Caso La Polar
Caso La Polar
Caso La Polar
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Antecedentes Generales...
La Polar tiene sus inicios como una sastrería en la comuna de estación Central, la
cual con el pasar de los años amplia su línea de negocios no solo al textil sino a diferentes
productos con el cual nace el nombre de La Polar.
Entre 1985 y 1986 realiza la apertura de salas de venta en Santiago Centro (San
Diego y Monjitas). Para finales de década se proyectaba en convertirse en una de las
principales tiendas del país, junto a Ripley, Almacenes Paris y Falabella. Conjuntamente la
incorporación del negocio crediticio a través de sus tarjeta de crédito, permite realizar
compras a todos sus clientes en la cadena.
En los 90’s comienza el plan de expansión, para lo cual se incorporan salas de venta
en Santiago y regiones. Sin embargo este crecimiento no es comparable con el de su
competencia. Para fines de la década la empresa alcanza los 12 locales con mas de 25.000
mts2. y su cartera de clientes alcanzaba las 350.000 clientes con tarjetas de crédito.
En el año 2001 los ingresos eran de casi 100 mil millones de pesos, cifra que se
triplico en 5 años, ya que para el año 2006 dichos ingresos alcanzaron los 303 mil millones.
Las utilidades en cambio aumentaron de 4 mil millones a 27 mil millones en el mismo
periodo. Los inicios del nuevo milenio y los avances tecnológicos trajeron consigo la
apertura de la tienda virtual en el año 2012, esto sumado con el establecimiento de alianzas
estratégicas con otras empresas para usar la tarjeta de crédito en locales diferentes del
rubro repercutieron positivamente en la empresa.
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Apertura a la bolsa e internalización...
Crisis crediticia...
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Pablo Alcalde, exgerente y presidente del directorio presentara su renuncia a al cargo,
siendo reemplazado por Heriberto Urzúa, quien comenzó a preparar las acciones para
reparar los problemas con los clientes repactados, acción que no da frutos ya que días
después, Urzúa renuncia al cargo.
Este sistema funcionó entre los años 2008 y 2009 programando un computador que
repactaba las deudas sin necesidad de contactos ni personales ni telefónicos, con los
clientes. El sistema era denominado como de "normalizaciones" o "renegociaciones en línea
sin contacto".
Cabe señalar que cada ejecutivo repactaba alrededor de 100 cuentas morosas
diarias, sin cartas ni llamados, solo tecleando números, cuyo único objetivo era llegar a las
metas, por ejemplo si la meta era de 100 millones y solo llevaban 40 millones, comenzaba
el repactado unilateral de las deudas de los clientes hasta lograr el objetivo propuesto.
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pendiente -intereses, moras, gastos de cobranza, etc.- y luego todo eso se registra como
pagado por un crédito nuevo y mayor. Así la empresa, no sólo termina -por lo menos en el
corto plazo- con el cliente que tenía en calidad de moroso, sino que registraba una ganancia
financiera.
Para que la fórmula funcione es fundamental contar con muchas personas que no
tengan deudas muy grandes. En definitiva, el cliente piensa que está pagando sus débitos
anteriores y que la empresa le da una nueva "oportunidad" para comenzar, cuando en
realidad lo que hacen es endeudarlo nuevamente, con otro crédito y de mayor costo, puesto
que si la deuda original era de 100 pesos, con la renegociación termina pagando 200. De
este modo se dio el increíble precio alcanzado, por ejemplo, por una plancha: 1 millón 200
mil pesos.
El rol de la Superintendencia...
El informe señala que la empresa a partir del 2006 inicia una estrategia orientada a
poner al día a clientes que se encuentran morosos, la cual se implementa mediante la
renegociación sin consentimiento o unilateral de los créditos otorgados. Dichos clientes que
a la fecha de la renegociación se encontraban en mora, eran considerados como clientes al
día para todos los efectos, sin que además se les considerase como clientes renegociados.
