedio interbancario, por lo que
no sería una empresa de compra y venta de divisas sino una empresa que asesora y
permite a pequeñas empresas y medianas empresas acceder a tipos de cambio
reservados para empresas corporativas, es decir no versaría sobre la compra y venta de
valores mobiliarios, instrumentos derivados e instrumentos que no sean objeto de
emisión masiva actividad exclusiva de empresas encargadas de un Mecanismo
Centralizado de Negociación (MCN) por ello no requiere autorización de la SMV”.
9.5. Proceso de fideicomiso de intercambio de divisas
GoDivisa ofrece los servicios de subasta y tipo de cambio promedio para el

intercambio de monedas.
En la Figura 9.7 se presenta cómo funciona el fideicomiso en administración de

flujos denominado “Fideicomiso de Intercambio de Divisas”.
116
Figura 9.8 Proceso del fideicomiso GoDivisa
Inicialmente, el fideicomiso realiza la validación de datos de los usuarios.

Posteriormente, cuando no existe ningún impedimento para que transen entre ellos y
estos ya hayan decidido qué tipo de servicio van a emplear, el fideicomiso aparece
nuevamente para administrar los flujos que se generen de estas operaciones.
a. Las cuentas de intercambio: cuentas corrientes proporcionada por los usuarios que
han sido previamente registradas en la plataforma y las cuales son utilizadas como
entrada y salida de dinero. Estas pueden ser en dólares y soles, y ambas cuentas
pueden encontrarse en el mismo banco o en diferentes.
Por otro lado, también está la cuenta corriente en dólares y soles donde GoDivisa
recibirá sus flujos. Estas cuentas corrientes serán valiosas porque permitirán
cumplir con rapidez el servicio en aquellas operaciones que se realicen fuera del
horario de 8:30 a 16:30, cuando se realizan las transferencias interbancarias
inmediatas.
117
b. Flujos de intercambio: los importes dinerarios depositados por los usuarios en las
cuentas de intercambio debidamente acreditadas con el único objeto de realizar el
intercambio de divisas de acuerdo con las operaciones instruidas en la plataforma
digital.
Los flujos de intercambio serán depositados en las cuentas de destino previamente

registradas por los usuarios en la plataforma digital.
c. Flujos GoDivisa: los importes dinerarios depositados por los usuarios con el objeto
de pagar la comisión a GoDivisa en su calidad de fideicomitente por las operaciones
instruidas en la plataforma digital.
Se debe precisar que para generar mayor credibilidad y mantener una adecuada
reputación sobre los servicios de GoDivisa es importante saber quiénes podrían ser los
futuros clientes, en ese sentido, los clientes son los que abren sus cuentas en los bancos
y serán los oficiales de cumplimiento de los mismos bancos quienes se encargarán de
revisar el historial de los representantes legales y personas vinculadas a las empresas
que usen los servicios con la finalidad de prevenir el lavado de activos y financiamiento
al terrorismo.
Debido a que GoDivisa solo es un canal que en ningún momento recibe dinero de
los clientes, sino solo se encarga de supervisar que las operaciones de subasta o
intercambio a tipo de cambio promedio se produzcan de acuerdo a lo pactado entre los
usuarios.
118
CAPÍTULO X. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA
El presente documento contiene el diseño de la plataforma fintech godivisa.com, y

parte de los requisitos definidos en la fase de análisis de requerimientos y toma en
cuenta estrictamente las necesidades del sistema desarrollado. En este documento se
describen las metodologías y tecnologías con las que la aplicación ha sido construida.
La arquitectura seleccionada para el sistema es la denominada “REST”. Las vistas

necesarias para especificar el sistema se presentan a detalle a continuación.
 Vista de despliegue: presenta aspectos físicos como topología, infraestructura

informática e instalación de componentes.
 Vista de implementación: describe los componentes de despliegue construidos y
sus dependencias.
 Vista lógica: describe la arquitectura del sistema y presenta varios niveles de
refinamiento. Indica los módulos lógicos principales, sus responsabilidades y
dependencias.
 Vista de procesos: describe los procesos concurrentes del sistema.
10.1. Objetivos y restricciones arquitectónicas
Esta sección describe los requerimientos y objetivos del software que tienen algún
impacto significante en la arquitectura.
10.1.1. Plataforma Tecnológica API
El API será implementado en el framework Symfony3, el cual será instalado y

configurado en el hardware proporcionado utilizando como servidor Apache
(Apache2). Se desarrollará como una arquitectura Rest Model-Controller, modelo-
controlador por su nombre en inglés.
El objetivo principal de esta arquitectura es separar de la forma más limpia posible

las distintas capas de la aplicación, con especial atención en permitir un modelo de
domino limpio, facilidad de mantenimiento y evolución de las aplicaciones. Otros
elementos importantes y tenidos en cuenta han sido la facilidad del despliegue y el
empleo de las tecnologías disponibles en la actualidad.
119
La figura 10.1 refleja el esquema de la plataforma tecnológica, el patrón MC ayuda
a desacoplar la vista de la interfaz de usuario. MC separa los conceptos de diseño y, por
lo tanto, elimina la duplicación de código. A su vez, se realiza con desarrolladores cuyas
habilidades principales se enfocan en seguridad.
Figura 10.1 Esquema plataforma tecnológica
10.1.2. Peticiones
Las peticiones han sido implementadas utilizando características de programación

orientada a objetos, proporcionadas por SymfonyFramework3, el cual se encargará de
hacer un manejo declarativo de todas las peticiones que se realicen en la aplicación.
10.1.3. Seguridad de la información
El sistema deberá ser seguro y tener en consideración el mínimo requerido en las

normas de protección de datos personales, referido en el capítulo legal y regulatorio y
se encuentra reflejado en la figura 10.2. Asimismo, debe cumplir con los requisitos
establecidos según el ISO 27001, que determina las mejores prácticas en seguridad de
la información:
 Protocolo SSL (Secure Socket Layer) /TLS para darle seguridad de los datos.
 Middleware: filtrará los métodos de petición no usados por la API.
 Autenticación: usuario y contraseña para acceder al sistema.
 Clave digital: con una duración máxima de 24 horas.
 Autorización: acorde al perfil del usuario.
120
 Campos de autoría: para todos los registros se guardará el usuario y fecha de
inserción y modificación de registros.
Figura 10.2 Esquema de seguridad de la plataforma
10.1.4. Persistencia
La persistencia de datos se manejará utilizando un ORM (Object to Relational

Mapping) para hacer uso de objetos con la base de datos relacional reflejado en la figura
10.3. Por otro lado, se utilizará Doctrine como ORM y MySQL como gestor de base de
datos.
Figura 10.3 Base de datos relacional
121
10.2. Vista de despliegue
La vista de despliegue presenta aspectos físicos como topología, infraestructura

informática e instalación de componentes, necesarios para la puesta en marcha e
implementación de la aplicación. En la figura 10.4 se presenta la vista de despliegue para
la plataforma, donde se observa que es accedido por usuarios descentralizados distribuidos
en clientes y administradores.
Figura 10.4 Vista de despliegue plataforma
Los componentes y características se detallan a continuación:
10.2.1. Servidor Web
Es un servidor de aplicaciones en el cual residirá el componente web de la aplicación,

el componente de servicios y lógica de negocios, y el componente de acceso a datos. En
esta aplicación se gestionará la lógica de negocios y transacciones, la cual será expuesta
a través de servicios de negocios a los que accederá el usuario a través del navegador
web.
122
10.2.2. Servidor de Base de Datos
Se empleará un servidor de base de datos relacional para darle persistencia a los

objetos del dominio que necesiten guardar sus estados para su posterior consulta o
modificación.
10.3. Vista lógica
Presenta dos niveles de arquitectura, cada uno corresponde a un refinamiento del

nivel anterior. El último nivel es el que contiene mayores detalles, en él se presentan los
módulos participantes de la arquitectura junto a un diagrama. El tipo de diagrama
utilizado varía según el módulo en cuestión, tal como se muestra en la siguiente figura:
Figura 10.5 Vista lógica de la plataforma
En el primer nivel se especifica la arquitectura en la que se desarrollara la aplicación,

la cual está organizada utilizando el patrón de arquitectura en capas M-C. La figura
10.6 presenta la arquitectura del sistema.
123
Figura 10.6 Arquitectura del sistema
El patrón de diseño utilizado está plasmado en la estructura de paquetes mostrada.

Dentro de estas capas estarán los módulos o subsistemas que conformarán el sistema.
Cada capa determina un rol para los módulos que residen en ella.
La capa del modelo es la que encapsula la lógica del negocio de la aplicación y el

acceso a datos. Toda esta funcionalidad será expuesta a las peticiones que se hagan de
aplicaciones externas previamente autenticadas por el sistema.
La capa de integración es la encargada de gestionar la comunicación con los

manejadores de base de datos o con cualquier sistema de archivo, además de los
sistemas externos que interactúen con la aplicación en desarrollo.
10.4. Vista de procesos
La vista de procesos describe los módulos activos del sistema que estarán en ejecución
en forma simultánea. Esta vista describe, además, el soporte multiusuario de la aplicación.
 Módulo de subasta: permite realizar operaciones de subasta.
124
 Módulo de tipo de cambio: permite realizar operaciones de tipo de cambio promedio.
 Módulo de administración de operaciones: permite visualizar el estatus de las
operaciones en curso y las operaciones históricas.
 Módulo de administración de cuentas: permite al usuario administrar sus cuentas
bancarias, visualizar las existentes registradas y adicionar o quitar alguna de ellas.
 Módulo de administración de datos: permite al usuario visualizar los datos personales
registrados y actualizarlos.
 Módulo comercial: permite al equipo comercial de GoDivisa administrar el proceso de
registro de usuarios y darles soporte según corresponda.
 Módulo de tesorería: permite llevar el control y las conciliaciones de cuenta para
realizar transferencias de los fondos de los usuarios. Está integrado con la empresa
fiduciaria.
 Módulo de registro de usuarios: permite cumplir con el proceso de recolección de
datos, autentificación y verificación en los procesos de lavados de activos. También
está integrado con la empresa fiduciaria.
Estos módulos serán soportados por la aplicación basada en la web. Por esta razón,
cuenta con una distribución a nivel de interfaz de usuario que corre en su estación de trabajo
en una aplicación llamada browser, como Chrome, Mozilla Firefox, Microsoft Internet
Explorer, Opera, entre otras. Esta aplicación está encargada de presentar al usuario la
interfaz de la aplicación y de enviar al servidor las acciones que el usuario realiza.
10.5. Continuidad de servicio
Para asegurar la continuidad de servicio se ha determinado que la arquitectura del

sistema sea high availability, es decir que tenga redundancia en las salidas de internet, en
los routers y servidores, e inclusive geográficamente.
En el gráfico 10.7 se explica cómo está diseñado la arquitectura del sistema.
125
Figura 10.7 Arquitectura del sistema
Como se aprecia, se mantiene redundancia en las salidas de internet, lo cual permite

que ante cualquier caída de uno de los proveedores del servicio otro tome su lugar para
darle continuidad.
Asimismo, el proveedor de servicios tecnológicos sugirió almacenar en servidores

locales con redundancia geográfica durante el inicio del proyecto, lo cual tiene un costo por
hosting además de otros que son detallados en el siguiente presupuesto de la tabla 10.1.
Tabla 10.1 Presupuesto servicios tecnológicos
Gasto anual
Descripción
(US$)
DATATEC 4,384
Facturación electrónica 2,478
Cuentas de correo 960
Soporte plataforma 7,416
Hosting 381
SSL para sitio web 251
Dominio GoDivisa.com 44
Total 15,914
Finalmente, para darle soporte a los procesos administrativos de la operación, se ha

considerado la integración de la plataforma al sistema de facturación electrónica y su
126
integración a DATATEC, para así proporcionar el tipo de cambio interbancario, las
licencias de correo necesarios para el personal asociado, el soporte continuo a la plataforma
y la renovación del certificado SSL y del dominio de GoDivisa.
127
CAPÍTULO XI. ANÁLISIS DE RIESGOS
El presente capítulo se identifica y analizan los escenarios de riesgo asociados al

proyecto a fin de establecer un plan de gestión para minimizar los impactos negativos
en el modelo de negocio propuesto.
Este proceso será realizado en base a las directrices de la Norma ISO 31000:2009
Gestión de Riesgos, para lo cual se define los siguientes conceptos:
Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos de: NOTA 1 Un efecto es

una desviación de lo esperado - positivos y / o negativos. En los Objetivos (…).
Gestión de riesgos: Régimen en el marco de la gestión del riesgo especificando el

planteamiento, la gestión de componentes y los recursos que se aplicarán a la gestión
del riesgo.
Identificación de riesgos: Proceso de encontrar, reconocer y describir los riesgos

(…).
Fuente de riesgo: Elemento que por sí sola o en combinación tiene el potencial

intrínseco para dar lugar a riesgo.
Probabilidad: Posibilidad de que suceda algo.
Consecuencia: Impacto en la empresa, ya sea negativo o positivo.
11.1. Identificación de los escenarios de riesgo
A continuación, se describe cada uno de los riesgos identificados durante la

planeación, puesta en marcha, operación y mantenimiento de GoDivisa; teniendo en
cuenta tanto los factores internos como externos.
El análisis realizado en el Capítulo VI Planeamiento Estratégico (Tabla 6.1. Matriz

de evaluación de factores externos y Tabla 6.2. Matriz de evaluación de factores
internos), será la base para el presente análisis.
128
11.1.1. Riesgos financieros
Estos riesgos se presentan cuando los inversionistas aportan el capital necesario

para llevar a cabo el proyecto, existiendo la probabilidad de retrasos en el retorno de los
intereses, disminución o pérdida del capital. Según Salvador M. (2007) los riesgos
financieros están compuestos por riesgo de crédito y solvencia, riesgo de mercado,
riesgo de liquidez, riesgo de contrapartida, riesgo de inversión y riesgos de sistema.
En el presente modelo de negocios el riesgo financiero estará dado durante la etapa

pre operativa, donde se requiere de los recursos financieros para la puesta en marcha
de GoDivisa; en este caso, estas inversiones serán asumidas con capital propio, por tanto
será la propia empresa quien asume el riesgo financiero; sin embargo, según el análisis
realizado en el Capítulo XIII Plan Financiero, para minimizar este riesgo se buscará
financiamiento en instituciones de emprendimiento para la etapa de operaciones.
El riesgo de contrapartida que se da cuando una de las partes de la contratación no

cumple con sus obligaciones; para ello, este riesgo será analizado como un caso especial
dado el impacto que podría tener en el modelo de negocio planteado.
11.1.2. Riesgos de contrapartida
Uno de los principales problemas que podría generarse durante la etapa de

operación, sería el riesgo de contrapartida, que es cuando algún usuario requiera
transaccionar un monto de moneda y no exista la contra parte para generar el
intercambio de divisas.
Esta situación pondría duda la credibilidad del modelo de negocio y por ende traería
consigo serios problemas de imagen y reputación para GoDivisa, y en el peor escenario
generar la quiebra de GoDivisa por una elevada tasa de ausentismo de usuarios.
11.1.3. Riesgos tecnológicos
El problema tecnológico está asociado a los sistemas de información y tecnología

que soportan la plataforma que no solo podría poner en riesgo la continuidad de las
operaciones, sino también la información de los usuarios por la vulnerabilidad de la
seguridad de los sistemas.
129
Dado que el modelo de negocio está directamente relacionado con tecnologías de
la información será clave establecer protocolos y procedimientos de seguridad (evitar
hack) estrictos para garantizar la operatividad y continuidad del negocio.
11.1.4. Riesgos operacionales
Estos riesgos están asociados a las siguientes situaciones que tendrían como
consecuencia fallas en la operación y por ende la falta de capacidad para que los
usuarios utilicen la plataforma:
Procesos de producción: Relacionados con los tiempos comprometidos en la

propuesta de valor, es decir si GoDivisa demora más del tiempo establecido para
intercambiar monedas por fallas en los procesos u caídas del sistema.
Procesos que afectan al personal: Relacionado con situaciones de fraude,

extorción, hurtos, robos, hacker, etc.
Acontecimientos externos: Asociados con accidentes o desastres que impacten

directamente en el personal así como en la infraestructura de la empresa; y por tanto
generan riesgos operacionales en el servicio.
11.1.5. Riesgos legales
Estará asociado a externalidades, se han desarrollado estos riesgos bajo estos tres
supuestos: a) Que se regulen las Fintech, b) Que no se regulen las Fintech y c) Que se
prohíban las Fintech
Esta situación podría traer como consecuencias barreras de ingreso al sistema

financiero, informalidad en las operaciones, posibles afectaciones a los usuarios de los
servicios lo que podría generar demandas, pérdida de imagen y reputación, perdidas
económicas, entre otras; lo cual significaría serios problemas empresariales, hasta
incluso generar el retiro de la empresa del mercado.
130
11.1.6. Riesgos de imagen y reputación
Estos riesgos estarán asociados a la percepción desfavorable que tienen los

stakeholders sobre GoDivisa, ello debido a que se hayan producido los riesgos ya
mencionados, y que no permiten cumplir con la propuesta de valor para los clientes.
Una sólida gestión de riesgos, así como un adecuado plan de marketing permitirán
el éxito del modelo de negocio a fin de generar beneficios en toda la cadena de valor.
11.2. Plan de gestión de riesgos
A continuación, se detallará el plan de acción para gestionar los riesgos propios del
modelo de negocio a fin de minimizar la incidencia negativa, para asegurar el éxito del
proyecto.
11.2.1. Metodología de evaluación de riesgos
La metodología para evaluar los riesgos asociados a GoDivisa será de la siguiente

manera:
Riesgo = Probabilidad X Consecuencia
Tabla 11.1 Matriz de riesgos
CONSECUENCIA
(1) (2) (3)
(3) MEDIO ALTO ALTO

