Tesis

UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA DE GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
“FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE

DETERMINAN LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL CENTRO DE
SALUD SANTA ROSA, RED DE SALUD CHICLAYO”
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON MENCIÓN EN GERENCIA

DE SERVICIOS DE SALUD
AUTOR:
RAFAEL DOUGLAS SCIPIÓN CASTRO
ASESOR:
MG MARIA ISABEL ROMEROSIPION
LAMBAYEQUE – PERÚ
2018
“FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE DETERMINAN LA
CALIDAD DE SERVICIO EN EL CENTRO DE SALUD SANTA ROSA,
RED DE SALUD CHICLAYO”
AUTOR ASESORA
RAFAEL DOUGLAS SCIPIÓN CASTRO Mg MARIA ISABEL ROMEROSIPION
Presentada a la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz

Gallo para optar el Grado de: MAESTRO EN CIENCIAS CON MENCIÓN EN
GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD.
APROBADO POR
DR. GUILLERMO CABREJOS SAMPEN
M. SC. JUAN GILES AÑI
M. SC. SEGUNDO ULCO ANHUAMAN
Lambayeque, 2018
2
DEDICATORIA
A mi madre y hermanos quienes me apoyan en todo momento.
3
AGRADECIMIENTOS
A Dios que está presente en todo momento de mi vida y guía mi camino
4
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN 6
INTRODUCCIÓN 8
CAPITULO I. ANALISIS DEL OBJETIVO DE ESTUDIO 9
1.1 UBICACIÓN 9
1.2 COMO SURGE EL PROBLEMA 11
1.3 COMO SE MANIFIESTA Y QUE CARACTERISTICAS TIENE 13
1.4 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA 16
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 18
2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 18
2.2 BASE TEÓRICAS 27
2.3 HIPOTESIS 38
2.4 VARIABLES 39
CAPITULO III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 43
3.1 RESULTADOS 43
3.2 DISCUSIÓN 57
CONCLUSIONES 64
RECOMENDACIONES 65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 66
ANEXOS 68
5
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de identificar qué

factores del Clima Organizacional determinan la Calidad de Servicio en el Centro
de Salud Santa Rosa Red de Salud Chiclayo. La hipótesis radica en que existe
una relación de causalidad entre el Clima Organizacional compuesto por los
factores Potencial Humano, Diseño Organizacional y Cultura de la Organización,
con el Servicio al Cliente del Centro de Salud Santa Rosa. Red de Salud Chiclayo.
El tipo de estudio utilizado ha sido descriptivo de nivel correlacional /causal,

utilizándose como técnica de recolección de datos la encuesta y mediante un
cuestionario se pudo obtener la información requerida.
Se procesó la información mediante una base de datos y para el análisis de

resultados se emplearon porcentajes, medidas de tendencia central y de
dispersión, tablas estadísticas y gráficos, además de la prueba estadística chi
cuadrado.
Los resultados señalaron que el 41.2% de los trabajadores encuestados presentó

un clima organizacional saludable y el 55.2% un clima por mejorar.
No se encontró relación significativa entre el clima organizacional y el diseño de

investigación.
PALABRAS CLAVES: clima organizacional, potencial humano, diseño

organizacional, cultura de la organización, servicio al cliente.
6
ABSTRACT
The present research work was carried out in order to identify which factors of the
Organizational Climate determine the Quality of Service in the Santa Rosa Health
Center Chiclayo Health Network. The hypothesis is that there is a causal
relationship between the Organizational Climate composed of the Human
Potential, Organizational Design and Culture of the Organization factors, with the
Customer Service of the Santa Rosa Health Center. Health Network Chiclayo.
The type of study used was descriptive of the correlational / causal level, using the
survey as a data collection technique and, through a questionnaire, the required
information was obtained.
The information was processed through a database and for the analysis of results,
percentages, measures of central tendency and dispersion, statistical tables and
graphs were used, in addition to the chi square statistical test.
The results indicated that 41.2% of the surveyed workers presented a healthy
organizational climate and 55.2% a climate to improve.
KEYWORDS: organizational climate, human potential, organizational design,

culture of the organization, customer service.
INTRODUCCIÓN
7
Toda institución está compuesto por personas o trabajadores que realizan
diferentes actividades que deben ayudar a cumplir con los objetivos que se han
trazado la institución, tratando que estos objetivos se realicen con calidad, con
bajo costo y en el menor tiempo; pero alcanzar que se logren dichos objetivos no
es nada fácil, presentándose diferentes problemas en las organizaciones así como
en las personas que trabajan para ella.
En este contexto las instituciones de salud no sonajenas a la presencia de un

clima desfavorable entre sus trabajadores, por lo que es importante conocer el
clima organizacional en el sector salud, en especial, en el Centro de Salud “Santa
Rosa” de la Red de Chiclayo que es materia de la presente investigación, con el
propósito de colaborar con el mejoramiento de los servicios que se brinda, además
de buscar soluciones, a fin de lograr mayor equidad, eficiencia y calidad en la
atención de la salud de dicha institución.
La presente tesis consta de III capítulos. El primer capítulo trata del análisis del
objetivo de estudio. El segundo capítulo está referido al marco teórico en el que
está basado el clima organizacional El tercer capítulo cesta referido a los
resultados y a la discusión a los que se ha encontrado. Finalmente, se presentan
las conclusiones y recomendaciones de la tesis.
8
CAPITULO I: ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO
1.1 UBICACIÓN
Nombre del establecimiento: "Santa Rosa", Red de Salud Chiclayo.

Departamento de Lambayeque.
Tipo de establecimiento: Centro de salud
Código categoría: I.3
Institución: MINSA
Distrito: Santa Rosa Provincia: Chiclayo Región: Lambayeque
Población: La población del distrito de Santa Rosa para el año 2016 es de

12,784 habitantes.
Ubicación geográfica: El Distrito de Santa Rosa está ubicado a 17.6 KM al

norte de la ciudad de Chiclayo, capital del departamento de Lambayeque.
Entre Pimentel y Puerto Eten, en los 06°,45° y 05° de latitud Sur y en los
79°,55° y 09° de latitud Oeste. Su Región natural: Costa
Flora y fauna: Su flora la constituyen la grama salada, totora, chilco, chipe, y

otras especies; presenta un terreno compacto, con capas gruesas de
sedimento de arcilla, lo que impide una buena vegetación, su fauna marina es
abundante y variada, esto se debe a la presencia de fitoplancton, el cual sirve
de alimento para los peces. Además cuenta con aves guaneras, como
gaviotas, pelícanos, piqueros, entre otros. Asimismo, en zonas alejadas del
distrito, como sector de Laguna grande los pobladores de ese lugar se
encargan de la crianza de animales domésticos como son gallinas, patos,
pavos, entre otros.
Características climatológicas: Su clima es semi cálido, con alta humedad

atmosférica por la presencia de la brisa marina. Durante la época de invierno
se aprecia, una neblina espesa. La temperatura varía de 15C° mínima -33C°.
9
Principales Medios de comunicación: radio, televisión, teléfono, y un
pequeño porcentaje cuenta con Internet a la vez también cuenta con
periódicos
Tipo de transporte: carreteras asfaltadas, cuenta con Línea de Combis “Rey

de Reyes”, Comité de automóviles Rosalinda. También cuenta con líneas de
moto taxis, los cuales están organizados en Asociaciones “El Pescador”. Su
frecuencia es diaria.
Situación socioeconómica y educativa: Su trabajo y productividad es la

Pesca, que sirve de fuente de alimento a muchas familias de este distrito.
Cuenta con el Terminal Pesquero “ECOMPHISA-Santa Rosa” que sirve de
fuente de trabajo a la población del distrito y abastecen los mercados de
Chiclayo como a otras regiones, Tumbes, Sierra, zona de Frontera.
Pocos pobladores se dedican a la faena de agrícola, especialmente al sector

de “Laguna grande”, los que se dedican al cultivo de alfalfa, camote, etc.
En cuanto a la educación, la mayoría de adolescentes no logra culminar sus

estudios secundarios debido a que se comprometen jóvenes, muy pocos
logran obtener una profesión universitaria o técnica.
Servicios básicos:
La población en un 68% cuenta con energía eléctrica y un 32% de la población

no goza de este servicio. El 81% de la población de Santa Rosa cuenta con
servicio de agua y desagüe intra domiciliario.
El recojo de basura se realiza como un servicio regular en las zonas urbanas

marginal. Existe una unidad recolectora de basura que brinda servicios de
lunes a domingos desde tempranas horas. Asimismo, una parte de la
población elimina la basura en partes desoladas, convirtiéndose en focos
infecciosos y contaminantes para la población.
1.2 CÓMO SURGE EL PROBLEMA

10
El ambiente laboral en que se desarrollan los procesos de salud se ve
influenciado por el clima organizacional prevaleciente en las instituciones que
brindan servicios de salud, de tal forma que un clima favorable beneficia el
entorno de trabajo y, con ello, el compromiso y el desempeño de los
empleados1.
Se reconoce que en las Instituciones públicas o privadas, el ambiente de

trabajo tiene un papel relevante en el comportamiento de los empleados y
superiores, porque engloba un conjunto de valores, fines, objetivos, creencias
y reglas de funcionamiento a nivel individual, grupal y organizacional, sin
embargo se ha observado que en la mayoría de ellos surgen conflictos,
tensiones laborales etc1.
Según estudios realizados sobre la calidad del servicio en las instituciones de

salud, las personas perciben su trabajo que no es reconocido por sus jefes, su
desempeño es calificado como deficiente, la productividad es muy escasa,
evidencia de maltrato a los usuarios externos y las relaciones interpersonales
con compañeros y jefes no son tan armoniosas, estos resultado son muy
importantes de identificarlos porque constituyen oportunidades de mejoras y
puntos fuertes para cerrar las brechas de satisfacción entre la organización. En
relación con la sociedad, se señala que como consecuencia de los constantes
cambios en el entorno y de los estilos de vida de la población, se ha propiciado
que los usuarios sean cada vez más exigentes con la atención obligando a las
instituciones de salud a diseñar planes estratégicos que contribuyan al
mejoramiento de la calidad.2
El clima organizacional es la base de la organización, porque tiene una

relación directa con el desempeño laboral y esto a la vez, determina en el logro
de los objetivos organizacionales. Para poder determinar el clima
organizacional es necesario hacer las siguientes preguntas: ¿Existen
condiciones adecuadas para que el clima organizacional se desarrolle
exitosamente? ¿Qué estrategias se están utilizando para lograr los objetivos
organizacionales?, ¿Cuáles son los resultados obtenidos?, ¿Cómo perciben el
11
clima organizacional los miembros de la organización?, ¿Qué procesos
potencian y qué procesos impiden?, las respuestas pueden ser distintitas, de
acuerdo al espacio, donde se va aplicar y todas ellas se respetan. Sin
embargo la esencia no cambia por más que se aplique en diferentes espacios.
La finalidad sigue siendo, lograr los objetivos de la organización, brindando
todo lo necesario al trabajador que se desempeña dentro de la entidad. 3
En el Centro de Salud de Santa Rosa que es un establecimiento de primer

