ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO COMO ESTRATEGIA DE DESARROLLO

PERSONAL

LINA ROCIO CAMELO

COD: 17022093

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROYECCION SOCIAL
BOGOTA, COLOMBIA
2015

1
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO COMO ESTRATEGIA DE DESARROLLO
PERSONAL

LINA ROCIO CAMELO

COD: 17022093

Asesor: DANIEL MENDOZA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROYECCION SOCIAL
BOGOTA, COLOMBIA
2015

2
 1 TABLA DE CONTENIDO

1 TABLA DE CONTENIDO ..................................................................................................... 3

2 RESUMEN .............................................................................................................................. 6
3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 7
4 LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. 9
5 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 10
5.1 Objetivo general: ........................................................................................................ 10
5.2 Objetivos específicos: ................................................................................................. 10
6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 11
7 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 13
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 13
8 PERFIL EMPRESARIAL ..................................................................................................... 14
8.1 Valores empresariales ................................................................................................. 14
8.2 Cualidades emprendedoras (Alonso, R., 2015) .......................................................... 17
9 TIPS ESENCIALES PARA LA CREACION DE SU PROPIO NEGOCIO ........................ 19
10 IDEAS DE NEGOCIO ...................................................................................................... 22
10.1 Enfoque personal: ....................................................................................................... 22
10.1.1 Temas de interés personal para la búsqueda de ideas ......................................... 22
10.1.2 Situación económica del emprendedor ............................................................... 23
10.2 Enfoque de mercado: .................................................................................................. 26
10.2.1 Investigar, conocer y determinar las necesidades, carencias o problemas del
entorno. 26
10.2.2 Competencias innovadoras .................................................................................. 27
10.2.3 Descubro oportunidades de negocio ................................................................... 28
11 DESING THINKING........................................................................................................ 30
11.1 ¿Quien lo utiliza? ........................................................................................................ 30
11.2 ¿Como funciona? ........................................................................................................ 32
11.3 Método (Gonzales, F, 2012) ....................................................................................... 34
12 PLAN DE NEGOCIO ....................................................................................................... 40
12.1 ¿Por qué es importante hacer un plan de empresa? ................................................... 41

3
 12.2 ¿Cuál es la estructura que debe seguir un plan de negocios? ..................................... 42
(MIN. COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, 2011) ..................................................... 42
12.3 ¿Qué características debe cumplir un buen plan de negocios? ................................... 43
13 DEFINICION DEL PRODUCTO O SERVICIO ............................................................. 45
13.1 ¿Cuándo se convierte una idea básica en oportunidad de negocios? ......................... 45
13.2 ¿Qué criterios debe cumplir una oportunidad de negocios? ....................................... 46
13.3 ¿Cómo se debe presentar la idea de negocios? ........................................................... 47
13.4 ¿Qué es lo más importante a la hora de examinar una oportunidad de negocios? ..... 48
13.5 Lista de comprobación................................................................................................ 48
14 TU PROPUESTA DE VALOR ........................................................................................ 49
14.1 Cómo te vas a vender.................................................................................................. 49
14.2 Beneficio para el cliente ............................................................................................. 50
15 EL MODELO CANVAS .................................................................................................. 51
16 MODELO DE NEGOCIO ................................................................................................ 60
16.1 ¿Para qué sirve el modelo de negocio? ....................................................................... 60
16.2 Probar, probar y probar ............................................................................................... 62
17 EL EQUIPO FUNDADOR ............................................................................................... 65
18 PLAN DE MERCADO .................................................................................................... 68
18.1 ¿Por qué es importante hacer un plan de mercado? .................................................... 68
18.2 ¿Cómo se analiza el mercado?.................................................................................... 69
18.3 ¿Cómo se analiza la competencia? ............................................................................. 69
18.4 ¿Cómo se selecciona un mercado objetivo? ............................................................... 70
18.5 ¿Qué significa segmentar los clientes y cómo se hace? ............................................. 70
18.6 ¿Cómo elegir un segmento objetivo? ......................................................................... 71
18.7 ¿Cómo posicionarse frente a los competidores?......................................................... 71
18.8 ¿Cómo se determina la estrategia de mercado? .......................................................... 72
18.9 ¿Qué precio se le debe poner a un producto o servicio? ............................................ 72
18.10 ¿Qué estrategia de fijación de precios se va a adoptar? .......................................... 72
18.11 ¿Cómo se puede distribuir un producto? ................................................................ 73
19 SISTEMA DE NEGOCIO ................................................................................................ 74
19.1 ¿Qué es un sistema de negocio? ................................................................................. 74
19.2 ¿Qué sistema se debe implementar? ........................................................................... 74
4
 19.3 ¿Se debe contratar por fuera o hacerlo con el equipo de la empresa? ........................ 75
19.4 ¿Cómo se realiza la planificación del personal? ......................................................... 76
19.5 ¿Cómo se redacta la misión de una empresa? ............................................................ 76
19.6 ¿Cómo funcionan las alianzas?................................................................................... 77
19.7 ¿Qué alianza puede considerarse benéfica para la empresa? ..................................... 77
20 ANALISIS DE RIESGOS ................................................................................................ 79
20.1 ¿Por qué es importante identificarlos riesgos del entorno? ........................................ 79
20.2 ¿Cómo se identifican los riesgos? .............................................................................. 79
20.3 El fracaso es parte del éxito ........................................................................................ 82
21 PLAN DE IMPLEMENTACION ..................................................................................... 84
21.1 ¿Cómo es una planificación realista? ......................................................................... 84
21.2 ¿Por qué es importante una planificación realista? .................................................... 86
21.3 ¿Cómo se debe presentarla planificación en el plan de negocios? ............................. 86
22 PLAN FINANCIERO ....................................................................................................... 87
22.1 ¿Cómo se debe adelantar la planificación financiera? ................................................ 87
22.2 ¿Qué es un Estado de Resultados? ............................................................................. 88
22.3 ¿Cómo se proyecta el estado de resultados? ............................................................... 88
22.4 ¿Cuáles son los indicadores más relevantes del estado de resultados? ...................... 92
22.5 ¿Qué es un balance general? ....................................................................................... 93
22.6 ¿Qué es un flujo de caja? ............................................................................................ 97
22.7 ¿Qué es el costo de capital? ........................................................................................ 98
22.8 ¿Qué es la Tasa Interna de Retorno? .......................................................................... 99
22.9 ¿Qué es el Valor Presente Neto? .............................................................................. 100
22.10 ¿Qué es un análisis de sensibilidad? ..................................................................... 100
22.11 ¿Por qué se debe partir de supuestos o de hipótesis a la hora de realizar un plan de
negocios? ............................................................................................................................. 101
23 RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 102
24 ENTIDADES QUE APOYAN EL EMPRENDIMIENTO EN COLOMBIA ................ 104
25 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 111
26 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 113

5
 2 RESUMEN

Dentro del proceso de crear una empresa uno de los pasos más difíciles para los emprendedores,
es la transformación de la idea en una empresa real, rentable y sostenible.

El plan de negocio se convierte en una pieza clave para lograr este proceso, no solo porque
valida la idea, sino porque a través de él, la idea estructura en una nueva empresa, disminuyendo
el riesgo al cual se enfrentan los emprendedores a la hora de crear su propia empresa.

Cuando se decide crear una empresa, hay que tener en cuenta, entre otros, los siguientes
factores: la planificación global y a largo plazo, la definición de la actividad a desarrollar, la
valoración de riesgo, la capacidad financiera, la viabilidad del negocio, el estudio de mercado,
etc. Todos estos aspectos se pueden recoger en lo que se denomina Plan de Negocio.

El Plan de Negocio es un documento que identifica, describe, analiza las oportunidades o

ideas de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera del mismo y desarrolla
todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertirlo en un proyecto empresarial
concreto.

Pero más allá de crear nuestro Plan de Negocio, se busca que el emprendedor tenga clara su
visión, que luche por sus sueños, que aunque encuentre obstáculos en el camino y por mas difícil
que pueda llegar a ser la tarea de emprender, no se rinda; nada puede hacerte perder la aventura
de montar tu propia empresa.

6
 3 INTRODUCCIÓN

La misión de la Universidad de la Sallé designada en el Proyecto Educativo Lasallista y en su

Enfoque Formativo, es la educación integral y la generación de conocimiento que aporte a la
transformación social y productiva del país. Se participa activamente en la construcción de una
sociedad justa y en paz mediante la formación profesional que por su conocimiento, valores,
capacidad de trabajo, sensibilidad social y sentido de pertenencia, contribuyen a la búsqueda de
la equidad, del desarrollo humano integral y sustentable.

La Universidad contribuye y genera un compromiso social y profesional desde su Misión;

despertando sensibilidad y capacidad crítica en el estudiante para poner al servicio de la
comunidad sus conocimientos; ayudando en la transformación de su entorno.

En uno de sus convenios académicos de apoyo interinstitucional, celebrado entre la

Universidad De La Sallé y la Fundación Banco Arquidiocesano de Alimentos, se tiene por
objeto: ―…establecer bases generales de cooperación académica, educacional, tecnológica,
técnica y cultural entre la UNIVERSIDAD y la ENTIDAD para desarrollo integrado de
Proyectos de Investigación por parte de los estudiantes, adelantando funciones concretas de
investigación e intervención relacionadas con sus áreas de formación y que demanden el
ejercicio de su capacidad teórica adquirida en el programa de estudios.

En el cumplimiento de este propósito la universidad le apunta al desarrollo integral del ser

humano apoyando en la transformación social; haciendo que los estudiantes intervengan en las
comunidades de los diversos sectores de la sociedad colombiana, especialmente de los más
necesitados y que requieren de un proceso de formación, asesoría y capacitación para emprender
o fortalecer sus negocios, como una forma de desarrollo de su potencial, en busca de una auto
sostenibilidad y con ello, la conversión de su entorno personal, familiar, social, económico y
político.

7
 Es así que el siguiente proyecto tiene como objetivo crear, diseñar y estructurar un plan de
negocio para personas emprendedoras y que deseen desarrollarse integralmente. Desarrollando
un conjunto de actividades planificadas, combinados en lo académico, investigativo y de
servicio; con el fin de poner a los estudiantes en contacto con la realidad, para obtener una toma
de conciencia ante la problemática social e incidir en la transformación y superación de la
misma.

En este aspecto se busca que a la hora de elaborar un plan de negocio nos encontremos con una
de las tantas metodologías existentes. Es de aclarar que no existe ninguna metodología que sea
mejor que otra, solo son distintas y debes buscar la que mejor se adapte a las necesidades de tu
proyecto.

“Un plan de negocios es el ADN de la empresa y debe dejar claro por qué mis clientes deben
hacer negocios conmigo” Harrison, T., CEO de Diversified Agency Services.

El desafío es ver en medio de las limitaciones y los problemas, las oportunidades de negocios
porque a partir de eso es que se perfilará la idea y modelo de negocio, y con eso se decidirán su
Explotación empresarial.

Si ya se tiene la idea de negocio, que sería como saber dónde está la ―mina de oro,‖ el paso
siguiente es tener el ―mapa‖ que nos permita llegar al ―tesoro.‖ Ese mapa es el Plan de Negocios.

8
 4 LISTA DE FIGURAS

1. Figura 1: formato de presupuesto mensual. Fuente Elaboración Propia

2. Figura 2: Perfil Empresarial, Fuente: Elaboración Propia

3. Figura 3: Modelos de Negocio. Recuperada de http://modelosdenegociosmart.com/que-

es-design-thinking/

4. Figura 4: Desing Thinking, Fuente Elaboración propia.

5. Figura 5: Modelo Canvas. Define una propuesta por la que estén dispuestos a pagar tus
clientes

9
 5 OBJETIVOS

5.1 Objetivo general:

Elaborar un modelo de plan de negocios para apoyar a pequeños emprendedores en el desarrollo

de sus proyectos e ideas productivas; mediante una serie de actividades para la creación y puesta
en marcha de sus iniciativas.

5.2 Objetivos específicos:

 Propuesta metodológica para sistematizar e integrar las actividades necesarias para que una
idea de negocio se convierta en una empresa rentable y sostenible, acorde con los intereses y
necesidades personales de cada emprendedor.

 Diseñar y estructurar herramientas alternas de negocio, para personas emprendedoras con

formación empírica y que deseen desarrollarse integralmente.

 Elaboración de cartilla para dar a conocer la información, los elementos y las herramientas
básicas para que puedan elaborar su plan de empresa.

10
 6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Durante la última década, la economía colombiana ha demostrado su capacidad para generar

empleos, aunque su ritmo de crecimiento no se ha dado a la par con un aumento en la
participación del empleo formal en el país.

La informalidad laboral y la búsqueda de generar ingresos, es un reflejo de la calidad del

empleo en el país, pues se caracteriza por: bajos niveles de cobertura en seguridad social, bajos
niveles de educación, e ingresos menores que los del empleo formal.

Es por esto, que aquellas personas se ven en la tarea de encontrar algún medio que le
suministre un sustento para ellos y para sus familias, con el cual puedan pagar un techo, comida
y algo con que cubrirse.
La alta competencia, el desempleo y las pocas oportunidades laborales hacen que en la
actualidad, las personas se inclinen hacia la posibilidad de formar su negocio o el mal llamado
rebusque.

La creación de empresa en Colombia ha ido en crecimiento durante los últimos años, debido a
que cada vez las instituciones apoyan más el emprendimiento nacional y minimizan los trámites,
brindando ―programas‖, tanto públicos como privados, que apoyan con recursos financieros y no
financieros a los emprendedores para que saquen adelante sus ideas de negocios.
Sin embargo, aún y cuando las condiciones han mejorado, frecuentemente la gente se
encuentra con obstáculos como la carga tributaria, competencia global, restricciones de acceso al
financiamiento, informalidad empresarial, competencia desleal, falta de recursos y ausencia de
fondos de capital semilla.

Este no es un proceso fácil y aunque el auge de las pequeñas empresas ha sido positivo, el
camino es confuso para aquellas personas que no conocen sobre el tema. Emprender es un oficio
y como tal se puede aprender, pero como todo oficio, requiere de un mínimo de talento, es decir
de potencial empresarial.
11
 El dicho: ―Si no sabemos dónde vamos, terminaremos en otra parte,‖ nos recuerda la
importancia del planeamiento en general, que tiene que ver con la fijación de objetivos, la
determinación de actividades y el diseño de procedimientos.

No basta con tener objetivos y cursos de acción magníficos en la cabeza; sino, que es
necesario redactar el documento que los contenga que se conoce como ―plan‖ o ―proyecto.‖
La opción es clara para el emprendedor que quiere alejarse del fracaso asegurado, elaborar su
plan de negocios, tanto para iniciar una nueva empresa, como para mejorar o ampliar la que ya
tiene.

La pregunta es: ¿cómo elaborar una cartilla sobre plan de negocios basico que sistematice
e integre las actividades necesarias, para que una idea de negocio se convierta en una
empresa rentable y sostenible, acorde con los intereses y necesidades personales de cada
emprendedor?

Ciertamente, el empresario es una persona que arriesga y toma decisiones, pero antes de poner
en marcha su empresa, recoge, procesa y analiza información que le permita evaluar la viabilidad
económica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio. Este proceso de recopilación
y análisis de información que permita evaluar si vale la pena o no acometer una determinada
actividad empresarial se presenta en lo que denominamos un plan de negocios.

Pero antes de hacer números, hay que plantear en qué te diferencias de la competencia. Es
decir, cuál es tu propuesta de valor. Y para encontrar respuesta hazte otras preguntas:

 ¿Por qué crees que los clientes te van a comprar a ti en lugar de a otros?
 ¿Qué les ofreces?
 ¿Qué beneficios les reportará tu producto o servicio?

12
 7 METODOLOGÍA

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La metodología a desarrollar en la elaboración de una cartilla de Plan de Negocios se

basa en la recopilación de información básica y practica para pequeños
emprendedores, con el objetivo de dotarles de herramientas, metodologías y
capacidades útiles y eficaces para promover, apoyar y fomentar el emprendimiento.

En la recopilación de información, para la búsqueda de una metodología fácil para un

plan de negocio se busca en especial motivar a aquellas personas que ven el camino
de emprender una tarea difícil y de poco alcance.