PROBABILIDAD
(2) BAJO MEDIO ALTO
(1) BAJO BAJO MEDIO
Fuente: Salcedo M., El Riesgo en la Empresa (2007)

131
Donde:
El riesgo: Bajo, Medio o Alto.
La Probabilidad: 1, 2 o 3.
La Consecuencia: 1, 2, o 3.
11.2.2. Matriz de riesgos de GoDivisa
A continuación, se presenta la matriz de gestión de riesgos para GoDivisa:
132
Tabla 11.2 Matriz de gestión de riesgos
Escenario Plan de acción

Probabilidad Consecuencia Riesgo
identificado
Mitigar Asumir Trasladar
MEDIO  Capital propio para las

Financieros 2 3  Seguimiento y control de los  Buscar financiamiento externo
actividades pre operativo con
(6) indicadores financieros. para la etapa de operaciones
una tasa de 25%.
 Alianzas estratégicas con las  Asignar supervisores “in  Solicitar a los proveedores de
casas de cambio más house” en cada una de las intercambio de moneadas que
ALTO
Contrapartida 3 3 importantes del mercado para casas de cambio más quieran operar con GoDivisa,
(9) asegurar el intercambio de importantes, a fin de asegurar demuestren solvencia económica
divisas, mediantes contratos en todo momento el para asegurar el intercambio en
marco. intercambio de divisas. todo momento.
 Contratar los servicios de
 Seguimiento y control
ALTO empresas especializadas en
Tecnológicos 3 3 permanente de la seguridad de
tecnologías y sistemas para
(9) la información de los usuarios e
asegurar la operatividad y
integridad de los sistemas.
seguridad de la información.
MEDIO  Planes de operación y  Contratación de un fideicomiso
Operacionales 2 3  Implementación de contact
mantenimiento de las para garantizar las operaciones.
(6) center.
plataformas.
133
Escenario Plan de acción
Probabilidad Consecuencia Riesgo
identificado
Mitigar Asumir Trasladar
 Adecuar las operaciones a la

1 (Que se BAJO normativa vigente con la
2 finalidad de salvaguardar los
Regule) (2)
derechos de los usuarios y
mantener las operaciones.
 Riesgo (2) Contratación de un
fideicomiso para prevenir lavado de
activos y financiamiento del
2 (Que no se MEDIO
Legales 3 terrorismo y de esta manera
regule) (6) involucrarnos al sistema financiero
dándole seguridad a nuestras
operaciones y al dinero de los
clientes.
 Plantear la quiebra de la
3 (Que se ALTO empresa, donde se tenga que
3 pagar a los acreedores
prohíba) (9)
conforme al orden de
prelación.
 Seguimiento y monitoreo de  Implementación de campañas
Imagen y MEDIO
2 3 los riesgos importantes que de contenidos para dar a
reputación (6) puedan impactar en la imagen conocer las bondades de la
y reputación de GoDivisa. plataforma.
Fuente: Capítulo III Análisis Externo, Capítulo VI Planeamiento Estratégico

134
CAPÍTULO XII. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
En el presente capítulo se describirán las actividades para constituir la empresa del

plan de negocios, así como los recursos humanos necesarios para su buen
funcionamiento.
12.1. Constitución de la empresa
La empresa que desarrolla la plataforma se constituirá formalmente bajo la ley de

la República del Perú. A continuación, se describirán los requisitos necesarios para
constituir una empresa y seleccionar su tipo según sus actividades y funcionamiento.
Para constituir una empresa en Perú, se debe definir su tamaño a nivel de persona
jurídica. En este contexto, y dadas las proyecciones de la empresa, podría tratarse de
una micro o pequeña empresa (Ver Tabla 12.1), cada una de las cuales tiene
características específicas.
Tabla 12.1 Características de las empresas
Tamaño de empresa Características

Hasta 10 trabajadores
Microempresa
Ingresos anuales hasta 150 UIT
Hasta 100 trabajadores
Pequeña empresa
Ingresos anuales hasta 1,700 UIT
Fuente: SUNAT
Luego de haber definido el tamaño de la empresa se deberán realizar algunas

actividades relacionadas a su inscripción, lo cual tomará un periodo de 45 días como
máximo y tendrá un costo no mayor a los S/. 1,500. A continuación, se listan las
actividades que deberán llevarse a cabo.
12.1.1. Elaboración de la minuta
El trámite se inicia en SUNARP con la búsqueda del nombre de la empresa a fin

de evitar coincidencias. Una vez elegido el nombre se debe registrar su reserva para
persona jurídica y proporcionar copias de los DNI de los accionistas, además de indicar
la actividad económica, el capital inicial y los bienes que lo conforman.
135
12.1.2. Elevación de la minuta a escritura pública
Este trámite se realiza ante un notario e incluye como dato más importante el monto
del capital social.
12.1.3. Inscripción de la escritura pública en Registros Públicos
En esta etapa se completa la solicitud de inscripción con la copia del DNI de la

persona responsable de presentar los documentos en SUNARP.
12.1.4. Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes
Este trámite se realiza en SUNAT y para él se requieren recibos de servicios, partida

registral certificada y los documentos de identidad. En este momento se indica el
régimen tributario al que pertenece la empresa y se solicita la autorización de emisión
de comprobantes de pago.
12.1.5. Inscripción de trabajadores en ESSALUD
Para cumplir con este punto se debe solicitar a SUNAT el registro y la autorización
del PDT respectivo. Luego se debe completar el formulario 601 de planilla electrónica
para proceder con la inscripción de los empleados.
12.1.6. Solicitud y selección del régimen tributario
La empresa deberá elegir entre los regímenes tributarios vigentes: especial, general
y simplificado.
12.1.7. Autorización del libro de planillas
Esta autorización se tramita en el Ministerio de Trabajo.
12.1.8. Adquisición y legalización de libros contables
Este trámite se realiza ante un notario, debiendo ser cada hoja del trámite foliada o
enumerada y sellada.
136
12.1.9. Trámite de la licencia municipal
La licencia debe tramitarse en la municipalidad donde se ubique la empresa. Para

ello deberá obtenerse la Licencia de Funcionamiento y la Licencia de Seguridad de
Defensa Civil.
12.1.10. Selección del tipo de empresa
Se registrará la empresa como una Sociedad Anónima Cerrada (SAC), debido a que
se contará con un número de acciones que no cambiará en el tiempo.
12.2. La empresa
El presente plan de negocios tiene como fin constituir una empresa con fines
económicos y sociales. Desde el punto de vista económico se busca obtener una
rentabilidad y una creación de valor para los accionistas, mientras que del lado social
se busca contribuir con el bienestar de la sociedad peruana al brindarle acceso a una
plataforma digital transaccional de cambio de monedas que permita conectar e
interactuar a todos los agentes interesados: empresas, personas y proveedores de cambio
de monedas supervisados por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
La empresa tendrá una cultura de mercado con metas medibles e indicadores de

desempeño orientados al alcance de objetivos financieros.
Para el presente plan de negocios se considera que los recursos humanos serán en
su gran mayoría de la generación millenians, con lo cual será gente joven y llena de
vitalidad la que estará encargada de encaminar la empresa hacia el éxito. Esto supone a
la vez una estructura más plana, en la cual los líderes trabajarán de manera colaborativa
y donde se incentivará la innovación.
Los horarios de trabajo serán flexibles e incluso en algunos casos los empleados
podrán desempeñar sus labores desde sus domicilios. Considerando que el modelo de
negocio es dinámico, el plan de operaciones tendrá un rol significativo en el crecimiento
de la empresa.
GoDivisa no contará con un código de vestimenta, lo que significa que los

empleados podrán vestir de manera casual en reemplazo del acostumbrado uso de
137
ternos, sastres y uniformes. Cabe mencionar que para las reuniones con clientes
potenciales y autoridades los representantes de la empresa se vestirán de acuerdo a la
ocasión. La Tabla 12.2 presenta los puestos fijos que requerirá la organización.
Tabla 12.2 Personal y sueldos mensuales de los empleados
Sueldo bruto
Puestos laborales N° empleados
total (S/.)
Gerencia general US$ 6,440.0 1
Asistente administrativo y comercial US$ 1,120.0 1
Supervisor comercial US$ 2,800.0 1
Ejecutivos comerciales US$ 1,770.0 5
Supervisor de operaciones US$ 2,800.0 1
Medios digitales US$ 2,520.0 1
Operadores In House US$ 2,500.0 5
Ejecutivos de operaciones US$ 1,770.0 1
Practicante US$ 440.0 1
Total US$ 22,160.0 17
Fuente: Semana Económica
Para determinar los sueldos se han revisado informes referenciales sobre los
sueldos promedio en el país para los profesionales requeridos en GoDivisa, lo que
permitió establecer las cifras anteriormente presentadas (Semana Económica, 2017).
Ahora bien, hay algo que se debe indicar por la naturaleza del negocio, y es que los
sueldos ofrecidos deben ser atractivos debido a que existe un alto riesgo en cuanto al
éxito o fracaso del negocio.
12.3. Manual de Organización y Funciones (MOF)
Las principales habilidades y conocimientos con los que deben contar los
empleados de la empresa son indicados en este documento (ver anexo). Cabe mencionar
que se trata de personal con servicios permanentes en la empresa.
12.4. Proceso de selección y reclutamiento
Para el buen funcionamiento de la empresa, no solo deben considerarse recursos

materiales sino también el recurso humano como un factor clave. Por tal motivo, elegir
a los empleados no puede tomarse a la ligera. A continuación se detalla el plan de
selección y reclutamiento acordado.
138
 Se colgarán ofertas laborales en páginas web. Las hojas de vida tendrán un primer
filtro a través del cual se seleccionarán los perfiles mejor alineados a cada puesto.
Se verificará que los postulantes no cuenten con antecedentes penales ni policiales,
así como con información verídica sobre sus domicilios.
 Los mejores perfiles serán evaluados por los accionistas del plan de negocios,
quienes tomarán en cuenta criterios como la experiencia profesional y el
conocimiento académico. Cabe mencionar que las personas con mejor perfil serán
evaluadas mediante una entrevista personal.
 Para todos los puestos se tomarán en cuenta lineamientos como el compromiso, la
ética, la orientación al cliente, la integridad y la calidad del trabajo.
 Luego de haber verificado los aspectos mencionados anteriormente se decidirá
quién ocupará cada puesto.
 Posteriormente, junto a un asesor legal externo se procederá a suscribir los
contratos con cada uno de los empleados.
Cabe resaltar que al momento de firmar el contrato los empleados han sido
previamente informados de sus funciones, así como de los objetivos de la empresa.
La modalidad de contratación para para los empleados a tiempo completo es la

necesidad de servicio. Se considerará el ingreso a planillas desde el primer día laboral
con la finalidad de promover el mejor desempeño de sus funciones. Todos los
empleados estarán a prueba por un periodo de tres meses.
12.5. Tercerización de actividades
En caso necesario, la empresa considerará tercerizar aquellas actividades ajenas a

sus actividades normales, como por ejemplo la asesoría legal, los servicios contables,
entre otros.
139
CAPÍTULO XIII. PLAN FINANCIERO
En el presente capítulo se analizará la viabilidad económica del modelo de

negocio propuesto, según los resultados del estudio de mercado basado en tres
escenarios: pesimista, conservador y optimista. El escenario pesimista supone alcanzar
el 5% del mercado objetivo ―de acuerdo con el resultado del estudio de mercado―
en un plazo de 36 meses con crecimiento constante. El escenario conservador supone
alcanzar el 25% del mercado objetivo en un plazo de 36 meses con crecimiento
constante. Por último, el escenario optimista supone una participación en el mercado
objetivo del 83%.
Para ello se generarán flujos estimados considerando los resultados de los

capítulos VII “Plan de Marketing” y IX “Plan de Operaciones y Operatividad del
Fideicomiso”. De esa manera se obtendrá como resultado final el VAN esperado para
los escenarios descritos.
13.1. Ingresos
13.1.1. Número de clientes
De acuerdo con el estudio de mercado, bajo un escenario pesimista solo el 5% del

total de mercado objetivo de 15,428 pequeñas empresas estaría totalmente de acuerdo
en usar la plataforma de intercambio de divisas. Por otro lado, el 78% de la muestra
estaría dispuesta a probar la plataforma, con lo que se puede concluir que el 83% del
mercado objetivo sería un escenario optimista.
En ese sentido, para manejar un escenario conservador, se ha considerado el 25%

del market share, tal como se ve en la tabla 13.1.
Tabla 13.1 Escenarios de demanda
Market share Número de

Escenario (%) empresas
Pesimista 5% 771
Conservador 25% 3,857
Optimista 83% 12,805
Fuente: Capítulo V Investigación de Mercado
140
Es importante recalcar que el estudio de mercado también estimó que solo el 52%
de pequeñas empresas encuestadas estarían dispuestas a pagar una comisión por el uso
de la plataforma. Se debe precisar que no se consideró un cálculo del costo final de la
operación con la comisión en el momento del estudio de mercado.
13.1.2. Promedio de transacciones
Para estimar el promedio de los flujos negociados por las pequeñas empresas en
el plan de negocio, se asumirá el promedio del monto negociado mensualmente por
estas empresas.
De acuerdo con el estudio de mercado, el promedio mensual asciende a US$

39,178. Sin embargo, al aplicar el error típico de 4.63%, el monto promedio es de US$
37,363, esto con la finalidad de ser conservadores en los flujos estimados.
De la misma manera, se fijará el porcentaje de penetración de mercado que

pretende el sistema en las operaciones de intercambio de divisas. Para efectos
prácticos se considera que el 50% de los montos negociados mensualmente por los
usuarios afiliados, serán realizados a través de la plataforma propuesta. En
consecuencia, el promedio mensual negociado por cada empresa afiliada será de US$
18,682.
13.1.3. Precio por comisión
El precio establecido por el concepto de uso de la plataforma será una

comisión de 0,3% flat por cada US$ 1 negociado, sin considerar el IGV.
13.1.4. Ingresos por escenario
El plan de negocio está orientado a desarrollarse dentro de un escenario

conservador, lo que permitirá flujos positivos para el proyecto.
No obstante, todo negocio es pasible de riesgos y factores externos e internos que

mellen el desarrollo de las operaciones, razón por la cual se plantea un escenario
pesimista.
141
Por otro lado, también se desarrollará una propuesta de escenario optimista,
considerando que desde los primeros meses de operación la propuesta de negocio se
consolide y permita ocupar el 83% del mercado objetivo.
a) Escenario pesimista
La tabla 13.2 muestra el caso pesimista en donde los ingresos son bajos aun
cuando exista un aumento en el número de usuarios de la plataforma. Los montos
negociados siguen siendo los del promedio de mercado, por lo que el aumento en el
ingreso es lento.
Tabla 13.2 Ingresos escenario pesimista

Periodo AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Total usuarios promedio 242 494 746
Monto negociado por usuario al mes (US$) US$18,682 US$18,682 US$18,682
Total monto negociado (US$ millones) US$28 US$85 US$141
Comisión (%) 0.30% 0.30% 0.30%
Total Ingresos US$85,076 US$254,554 US$424,033
b) Escenario conservador
En la tabla 13.3 se aprecia que los ingresos son mayores, así como los
incrementos de ingresos año tras año. Esto se debe a las estrategias implementadas del
marketing mix (precio, plaza, producto y distribución), así como a las estrategias
comerciales y a la venta digital orientadas a desarrollar la captación máxima de la
demanda potencial.
Sin embargo, este escenario considera solo un 25% del total del mercado objetivo,
con lo que se lograría la sostenibilidad del negocio en los años proyectados.
142
Tabla13. 3 Ingresos escenario conservador

Total usuarios promedio 1,231 2,515 3,799
Monto negociado por usuario al mes
US$18,682 US$18,682 US$18,682
(US$)
Total monto negociado (US$ millones) US$144 US$432 US$720
Comisión (%) 0.30% 0.30% 0.30%
Total Ingresos US$432,103 US$1,295,637 US$2,159,170
Fuente: : Capítulo V Investigación de Mercado

c) Escenario optimista
En este último caso se considera que el negocio cubrió gran parte de la demanda
del mercado objetivo, y que por lo tanto se obtienen altos niveles de ingresos,
producto de la publicidad boca a boca realizada por los mismos usuarios que usan la
plataforma, lo cual es un efecto que se puede lograr con los negocios digitales de
modo muy rápido. Tal como lo muestra la tabla 13.4.
Tabla 13.4 Ingresos escenario conservador

Total usuarios promedio 4,094 8,366 12,638
Monto negociado por usuario al mes
US$18,682 US$18,682 US$18,682
(US$)
Total monto negociado (US$
US$479 US$1,437 US$2,394
millones)
Comisión (%) 0.30% 0.30% 0.30%
Total Ingresos US$1,436,533 US$4,309,598 US$7,182,663
13.2. Egresos
13.2.1. Inversión
Para determinar el modelo de inversión requerido para el presente proyecto, se

tendrá en cuenta las dos etapas descritas a continuación.
 Etapa pre operativa: en ella se requiere una inversión de US$ 69,672 para la
implementación de la plataforma. En la tabla 13.5 se detalla la relación de
143
inversión necesaria para la puesta en marcha del proyecto. Esta inversión estará
dividida en cuatro áreas fundamentales: operaciones, marketing, tecnología y
legal.
De acuerdo con la regulación tributaria vigente, articulo 44 de la Ley del

Impuesto a la Renta, este monto puede ser reconocido como gasto en el primer
año de operación del negocio, o puede ser amortizado en un plazo máximo de 10
años. Aun cuando el monto no sea considerable en el flujo del proyecto, se tomará
la decisión de amortizar este activo fijo en 10 años, para aprovechar el escudo
fiscal en las operaciones del proyecto después de alcanzar el punto de equilibrio.
Tabla 13.5 Inversión pre operativa
N° ÁREA INVERSIONES TOTAL