nivel de atención del Ministerio de Salud (MINSA), se ha observado que el
ambiente laboral no es muy adecuado, porque los factores que existen
actualmente para propiciar un buen clima organizacional son limitados y poco
contribuyen al buen desenvolvimiento de los trabajadores, entre ellos tenemos:
Primero: La estructura de la institución tiene ambientes de trabajo muy

reducidos que no son lo óptimos para generar un buen ambiente laboral, la
iluminación en algunos ambientes no son apropiadas.
Segundo, la comunicación del personal en la institución no es tan expresiva,

debido a que el organigrama tiene una estructura vertical, obstaculizando o
generando interferencias en las relaciones interpersonales de los trabajadores
y en las comunicaciones de la institución.
Tercero: limitada toma de decisiones de la parte operativa porque la decisión

es tomada por la máxima autoridad que es el Médico Jefe del Centro de Salud.
Cuarto: existen pocos incentivos laborales que están supeditada al

presupuesto que otorga el MINSA, como por ejemplo recompensas por la
productividad laboral, reconocimientos personales, vacaciones, incremento de
sueldo y otros.
Como consecuencia de ello existen muchos conflictos, malestar haciendo que

la institución, no posea un clima organizacional adecuado, repercutiendo en su
desempeño y la gestión de la organización que no llega a cumplir con las
expectativas esperadas de la población.
12
1.3 COMO SE MANIFIESTA Y QUE CARACTERÍSTICAS TIENE
Actualmente a nivel mundial el clima organizacional se vuelve más complejo

porque nos encontramos en un mundo cada vez más globalizado y
competitivo, que obligan a la organización ser más exitosa que sus
competidores. Para lograrlo muchas instituciones han implementado una
serie de estrategias para generar un adecuado clima organizacional que
permita al trabajador desarrollar todas sus habilidades, destrezas,
conocimientos, relaciones interpersonales y capacidades intelectuales, con la
finalidad de que contribuyan a lograr los objetivos de la organización.
Los Gerentes de las Instituciones públicas y privadas están tomando mayor

interés con respecto al clima organizacional La preocupación principal de las
áreas responsables en algunas instituciones era solamente la administración
de las planillas del personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún en
pleno siglo XXI, existen algunas organizaciones funcionando bajo este
enfoque tradicional. Sin embargo, este enfoque ha dado un giro a nivel
internacional y nacional, puesto que el ser humano necesita un adecuado y
apropiado ambiente de trabajo para el desenvolvimiento de sus capacidades.
Esto muestra que el éxito o el fracaso de las organizaciones va depender en
gran medida del grado de percepción que tiene los trabajadores con respecto
al lugar donde van a laborar, sumando a ello el talento que poseen. 5
Actualmente la gestión del potencial humano en las Instituciones de salud

especialmente en la administración pública y de la seguridad social es
deficiente, mostrando limitaciones, carencias, incoherencias y dilaciones que
repercuten negativamente en la prestación de los servicios de salud de calidad
y oportunos que corresponde prestar a los millones de usuarios que acuden
para recibir atención.
La percepción de la mayoría de los usuarios externos refieren que la calidad

de los servicios de salud que se brindan es deficiente, por la carencia de
recursos materiales, insumos así como el escaso personal para atender la
gran demanda en los establecimientos de salud, además el trato que reciben
13
del personal encargado es lesivo y en mucho, humillante, demora en la
atención en consulta externa y en los procesos de la atención, etc.
La Calidad de Servicio es un factor de diferenciación y determinante en

cualquier empresa u organización, pero más aún cuando esta organización es
un servicio de salud que tiene que como objetivo brindar la atención inmediata
a la persona sana o enferma, para satisfacer sus necesidades y lograr su
bienestar.6
Forrellat (2014), menciona que la aplicación del concepto de calidad a los

servicios de salud se torna cada día más relevante. Sin embargo,
implementar un servicio de calidad no es tarea fácil porque requiere de un
cambio cultural de la organización que involucra a todos los actores de la
institución, con la finalidad de satisfacer las necesidades y preferencias de
los clientes.
Existen muchos factores que influyen al momento de evaluar la calidad de

atención o del servicio brindado , sin embargo los esfuerzos deben
orientarse a cómo se hacen las cosas, estandarizar procesos, mejorar las
estructuras, acreditar servicios, cambiar de paradigmas tradicionales etc.
Estas herramientas permitirán mejorar las relaciones interpersonales entre
los usuarios internos y externos disminuir las falacias clínicas y
administrativas, lo cual posibilitará tener un mejor manejo, que sin duda será
reconocido por la población.
Seguir trabajando para mejorar la satisfacción del cliente externo, la relación

con los pacientes y sus familias, localizar y disminuir los errores, trabajar en
equipo, hacer partícipe a todos, sentirse parte de una organización que nos
necesita y que avanza hacia los nuevos cambios que el sistema y el mundo
necesitan, son la esencia de la cultura de calidad. 10
El Clima organizacional es una condición que es ampliamente estudiada por

investigadores en gestión humana, ellos, investigan constantemente los
14
factores determinantes que motivan las condiciones para la creación de los
10
Climas en las organizaciones.
En el Centro de Salud Santa Rosa perteneciente a la Red de Salud Chiclayo,

se ha corroborado mediante una Guía de Observación y la opinión de los
usuarios de los sistemas de salud que la calidad de atención es desfavorable
y refieren que el trato de parte de los servidores del servicio deja mucho que
desear, así como el desempeño de directivos y trabajadores que laboran en la
institución.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Identificar las características de los factores del Clima Organizacional que

determinan la Calidad de Servicio en el Centro de Salud Santa Rosa. Red
de Salud Chiclayo.
Objetivos Específicos:
 Identificar cuál es el nivel relacional que existe entre el factor Potencial

Humano y la Calidad del Servicio en el Centro de Salud
 Identificar cuál es el nivel relacional que existe entre el factor Diseño

Organizacional y la Calidad del Servicio en el Centro de Salud
 Identificar cuál es el nivel relacional que existe entre el factor Cultura de

la Organización y la Calidad del Servicio en el Centro de Salud.
1.4 DESCRIPCION DETALLADA DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA
1.4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

La presente investigación es Descriptiva y Correlacional, conforme a los
conceptos esbozados por Hernández y Sampieri y otros (1994). (Metodología
de la Investigación, México, Mc Graw Hill, Cap. 4y5).en donde manifiestan que
15
todo trabajo de investigación es descriptivo, porque el propósito es describir
como se manifiesta el problema de investigación. La descripción del caso está
referida a como se encuentra en el momento de investigación. Por otra parte,
también conlleva a analizar y medir la información recopilada de manera
independiente las variables de estudio.
Es Correlacional, porque tiene como propósito medir el grado de relación que

existe entre dos variables que se pretende estudiar, para determinar si están o
no relacionadas con los mismos sujetos y después se analiza la correlación.
1.4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El diseño fue No Experimental - Transeccional, según los conceptos
planteados por Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (1991)
Metodología de la Investigación, Colombia, Mc Graw Hill, Cap. 7. La
investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir es una investigación donde no hacemos
variar intencionalmente las variables independientes. Una investigación no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural,
para después analizarlos. Se denomina investigación no experimental
transeccional o transversal porque se recolectan datos en un solo momento,
en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia
e interrelación en un momento dado.12
1.4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
La población objetivo de esta investigación estuvo conformado por todos los
trabajadores del Centro de Salud "Santa Rosa “perteneciente a la Red Salud
Chiclayo, departamento de Lambayeque, que representan un total de 29
servidores de salud.
Muestra
La muestra por pequeña la constituyó toda la población del Centro de Salud

Santa Rosa.
16
Técnicas de recolección de datos
Se utilizó como técnica para la recolección de datos de la investigación la

encuesta dirigida a todos los trabajadores del centro de salud Santa Rosa
-MINSA, registrado en un cuestionario sobre Clima organizacional del
establecimiento, (Anexo 1).Así mismo se preguntó a cada trabajador sobre
edad, ocupación, profesión, tiempo de trabajo en la institución, tiempo de
trabajo en el puesto actual.
Análisis de datos
Con los datos extraídos, se elaboró una base de datos en la Hoja de Cálculo
versión 20. Para el análisis de resultados se emplearon porcentajes, medidas
de tendencia central y de dispersión, tablas estadísticas y gráficos, además
de la prueba estadísticas: Chi Cuadrado, decidiéndose con una significancia
de p = 0.05.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El problema de la gestión de la calidad no es reciente, por el contrario, lleva

muchos años buscando estrategias que ayuden a resolver las deficiencias en
la prestación de calidad de servicio en los centros de salud.
Existen muchas investigaciones que han definido nuevos paradigmas sobre las
relaciones de causalidad que existen entre el Clima Organizacional y la Calidad
del Servicio en las organizaciones.
17
Sobre la Gestión del Potencial Humano en los hospitales de la Administración
Pública se ha evidenciado en un estudio realizado por La Torre (2011), que
resaló la importancia de las prácticas de recursos humanos fuertemente
implantadas que generan un mayor desempeño organizacional e individual
teniendo en cuenta las variables del empleado y las perspectivas de empleo
futuro que se analiza como indicador de una política de recursos humanos en
base a un plan estratégico de la organización, pero los resultados no muestran
relación con las prácticas de recursos humanos, lo que contravendría la tesis
del alineamiento del sistema de recursos humanos con la política empresarial.
El autor hace notar que en la gestión de las personas se debe considerar una
dimensión holística, en la cual intervienen con trascendencia la planificación,
las políticas y las prácticas de gestión, que fuertemente cohesionadas
redundan en un mayor desempeño organizacional y las perspectivas de
empleo en el futuro, lo que se traduce en un clima laboral favorable en el
desempeño de los trabajadores de las organizaciones.
Asimismo, Varela (2010) resalta la necesidad de repensar las instituciones-

organizaciones en clave de democracia y de eficacia, que en definitiva deben
plantear su sentido real como instituciones públicas en red, con la misión de
fomentar la participación ciudadana y crear valor a través de la toma de
decisiones y la gestión estratégica.
Pajares (2012) señala que la inercia de los cambios que acontecen en las
organizaciones obliga a realizar múltiples ajustes y que el cambio requiere un
liderazgo fuerte para tener éxito en las modificaciones que se consideren
pertinentes a fin de alcanzar los objetivos trazados por las organizaciones y
que estas son producto de las sinergias.
Los estudios mencionados son algunos aportes que permiten tener una opinión
breve y en general de la Gestión del Potencial Humano, que en el sector salud
requieren ser complementados y desarrollados en profundidad, tal como se
realizará en la presente investigación y que tiene como alcance reconocer al
clima organizacional como factor importante para el servicio de salud pública.
18
Complementariamente se tiene antecedentes de estudios como el de Burgos
(2013), que respecto de las teorías de la organización del capital humano en la
empresa resalta que la noción de que uno de los activos más importantes de
las empresas es su personal. Esta idea se empieza a extenderse a partir de los
años 60 con la teoría del capital humano. Antes la empresa veía al personal
más bien como un coste necesario y prácticamente se limitaba a gestionar los
procesos derivados de su existencia (nóminas, seguros sociales, etc.). Señala
que es a partir de la divulgación de los estudios de Becker (1962) Hermanson
(1964) o Schultz (1969), es cuando empieza a extenderse la noción de que las
personas son un activo importante que las organizaciones pueden gestionar de
forma sistemática, y el concepto de personal deja paso al de recursos
humanos. Durante los años siguientes se extiende un modelo de gestión
mediante mejores prácticas que progresivamente va implantándose en las
empresas para luego institucionalizase impulsado por Gobiernos y sindicatos.
Este conjunto de experiencias e interpretaciones de la realidad empresarial,