13
 8 PERFIL EMPRESARIAL

8.1 Valores empresariales

No importa cuán brillante, inspiradora, potencialmente productiva, revolucionaria, práctica o

astuta sea una idea…si uno no hace algo con ella no vale nada.

No hay nada más difícil que tratar de obtener algo que realmente no entendemos de que se
trata; para que funcione debes no solo entender y cultivar cada ingrediente, debes también
ponerlo todo en la práctica, de otra manera se convertirá en tan solo una idea estéril.

También recuerda que todo es alcanzable en la vida solo se requiere entendimiento, paciencia
y una inquebrantable voluntad.

1. Hay un simple pero poderoso elemento que tendríamos que saber cómo
recapitular en el momento que tratamos de cumplir nuestros propósitos.

Este elemento fundamental será la mayor motivación para focalizar tu atención ayudándote a
moldear tus creaciones. Este gran elemento es la llamada VISIÓN.

Recapitular La Visión que alguna vez tuviste acerca de tu proyecto será uno de los factores
principales de esta alquimia. Esta visualización será la semilla principal que le dará forma a tus
sueños y es desde esta semilla que tu visión se materializara en tu realidad cotidiana. Así que haz
una pausa de tanto en tanto, identifica cada detalle de tu visión y visualiza el propósito más
elevado de tu proyecto de vida y crea…

2. El segundo elemento tienen todo que ver con tratar de eliminar esos hábitos
mentales de expulsar nuestros proyectos y entrenarnos mentalmente a CREER fielmente
en nuestras visiones y en nuestras acciones para conseguirlo.
Entrenarnos, aprender a, educarnos es sumamente importante de entenderlo, aplicarlo y
realmente saber cómo nuestros pensamientos afecta todo nuestro entorno. Y ser consciente de
14
que si hay una tendencia mental de dudar, temer, aislar, entonces saber también que somos
capaces de aprender a Creer en nuestro instinto, Creer en el camino, Creer en nuestra visión. Este
ingrediente puede realmente determinar el suceso de los resultados en esta alquimia. Aprender a
confiar, a Creer en ti.

3. Ahora que tú reconoces los detalles de tu propia visión y crees fielmente en ella,
vamos agregar un ingrediente que es el eslabón más claro que une esa visión a este plano
físico para empezar a materializar nuestros proyectos.

Este elemento se lo denomina INTENTO. Ahora hay una línea muy fina que separa dos
clases de intenciones. Las dos tienen que ver con la acción que tú tomes, pero hay acciones que
son ejecutadas por el intento del ego y otras que son ejecutadas por el intento del corazón. Y si tu
realmente quieres encontrar los verdaderos éxitos entonces tendrás que utilizar en la medida justa
las intenciones para obtenerlo y la inteligencia para mantenerlo. ―Piensa con el corazón, siente
con la cabeza‖.

4. La calidad de vida de las personas esta directamente proporcionada al

compromiso y a la excelencia con los proyectos que uno elija concretar. "V. Lombardi".

El cuarto elemento para agregar y asegurar en esta alquimia es indudablemente el

COMPROMISO que tengamos con esas visiones que queremos materializar. Yo diría que es
imperativo chequear los niveles de serios compromisos que nosotros tengamos no solo mental y
físico, pero espiritual y emocional también con aquello que queremos concretar.

Recuerda que los compromisos no son nada más tus creencias puestas en práctica
consistentemente.

5. El quinto elemento en esta alquimia del éxito es el que diferencia a un trabajador

común de un verdadero emprendedor, visionario y líder. Este sagrado ingrediente se lo
llama también ―el precio de los grandiosos‖, ―la moral divina‖ este elemento a agregar es
la irrefutable RESPONSABILIDAD.

15
 Porque una cosa es ser responsable por llegar a hora a tu trabajo, pero otra es ser
absolutamente responsable por tu destino. Este es uno de los más importante componentes en
esta fórmula. Si tú realmente comprendes que eres tú el gran artista creativo de tu realidad,
entonces también entiendes que no hay nadie a quien echar la culpa por nuestras malarias y que
no queda otra que hacernos cargo de las situaciones. El de ver las dificultades como meros
desafíos es el camino de los fuertes, es el camino de los líderes, es el camino de los éxitos. Se
responsable.

6. Para aprender cosas nuevas en la vida tendremos a veces que pasar primero por el
proceso de desaprender o de abandonar viejos hábitos.

Bueno, el sexto elemento en esta alquimia tiene que ver con educarnos a crear conductas
sistemáticas que finalmente nos guíen a la evolución de nuestros proyectos. En otras palabras
debemos aprender a generar nuevos hábitos que beneficien a nuestra creación y practicarlos con
consistencia. O sea crear y respetar una clara y sagrada DISCIPLINA.

La disciplina es la poción fundamental que trasmutara obstáculos en meta, visión en creación,

sueños en posibilidades concretas. Las intenciones nos llevan a las acciones, el compromiso nos
mantiene en movimiento, y la disciplina nos permite seguir el proceso.

7. Ya tenemos algunos de los principales ingredientes para empezar a cocinar esta

receta alquimista para conseguir los éxitos, solo necesitamos un elemento que nos
ayudara a mezclar y unir las partes.

Ahora te voy a mostrar cómo podremos lograr esta sagrada formula concentrando toda nuestra
atención en este mágico elemento. Pero para que realmente entiendas la importancia de este, voy
a compartir contigo alguno de los significados del origen de este ingrediente. Entre otro de lo
llama ―punto de cocción‖, ―punto convergente‖, ―lugar del fuego‖, ―hoguera‖, ―lumbre‖. De lo
que estoy hablando es del FOCO. El foco es uno de las más poderosas habilidades que tú puedes
desarrollar al máximo y cocinar lo que quieras. Enfoca tu atención donde tú quieres que tu
realidad se encuentre.

16
8.2 Cualidades emprendedoras (Alonso, R., 2015)

Quizás uno de los elementos en el cual los futuros empresarios no profundizan es en analizar
sobre la existencia o carencia de cualidades emprendedoras; comenzar una nueva empresa es un
reto, en el cual se debe determinar cuanto antes si tiene la ―madera‖ necesaria para hacerlo. La
actividad empresarial requiere de unas capacidades personales y de experiencias determinadas
que hay que tomar en consideración.

Las iniciativas creadas de la necesidad tienen menores probabilidades de sobrevivir pasados

cinco años, ―debido, sobre todo, a que los emprendedores que hay detrás pueden abandonar la
actividad a la hora de encontrar una mejor opción de trabajo o, simplemente, fracasar al no tener
una oportunidad de negocio estratégicamente decidida‖.

Por lógica, un emprendedor por vocación cuenta con más energía y preparación que otro que
desarrolle su negocio por necesidad. Pero estos déficits no tienen por qué abocarle al fracaso.
Ahora cambiar el chip y ponerse manos a la obra. Quién sabe si dentro de poco te conviertes
en un empresario de éxito. Para triunfar, deberás poner en práctica una serie de recetas (acertar
con la especialización, elegir el socio ideal, controlar el endeudamiento, etc.) Los emprendedores
por necesidad, por su parte, se enfrentan a otros problemas añadidos y, para superarlos, conviene
aplicar los consejos que enumeramos a continuación:

a) Superar la barrera de la formación

No todo el mundo pone en valor su experiencia, algunos aprovechan para dar un cambio radical
y hacer lo que nunca antes se habían atrevido formándose en esas áreas que siempre les gustaron,
pero nunca tuvieron el momento de fomentar. En uno y otro caso, es fundamental ilusionarse.
Sin entusiasmo, sin fe, es difícil consolidar.
b) Cuidado con las prisas

El fallo más habitual es tener demasiada prisa, Son muchos los que están dispuestos a trabajar
duro en su negocio, pero menos los que se toman el tiempo necesario para tomar la decisión y

17
madurarla. Por eso es tan importante compartir la idea: Hay que tener la capacidad de comunicar
para corregir desviaciones. Tenerlo como un secreto es un error, por eso hay que pedir opinión
contrastarla con posibles clientes o proveedores.

c) Reajustes en tu vida familiar

Montar un negocio impactará en tu entorno más íntimo. Ya no vas a trabajar ocho horas diarias,
sino 10, 12 o más. Muchos fines de semana y festivos tendrás que dedicarlos a tu proyecto y el
trabajo va a estar siempre presente en tu mente. ¿Estás preparado para este sacrificio, que puede
afectar mucho a tu vida familiar? Dicho esto, los expertos consultados aconsejan prestar atención
a la gestión del tiempo, ya sabes: no por echar más horas vas a ser más eficiente.

d) Demuestra tu flexibilidad

Muchos emprendedores por necesidad no aciertan a la primera. La buena noticia es que parte de
ellos tiene la habilidad de reconducir esa primera propuesta hacia el éxito. Para conseguirlo es
necesario no atrincherarse en posiciones inmovilistas, tan cierto como que el emprendedor debe
creer en su idea, es reconocer el error. La solución en muchas ocasiones pasa por realizar
pequeños ajustes que permitan una orientación clara hacia lo que realmente requiere el cliente.

18
 9 TIPS ESENCIALES PARA LA CREACION DE SU PROPIO NEGOCIO

La creación y posterior desarrollo de una empresa es un proceso continuo en el que el

emprendedor debe realizar una serie de acciones para preparar las condiciones que logren
la creación del negocio, luego su formalización y, posteriormente, el desarrollo del mismo en el
mercado, bajo condiciones que le permitan generar tanto los beneficios financieros esperados
como los beneficios personales.

Independientemente del tipo de negocio que se desee desarrollar, todos los emprendedores
tienen preocupaciones comunes. Por eso es necesario identificarlos aspectos claves a tener en
cuenta en el momento de crear una nueva empresa. Todos estos aspectos servirán como guía,
facilitarán el proceso emprendedor y ayudarán a ir consolidando de forma permanente las
empresas.

a) Decidir el foco de inversión:

Lo Primero que se debe hacer es pensar en lo que se va a invertir, analizando cinco razones por
las cuales usted presentaría esa idea a un inversionista. Acto seguido se debe pensar en qué no
invertiría y por qué razones, ya que cuando se sopesa ambas opciones, salen un listado de
razones que se deben tener en cuenta a la hora del montaje de una empresa.

b) Investigar:
Es decisivo conocer el comportamiento que pueda tener el consumidor o usuario y responder las
siguientes interrogantes:
 ¿Quiénes son?
 ¿Qué hacen?
 ¿Cuál es el nivel de conocimiento que tenemos de la competencia?
 ¿Quiénes podrían ser nuestros comercializadores?

c) Planificar:

19
Es importante escribir y hacer un documento respecto a un plan de acción, en la medida que se
pueda definir una estrategia, se va a lograr maximizar la certeza del proceso.

d) Calcular los riesgos:

Hacer un presupuesto claro teniendo en cuenta lo que se va a invertir y cuando se pretende
recuperar el gasto, con proyecciones estimadas de egreso e ingreso y un balance que permita
realizar planes alternos en caso que las cosas no resulten como se espera.

e) Trabajar con perspectiva de mercado:

Presentar una oferta de producto, servicio o proceso, que cumpla con enfoques diferenciados, sea
innovadora y atractiva para el mercado laboral.

f) Establecer objetivos:
Fíjese en donde quiere estar en determinado tiempo y luego trate de imaginar y completar los
pasos faltantes que lo llevarán a ese punto.

Asimismo se debe pensar en el tiempo que debe pasar para empezar a hacer una estrategia de
crecimiento corporativo y empresarial.

g) Formalizar la empresa:
Se debe conocer muy bien el plan publicitario y promocional, desde darle el nombre a la
organización hasta fijar la forma en la que se va a llegar a los clientes.

Debe ser de especial importancia definir la localización, buscando jugar la ubicación y la red
de distribución, para garantizar desde esta posición una cobertura de mercado.

h) Comunicar lo que la compañía ofrece:

Es importante precisar muy bien cuál es el portafolio de servicios y productos con los que se va a
salir al mercado, obviamente mirando ser competitivos en y fijando los precios de manera muy
clara para tener la posibilidad de impactar el mercado.

20
i) Administrar la empresa desde el primer día de operación:

La organización es clave en toda empresa, con actitud, compromiso y esfuerzo además de una
rigurosa planeación y estructuración del modelo de negocio.

j) Conformar un equipo de trabajo:

Tener un buen equipo de trabajo es importante, que sea sinérgico y que aporte cada vez más a la
diferenciación y a la innovación, además de tratar de ser parte de una red de contactos que
puedan ayudar al emprendedor a sacar adelante su idea.

21
 10 IDEAS DE NEGOCIO

La idea de negocio es la piedra angular sobre la cual se construye una nueva empresa. Por este
motivo, la búsqueda y elección de una idea debe ser un proceso que involucra dos enfoques:

10.1 Enfoque personal:

Conexión con el proyecto de vida, que es lo que realmente amo y me apasiona hacer en la vida y,
cuál es la calidad de vida que se desea obtener a través de la empresa, debe darle al futuro
empresario una visión clara del fin que persigue en la vida y que desea lograr a través de su
empresa.

10.1.1 Temas de interés personal para la búsqueda de ideas

Dentro del proceso y método para generar ideas de negocio se requiere realizar este tipo de
análisis:

Realizar inventario de gustos, pasiones y temas de interés, como de habilidades y

conocimientos adquiridos.
Es la primera fuente de inspiración relacionada con los intereses del emprendedor y de la
situación económica en la cual se encuentra en el momento de iniciar la empresa.

La búsqueda de una idea para crear empresa no tiene mucho sentido si se hace desconectada
de nosotros como persona. Por eso, el primer paso en este proceso tiene que ver con preguntarse:
 ¿Qué me interesa hacer en la vida y para qué soy bueno?
 ¿Qué es lo que más aprecias de ti mismo, como persona y como trabajador?
 ¿Qué talentos, conocimientos y experiencias tienes?
 ¿Qué tipo de actividades realizas que te hacen vibrar?
 ¿Qué tipo de actividad prefieres?
 ¿Qué habilidades y talentos crees poseer que te identifican?
22
  ¿Cuáles son esas actividades o trabajos en los cuales te sientes cómodo realizando?
 ¿Qué te motiva a crear tu propia empresa?
 ¿Cuáles son aquellos campos en los que te sientes débil cuando te imaginas en el rol de
empresario?
 Si piensas en tus familiares, amigos, comunidad u otros grupos de convivencia, ¿qué
conocimientos, habilidades o talentos destacarías en ellos, de los cuales puedes aprender
o desarrollar alianzas estratégicas o redes para desarrollar tu idea empresarial?
 ¿Qué experiencia laboral o profesional has adquirido que consideres importante tener en
cuenta en la idea de negocio para crear tu empresa?
 ¿Cuáles son tus principales gustos, hobbies y aficiones (Inclinación, amor a hacer algo)?

10.1.2 Situación económica del emprendedor

Para iniciar el proceso empresarial es fundamental dimensionar tu capacidad económica en la

que te encuentras ubicado actualmente.

Conocer y manejar tu presupuesto personal, te permitirá tomar decisiones claves en el proceso

de seleccionar una idea de negocio para crear tu propia empresa. Saber cuánto dinero necesitas
para vivir mensualmente y con cuánto dinero cuentas, te permitirá determinar en cuánto tiempo
debe estar produciendo tu empresa y cuánto tiempo puedes dedicar a desarrollar la idea según tus
necesidades económicas. Además, te dará pautas sobre el tipo de idea de negocio que debes
desarrollar.

Alguien que necesita producir ingresos en el corto plazo (mínimo 6 meses) para vivir,
probablemente no buscará ideas de complejidad tecnológica y que demande mucho tiempo para
su investigación y planeación. En cambio, una persona que tiene otras fuentes de ingreso o, es
una persona joven y su familia lo mantiene, podrá desarrollar una idea que le demande más
tiempo para su planeación y producción, pero que no le copiarán fácilmente y tendrá mayor valor
agregado e innovación.