1 Operaciones Gestión del proyecto US$23,364
2 Marketing Diseño de logotipo e identidad de marca US$3,162
3 Marketing Registro de marca US$472
4 Marketing Web + Lading Page + Habilitación de RRSS US$1,104
5 Marketing Dominio GoDivisa.com US$150
6 Marketing Plataforma comercial Contac Center US$6,490
7 Tecnología App IOS & Android (UI, UX, Web) US$14,709
8 Tecnología Diseño & procesos de plataforma US$2,031
9 Tecnología Plataforma Fintech US$5,973
10 Tecnología Hosting US$381
11 Tecnología SSL para sitio web US$251
12 Tecnología Integración para ingreso del TC US$1,525
13 Tecnología Facturación electrónica US$826
14 Tecnología Integración fiduciaria + plataforma de tesorería US$2,360
15 Legal Fideicomiso (incluye gastos registrales + publicaciones) US$5,612
16 Legal Gastos legales, notariales & registrales US$1,262
TOTAL US$69,672
 Capital de trabajo: en esta etapa se requiere capital de trabajo necesario para

cubrir los gastos operativos hasta obtener un flujo de caja positivo, es decir para
cubrir los costos variables y fijos de la operación.
El requerimiento de capital de trabajo exigido está determinado en función a cada

escenario trabajado:
144
1. Escenario pesimista: se requieren US$ 1,364,651 como capital de trabajo
para cubrir los gastos operativos durante los 3 años de operación en los
que se tendrá un flujo de caja negativo.
2. Escenario conservador: se requieren US$ 483,409 como capital de
trabajo hasta el mes 10.
3. Escenario optimista: se requieren US$ 414,465 como capital de trabajo
hasta el mes 6, periodo en el que se obtienen flujos de caja positivos.
13.2.2. Determinación de costos y gastos
a) Costos variables
Los costos variables que se han identificado son sobre todos los gastos asociados
al volumen de transacciones y son los siguientes.
 El impuesto a las transacciones financieras (ITF): cada transacción cambiaria

realizada en la plataforma requiere de cuatro operaciones bancarias (2
operaciones de ingreso de efectivo y 2 operaciones de salida de efectivo), por lo
que en los flujos de caja se considera un ITF de 0.02% sobre el monto negociado.
 Fideicomiso: para asegurar que el fideicomiso acompañe el éxito del negocio se
ha determinado, en conjunto con la empresa fiduciaria, un costo variable de 3%
sobre el 0.3% de la comisión por uso de la plataforma que se cobra a los usuarios.
Esto es equivalente a 0.009% (3% por 0.3%) del monto total negociado.
 La tasa de interés por la disposición de fondos (TEA): para darle velocidad a
las operaciones interbancarias entre los usuarios y reducir costos y tiempos
interbancarios, se requiere disponer de fondos en las cuentas del fideicomiso.
Para ello, se ha convenido contratar un préstamo a costos overnight con fondo
privado ―el cual se encuentra alrededor de 3% TEA, según información actual
del BCRP― a un costo TEA de 4% sobre el monto requerido. Para el modelo
financiero, se asume que se requiere tanto capital como monto negociado, así
como el costo diario equivalente sobre los montos negociados, que es de 0.011%
((1+0.04)^(1/360)-1).
 Margen de contribución: con la determinación del precio y descontando los
costos variables, se establece un margen de contribución porcentual de 0.278%,
145
como se muestra en la tabla 13.6. Esta cifra permitirá determinar la relación
costo–volumen–utilidad.
Tabla 13.6 Margen de contribución

(+) Comisión de la plataforma 0.300%
(-) ITF 0.002%
(-) Fideicomiso 0.009%
(-) Disposición de fondos 0.011%
Margen de contribución 0.278%
b) Gastos generales de operación
Los gastos considerados para operar este servicio financiero, detallado en las
tablas 13.7, 13.8 y 13.9, están determinados por los gastos de personal determinados
en la estructura organizativa, administrativa, legal, tecnológica, y de operación y
marketing determinadas en cada capítulo de referencia y en función al escenario.
Tabla 13.7 Gastos generales de operación (Escenario pesimista)
Concepto AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Gastos de personal (US$) 242,760 262,260 285,360
Gastos administrativos (US$) 45,783 45,696 47,086
Gastos legales (US$) 31,152 31,152 31,152
Gastos de tecnología y operación (US$) 18,827 27,567 33,860
Marketing (US$) 84,371 77,188 79,535
Amortización (US$) 6,967 6,967 6,967
Total (US$) 429,860 450,830 483,961
146
Tabla 13.8 Gastos generales de operación (Escenario moderado)

Gastos de personal (US$) 398,760 510,360 627,360
Marketing (US$) 84,371 77,188 79,535
Amortización (US$) 6,967 6,967 6,967
Total (US$) 588,209 701,362 828,467
Tabla 13.9 Gastos generales de operación (escenario optimista)

Gastos de personal (US$) 887,760 1,266,660 1,658,760
Marketing (US$) 84,371 77,188 79,535
Amortización (US$) 6,967 6,967 6,967
Total (US$) 1,084,803 1,465,518 1,867,962
 Gastos de personal: en la Tabla 13.10 se determinan los costos de

personal por cada puesto de trabajo en función a la estructura
organizacional. El puesto de ejecutivo comercial corresponde a un contact
center, el cual tiene la meta variable de registrar 20 usuarios al mes del
público objetivo determinado. Además, para el ejecutivo de operaciones
se estableció la capacidad de realizar 50 instrucciones durante el día.
147
Tabla 13.10 Gastos de personal
Sueldo bruto total

Puestos laborales N° empleados
(US$)
Gerencia general US$ 6,440.0 1
Asistente administrativo y comercial US$ 1,120.0 1
Supervisor comercial US$ 2,800.0 1
Ejecutivos comerciales US$ 1,770.0 1
Supervisor de operaciones US$ 2,800.0 1
Medios digitales US$ 2,520.0 1
Ejecutivos de operaciones US$ 1,770.0 1
Practicante US$ 440.0 1
 Gastos administrativos: corresponden al alquiler de oficinas y servicios

básicos, de la misma manera se considera la tercerización de los servicios
administrativos (tesorería, contabilidad, compras, recursos humanos y
soporte legal). Estos gastos suman un total de US$ 3,849 promedio por
mes y están indicados en el flujo de caja.
 Gastos legales: incluyen un pago mensual con el fideicomiso ―según
cláusula contractual― ascendente a US$ 2,596 mensual. Tiene capacidad
de hasta 10 cuentas bancarias en administración.
 Gastos de tecnología y operación: incluyen el precio del servicio de
DATATEC, la facturación electrónica, las cuentas por correo y el soporte
de la plataforma digital, por lo que suman US$ 2,229 en promedio al mes.
13.3. Financiamiento y determinación de la tasa de descuento
El modelo de negocio ha sido planteado para ser financiado con capital propio de
los accionistas. La tasa exigida por estos, debido el riesgo de capital, es de 25% TEA.
El primer paso consiste en levantar el financiamiento para la implementación del

proyecto, lanzar el servicio y, con las primeras operaciones y reacciones del mercado,
realizar una primera ronda de levantamiento de capital de aceleración.
Se puede acceder a capital de financiamiento a través de las empresas e

instituciones que promueven los startups, como es el caso de Startup Perú, el Fondo
de Emprendimiento de COFIDE y el Ministerio de Producción, entre otros.
148
13.4. Metodología para la valorización y liquidación del plan de negocio
La metodología utilizada para la valorización de la empresa será determinada por

el descuento de los flujos futuros al termino de 3 años de liquidación del negocio,
sobre la misma tasa de descuento de 25% anual y descontando los costos de
adquisición. El detalle de la valorización se ve en la tabla 13.11.
Tabla 13.11Valor esperado por usuario
Escenario Pesimista Conservador Optimista

Costo mensual punto contac center (US$) US$1,500 US$1,500 US$1,500
Meta mensual (días) 22 22 22
Costo de adquisición de nuevo usuario CPGA US$68 US$68 US$68
Volumen de negociación promedio mes (US$) US$18,682 US$18,682 US$18,682

Volumen de negociación promedio año (US$) US$224,178 US$224,178 US$224,178
Penetración 50% US$112,089 US$112,089 US$112,089
Comisión por usuario año (0.3%) US$336 US$336 US$336
Costos variables US$79 US$79 US$79

ITF (0.02% del volumen de negociación) US$45 US$45 US$45
Fideicomiso (3% comisión) US$10 US$10 US$10
Disposición de fondos (TEA 4%) US$24 US$24 US$24
Margen contribución por usuario US$256.85 US$256.85 US$256.85

COK Anual % 25% 25% 25%
VPN x Usuario US$959 US$959 US$$959
Clientes registrados 756 3,852 12,816
Valor total de la plataforma US$725,173.22 US$3,694,930.23 US$12,293,412.72
Los ingresos por cliente se generan de las comisiones de 0.3% que se cobran por
el monto negociado por el uso de la plataforma. En promedio se estima que los
ingresos por cliente son de US$ 336. Este valor se obtiene del promedio negociado
mensual de las pequeñas empresas, que asciende a US$ 39,178 con una penetración de
149
50%. Se estima que solamente la mitad de este monto promedio mensual será transado
a través de la plataforma GoDivisa.
El costo de adquisición de nuevos clientes se origina, en principio, por el costo

mensual de mantener un punto en el contact center dividido entre la cantidad de días
trabajados mensualmente por cada punto de contacto. En la Taba 13. 11 se muestra
que el costo de adquisición por cada nuevo cliente es de US$ 68 por mes.
El costo variable que genera cada transacción en base al monto estimado

promedio de US$ 18,682 ―considerando el 50% de penetración de GoDivisa en sus
transacciones― deriva en US$ 79 en promedio por mes.
Dado los supuestos indicados anteriormente, se descontaron los flujos en los

escenarios pesimista, conservador y optimista, con lo que se obtienen los siguientes
VAN para cada escenario indicado en la tabla 13.12.
Tabla 13.12 Valor Anual Neto (VAN) en diferentes escenarios
Escenario Pesimista Conservador Optimista

VAN -US$235,172 US$2,248,258 US$9,085,279
Cantidad de clientes 756 3,852 12,816
Var. crecimiento VAN 9.56 4.04
Var. crecimiento clientes 5.10 3.33
Se puede inferir que el esfuerzo para incrementar el número de clientes que

posicionen a GoDivisa en el siguiente escenario financiero (de pesimista a
conservador, y de conservador a optimista) no es directamente proporcional al
crecimiento del volumen del negocio.
Dado que los clientes son pequeños empresarios con un volumen de monto
negociado fijo en el tipo, el plan de negocio debe enfocarse en obtener la mayor
cantidad de usuarios finales.
150
Tabla 13.13 Flujo de caja para escenario pesimista

INGRESOS:
Total Usuarios Promedio 242 494 746
Monto negociado por usuario mes $ US$18,682 US$18,682 US$18,682
Total monto negociado $ US$28,358,517 US$84,851,373 US$141,344,229
Comisión % 0.30% 0.30% 0.30%
Total Ingresos US$85,076 US$254,554 US$424,033
COSTOS VARIABLES
ITF (0.02% del volumen de negociación) US$5,689 US$17,021 US$28,354
Fideicomiso (3% comisión) US$2,552 US$7,637 US$12,721
Disposición de fondos (TEA 4%) US$3,090 US$9,245 US$15,400
Total Gastos Variables US$11,331 US$33,903 US$56,474
13% 13% 13%
Total Margen de Contribución US$73,745 US$220,652 US$367,558
Total Gastos Operativos US$422,893 US$443,863 US$476,994
497% 174% 112%
Gastos de personal US$242,760 US$262,260 US$285,360
Gastos Administrativos US$45,783 US$45,696 US$47,086
Gastos Legales US$31,152 US$31,152 US$31,152
Gastos de Tecnología & Operación US$18,827 US$27,567 US$33,860
Marketing US$84,371 US$77,188 US$79,535
Amortización (10 años) US$6,967 US$6,967 US$6,967
Utilidad (Sin Impuesto Renta) -US$356,115 -US$230,179 -US$116,403

Impuesto a la Renta (30%) US$0 US$0 US$0
UTILIDAD NETA -US$356,115 -US$230,179 -US$116,403
Flujo de Caja Libre -US$349,148 -US$223,211 -US$109,436

Liquidación US$725,173
Inversión
FLUJO DE CAJA -US$349,148 -US$223,211 US$615,737
WACC Anual 25%

WACC Mensual 2%
VAN -US$235,172
En el escenario pesimista, mostrado en la tabla 13.13, se obtendrá el 5% del

mercado objetivo al finalizar los 36 meses de operación. Este escenario es sumamente
real de conseguir, ya que se basa en el estudio de mercado que determina que el 5% de
la demanda potencial definitivamente utilizará esta plataforma.
151
El flujo demuestra que al tener solamente el 5% del mercado objetivo como
usuarios finales de la plataforma no es viable desarrollar el negocio, ya que se obtiene
un VAN de US$ 235,172. Claramente se puede inferir que nuestras acciones de
marketing no están orientadas a obtener solo el 5% calculado, sino que apuntan al
78% restante del público potencial.
Tabla 13.14 Flujo de caja para escenario conservador

INGRESOS:
Total Usuarios Promedio 1,231 2,515 3,799

Total monto negociado $ US$144,034,365 US$431,878,917 US$719,723,469
Comisión % 0.30% 0.30% 0.30%
Total Ingresos US$432,103 US$1,295,637 US$2,159,170

COSTOS VARIABLES
13% 13% 13%
Total Margen de Contribución US$374,554 US$1,123,079 US$1,871,603
Total Gastos Operativos US$581,242 US$694,394 US$821,499
135% 54% 38%
Gastos de personal US$398,760 US$510,360 US$627,360
Utilidad (Sin Impuesto Renta) -US$213,655 US$421,717 US$1,043,137
Impuesto a la Renta (30%) US$0 US$126,515 US$312,941
UTILIDAD NETA -US$213,655 US$295,202 US$730,196
Flujo de Caja Libre -US$209,570 US$302,169 US$737,163
Liquidación US$3,694,930
Inversión
FLUJO DE CAJA -US$209,570 US$302,169 US$4,432,093
152
WACC Anual 25%
WACC Mensual 2%
VAN US$2,248,258
En el escenario conservador, detallado en la tabla 13.14, se obtendrá el 25% del

mercado objetivo al finalizar los 36 meses de operación. En este escenario se alcanza
el 5% del mercado objetivo ―que, según el estudio de mercado, serían
definitivamente usuarios de GoDivisa― antes del mes 8 del primer año. De la misma
manera, se obtendrá el primer flujo de caja positivo en el mes 11 del primer año.
En este escenario el proyecto resulta sumamente rentable comparado con la

inversión inicial de US$ 69,672, ya que se obtiene un VAN de US$ 2,248,258 al final
de los 3 años. También se puede inferir que las acciones de marketing funcionaron de
acuerdo con lo planeado, ya que se atrae adicionalmente a la cuarta parte de toda la
demanda potencial descubierta en el estudio de mercado, el cual demostró que el 78%
de toda la demanda potencial utilizaría muy probablemente una plataforma para el
cambio de divisas.
Tabla 13.15 Flujo de caja para escenario optimista

INGRESOS:
Total Usuarios Promedio 4,094 8,366 12,638
Total monto negociado $ US$478,844,208 US$1,436,532,624 US$2,394,221,040
Comisión % 0.30% 0.30% 0.30%
Total Ingresos US$1,436,533 US$4,309,598 US$7,182,663
COSTOS VARIABLES
13% 13% 13%
Total Margen de Contribución US$1,245,209 US$3,735,628 US$6,226,046
Total Gastos Operativos US$1,077,836 US$1,458,551 US$1,860,995
153
75% 34% 26%
Gastos de personal US$887,760 US$1,266,660 US$1,658,760
Utilidad (Sin Impuesto Renta) US$160,407 US$2,270,110 US$4,358,085
Impuesto a la Renta (30%) US$48,122 US$681,033 US$1,307,425
UTILIDAD NETA US$112,285 US$1,589,077 US$3,050,659
Flujo de Caja Libre US$59,767 US$1,596,044 US$3,057,626
Liquidación US$12,293,413
Inversión
FLUJO DE CAJA US$59,767 US$1,596,044 US$15,351,039
WACC Anual 25%

WACC Mensual 2%
VAN US$9,085,279
En el escenario optimista, mostrado en la tabla 13.15, se obtiene el 83% del

mercado objetivo al finalizar los 36 meses de operación. Este escenario es poco
probable, ya que tendríamos que obtener el 100% de los usuarios que quisieran utilizar
la plataforma.
Sin embargo, los resultados que se pueden obtener son altamente llamativos, pues
se logra un VAN de US$ 9,085,279.
12.5. Análisis de sensibilidad
Para determinar los límites del éxito o fracaso del modelo de negocio es
preciso identificar y analizar el efecto que tienen los principales drivers sobre los
resultados económicos sobre el escenario conservador.
 Precio
Se determina los resultados del VAN y TIR sobre la sensibilidad de una

reducción del precio de acuerdo a la tabla 13.16.
154
Tabla 13.16 Análisis de sensibilidad con liquidación del negocio
Precio Éxito Precio VAN TIR