más o menos extendida gracias a la influencia horizontal conforma las ya
tradicionales prácticas de recursos humanos (Huselid, Jackson y Schuler,
1997) como contratación, selección, evaluación del desempeño, formación en
la empresa o gestión de retribuciones y recompensas. Según Huselid y otros
(1997) el hecho de que estas prácticas se hayan normalizado y extendido en el
tiempo, se manifiesta en el alto nivel de conocimiento sobre estas materias, la
especialización profesional de quienes las llevan a la práctica, y la existencia
de indicadores profesionalizados para evaluar su efectividad, en estos últimos
años que la relevancia del clima organizacional ha tomado suma importancia
para los teóricos y gestores de la administración privada como pública.
La teoría expone que en un momento posterior, el concepto de recursos

humanos deja paso a la gestión estratégica de recursos humanos, más como
una evolución construida sobre los fundamentos anteriores, que como una
revolución. En esencia esta nueva orientación viene a decir que además de
coordinar entre sí las políticas y prácticas de recursos humanos hay que
19
vincularlas con las necesidades de la organización como un todo. A diferencia
de las prácticas de recursos humanos, este desarrollo es relativamente
reciente (Becker y Huselid 2006) y por tanto no se ha generalizado a todo el
tejido productivo mediante el mecanismo de la institucionalización política, lo
que significa que las empresas que disponen de esta orientación (por ejemplo
con prácticas y procedimientos novedosos como los sistemas de retribución
alineados con objetivos de rentabilidad del accionista) tienen mayores
posibilidades de que produzca una ventaja competitiva. Además, al pasar de
-recursos humanos a -gestión estratégica de RRHH se da un salto cualitativo al
llevar las políticas y prácticas de recursos humanos al máximo nivel estratégico
de la organización, es decir, al de encaminar sus los valores fácticos de
indicadores tangibles a valores “subjetivos” de indicadores intangibles; lo que
representa la gestión del conocimiento en la gestión de las personas,
concluyéndose en la creación de valores de bienestar social, lo que podemos
trasladarlo al servicio al cliente.5
El personal no es ya sólo un recurso valioso, es un activo único y

probablemente el más importante de la empresa porque encierra la clave de su
competitividad. Para afianzarse y progresar en el mercado se necesita un
grupo humano capaz y motivado que participe en la elaboración de los planes
de la empresa y los lleve a cabo de manera eficaz, creando valor y satisfacción
para los propios trabajadores. Esto, a su vez, ha de redundar en la lealtad y en
la productividad, generando un círculo virtuoso de retroalimentación positiva.
Las empresas que tienen implantados sistemas de gestión alineadas con
objetivos y están consiguiendo ser líderes en el mercado, se identifican como
entidades de alto rendimiento, lo que en otras palabras es la mejora de las
condiciones y certidumbre de las relaciones interpersonales de los trabajadores
en las organizaciones, pero sobre todo en las organizaciones. 14
Complementa Burgos (2013) señalando que en la evolución histórica de la

construcción de la teoría del capital humano se pueden distinguir dos tipos de
20
autores, aquellos economistas que simplemente teorizaron sobre la definición
de las destrezas y habilidades encarnadas en los seres humanos como capital,
entre los que hay que incluir, en primer lugar, a Adam Smith (1776), para seguir
por Jean Baptiste Say a finales del S. XIX, o John Stuart Mills a comienzos del
s. XX, seguido por Irving Fisher y Leon Walras; junto a aquellos otros que
fueron un poco más allá e intentaron asignar un valor a ese capital, como Petty
o Farr inicialmente y, ya a principios del siglo XX, Woods, Metzger, Mayo-Smith
y Dawson. He aquí los principales hitos de esta evolución.
Burgos en sus apreciaciones resalta que antes el capital humano era

considerado como un costo necesario, mientras que actualmente, como
resultado de los estudios de los últimos años, es reconocido como uno de los
activos más importantes de la empresa, que es la clave de la competitividad y
la productividad.
En relación a la gestión de recursos humanos, señala Agulló (2009) que el

departamento de Recursos Humanos actualmente es muy complejo y para
gestionar a las personas se debe trabajar en proyectos a corto plazo y a largo
plazo, ser muy operativo, pero también estratégico, siendo necesario controlar
y ser socio, siendo importante crear sinergias compartidas. Sobre esto, es
importante resaltar la aportación de valor, cuatro roles importantes del
departamento de Recursos Humanos, los cuales son:
1. Administración de RRHH estratégico, donde el departamento desarrolla el

rol de socio encargado de ejecutar la estrategia en el ámbito de los recursos
humanos y para el efecto alinea sus estrategias con las del negocio;
previamente realiza un diagnóstico organizativo para conocer las fortalezas
y debilidades de la organización, así como para priorizar sus necesidades
adecuadas a la estrategia de la organización.
2. Administración de la infraestructura de la firma, constituye un rol tradicional

que persigue la eficiencia administrativa. Busca el aporte de construir una
21
infraestructura eficiente a partir de la reingeniería de procesos de la
organización (propiciando la máxima eficacia y eficiencia en los servicios)
en innovando en nuevas formas de hacer las cosas. Este rol comprende los
procesos originales de RRHH, tales como formación, desarrollo, promoción,
evaluación, premios, procesos de selección. Se concreta en la medida se
pueda marcar diferencias con otras empresas e innovar creando nuevas
formas de organizar el trabajo en sus procesos como tele-trabajo, nuevos
sistemas de incentivos, de evaluación, etc.) e innovar en los procesos de
RRHH de la organización.
3. Administración de la contribución de los empleados, con el propósito de

lograr el compromiso y pleno rendimiento de los empleados, mediante la
escucha atenta y respuesta pronta a sus necesidades. Su ámbito
comprende todos los procesos que refuerzan el contrato psicológico entre
empleado y empresa para hacer que los empleados generen sentido de
pertenencia hacía aquélla. Para el efecto es imprescindible desarrollar
acciones que faciliten la comunicación y transparencia en los distintos
niveles de la organización. Apunta a entender y tratar a los empleados
como socios, como stakeholders claves para la organización, lo que en
otras palabras podemos decir, que las organizaciones entiendan que las
relaciones intangibles de los trabajadores es la culminación de procesos de
excelencia en la gestión y que el clima laboral es un sistema de
emergencias que proyectan las relaciones entre los planes y la realidad
vivida por los trabajadores en la organización.
4. Administración de la transformación y el cambio, para actuar como agente

de cambio en la creación de una organización renovada, implementando
acciones que garanticen consolidar una organización con capacidad de
adaptación a los cambios. Para el efecto, es necesario identificar y
encuadrar problemas, generar relaciones de confianza, así como, proponer
y ejecutar planes de acción. El departamento de recursos humanos puede
22
fomentar la innovación en la organización mediante programas de cambio,
proyectos de gestión, pero sobre todo debe orientarse a determinar el logro
de un clima organizacional satisfactorio.
Si bien, todos los procesos pueden estar comprendidos en estos cuatro roles,
ellos no son completamente estancos, debido a que algunos procesos
contribuyen a aportar valor por su accionar que facilita el cambio y, a la vez,
impulsan e incrementan las contribuciones de los empleados. Resalta pues, la
importancia de comprender e internalizar que la mayoría de los procesos de
recursos humanos, desde los operativos como los más estratégicos, son
procesos que aportan valor a la organización, pero sobre todo determinan el
clima en la organización, lo que promueve un sentido de pertenencia y
productividad en los trabajadores. Finalmente es importancia reconocer que el
clima en la organización es una proyección y resultado que la gestión alcanzado
por los gestores de políticas y administradores en las organizaciones. En el
sector salud esta problemática se convierte en el mayor punto de inflexión del
sector, puesto que el usuario final, se encuentra expuesto a esta problemática,
determinada por el clima organizacional que en buena cuenta imita en muchos
de los casos la calidad del servicio de salud.
En relación a los sistemas de salud, su fundamento son los hospitales, como

señala Domínguez (2014), y que cualquiera sea su modelo de organización y
funcionamiento. Es mediante la acción del Talento Humano en Salud que se
materializa el derecho a la salud y se garantiza el acceso de la población a los
servicios de salud y la calidad de los mismos. Existe literatura que muestra la
relación entre la disponibilidad y calidad del personal sanitario y los resultados
en salud de los sistemas de salud. Asimismo, la eficiencia en el desempeño y
sostenibilidad de los sistemas de salud, es altamente dependiente de los
aportes de los recursos humanos, aunque cada sistema tenga condiciones y
requerimientos respecto de la cantidad, distribución, calidad y organización de
sus recursos humanos.
23
Los recursos humanos son la base del sistema de salud, debido a que el
desarrollo de estos, conforman la base social y técnica de tales sistemas, así
como de su mejoramiento. Los trabajadores contribuyen de manera esencial en
la capacidad del sistema de salud y con ello, aseguran el acceso equitativo a
servicios de calidad a la población.
El trabajo en salud es un servicio público trascendente y un bien social de gran

importancia para el desarrollo humano. Es necesario un equilibrio entre los
derechos y responsabilidades sociales de los trabajadores de salud y los
derechos sociales y responsabilidades de los ciudadanos que merecen la
atención y el bienestar en salud.
Los trabajadores de salud son protagonistas de su propio desarrollo y a la vez

forman parte de un proceso social (no exclusivamente técnico), que tiene la
finalidad de mejorar la situación de salud de la población y alcanzar la equidad
social mediante una fuerza de trabajo bien distribuida, saludable, capacitada y
motivada. Este proceso social tiene como uno de sus protagonistas a los
trabajadores de las entidades de salud.
Respecto del capital humano y la mejora de su gestión en los hospitales, que se

sabe es muy compleja, García (2011, p. 849) hace precisiones importantes
destacando que en estas instituciones se han producido cambios sobre la base
de una lógica empresarial (Valdés, 2008), las que han llevado a que se termine
imponiendo el lenguaje administrativo, al cual los trabajadores asistenciales,
entre ellos los profesionales con los médicos, deben ajustarse a fin de poder
sobrevivir en el mercado laboral; a pesar de la confusión generada por dos
discursos antagónicos por naturaleza.
La mejora de la gestión del potencial humano en los hospitales de la

administración pública, instituciones donde es notoria la complejidad existente,
tiene múltiples aristas o factores, entre ellos, además de las personas,
comprende la cultura, las capacidades y las actitudes, pudiendo resolverse la
mayoría de estas con la gestión por competencias.
24
Tedín (2012, p. 44) hace notar que el alto rendimiento en las administraciones
públicas, se encuentra sobre la base del rendimiento del capital humano que
comprende a las personas, la cultura, el clima organizacional, así como las
capacidades y las actitudes. Los líderes también deben crear un entorno donde
las personas pueden prosperar profesionalmente, tanto ahora como en el
futuro. Todos los empleados necesitan tener la oportunidad de desarrollar
nuevas capacidades y competencias, así como de aumentar la conexión con
sus clientes. Destaca que el capital humano responde a indicadores y objetivos
de rendimiento que se encuentran alineados con los objetivos estratégicos,
supervisados y recompensa-dos por el liderazgo. Las personas reaccionan
positivamente cuando conocen como su propio trabajo contribuye a alcanzar los
objetivos más ambiciosos.
En tal sentido, Camarasa (2004, p.16), pone en relieve que la nueva