23
 Elabora tu presupuesto personal e identifica con cuál de las siguientes estrategias a seguir te
identificas.

a. Necesito una idea que me genere ingresos inmediatos, que me permitan sobrevivir.
b. Tengo dinero para vivir X tiempo. Puedo tomarme X meses para investigar a fondo la
idea; y luego X tiempo para desarrollar la empresa.
c. Tengo ahorros para dedicarme a desarrollar cualquier idea de empresa que sea tan
atractiva que eventualmente pueda atraer inversionistas.
d. Puedo ahorrar alguna parte de mis ingresos para invertir en la empresa en un futuro
cercano.
e. ¿Cuánto me debe producir la idea de negocio para tener una buena calidad de vida?

24
 PRESUPUESTO ANUAL
PARA 5 AÑOS

2015
CONCEPTO TOTAL AÑO 2016 2017 2018 2019
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS
Salario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Honorarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otros Ingresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 TOTAL INGRESOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

GASTOS
Arrendamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Administracion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acueducto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Energía Eléctrica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Teléfono - Internet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Correo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Celulares 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mercado (aseo-cafeteria) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Educacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Taxis y Buses 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ahorro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 SUBTOTAL GASTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2015 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL AÑO 2016 2017 2018 2019

1 V/R TOTAL DE LOS INGRESOS RECIBIDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 (-) V/R MENSUAL DE LOS GASTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL EXCEDENTES (1 - 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2015
GASTOS DESCONTADOS DEL AHORRO TOTAL AÑO 2016 2017 2018 2019
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
COMPRA ACTIVOS FIJOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IMPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LIBROS, PERIODICOS Y REVISTAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
GASTOS DE VIAJE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RESTAURANTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VESTUARIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Figura 1: Formato de presupuesto mensual. Fuente: Elaboración propia.

25
10.2 Enfoque de mercado:

El conocimiento del entorno y el mercado para detectar problemas, expectativas y necesidades

para luego transformarlas en oportunidades de negocios innovadoras y diferenciadas que
permitan dar solución oportuna y adecuada a dichas necesidades, expectativas y problemas de los
potenciales clientes.

Figura 2: Perfil Empresarial, Fuente: Elaboración Propia

10.2.1 Investigar, conocer y determinar las necesidades, carencias o problemas del entorno.
Es evidente que cuanto mejor se conozca una necesidad o problema el proceso para afinar la idea
será más eficiente y rápida. Desde luego hay necesidades que han sido más investigadas que
otras, y en consecuencia su campo de conocimiento se encuentra más estructurado. Estos casos
requieren planteamientos más específicos. Se podría decir que hay:

26
  Necesidades ya investigadas, estructuradas y formalizadas, sobre las cuales se pueden
encontrar documentos escritos y otros materiales que reportan los resultados de
investigaciones y/o análisis anteriores.

 Necesidades ya investigadas pero menos estructuradas y formalizadas, sobre las cuales se

ha investigado pero existen pocos documentos escritos y otros materiales que reporten
esta investigación; el conocimiento puede estar disperso o no ser accesible.

 Necesidades poco investigadas y poco estructuradas, las cuales requieren un esfuerzo

para encontrar lo que se ha investigado aunque sea escaso.

 Necesidades no investigadas, que es necesario observar mucho y levantar nuestra propia

información.

Pero el objetivo fundamental es desarrollar los medios para generar sistemáticamente un banco
de ideas inicialmente aceptables, tomando en cuenta la información que se tiene a través de
fuentes secundarias, pero en la medida que avancemos en el conocimiento de las necesidades de
un grupo potencial de clientes es necesario tener un mayor acercamiento a través de fuentes
primarias para conocer de primera mano sus inquietudes y requerimientos y así, estructurar ideas
de negocios ganadoras, que respondan realmente a solucionar dichas necesidades y problemas.

10.2.2 Competencias innovadoras

Las empresas no innovan, son las personas las que innovan y si quieres tener éxito, su negocio
debe ser único y diferente, debe ser innovador.

¿De dónde obtienen los empresarios innovadores sus ideas? De actuar diferente para pensar
diferente.
Los emprendedores innovadores difieren de los ejecutivos en hábitos y conductas sobre cómo
adquieren y procesan la información Bronwyn Fryer, llevó a cabo un estudio de seis años de
seguimiento a tres mil (3.000) directivos creativos y la realización de un adicional de 500
27
entrevistas individuales. Durante este estudio se encontraron cinco "habilidades de
descubrimiento" que los distinguen. ¿Cuáles son estas competencias?

La primera habilidad es lo que llamamos "la asociación", es una habilidad cognitiva que
permite a la gente creativa hacer conexiones a través de preguntas aparentemente sin relación,
problemas o ideas. La segunda habilidad es cuestionar, la capacidad de preguntar "¿qué pasa
si?", "por qué", y "¿por qué no?" las preguntas que desafían el statu quo y abrir el cuadro más
grande de la visión. El tercero es la capacidad de observar de cerca los detalles, en particular los
detalles de la conducta de las personas.

Otra habilidad es la capacidad para experimentar, las personas que hemos estudiado siempre
están tratando de adquirir nuevas experiencias y explorar nuevos mundos. Y, por último, son
realmente buenos en la creación de redes con gente inteligente que tienen poco en común con
ellos, pero de los que ellos pueden aprender y les permite cambiar perspectiva frente a
diferentes aspectos y tópicos.

10.2.3 Descubro oportunidades de negocio

Los empresarios o futuros empresarios están permanentemente a la caza de negocios. La
pregunta es ¿dónde está el negocio? ¿Qué hacer para ganar plata? Los empresarios de éxito han
desarrollado de manera intuitiva la capacidad de identificar ideas de negocio. Pero, no todos
disponemos de esta habilidad, que en la mayoría de los casos es necesario desarrollarla.

En el proceso de búsqueda y definición de una idea de negocio es necesario tener presente dos
enfoques a la hora de escoger una temática o actividad para desarrollar el negocio:

1. Enfoque interno: Es el que se basa en las habilidades, conocimientos y pasiones del

emprendedor, que revisamos en el primer aparte de éste material y,

2. Enfoque externo: Es el que se basada en la demanda, necesidades, problemas,

expectativas, requerimientos de los potenciales clientes a atender.

28
 El enfoque correcto es el que combina los dos enfoques. Si tu negocio lo basas en la demanda,
tendrás que aprender sobre esta o contratar a personas que tengan habilidades, conocimientos y
pasión sobre la temática a desarrollar. Y si tu negocio se basa en tus propias habilidades,
conocimientos y pasiones, tendrás que buscar un nicho de mercado donde desarrollarte.

La idea de generar un negocio tiene fuentes diferentes de inspiración; es difícil identificar una
fuente única puesto que cada empresario, de manera intuitiva, da rienda suelta a su imaginación
para convertir en realidad lo que comienza siendo una simple idea.

Es definitivo aprender a orientar la imaginación y el potencial creativo para encontrar ideas de

negocios originales y rentables donde a nadie nunca se le hubiera ocurrido.

La generación de nuevas ideas de productos, servicios o sistemas de negocios se logra a través

de ejercicios mentales. Todos podemos aprender estas técnicas y ejercicios. Existen muchas
técnicas y métodos para lograrlo, como tormenta de ideas ―brainstorming‖ y una de las más
usadas actualmente se conoce como design thinking.

29
 11 DESING THINKING

Es una metodología para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar
solución a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los
diseñadores de producto. De ahí su nombre, que en español se traduce de forma literal como
"Pensamiento de Diseño", aunque nosotros preferimos hacerlo como "La forma en la que piensan
los diseñadores".

Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EEUU) a

partir de los años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como "Design Thinking" la
llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal precursora.

Es un concepto que está empezando a oírse cada vez con más fuerza en el ámbito de la
innovación. Aunque surgió hace años, no ha sido hasta hace bien poco, y debido a la crisis, que
este concepto no ha cobrado fuerza. Las empresas están empezando a darse cuenta de que
estamos afrontando un cambio de época en lo económico y social, y de que si quieren sobrevivir
y mantener las ventajas competitivas a largo plazo, deben apostar por la innovación como motor
de crecimiento.

De acuerdo a la revista Harvard Business Review, aquellas empresas que han innovado en sus
modelos de negocio, son las que han experimentado un mayor crecimiento durante los años de
crisis. ¿Algunos ejemplos? Zara, Apple, Amazon o Google.

Si bien la innovación es algo que siempre ha existido, Design Thinking nos da un marco y un
proceso para implantar la innovación de manera rentable en el seno de una empresa o proyecto.

11.1 ¿Quien lo utiliza?

“Es una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las
necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia

30
viable de negocios puede convertir en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad
para el mercado” Brown, T.,

Empresas como Apple, Google o Zara lo utilizan. Al ser un gran generador de innovación, se
puede aplicar a cualquier campo. Desde el desarrollo de productos o servicios hasta la mejora de
procesos o la definición de modelos de negocio. Su aplicabilidad tiene como límites nuestra
propia imaginación.

¿Qué quiere decir esto? Que contemplamos la innovación como un enfoque holístico donde
personas, tecnología y negocio convergen en lo que se conoce como diseño. Puede ser aplicado
tanto a productos y servicios, como a procesos o modelos de negocio. Aquí tienes una gráfica
que lo explica a la perfección:

Figura 3: Modelos de Negocio. Recuperada de http://modelosdenegociosmart.com/que-es-

design-thinking/
http://i0.wp.com/modelosdenegociosmart.com/wp-content/uploads/2013/06/design-thinking.png
Esta visión holística, se basa en encontrar la solución más innovadora teniendo en cuenta:
 Las necesidades, problemas y deseos de los usuarios o clientes.
 El papel que juega la tecnología en el diseño de la solución innovadora.
31
  Cómo impacta en términos cuantitativos la innovación en el negocio.

11.2 ¿Como funciona?

El Design Thinking se desarrolla siguiendo un proceso en el que se ponen en valor los que
nosotros consideramos sus 5 características diferenciales:

La generación de empatía: hay que entender los problemas, necesidades y deseos de los
usuarios implicados en la solución que estamos buscando. Independientemente de qué estemos
desarrollando, siempre conllevará la interacción con personas. Satisfacerlas es la clave de un
resultado exitoso.

El trabajo en equipo, ya que pone en valor la capacidad de los individuos de aportar

singularidad.

La generación de prototipos, ya que defiende que toda idea debe ser validada antes de
asumirse como correcta. El Design Thinking propicia la identificación de fallos, para que cuando
demos con la solución deseada, éstos ya se hayan solventado.

Todo ello bajo una atmósfera en la que se promueve lo lúdico. Se trata de disfrutar durante el
proceso, y gracias a ello, llegar a un estado mental en el que demos rienda suelta a nuestro
potencial.

Durante el proceso se desarrollan técnicas con un gran contenido visual y plástico. Esto hace
que pongamos a trabajar tanto nuestra mente creativa como la analítica, dando como resultado
soluciones innovadores y a la vez factibles.

32
 Para comenzar a utilizar la metodología es muy importante preparar estos cuatro puntos:

Los materiales: Los usados en las técnicas de Design Thinking están al alcance de
cualquiera. Hazte con rotuladores, hojas de papel, notas adhesivas, lápices de colores, pegamento
y una cámara de fotos. Serán nuestras herramientas para promover la comunicación visual, que
es fundamental en la metodología. Una imagen vale más que mil palabras. Y lo que es más
importante: una imagen puede evocar un sinfín de ideas, ya que da pie a la interpretación.

El equipo: En el Design Thinking es imprescindible trabajar en equipo. Cuanto más

diverso sea, mejor. Así podréis sumar puntos de vista, conocimientos y experiencia. Es
imprescindible que haya al menos una persona con conocimientos sobre la metodología que sepa
guiar el proceso. Y aunque debe tener un núcleo estable de personas que participen hasta el final,
se podrán sumar otras dependiendo de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, en la
generación de ideas o en la prueba de prototipos.

El espacio: Durante el proceso necesitaréis un espacio de trabajo, aunque también

desarrollaréis técnicas fuera de él. Buscad un sitio lo suficientemente amplio para trabajar en
torno a una mesa, con paredes libres donde pegar la información que vayáis generando. Pensad
en un lugar luminoso e inspirador, que propicie el trabajo distendido y os haga sentir cómodos y
con un buen estado anímico. ¿Habéis oído hablar de las famosas oficinas de Google? Un espacio
inspirador motiva la innovación.

La actitud: En el Design Thinking es imprescindible la actitud. Debemos adoptar la que

se denomina "Actitud del Diseñador". Ser curiosos, y observadores. En cualquier detalle
podemos encontrar información trascendente. Debemos ser empáticos, tanto con las personas
como con sus circunstancias. Ser capaces de ponernos en la piel del otro. Ser optimistas y
positivos, perder el miedo a equivocarnos, y ver los errores como oportunidades.

33
11.3 Método (Gonzales, F, 2012)

Figura 4: Desing Thinking. Fuente: Elaboración Propia

1. EMPATIZAR

Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los usuarios. Lo
básico para ser empático es:

 Observar: Mira a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas.

Debemos siempre tratar de observar desde el exterior sin entrometerse, las mejores ideas
vienen en estas situaciones así.

 Involúcrate: Generar una conversación, esta puede ser desde una pregunta de pasillo,
breve o una conversación más estructurada. Prepara algunas preguntas para ir manejando
la conversación siempre manteniendo levemente estructurada.

Lo importante es siempre preguntar ―¿Por qué?‖ ya que eso descubre nuevos

significados, preguntar una y dos veces si es necesario… ¿Por qué? ¿Por qué?

34
  Mira y Escucha: Lo mejor siempre es combinar estas dos, la conversación y el
compromiso.

Pídele también que te explique como hace algunas cosas y que vaya vocalizando lo que pasa
por su mente cuando esté en su trabajo. Ten una conversación mientras trabaja y esté en su
contexto.
Como Diseñador, los problemas que tratas de resolver no son los tuyos, son problemas de
otras personas. Para diseñar estas personas debes adquirir la empatía por lo que ellos son como
personas y lo que es importante para ellos.

La empatía que es el elemento esencial del proceso de diseño. Entonces entras en un estado de
observación que es el modo empatía. Que es básicamente el trabajo que haces para entender a los
usuarios dentro del contexto del cual estás diseñando. Es el esfuerzo por comprender las cosas
que hacen y porqué, sus necesidades físicas y emocionales, como conciben el mundo y que es
significativo para ellos. Son las personas en acción las que inspiran al diseñador y direccionan
una idea en particular. A esta etapa se le llama ―sumergirse‖ ya que el diseñador debe hundirse
en un mar de aprendizaje.

2. DEFINIR

Este modo ―definición‖ es todo sobre traer claridad y enfoque al espacio de diseño en que se
definen y redefinen los conceptos. Es preciso determinar bien el desafío del proyecto basado en
lo aprendido del usuario y su contexto. Después de transformarse en un experto instantáneo del
problema adquiriendo una empatía invaluable por la persona de la cual estás diseñando, esta
etapa es sobre crear coherencia sobre la variada información que se ha reunido.

El modo definición es crítico para el proceso de diseño ya que la meta de esta etapa es
moquetear un ―punto de vista‖ que significa crear una declaración de problema viable y
significativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un usuario en particular. Las ideas
no aparecen de la nada y repentinamente como por arte de magia. Estas ideas nacen al procesar y

35
sintetizar la información y enfrentando el problema para hacer conexiones y descubrir patrones
racionales.

Esta debe cumplir con ciertos criterios para que funcione bien:

 Enmarcar un problema con un enfoque directo.

 Que sea inspirador para el equipo.
 Que genere criterios para evaluar ideas y contrarrestarlas.
 Que capture las mentes y corazones de las personas que has estudiado.
 Que ayude a resolver el problema imposible de desarrollar conceptos que sirven para todo
y para todos.

3. IDEAR

Aquí empieza el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. Esta etapa se entrega los
conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras. Todas las ideas
son válidas y se combina todo desde el pensamiento inconsciente y consciente, pensamientos
racionales y la imaginación.

Es un espacio para desarrollar lluvia de ideas y construir ideas sobre previas ideas.
En esta etapa se conciben una gran cantidad de ideas que dan muchas alternativas de donde
elegir como posibles soluciones en vez de encontrar una sola mejor solución. También se puede
trabajar con métodos como croquis, mapas mentales, prototipos y tableros para explicar la idea
de la mejor manera.