0.30% 100% 0.30% 2,041,803 8%
0.30% 90% 0.27% 1,863,273 7%
0.30% 80% 0.24% 1,681,609 7%
0.30% 70% 0.21% 1,495,717 6%
0.30% 60% 0.18% 1,301,676 5%
0.30% 50% 0.15% 1,091,836 5%
0.30% 40% 0.12% 854,742 4%
0.30% 30% 0.09% 612,618 4%
0.30% 20% 0.06% 370,494 3%
0.30% 10% 0.03% 128,370 2%
0.30% 0% 0.00% -113,754 2%
Como se puede apreciar, el modelo de negocio soporta hasta una

reducción del 10% de éxito sobre el precio, es decir tener una comisión de
0.03%. Este resultado está determinado sobre el valor de liquidación del
negocio en el tercer año, que hace referencia al valor de los flujos futuros
determinados por los usuarios registrados.
De no considerar el valor de liquidación, el modelo de negocio solo

soportaría una reducción de la comisión hasta 0.28%, como se refleja en la
tabla 13.17.
Tabla 13.17 Análisis de sensibilidad sin liquidación del negocio

Precio Éxito Precio VAN TIR
0.30% 100% 0.30% 149,999 3%
0.30% 95% 0.29% 90,619 3%
0.30% 92% 0.28% 31,075 2%
0.30% 90% 0.27% -28,531 2%
 Sobre el monto negociado por usuario
Determinado sobre la base del monto promedio negociado por una

pequeña empresa mensualmente (US$39,178).
155
Tabla13.18 Análisis de sensibilidad por usuario
Monto
Monto
Éxito negociado VAN TIR
(US$)
(US$)
39,178 100% 11,753 -177,552 1%
39,178 90% 35,260 2,739,085 9%
39,178 80% 31,342 2,256,864 8%
39,178 70% 27,425 1,771,921 7%
39,178 60% 23,507 1,285,617 6%
39,178 50% 19,589 799,313 5%
39,178 45% 17,630 556,161 4%
39,178 40% 15,671 313,009 3%
39,178 30% 11,753 -177,552 1%
De acuerdo con el análisis de sensibilidad, en un escenario moderado el

proyecto podría soportar hasta alrededor del 35% del promedio negociado
por cliente ―según el estudio de mercado―, lo cual es aproximadamente
$13 mil, de acuerdo a la tabla 13.18.
12.6. Análisis de punto de equilibrio
Para determinar los volúmenes requeridos y alcanzar el punto de

equilibrio, que determina los niveles límites donde el modelo de negocio
cubre los costos variables y costos fijos e inicia el camino a la generación
de valor, que se realizó el cuadro 13.19.
156
Tabla 13.19 Punto de equilibrio
Periodo 1 2 3
Margen de contribución (%) 0.278% 0.278% 0.278%
Costos fijos (US$) 804,598 699,810 810,125
(US$ en millones)
Punto de equilibrio 289 252 291

(% sobre el mercado negociado en bancos 2017) 0.21% 0.18% 0.21%
Volumen negociado estimados 144 431 719
(% sobre el mercado negociado en bancos 2017) 0.10% 0.31% 0.51%
Colchón de seguridad -145 180 428
Volumen negociado en bancos durante 2017 139,576 139,576 139,576
Como se aprecia, sobre un escenario moderado, con un 0.21% del volumen que se
negocia a través de los bancos, tabla 13.20, se logra el punto de equilibro en un
escenario moderado. Todo lo que se sume a ello será rentabilidad para el accionista.
Además, se muestran varios escenarios sobre la participación de mercado.
Tabla 13.20 Montos negociados por los bancos 2017

Volumen negociado en bancos en 2017
139,576
(US$)
1% 1,396
Utilidad en millones 3
2% 2,792
3% 4,187
4% 5,583
5% 6,979
157
De esta forma, sobre los costos fijos promedios anuales y en un escenario
moderado proyectado sobre la base de las transacciones en el sistema bancario del año
2017, las utilidades anuales estarían por encima de los US$ 3 millones, de llevar los
atributos correctamente al mercado y lograr a partir del 1% las utilidades anuales.
158
CAPÍTULO XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
14.1. Conclusiones
 Se ha demostrado que con los supuestos manejados en el presente estudio

académico existe una real oportunidad de mercado para implementar la idea de este
plan de negocio, que en este caso es un canal de intercambio de divisas. El potencial
real de mercado es más grande de lo estimado en este estudio, puesto que la
demanda está conformada por 15,428 pequeñas empresas top las cuales equivalen
a un volumen de negociado de divisas de aproximadamente US$ 600 millones por
año. Este monto a su vez equivale al 0.43% del total negociado durante 2017, es
decir alrededor de $139 mil millones a través del sistema bancario y paralelo.
 Del estudio realizado al modelo de negociación de divisas en el mercado se ratifica

en la presente tesis, que la principal brecha y atributo valorado por nuestro público
objetivo sigue siendo el menor precio de cambio. Esta valoración se debe en parte
a la poca accesibilidad que tienen a las plataformas y mesas de negociación de los
bancos más importantes y ya que estas consideran solo dar acceso a las empresas
de mayor volumen de negociación. Este canal permitirá acercar a las pequeñas
empresas al precio de cambio valorado por las mismas, lo que traerá mayor
rentabilidad en sus operaciones ya que los costos bajaran por este concepto.
 Del análisis realizado y de los supuestos señalados financieramente, se concluye

que el proyecto es rentable comercial y económicamente en un escenario
conservador, con un VAN de US$ 2,041 millones y una tasa de descuento de 25%
anual. El concepto relevante es que al tercer año el valor del modelo de negocio
alcanza un aproximado de US$ 3,694, que equivale al valor de los flujos futuros
que generan los 3,857 usuarios transando en la plataforma.
De otro lado, en un escenario pesimista, el proyecto dejaría una pérdida de US$
235 mil en un periodo de evaluación de 3 años, en el que todos los factores fuesen
adversos al negocio.
En tal sentido, los accionistas deben realizar una apuesta tras analizar los factores
del negocio, principalmente el tamaño del mercado y las condiciones que hacen
económicamente viable el proyecto.
159
 De la revisión de la oferta actual en la industria para el mercado paralelo, se
determinó que las casas de cambio digitales no han sido aún la solución a la
problemática. Su propuesta es la de otorgar la comodidad de la operación digital a
precios intermedios y el manejo de volúmenes bajos, siendo ellos mismos
cambistas y dependiendo de su propio capital para apalancar operaciones con
montos importantes. Estas no puedes ofrecer precios bajos porque dependen de los
precios de intercambio para obtener su rentabilidad planeada. En ese sentido,
GoDivisa puede ofrecer precios bajos por ser una propuesta de interconexión y
adicionalmente soluciona de sobremanera el problema de la seguridad; ya que
disminuye la necesidad de desplazarse para negociar en bancos, casas de cambio y
cambistas. Esta seguridad también se obtiene al realizar las operaciones en línea y
los fondos manejados por un fideocomiso que garantiza la transparencia.
 Se concluye identificando que a nivel mundial no existe un marco regulatoria para
las fintechs; sin embargo, existe un mecanismo denominado ¨Sandbox¨ que es
utilizado por el Reino Unido y España a través del cual no se regulan las fintechs
sino que permiten que operen libremente con la finalidad de identificar sus defectos
para después de un tiempo de funcionamiento sentar las bases para su posterior
regulación. Sin embargo, con la finalidad de generar mayor seguridad y
transparencia en las operaciones se determinó como estrategia legal la constitución
de un fideicomiso inicialmente que ya tiene un marco regulatorio en el Perú,
llenando el vacío legal existente actualmente y permitiendo generar un mejor
impacto en la propuesta de negocio.
 Si bien es cierto que la operatividad debe permitir que los usuarios interactúen y
concreten el mayor volumen de transacciones, la operación para ejecutar las
instrucciones de los fondos debe ser automatizada e integrar a la fiduciaria en los
procesos y sistemas. Dado que no existe una integración con las plataformas de los
bancos, los depósitos de los contravalores deben ser ejecutados por el equipo de
GoDivisa. Para ello, es importante integrar procesos y sistemas que permitan
mitigar cualquier riesgo operativo en la transferencia de los fondos, y que otorguen
velocidad a las verificaciones y a la aprobación que debe realizar el fideicomiso.
160
14.2. Recomendaciones
 Es importante un constante monitoreo de las operaciones y que estas sean flexibles

para efectuar cambios.
 Trabajar de la mano de los usuarios para que propongan mejoras en el roadmap
del proyecto. Para ello, se implementará en la plataforma un acceso en donde
personal de Satisfacción del Cliente de GoDivisa interactúe con los usuarios con
respecto a su experiencia dentro del sistema.
 Si la respuesta del proyecto es positiva, se implementará un área de tecnología para
evolucionar la plataforma de acuerdo a las necesidades del mercado, así como
también se integrará un área de investigación y desarrollo.
 Dado que para las empresas este representa un negocio mono producto ―en
comparación a lo que ofrecen los bancos―, se debe pensar en agregarle otras
soluciones a la plataforma, como factoring, transferencia y medio de pago.
 Implementar un área de riesgos operativos que constantemente monitoree el
comportamiento de los usuarios en la plataforma, para advertir cualquier riesgo de
desprestigio por parte de la competencia o hacker.
 Para que la plataforma logre credibilidad, se tiene que ser estrictos en las políticas
con respecto al incumplimiento de las operaciones pactadas.
 Permitir el acceso a la plataforma al canal personas, posibilitando que también se
operen euros y bitcoins.
161
ANEXOS
Anexo I: Modelo de entrevista a profundidad
Entrevista a expertos
Nombres:
Apellidos:
Empresa:
Cargo:
Fecha de entrevista:
1. ¿Cuál es su percepción del mercado de divisas en el país, influencia de la moneda

extranjera como dólares y euros en las operaciones de las empresas?
2. ¿Cuál es su opinión con respecto a los medios existentes de cambios de moneda?

Ventajas y Desventajas
3. ¿Cuál es su opinión con respecto al uso de medios digitales en transacciones

financieras?
4. ¿Considera viable una plataforma digital que conecte empresas para que puedan
intercambiar sus necesidades de moneda al tipo de cambio promedio de mercado?
5. ¿Considera que puede ser atractivo para el mercado?
6. ¿Cuáles considera que serían principales desafíos?
7. ¿Qué recomendaciones haría usted?
162
Desarrollo de entrevista a expertos
Nombres y Apellidos: Cesar Chang
Empresa: Sura Perú
Cargo: CFO VP Finanzas y Tecnología
1. ¿Cuál es su percepción del mercado de divisas en el país? ¿Cómo influye las

fluctuaciones de T/C de las monedas extranjeras como dólares y/o euros en las
operaciones corrientes de las empresas?
El mercado cambiario se ha visto facilitado por la intervención del BCR en su rol de

suavizador de fluctuaciones. Hay factores de movimientos financieros globales que
indicen en su variación y volatilidad, sin embargo, hay confianza en los actores que sus
tendencias son en rangos por ahora controlados.
2. ¿Cuál es su opinión con respecto a los medios existentes para el cambio de divisas?
¿Podría indicar algunas ventajas y desventajas? En el grupo operamos a través de los
ejecutivos de cuenta en los principales bancos. Por el volumen accedemos a tipos de
cambio preferentes.
3. ¿Considera Usted que el mercado de divisas actual es atractivo para las pequeñas
empresas y personas en general con necesidades diarias de cambio de monedas? Creo
que hay oportunidad de generar opciones con mejores tipos de cambio, reduciendo el
costo de la transacción y el spread del operador bancario.
4. ¿Cuál es su opinión con respecto al uso de medios digitales en transacciones financieras

de este tipo? Los medios digitales son convenientes y seguros.
5. ¿Considera viable una plataforma digital, que esté disponible en web y en dispositivos
móviles con sistema operativos IOS y Android, en la que interactúen agentes
interesados en transar en estas plataformas como personas, empresas (mayormente
pequeñas) y proveedores autorizados, usando como medio de intercambio cuentas
bancarias de un fideicomiso en todos los bancos? Si. De hecho, ya existen algunas
fintech operando en este mercado.
6. ¿Considera que puede ser atractivo para el mercado de divisas en general, el desarrollo
de estas aplicaciones? Si. Creo que es atractivo. Pero también creo que, por el tamaño
del mercado peruano, una será la dominante.
7. ¿Cuáles considera que deberían ser los principales desafíos de esta plataforma digital
orientada a cambiar divisas en tiempo real (dólares y soles mayormente)? Tipo de
cambio siempre mejor a banco, rapidez de la transacción.
8. ¿Qué recomendaciones haría usted a esta iniciativa como experto en servicios
financieros? Fijar claramente el diferencial y valor de esta propuesta y, asimismo, tener
claro el flujo de monetización de la aplicación. Anticipar las barreras que la banca
tradicional pueda generar ante este negocio competidor.
163
Entrevista a expertos: Cuestionario a modo de entrevista
Nombres y Apellidos: Miguel Anibal Pancorvo Pásara
Empresa: SAB SURA SA
Cargo: Gerente General

El mercado peruano de cambios es un mercado ilíquido y cautivo en los bancos, las
fluctuaciones en el TC hacen que cualquier planeamiento financiero quede fuera dada la alta
volatilidad que tiene el TC en el Perú.
¿Podría indicar algunas ventajas y desventajas?
Limitados, solo se pueden hacer operaciones contra bancos o en casas de cambios que
resultan peligrosos debido a la delincuencia en este país. El spread que aplican los bancos
hace que el servicio sea el peor y solo se usa si estás obligado a hacerlo y tienes que asumir
las pérdidas que te generan los bancos por sus ganancias.
empresas y personas en general con necesidades diarias de cambio de monedas?
No

de este tipo?
Buena idea, existe alguna plataforma que te ofrece ese servicio, pero como no tiene
competencia resulta casi igual de cara y no es amigable con el proceso operativo.
bancarias de un fideicomiso en todos los bancos?
Sí.
de estas aplicaciones?
Sí. Cualquier competencia genera valor para el cliente final.
orientada a cambiar divisas en tiempo real (dólares y soles mayormente)?
Lograr una penetración a nivel nacional, lograr la confianza del público usuario.

financieros?
Ser amigable, que el proceso operativo no sea complicado y que brinde las seguridades del
caso, si no se quedaras en operaciones de muy bajo monto.
164
Nombres y Apellidos: Juan Manuel Torres Mendoza
Empresa: Banco Internacional del Perú - Interbank
Cargo: Subgerente Control de gestión de Mercado de Capitales

El Perú es un país con un escenario muy particular con respecto al manejo de las
divisas, a diferencia de otros países de la región nosotros hemos y somos un “país
bimoneda”, dado que podemos realizar transacciones comerciales con Soles y Dólares
sin restricción alguna, cosa que no es normal en otros países de la región.
En cuanto al manejo de otras divisas como euros, reales, pesos colombianos, pesos
chilenos, etc, su utilización es más incentiva conforme se desarrollen los negocios de
comercio internacional.
El mercado tiene dos principales canales para el cambio de divisas, uno es el formal
formado por el sistema financiero, y otro el informal formado por una extensa red de
casas de cambios y cambistas. La diferencia entre ambos es clara, el primero ofrece
mayor seguridad que el segundo, y este es barato que el primero. Los usuarios tienen
la libertad de escoger el atributo que más les convenga.
empresas y personas en general con necesidades diarias de cambio de monedas?
El mercado de divisas está dividido entre usuarios que tienen acceso al sistema
financiero, y una muy importante cantidad de usuarios que están fuera de este medio,
el cual es el objetivo de muchas empresas pequeñas, las cuales tienen una
infraestructura física limitada.

de este tipo?
A medida que ha ido evolucionando el mundo de las telecomunicaciones a través de
medios digitales, el uso intensivo de estos medios esta dominando el mundo de
transacciones comerciales, el gran problema a solucionar es la compensación física de
las monedas.
bancarias de un fideicomiso en todos los bancos?
Considero que es una propuesta viable, y de hecho ya hay emprendimientos
implementados que trabajan de manera similar a la planteada. Sin embargo, creo que
el gran reto es solucionar el traspaso del efectivo involucrado en cada transacción.
de estas aplicaciones?
Si considero que es atractivo.
165
orientada a cambiar divisas en tiempo real (dólares y soles mayormente)?
El principal desafió es la seguridad en el intercambio de efectivo.

financieros?
Generar una buena reputación como empresa que respalde el uso de la aplicación.
166
Nombres y Apellidos: Roberto Carranza
Empresa: Scotiabank
Cargo: Jefe de Traders

RC: Las empresas están creciendo en ventas, las importaciones se están

incrementando. De hecho, el cambio de divisas hoy por hoy en lo que son las MYPE
están incrementando las operaciones y mientras más grandes sean estas, las empresas
prefieren hacerlo con los bancos principalmente por un tema de seguridad. Sin
embargo, en el mercado están apareciendo nuevos jugadores los cuales no solamente
son bancos, sino nuevas entidades como son Western Union a tratar de captar este
mercado al igual que las financieras y las cajas que antes no hacían estas operaciones
de FX (Foreign Exchange).
Las empresas actualmente se están especializando y al mismo tiempo canibalizando el

mercado por el tema de los spreads. Los bancos cobran mucho más caro que cualquier
otra entidad, pero con las entradas de financieras, cajas y empresas como Wester
Union se están yendo los spreads mucho más bajos.
RC: Se ven beneficiados todos, no importa el segmento. Ellos quieren captar todo sea
pequeña, mediana o grande empresa, ya que buscan tener flujos. Por ejemplo, un
BanBif va a veces con spread prácticamente cero porque quiere captar flujos,
básicamente le da pizarra.
3. ¿Cuál es su opinión con respecto de los medios existentes de cambio de divisas?