Administración Pública debe orientare hacia la Calidad Total, tal como lo hacen
las empresas, poniendo interés en ubicar al cliente externo/ciudadano en el
centro de atención de su organización y a sus empleados (sean funcionarios o
servidores públicos), debiendo conferirse a estos la categoría de clientes
internos. Su estructura debe tender a una verdadera transformación con el
aplanamiento de las jerarquías y su organización, hacia una real revalorización
de la ética, buscando la satisfacción de su personal que debe considerarse un
factor de calidad, al desarrollo de nuevas políticas de personal y dando
importancia a la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional,
potenciándose en fin, la vinculación entre empleados directamente con la
organización, de manera tal que el trabajo contribuya al desarrollo del individuo
en su ámbito personal y que constituya un espacio agradable para la
participación y que impulse la mejora de la organización en un escenario nuevo
con un entorno de eficacia y verdadera transparencia.
Esta importante orientación a la calidad es fundamental para lograr la mejora

que se busca, siendo necesario para que concrete sus fines, mostrarse y ser
evidente en toda la organización, con el control y seguimiento correspondientes.
25
Bonilla (2010, p. 58) al respecto menciona que es necesario que las
organizaciones consideren de carácter estratégico el uso de los indicadores de
gestión, que se actualicen periódicamente y se ajusten a los cambios en las
estrategias y los objetivos del área a cargo de la gestión del capital humano y,
de ser factible, también a los requerimientos y exigencias de los usuarios del
servicio y de los proveedores internos o externos (Fitz-Enz, 2001). Estos
indicadores también deben alinearse y relacionarse con las otras áreas de la
organización. Asimismo, añade que otro aspecto importante a tener en cuenta
es el involucramiento de los líderes o responsables del área, quienes deben
compartir los indicadores con el resto del equipo y darles el uso adecuado para
motivar y crear conciencia en el personal. Los tableros o cuadros de mando
integral constituyen en una buena práctica por medio de la cual los sistemas de
gestión de capital humana podrán vincularse a la estrategia de la organización y
por consiguiente mostrar lo relevante de las variables intangibles representados
en las valores de los usuarios y los trabajadores, uno por la satisfacción del
servicio y el otro por la satisfacción del lugar de trabajo, lo que representaría
una dualidad uniforme de competencias compartidas. (Kaplan y Norton, 2002).
En la mejora de la gestión del potencial humano, como antes se ha

mencionado, intervienen varios factores, además de una orientación hacia la
calidad, incluyendo la atención por parte de los protagonistas, es decir del
personal (funcionarios y personal en general), amerita su respuesta en la
atención con carácter proactivo, dejando de lado lo reactivo que caracteriza a la
burocracia administrativa, que al parecer tiene influencia en quienes desarrollan
actividades asistenciales. Golik (2012, p. 94) hace referencia de que el Director
de Recursos Humanos del futuro y los colaboradores que conforman su equipo
deberán tener mayor conocimiento del producto o servicio de la institución y de
la estrategia que busca implantar esta, que se debería hablar del Rendimiento
sobre la Inversión y el balance en beneficio de los usuarios finales, pero sobre
todo, en la base de intangible de las relaciones de trabajo de las organizaciones
y en nuestro caso en las relaciones de servicio en el sector salud.
26
2.2 BASES TEÓRICAS
Toda organización, tanto pública como privada, está inmersa en un contexto de

cambio permanente o adaptación a los cambios en el entorno social, político y
económico, lo que va a incrementar aún más la importancia de la gestión de
recursos humanos como factor crítico de transformación. 14
Entre los factores que determinan el clima organizacional y la calidad de

servicio tenemos: el potencial Humano, el diseño organizacional y la cultura
de la organización.
1. El potencial humano se ha considerado como el Sistema social interno

de la organización compuesta por individuos que en la organización se
orientan a buscar objetivos. En el presente estudio se ha abordado las
siguientes dimensiones:
 El Liderazgo, es decir como los Jefes influyen en sus
subordinados para lograr los objetivos de la institución.
 La Innovación catalogada como experimentar cosas nuevas y
como cambiar la ya existente
 Confort, como los directivos se han esforzado para crear un
ambiente físico sano y agradable.
2. El diseño organizacional se ha considerado como se ha estado

llevando los sistemas de actividades para lograr los objetivos bajo una
estructura jerárquica, cuyos esfuerzos se han determinado por la
división del trabajo. Así tenemos las siguientes dimensiones:
 La Estructura que ha representado la percepción que tienen los

miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado.
 La Toma de decisiones en donde se ha evaluado la información

disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior
27
de la organización, así como el papel de los empleados en este
proceso.
 La Comunicación Organizacional, basado en las redes de

comunicación que existen dentro de la organización, así como la
facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus
quejas en la dirección. Las Remuneraciones se ha apoyado en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
3. La cultura de la organización: Son las interacciones de valores y

actitudes morales que se entrelazan bajo normas y patrones de
comportamientos que expresan contenidos ideológicos sobre la
organización. Así tenemos las siguientes dimensiones:
 Identidad considerado como el sentimiento de pertenencia a la

organización y que es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo.
 Conflicto y Cooperación, referido al nivel de colaboración que se

observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su
organización.
 Motivación, relacionado con las reacciones y actitudes naturales

propias de las personas que se manifiestan cuando determinados
estímulos del medio circundante se hacen presentes.
Con estos indicadores se ha podido analizar la relación que existe entre el clima
organizacional y la calidad de los servicios de salud y poder brindar a la alta
dirección la problemática existente partiendo desde el comportamiento de los
trabajadores, como se evidencia la estructura organizacional y como se
desarrollan los diferentes procesos de salud que así lo requieran, a fin de lograr
no solo el bienestar de los usuarios internos, sino también lograr la satisfacción
de los usuarios externos, porque si logramos el bienestar de la organización
28
estaremos propiciando un ambiente adecuado y brindar una atención con
calidad y calidez a los pacientes o clientes.
No obstante, es importante mencionar que existe poca evidencia científica que

determine de manera precisa si la relación entre el clima organizacional y la
calidad de los servicios sanitarios es estadísticamente significativa, porque
influyen muchos factores que son importantes estudiarlas. Se recomienda
llevar a cabo proyectos de investigación que diagnostiquen la relación de dichas
variables, a fin de identificar los factores que determinan las conductas y
actitudes de los trabajadores de la salud y la manera en que estos inciden en la
calidad de la atención otorgada a los pacientes.
Las organizaciones están constituidas por un conjunto de personas y dependen

de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir con la misión de la institución.
Asimismo el talento humano que poseen estas personas serán el medio
que les permitirá alcanzar diversos objetivos personales y de la organización,
con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas jamás
podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por medio del esfuerzo
personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los
esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto y de esta manera sus
procesos se adjuntan entre ellas produciendo mercadería y servicios que
favorecen a la sociedad.
La importancia de la gestión del capital humano en la gestión del conocimiento,

Macías y Aguilera (2012) señalan que ambos comparten puntos en común y
están relacionados, pues la gestión de recursos humanos se orienta al capital
humano de la organización y el conocimiento se ha convertido en el recurso
más valioso portado por las personas y ambos comparten objetivos comunes
cuando se trata de diseñar sistemas de trabajo, trabajo en equipo, cooperación
intra-organizacional, así como redes y flujos de conocimiento dentro y más allá
de la organización.
La creación del conocimiento, se logra estableciendo un entorno de apoyo a los

individuos, grupos y equipos de trabajo sobre la base del diseño de
29
ocupaciones individuales y colectivas, de sistemas de compensación, la
retroalimentación de la información a las personas en el trabajo, y la inversión
en formación y desarrollo del capital humano existente en la empresa.
Chun Wei Choo (1999, p. 260) resalta que las organizaciones hacen uso de la
información en tres modos estratégicos: a) para percibir su medio ambiente, b)
para crear nuevo conocimiento y, c) para tomar decisiones. Expone que la
percepción crea una estructura de significaciones compartidas y de propósito,
proporcionando identidad y valor a las actividades que se desarrollan en la
organización.
La percepción también da connotación a la comprensión de los problemas y las

oportunidades en que la organización necesita trabajar. Enfrentar los problemas
y oportunidades con frecuencia genera situaciones propicias para la toma de
decisiones, y cuando los problemas son complejos y novedosos, pueden
impulsar la generación de nuevo conocimiento. La organización está sujeta al
conocimiento tácito de los individuos y los grupos, así como de los vínculos de
conocimiento y de las alianzas que ellos y la organización pueden desarrollar
interna y externamente con otros asociados y stakeholders. Los resultados de la
creación de conocimiento aportan innovaciones o una ampliación en las
capacidades en favor de la organización.
Clima laboral
Según Llaneza (2009) el clima laboral es la apreciación que tienen los

colaboradores sobre los diferentes elementos de la cultura de la organización
en donde realizan sus labores. Sí se perciben sucesos negativos en dichos
elementos se pueden desencadenar procesos de estrés. La clave de esta
perspectiva se encuentra en el hecho de que el comportamiento de los
colaboradores no es resultado de las condiciones de trabajo en las cuales se
encuentra, sino depende de la percepción que tenga cada colaborador de estos
elementos, por lo tanto se relaciona la interacción entre características
16
organizacionales y personales.
30
El Clima organizacional
Con respecto al trabajo es el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones
formales e informales que afectan a dicho trabajo. Se debe tener en cuenta que
el comportamiento humano es un tema complejo y dinámico, por lo cual
requiere investigación, actualización y verificación necesaria para la elaboración
de un Estudio del Clima Organizacional, cuyo objetivo principal es el identificar
las percepciones de los trabajadores, para definir planes de acción orientados a
mejorar los aspectos que afectan negativamente el normal desarrollo de la
organización, y de igual manera potenciar todos aquellos aspectos favorables,
que motivan y hacen de la gestión diaria una labor agradable que motiva a
todos.
El Clima Organizacional es una expresión, consecuencia de tres factores:

Potencial Humano, Diseño Organizacional y la Cultura Organizacional que
determinan la percepción de la organización y genera comportamientos
laborales favorables o no favorables de los trabajadores de la organización.
El Clima Organizacional es un valor intangible en las organizaciones y ello

guarda relación con los factores determinantes del Clima Organizacional, así
tenemos:
 Primero, el factor del Potencial Humano que representa el sistema interno

de la organización expuesta por los trabajadores y que se organiza de
manera relacional tomando en cuenta el liderazgo, la innovación, las
recompensas y el confort que permiten hacer de sus actividades laborales
un plano de motivación y estímulo para lograr objetivos colectivos que
ayuden alcanzar las metas establecidas.
 Segundo factor el Diseño Organizacional que se encuentra condicionado

por los procesos de gestión de la organización; este factor condiciona a los
trabajadores hacia los objetivos establecidos mediante la estructura de
jerarquía y la división de las actividades laborales presentadas en razón de
31
sus competencias y especializaciones; para lograr ello, es necesario tomar
en consideración como se organiza la estructura laboral, que es, más allá
de la formalización de los procedimientos, la percepción de los
trabajadores alrededor de la organización, el cómo se determinan las
decisiones, si están son justas o injustas, lo comunicacional como
determinante en la construcción de los canales de información, pero sobre
todo el canal que permite construir el conocimiento empírico de la
organización por medio de las huellas amnésicas organizacionales y
finalmente el tema de las remuneraciones que es un factor importante, que
en mucho de los casos se convierte en un factor disociador de la equidad
socio-económico-laboral.
 Tercer factor, la Cultura Organizacional basado en el sentimiento, el

conflicto-cooperación y la motivación. Todos estos aspectos permiten que
el gestor en las organizaciones pueda tomar acciones determinantes para
orientar el Clima organizacional de manera positiva, lo que redunda a la
mejora de un mejor Clima Organizacional y por consiguiente en la mejora
de la calidad del servicio de salud.
Con respecto a la mejora de la gestión del potencial humano, consideramos

importante lo expresado por Chiavenato (2009), considera que la administración
de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialistas y
administradores -como integrar, organizar, recompensar, desarrollar retener y
evaluar a las personas- que tiene por objeto proporcionar habilidades y
competitividad a la organización. La administración de recursos humanos es el
área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y
que cuida el capital humano de las organizaciones, por ser el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
De otra parte, se tiene la investigación de Burgos (2013) que sobre la Teoría del
Capital Humano precisado que su concepto designa el conjunto de habilidades
y conocimientos, adquiridos por una persona mediante la educación y la
experiencia, y que se traducen en la capacidad de realizar un trabajo con valor
32
económico por parte de la misma y que a su vez logra establecer determinantes
sociales para su acción.
Davenport (2005) en general podemos aislar cuatro componentes esenciales:
 La aptitud o habilidades innatas, también llamadas talento.

 El conocimiento formal, adquirido tanto en el sistema educativo como
dentro de la empresa.
 El conocimiento derivado de la experiencia.
 La motivación y otros estados psicológicos que se refleja en el clima de la
organización.
De hecho, la visión preponderante del capital humano como acumulación de

capacidad productiva y por tanto mayores retribuciones tiene un enfoque
predominantemente individual. La persona que decide invertir en acumular
capital humano tiene unas expectativas claras:
 Mejora salarial.
 Movilidad y promoción profesional.
 Paliar el riesgo de redundancia. Este riesgo, siempre latente, se acentúa
en procesos de fusión y concentración empresarial, al producirse la
situación conocida como del -Arca de Noé-, donde existen dos empleados
para cada función. Pues bien, en teoría la supervivencia en estos casos
depende de la especificidad de las competencias de cada uno.
 Mayores posibilidades de retornar al empleo activo en caso de desempleo.
 Incremento de la satisfacción personal.
 Reconocimiento social y laboral.
 Oportunidades de desarrollar la personalidad.
 La empresa también tiene expectativas claras si invierte en formación para
sus trabajadores, tales como:
 Amortizar sus inversiones con una mayor rentabilidad de su negocio (tiene
por tanto un ROI positivo).
33
 Cumplir con normas legales o convencionales. Aun en este caso, puede
sostenerse que la empresa obtiene también un beneficio indirecto por la
mayor competitividad de sus recursos humanos.
 Beneficio en reputación: ligado a la responsabilidad social corporativa, la
empresa adquiere una buena reputación entre clientes (lo que debe
aumentar o sostener sus ventas) y potenciales trabajadores (con una
posible mejora en la calidad de las contrataciones). 16
Burgos resalta la importancia de la gestión estratégica en la modernización de
la administración pública y la trascendencia de la gestión de los recursos
humanos, considerando que la organización se encuentra inmersa en un
cambio permanente o adaptación a los cambios en el entorno social, político y
económico.
En relación a la gestión estratégica de recursos humanos, Burgos (2013) resalta

que en un entorno económico cambiante y globalizado, con fuerte competencia
por el crecimiento de las economías emergentes, y una creciente madurez y
exigencia por parte de los consumidores, las organizaciones necesitan mejorar
su posición competitiva y para ello buscan la eficiencia mediante: la reducción
de costes, la innovación en productos y procesos, la mejora de la productividad,
calidad y rapidez en la transposición de ideas nuevas a la cadena de
producción o prestación de servicios, pero también re-pensando los modelos de
negocio y buscando la forma más eficiente de organizar sus activos, logrando
que estos cambios redunden en las relaciones de sus trabajadores y por lo
tanto crear condiciones de talentos compartidos y suficientes para la
germinación de climas óptimos de trabajo.
La búsqueda de la eficiencia de las organizaciones es el marco donde ha

florecido la Gestión Estratégica de RRHH, y, para entenderlo mejor, hay que
empezar por constatar que la teoría de la ventaja competitiva está en revisión.
Durante muchos años se creía que el crecimiento de la empresa se apoyaba en
la especialización tecnológica (que permite reducir costes), en la variedad de
productos (que permite llegar a más clientes) o en la existencia de mercados
34
protegidos o economías de escala (que limitaban la competencia). Sin embargo,
a medida que los márgenes se han ido estrechando y la innovación financiera y
tecnológica ha reducido las barreras de entrada a nuevos competidores, las
empresas se han preguntado por nuevas formas de crecer, y para encontrar la
respuesta han dejado de mirar al entorno y se han centrado en los activos de la
propia empresa, reorganizándolos y rediseñando los procesos o el modelo de
negocio, reinventando la empresa para hacerla más eficiente.
Obviamente, los factores tradicionales siguen siendo importantes y aportan

sinergias competitivas, pero los RRHH han adquirido relevancia como factor
para apalancar una estrategia competitiva y de sostenibilidad a largo plazo.
Aquí el pensamiento también ha cambiado. Los economistas anteriores a los
años 60, con escasas excepciones, consideraban los RRHH como un recurso
fungible. Bastaba con que hubiera alguien capacitado, normalmente en el
sentido físico del término, y con ganas de hacer el trabajo, para que la empresa
pudiera funcionar. El trabajo era meramente un factor de producción como el
capital, la tierra o la energía.
Se invierte en capital humano, introduciendo y fomentando procesos de

aprendizaje que potencien aquellas capacidades y habilidades críticas para las
necesidades de la organización.
 La organización es capaz de identificar los conocimientos y

competencias clave para satisfacer a sus clientes, y que protege y
desarrolla su capital intelectual.
 Se conocen las conductas idóneas para el éxito de organización y que se
fomentan estos comportamientos, valorándolos y recompensándolos.
 Se anima a los trabajadores a la participación activa, fomentando el
compromiso con la organización y sus valores.
La estrategia es un concepto multidimensional que va mucho más allá de los

conceptos tradicionales de ventaja competitiva de Porter. Una estrategia es un
35
enunciado general que establece una dirección para la marcha de los negocios
y se traduce en acciones tácticas específicas elaboradas, idealmente, con la
participación de los interesados y especialmente los propios trabajadores. La
legitimidad de estos enunciados viene de su origen al más alto nivel de decisión
de la empresa y se traduce en planes de acción, decisiones y políticas que
guían a la empresa a la consecución de las metas corporativas.
Cuando se produce la perfecta alineación entre estrategia empresarial y capital

humano se entra en un nivel de excelencia que en EEUU se denomina
empresas de alto rendimiento, organizaciones donde las políticas y prácticas de
RRHH apalancan la eficiencia en áreas claves del negocio como la
productividad y la calidad, con reflejo en los resultados económicos, pero sobre
todo en la calidad de los servicios que se presentan a los clientes. En nuestro
caso es lícito relacionarlo con la calidad del servicio en los centros de salud.
Los rasgos culturales de estas -High Performance Organizations- son tratar a

los trabajadores como activos, movilizar equipos de trabajo, integrar nuevas
tecnologías, orientarse hacia el crecimiento, y establecer planes para lograr
alcanzar los objetivos deseados. Los trabajadores se consideran como un
activo (y no como un coste o un pasivo) y por tanto las políticas se orientan a
enriquecer ese activo para que sea de mayor utilidad para la organización; el
trabajo en equipos flexibles con jerarquías planas permite un mayor esfuerzo
colectivo, donde todas las personas aportan valor con independencia de su
posición en la empresa. 16
La orientación hacia el crecimiento potencia el desarrollo de capacidades

individuales y el deseo de asumir riesgos y emprender nuevas actividades. En
este marco, los trabajadores con cierta autonomía tienden a estar más
satisfechos con su trabajo y ofrecen mejor rendimiento. Lo que conlleva a
entender que las organizaciones demandan mayor participación en la gestión y
acción.
En cuanto a investigaciones a nivel internacional se menciona a Brito (2010), en

el artículo volatilidad del empleo en las pymes, en el periódico Crónica de
36
México, afirma que son estas las que dan más del 70% de los empleos en este
país, y sin embargo ocho de cada diez relaciones de trabajo finalizan antes de
los 2 años de haber empezado. La causa primordial, en muchas ocasiones, es
el mal manejo del personal. Por esto a través de su artículo grupo Regus
aconseja a los dirigentes de las pymes para que flexibilicen la forma de trabajar,
de esta manera puedan desarrollar en los empleados mayor confianza,
eficiencia y compromiso, así incrementar la productividad de su organización.
Se debe tratar al personal con consideración, también se debe reconocer que
todos los colaboradores tienen objetivos y necesidades personales, lo que los
impulsa a incrementar su productividad.
Finalmente Gross (2009), en el articulo la Gestión estratégica del clima laboral u

organizacional, define clima laboral como las peculiaridades del medio ambiente
de trabajo que los colaboradores perciben directa o indirectamente, y este
repercute en su comportamiento laboral, o bien sea su desempeño, así como
las relaciones con sus colegas, superiores y sobre todo con los clientes e
inclusive con la familia.
También explica que el clima laboral media entre el sistema organizacional y la

motivación de los colaboradores lo que se traduce en una conducta que tiene
consecuencias sobre la institución, tales como la productividad, comportamiento
de las personas, satisfacción y rotación. La gestión y administración del clima
laboral es una estrategia vital para las instituciones, sin embargo hay muchas
gerencias actuales que no le prestan la atención necesaria a ésta y dejan de
gozar los beneficios que conlleva. Los ejecutivos tienen la responsabilidad hoy
en día de priorizar la búsqueda de la excelencia organizacional por medio de su
capital humano ya que es este el que puede significar su mayor ventaja
competitiva.
2.3 HIPÓTESIS
Existe relación de causalidad entre el Clima Organizacional compuesto por los

factores Potencial Humano, Diseño Organizacional y Cultura de la
37
Organización, con el Servicio al Cliente del Centro de Salud Santa Rosa. Red
de Salud Chiclayo.
2.4 VARIABLES
Las variables que constituyen esta investigación son:
 Variable Independiente: Clima Organizacional
 Variable dependiente: Calidad del servicio
2.4.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima organizacional está dado por las percepciones compartidas por

los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico
en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales e informales que afectan a
dicho trabajo dimensiones:
 Categoría No1 Potencial Humano:
Sistema social interno de la organización compuesta por individuos

que en la organización se orientan a buscar objetivos.
Dimensiones:
 Liderazgo
Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los