Pero el utilizar todas no significa éxito e incluso puede ser peor. A su vez, es necesario
también separar el área de generación de ideas con el área de evaluación de ideas.

La creación de múltiples ideas permite atacar distintos focos:

 Pensar sobre soluciones que son obvias y por lo tanto aumenta el potencial de innovación
del set de posibilidades.

36
  Aprovechar de mejor manera las distintas visiones de cada equipo de trabajo y el trabajo
colectivo.
 Descubrir áreas inesperadas de exploración creando mayor volumen y mayores opciones
para innovar.

4. PROTOTIPAR

El modo Prototipos es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y

objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final. O sea no
necesariamente debe ser un objeto sino cualquier cosa con que se pueda interactuar. Puede ser un
post-it, un cartón doblado o una actividad. Idealmente debe ser algo con que el usuario pueda
trabajar y experimentar. Es un proceso de mejora o sea en las fases iníciales de cada proyecto
puede ser un poco amplio y el prototipado debe ser de manera rápida y barata de hacer pero que
puedan entregar tema para debatir y recibir realimentación de usuarios y colegas.
Este proceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los prototipos van mostrando más
características como funcionales, formales y de uso.

¿Por qué hacer prototipos?

 Para inventar y construir para pensar en resolver el problema
 Para comunicar: si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale mil imágenes
 Para empezar conversaciones: Las conversaciones con los usuarios son más eficientes
cuando están concentradas sobre algo con que conversar como un objeto.
 Para cometer errores antes y de manera barata
 Para evaluar las alternativas: ayuda a desarrollar bien distintas ideas sin tener que
comprometerse con una demasiado temprano.
 Para controlar el proceso de la creación de soluciones: ayuda a identificar distintas
variables para poder descomponer grandes problemas que se puedan evaluar y arreglar de
mejor forma.

¿Cómo hacer prototipos?

37
  Empieza construyendo: Aun cuando no sepas lo que estás haciendo, el solo acto de
recoger un material será suficiente para empezar a andar
 No le dediques demasiado tiempo a un prototipo: Déjalo ir antes de que te involucres
demasiado emocionalmente.
 Identifica las variables: Cada prototipo debe ir respondiendo preguntas cuando se esté
evaluando.

Se debe estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario, trabaja los
prototipos con un usuario en la mente: pregúntate… ¿Que esperar evaluar con el usuario? ¿Qué
tipo de comportamientos esperas?

5. EVALUAR

Este paso consiste en solicitar una retroalimentación y opiniones sobre los prototipos que se han
creado de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar empatía por
las personas de las cuales estas diseñando de otra manera. Una buena regla es siempre hacer un
prototipo creyendo que estamos en lo correcto pero debemos evaluar pensando que estamos
equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las soluciones y poder mejorarlas. Idealmente se
debe evaluar y testear en el contexto mismo del usuario.

¿Por qué Evaluar?

 Para refinar prototipos y soluciones. Informa los siguientes pasos y ayuda a reiterar, lo
que algunas veces significa volver a la mesa de dibujo
 Para aprender más sobre el usuario: es otra oportunidad para crear empatía a través de
observaciones y la interacción. Muchas veces se encuentran inesperadas ideas.
 Para refinar el punto de vista: algunas veces la evaluación revela que no solo nos
equivocamos en la solución pero también en enmarcar bien el problema.

¿Cómo evaluar?

38
 No lo digas, muéstralo: Dale a los usuarios tus prototipos sin explicar nada. Deja que la
persona interprete el objeto y observa tanto el uso como el mal uso de lo que le entregas y
cómo interactúan con él, posteriormente escucha todo lo que tengan que decir al respecto
y responde las preguntas que tengan.
 Crea Experiencias: No es suficiente solo entregarles el objeto, lo ideal es crear el
ambiente y recrear la experiencia para tener una visión más acabada del contexto.
 Pídele al usuario que compare: Esto es, entregarle distintos prototipos para probar
dándole al usuario una base para poder comparar, esto revela necesidades potenciales.

39
 12 PLAN DE NEGOCIO

El Plan de Empresa es un documento escrito que identifica, describe y analiza una oportunidad
de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera del mismo y desarrolla todos
los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad en un proyecto
empresarial concreto.

Es una herramienta de comunicación, que permite enunciar en forma clara y precisa la

visión del empresario, las oportunidades existentes en el entorno, los objetivos y las estrategias
planteadas, los procesos para el desarrollo de las actividades programadas, los resultados
económicos y financieros esperados y las expectativas de crecimiento de la empresa. Esta
herramienta es muy útil tanto para nuevas empresas, como para empresas ya existentes que
desean incorporar a su actividad nuevos negocios.

Todo empresario hace un plan de negocios, aunque no todos lo hacen con el mismo nivel de
detalle y profundidad en el análisis. Algunos empresarios desarrollan un plan de negocios en una
mesa de cafetería, escribiendo en una servilleta los ingresos estimados, la inversión requerida la
utilidad esperada, mientras describen verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las
estrategias que emplearán para conseguir los recursos que les permitirán lograr los objetivos
trazados. Otros empresarios contratan los servicios de empresas de investigación de mercados
consultores externos, para que les ayuden a elaborar un plan de negocios, que contenga la
información relevante, y un profundo análisis de las oportunidades y de la viabilidad del negocio.

Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran esfuerzo adicional por
parte del empresario y muchas horas de trabajo de todo un equipo de personas. Pero este
esfuerzo podría determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una iniciativa empresarial y
sin lugar a dudas prepara a la empresa para ingresar a competir con mayores posibilidades de
crecimiento y desarrollo. Por lo general, lo complejo que puede ser un plan de negocios es
directamente proporcional a la complejidad de la empresa, e inversamente proporcional al

40
conocimiento y experiencia que tenga el empresario de la empresa y de la industria en la que se
encuentre.

12.1 ¿Por qué es importante hacer un plan de empresa?

 Redactar un plan de empresa tiene la ventaja de obligarnos a poner por escrito todos y cada
uno de los elementos necesarios para arrancar el negocio.

Obligando a los emprendedores a examinar detenidamente muchos de los aspectos

fundamentales que, de lo contrario, pasarían inadvertidos. Sirve para detectar a tiempo los
errores o deficiencias y para diseñar las estrategias para evitarlos. En este sentido, cuantos
más detalles de la oportunidad de negocio refleje, menor será el margen de error con que se
corre.

 Los emprendedores deben adquirir habilidades analíticas y conceptuales sólidas que, con
seguridad ejercitan y perfeccionan al elaborar un plan de empresa.

 El plan de empresa debe prepararse con realismo, porque permite reducir los riesgos del
proyecto. Es importante entender que el plan de empresa reduce el riesgo, pero nunca lo
elimina totalmente pues el riesgo es inherente al proceso de creación de empresa.

 El plan de empresa es una carta de presentación de la empresa para la búsqueda de recursos

económicos y de financiamiento, para posibles socios, inversionistas, créditos de fomento,
préstamos bancarios, subsidios, entre otros.

 El objetivo último del plan de empresa no es otro que concretar la viabilidad y

rentabilidad del proyecto a mediano y largo plazo y ayudar a responder a la pregunta de sí
vale o no la pena crear la empresa e invertir en este tipo de negocio.

41
12.2 ¿Cuál es la estructura que debe seguir un plan de negocios?

(MIN. COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, 2011)

Como ya se dijo, el plan de negocios es la herramienta más poderosa en el proceso de creación

de empresa, porque pone a prueba una idea. Pero, en tal medida, también permitirá exponer el
proyecto ante terceros con miras a vincularlos como inversionistas, socios estratégicos o aliados.

Además, le dará al equipo emprendedor más seguridad y le permitirá demostrar que conoce
muy bien su proyecto, razón por la cual existirán mayores oportunidades de encontrar
financiación.

El plan de negocios consta de ocho partes, cada una examinada en un capítulo del presente
manual:

a) Definición del producto o servicio, donde se orienta al lector en el proceso de transformar

una idea básica en una oportunidad de negocio.

b) Equipo de trabajo, sección que establece la importancia de convocar un equipo

estratégicamente conformado y que explica cómo se deben exponer sus bondades de cara a
un inversionista.

c) Plan de mercado, donde se esbozan los aspectos más importantes para determinar si la
iniciativa empresarial tiene oportunidad real en el mercado y la forma como se le presentará
al cliente.

d) Sistema de negocio, sección en la cual se identifican el sistema de negocio de la industria y

de la empresa, y se determinan el enfoque de la empresa y sus competencias principales,
variables clave para establecer el diseño de la organización.

42
e) Análisis de riesgos, donde se muestra cómo integrar las amenazas del entorno y los riesgos
internos a los procesos de planeación.

f) Plan de implementación, donde se expone la importancia de realizar una planificación

sistemática y de identificarla ruta crítica de procesos antes de crear la empresa.

g) Plan financiero, donde se sabrá cuánto capital es necesario para poner en marcha el negocio
y determinar la viabilidad económica del mismo.

h) Resumen ejecutivo, donde se explica la importancia de presentar de forma clara, concisa y

atractiva los aspectos más relevantes de la iniciativa empresarial en la parte introductoria de
la misma. Si bien el resumen ejecutivo se explica al final porque ya el emprendedor ha
resuelto todos los componentes del plan, éste deberá ubicase al principio del plan de
negocios.

12.3 ¿Qué características debe cumplir un buen plan de negocios?

Los inversionistas son personas que conocen el mundo empresarial, que analizan muchas
oportunidades de negocios antes de tomar una decisión de inversión y que disponen de poco
tiempo debido a sus múltiples ocupaciones.

Por estas razones, un buen plan debe ser:

a) efectivo, pues debe contener todo lo que un inversionista necesita saber antes de financiar
una empresa,

b) organizado, con una estructura clara y sencilla,

c) comprensible, escrito de forma clara y directa, y anclado en términos precisos, al tiempo que
debe usar gráficas llamativas y fáciles de entender,

43
d) breve, pues no debe contener más de veinticinco páginas,

e) y de fácil manejo, en la medida en que debe estar bien presentado, con letra de un tamaño
mínimo de 11 puntos, un interlineado de 1,5 y márgenes de 2,5 cm.

Una vez el lector siga la estructura, estudie las recomendaciones planteadas en este manual y
responda correctamente a los interrogantes que en él se plantean, tendrá en sus manos un buen
plan de negocios. Esto significa que se le abrirán las puertas del mundo empresarial.

44
 13 DEFINICION DEL PRODUCTO O SERVICIO

El primer pasó para realizar un plan de negocios, es definir cuál es el producto o servicio que se
va a vender, para lo cual es necesario tener en cuenta:

El objetivo esencial de una nueva empresa es solucionar un problema existente en el mercado,

es decir, satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales. Por ello, el plan debe comenzar con
la identificación de esta necesidad y con la propuesta de una solución.

Todo el mundo tiene ideas, pero pocas personas tienen una oportunidad de negocios. El paso
de una idea básica a una oportunidad de negocios requiere la aplicación de una perspectiva más
práctica.
Por lo general, implica un proceso transformativo, en el que nuevas percepciones sobre un
elemento pueden afectar a otras.

Es importante estar abiertos a las críticas y entender la importancia de consultar a expertos,

inversores, empresarios, colegas y clientes potenciales para esclarecer la naturaleza de la
oportunidad de negocios.

13.1 ¿Cuándo se convierte una idea básica en oportunidad de negocios?

Por más brillante que sea, una idea básica debe convertirse en oportunidad de negocios para que
valga algo. Pero primero debe superar una prueba de realidad. Es decir, debe probar su
oportunidad de sobrevivir en el mercado, su viabilidad económica y tecnológica, y el nivel de
innovación que propone. Sólo entonces podrá hacer la transición y convertirse en la punta de
lanza del plan de negocios.

45
 Las ideas de negocios constan de dos dimensiones. La primera es la del producto o servicio
que plantea, mientras que la segunda se refiere a la manera como el producto o servicio se
desarrolla y comercializa, es decir, su ―sistema de negocio‖.
Una oportunidad de negocios suele plantear una innovación a nivel de la primera o de la segunda
dimensión.

13.2 ¿Qué criterios debe cumplir una oportunidad de negocios?

Una oportunidad de negocios debe cumplir cuatro criterios clave para ser considerada como tal y
para que sirva de punto de partida para un plan de negocios:

a) Debe ofrecer un beneficio para el cliente

¿Qué problema va a resolver? El éxito en el mercado es el resultado de satisfacer clientes, no de

lanzar productos asombrosos. Los clientes compran un bien porque quieren satisfacer una
necesidad o resolver un problema, bien sea que se trate de saciar el hambre o la sed, de reducir
un esfuerzo, de aumentar el placer o de mejorar su imagen. Por tal razón, la primera
característica que debe tener una oportunidad de negocios es que establezca con claridad qué
necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a conseguir.

b) Debe tener un mercado

Una oportunidad de negocios sólo adquiere valor económico real si la gente quiere y puede
comprar el producto o servicio. De tal manera que la segunda característica de una oportunidad
de negocios es que sea capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o
servicio, y que identifique al grupo, o grupos, de clientes objetivos.

c) Debe ganar dinero

46
La mayoría de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a los clientes.
En algunos casos, sin embargo, el ―modelo de generación de ingresos ―puede ser diferente. Por
ejemplo, que el producto se entregue gratuitamente al cliente y que sean los anunciantes quienes
paguen por él. Por ello, la tercera característica para que una oportunidad de negocios tenga éxito
es que muestre claramente cómo generará ingresos y en qué cantidad.

d) Debe estar en capacidad de ser protegida

Una idea innovadora por sí misma no puede ser protegida, pero puede conducir a diseños,
invenciones u otros, que pueden ser protegidos mediante regímenes legales específicos (marcas,
patentes, diseños industriales, modelos de utilidad u otros), que garanticen que los socios van a
poder explotarla comercialmente (derechos de propiedad industrial) y que generen barreras que
impidan la entrada de la competencia.

13.3 ¿Cómo se debe presentar la idea de negocios?

La oportunidad de negocios es el corazón del plan de negocios, razón por la cual se expone en el
comienzo del documento. Es, en definitiva, el concepto que definir sí la empresa tiene potencial
de éxito o no.

Se comienza definiendo la propuesta de manera que presente una utilidad clara y convincente
para el cliente, especificando también dónde reside su singularidad. Es importante, que presente
argumentos comprensibles para quienes no son expertos y que:

a) Señale el problema y su solución,

b) Describa cuál es su aporte en términos de innovación,
c) Explique hasta qué punto la solución le ofrece al cliente una utilidad única,
d) Indique si se puede proteger la propiedad industrial a través de una marca, patente, modelo
de utilidad u otro y, de ser así, los detalles de la misma,

47
e) Comunique de forma visual, mostrando una imagen del producto, prototipo o servicio ―en
acción‖, o un organigrama del sistema,
f) Y documente la evolución del producto y su estado actual.

13.4 ¿Qué es lo más importante a la hora de examinar una oportunidad de negocios?

Hay dos elementos definitivos a la hora de evaluar una oportunidad de negocios:

a) Una idea por sí sola no vale nada.

b) Y, el mérito de la idea depende de su:
 viabilidad económica,
 factibilidad tecnológica,
 capacidad de satisfacer una necesidad del mercado
 y su grado de innovación o diferenciación.

13.5 Lista de comprobación

A la hora de definir la oportunidad de negocio, es decir, el producto o servicio, el plan debe

responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué necesidad del cliente satisface el producto o servicio?

b) ¿Qué tipo de producto o servicio se pretende vender?
c) ¿Qué es exactamente lo que ofrece?
d) ¿Cuál es su valor agregado?
e) ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio?
f) ¿Es un producto o servicio único?
g) ¿Cómo se protegerá su singularidad?

48
 14 TU PROPUESTA DE VALOR

(Escudero, Javier, 2009)

Actualmente no basta con ser los mejores en lo que hacemos. La calidad dejó de ser un valor
diferencial desde hace mucho. Si realmente quieres ganar terreno en los mercados actuales,
debes dejarle bien claro a tus clientes ¿qué es lo que te hace diferente?; ¿por qué deben
comprarte a ti y no a tu competencia? "Al final, o eres diferente o eres barato" Kawasaki, G.,

 ¿Cómo lograr diferenciarse de la competencia?