Ventajas y Desventajas, por ejemplo, el de los bancos.
RC: Obviamente la ventaja de los bancos es seguridad. La desventaja es que si no eres

un “Big Player” no tienes poder de negociación y tienes que aceptar el precio. En
cambio, si estás hablando de un Telefonica o una minera grande, tienes todo el poder
de negociación y el banco no. Si eres una empresa mediana o chica tu spread va a ser
alto y por un tema operativo o de tiempo lo haces por el banco, pero a un precio alto.
4. ¿Las casas de cambio son competencia de los bancos?
RC: Son competencia de todas maneras. De hecho, cuando el banco quiere hacer
operaciones de tipo de cambio con las empresas te dicen de donde es el tipo de cambio
con el que estas compitiendo y si es otro banco hay un spread medio. La casa de cambio
es básicamente un spread enano con el que no puedes competir por le dan un precio
como si fuera Telefónica a una PYME.
5. ¿Prefieres no competir allí?
167
RC: No, preferimos no competir. En este caso lo que se usan son otras cosas como la
reciprocidad cuando yo soy tu principal banco. Por ejemplo, si yo corro el riesgo de
prestarte o darte una línea de 10 millones de dólares y tú no vas a hacer las operaciones
de tipo de cambio conmigo, te castigo subiendo la tasa. Una financiera o Western Unión
no se corren riesgos, ya que no te dan línea. En cambio, nosotros como banco si te
damos los otros servicios que no te pueden brindar esas entidades y te podemos bajar
las comisiones, pero las operaciones de tipo de cambio las haces con nosotros. Entonces,
un poco se juega con la relación.
6. Casas de cambio digitales, las nuevas Fintech que han salido.
RC: Hoy por hoy, todavía no son competencia.
7. ¿Cuál es tu opinión con respecto al uso de medios digitales en transacciones

financieras? ¿Ya las empresas confían en los medios digitales o todavía quieren el
papel?
RC: Mientras más grande es la empresa, está mucho más digitalizada. Sin embargo,
hoy por hoy los bancos quieren que todos los clientes funcionen a través de la banca
electrónica seas PYME o el tamaño de empresa que sea, ya que este es un ahorro para
el banco. De hecho, todos los bancos hoy por hoy están invirtiendo en sus plataformas,
pues con las herramientas que se tiene en banca electrónica puedes saber todas las
operaciones que has hecho y cuando las has hecho. (Trazabilidad)
8. ¿Las empresas aceptan esta digitalización?

RC: Las más reacias son las informales, porque esas normalmente no tienen una
estructura.
9. ¿Consideras viable una plataforma digital que conecte empresas para que puedan
intercambiar sus necesidades de divisas al tipo de cambio promedio de mercado?
RC: De hecho, es totalmente viable, pero hay algunos puntos importantes: ¿en qué
momento lo necesitas? Porque tienes que calzar y el tema de seguridad, ¿Quién suelta
primero el dinero? La mitad de las empresas hacia arriba en cuestión de tamaño no les
importa, porque el spread es tan chico en los bancos que simplemente lo van a seguir
haciendo con ellos. Esta idea podría ser básicamente para pequeña y mediana empresa.
Estas empresas usualmente no son muy planificadas, así que prefieren rapidez incluso
antes que el precio. Las personas una vez que realizan la transacción no solamente
liquidan allí, ellos quieren hacer operaciones con otros bancos, es decir no solo muere
en el tipo de cambio. Luego de realizar un tipo de cambio, se debe hacer una
transferencia al exterior y si esta sale tarde es un día menos, si consigues un tipo de
cambio en la tarde ya no puedes hacer un interbancario. Todo esto es un costo para las
empresas, que si son programadas si les va a ayudar.
10. ¿Cuáles serían los principales desafíos de esta empresa en el mercado?

RC: Que el cliente confié en hacer la operación. Básicamente el tiempo y la seguridad.
11. ¿Cuáles serían tus recomendaciones para una empresa como esta?
RC: Operar como algunas entidades que tienen fondos en los tres principales bancos.
Por ejemplo, el interbancario podría ser un problema en algún momento, porque
mientras tú calzas ya no puedes disparar la cuenta de A. Esta entidad tiene cuentas en
los tres principales bancos, entonces te cambia acá y el costo del BCR lo ahorra porque
168
tiene los fondos ya en los otros bancos y simplemente te abona en una operación de
cuenta a cuenta. Con esto mataste tiempo e inclusive ahorraste costos porque el cliente
ya no tiene que pagar un interbancario. El tema de seguridad es complicado, ya que
para que una empresa suelte su dinero, alguien grande debe respaldarlo y este es en
muchos casos la gran limitante.
169
Nombres y Apellidos: Juan Diego Hernández
Empresa: Siemens
Cargo: Siemens Financial Services Treasury
¿Cuál es tu percepción del mercado de divisas en el Perú?
JD: En el Perú la profundidad acerca del mercado de divisas es baja. Una ventaja grande
que tiene el Perú es que tú puedes tener tanto tu moneda funcional que son soles como
dólares como personal natural en diferentes cuentas bancarias para cada moneda. No todo
en los países de la región esto es posible, salvo Bolivia, el resto debes tener cuenta en tu
moneda funcional. Actualmente, el portafolio está realmente repartido. Esto depende
mucho del giro de tu negocio, en nuestro caso el componente fue hacer un 60% dólares y
el otro 40% soles.
¿Tú dirías que en el Perú después del sol, la moneda más fuerte es el dólar?
JD: Si te das cuenta los activos en el Perú están en su mayoría en dólares como
departamentos o los préstamos del banco. Un Banco central siempre interviene la tasa de
cambio para que ese tema de los activos, en general tanto de persona jurídica como
natural, no se vea perjudicado.
¿Cuál es tu opinión acerca de los medios existentes de cambio de divisas? Ventajas y

Desventajas. La primera en los bancos.
JD: Una desventaja son los costos. Otra es que por más que seas su cliente tienes que llenar
mil formularios.
¿Aun siendo tus clientes no es fácil intercambiar con el Banco?
JD: No, digamos yo que soy colombiano y debo mandar plata a Colombia. Ellos saben que
soy cliente del banco, pero me hacen igual llenar un formulario donde debo poner mi firma
y mi huella para que puedan hacer un giro a la otra parte que es el mismo banco del otro
país. Se demoran entre 5 a 10 días para que la plata llegue allá y hagan el cambio para
que abonen en mi cuenta.
¿Igual pasa en las empresas?
JD: No, en corporativos es un poco más rápido porque son volúmenes mucho más grandes
y aparte todo se maneja con códigos que son para realizar transacciones bancarias en el
exterior. Definitivamente facilita un poco más, pero de igual manera demora entre 1 a 2
días. Además, si quiero girar un monto fuerte, lo debo avisar con 2 días de anticipación.
¿Cuál es tu experiencia con casas de cambio?
JD: Bueno, aquí en Perú más que todo son los cambistas, lo cual es muy informal. Puedes
encontrar una buena tasa en comparación con un banco, pero el riesgo es latente.
170
¿En Siemens podríamos utilizar una casa de cambio?
JD: El problema que tienen las casas de cambio es el nivel de apalancamiento y la cantidad
de dólares que yo estoy buscando para comprar. No creo que una casa de cambio tenga 2
o 3 millones de dólares que necesito como corporativo para mis obligaciones.
¿Qué te parece las casas de cambio digitales?
JD: Las Fintech, corporativamente no somos activos en eso. Realmente eso es más un
ámbito startup, más que todo pequeñas y medianas empresas. Creo que la ventaja que
ellos tienen es que no llegan a donde los bancos normales no quieren llegar por el tipo de
clientes. Igual, siguen siendo más costosos porque tienen que colocar de sus propios fondos
para apalancar las diferentes operaciones que ellos tengan.
¿Nuestros bancos están intentando entrar en el mundo digital?
JD: Lo que están haciendo los bancos es comprar Fintech, ya que están haciendo nuevas
funciones diferentes de lo tradicional para poder llegar a esas personas que todavía no
han sido bancarizadas. En el Perú, menos del 50% esta bancarizado. Lo que están
haciendo es llegar a esas personas que buscan préstamos de 200 o 300 soles, en donde el
banco no va a hacer su trámite tradicional.
¿Cuál es tu opinión acerca del uso de medios digitales en las transacciones financieras?
JD: Aun depende la operación en el Perú. Digitalmente, hay bancos que tienen
plataformas digitales más flexibles y agiles. Hay operaciones en las que aún hay que llenar
formatos y darle doble firma del representante legal. Aún falta mucho recorrido para que
las empresas y los bancos dejen tanta tramitología interna pero que vamos por buen
camino. Por ejemplo, el tema de blockchain que es básicamente es quitar a todos los
intermediarios de los procesos y que todo el tema se basa en confianza y en firmas
encriptadas. A nivel de operaciones y procesos es mucho más ágil y estas bajando el tema
de intermediarios.
¿Considera viable una plataforma digital que conecte empresas que puedan intercambiar
sus necesidades de divisas al tipo de cambio promedio interbancario?
JD: Yo creo que se puede, el tema es que va a ser muy complicado de que tu llegues a una
tasa, porque siempre tienes spots venta y compra y por más que tengas un spot promedio
del día, seria ventaja para que compres y consigas el spot del día porque se libera el spread
que te cobra la persona que te vende. Si pueden bajar ese costo y cobrar un mínimo que
este por debajo del spread que se tiene para lo que me venden, podría ser.
¿La idea es hacerlos con las PYME hasta medianas?
JD: Considero que si hay mercado para hacerlo desde lo formal hasta lo informal. El tema
es que estén con la reglamentación local para que no los vuelvan a ustedes entes que captan
de manera ilegal el dinero. Hay que conocer a los clientes desde un tema de activos y que
no haya mal uso de los fondos. Esto lo deben ver con expertos para que permitan que
ustedes sean captadores de dinero.
¿Qué tan importante consideras la seguridad del cliente?
171
JD: Totalmente, algo que han venido haciendo los bancos es un tema de reconocimiento.
Para que ustedes hagan un nombre, tendrían que mostrar quien va a hacer su contraparte
para que puedan mostrarles a los clientes que sus fondos si van a aparecer. Ustedes van a
saber que la plata que viene es limpia y no hay mal uso de los fondos, en donde pueden
estar contribuyendo con el tema del lavado de dinero. También, si van a hacer una Fintech
deben saber hasta qué punto tener un capital base que les permita apalancar X veces la
operación que quieran hacer porque en un tema de default deben de responder. Deben
comunicarles a los clientes que, si en caso yo quiebre, de esta forma yo les puedo
responder. Además, pueden ver un tema de seguro.
¿Consideras que puede ser atractivo para el mercado peruano?
JD: Para un segmento medio y bajo considero que es bastante atractivo.
¿Cuáles serían los principales desafíos?
JD: El tema regulatorio, la búsqueda de clientes, tu segmentación de mercado y contar

con el aval de las entidades locales. Buscar que los bancos no te hagan la vida difícil para
que tú puedas entrar al mercado. Además, ver el tema del pricing para que tu negocio sea
sostenible, no hacerla tan cara ni tan barata para poder mantener tus costos operativos
cubiertos.
¿Qué recomendaciones tendrías?
JD: Deben definir como es el canal de interconexión, si será un aplicativo o una página
web. Considero que mejor sería una página web porque tienes que ver el tema de
experiencia del usuario, el cual puede ser alguien que lleva su negocio día a día y está
constantemente conectado a su computadora y su teléfono. Si es una aplicación o un
software, tienes que ver el tema de inversión, mantenimiento, protocolo de seguridad y
accesibilidad. Hay que identificar cual va a estar usando la persona de forma regular
porque es un tema tecnológico y esto es algo de largo plazo. Por ejemplo, en el tema bitcoin
hay que ver cómo hacer para que no te lo roben y si eso pasa, entonces ¿tú qué haces?
172
Nombres: Wilter Salirrosas
Empresa: Interbank
Cargo: Sub jefe de Planificación y Seguimiento Comercial
¿Cuál es su percepción del mercado de divisas en el país, influencia de las monedas

extranjeras como dólares y euros en las operaciones de las empresas?
El mercado de divisas es poco líquido y muy costoso, sobre todo para personas naturales
que deseen cambiar. Hacer el cambio a través de los cambistas es algo cómodo, pero a la
vez muy riesgoso, hacerlo en bancos es mucho más seguro, pero es altamente costoso y se
pierde mucho dinero, ya que el spread que ellos manejan es alto. Las empresas si tienen
una gran ventaja aquí, por que como tienen un volumen mayor pueden negociar un tipo
de cambio más competitivo con los bancos, quienes en realidad pueden conseguir un tipo
de cambio mucho menor en el mercado interbancario.
Sobre la influencia de las monedas extranjeras, la que más impacta en el Sol es el USD,
dado que el cruce USD/PEN es el más líquido y USA es la mayor economía del mundo,
además nuestros metales que exportamos se cotizan en USD, por ello, cuando incrementan
estas exportaciones abundan los USD (mayor oferta) lo que hace bajar el TC, y el precio
de compra de USD es más atractivo. Por otro lado, cuando la economía USA presenta más
signos de fortalecimiento, el USD se aprecia y el Sol se deprecia, incrementando el TC; los
problemas políticos también hacen más caro el USD, entre otros.
¿Cuál es su opinión con respecto a los medios existentes de cambios de divisas? Ventajas
y Desventajas
a. Bancos: ventajas--> seguridad, manejan montos altos para cambiar, es rápido, puedes
hacerlo por web desventajas--> alto costo
b. Casas de Cambio: ventajas--> seguridad desventajas--> monto limitado, demora, muy

tedioso
c. Casas de Cambio Digitales: desventajas--> poco conocimiento
¿Cuál es su opinión con respecto al uso de medios digitales en transacciones financieras?
Es una buena alternativa, lo que sí deben trabajar en la simplicidad y rapidez para el

cliente; tema de la seguridad básico, para que el cliente confíe, sobre todo en Perú, donde
nos falta mayor cultura financiera y hay alta desconfianza en las plataformas, sobre todo
en personas mayores.
¿Considera viable una plataforma digital que conecte empresas para que puedan
Si, con un tipo de cambio competitivo, con precios segmentados por tipo de clientes,
tamaño del monto a cambiar, etc.
173
¿Considera que puede ser atractivo para el mercado?
Por supuesto, la gente busca seguridad (que lo encuentra en bancos) pero a un precio
competitivo (que lo tienen los cambistas); lograr un equilibrio en esto, es un gran avance.
¿Cuáles considera que serían principales desafíos?
Seguridad, Rapidez y Costo competitivo (bajos spreads)
¿Qué recomendaciones haría usted?
Hacer un bench y elaborar un producto competitivo, Difusión adecuada.
174
Nombre: Gonzalo Gamarra Bravo
Empresa: HDI SEGUROS
Cargo: Tesorero
1. ¿Cuál es su percepción del mercado de divisas en el país, influencia de las monedas

Al ser un país minero el movimiento en el tipo de cambio tiene un efecto importante en la

economía, sobre todo en lo que respecta al dólar.
2. ¿Cuál es su opinión con respecto a los medios existentes de cambios de divisas?

a. Bancos: dan seguridad, ofrecen tasas de cambio más altas (más caros)
b. Casas de Cambio: ofrece tasas de cambio más competitivas, el problema es al cambiar
sumas importantes de dinero, exposición.
c. Casas de Cambio Digitales: no las conozco mucho, pero por lo que puedo entender
ofrecen comodidad para la transacción. Pueden ser percibidas como menos seguras.

financieras?
Considero que con las debidas medidas de seguridad resulta una opción más
interesante como canal de transacciones.
Si lo considero más que todo para personas naturales, ya que existen plataformas
como bloomberg o datatec donde se tranzan operaciones d cambio en tiempo real.
5. Considera que puede ser atractivo para el mercado.

Si considero
6. Cuáles considera que serían principales desafíos.

Generar confianza en los usuarios, competir frente a las plataformas ya existentes.
7. Qué recomendaciones haría usted.

Que sea respaldada por una entidad conocida
175
Nombre: Roxana Gutiérrez Salazar
Empresa: BCP
Cargo: Gerente de agencias
1. ¿Cuál es su percepción del mercado de divisas en el país, influencia de las monedas

El objetivo principal de la política monetaria, para la mayor parte de los bancos
centrales, es lograr la estabilidad de precios por medio de la conservación del valor
interno o externo de la moneda nacional. En la economía nacional, esto significa
mantener la inflación baja y estable.
En cuanto a riesgo país, el valor entre el 12 de diciembre a la fecha fluctuó entre 113
el valor más alto y 94 puntos el valor más bajo.
El riesgo país mide el grado de peligro del país para inversiones extranjeras. Lo que
significa desocupación y bajos salarios para la población.
2. ¿Cuál es su opinión con respecto a los medios existentes de cambios de divisas?

a. Bancos: Ventaja es mucho más seguro y desventajas puntos alto en la adquisición
de la divisa
b. Casas de Cambio: Puntos más bajos o adquisición a precio de mercado.
Desventajas: Informal (pérdida de valor de la divisa ante patrón estándar de la divisa
y monedas o billetes falsos)
c. Casas de Cambio Digitales: Ventajas: Facilidades en la adquisición ante clave
digitales, tipo de cambio más bajo ante la adquisición de una entidad financiera.
Desventajas: No todos tienen acceso. Falta de conocimiento.
financieras?
Cada día somos un mundo digital y es una gran ventaja como reducción de costo e
incremento de productividad.
Afirmativo. El objetivo es darle empoderamiento al cliente, que puedan tomar
decisiones a través de su APP o aplicaciones en línea.
5. Considera que puede ser atractivo para el mercado

La estrategia es darle el mejor servicio al cliente en lugar de desplazarse, para la zona
urbana el APP es una transformación para la zona rural el agente es la
transformación más accesible.
6. Cuáles considera que serían principales desafíos

Accesibilidad total en zonas rurales.
Operaciones truncas ante la debilidad de señales de comunicación.
Interiorizar y educar al cliente, sobre todo a los que aún se resisten en pensar que el
medio digital es inseguro.
7. Qué recomendaciones haría usted

Nos vamos rumbo a organizaciones digitales, y el resultado será a través de los bajos
costos y al incremento de la productividad. Se recomienda seguir educando el medio
176
digital. Accesibilidad a través de APP, bancos y plataformas; con montos de
transferencias bajas y rangos de transferencia ante horarios de mayor riesgo; para
disminuir el riesgo ante pérdida de valores monetarios.
177
Anexo II: Modelo de encuesta a clientes potenciales
Fecha: Cuestionario Nº
CUESTIONARIO POR CONTACTO
____/____/
_______/_____/
Somos alumnos de la Maestría en Administración de la Universidad ESAN y deseamos conocer
08
su opinión acerca de la gestión del tipo de cambio en la pequeña empresa en Lima. Quisiéramos
contar con su colaboración. Toda la información que usted me proporcione será utilizada
únicamente con fines estadísticos y no será revelada a persona alguna, su identidad será
mantenida en el anonimato.
PREGUNTAS FILTRO
A. ¿La empresa donde trabaja es pequeña?
1. PEQUEÑA (Ventas de S/500 mil a S/6 millones o 2. OTRAS (E:

Número de empleado de 10 a 100) TERMINAR)
B. ¿Usted opera en la cadena de importación, exportación, inmobiliario, turismo o casa de

cambio?
5. CASA 6. OTROS
1. 2. 3. 4.
DE (E:
IMPORTADO EXPORTADO INMOBILIARI TURISM
CAMBI TERMINA
R R O O
O R)
C. ¿Usted es decisor o influyente en la toma de decisión de los temas de intercambio de divisas

(comprar / vender dólares) en su empresa?
1. SI (E: PASAR D) 2. NO (E: TERMINAR)
E. ¿Usted ha realizado transacciones por internet?