jefes, en el comportamiento de otros para lograr resultados.
No tiene un patrón definido, pues va a depender de muchas
38
condiciones que existen en el medio social tales como:
valores, normas y procedimientos, además es coyuntural.
 Innovación
Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de

experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
 Recompensa
Es la medida en que la organización utiliza más el premio que

el castigo, esta dimensión puede generar un Clima apropiado
en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino
se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
 Confort
Esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente

físico sano y agradable
 Categoría No 2 Diseño Organizacional:
Son los sistemas de actividades que se encuentran orientadas a la

realización de objetivos coordinados por personas, bajo una
estructura jerárquica, cuyos esfuerzos se determinan por la división
del trabajo.
Dimensiones:
 Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización
39
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado.
 Toma de decisiones
Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones

que se toman en el interior de la organización, así como el
papel de los empleados en este proceso.
 Comunicación Organizacional.
Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que

existen dentro de la organización, así como la facilidad que
tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en
la dirección
 Remuneraciones
Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los

trabajadores.
 Categoría No3 Cultura de la Organización:
Son las interacciones de valores y morales que se entrelazan bajo

normas y patrones de comportamientos que expresan contenidos
ideológicos sobre la organización.
Dimensiones:
 Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la organización
 Conflicto y Cooperación
40
Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en
los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su
organización.
 Motivación
Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a

trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su
medio organizacional. Es un conjunto de reacciones y
actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan
cuando determinados estímulos del medio circundante se
hacen presentes
2.4.2 CALIDAD DEL SERVICIO
Calidad de los servicios, término que define la norma ISO 9000 como el
aseguramiento de un resultado satisfactorio procedente de una actividad,
en la interfaz entre el proveedor y el cliente, siendo el servicio
generalmente intangible.
La calidad de los servicios es subjetiva, al estar directamente

relacionada con lo que el cliente percibe, es el juicio que el cliente realiza
sobre la excelencia o superioridad del servicio recibido.
41
CAPITULO III
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1 RESULTADOS
3.1.1. CARACTERISTICAS GENERALES
SEXO
El 75% de todos los trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa son mujeres y
solo la cuarta parte son varones
Tabla Nº 1: Distribución de trabajadores que laboran en el Centro de Salud Santa Rosa

según sexo. Lambayeque. Año.2016
Sexo Nº %
Masculino 7 24.1
Femenino 22 75.9
Total 29 100.0
FUENTE: Encuesta elaborada por el MINSA-Perú
42
EDAD
El 44.8% de los trabajadores del Centro de Salud de Santa Rosa representa una
población joven ,edades comprendidas entre 25 a 34 años de edad, seguida de
los adultos jóvenes que representan el 27.6% de 35 a 44 años, y en un menor
porcentaje de 3.4% casi ya de la tercera edad
Tabla Nº 2: Distribución de trabajadores que laboran en el Centro de Salud Santa Rosa,

según sexo. Lambayeque. Año 2016
Edad Nº %
25 - 34 13 44.8
35 - 44 8 27.6
45 - 54 7 24.2
55 - 64 1 3.4
Total 29 100.0
43
OCUPACIÓN
El 89.7% de los trabajadores tenían como ocupación el trabajo asistencial y el 10.3% de

administrativo.
Tabla Nº 3: Distribución de trabajadores que laboran en el Centro de Salud,

según ocupación. Lambayeque. Año 2016
Ocupación Nº %
Asistencial 26 89.7
Administrativo 3 10.3
Total 29 100.0
CLIMA ORGANIZACIONAL
44
En la tabla No 7 más del 50% del personal que labora en el Centro de Salud
Santa Rosa manifestaron que existe un clima organizacional que falta mejorar
y un 3.4% expresaron que no existe clima saludable,
Tabla Nº 7: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según clima
Organizacional. Lambayeque. Año 2016
Clima organizacional Nº %
Clima no saludable 1 3.4

Clima por mejorar 16 55.2
Clima saludable 12 41.4
Total 29 100.0
CLIMA ORGANIZACIONALSEGÚN SEXO
45
El 75.0% de los trabajadores presentaron un clima saludable fueron de sexo
femenino, el 75.0% de los trabajadores presentaron clima por mejorar fueron de
sexo femenino (tabla Nº 8, gráfico N°8).
Organizacional y sexo. Lambayeque. Año 2016
Clima no Clima por Clima

Sexo saludable mejorar Saludable Total
N % N % N %
Masculino 0 0.0 4 25.0 3 25.0 7
Femenino 1 100.0 12 75.0 9 75.0 22
Total 1 100.0 16 100.0 12 100.0 29
Grafico N° 8: Distribución de pacientes según clima organizacional y sexo
CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN OCUPACIÓN
46
El 91.7% de los trabajadores que presentaron un clima saludable trabajaron en la
parte asistencial, el 87.5% que presentaron un clima por mejorar trabajaban en la
parte asistencial (tabla Nº 9, gráfico N°9).
Organizacional y ocupación. Lambayeque. Año 2016
Clima no Clima por Clima

Ocupación saludable mejorar saludable Total
N % N % N %
Administrativo 0 0.0 2 12.5 1 8.3 3
Asistencial 1 100.0 14 87.5 11 91.7 26
Total 1 100.0 16 100.0 12 100.0 29
Grafico N° 9: Distribución de pacientes según clima organizacional y ocupación
CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN PROFESIÓN
En la tabla No 10 se evidencia que todos los profesionales y no profesionales que

laboran en el establecimi8ento de salud de Santa Rosa manifestaron que el clima
47
organizacional debe mejorar, y lo perciben mayormente los profesionales
odontólogos con un 25% y los enfermeros, obstetrices y técnicos de enfermería
en un 18% cada uno de ellos.
Tabla Nº 10: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa según clima
Orga0nizacional y profesión. Lambayeque. Año 2016
Clima Organizacional Clima no Clima por Clima

Profesión saludable mejorar Saludable Total
N % N % N %
Enfermera 0 0.0 3 18.8 3 25.0 6
Medico 0 0.0 1 6.2 2 16.7 3
Obstetricia 0 0.0 3 18.8 0 0.0 3
Odontólogo 0 0.0 4 25.0 0 0.0 4
Técnico enfermería 1 100.0 3 18.8 3 25.0 7
Otro 0 0.0 2 12.4 4 33.3 6
Total 1 100.0 16 100.0 12 100.0 29
Gráfico N° 10: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa según clima
Organizacional y profesión. Lambayeque. Año 2016
CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN CONDICIÓN LABORAL
48
En el cuadro No 11 se observa que la mitad de los trabajadores tanto nombrados
como contratados perciben un clima saludable y la el otro 50% manifiestan que
debe mejorar el clima organizacional
Tabla Nº 11: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según Clima
Organizacional y condiciónlaboral. Lambayeque. Año 2016
Clima Clima no Clima por Clima

saludable mejorar saludable Total
Condición
N % N % N %
Nombrado 1 100.0 8 50.0 6 50.0 15
Contratado 0 0.0 8 50.0 6 50.0 14
Total 1 100.0 16 100.0 12 100.0 29
FUENTE: Encuesta elaborada por el MINSA-Per
Grafico N° 11Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según Clima
Organizacional y condición laboral. Lambayeque. Año 2016
FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
49
El potencial humano
La calidad de atención que brinda el personal del Centro de Salud de Santa Rosa,
el 58.6%manifestaron que se cuenta con un potencial humano eficiente y el
41.4% deficiente.
Tabla Nº 12: Distribución de trabajadores del Centro de salud Santa Rosa, según potencial
humano. Lambayeque. Año 2016
Potencial
Nº %
humano
Deficiente 12 41.4
Eficiente 17 58.6
Total 29 100.0
RELACION ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y POTENCIAL HUMANO
50
El 100% de los trabajadores que presentaron un clima saludable presentaron un
potencial humano eficiente. Se encontró relación significativa entre el clima
organizacional y el potencial humano con un p = 0.001 (tabla Nº 13, gráfico N°13).
Tabla Nº 13: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según relación
del clima organizacional y el potencial humano. Lambayeque. Año 20016
Potencial Clima no Clima por Clima Total

humano saludable mejorar Saludable p
N % N % N %
Deficiente 1 100.0 11 68.8 0 0.0 12
Eficiente 0 0.0 5 31.2 12 100.0 17 0.001
Total 1 100.0 16 100.0 12 100.0 29
Gráfico Nº 13: Distribución de trabajadores relación del clima

Organizacional y el potencial humano
Diseño Organizacional
51
El 65.5% de los trabajadores que presentaron un diseño organizacional eficiente y
el 34.5% deficiente (tabla Nº 14, gráfico N°14).
Tabla Nº 14: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según diseño
organizacional. Lambayeque. Año 2016
Diseño
Nº %
organizacional
Deficiente 10 34.5
Eficiente 19 65.5
Total 29 100.0
RELACION ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
52
El 100% de los trabajadores que presentaron un clima saludable presentaron un
potencial humano eficiente. Se encontró relación significativa entre el clima
organizacional y el diseño organizacional con un p = 0.003 (tabla Nº 15, gráfico
N°15).
Gráfico Nº 15: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según
relación del clima organizacional y el diseño organizacional. Lambayeque. Año 2016
Clima
Organizacional Clima no Clima por Clima Total
saludable mejorar Saludable p
Diseño
organizacional N % N % N %
Deficiente 1 100.0 9 56.2 0 0.0 10

Eficiente 0 0.0 7 43.8 12 100.0 19 0.003
Total 1 100.0 16 100.0 12 100.0 29
Tabla Nº 15: Distribución de trabajadores relación del clima organizacional y el diseño

organizacional
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
53
El 65.5% de los trabajadores que presentaron una cultura organizacional eficiente
y el 34.5% deficiente (tabla Nº 16, gráfico N°16).
Tabla Nº 16: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según cultura
de la organización. Lambayeque. Año. 2016
Cultura de la
Nº %
organización
Deficiente 1 3.4
Eficiente 28 96.6
Total 29 100.0
RELACION ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
54
El 100% de los trabajadores que presentaron un clima saludable presentaron una
cultura organizacional eficiente. No se encontró relación significativa entre el clima
organizacional y el diseño de la organización con un p = 0.657 (tabla Nº 17, gráfico
N°17).
Tabla Nº 17: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según relación
del clima Organizacional y el diseño de la organización. Lambayeque. Año2016
Clima Clima no Clima por Clima Total

saludable mejorar Saludable p
N
Cultura de la N % N % N %
organización
Deficiente 1 100.0 1 6.2 0 0.0 1
Eficiente 0 0.0 15 93.8 12 100.0 28 0.657
Total 1 100.0 16 100.0 12 100.0 29
Gráfico Nº 17: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, relación del
clima
Organizacional y la cultura de la organización. Lambayeque. Año 2016
3.2 DISCUSIÓN
55
En la Distribución de trabajadores que laboran en el Centro de Salud Santa Rosa
se encontraron los siguientes resultados:
1.- En la Tabla Nº 1: según sexo, el 75.9% de los trabajadores fueron del sexo
femenino y el 24.1% fueron del sexo masculino. Actualmente las mujeres han
logrado avances importantes en los campos de la educación, el trabajo y la salud,
aun cuando falte mucho por hacer y mejorar.
2.- En la Tabla Nº 2: según edad, el 44.8% de los trabajadores representa una