 ¿Qué estrategias podemos implementar para que los clientes entiendan que nuestros
productos o servicios son realmente únicos y estén dispuestos a pagar por ellos?

Antes de hacer números, plantéate en qué te diferencias de la competencia. Es decir, cuál es tu

propuesta de valor. Y para encontrar respuesta hazte otras preguntas: ¿Por qué crees que los
clientes te van a comprar a ti en lugar de a otros? ¿Qué les ofreces? ¿Qué beneficios les reportará
tu producto o servicio?

Cuando acudes a un inversor, éste ya da por hecho que has conseguido cuadrar los números
de tu plan de negocio. Eso, en principio, es muy fácil con una aplicación informática. Pero lo que
te va a exigir, al ser nuevo en el mercado, es que argumentes por qué los clientes te van a
comprar a ti y no a la competencia. Para ello, debes ofrecer algo diferente y pensar en cuál es tu
propuesta de valor.

14.1 Cómo te vas a vender

La mayoría de los planes de tiene su punto fuerte en la descripción y explicación de las tareas y
servicios que hará la empresa. Es el que domina el promotor y lo detalla llegando a ocupar el
40% del plan. La parte de la comercialización – ¿cómo voy a vender? ¿Por qué me van a
comprar? etc. – suele ser mucho más pequeña.
Se Recomienda que el plan esté equilibrado entre sus distintas áreas ―e incluso se ponga
mayor énfasis en cuáles son los elementos diferenciales o de mejora que ofreceremos para atraer
a los clientes: por ejemplo, la calidad, la ubicación, la promoción, la mejora en el precio...‖.

49
 Muchos emprendedores se centran más en la descripción técnica (qué y cómo lo vamos a
hacer), pensando en que es tan buena su idea de negocio que solo con eso van a conseguir
vender. ―Pero la clave está en traducir todo eso en una solución a un problema. En ese punto
flojean los planes porque también es la parte que menos dominan. Y es muy importante conocer
a tu cliente, qué ventajas tiene tu producto, cómo se lo vas a ofrecer, quién te va a comprar, por
qué…‖.

14.2 Beneficio para el cliente

Ferrer, de La Sallé, subraya que, en su caso, al ser emprendedores tecnólogos, ―basan sus
presentaciones en las especificaciones de sus productos y se olvidan de los beneficios para el
cliente. Les insistimos en ‗no me hables de las características técnicas, sino de los beneficios
para el cliente. Ponte en su lugar‘. En principio, no lo ven clave, porque para ellos lo importante
es la tecnología que desarrollan‖.
Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, destaca que “les animamos a que hagan el
trabajo de campo, a que conozcan en vivo el mercado, a que lo palpen de primera mano. Eso les
permitirá plasmar en el plan cómo va a reaccionar el mercado ante la oferta que le van a
lanzar. Hacer ese trabajo previo les ayuda a situarse en el mercado y ser conocidos antes de
lanzarse. Y también les servirá para saber si el mercado estará maduro para recibirles con
garantías por si tuvieran que reorientar sus planteamientos”.

Y recuerda que, como son proyectos innovadores que surgen en entornos tecnológicos, suelen
ser emprendedores muy técnicos. “Y nuestros consejos son siempre que busquen socios que
puedan facilitarles la entrada al mercado. En ese sondeo previo de búsqueda de socios
comerciales, industriales, tecnológicos, etc., contar con su experiencia y su opinión cualificada
sobre nuestra innovación es clave”. Flecha

50
 15 EL MODELO CANVAS

(Escudero, 2011)
Todo esto se quedaría en aburrida teoría si no fuésemos capaces de poder mostrarlo
gráficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model Canvas, que
permite ver y moldear en un solo folio –estructurado en nueve elementos– cuál es nuestro
modelo de negocio.

Figura 5: Modelo Canvas. Define una propuesta por la que estén dispuestos a pagar tus clientes.

Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de negocio, pero The Business
Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder (http://alexosterwalder.com), permite, de
forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla.

Como explica Osterwalder en el libro Generación de modelos de negocio

(www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), “la mejor manera
de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica

51
que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas
principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene Megías, J (2011)1 es que “tienes una
propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que está colocada en el
centro del lienzo (ver la distribución en el gráfico) –. Tu propuesta de valor la tienes que llevar
a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que tendrás que
establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes
que hacer a través de unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc. –. Eso sería de
puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades
y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro
de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar”. Y por último, y no
menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de
tu negocio.

1. Asociaciones clave

Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración
con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios
industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y
gestionar sus proyectos de negocio.
Como señala (Megías, 2011) la pregunta es: “¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un
aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya
que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más
emprendedores”.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de

Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490

1
Javier Megías, experto en estrategia y modelos de negocio
52
colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos
después: crowdsourcing o cocreación.

2. Estructura de costes

Un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo
cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de financiación
que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? “Es el modelo
Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90
días hasta que paga a sus proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer,
porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con
necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por
beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho
más”, explica Megías.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: ―Contratas el proyecto con tu cliente

–destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados ‗tienen la fea
costumbre‘ de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para
lograrlo al final‖.

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente,

―porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir
de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a
pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos
en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la
Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de tesorería tremenda”.
La tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda: “Muchos suelen
fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde,
aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo estilo
Mercadona o outlet online, la tesorería manda”.

53
 Carpintier recomienda ―definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es rentable.
Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas
rentable‖.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: “Hasta que alcanzas el breakeven, la rentabilidad está
en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar 1,5
veces el valle de la muerte”, puntualiza Megías.

(Riera, 2011)2 recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a
cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iníciales: “Analiza tu capacidad y
velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir
las pérdidas iníciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el
dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen
que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis
meses invirtiendo sin generar ingresos”.

3. Tu propuesta de valor

Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño detalle:
aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea
del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se
necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor
de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero
no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí
a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando les preguntas a los clientes qué cosas les
gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo
importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar”, subraya Megías.
Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se
hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?

2
Joan Riera, profesor de Esade Business School y CEO de Active Development
54
 Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya
ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es re segmentar un nicho: “Imagina
un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que
hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como todo es a medida
y son procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en
lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet,
y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas veces,
los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido
antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el
proceso, puede funcionar muy bien”.

4. Relaciones con los clientes

No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer
con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales
(cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a
través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a
través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de
valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en
el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia,
etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no
lo hagan”, sostiene Megías.

5. Actividades clave

Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de
ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al mercado– qué somos y qué
queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de
ejemplo: ―La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software,
mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su
vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas‖. O

55
como afirma Megías: “No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí
lo son”.

6. Recursos clave

Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos,
tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de
este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la
propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/
servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores
esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante
definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si
vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u online; o si vas a
necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos
de socios estratégicos.

7. Fuentes de ingresos

Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de
empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo
negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo.
Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin
rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren
inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad:
¿a través de publicidad, servicios Premium, etc.?”, afirma 3 Martín, J (2011)

3
Javier Martin editor de Loogic.com.

56
 Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay proyectos que nazcan con
tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los
inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar
su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque
luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones”.

¿Cómo generar ingresos? Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de
beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar
el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de
generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada
producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas
iníciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números,
cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos
ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios”.

En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más
ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. ―Esta
mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas
algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o
saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades
necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes?
Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si
me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo
ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de
rotación o de margen?‖.

8. Segmentos de mercado

La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier
modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de

57
manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen
enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero sin
ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros –aclara Riera–
muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados
a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto”. La
principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas:
“Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque
no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un
cliente y una propuesta de valor para ese cliente‖.

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto
más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá
tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.
“Lo ideal –dice Megías– es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque
un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido,
con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello”.

9. Canales

Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál
es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en
Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e
indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo
comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. ―Los
canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas
aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los
canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el
coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el

58
equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de
una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible‖.

59
 16 MODELO DE NEGOCIO

Es una herramienta de análisis que te permitirá saber quién eres, cómo lo haces, a qué costo, con
qué medios y qué fuentes de ingresos vas a tener.

16.1 ¿Para qué sirve el modelo de negocio?

(Escudero, Javier, 2011)

Si no tenías bastante con el plan de negocio, además el modelo de negocio. Si lo primero es una
necesidad, lo segundo es una obligación, con todas las letras. ¿Por qué? Porque definir tu modelo
de negocio es saber cuál es tu ADN, cómo está hecho, cómo se puede modificar, cómo pulir,
cómo cambiar, cómo moldear…

Podríamos estar días y días divagando sobre el concepto ‗modelo de negocio‘, pero como en
Emprendedores presumimos de ser muy prácticos, definir tu modelo de negocio es saber cuál es
el ADN de tu negocio. En otras palabras: es una herramienta previa al plan de negocio que te
permitirá definir con claridad qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo
vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué forma vas a generar ingresos.

Y ¿por qué es necesario –incluso, vital– definir tu modelo? Porque, entre otras cosas, te
ayudará a saber “qué es lo que va a pasar y quién va a pagar qué, cuándo y por qué. Cuanto
más sencillo sea el modelo de negocio, mejor funciona. Cuanto más complejo, más difícil será de
implementar”, advierte Carpintier, R (2011)4.

“Una definición admitida es –señala Megías, J., experto en estrategia y modelos de negocio–
cómo una empresa crea, desarrolla y captura valor. Pero esto es muy etéreo. Al final, el modelo
de negocio es una visión, un conjunto de todo lo que es tu negocio”.

4
Rodolfo Carpintier4, fundador de Digital Assets Deployment (DaD).

60
 Para Joan Riera, el modelo de negocio es como los pilares del futuro negocio: “Son los
cimientos. Si vas a construir un edificio, que sería tu negocio, estás definiendo dónde van las
columnas. Por eso el modelo de negocio es muy importante pensarlo antes de lanzar una idea al
mercado, incluso antes del plan negocio. Muchos emprendedores empiezan con el business plan
sin haber pensado bien su modelo. Es como construir una casa y empezar metiendo los muebles
y luego te replanteas los espacios. Y te encuentras con un problema: „Perdón, me he equivocado.
Voy a mover un par de columnas para que me encajen los muebles‟. Volver atrás suele ser muy
costoso y difícil y se suele entrar en etapas de confusión y colapso”.

Mucho más que los ingresos

Cuando se habla, coloquialmente, de modelo de negocio se suele concretar en la forma que tiene
una empresa de ganar dinero. Y también es eso, pero es mucho más. “Se suele relativizar lo del
modelo de negocio con los flujos de ingresos, y el modelo de negocio habla no sólo de cómo
ganar dinero sino también de quiénes son tus clientes, de cómo vas a llegar a ellos, qué cosas
tienes que hacer para entregarles tu propuesta de valor, qué es lo que te hace único, qué
estructura de costes tienes, etc.; es una visión sistémica de tu negocio”, subraya Megías.
Y así es: ganar dinero –generar ingresos– sería la consecuencia del proceso. Para que eso suceda
es necesario definir y encajar toda una serie de piezas ―Las preguntas clave que cualquier
negocio debe saber responder son:

 ¿quién es mi cliente?,
 ¿qué estoy ofreciendo al mercado?,
 ¿cómo lo voy a ofrecer?,
 ¿qué mecánica tiene mi negocio para hacer beneficios? y
 ¿cómo lo voy a hacer sostenible en el tiempo?‖,

Expertos consultados:

- Javier Megías, experto en estrategia y modelos de negocio (www.javiermegias.com);

- Joan Riera, profesor de Esade Business School (www.esade.edu) y CEO de Active
Development (www.activede.com);

61
 - Rodolfo Carpintier, fundador de Digital Assets Deployment (www.dad.es);
- Javier Martín, editor de Loogic.com (http://loogic.com);
- Alberto Fernández Terricabras, director de Finaves y profesor de IESE
(www.iese.edu/es);
- Germán Domínguez, fundador de Ziudad (http://ziudad.es);
- Jaime Sanmartín, CEO de Adtriboo (www.adtriboo.com);
- David Sierra, fundador de Festa labs (www.festalabs.es);
- Pau Domínguez, fundador de The Tile Planet (www.thetileplanet.com), y
- David Pareja, fundador de EverybodyCar (www.everybodycar.com).

16.2 Probar, probar y probar

Tu modelo de negocio es el ADN de tu empresa, que irás adaptando al mercado.

(Escudero, javier, 2011)

Ser ambicioso (en el sentido de querer crecer) es bueno, porque te permitirá ver tu negocio con la
perspectiva de futuro. Pero no pretendas ser grande desde que naces, porque por definición un
emprendedor carece de grandes recursos.

Diseñar un modelo de negocio no es sólo válido para los emprendedores que empiezan sino
también para empresas consolidadas que buscan que su modelo no se agote. ―Y después de
dibujarlo y estructurarlo, debes ponerlo a prueba, iterando, es decir, cambiando algunas piezas y
viendo cómo se comporta todo‖, recomienda Riera, que añade: ―Y pueden ser piezas
relacionadas con la parte del cliente o con la parte de producir ese valor. Por ejemplo, puede
cambiar una serie de canales e innovar ahí o probar con otros sectores o en la parte de costes‖.

 ¿Cuántos clientes te pagan?

Así, para validar todas las hipótesis sobre las que estás construyendo tu modelo de negocio, lo
ideal es bajar al mercado, es decir, hablar con clientes para saber qué opinan, con expertos en el
mercado en el que vas a operar, etc. ―Aunque, evidentemente, la mejor prueba para saber si
funciona es tener clientes que te paguen, porque al final un inversor te va a preguntar cuántos
clientes tienes que te pagan‖, sostiene Riera.

62
 Para Megías, que defiende la idea de ejecutar lo antes posible el modelo de negocio para saber
si funciona, “el emprendedor debe diseñar su producto mínimo viable para enseñar a los
clientes y que le den feedback. Y la palabra clave es cliente, porque está muy bien que pienses o
pronostiques que le va a gustar tu producto, pero la realidad es que quien tiene que decir bien o
mal es tu cliente”.

 Cliente y producto

Una de las cuestiones clave es ¿construyo productos para mis clientes o busco clientes para mi
producto?
“Cuando eres una gran empresa sabes quién es tu cliente, lo conoces y diseñas productos
para él. Cuando eres emprendedor no tienes ni idea de quién es tu cliente. Te lo imaginas en el
mejor de los casos. Siempre recomiendo a los emprendedores que construyan un producto que
consideren que de verdad es bueno para sus clientes y busquen clientes para su producto. Si has
buscado y no has encontrado, obviamente tu solución no tenía sentido”, dice Megías.

Este experto considera que el mantra de cualquier emprendedor debe ser el de llevar su
producto pronto al mercado: “Pruébalo rápido y fracasa rápido y barato. ¿Cómo consigues
validar tu modelo de negocio? No porque un cliente te diga que tu producto es interesante y que
cubre sus necesidades. La única forma en que un cliente valide tu modelo de negocio es
comprando tu producto. Muchos emprendedores se equivocan al pensar que, como han creado
una beta o lo ofrecen a un precio ridículo y algunos clientes les han dicho que les ha gustado, su
producto está bien. Pero eso es un error, porque no es una opinión cualificada. ¡Cómo no le va
a gustar algo que es gratis; muy malo tendría que ser para que no le gustara!”.

 Empieza pequeño y piensa en grande

Es necesario empezar pequeño, pero pensando en grande:

―Lo normal cuando arrancas es poner el motor en marcha para ver si eso aguanta. Debes empezar
con un cilindro y cuando veas que aquello no se cala, pasa a un motor más potente y grande‖,
sostiene Riera, de Active Development.

63
 Megías recuerda que una de las preguntas que le hacen muchos emprendedores es ¿cómo van
a proteger su idea? “Las ideas son difíciles de proteger. Lo mejor es que las protejas con un
camino claro y en el tiempo. Es decir, si acabas de lanzar en pequeñito tu proyecto y llega un
competidor y te copia, tú ya sabes (o deberías saber) cuáles son los otros tantos pasos que vas a
dar después y cómo los vas a dar, aunque luego tengas que pivotar alrededor de tu modelo de
negocio y hacer cambios, pero tienes muchas más cosas claras –o deberías tenerlas– que tu
competidor, que tendrá una estrategia absolutamente reactiva”.