1. SI (E: PASAR SIGUIENTE
2. NO (E: TERMINAR)
SECCIÓN))
I. PERFIL DEL PÚBLICO OBJETIVO
1. ¿En qué sector empresarial se encuentra su empresa? R. ÚNICA
1. 2. 3. 4. 5. CASA DE
IMPORTADOR EXPORTADOR INMOBILIARIO TURISMO CAMBIO
2. ¿Sus operaciones financieras necesitan comprar o vender dólares? R. ÚNICA
1. SÍ 2. NO
178
II. CONOCIMIENTO DE HÁBITOS DE TRANSACCIONES FINANCIERAS
3. Frecuentemente, ¿En qué lugares compras o vendes dólares? R. MÚLTIPLE
1. 2. CASA DE 3. CAMBISTAS 4. CAJAS 88. OTROS (E:

BANCO CAMBIO DE CALLE MUNICIPALES ESPECIFICAR)
4. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el lugar donde compra y vende dólares (BANCO)? R.
ÚNICA
1.MUY 2. 3. 4. 5. MUY
INSATISFEC INSATISFEC INDIFEREN SATISFEC SATISFEC
HO HO TE HO HO
PRECIO 1 2 3 4 5
SEGURID
1 2 3 4 5
AD
RAPIDEZ 1 2 3 4 5
CONFIAN
1 2 3 4 5
ZA
5. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el lugar donde compra y vende dólares (CASA DE
CAMBIO)? R. ÚNICA
1.MUY 2. 3. 4. 5. MUY
HO HO TE HO HO
PRECIO 1 2 3 4 5
SEGURID
1 2 3 4 5
AD
RAPIDEZ 1 2 3 4 5
CONFIAN
1 2 3 4 5
ZA
6. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el lugar donde compra y vende dólares (CAMBISTAS
DE CALLE)? R. ÚNICA
1.MUY 2. 3. 4. 5. MUY
HO HO TE HO HO
PRECIO 1 2 3 4 5
SEGURID
1 2 3 4 5
AD
RAPIDEZ 1 2 3 4 5
CONFIAN
1 2 3 4 5
ZA
179
7. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el lugar donde compra y vende dólares (CAJAS
MUNICIPALES)? R. ÚNICA
1.MUY 2. 3. 4. 5. MUY
HO HO TE HO HO
PRECIO 1 2 3 4 5
SEGURID
1 2 3 4 5
AD
RAPIDEZ 1 2 3 4 5
CONFIAN
1 2 3 4 5
ZA
III. PERCEPCIÓN DEL SECTOR DE CAMBIO DE MONEDAS
8. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el sector de cambio de monedas? R. ÚNICA
1.MUY 2. 3. 4. 5. MUY
INSATISFECHO INSATISFECHO INDIFERENTE SATISFECHO SATISFECHO
9. ¿Por qué motivo?
___________________________________________________________________________
_______________________
10. ¿Ustedes realizan operaciones de compra y venta de dólares a través de medios digitales
(como plataformas de bancos)? R. ÚNICA
1. SI 2. NO
IV. ATRIBUTOS VALORADOS
11. ¿Una vez que decidió elegir el lugar donde va a comprar o vender dólar? ¿Cuál fue el primer
motivo que priorizó para elegirlo? ¿El segundo? ¿Y el tercero?
RU RU RU
Primero Segundo Tercero
1.UBICACIÓN 1 1 1
2.TIPO DE CAMBIO PREFERENCIAL 2 2 2
3.ME DA SEGURIDAD Y CONFIANZA 3 3 3
4.SERVICIO PERSONALIZADO 4 4 4
5.RAPIDEZ EN LA ATENCIÓN 5 5 5
6.REPUTACIÓN DEL LUGAR 6 6 6
88.OTROS (E: ESPECIFICAR) 88 88 88
180
V. EVALUACIÓN DE CONCEPTO
Ahora le voy a leer un concepto acerca de una plataforma
¿Te gustaría tener un mejor tipo de cambio en cada transacción? Te presentamos a GoDivisa;
es una plataforma virtual que te permitirá acceder al mercado del cambio de dinero en tiempo
real. ¿Cómo lo hace?
La aplicación te conecta con empresas como Casas de Cambio, SABs (Sociedades Agentes de
Bolsa), Cajas Municipales y Financieras que son autorizadas para realizar operaciones de
compra y venta de dólares, de tal manera que ustedes puedan subastar el tipo de cambio con
ellas en tiempo real, desde donde estén de forma segura y rápida.
12. Conociendo las características de este proyecto, ¿qué tanto le agrada o desagrada este
proyecto? (R. ÚNICA)
1. ME 5. ME
2. ME 3. NI ME AGRADA NI 4. ME
DESAGRADA AGRADA
DESAGRADA ME DESAGRADA AGRADA
MUCHO MUCHO
13. A continuación, le voy a mencionar una serie de aspectos relacionados con el concepto que
acabamos de leer y me gustaría que me dijera, en una escala del 1 al 5 que tan importante
considera las funcionalidades del concepto R. ÚNICA
3. MAS O 4.
1.NADA 2. POCO 5. MUY
MENOS IMPORTANTE
IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
IMPORTANTE
1.USUARIOS REALIZAN SUS DEPOSITOS A CUENTAS DE

EMPRESAS DE FIDEICOMISOS QUE LE GARANTIZAN LA
1 2 3 4 5
TRANSACCIÓN (USUARIOS OPERAN SUS FONDOS EN CUENTAS
DE FIDEICOMISO)
2. USUARIOS PUEDEN DEPOSITAR Y SOLICITAR EL DINERO QUE
1 2 3 4 5
ESTAN NECESITANDO EN LOS PRINCIPALES BANCOS
3. USUARIOS RECIBEN EL DINERO QUE NECESITAN CAMBIAR
1 2 3 4 5
EN 10 MINUTOS, DESPUES DE REALIZADA LA TRANSACCIÓN
14. Considerando el concepto de esta plataforma y lo que piensa al respecto, que tan de acuerdo
está con las siguientes frases: R. ÚNICA
1.TOTALMENTE 5.
2.EN 3. NI EN 4. DE
EN TOTALMENTE
DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO
DESACUERDO DE ACUERDO
181
NI DE
ACUERDO
1.ES UNA PLATAFORMA INTERESANTE 1 2 3 4 5

2.ES CREÍBLE QUE CUMPLA LO QUE PROMETE 1 2 3 4 5
3.ES DIFERENTE A OTROS LUGARES DONDE COMPRO Y 4
1 2 3 5
VENDO DOLÁRES
4.ES UNA PLATAFORMA PARA MI 1 2 3 4 5
VI. INTENCIÓN DE CONTRATAR LOS SERVICIOS DE LA PLATAFORMA
15. ¿Qué tan dispuesto estaría usted en comprar y vender dólares por medio de esta plataforma?
R. ÚNICA
1.DEFINITIVAM 4.PROBABLE
2.PROBABLEM 3.TAL VEZ 5.DEFINITIV
ENTE NO LO MENTE SI
ENTE NO LO SÍ, TAL NO AMENTE SI
HARÍA LO HARÍA
HARÍA LO HARÍA LO HARÍA
(TERMINAR)
16. ¿Qué tan dispuesto estaría usted en pagar una comisión a esta plataforma para que pueda
realizar sus operaciones de comprar y vender dólares? R. ÚNICA
1.DEFINITIVAM 2.PROBABLEM 3.TAL VEZ 4.PROBABLE 5.DEFINITIV

ENTE NO LO ENTE NO LO SÍ, TAL NO MENTE SI AMENTE SI
HARÍA HARÍA LO HARÍA LO HARÍA LO HARÍA
17. ¿Cuántas veces al mes realizas compras o vendes dólares?

_________________________
18. En un mes, ¿Cuánto es su monto promedio que compra o vende dólares?

_________________________
182
Anexo III: Propuestas de valor casas de cambio digital
Propuesta: Casa de cambio digital, seguridad y rapidez y mejor precio
Propuesta: El mejor cambio de forma segura.
Propuesta: Casa de cambio digital, online donde estés.
183
Propuesta: Te conecta con casas de cambio online
Propuesta: Casa de cambio digital, fácil, seguridad y comodidad
184
ANEXO IV: COMUNICACIONES CON LOS ENTES REGULADORES
185
186
187
ANEXO V: MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Manual de puestos
1.- Unidad Orgánica
Gerencia General
2.- Finalidad
Es la unidad de apoyo encargada de proporcionar información necesaria para la toma de

decisiones y dar soporte de control de cumplimiento de políticas.
3.- Funciones
a) Elaborar los Estados Financieros de la Empresa
--------------------------------------------------------------------------------------------------25%
b) Controlar el presupuesto de la compañía vs el real
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
c) Asesorar en la toma de decisiones comerciales relacionadas con descuentos.
--------------------------------------------------------------------------------------------------10%
d) Controlar la cartera de clientes.
--------------------------------------------------------------------------------------------------35%
e) Auditar a las otras unidades orgánicas en el cumplimiento de sus funciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------5%
f) Actualizar políticas locales.
----------------------------------------------------------------------------------------------------5%
Otras que le sean asignadas por la jerarquía superior.
4.- Personal Asignado
Supervisores, Ejecutivos, Asistentes y Practicantes.
188
Manual de Puesto
Gerencia General
2.- Puesto
Asistente Administrativo y Comercial
3.- Finalidad
Garantizar el correcto registro de transacciones contables y ordenamiento de documentos.
4.- Funciones
a) Registrar oportuna y correctamente las transacciones comerciales.
--------------------------------------------------------------------------------------------------40%
b) Analizar cuentas contables.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
c) Preparar las declaraciones de impuestos.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
5.- Subordinación
Depende jerárquicamente de Gerencia General.
6.- Mando
No ejerce mando.
7.- Coordinación
189
● Al interior de la empresa, coordina con los supervisores el calendario de recepción de
documentos.
● Al interior de la empresa coordina con todas las áreas el cumplimiento del calendario.
● Externamente, coordina con los proveedores el pago de los servicios prestados.
8.- Competencias
De Conocimiento (30%)
● Estudios en Contabilidad
● Estudios en Tributos
● Manejo de Office
De Habilidades (30%)
● Comunicación escrita, verbal y no verbal

● Trabajo en equipo
● Atención al cliente interno y externo
De Actitudes (40%)
● Ética e integridad
● Responsabilidad
● Control Emocional
● Puntualidad.
190
Manual de Puesto
Comercial
2.- Finalidad
Gestionar y diseñar acciones comerciales con el fin de lograr los objetivos de ventas
establecidos.
3.- Funciones
a) Preparar los planes y presupuesto de ventas.
--------------------------------------------------------------------------------------------------35%
b) Establecer metas y objetivos de ventas.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
c) Pronosticar las ventas y calcular la demanda.
--------------------------------------------------------------------------------------------------10%
d) Determinar el tamaño de comercial.
----------------------------------------------------------------------------------------------------5%
e) Coordinar constantemente operaciones para establecer objetivos afines.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
4.- Personal Asignado
● Ejecutivo Comerciales…………………………………………………………3
191
Manual de Puesto
Comercial
2.- Puesto
Ejecutivo comercial 1 y 2
3.- Finalidad
Colaborar en todas las actividades de mercadotecnia del área.
4.- Funciones
a) Ejecutar las actividades de publicidad y promoción asignadas.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
b) Colaborar en las actividades de planeamiento.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
c) Brindar apoyo logístico con los folletos publicitarios de clientes.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
d) Coordinar con el área de operaciones en la ejecución de programas de capacitación de

ser necesarios
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
e) Organizar eventos que promuevan la marca.
--------------------------------------------------------------------------------------------------10%
5.- Subordinación
Depende de Supervisor Comercial.
6.- Mando
No ejerce mando.
7.- Coordinación
● Apoya en el correcto desarrollo de las actividades plasmadas en el plan de

mercadotecnia.
192
● Al interior de la empresa coordina con operaciones la correcta capacitación de los
clientes potenciales.
● Coordina con los diversos proveedores para recibir un oportuno servicio.
8.- Competencias
● Estudios Técnicos en Marketing o bachiller de carrera a fin
● Estudios en herramientas de mercadotecnia
● Un año de experiencia en labores relacionadas con el área
● Sociabilidad y trabajo en equipo
De Actitudes (40%)
● Responsabilidad
● Puntualidad
193
Manual de Puesto
Comercial
2.- Puesto
Ejecutivo comercial 3
3.- Finalidad
Analizar los precios del mercado para obtener oportunidad de mejora en los precios de la
empresa.
4.- Funciones
a) Actualizar costos y tarifas.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
b) Elaborar formularios de análisis de precios.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
c) Realizar monitoreo constante de la oferta existente para poder tomar decisiones

comerciales.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
d) Revisar los procesos y estrategias para realizar una correcta aplicación de precios.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
5.- Subordinación
Depende jerárquicamente de Comercial.
6.- Mando
No ejerce mando.
7.- Coordinación
● Apoya en el correcto establecimiento de los precios.
● Resolver consultas y dar información sobre la base de determinación de precios.
● Coordina con los socios estratégicos la correcta actualización del tarifario.

194
8.- Competencias
● Estudios en Administración de Empresas o especialización en marketing
● Manejo avanzado de excel
● Un año de experiencia en labores relacionadas con el puesto.
● Analítico
De Actitudes (40%)
● Responsabilidad
● Trabajo bajo presión
195
Manual de Puesto
Operaciones
2.- Puesto
Supervisor de Operaciones
3.- Finalidad
Garantizar la eficiencia de los servicios para la continuidad del funcionamiento de la empresa.
4.- Funciones
a) Identificar mejoras mediante el análisis de las operaciones.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
b) Supervisar el funcionamiento de las operaciones del negocio.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
c) Diseñar indicadores y procedimientos de mejora continua.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
d) Garantizar que los supervisores cumplan con las tareas asignadas y cuenten con las
herramientas necesarias para la ejecución de los servicios.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
5.- Subordinación
Depende jerárquicamente del Gerente General.
6.- Mando
Ejerce mando sobre ejecutivo de operaciones y medios generales
7.- Coordinación
● Asigna de manera eficiente las funciones del personal a su cargo.
● Mantener el funcionamiento óptimo de las herramientas que generan ingreso a la

empresa.
● Coordina con los socios estratégicos.

196
8.- Competencias
● Estudios en Administración de Empresas o Ingeniería Industrial
● Manejo de Windows y Office
● Manejo de KPI en Gestión de Operaciones
● Dos años de experiencia en labores relacionadas con el puesto.
De Actitudes (40%)
● Responsabilidad
● Resolución de conflictos
● Toma de Decisiones
197
Manual de Puesto
Operaciones
2.- Puesto
Medios digitales
3.- Finalidad
Garantizar que los sistemas de procesamiento electrónico de datos de la empresa funcionen de

manera adecuada.
4.- Funciones
a) Verificar y operar los recursos informáticos de la empresa.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
b) Asegurar la actualización de la plataforma.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
c) Configurar los dispositivos de ser necesario
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
d) Gestionar el cumplimiento de los niveles de servicio acordados con los proveedores.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
5.- Subordinación
Depende jerárquicamente del Supervisor de Operaciones.
6.- Mando
No ejerce mando.
7.- Coordinación
● Comunicar el status de los sistemas y aplicaciones.
● Mantener el funcionamiento óptimo de los recursos informáticos y atender solicitudes

específicas.
● Coordinar con proveedores.