población joven , edades comprendidas entre 25 a 34 años de edad, seguida
de los adultos jóvenes que representan el 27.6% de 35 a 44 años, y en un
menor porcentaje de 3.4% casi ya de la tercera edad. La edad promedio fue de
38.0 años con una desviación estándar de 10.7 años.
Es importante tener en cuenta la edad de los trabajadores porque si predomina

la población joven estarán más predispuestos a los cambios de la organización,
si bien todo individuo está inmerso en un entorno, interactúa con este medio que lo
rodea, generando respuestas y recibiendo estímulos, que es recíproco producto
de su interrelación. El entorno social también involucra personas, individuos, los
cuales tienen esa capacidad innata de relacionarse, poseen el instinto gregario,
propio de todo ser humano. Sin embargo la población que tiene más años de vida
se resisten a estos cambios, algunas veces obstaculizando o ser partícipe de las
acciones de mejora para brindar una calidad de atención satisfactoria porque
están acostumbrados a su rutina de trabajo o están influenciados en un entorno
social negativo que impide el desarrollo de sus capacidades, ejerciendo influencia
también negativa. Si así fuera el caso, la alta dirección debe realizar estrategias
para integrarlos a la política de reorganización del establecimiento de salud, por
ser un recurso importante dentro de la gestión y aprovechar su talento
humano, para el 0éxito de los planes y programas y el logro de las metas
organizacionales.
3.- En la Tabla Nº 3: según ocupación, el 89.7% de los trabajadores tenían como
ocupación el trabajo asistencial y el 10.3% de administrativo. Por ser un
56
establecimiento de salud, el personal brinda cuidados a la persona por etapa de
vida, en el contexto de su familia y comunidad, también participa en las
actividades de educación permanente en salud. Son partícipes de la gestión del
establecimiento y de la gestión local territorial así como en el análisis del proceso
de atención en salud para la toma de decisiones eficiente y efectiva.
El personal administrativo también constituye un grupo muy importante dentro de

la gestión de la organización de los servicios porque gracias a la informatización
de los centros de salud, y de las nuevas tecnologías de la información y de la
comunicación, ha aumentado considerablemente el papel que juega el personal
administrativo en el buen funcionamiento de los centros sanitarios, de forma
particular en la consecución de metas e indicadores sanitarios.
4.- Tabla Nº 7: según clima Organizacional, más del 50% del manifestaron que
existe un clima organizacional que falta mejorar y un 3.4% expresaron que
no existe clima saludable, si sabemos que este clima es una expresión como
consecuencia de tres factores interrelacionados Potencial Humano, Diseño
Organizacional y la Cultura de la Organización, que determinan la percepción de la
organización y genera comportamientos laborales favorables o no favorables de
los trabajadores de la organización.
El Clima organizacional está dado por las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales e informales que afectan a dicho trabajo. Se debe tener en
cuenta que el comportamiento humano es un tema complejo y dinámico, por lo
cual requiere investigación, actualización y verificación necesaria para la
elaboración de un Estudio del Clima Organizacional, cuyo objetivo principal es el
identificar las percepciones de los trabajadores, para definir planes de acción
orientados a mejorar los aspectos que afectan negativamente el normal desarrollo
de la organización, y de igual manera potenciar todos aquellos aspectos
57
favorables, que motivan y hacen de la gestión diaria una labor agradable que
motiva a todos.
5.- En la Tabla Nº 8: según clima Organizacional y sexo se observa que la

cuarta parte de los trabajadores del sexo masculino encuestados en el Centro de
Salud de Santa Rosa, manifestaron que se percibe un clima organizacional
que debe mejorar y la otra cuarta parte expresaron que se evidencia un
clima saludable. Mientras que en las mujeres se observa lo contrario el 75%
de ellas manifestaron que en el establecimiento se aprecia un clima por mejorar
y con igual porcentaje loas que evidencian un clima organizacional saludable.
6.- En la tabla No 9 clima organizacional según ocupación, se observa que el

91.7% de los trabajadores asistenciales manifestaron que el establecimiento de
salud presenta un clima saludable y casi el 90% respondieron que tiene que
mejorar, sin embargo el personal administrativo solo el 12.5% (clima saludable)
y el 8.3% (clima por mejorar) expresaron respectivamente en los rubros antes
mencionados.
Esa diversidad de opiniones se expresa porque cada uno de ellos tiene una
percepción diferente sobre el clima organizacional donde influyen varios
factores entre ellos el cargo que ocupan, sus relaciones interpersonales
internas y externas así como con los directivos, el grado de identificación con
su institución, la toma de decisiones para el mejoramiento de los recursos
materiales, humanos y administrativos, la cantidad y calidad de las oportunidades
laborales . Por otro lado, los procesos de decisión en una institución ocurren
siempre en un contexto de información imperfecta y racionalidad limitada, en el
cual no inciden sólo los criterios técnicos y de racionalidad sustantiva, sino que
también las culturas laborales. Esto explica por qué, en los procesos de toma de
decisión, siguen operando las rutinas, las resistencias al cambio, las inercias de
los procedimientos establecidos y las imágenes de género dominantes.
58
En un trabajo de investigación realizado en 1998/1999, en la cual se pretendió
analizar las percepciones de empresarios/as y ejecutivos/as chilenos/as respecto
a al clima laborar percibidos por los trabajadores según sexo, una de las
principales conclusiones sobre la opinión favorable o desfavorable de los
trabajadores según el desempeño de mujeres y hombres obedece
fundamentalmente a una definición previa de las características de las distintas
ocupaciones, lo cual tiene poco que ver con los elementos técnicos u
organizativos de las ocupaciones, y sí con el carácter masculino o femenino
socialmente atribuido a ellas. Eso refleja la predominancia de un orden de género
como criterio de caracterización y clasificación de las empresas y las ocupaciones
como más o menos adecuadas para hombres o mujeres, definiendo con ello
verdaderos territorios masculinos y femeninos en el mundo del trabajo
7.- En la Tabla Nº 10: según clima Organizacional y profesión, se evidencia que

todos los profesionales y no profesionales que laboran en el establecimi8ento de
salud de Santa Rosa manifestaron que el clima organizacional debe mejorar, y lo
perciben mayormente los profesionales odontólogos con un 25% y enfermeros,
obstétrices y técnicos de enfermería en un 18% cada uno de ellos. Es
importante prestar atención al clima organizacional que se tiene en una
institución porque esto puede ayudar a aumentar o a disminuir su rendimiento Si
los empleados se sienten identificados e integrados a la empresa, es muy
probable que sean más eficientes a la hora de trabajar. Según un estudio realizado
por The Conferencie Board, únicamente el 45% de los trabajadores de Estados
Unidos se encuentran satisfechos en el puesto laboral que ejercen, cuando hace
26 años el 61% de los empleados se encontraban satisfechos. Esto concluye a
que la mayoría de personas no son felices en las empresas donde trabajan y este
índice va creciendo día con día.
8.- Tabla Nº 11: según Clima Organizacional y condición laboral se observa que la
mitad de los trabajadores tanto nombrados como contratados perciben un clima
saludable y la el otro 50% manifiestan que debe mejorar el clima organizacional.
59
Según Fuentes (2009), en su artículo el clima y el compromiso organizacional en
las organizaciones, afirma que el clima laboral influye definitivamente en el
comportamiento de las personas, éstas actúan y reaccionan a sus condiciones
laborales, no por lo que éstas son, sino a partir del concepto e imagen que de ellas
se forman. El comportamiento y reacciones del factor humano en la organización,
están reguladas sólidamente por la forma en la que perciben su entorno laboral.
La opinión de los expertos coincide en que en algún momento, su influencia

producirá no solo un mal ambiente laboral, sino una consecuencia negativa en la
satisfacción de los trabajadores, disminución en la productividad, alta rotación,
aumento de conflictos internos, ausentismo, inadaptación, baja innovación o
creatividad, entre otros, y todo esto también tendrá malas consecuencias, en un
corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.
Unificar el clima laboral. Los mandos superiores deben fomentar un trato cordial y
empático entre su grupo de trabajo. La creatividad y capacidad, ayudan a
mantener un clima laboral adecuado, en el que los colaboradores se mantienen
leales hacia la institución y al mismo tiempo se les ayuda a obtener una vida
equilibrada en su trabajo y fuera de él. También se debe reconocer que todos los
colaboradores tienen objetivos y necesidades personales, lo que los impulsa a
incrementar su productividad.
9.-En la Tabla Nº 12: según potencial humano el 58.6% manifestaron que se

cuenta con un potencial humano eficiente y el 41.4% deficiente. Esto resultados
se fundamentan que a pesar de los esfuerzos que realiza la dirección para
crear un ambiente físico sano y agradable que otorgue comodidad y confort a sus
empleados para el desempeño de sus actividades, aun es limitado debido al
bajo presupuesto que otorga el MINSA para mejorar los establecimientos de
Salud del primer nivel de atención, además el bajo salario del personal
contratado, la falta de una política de incentive al empleado al hacer bien su
trabajo y si no lo hace bien emplear estrategias que le impulse a mejorar en el
60
mediano plazo, no solo con el aporte económico,, sino también mediante
estímulos de reconocimiento por escrito, carta de felicitación.
En un estudio realizado por Pérez y García (2005), en su estudio titulado “Grado

de satisfacción de la Población con los servicios en un área de salud en el
Policlínico Venegas – La Habana”, encontraron que la atención que brinda el
personal de salud tuvo una eficiencia de su trabajo del 63.1% y concluyeron que
a pesar de que la atención que se brinda en esta área de salud puede calificarse
de buena, es necesario reflexionar sobre los posibles aspectos de este trabajo que
impide la satisfacción de la población en indicadores importantes como es la
eficiencia, amabilidad y experiencia
10.- En la Tabla Nº 13: según relación del clima organizacional y el potencial

humano, el 100% de los trabajadores que presentaron un clima saludable
presentaron un potencial humano eficiente..
11.- En la Tabla Nº 14: según diseño organizacional, el 65.5% de los trabajadores

que presentaron un diseño organizacional eficiente y el 34.5% deficiente
12- Tabla Nº 15: según relación del clima organizacional y el diseño

organizacional el 100% de los trabajadores que presentaron un clima saludable
presentaron un potencial humano eficiente.
13.- En la Tabla Nº 16: según cultura de la organización, el 65.5% de los

trabajadores que presentaron una cultura organizacional eficiente y el 34.5%
deficiente
14.-En la Tabla Nº 17: según relación del clima Organizacional y el diseño de la