64
 17 EL EQUIPO FUNDADOR

En esta área se define cómo se va a organizar la empresa. Además es importante fijar los
objetivos que puede asumir el negocio a lo largo de los tres primeros años.

En la primera parte de esta área determinarse:

 Qué objetivos puede asumir la empresa.

 Cómo evaluar los resultados de estos objetivos.
 Cómo puede influir el entorno exterior en la evolución del proyecto.
 Cómo puede influir en la evolución del proyecto la inherencia del autor.

Estas decisiones serán de gran utilidad para determinar aspectos importantes en el negocio como:

 Analizar las necesidades de personal, definir el esquema de trabajo solo o con un equipo.
 Determinar el sueldo del Emprendedor y el de sus colaboradores.
 Pensar en la formación que se necesita para llevar adelante el negocio.

Se debe tener en cuenta que la planificación de la organización ha de estar en concordancia

con otras áreas de la actividad empresarial, como el capital con el que cuenta la empresa, la
situación del mercado y de la competencia, entre otros.

“Vas a pasar la mayor parte de tu día al lado de tu equipo de trabajo, y si no tienen los
mismos valores tanto laborales como personales, ni la convivencia ni el desarrollo no se llevará
a cabo tan fácil como sería si todos compartieran ideología,” sostiene Domínguez, F (2011)
“He conocido startups para las cuales el hecho de que su visión no coincidiera se convirtió en
un cuello de botella a la larga. La atención al detalle es básica, y este tipo de detallitos es
fundamental.”
Si bien no estamos sugiriendo que busques el mismo tipo de perfil, sí limítate a incluir en tu
equipo fundador a personas que puedas ver tan comprometidas en el proyecto como a ti mismo.
65
“Hay muchas cosas que se pueden aprender, pero una buena actitud no es una de ellas”,
concluye.

El equipo que ejecute el modelo debe ser flexible, dinámico y complementario en roles.

 ¿Y quién gestiona esto?

Como en todo buen espectáculo, todo esto no sería posible sin un buen equipo gestor detrás. ―Un
buen equipo te convierte una idea mediocre en un buen negocio‖, aseguran los expertos.

Haz tú las primeras ventas para saber de manos del cliente lo que vale y lo que no de tu
producto.

El secreto es cómo vas a ejecutar tu modelo de negocio y eso lo hará el equipo‖, apunta Riera.
O como recomienda Megías: “Hay que fallar pronto, rápido y barato. Para eso hay que diseñar
un buen equipo y, sobre todo, que sea escalable”.

Uno de los errores más frecuentes, sostiene este experto, “es que el emprendedor no debe
empezar con el equipo que será el definitivo. Tu primera etapa como startup, que para mí no es
una empresa, sino una organización temporal que tiene que explorar su modelo de negocio,
posiblemente, no requiera –o sí– de la figura de un financiero, pero sí en la segunda –por la
evolución necesaria del proyecto– tendrás que cambiar de financiero, es decir, hay un equipo
fundacional que tendrá que ir evolucionando y otros que tendrán que cambiar. Otro error es
coger a un superfinanciero en la primera fase porque se aburrirá, y además costará bastante
tenerlo en la empresa”.

 Tener mucha cintura

Según Riera, el equipo debe ser capaz de reorientar su modelo: ―Debe ser flexible y dinámico
para redefinir el negocio a medida que lo van encontrando. Esto permite conocer cuáles son tus
carencias personales y profesionales‖.

66
 Carpintier aconseja prestarle mucha atención a esta pieza, fundamental en el engranaje de
todo modelo: “Es importante definir el tipo de equipo que vas a necesitar, porque no es lo
mismo vender software que un producto de moda; no es igual ser productor que distribuidor. El
equipo que debes configurar será distinto dependiendo de quién sea el cliente final y quiénes tus
proveedores. Por ejemplo, en el caso de los outlet online, lo importante es la relación con las
marcas para que éstas cuenten contigo y te den la oportunidad de venderles a tus clientes
marcas descontadas. Y en ese punto tienes que tener la figura del interfaz con las marcas, que es
un comprador que se dedicará a llevar, tratar, cuidar y mimarlas para que estén contentas y te
den cada vez más productos”.

 Complementarios
Para Fernández, cuando se trata de varios socios, ―es bueno que se complementen, que tengan
experiencias distintas, para que puedan tener roles distintos. Y que haya química entre ellos. La
vida en las empresas es larga y es importante que las relaciones humanas sean buenas‖.

Megías aconseja que cuando emprenda entre varios, “no todos deben tener lo mismo, porque
ni todos aportan igual, ni todos se van a comprometer por igual. Hay que fijar, desde el
principio, todos los supuestos entre los socios para cuando las cosas vayan mal. La democracia
no es un sistema solvente en una empresa”.

Fernández destaca la figura de un director general: “No creo en los proyectos en los que,
como somos tres, todo lo llevamos por igual. No, porque la jerarquía debe estar clara y después
que cada uno asuma su rol. Es importante que el equipo tenga capacidad de liderazgo. Al
principio, el proyecto no tiene personas, es pequeño, pero los proyectos en crecimiento se
convierten en una organización y es necesario alguien con capacidades de liderazgo y de
gestión. En esos crecimientos, a veces los emprendedores sufren por falta de capacidad de
delegación. Si no se da, el propio emprendedor acaba siendo el cuello de botella de su proyecto.
Lo importante es equipo y proyecto, pero si tienes un buen proyecto, pero desconfías del equipo,
mejor no inviertas”.

67
 18 PLAN DE MERCADO

El mercadeo es, a grandes rasgos, el proceso mediante el cual una empresa hace que sus clientes
reales o potenciales se interesen en los servicios o productos que vende. Este proceso implica
investigar, promocionar, distribuir, vender, etc. En este capítulo se abordarán tres temas clave:

a) Quién es el cliente.
b) Cómo se debe llegar al cliente.
c) Quién es la competencia.

El mercadeo es el corazón de la empresa, pues de este tipo de gestión depende enteramente su

capacidad para asimilar las reacciones del entorno y de conocer mejor a los clientes y a la
competencia. Aunque el plan de negocios es demasiado corto para que incluya todo un plan de
mercado, sí debe sentar las bases del mismo. A continuación se mostrarán sus componentes más
importantes.

18.1 ¿Por qué es importante hacer un plan de mercado?

Si una empresa quiere crecer, debe ponerse en el lugar del cliente futuro y adoptar su forma de
pensar, de sentir y de ver el mundo, algo que no es fácil. Asimismo, debe contemplar variables
incontrolables del mercado que puedan transformar un escenario comercial de un momento a
otro. Es importante estudiar dichas variables para entenderlas y adaptarse a sus cambios.

El plan de mercado es importante porque le permite a la empresa cumplir ambos cometidos,

es decir, conocer mejor al cliente y a su entorno comercial. Para elaborarlo, se deben dar tres
pasos: hacer un análisis del mercado y de la competencia, seleccionar el mercado ―objetivo‖ y
diseñarla estrategia de mercado.

68
18.2 ¿Cómo se analiza el mercado?

La razón de ser de una empresa es satisfacer a sus clientes, pues de ellos depende su futuro. Pero
se debe averiguar quiénes son, dónde están, por qué compran, cuántos son, etc. Por eso, los
primeros dos temas que el plan de mercado debe resolver son: el tamaño del mercado y su ritmo
de crecimiento. Se espera que la empresa esté en capacidad de predecir el comportamiento de
ambas variables en el corto, mediano y largo plazo.

Para medir el tamaño del mercado se puede buscar información en publicaciones comerciales
o en archivos institucionales. En el caso de que se quiera vender un producto o un servicio
tradicional, las cifras se pueden obtener buscando datos del sector. No obstante, si el producto o
servicio es nuevo, se deben obtener cifras a la luz del número de clientes potenciales o de los
segmentos de clientes. En tales casos, posiblemente sea necesario hacer análisis personales del
mercado empleando cuestionarios cortos o averiguando con un experto.

A la hora de valorar el tamaño de un mercado conviene usar valores aproximados, pues el

mercadeo no es una ciencia exacta. Hay varias recomendaciones interesantes al respecto:

a) Empezar con una base firme para luego hacer supuestos,

b) Seguir un esquema lógico,
c) Comparar fuentes,
d) Ser creativo a la hora de conseguir datos
e) Evaluar la credibilidad de los cálculos.

18.3 ¿Cómo se analiza la competencia?

Después de detectar los principales competidores, lo primero que se debe hacer es averiguar
quiénes son sus proveedores, qué tan grande es su segmento del mercado y cuáles son sus puntos
fuertes y débiles.

69
 Asimismo, es necesario detectar a aquellos competidores directos que venden el mismo
producto o servicio, pero también a los sustitutos, es decir, aquellos bienes que cumplen la
misma función, pero que hacen parte de otra categoría de producto o servicio. Por ejemplo, una
tienda de helados compite directamente con otra tienda de helados, pero indirectamente con una
tienda de postres.

18.4 ¿Cómo se selecciona un mercado objetivo?

El mercado objetivo es aquel que reúne a los clientes cuyas necesidades son satisfechas por el
producto o por el servicio en cuestión, y que están dispuestos a pagar por él.

La idea empresarial no puede ser de igual interés para la totalidad de los consumidores, pues
no todos tienen las mismas necesidades. Por eso se debe identificar aquellos a los que se pueda
acceder con mayor facilidad y que estén dispuestos a pagar por un servicio o un producto. Todo
esto obedece a la necesidad de identificar el mercado objetivo, entender sus patrones de
comportamiento y predecir su futuro.

En este sentido, el plan de mercado debe responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Quiénes son los clientes o grupos de clientes potenciales de la empresa?

b) ¿Cómo se puede diferenciar un producto o servicio propio del de la competencia?
c) ¿Cuál es la propuesta de valor para el mercado?
d) ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde el punto de vista
financiero?
e) ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas pueden esperarse de ellos?

18.5 ¿Qué significa segmentar los clientes y cómo se hace?

70
Segmentar significa dividir. En este caso, se refiere a la necesidad de dividir el mercado en
grupos de clientes, suficientemente significativos en número, como para que se puedan estudiar y
comprender.

La segmentación cumple dos objetivos. Por un lado, permite diseñar una estrategia de
mercadeo específica y, por ende, más eficaz. Por otro, ayuda a definir el mercado. En tal medida,
un mercado puede ser segmentado geográficamente (por países o regiones) y demográficamente
(por edad, sexo, ingresos, profesión), estilos de vida (ecologistas, vegetarianos, fiesteros),
comportamiento en la compra, frecuencia de uso, aplicación de producto y capacidad de
recompra, entre otras posibilidades.

18.6 ¿Cómo elegir un segmento objetivo?

Una vez se divide el mercado en segmentos, se escoge cuál se va a encarar. En tal caso, conviene
examinar características de cada uno como: su tamaño, sus índices de crecimiento, su capacidad
de satisfacer sus necesidades mediante la compra de un producto o servicio, y su sensibilidad
ante una oferta diferenciada.

18.7 ¿Cómo posicionarse frente a los competidores?

El producto o servicio de una empresa debe plantear una oferta distinta y memorable, que lo
separe de la competencia para conquistar un espacio en la mente del consumidor. Para lograr un
posicionamiento idóneo se debe:

a) Identificar las necesidades y problemas más significativos del cliente,

b) Definir claramente los segmentos de clientes con tamaño suficiente,
c) Diseñar una propuesta interesante en términos de productos o servicios,
d) Definir su singularidad mediante la diferenciación,
e) Entender la percepción de los clientes potenciales
f) Y asegurar la satisfacción del cliente tras la compra.
71
18.8 ¿Cómo se determina la estrategia de mercado?

La estrategia de mercado es un plan que define cómo llegarles a los clientes en términos del
diseño de producto, la fijación de precios, la distribución y la comunicación.
Además, establece qué medidas se deben tomar para alcanzar las metas del plan de mercado.
Esto se conoce como ―Las cuatro P‘s‖, a las que se le puede añadir una más:

a) Producto: ¿qué características debe tener?

b) Posición: ¿cómo se va a captar la atención y la imaginación de los clientes?
c) Plaza: ¿dónde se va a vender?
d) Promoción: ¿a qué medios de comunicación se recurrirá para hacerlo?
e) Precio: ¿qué precio debe tener?

18.9 ¿Qué precio se le debe poner a un producto o servicio?

El precio correcto es el que el cliente esté dispuesto a pagar. Esta noción es contraria a la
creencia general de que el precio lo determinan los costos.

18.10 ¿Qué estrategia de fijación de precios se va a adoptar?

Esto depende del objetivo que se pretenda cumplir. ¿Se desea penetrar en un mercado de forma
rápida con precios bajos, o conseguir ganancias máximas desde el comienzo?

He aquí algunas ideas al respecto:

a) Precios altos producen márgenes de utilidad más altos.

b) La estrategia de precios bajos suele exigir fuertes inversiones iníciales y convienen sólo en
casos cuando hay altos costos fijos y se necesitan muchos clientes, o cuando las barreras de
entrada a un mercado son bajas y abunda la competencia.

72
c) Siempre que resulte posible, los inversionistas se decantarán por la estrategia de ―ganancias
máximas‖ y reservarán la opción de adoptar una táctica más ―agresiva‖ cuando sea
conveniente.

18.11 ¿Cómo se puede distribuir un producto?

El servicio o producto tiene que llegar a manos del consumidor de alguna manera. Esto es lo
que se conoce como la ―plaza‖. Existen varias opciones para distribuir un bien. He aquí algunas
de ellas:

a) Negocios de venta al por menor mediante terceros,

b) Agentes o terceros ajenos a la empresa, en la que las comisiones son altas pero los costos
fijos bajos,
c) Franquicias, en la que la empresa franquiciante vende una licencia para otorgar el derecho
de explotar una marca o unos procesos al franquiciador,
d) Mayoristas, que intermedian entre el fabricante de un producto y los agentes minoristas que
llegan directamente al consumidor final,
e) Distribución en establecimiento propio.

73
 19 SISTEMA DE NEGOCIO

Tras vislumbrar el panorama comercial a la luz del plan de mercado, ha llegado la hora de
convertir el beneficio para el cliente en una realidad. Se tendrá que decidir cuáles son las
actividades independientes necesarias y cómo combinarlas en un sistema de negocio. Dicho
sistema es útil porque permite llevar a cabo los procesos empresariales de manera coordinada y
rentable.

En el presente capítulo se examinarán tres grandes temas:

a) En qué consiste un sistema de negocio y qué se deberá tener en cuenta a la hora de diseñarlo.
b) A qué preguntas relacionadas con la organización se deberá responder.
c) Qué se deberá considerar a la hora de decidir entre una producción propia o una contratación
a terceros y cómo enfrentarla búsqueda de socios.

19.1 ¿Qué es un sistema de negocio?

Cualquier tarea empresarial se compone de una combinación de actividades independientes, que

suelen representarse como bloques funcionales. Cuando cada una de ellas se representa de forma
sistemática en relación a las demás, el resultado es un ―sistema de negocio‖.

19.2 ¿Qué sistema se debe implementar?

Para definir el sistema adecuado para la empresa se sugiere comenzar estudiando el sistema de
negocio de la industria, que es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor en
las cuales participan varias empresas, organizaciones e instituciones de la industria. El sistema
contempla actividades que van desde la obtención de materias primas o de conocimiento hasta la
entrega al consumidor final —incluyendo actividades de posventa como devoluciones, garantías,

74
mantenimiento, etc. —. Cada una de ellas crea valor para los clientes. Este análisis en el marco
de la cadena de valor de la industria le permitirá al empresario entender en qué parte de ella
operará su proyecto.

Posteriormente el emprendedor deberá identificar el sistema de negocio de la empresa. Para

tal efecto, deberá basarse en el modelo. Genérico y adaptarlo a las necesidades de su caso
particular.
Finalmente el emprendedor deberá identificar las actividades clave que le permitan
diferenciarse de la competencia.

19.3 ¿Se debe contratar por fuera o hacerlo con el equipo de la empresa?