198
8.- Competencias
● Estudios en Informática, carrera técnica o universitaria.
● En manejo de aplicaciones móviles.
● Tres de experiencia en labores relacionadas con el puesto.
● Manejo y administración de sistemas de cómputo.
De Actitudes (40%)
● Responsabilidad
● Toma de Decisiones
199
Manual de Puesto
Operaciones
2.- Puesto
Ejecutivo de Operaciones 1
3.- Finalidad
Garantizar que las operaciones del negocio mantengan el orden establecido.
4.- Funciones
a) Responsable de implementar las mejoras definidas por el Supervisor de Operaciones.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
b) Responsable de la información que debe entregarse al mercado.
--------------------------------------------------------------------------------------------------30%
c) Optimizar los costos de la operación.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
d) Supervisar el desempeño de los socios estratégicos y comunicar oportunamente las

campañas.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
5.- Subordinación
Depende jerárquicamente del Supervisor de Operaciones.
6.- Mando
No ejerce mando.
7.- Coordinación
● Comunicar el status de la implementación de las mejoras.
● Comunicar el desempeño y logros obtenidos.
● Coordinar con los socios estratégicos la correcta utilización de la información

entregada.
200
8.- Competencias
● Estudios en Administración de Empresas
De Actitudes (40%)
● Responsabilidad
● Analítico
201
Manual de Puesto
Operaciones
2.- Puesto
Ejecutivo de Operaciones 2
3.- Finalidad
Garantizar que los reclamos y fallas sean atendidos oportunamente.
4.- Funciones
a) Proponer alternativas de solución ante reclamos de clientes.
--------------------------------------------------------------------------------------------------40%
b) Medir y analizar el rendimiento de los socios estratégicos según los estándares de

calidad establecidos.
--------------------------------------------------------------------------------------------------40%
c) Establecer programas de capacitación para los socios estratégicos que no alcancen los
estándares de calidad establecidos.
--------------------------------------------------------------------------------------------------20%
5.- Subordinación
Depende jerárquicamente de Supervisor de Operaciones.
6.- Mando
No ejerce mando.
7.- Coordinación
● Establecer alternativas de solución viables.
● Al interior de la empresa, velar por el cumplimiento de los estándares de calidad

establecidos.
● Coordina con socios estratégicos
202
8.- Competencias
● Estudios en Administración de Empresas, Ingeniería Industrial o carreras afines.
● Manejo de KPI en Gestión de Operaciones
● Alta orientación al cliente externo
De Actitudes (40%)
● Responsabilidad
203
Manual de Puesto
Gerencia General
2.- Puesto
Practicante 1 y 2
3.- Finalidad
Brindar apoyo y soporte a las diferentes unidades de la empresa.
4.- Funciones
Las que disponga la Gerencia General.
5.- Subordinación
Depende jerárquicamente de Gerencia General.
6.- Mando
No ejerce mando.
7.- Coordinación
● Interna y externa cuando se considere necesaria.
8.- Competencias
● Estudios Técnicos y/o ProfesionalES

● Manejo de Office
204
● Trabajo en equipo
De Actitudes (40%)
● Responsabilidad
● Puntualidad.
205
ANEXO VI: Modelo de Contrato de Afiliación a Plataforma www.GoDivisa.com
SOFIDIG S.A., con Registro Único de Contribuyentes (RUC) N° 20602578756, debidamente

representada por su gerente general el Sr. José Luis Reyes Ríos, identificado con Documento Nacional
de Identidad N° 10809048, señalando como domicilio en Calle Monte Rosa 256, Oficina 1002,
Urbanización Chacarilla del Estante, Distrito de Santiago de Surco, Provincia y Departamento de Lima,
a quien en adelante se le denominará GoDivisa.
xxxxxxxxxxxx identificado con RUC N° xxxxxxxxxx, con domicilio en Calle xxxxxxxxxxx, Urbanización
xxxxxxxx, distrito de xxxxxxxxx, provincia y departamento de xxxx, debidamente representada por su
gerente general, Sr. xxxxxxxxx, identificado con DNI N° xxxxx, y por su apoderado, Sr. xxxxxxxxxx,
identificado con DNI Nº xxxxxxxx, según facultades inscritas en la partida electrónica N° xxxxxxxx del
Registro de Personas Jurídicas de Lima, a quien en adelante se le denominará “Cliente o Usuario”.
Conste por el presente documento el Contrato de Afiliación a la Plataforma www.GoDivisa.com

celebrado entre SOFIDIG y los usuarios de dicha plataforma. El presente contrato regula el acceso y
utilización por parte de los usuarios de los servicios y facilidades que ofrece la plataforma.
1. DEFINICIONES
1.1 “SOFIDIG”. - Persona jurídica constituida bajo el régimen de sociedad anónima, que tiene
como objeto social principal realizar actividades económicas relacionadas con la
implementación de una plataforma en línea, a través de la cual brinda servicios de gestión de
divisas a empresas.
1.2 “Contrato”. - Es el Contrato de Afiliación a la Plataforma www.GoDivisa.com que celebra
SOFIDIG con los Usuarios de dicha plataforma.
1.3 “Formulario de Registro”.- Formulario que es parte del presente contrato donde el Usuario
proporciona información relevante e indispensable, que se constituye como un requisito previo
para iniciar operaciones en la Plataforma. Tiene como finalidad la gestión de riesgos
financieros y prevención Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo (LA/FT).
1.4 “Entidad Fiduciaria”.- Entidad fiduciaria con la cual SOFIDIG ha celebrado un Contrato de
Fideicomiso de Administración con la finalidad de que dicha entidad se encargue de la gestión
y canalización de los desembolsos efectuados por los Usuarios de la Plataforma en una cuenta
que se ha establecido en la entidad fiduciaria para dicho efecto.
1.5 “Plataforma”. – Es la plataforma www.GoDivisa.com que permite que sus Usuarios se
conecten y puedan intercambiar sus necesidades de oferta o demanda de dólares al tipo de
cambio promedio de mercado.
1.6 “Servicios”. - Son los servicios que brinda SOFIDIG a sus Usuarios para que puedan
intercambiar información, identificar intereses comunes y efectuar intercambios de divisa, a
través de la Plataforma.
1.7 “Cliente / Usuario(s)”. – Persona jurídica o persona natural bancarizada que se registra en la
Plataforma para hacer uso de los Servicios brindados por SOFIDIG.
1.8 “Empresa(s) Autorizada(s)” . – Empresas jurídicas autorizadas por la SBS para realizar
operaciones de intercambio de divisas, quienes han firmado contrato comercial con SOFIDIG
como canal de venta.
2. REGISTRO EN LA PLATAFORMA
2.1 El registro en la Plataforma es a través de la firma del presente Contrato que no obliga al
Cliente a un costo de afiliación, ni al uso exclusivo de la Plataforma. El registro, una vez
aceptado por SOFIDIG, le permite a los Usuarios acceder a los Servicios.
206
2.2 El Formulario de Registro es parte vinculante del presente contrato que indica los datos del
Cliente y nos permite:
2.2.1 Conocer al Cliente para evitar riesgos financieros, lavado de activos y narcotráfico según
lo determina los entes regulatorios. Los Usuarios declaran que la información
proporcionada es verdadera, completa y exacta. Asimismo, se responsabilizan por la
veracidad, exactitud, vigencia y autenticidad de la información suministrada.
2.2.2 Crear un mercado seguro de intercambio de Divisas y Operaciones Financieras en donde
operen Personas Naturales y Jurídicas que cumplan con especificaciones financieras y
legales mínimas que garanticen el buen funcionamiento del modelo de negocio.
2.2.3 Especifica las cuentas de destino bancarias autorizadas por el Cliente para que SOFIDIG
pueda actuar en representación exclusiva frente al Fideicomiso.
3. SOBRE EL FIDEICOMISO DE ADMINISTRACION
SOFIDIG ha celebrado u contrato de fideicomiso de administración con la Entidad Fiduciaria a efectos

de que dicha entidad se encargue de la gestión y canalización de los desembolsos efectuados por los
Usuarios de la Plataforma en cuentas bancarias que se ha establecido en dicha Entidad Fiduciaria.
La entidad fiduciaria es un ente regulado y está obligado a hacer la debida diligencia para la
identificación del Usuario y gestión de riesgos y prevención de LA/FT, detallado en el punto 9.
4. MANDATO CON REPRESENTACION
A través del presente Contrato los Usuarios le otorgan a SOFIDIG un mandato civil con representación
confiriéndole facultades para que pueda gestionar, a nombre y cuenta de dichos Usuarios, los fondos
que los Usuarios depositen en la cuenta de la Entidad Fiduciaria.
El contra valor de dichas operaciones serán depositadas “SOLO” en las cuentas de destino autorizadas
por el Cliente, señaladas en el presente contrato. En ese sentido, SOFIDIG no tiene ninguna facultad
para realizar instrucciones a cuentas bancarias diferentes a las autorizadas por el Cliente y que se
encuentran señaladas en el Formulario de Registro.
Las comisiones por servicios de gestión de divisas de SOFIDIG serán instruidas a las cuentas bancarias
de SOFIDIG, por los montos señalados y aprobados por el Cliente en el registro de cada operación.
En el caso el Cliente requiera adicionar nuevas cuentas, lo podrá gestionar a través de la Plataforma
por las personas autorizadas para el uso de la Plataforma.
Todas las cuentas de destino que el Cliente señale deben ser cuentas propias. Por lo que, SOFIDIG no
permitirá transferencias del contra valor en cuentas de terceros, no propiedad del Cliente.
5. OPERATIVIDAD DE LA PLATAFORMA
5.1 SUBASTA
Las operaciones de subasta te permiten exponer en tiempo real tus necesidades de compra y
venta de dólares a empresas autorizadas para realizar operaciones de cambio de moneda: casas
de cambio, SABs, cajas municipales, financieras y bancos, registradas en GoDivi$as.com para
que compitan en ofrecerte su mejor oferta. El Usuario elige con que empresa autorizada operar.
PROCESO:
207
1. Registro de la Operación: El usuario registra la operación señalando si compra o vende, el
monto en $, la duración de exposición de la oferta, la hora de depósito de los fondos y elige las
empresas con las que desea operar. Envía la oferta.
2. Recepción de Propuestas: Durante la duración de la exposición de la oferta, el usuario recibe

propuestas, la plataforma sugiere la mejor tasa. Aprueba la propuesta.
3. Emisión de las Instrucciones: El Usuario señala el banco y cuenta de destino para el depósito
del contravalor y la plataforma emite la liquidación de la operación, que incluye la cuenta de
fideicomiso para el depósito de los fondos.
4. Depósito de los Fondos: Una vez ambos usuarios hacen el depósito de los fondos hasta la
hora acordada, en las cuentas de fideicomiso. Este autoriza el abono de los contravalores en
las cuentas señaladas.
5.2 INTERCAMBIO MID MARKET
Permiten que cualquier Usuario y Empresa Autorizada puedan intercambiar puedan

intercambiar al tipo de cambio promedio sin ningún intermediario.
PROCESO:
1. Búsqueda: El Usuario ingresa en la plataforma su necesidad de compra y venta de divisa,

seguidamente GoDivisa.com le proporcionará las opciones opuestas que más se acercan a su
necesidad.
2. Recepción de Propuestas: El Usuario le hace una propuesta de Intercambio a Tipo de Cambio

Promedio.
3. Aprobación de la Oferta: El otro Usuario acepta la propuesta de intercambio a Tipo de

Cambio Promedio.
4. Emisión de las Instrucciones: El Usuario señala el banco y cuenta de destino para el depósito
del contravalor y la plataforma emite la liquidación de la operación, que incluye la cuenta de
fideicomiso para el depósito de los fondos.
5. Depósito de los Fondos: Una vez ambos usuarios hacen el depósito de los fondos hasta la
hora acordada, en las cuentas de fideicomiso. Este autoriza el abono de los contravalores en
las cuentas señaladas.
6. CONSIDERACIONES ADICIONALES
6.1 El Cliente reconoce que existe un riesgo que el incumplimiento de una operación por parte de
algún Cliente, puede afectar cerrar la operación de intercambio de divisas. En ese sentido,
SOFIDIG comunicará al Cliente e instruirá a la Entidad Fiduciaria para que los fondos del
Usuario sean devueltos sin ningún perjuicio económico al Usuario, por gastos operativos o
financieros.
6.2 SOFIDIG hará el mejor esfuerzo por cerrar las operaciones de intercambio de divisas. Sin
embargo, por efectos de oferta y demanda del mercado de dólares no se puede garantizar
completar la totalidad de la operación. En ese sentido, SOFIDIG comunicará al Cliente e
instruirá la operación de intercambio de monedas en el porcentaje que se ha logrado calzar.
208
6.3 Como medida para mitigar las dos consideraciones previas, SOFIDIG integrará contractual y
tecnológicamente a Institucionales en la plataforma para que puedan tomar los saldos que
existan entre los ofertantes y demandantes de dólares u originados por algún incumplimiento.
De esa manera, podríamos garantizar liquidez de los fondos a los clientes, simplificar el proceso
y reducir los tiempos de operación.
6.4 Las operaciones solo podrán realizarse a través de transferencias electrónicas. SOFIDIG no
recibirá cheques, ni efectivo.
6.5 El Cliente puede planificar y registrar sus operaciones con anterioridad y las mismas serán
liquidadas en la fecha requerida por el Cliente.
6.6 SOFIDIG tiene todas las facultades de implementar mejoras y/o hacer cambios en la
operatividad de la plataforma con el objetivo de simplificar los procesos y mejorar la
experiencia de los Usuarios.
7. SOBRE PENALIDADES POR INCUMPLIMENTO DE OPERACIONES PACTADAS
La propuesta de valor de SOFIDIG es ofrecer sus USUARIOS un modelo de negocio seguro, simple y
transparente que les permita:
 Intercambiar entre ellos sus necesidades de divisas al tipo promedio interbancario,

dependiendo la liquidez de la oferta y la demanda.
 Subastar con institucionales en tiempo real, definiendo las condiciones de la operación.
En ese sentido para garantizar el funcionamiento del modelo de negocio y ejecutar el fiel cumplimiento
de las operaciones acordadas el USUARIO se compromete a efectuar el depósito de los fondos en la
fecha y hora pactada.
En caso el USUARIO no cumpla con efectuar los abonos de la operación pactada SOFIDIG cobrará una
penalidad igual a 3 veces el valor de la comisión que la operación genere. El mismo que tiene como
objetivo:
“Cubrir todos los gastos operativos y financieros de la transacción, que le permita a SOFIDIG
ejecutar las operaciones de los USUARIOS que cumplieron con efectuar los depósitos
correspondientes”.
Las penalidades por incumplimiento son facturas inmediatamente y el USUARIO acepta y se compromete
a pagarlas en un plazo no mayor de 1 día. Posterior a 5 días de no efectuada el pago de esta obligación
el USUARIO acepta un interés sobre la obligación igual a la tasa de interés activa dictada para medianas
empresas publicado por SBS, alrededor de 10% TEA.
El incumplimiento de una obligación autoriza a SOFIDIG a cerrar las cuentas de acceso a la Plataforma
hasta que el USUARIO demuestre una debida diligencia y no tenga deudas pendientes por
incumplimiento de las operaciones.
De esa manera, SOFIDIG se reserva el derecho de filtrar a personas y empresas que garantizan el
cumplimiento de las operaciones y desarrollar un mercado con empresas confiables y seguras.
209
8. SOFIDIG NO REALIZA INTERMEDIACIÓN FINANCIERA
8.1 Resulta importante aclarar que SOFIDIG no realiza operaciones de intermediación financiera,
debido a que SOFIDIG no se dedica a la captación y colocación de dinero de terceros con la
finalidad de ponerlo en circulación en la economía y así obtener una ganancia o lucro por
realizar dichas operaciones.
8.2 SOFIDIG únicamente proporciona a los usuarios el acceso y uso de una plataforma electrónica
que facilita el intercambio de información, la identificación de intereses comunes y la
posibilidad de efectuar intercambio de divisas. En dicho escenario, SOFIDIG actúa como
mandatario de los Usuarios, sin asumir la titularidad sobre los fondos canalizados.
9. COMISIÓN DE SOFIDIG
Los Servicios proporcionados por SOFIDIG, a través de la Plataforma, se encuentran sujetos a una
comisión por servicios de gestión, los cuales son deducibles de IGV e Impuesto a la Renta por parte de
los Usuarios.
10. IDENTIFICACION DEL USUARIO y GESTION DE RIESGOS Y PREVENCIÓN LA/FT

10.1 SOFIDIG establece distintos regímenes de debida diligencia para el conocimiento de sus
Usuarios, dependiendo del tipo de operaciones que los Usuarios deseen realizar. Para ello,
SOFIDIG podrá utilizar diversos medios para identificar a sus Usuarios y podrá contactar a
los Usuarios en cualquier momento, para confirmar la veracidad de la información que han
proporcionado al momento de registrarse. Asimismo, SOFIDIG corroborará que dicha
información es verdadera, accediendo a fuentes de acceso público y a través de entidades
especializadas en la provisión de servicios de verificación.
10.2 A efectos de prevenir cualquier riesgo de Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo
(LA/FT), SOFIDIG se reserva el derecho de requerir información adicional y, en especial,
cuando pretendan realizar operaciones por montos que superen el umbral requeridos para el
registro de operaciones, conforme a la Ley Nº 27693, Ley que crea la Unidad de Inteligencia
Financiera (en adelante, la “Ley UIF”), su Reglamento y normas complementarias.
10.3 De considerarlo necesario, SOFIDIG puede solicitar algún comprobante y/o dato adicional a
efectos de corroborar la información proporcionada por los Usuarios, así como de suspender
temporal o desactivar definitivamente las cuentas de aquellos Usuarios cuyos datos no hayan
podido ser confirmados o que se haya verificado su falsedad, sin que ello genere derecho alguno
a resarcimiento por parte del Usuario.
10.4 En la medida que SOFIDIG ha celebrado un contrato de fideicomiso de administración con la

Entidad Fiduciaria, a efectos de que dicha entidad se encargue de la gestión y canalización de
los desembolsos efectuados por los Usuarios, dicha Entidad Fiduciaria puede requerir
información a SOFIDIG sobre las operaciones de sus Usuarios. SOFIDIG entregará
información que le permita a la Entidad Fiduciaria cumplir con sus obligaciones frente a la
Unidad de Inteligencia Financiera (en adelante, la “UIF”).
10.5 Adicionalmente, SOFIDIG podrá estar obligada a facilitar información sobre las transacciones
de los usuarios a las autoridades o entidades gubernamentales, en el marco de la lucha contra
el lavado de activos y financiamiento del terrorismo, conforme a la cláusula 16 del presente
contrato sobre excepciones al deber de confidencialidad.
11. PROCEDIMIENTO DE ACEPTACIÓN CONTRACTUAL
La aceptación electrónica del presente contrato constituye la manifestación de voluntad de dichos