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La Superintendencia de Valores y Seguros asegura que Julián Moreno “tenía a su
cargo tanto la generación de créditos como la cobranza, observándose la falta de un área
destinada exclusivamente al análisis de riesgo de la cartera, que fuera independiente”.
La Audiora
Los cargos contra PwC por la presunta infracción a las obligaciones que le imponen
la Ley de Mercado de Valores y las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas cayeron
como un balde de agua fría al interior de la firma. Según el ente regulador, tanto Price como
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Joignant arriesgan no sólo millonarias multas, sino hasta situaciones más extremas, como
una eventual suspensión de actividades y penas aflictivas.
Son el peso pesado del mercado local. Mueven 150 mil millones de dólares, cerca
del 75% del PIB del país, y su poder en el mundo de las inversiones chileno es indiscutido.
En sus 30 años de operación, las administradoras de fondos de pensiones han sido el motor
del financiamiento de los principales proyectos de las compañías locales. Gracias a ellas,
Chile cuenta hoy con un mercado profundo, donde es posible que las empresas tengan
capacidad para captar recursos sobre 1.000 millones de dólares en un solo semestre. Y su
rentabilidad, que supera el 1.200% desde su creación, avala ese buen funcionamiento.
El factor Alcalde...
Hacía por lo menos dos años que los analistas venían alertando sobre el extraño
comportamiento de esta empresa del retail. En plena crisis financiera, mientras las demás
multitiendas mostraban una caída de sus resultados, producto de las mayores provisiones
derivadas del deterioro de sus carteras de crédito, La Polar seguía mostrando crecimientos
sostenidos y sus índices de morosidad no se veían igual de golpeados que el resto de sus
competidores. Era un tema vox populi en el mercado, pero cada vez que la empresa
mostraba sus cifras, todo “calzaba” a la perfección y su cartera se veía sana. De hecho, en
más de una oportunidad, Pablo Alcalde, presidente de la compañía, salió a defender a sus
clientes diciendo que eran excelentes pagadores. “Hay un error conceptual, los segmentos
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C2 y C3 no son un nicho vulnerable, son responsables y buenos pagadores”, señaló en
mayo de 2008.
Además, como hasta fines de 2009 había sido el gerente general, todos confiaban
en que poseía a la perfección el know-how del negocio y por ende de ahí se desprendían
los resultados de su gestión. Sin embargo, a varios les cuesta creer que no haya estado al
tanto de las prácticas de los ejecutivos que antes le reportaban directamente. En un principio
una vez descubierto el escandalo pidieron su renuncia, Alcalde no quiso incluso esa vez
contrató al abogado Jorge Bofill para su defensa.
Actualidad...
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Respecto al negocio Financiero, la Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras (SBIF) levantó en diciembre de 2012 las limitaciones que tenía la empresa para
las nuevas tarjetas de crédito. A partir del 17 de diciembre la compañía comenzó a ofrecer
a sus clientes nuevos y mejores beneficios, teniendo la posibilidad de competir en igualdad
de condiciones con el resto de las empresas del retail u otras entidades financieras
similares.
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WebgraIia..
• Sitios Web
http://www.lapolar.cl http://www.capital.cl
http://www.svs.cl http://www.sbif.cl
http://www.vozsiglo21.cl/economia-y-
sociedad
• Memorias
Memoria 2004
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2004.pdf
Memoria 2005
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2005.pdf
Memoria 2006
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2006.pdf
Memoria 2007
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2007.pdf
Memoria 2008
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2008.pdf
Memoria 2009
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2009.pdf
Memoria 2010
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2010.pdf
Memoria 2011
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2011.pdf
Memoria 2012
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http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/MEMORIA-LA-POLAR-2012-OK.pdf
**Caso confeccionado y recopilado por Docente Carlos Vadebenito Molina. Ingeniero en Finanzas UDP. MBA
© Universitat Pompeu Fabra Barcelona.
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