Después de determinar las actividades principales de la empresa y de establecer el sistema de

negocio, será necesario elegir quiénes llevarán a cabo el proyecto.
Se deben tener en cuenta algunos factores:

a) Aquellas actividades que salgan del marco del enfoque de la organización deben ser
asignadas a terceros, tal como ocurre con la contabilidad en la mayoría de los casos en
empresas en su etapa inicial. Pero aquellas tareas que hacen parte del enfoque tienen
importancia estratégica y no deben quedar fuera de control.

b) Las alianzas con proveedores no son fáciles de disolver y éstos pueden ser difíciles de
reemplazar. Por esta razón, su selección es una tarea delicada y minuciosa. Siempre se debe
contactar varios proveedores y obtener información muy completa sobre sus servicios o
productos.

Si un proveedor no ofrece garantías o una oferta interesante, vale la pena estudiar la

posibilidad de conseguir otros proveedores.

75
19.4 ¿Cómo se realiza la planificación del personal?

Es importante que las responsabilidades de la nueva empresa se repartan en una estructura

sencilla, que esté conformada por pocas categorías y quede plasmada en un esquema claro y
versátil.

En un capítulo anterior se mencionó la importancia de detectar las ―competencias ―necesarias

para conformar un equipo ideal. El sistema de negocio permitirá agruparlas en áreas
correspondientes y asignar las personas responsables de las diferentes tareas.

Si una empresa aumenta sus ventas, muy seguramente aumentará su personal.

Por eso es importante contemplar esta variable de crecimiento dentro de los planes y
establecer unas condiciones de trabajo que describan correctamente tanto los cargos necesarios
como las competencias de quienes los asumirán.

Asimismo, la empresa tendrá una cultura corporativa, con sus propios valores, modelos de
conducta, códigos éticos y hasta políticas laborales, que influenciará a los individuos que la
componen.
Dicha cultura deberá ser enunciada por el equipo emprendedor, pero también puesta en
práctica por sus miembros.

Para esto es importante tener una guía que exprese la razón de ser, las prioridades y los
valores de la empresa (misión) y su proyección a futuro (visión).

19.5 ¿Cómo se redacta la misión de una empresa?

La misión de una empresa debe responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Cuál es su razón de ser?

b) ¿Por qué se dedica a esta actividad?

76
c) ¿Cuál es el beneficio que sus clientes o la sociedad perciben de su actividad?

19.6 ¿Cómo funcionan las alianzas?

Todas las compañías tienen relaciones comerciales con otras, ya sea como compradoras, como
proveedoras o como socios comerciales a un mismo nivel. No obstante, se pueden establecer
diferencias entredichas relaciones en términos de calidad e intensidad. Cada una de las formas de
cooperación tiene sus ventajas e inconvenientes.

He aquí algunos aspectos que se deben tener en cuenta:

a) Las relaciones provisionales y poco intensas no representan grandes obligaciones para

ninguna de las partes. Son fáciles de finalizar, pero no generan aprendizaje ni mayor sinergia.
Suelen presentarse con productos destinados a un mercado masivo, servicios de escasa
exigencia y componentes básicos, donde es fácil encontrar nuevos proveedores y
compradores.
b) Los acuerdos de estrecha cooperación se caracterizan por un alto grado de interdependencia.
Estas relaciones son difíciles de terminar en plazos cortos y suelen presentarse en casos de
productos y deservicios muy especializados, o de proyectos con cantidades importantes de
mercancía. La ventaja para ambas partes yace en la seguridad de una relación estable y en la
posibilidad de concentrarse en sus propios puntos fuertes pero beneficiándose de los de la
empresa asociada.

19.7 ¿Qué alianza puede considerarse benéfica para la empresa?

A continuación se muestran algunas variables que deben ser examinadas para determinar si una
alianza puede convertirse en una relación comercial provechosa.
a) La situación de ―beneficio mutuo‖ (ganar ganar): ambos socios deben obtener una parte
razonable de las ventajas de la situación. Si no existe un incentivo común, la alianza no será
viable a largo plazo.

77
b) El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas implican unos riesgos a los
cuales no se les suele prestar la atención que requieren, especialmente cuando el negocio
funciona bien. Los riesgos y sus posibles consecuencias financieras han de tenerse presentes
de antemano y, de ser necesario, contemplarse en el contrato de colaboración.

c) La disolución: como en las relaciones personales, cabe la posibilidad de enfrentar tensiones

que surjan en el ámbito de los negocios. Es importante que desde un principio se definan
claramente las condiciones bajo las cuales el acuerdo pueda darse por finalizado o una de las
partes pueda retractarse.

En el momento de elaborar el plan de negocios, se debe comenzar a pensar con quién se va a

colaborar en el futuro.

78
 20 ANALISIS DE RIESGOS

En el proceso de crear una empresa, es importante identificar los riesgos que pueden surgir y
diseñar estrategias para enfrentar los en caso de hacerse realidad.

En el presente capítulo se examinarán dos temas:

a) ¿Por qué es importante contemplar los riesgos en el plan de negocios?

b) ¿Cómo se identifican?

20.1 ¿Por qué es importante identificarlos riesgos del entorno?

Tener identificados los riesgos potenciales y la forma como se pueden enfrentar es un ejercicio
que aterriza a los emprendedores y que les permite detectar los puntos débiles de sus planes de
negocios. Por otra parte, un correcto análisis de riesgos genera confianza entre los miembros del
equipo emprendedor, al igual que entre inversionistas potenciales y socios estratégicos. Aunque
exige un trabajo exhaustivo, demuestra conocimiento del entorno empresarial y una visión de
futuro que no es demasiado optimista o irreal.

No obstante, es clave tener presente que los riesgos no deberían ocupar un espacio demasiado
extenso en el plan de negocios, pues esto denota que el proyecto todavía necesita trabajo y que es
demasiado arriesgado.

20.2 ¿Cómo se identifican los riesgos?

Algunos riesgos surgen del interior de la empresa y otros del entorno en el que ésta ópera. Los
riesgos no son totalmente predecibles, razón por la cual es necesario evaluarlos continuamente y
procurar identificarlos a tiempo. Un empresario siempre debe estar alerta.

79
En el plan de negocios es aconsejable que se incluyan las medidas que se tomarán para afrontar
los riesgos.

El fracaso: el mejor amigo del Éxito

"Experiencia es lo que obtienes, cuando no obtienes lo que quieres".
(Diaz, 2014)

El fracaso es un agente trascendental a la hora de conseguir nuestros sueños. Aprender que

cometer errores es una de las armas más poderosas que poseemos los seres humanos para
conseguir nuestros propósitos. He descubierto que el fracaso es el mejor maestro para aquellos
que buscamos el éxito.

El temor a la decepción, a equivocarnos y a cometer errores se debe a la programación con la

que hemos sido educados. En la sociedad es mal visto cuando una persona se equivoca; las
críticas no se hacen esperar. Sin embargo las personas más exitosas del mundo nos han
demostrado que es gracias a sus múltiples decepciones y equivocaciones que aprendieron como
cosechar grandes éxitos.
Para comprender la importancia que tienen los errores en la vida de un emprendedor debes
tener mente abierta. Siempre me gusta comparar la mente con un paracaídas; únicamente
funcionan cuando se abren. Te pondré un ejemplo, recuerda cuando aprendiste a andar en
bicicleta, el proceso fue a base de prueba y error. Sin las caídas de por medio, jamás hubieses
aprendido como frenar, como acelerar y como mantener el equilibrio. Los errores son parte
fundamental de nuestro desarrollo. Y ocurre lo mismo cuando de emprender se trata. El maestro
Winston Churchill expresó que "El éxito es la capacidad de ir de un fracaso a otro sin perder el
entusiasmo".
Lo único que debes hacer entonces es: reconocer que el fracaso es parte fundamental del
proceso del éxito. Pierde el miedo al fracaso, aprende la lección que este traiga consigo y nunca
pierdas el entusiasmo.

La gente exitosa se enfrenta y aprende de la decepción

80
Hace algunos años emprendí junto con algunos socios, un proyecto que vislumbraba grandes
recompensas financieras. Se trataba de una empresa que transformaba alimentos. El equipo, al
comienzo del proyecto trabajaba con mucho entusiasmo y determinación. Las cosas marchaban a
la perfección. Estábamos impactando al mercado local y nuestro éxito comenzaba hacer ruido
con algunos empresarios importantes de la zona. Dedicamos muchas horas al proyecto.
No pasó mucho tiempo cuando nos llegó una oferta importante a nuestras manos. Se trataba
de exportar nuestros productos a otro país. La empresa había pasado el rango de empresa local, a
una compañía que comenzaría a hacer negocios en otros países. Para terminar pronto, el equipo
decidió no continuar con el proyecto pese al excelente momento que atravesaba la empresa.
Los conflictos comenzaron a surgir y no estaban dispuestos a invertir el tiempo que la empresa
requería. Debido a esto, perdimos varios cientos de miles de dólares y la oferta de exportar
nuestros productos por supuesto se vino abajo. Esta es una de las mayores derrotas que he tenido
como empresario. Yo deseaba ganar este juego, pero mi equipo bajo las manos.
Decidí tomar la responsabilidad que nos correspondía a todos los socios, entregue los pedidos
restantes y liquidé de mi bolsa las deudas que el proyecto había adquirido. Opte por hacerle
frente a la decepción y aprendí lecciones invaluables que me han formado como un líder y
empresario de éxito. Muchos me preguntan por qué no continué yo solo, por qué no tuve el valor
de tomar ese proyecto y hacerlo exitoso. La realidad es que se necesita un equipo sólido para
lograr grandes cosas, emocionalmente no me sentía listo para continuar solo. Pero esta derrota es
uno de los mejores pasajes que me ha tocado vivir como emprendedor. En aquel momento no lo
percibía, pero hoy agradezco la cantidad de lecciones que me deja el haberme equivocado. Hoy
puedo elegir de forma correcta a mis socios.

¿Te detiene el miedo al fracaso?

Cada vez que me encuentro con personas que tienen miedo de intentar algo nuevo, en la mayoría
de los casos la razón principal es porque tienen miedo al fracaso. Tienen miedo a cometer un
error o a ser rechazados. Pero la realidad es que si quieres tener éxito en la vida y no sólo
sobrevivir, tienes que ser capaz de probar cosas nuevas. Y si lo haces, prepárate para ser
decepcionado.

81
 La mayoría de la gente se repite cosas como: "Nunca volveré a hacer eso", o "Yo debería
haber sabido que iba a fracasar." Estas personas dejaron que el fracaso los detuviera. Han dejado
de aprender. Ellos han construido un muro de protección en lugar de un puente de sabiduría que
los conduzca al éxito.

20.3 El fracaso es parte del éxito

En el interior de cada problema hay una oportunidad, dentro de cada desilusión se encuentra una
joya de valor incalculable de sabiduría. La clave es saber cómo tratar y aprender de cada error.
Estos años he aprendido cómo lidiar con desilusiones emocionales profundas. Siempre me
repito: "La razón por la que hay pocas personas de éxito, se debe a que solo algunas personas
pueden tolerar el fracaso. La mayoría en lugar de aprender a hacerle frente a sus errores, se pasan
la vida evitándolos". Recuerda que quien evita el fracaso, también está evitando el éxito.

―No he fracasado. He encontrado 10.000 formas que no funcionan".

Thomas Alva Edison

Un par de consejos que te ayudaran a tomar mejores decisiones

 Tener un mentor: Necesitas una persona que haya logrado lo que tú deseas lograr. A
menudo, antes de tomar una decisión financiera, llamo a uno de mis mentores y le pido su
consejo. Esto me permite aprender de las decepciones de otras personas y aplicar sus
lecciones a mi situación.

 Se amable contigo mismo: Muchas veces el peor verdugo eres tú mismo. Uno de los
aspectos más dolorosos de cometer errores o fallar en algo, no es lo que otros dicen
acerca de nosotros, sino lo que nosotros opinamos acerca de nuestra persona. La mayoría
de la gente comete un error y se lastima a sí misma. Las personas que son duras con ellas
mismas mental y emocionalmente a menudo son demasiado cautelosas cuando se trata de
tomar riesgos, la adopción de nuevas ideas, o intentar algo nuevo. Es difícil aprender algo

82
 nuevo si te castigas a ti mismo todo el tiempo. Así que se amable contigo y aprovecha tus
errores.5

Ahora ya lo sabes, el fracaso es algo que siempre acompaña al éxito. No tengas miedo a
equivocarte, mientras más errores cometas más sabiduría tendrás para emprender la próxima vez.
Para concluir este artículo quiero dejarte con una frase que me encanta:

"El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia".
Henry Ford.

5
http://www.negociosyemprendimiento.org/2014/02/fracaso-mejor-amigo-del-exito.html
83
 21 PLAN DE IMPLEMENTACION

En el proceso de elaboración del plan de negocios es imprescindible realizar una planificación

que sea lo más realista posible, ya que cualquier falla acarreará terribles consecuencias para el
negocio.

El plan de implementación es determinante en el momento de buscar financiación y en el

proceso de sortear riesgos previamente identificados. Por lo tanto, el estudio anticipado y
exhaustivo de éstos y el análisis de sus efectos van a ser de gran ayuda para el equipo
emprendedor y también para los futuros socios.

La planificación es una herramienta útil, que será estudiada a la luz de dos temas clave:

a) Cómo se logra una planificación realista.

b) Cómo se presenta la planificación en el plan de negocios.

21.1 ¿Cómo es una planificación realista?

Una buena planificación integra aspectos de organización y de procedimiento.

En este sentido, se recomienda seguir los siguientes pasos:

a) Clasificar las tareas en “paquetes de trabajo”

En el proceso de planificación resulta útil agrupar las tareas individuales en paquetes de trabajo,
cuyo número no debería ser superior a doce. Se recomienda que posteriormente, se desglose cada
paquete en pasos sencillos. Es aconsejable que cada uno de ellos termine con un producto o
resultado que cumpla un objetivo específico.

84
 Cada producto o resultado debe tener un responsable, un costo y un tiempo definidos para
llevarse a cabo.

b) Pedir asesoramiento de expertos

Siempre es importante buscar la asesoría de expertos a la hora de determinar metas y tiempos
durante la fase de planificación. No habrá, por definición, un experto un especialista en
mercadeo podrá explicar cuánto tiempo se requiere y cuánto cuesta diseñar y poner en práctica
una campaña de comunicación. Si se encuentran diferencias con las estimaciones consignadas en
la planificación, se debe cuestionar la validez de los supuestos y hacer las adecuaciones en el
plan.

c) Seguir la ruta crítica

Toda planificación de conjunto se compone de una serie de acontecimientos, algunos
secuenciales y otros paralelos, que están ligados entre sí.
La secuencia de actividades en las que un retraso de cualquiera de ellas repercute en todo el
proyecto se denomina la ―ruta crítica‖. Es importante monitorearla para alcanzar los objetivos.

d) Reducir los riesgos

Siempre que sea posible se deben minimizar los riesgos. Por una parte, estimar de forma realista
el tiempo requerido para cumplir cada tarea reduce el riesgo de tener problemas de ejecución.
Por otra, el plan de negocios es dinámico y la planificación requiere revisión y ajustes de forma
periódica.

Si una etapa arroja un resultado diferente al esperado, el plan debe ser ajustado
inmediatamente. Por ejemplo, si en el proceso de validación del prototipo del producto o servicio
en el mercado se identifican falencias en las estimaciones iníciales de costos, será determinante
ajustar el plan de negocios a la luz de los resultados reales.

Esto permite cuestionar la validez de los supuestos sobre los cuales se edificó el proyecto y
darle al plan un alto grado de realismo y viabilidad.
85
21.2 ¿Por qué es importante una planificación realista?

Las bondades de una planificación anclada en la realidad son numerosas. En el caso de los
emprendedores, es necesaria porque:

a) aumenta la credibilidad ante inversionistas y socios,

b) aumenta las posibilidades de éxito de la empresa en la medida en que aclara la naturaleza de

sus actividades y de sus relaciones,

c) permite identificar la ruta crítica para llevar a cabo la iniciativa empresarial

d) y no somete a la compañía al riesgo de establecer unos objetivos equivocados o demasiado

optimistas.

21.3 ¿Cómo se debe presentarla planificación en el plan de negocios?