Organización el 100% de los trabajadores que presentaron un clima saludable
presentaron una cultura organizacional eficiente.
61
62
CONCLUSIONES
1. Dentro de las características generales de la población el 75.9% de los

trabajadores fueron del sexo femenino, según edad, el 44.8% de los
trabajadores representa una población joven , 25 a 34 años de edad,
seguida de los adultos jóvenes que representan el 27.6% de 35 a 44
años, y por ocupación el 89.7% era asistencial y solo el 10.3%
administrativo.
2. Más del 50% de trabajadores manifestaron que existe un clima
organizacional que falta mejorar y un 3.4% expresaron que no existe
clima saludable,
3. La cuarta parte de los trabajadores del sexo masculino manifestaron que
se percibe un clima organizacional que debe mejorar Sin embargo,
según ocupación más del 90% de los trabajadores asistenciales
expresaron un clima saludable y el personal administrativo solo el 12.5%
(clima saludable) y el 8.3% (clima por mejorar) respectivamente.
4. Todos los profesionales y no profesionales que laboran en el
establecimiento de salud manifestaron que el clima organizacional debe
mejorar, y lo perciben mayormente los profesionales odontólogos con un
25% y los enfermeros, obstétrices y técnicos de enfermería en un 18%
cada uno de ellos.
5. Según Clima Organizacional y condición laboral se encuentran dividido, la
mitad de los trabajadores tanto nombrados como contratados perciben un
clima saludable y la el otro 50% manifiestan que debe mejorar el clima
organizacional.
6. El 58.6% mostraron un potencial humano eficiente y el 41.4% deficiente,
pero al relacionarlo con el clima organizacional, el 100% de los
trabajadores con clima saludable tuvieron un potencial humano eficiente. En
cuanto al diseño y cultura organizacional evidenciaron los mismos
resultados, el 65.5% mostraron ser eficiente y el 34.5% deficiente.
63
RECOMENDACIONES
1. Las entidades públicas del Estado, especialmente el Centro de Salud

Santa Rosa, deben dar mayor importancia al recurso humano que es un
elemento primordial para el funcionamiento, desarrollo y cumplimiento de
los objetivos de la organización.
2. Dar a conocer los resultados del presente estudio al médico Jefe y a
todos el personal del Centro de Salud Santa Rosa para lograr un cambio
significativo del clima organizacional donde manifestaron más del 50%
delos trabajadores que debe mejorar
3. Aplicar estrategias de mejora continua en el establecimiento de salud con

la finalidad de lograr la calidad de atención del servicio brindado a los
usuarios externos.
4. Realizar eventos de capacitación sobre cómo lograr el éxito en las
organizaciones mediante un clima organizacional positivo, comunicación,
relaciones interpersonales, motivación interna y liderazgo.
5. Realizar el monitoreo y evaluación de los planes de mejora basados en los
resultados encontrados
64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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65
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66
ANEXOS
67
68
PROFESIÓN
En el presente cuadro se observa que el mayor porcentaje de trabajadores según

el nivel profesional y no profesional, lo integran el personal de enfermería y
Técnico de enfermería con un 20.7% y 27.6% respectivamente.
Tabla Nº 4: Distribución de trabajadores que laboran en el Centro de Salud Santa Rosa, según
profesión. Lambayeque. Año 2016
Profesión Nº %
Médico 3 10.3
Odontólogo 4 13.8
Enfermera 6 20,7
Obstetricia 3 10,3
Técnico en enfermería 8 27.6
Otros 5 17.2
Total 29 100,0

TIEMPO DE TRABAJO EN LA INSTITUCIÓN
En el cuadro No 5, más del 50% de los trabajadores tienen cerca de 10 años

laborando en el Centro de Salud Santa Rosa (51.7%) , seguido por el personal
con casi 20 años de servicio que representa el 31.0% y un 7% que tiene cerca
de 40 años sirviendo al establecimiento de salud.
Tabla Nº 5: Distribución de trabajadores del Centro de Salud Santa Rosa, según tiempo de
trabajo en la institución. Lambayeque. Año 2016
Tiempo de trabajo Nº %
en la institución (años)
1 - 9 15 51,7
10 - 19 9 31,0
20 - 29 3 10,3
30 - 39 2 6,9
Total 29 100,0
70
Formato y Código de Matriz de Datos
N° de
Nombre del Campo Descripción Códigos Description
Orden
Escribir el
Nombre de la Organización nombre de la
1 Establecimiento
de Salud organización de
salud
2 tipo Tipo de Organización 1 DIRESA

2 DISA
3 GERESA
4 Hospital
5 Instituto
6 Red
7 Micro Red
Establecimiento
8
de Salud
Sub Sector al que pertenece

3 subsector 1 MINSA
la organización de salud
2 EsSALUD
3 FF.AA.
4 PNP
5 Privado
4 ubigeo Ubicacióngeográfica 1 Costa

2 Sierra
3 Selva
Número de
5 num_encuesta Código del cuestionario ordencorrelativ
o
Edad en años cumplidos del De 18 hasta 70

6 edad
personal años de edad
7 sexo Sexo del personal encuestado 1 Femenino

2 Masculino
Grupo ocupacional al que

8 grupo_ocupacional 1 Administrativo
pertenece la persona
2 Asistencial
Profesión de la persona o
9 profesion Según CAP
cargo del personal
Condición de la persona
10 condicion 1 Nombrado
dentro de la institución
2 Contratato
71
De 0 hasta 52
Tiempo trabajando en la
11 tiempo_permanencia años de
Institución
servicio
De 0 hasta 30
Tiempo trabajando en el
12 tipo_puesto_actual años en el
Puesto Actual
cargo
De Item1 al Item34 : 1 Nunca

2 A veces
3 Frecuentemente
4 Siempre
Mi centro de labores me ofrece la

13 Item1 oportunidad de hacer lo que
mejor que sé hacer.
14 Item2 No me río de bromas.
Mi jefe inmediato trata de obtener

15 Item3 información antes de tomar una
decisión.
La innovación es característica de
16 Item4 nuestra organización.
Mis compañeros de trabajo toman
17 Item5 iniciativas para la solución de
problemas.
Mi remuneración es adecuada en
18 Item6 relación con el trabajo que
realizo.
Mi jefe está disponible cuando se
19 Item7 le necesita.
Mi jefe inmediato se preocupa por
20 Item8 crear un ambiente laboral
agradable.
Siempre las cosas me salen
21 Item9 perfectas.
Conozco las tareas o funciones
22 Item10 específicas que debo realizar en
mi organización.
Mi trabajo es evaluado en forma
23 Item11 adecuada.
Es fácil para mis compañeros de
24 Item12 trabajo que sus nuevas ideas
sean consideradas.
Las tareas que desempeño
25 Item13 corresponden a mi función.
En mi organización participo en la
26 Item14 toma de decisiones
27 Item15 Siempreestoysonriente.
Los premios y reconocimientos

28 Item16 son distribuidos en forma justa.
29 Item17 Mi institución es flexible y se
adapta bien a los cambios.
72
La limpieza de los ambientes es
30 Item18 adecuada.
Nuestros directivos contribuyen a
crear condiciones adecuadas
31 Item19 para el progreso de mi
organización.
Mi contribución juega un papel
32 Item20 importante en el éxito de mi
organización de salud.
Existen incentivos laborales para
33 Item21 que yo trate de hacer mejor mi
trabajo.
34 Item22 Nuncacometoerrores.
Estoy comprometido con mi

35 Item23 organización de salud.
Las otras áreas o servicios me
36 Item24 ayudan cuando las necesito.
En términos generales me siento
37 Item25 satisfecho con mi ambiente de
trabajo
Puedo contar con mis
38 Item26 compañeros de trabajo cuando
los necesito.
Mi salario y beneficios son
39 Item27 razonables.
Siempre que he encontrado algo
40 Item28 lo he devuelto a su dueño
Mi jefe inmediato se comunica
regularmente con los trabajadores
41 Item29 para recabar apreciaciones
técnicas o percepciones
relacionadas al trabajo.
Mi jefe inmediato me comunica si
42 Item30 estoy realizando bien o mal mi
trabajo.
Me interesa el desarrollo de mi
43 Item31 organización de salud.
44 Item32 Nunca he mentido.
Recibo buen trato en mi

45 Item33 establecimiento de salud.
Presto atención a los
46 Item34 comunicados que emiten mis
jefes.
De 1 a 3 respuestas 2 :"A
47 ESCALA_L Incluir
veces" ó 3:"Frecuentemente"
De 4 a 6 respuestas
Excluir
1 :"Nunca" ó 4:"Siempre"
Escala L: Item2, Item9,
Item15, Item22, Item28,
Item32
73

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UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

“FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE

MAESTRO EN CIENCIAS CON MENCIÓN EN GERENCIA

RAFAEL DOUGLAS SCIPIÓN CASTRO

MG MARIA ISABEL ROMEROSIPION

Presentada a la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz

DR. GUILLERMO CABREJOS SAMPEN

M. SC. JUAN GILES AÑI

M. SC. SEGUNDO ULCO ANHUAMAN

A mi madre y hermanos quienes me apoyan en todo momento.

A Dios que está presente en todo momento de mi vida y guía mi camino

CAPITULO I. ANALISIS DEL OBJETIVO DE ESTUDIO 9

1.2 COMO SURGE EL PROBLEMA 11

1.3 COMO SE MANIFIESTA Y QUE CARACTERISTICAS TIENE 13

1.4 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA 16

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 18

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 18

2.2 BASE TEÓRICAS 27

CAPITULO III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 43

El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de identificar qué

El tipo de estudio utilizado ha sido descriptivo de nivel correlacional /causal,

Se procesó la información mediante una base de datos y para el análisis de

Los resultados señalaron que el 41.2% de los trabajadores encuestados presentó

No se encontró relación significativa entre el clima organizacional y el diseño de

PALABRAS CLAVES: clima organizacional, potencial humano, diseño

KEYWORDS: organizational climate, human potential, organizational design,

En este contexto las instituciones de salud no sonajenas a la presencia de un

Nombre del establecimiento: "Santa Rosa", Red de Salud Chiclayo.

Tipo de establecimiento: Centro de salud

Código categoría: I.3

Distrito: Santa Rosa Provincia: Chiclayo Región: Lambayeque

Población: La población del distrito de Santa Rosa para el año 2016 es de

Ubicación geográfica: El Distrito de Santa Rosa está ubicado a 17.6 KM al

Flora y fauna: Su flora la constituyen la grama salada, totora, chilco, chipe, y

Características climatológicas: Su clima es semi cálido, con alta humedad

Tipo de transporte: carreteras asfaltadas, cuenta con Línea de Combis “Rey

Situación socioeconómica y educativa: Su trabajo y productividad es la

Pocos pobladores se dedican a la faena de agrícola, especialmente al sector

En cuanto a la educación, la mayoría de adolescentes no logra culminar sus

La población en un 68% cuenta con energía eléctrica y un 32% de la población

El recojo de basura se realiza como un servicio regular en las zonas urbanas

1.2 CÓMO SURGE EL PROBLEMA

Se reconoce que en las Instituciones públicas o privadas, el ambiente de

Según estudios realizados sobre la calidad del servicio en las instituciones de

El clima organizacional es la base de la organización, porque tiene una

En el Centro de Salud de Santa Rosa que es un establecimiento de primer

Primero: La estructura de la institución tiene ambientes de trabajo muy

Segundo, la comunicación del personal en la institución no es tan expresiva,

Tercero: limitada toma de decisiones de la parte operativa porque la decisión

Cuarto: existen pocos incentivos laborales que están supeditada al

Como consecuencia de ello existen muchos conflictos, malestar haciendo que

Actualmente a nivel mundial el clima organizacional se vuelve más complejo

Los Gerentes de las Instituciones públicas y privadas están tomando mayor

Actualmente la gestión del potencial humano en las Instituciones de salud

La percepción de la mayoría de los usuarios externos refieren que la calidad

La Calidad de Servicio es un factor de diferenciación y determinante en

Forrellat (2014), menciona que la aplicación del concepto de calidad a los