Usuarios para la afiliación a la Plataforma y la aceptación de todas las condiciones del presente
210
documento. Cabe recordar que la contratación electrónica se encuentra recogida en el artículo 141 del
Código Civil, los cuales establecen de manera expresa que la manifestación de voluntad efectuada a
través de medios electrónicos es legal, siendo que los actos jurídicos que se celebren por dichos medios
tienen plena validez.
12. CUENTA Y CONTRASEÑA

12.1 Una vez efectuado el registro, el Usuario podrá acceder a su cuenta ingresando su nombre, la
información de su empresa y contraseña elegida. El Usuario se obliga a mantener la
confidencialidad de su contraseña.
12.2 La cuenta es personal, única e intransferible, y está prohibido que un mismo Usuario registre o
posea más de una cuenta. En caso de que SOFIDIG detecte distintas cuentas que contengan
datos coincidentes o relacionados, podrá suspender o desactivar la cuenta del Usuario.
12.3 El Usuario será responsable por todas las operaciones efectuadas en su cuenta, pues el acceso
a la misma está restringido al ingreso y uso de su contraseña, de conocimiento exclusivo del
Usuario. El Usuario se compromete a notificar a SOFIDIG en forma inmediata y por medio
idóneo y fehaciente, cualquier uso no autorizado de su cuenta, así como el ingreso por terceros
no autorizados a la misma. Está prohibida la venta, cesión o transferencia de la cuenta bajo
ningún título.
12.4 SOFIDIG se reserva el derecho de rechazar cualquier solicitud de registro o de desactivar una
cuenta previamente aceptada, sin que esté obligado a comunicar o exponer las razones de su
decisión y sin que ello genere algún derecho a indemnización o resarcimiento.
12.5 Asimismo, no podrán utilizar los servicios aquellos Usuarios cuyas cuentas hayan sido
suspendidas temporalmente o desactivadas definitivamente, a raíz del incumplimiento del
presente Contrato.
13. SOBRE EL BUEN USO DE LA PLATAFORMA
13.1 El Usuario se compromete a utilizar la Plataforma de conformidad con la Ley, el presente
Contrato, la moral, las buenas costumbres y el orden público.
13.2 El Usuario se obliga a no utilizar la Plataforma con fines o efectos ilícitos, lesivos de los
intereses o derechos de terceros, o que de cualquier forma pueda dañar, inutilizar, deteriorar
la Plataforma o impedir un normal por otros Usuarios.
13.3 El Usuario se compromete expresamente a no destruir, alterar, inutilizar o, de cualquier otra

forma, dañar los datos, programas o documentos electrónicos y demás que se encuentren en la
Plataforma.
13.4 El Usuario se compromete a no intentar penetrar o probar la vulnerabilidad de un sistema o de

una red propia de la Plataforma, así como quebrantar las medidas de seguridad o de
autenticación del mismo.
13.5 El Usuario se compromete a hacer un uso adecuado de los contenidos que se ofrecen en la
Plataforma y a no emplearlos para incurrir en actividades ilícitas, así como a no publicar
ningún tipo de contenido ilícito.
13.6 El Usuario se compromete a no utilizar la Plataforma para, a modo de referencia, más no

limitativo, enviar correos electrónicos masivos (spam) o correos electrónicos con contenido
amenazante, abusivo, hostil, ultrajante, difamatorio, vulgar, obsceno o injurioso. Asimismo, se
211
compromete a no utilizar un lenguaje ilícito, abusivo, amenazante, obsceno, vulgar, racista, ni
cualquier lenguaje que se considere inapropiado, ni anunciar o proporcionar enlaces a sitios
que contengan materia ilegal u otro contenido que pueda dañar o deteriorar la red personal o
computadora de otro Usuario.
13.7 SOFIDIG se reserva la potestad de determinar a su libre criterio, cuándo se produce la

vulneración de cualquiera de los preceptos antes enunciados, así como la potestad de eliminar
dichos contenidos.
13.8 En caso el Usuario infrinja lo establecido en el presente Contrato, se puede suspender o

cancelar la cuenta del Usuario, así como iniciar acciones por responsabilidades civiles o
penales, dependiendo de la gravedad de la infracción.
14. LIMITACIÓN DE RESPONSABILIDAD

14.1 SOFIDIG no se hace responsable de los posibles daños o perjuicios en la Plataforma que se
puedan derivar de interferencias, omisiones, interrupciones, virus informáticos, averías o
desconexiones en el funcionamiento operativo del sistema electrónico, de retrasos o bloqueos
en el uso de este sistema electrónico causados por deficiencias o sobrecargas en el sistema de
Internet o en otros sistemas electrónicos, así como también de daños que puedan ser causados
por terceras personas mediante intromisiones ilegítimas fuera del control de SOFIDIG.
14.2 Por otro lado, si bien SOFIDIG gestiona los fondos que dichos Usuarios depositan en la cuenta
de la Entidad Fiduciaria, a través de instrucciones impartidas a la Entidad Fiduciaria, dicha
gestión no la realiza por cuenta propia, sino en representación de los Usuarios, bajo la figura
de mandato civil con representación. En tal sentido, SOFIDIG no tiene incidencia alguna en la
decisión de intercambio de divisas que realizan los Usuarios entre sí. Los Usuarios son quienes
deciden, de manera particular, intercambiar divisas.
14.3 SOFIDIG no tiene control sobre el incumplimiento de una operación por parte de algún Usuario
que puedan afectar la posibilidad de cerrar la operación de intercambio de divisas. SOFIDIG
comunicará al Usuario e instruirá a la Entidad Fiduciaria para que los fondos del Usuarios
sean devueltos sin ningún perjuicio económico al Usuario.
14.4 Asimismo, por efectos de oferta y demanda SOFIDIG no puede garantizar completar la
totalidad de la operación. En ese sentido, SOFIDIG comunicará al Usuario dicha situación e
instruirá la operación de intercambio de divisa en el porcentaje que se ha logrado calzar.
15. VIGENCIA Y RESOLUCIÓN DEL CONTRATO
El presente Contrato es de duración indefinida. Cualquiera de las partes podrá, de manera discrecional,
resolver el presente convenio sin que medie el incumplimiento de alguna obligación, bastando para ello
que comunique su decisión a la parte contraria, mediante correo electrónico. Esta comunicación será
cursada a la otra parte con una anticipación no menor a quince (15) días calendarios a la dirección:
________________. En caso de terminación anticipada del presente convenio, no exime a las partes de
ninguna obligación existente entre ellas antes de producida la terminación del mismo.
212
16. AVISO DE PRIVACIDAD
16.1 Conforme a lo establecido en la Ley N° 29733, Ley de Protección de Datos Personales, el

Decreto Supremo N° 003-2013-JUS, por el que se aprueba su Reglamento, se informa a los
Usuarios, que sean personas naturales, que sus datos personales serán tratados por SOFIDIG,
conforme se detalla en este apartado.
16.2 La información que se recopila. - SOFIDIG recopila la siguiente información del Usuario:
A. Datos personales proporcionados por el Usuario al momento de registrarse y crearse una
cuenta. Los datos que se requieren pueden ser de manera enunciativa, pero no limitativa,
su nombre, apellidos, número de DNI, fecha de nacimiento, número de celular, dirección
de correo electrónico, dirección de domicilio (en adelante, los “Datos Personales”).
B. Información que se recolecta cuando el Usuario utiliza la Plataforma, entre la que se
incluye: (i) fecha y hora en la que el Usuario solicita el servicio; (ii) historial de solicitudes
de servicio que el Usuario haya solicitado, a través de la Plataforma; (iii) Direcciones IP;
(iv) Información sobre aspectos operativos de la Plataforma, como análisis y estadísticas
de navegación, tráfico, entre otros (en adelante, la “Información de Uso”).
16.3 Sobre el Banco de Datos de SOFIDIG. - Los Datos Personales y la Información de Uso serán
incorporados a un banco de datos de titularidad de SOFIDIG. El Usuario da su consentimiento
expreso para la inclusión de su información en dicho banco de datos.
16.4 Uso de los Datos Personales. – Los Datos Personales y la Información de Uso serán tratadas
con las siguientes finalidades:
(i) Atender el registro del Usuario y brindar soporte técnico.

(ii) Verificar y validar la identidad del Usuario.
(iii) Elaborar estudios estadísticos y/o analíticos sobre la operatividad y navegabilidad de la
Plataforma.
(iv) Elaborar estudios estadísticos y/o analíticos sobre el servicio que brinda SOFIDIG.
(v) Atender quejas, reclamos o sugerencias del Usuario.
(vi) Enviarle comunicaciones y notificaciones de SOFIDIG.
(vii) Ceder o compartir la Información del Usuario con proveedores o socios de SOFIDIG
para permitir la ejecución de los servicios contratados por el Usuario.
(viii) Transferir la Información del Usuario a empresas que brinden servicios basado en
infraestructura en la nube en el extranjero, a fin de poder alojar y almacenar la
Información del Usuario. Ello en la medida que resulta indispensable para poder
brindarle el servicio contratado.
16.5 El Usuario manifiesta expresamente que ha sido debidamente informado de todas las
finalidades antes mencionadas. Asimismo, a través de la aceptación del presente Aviso de
Privacidad, el Usuario autoriza y otorga su consentimiento, de manera previa, libre, expresa e
inequívoca y gratuita, para el tratamiento de su información, de conformidad con las
finalidades antes descritas. Sin perjuicio de lo anterior, el Usuario reconoce y acepta que
cualquier tratamiento de su información que sea necesaria para la ejecución de la relación
contractual no requieren de su consentimiento.
16.6 Derechos del Usuario. - Se pone en conocimiento del Usuario que los derechos de acceso,
información, actualización, rectificación, inclusión, supresión o cancelación y oposición de sus
213
Datos Personales se podrán ejercer mediante petición dirigida a1: Sin perjuicio de lo anterior,
SOFIDIG podrá conservar determinada información a fin de que sirva de prueba ante una
eventual reclamación contra nuestra empresa por responsabilidades derivadas del tratamiento
de dicha información.
16.7 Modificaciones del Aviso de Privacidad. - SOFIDIG se reserva expresamente el derecho a

modificar, actualizar o completar en cualquier momento el presente Aviso de Privacidad.
Cualquier modificación o actualización será inmediatamente publicada en la Plataforma y se
le solicitará su aceptación y consentimiento nuevamente.
17. CONFIDENCIALIDAD
17.1 SOFIDIG se abstendrá de divulgar, publicar o comunicar a terceros cualquier información que
conozca en virtud de la ejecución del presente Contrato. Toda información que reciba SOFIDIG
se considera privilegiada y confidencial, por lo que divulgarla o transmitirla a terceros puede
lesionar los intereses de los Usuarios. En consecuencia, SOFIDIG se obliga a guardar
confidencialidad sobre los datos, especificaciones, estados financieros, valores o cualquier
información que los Usuarios le proporcionen en relación con este Contrato,
comprometiéndose además a no ponerla en manos ni a disposición de terceras personas.
17.2 Asimismo, SOFIDIG adoptará las medidas de seguridad necesarias para garantizar la
protección de la información del Usuario para evitar su alteración, pérdida, tratamiento y/o
acceso no autorizado, habida cuenta del estado de la técnica, la naturaleza de los datos
almacenados y los riesgos a que están expuestos. En este sentido, SOFIDIG usará los
estándares de la industria en materia de protección de la confidencialidad de la información
del Usuario.
17.3 Las obligaciones de SOFIDIG con respecto a la información confidencial no se aplicarán a
aquella información que (i) esté o vaya a estar disponibles al público, (ii) que SOFIDIG reciba
legítimamente de terceros sin obligaciones de confidencialidad, (iii) que SOFIDIG pueda
demostrar a satisfacción que fueron desarrolladas independientemente, o (iv) que los Usuarios
autoricen a SOFIDIG su difusión. Sobre este último punto, los Usuarios autorizan expresamente
a SOFIDIG a difundir información que le sirva a la Entidad Fiduciaria para dar cumplimiento
a sus obligaciones como sujeto obligado ante la UIF, de conformidad con la Ley UIF, su
Reglamento y normas complementarias.
17.4 Por otro lado, la excepción de confidencialidad también aplica en los siguientes casos: (i)
solicitudes de información de autoridades públicas en ejercicio de sus funciones y el ámbito de
sus competencias; (ii) solicitudes de información en virtud de órdenes judiciales; y, (iii)
solicitudes de información en virtud de disposiciones legales.
18. PROPIEDAD INTELECTUAL
18.1 SOFIDIG es el propietario de todo el contenido, incluyendo imágenes, gráficos, textos y todos
los elementos de propiedad industrial que se encuentren en la Plataforma. En aquellos casos
en que no sea el propietario, SOFIDIG cuenta con todas las licencias necesarias para su uso
por parte de los titulares de dicho contenido o derechos de propiedad intelectual.
18.2 Se deben respetar los derechos de propiedad intelectual de titularidad de SOFIDIG y de

terceros. Queda prohibida la reproducción, distribución, transformación o cualquier otra
forma de utilización del contenido que se encuentre en la Plataforma, sin la autorización previa
y expresa de SOFIDIG.
19. CESIÓN DE POSICIÓN CONTRACTUAL
1
Se tiene que habilitar una dirección de correo electrónico o canal específico para que los usuarios puedan
ejercer los derechos ARCO de la Ley de Datos Personales.
214
19.1 El Usuario no podrá ceder este Contrato, sin el consentimiento de SOFIDIG.
19.2 No obstante, este Contrato podrá ser cedido por SOFIDIG, en caso SOFIDIG decida vender
sus acciones a favor de cualquier tercero, la misma que (i) quedará obligada por el presente
Contrato; y/o (ii) será el nuevo encargado del banco de datos que contenga los datos y el
registro de su empresa.
19.3 Luego de producida la cesión, SOFIDIG no tendrá ninguna responsabilidad con respecto de
cualquier hecho que ocurra a partir de la fecha de la cesión.
20. COMUNICACIONES
Cualquier comunicación, comentario, inquietud o sugerencia respecto del presente Contrato u otros,
deberá ser enviada a www.GoDivisa.com
21. LIBRO DE RECLAMACIONES
El Libro de Reclamaciones2 virtual de SOFIDIG le permite registrar sus quejas o reclamos relacionados
a los Servicios brindado por SOFIDIG, conforme a la Ley Nº 29571, Código de Protección y Defensa
del Consumidor.
22. LEY APLICABLE Y JURISDICCIÓN
En caso de discrepancia o controversia las partes se someten a la jurisdicción de los Jueces y Tribunales
de la ciudad de Lima.
Última actualización: 03/07/2017
☐ HE LEÍDO, ACEPTO Y DOY MI CONSENTIMIENTO AL PRESENTE CONTRATO DE

AFILIACIÓN A LA PLATAFORMA.
2
Insertar hipervínculo al libro de reclamaciones
215
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Plan de negocio para la implementación de una empresa fintech de

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Manfred Philip Carrera Amaya

A Dios, a nuestras familias, a ESAN, a nuestros profesores y a nuestros asesores por

Del Grupo de Tesis

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 1

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 4

1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 4

1.1.1. Objetivo general ................................................................................................. 8

1.1.2. Objetivos específicos ......................................................................................... 9

1.3. Contribución ..................................................................................................... 10

1.4. Alcance y limitaciones ..................................................................................... 10

1.4.1. Alcance ............................................................................................................. 10

1.4.2. Limitaciones ..................................................................................................... 11

CAPÍTULO II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 12

2.1. Fuentes secundarias .......................................................................................... 12

2.2. Fuentes primarias ............................................................................................. 12

2.2.1. Análisis cualitativo ........................................................................................... 12

2.2.2. Análisis cuantitativo ......................................................................................... 13

CAPÍTULO III. MARCO LEGAL Y REGULATORIO .......................................... 17

3.1. Sistema financiero y su regulación .................................................................. 17

3.3. El fideicomiso .................................................................................................. 24

3.3.1. Fideicomiso de intercambio de divisas ............................................................ 25

3.4. Legislación comparada sobre las Fintech en algunos países............................ 26

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................................... 30

4.1. Tipos de indicadores externos (SEPTE) .......................................................... 30

4.1.2. Factor tecnológico ............................................................................................ 31

4.1.3. Factor económico ............................................................................................. 33

4.1.4. Factor político .................................................................................................. 35

4.2. Análisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter . 35

4.2.1. Poder de negociación de las pequeñas empresas ............................................. 35

4.2.2. Poder de negociación de los proveedores de cambio de moneda .................... 36

4.2.3. Rivalidad entre los competidores existentes .................................................... 37

4.2.4. Amenaza de nuevos entrantes .......................................................................... 38

4.2.5. Amenazas de productos y servicios sustitutos ................................................. 39

4.2.6. Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 39

CAPÍTULO V. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................ 40

5.1. Objetivos de la investigación de mercado ........................................................ 40

5.2. Concepto del servicio ....................................................................................... 41

5.3. Periodo de evaluación ...................................................................................... 41

5.4. Resultados obtenidos ........................................................................................ 41

5.4.1. Perfil del público objetivo ................................................................................ 41

5.4.2. Conocimiento de hábitos de transacciones financieras .................................... 44

5.4.3. Percepción del sector de cambio de monedas .................................................. 50

5.4.4. Atributos valorados .......................................................................................... 51

5.4.5. Evaluación de concepto .................................................................................... 52

5.4.6. Intención de contratar los servicios de la plataforma ....................................... 54

5.5. Conclusiones de la investigación de mercado .................................................. 55

5.6. Investigación cualitativa: Entrevista a expertos ............................................... 59