La planificación se presenta mediante un cronograma de trabajo. Éste deberá centrarse en los

puntos clave y en las relaciones más relevantes. Normalmente bastarán cinco elementos: las
tareas, sus productos o resultados, los responsables de cada tarea, los costos y los tiempos.

86
 22 PLAN FINANCIERO

El plan financiero es un instrumento para gestionar el desempeño financiero de una empresa o

proyecto.

El plan financiero es sumamente importante porque permite:

 Determinar los recursos económicos necesarios para la realización del plan de negocios.
 Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de producción, ventas y
administración.
 Determinar el monto de inversión inicial necesario para dar inicio al negocio.
 Determinar las necesidades de financiamiento.
 Determinar las fuentes de financiamiento, así como las ventajas y desventajas de cada
alternativa.
 Proyectar los estados financieros, los cuales servirán para guiar las actividades de la
empresa cuando esté en marcha.
 Evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan de negocios.
 ¿Cuál es la rentabilidad que esperan recibir por su dinero?
 ¿En qué momento podrán recuperar su inversión?

22.1 ¿Cómo se debe adelantar la planificación financiera?

Para mostrar la viabilidad del proyecto y su capacidad de generar valor económico se deben
proyectar los estados financieros, a saber: balance general, Estado de Resultados y flujo de caja.

Pero también conviene revisar indicadores tales como el costo de capital, la Tasa Interna de
Retorno, (TIR), y el Valor Presente Neto (VPN). Algunas hojas de cálculo comúnmente
utilizadas para realizar proyecciones son las hojas de cálculo de Microsoft Excel o Apple
Numbers.

87
22.2 ¿Qué es un Estado de Resultados?

El estado de resultados es un documento contable de una empresa donde se registran detallada y

ordenadamente todos los ingresos y egresos durante un período determinado, para el caso de las
empresas en marcha. Para el caso de las ideas o proyectos, se registrarán de manera detallada y
ordenada todos los ingresos y egresos estimados.

La causación es un principio contable según el cual los hechos se deben reconocer cuando
éstos se realicen, y no necesariamente cuando se recibe o se hace el pago de dinero. Por ejemplo,
cuando se realiza una venta, se registra el valor total de la venta en el estado de resultados,
independiente de si el pago se realiza de contado o de si queda pendiente una cuenta por cobrar.

Para el caso de las proyecciones, si bien la venta aún no se ha realizado, las ventas estimadas
para los próximos años deberán registrarse anualmente en las proyecciones bajo el mismo
principio de causación.

Por otro lado, el estado de pérdidas y ganancias expone los resultados de la compañía y cómo
se obtuvieron. Por ejemplo, muestra qué porcentaje de los costos totales corresponde a los costos
salariales e identifica aspectos fundamentales para maximizar el resultado del negocio.

22.3 ¿Cómo se proyecta el estado de resultados?

Para proyectar el estado de resultados se deben tener en cuenta cinco elementos clave:

a) Ingresos Operacionales
Son los ingresos de la compañía relacionados directamente con la actividad principal del negocio
y de carácter recurrente, una vez restadas las devoluciones y descuentos.

88
 Las proyecciones de los ingresos operacionales toman como insumo los principales supuestos
del plan de mercado (capítulo3 de este manual): crecimiento del mercado total, crecimiento del
mercado objetivo, participación de mercado esperada por la empresa, precios de venta, etc.

Esta proyección se realiza desagregándolos de acuerdo con alguno o varios de los siguientes
criterios: i) tipo de producto o servicio, ii) línea de negocio, iii) cliente, iv) región o por país.
Cualquiera que sea el criterio anterior utilizado, el volumen de ventas (cantidad) y el precio
unitario del producto o servicio se deben proyectar de manera separada.

Una buena proyección de ventas permite identificar la concentración del negocio por tipo de
producto o servicio, por línea de negocio, por cliente, por región o por país.

También permite monitorear el impacto de las variaciones del volumen o de las variaciones
del precio unitario en la totalidad del negocio cuando se realicen ejercicios de sensibilidad, que
serán explicados más adelante.

b) Costos de producción
Los costos de producción son los costos de cualquier artículo, bien o producto empleado en la
producción de los bienes o servicios vendidos. Estos costos de producción están conformados
por tres tipos de costos:

 Materiales Directos (MD) o Materias Primas (MP): son aquellos insumos necesarios
para la fabricación del producto o prestación del servicio, que pueden asociarse
fácilmente al producto y que representan un costo importante del producto terminado,
a saber: la tela, el hilo y los botones que se utilizan en la fabricación de camisas o el
acero utilizado en la fabricación de un automóvil.

 Mano de Obra Directa (MOD): corresponde a los salarios básicos, las prestaciones
sociales y los aportes patronales, incluyendo los aportes parafiscales, de los

89
 trabajadores involucrados directamente en la transformación de los MD en productos
terminados o servicios prestados.

 Costos Indirectos de Fabricación (CIF): son aquellas erogaciones necesarias para la

fabricación (transformación de los materiales o insumos en productos terminados).
Los CIF están compuestos por los Materiales Indirectos (MI) y Mano de obra
Indirecta (MOI) que no pueden identificarse plenamente con una unidad de
producción.

Los Materiales Indirectos (MI), son los demás materiales o suministros involucrados en la
producción de un artículo que no se clasifican como materiales directos. Por ejemplo, los aceites
para las máquinas o las cajas de cartón para empaque.

La Mano de Obra Indirecta (MOI), es la mano de obra que sirve de apoyo a la fabricación,
pero que no está en contacto directo con la producción de los productos o la prestación de los
servicios. Por ejemplo, el salario del diseñador en una empresa de confecciones.

Otros costos indirectos de Fábrica (CGF).Comprende otros rubros relacionados con

producción, que no corresponden a materiales indirectos ni a mano de obra indirecta. Por
ejemplo, seguros, fletes, depreciación de edificios.

La proyección de los costos de producción se realiza para cada uno de los costos explicados
en esta sección. Es importante proyectar estos costos considerando su naturaleza, es decir,
determinando si son costos variables o costos fijos.

Los costos variables se proyectan como el resultado de las unidades producidas (cantidades) o
servicios prestados, multiplicados por el costo unitario de esas unidades o servicios.

Los costos fijos son aquellos que la empresa debe pagar, produzca o no produzca, como por
ejemplo, arrendamientos de bodegas, servicios públicos, seguros, etc.

90
 Los costos fijos no son sensibles a pequeños cambios en los niveles de actividad de una
empresa. Por esta razón, a diferencia de los costos variables, su proyección no se realiza en
proporción directa a las unidades producidas o servicios prestados, sino que se elabora teniendo
en cuenta variables como la inflación, la devaluación o la apreciación de las monedas, los
incrementos salariales, etc. o las variables que más se ajusten al comportamiento de cada costo
en particular.

c) Gastos generales y de administración

Son los gastos relacionados con la administración general de una empresa y no son atribuibles a
funciones de compra, producción, comercialización ni financiación.
Las partidas que se agrupan bajo este rubro varían de acuerdo con la naturaleza del negocio,
aunque por regla general, abarcan los sueldos y salarios, los suministros, el arriendo y demás
servicios generales de oficina. Los gastos generales y de administración pueden ser gastos fijos o
gastos variables. Por lo general, los salarios y arriendos se proyectan según la inflación. Los
demás gastos se proyectarán dependiendo de la naturaleza de cada uno de ellos.

d) Gastos de ventas

Son los gastos relacionados directamente con la estrategia de mercadeo y ventas de los productos
o de los servicios. Ejemplos de estos gastos son la publicidad y el mercadeo, los salarios del
equipo encargado del desarrollo de la estrategia comercial y de la fuerza de ventas, gastos de
oficina, gastos de ventas, exposiciones, tele mercadeo, gastos de viaje de los vendedores, etc.

Estos gastos de ventas se proyectan con base en la estrategia de mercadeo de la compañía (ver
capítulo 3 de este manual), según la naturaleza del gasto, que puede ser fijo o variable. Un
ejemplo de gasto fijo de ventas es el salario del gerente de mercadeo, al tiempo que un ejemplo
de gasto variable es aquel asociado con la participación en exposiciones y ferias, o comisión por
pautas publicitarias.

e) Depreciaciones y amortizaciones

91
Las depreciaciones y amortizaciones son gastos que no representan salida de dinero para la
compañía. La depreciación es un gasto que representa el desgaste que sufre un bien por el uso
que se haga de él.

Es una reducción anual del valor de la propiedad planta, planta o equipo. La depreciación se
proyecta dependiendo de la vida útil de cada activo (tiempo durante el cual un activo se mantiene
en condiciones de ser utilizado y generar ingresos) y de frecuencia de uso del mismo.

La amortización está asociada a un gasto o a un ingreso que se difiere o se reparte durante su

vigencia. En ambos casos se trata de un valor, habitualmente grande, con una duración que se
extiende durante varios períodos o ejercicios contables, de modo que se reparte ese valor entre
todos los períodos en los que permanece. Ejemplo de un gasto de amortización es aquel
relacionado con un seguro que se paga por anticipado y que tiene una vigencia de varios años. En
el estado de resultados se registraría el monto proporcional del gasto del seguro, correspondiente
a ese período contable. Si el seguro vale $100 y tiene una vigencia de tres años, el gasto por
amortización sería de $33.3 cada año.

22.4 ¿Cuáles son los indicadores más relevantes del estado de resultados?

Hay tres indicadores importantes a propósito del estado de resultados:

a) Margen bruto
Indica en porcentaje la rentabilidad inherente de los productos y servicios ofrecidos por la
empresa después de descontar de las ventas los costos directos de producción o prestación del
servicio. Este margen es independiente de la cantidad de productos o de servicios fabricados y se
debe compararon el sector al que pertenece la empresa para determinar qué tan eficiente es. Es
posible mejorar este margen mediante la generación de valor agregado y diferenciación de los
productos o servicios.

b) Margen operativo

92
Indica en porcentaje la rentabilidad de la compañía al descontar los gastos de operación (gastos
de administración y ventas, depreciaciones, amortizaciones y otros gastos operacionales). Este
margen también debe compararse con el promedio del sector para determinar qué tan eficientes
son los procesos administrativos, de ventas y de financiación de la compañía.

c) Punto de equilibrio

Al conocer el margen bruto y los gastos financieros, administrativos y comerciales, puedo

calcular cuál es el nivel de ventas necesario para alcanzar el punto de equilibrio de la compañía.

22.5 ¿Qué es un balance general?

Es el resumen de la compañía, pues refleja lo que ésta tiene (los activos), lo que debe (los
pasivos) y lo que le pertenece a los propietarios (el patrimonio). Muestra la situación de la
empresa en un momento.
Los activos reflejan los recursos que permiten desarrollar la actividad económica y se
clasifican de acuerdo a su convertibilidad en efectivo en tres categorías: corrientes, fijos y otros.

Las proyecciones de los activos se realizan con base en las inversiones y los requerimientos
de activos que se van a invertir en la empresa durante el período de la evaluación económica.

a) Activos corrientes

Son aquellos que son fácilmente convertibles en efectivo a corto plazo, en un tiempo menor a un
año.

 Caja: el dinero que se tiene disponible en la caja menor, en la caja fuerte y los cheques al
día no consignados.

93
  Bancos: el dinero que se tiene depositado en una cuenta corriente y de ahorrasen los
bancos.

 Cuentas por cobrar: el valor correspondiente al saldo por recaudar de las ventas a crédito,
préstamos a empleados y socios y subsidiarias que todavía no han sido recaudados en su
totalidad.

 Inventarios: la clasificación de los inventarios depende de la naturaleza de la empresa. En

las empresas industriales o manufactureras, los inventarios reflejan las cantidades y
valores correspondientes de materias primas, productos en proceso y productos
terminados. En empresas comerciales y de distribución no existen inventarios de materias
primas ni de productos de proceso. Sólo se maneja el inventario de productos terminados.

Para proyectar los activos corrientes es necesario tener en cuenta el estado de resultados, ya que
sus cuentas afectan directa o indirectamente los activos corrientes, Igualmente, al proyectar estos
activos se deben tomar las cifras del flujo de caja.

b) Activos fijos

Es el valor de aquellos bienes de larga duración que pueden ser muebles e inmuebles, que la
empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades, a saber:
 maquinaria y equipo
 vehículos
 muebles y enseres
 construcciones
 terrenos

Las proyecciones de los activos fijos se realizan teniendo en cuenta el requerimiento de

muebles e inmuebles que necesita la empresa para desarrollar la actividad económica durante el
período de la evaluación económica.

94
c) Otros activos
Son aquellos que no se utilizan en la operación del negocio.

d) Pasivos

Indican lo que terceros han prestado a la empresa para desarrollar la actividad económica.

Las proyecciones de los pasivos se realizan estableciendo cuáles son las fuentes de
financiación que va utilizar la empresa para sufragar los activos y los requerimientos de capital
de la empresa durante el período de la evaluación económica. Igualmente, las proyecciones del
pasivo se elaboran a la luz de la información establecida en el sistema de negocios a propósito de
las políticas de pago a los proveedores.

Los pasivos de una empresa se clasifican en orden de exigibilidad en las siguientes categorías.

e) Pasivo corriente
Son aquellas deudas que la empresa debe pagar en un período menor a un año.

 Sobregiros: los saldos en negativo en cuenta corriente vigentes en la fecha de realización

del balance.

 Obligaciones bancarias: las obligaciones (créditos) con los bancos y demás entidades
financieras que tiene la empresa.

 Cuentas por pagar a proveedores: las deudas contraídas por las compras a crédito hechas
a proveedores.

 Anticipos: el dinero que un cliente paga por anticipado por un trabajo que no se ha
entregado.

 Cuentas por pagar: las cuentas por pagar distintas a las de los proveedores.
95
  Impuestos por pagar: los impuestos que se adeudan en la fecha de realización del balance.

f) Pasivo a largo plazo

Son aquellos activos que la empresa debe pagar en un período mayor a un año, tales como
obligaciones bancarias, etc.

g) Otros pasivos

Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categorías de pasivos corrientes y pasivos
a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado.

h) El patrimonio,

Son los recursos de los propietarios invertidos en la compañía para financiar el desarrollo de la
actividad económica de la empresa.

Inicialmente, la proyección del patrimonio se realiza estableciendo cuál es el aporte de los

socios o accionistas (fondo de capital de riesgo, ángeles inversionistas, etc.) al iniciar el proyecto
y demás aportes de capital que realicen en el período de evaluación económica de la empresa.
Igualmente, la proyección del patrimonio se alimenta de las utilidades registradas en el estado de
resultados que se llevarán al patrimonio como utilidades del ejercicio. Pero, por otro lado,
también es necesario tener en cuenta las valorizaciones del activo que benefician a los socios o
accionistas.

i) Capital
Es el recurso que aportan los socios o accionistas y que se define de acuerdo con el tipo
societario de la empresa.

j) Utilidades retenidas

96
Son las utilidades obtenidas pero que no han sido repartidas entre los socios.

k) Superávit de capital

Representa un aumento del patrimonio cuando el valor de los activos aumenta, por lo general
gracias a las valorizaciones.

22.6 ¿Qué es un flujo de caja?

Es una herramienta, más administrativa que contable, que registra los movimientos de efectivo
en un período de tiempo. El flujo de caja se puede construir de forma directa, cuenta por cuenta,
o a partir del balance general y del estado de resultados.

El flujo de caja proyectado se basa en las cifras del estado de resultados y del balance general
a propósito de todos los ingresos operativos y no operativos, así como de todos los egresos
operativos y no operativos.

Para los proyectos o líneas de negocio nuevas es preferible proyectar flujos de caja al menos
al primer año. Esto es importante porque al presentarlos año por año se puede obtener un
resultado positivo que pase por alto períodos mensuales deficitarios.

a) Flujo de caja libre

Este flujo es el que mide la capacidad que tiene la empresa de general riqueza para el
emprendedor, ya que se elabora con base en las proyecciones del estado de resultados, del
balance general y del flujo de caja.

A diferencia de lo que ocurre en el flujo de caja, en el flujo de caja libre, se deben eliminarlos
ingresos por préstamos recibidos, aportes de socios, pagos o amortizaciones de préstamos, pagos
de intereses, ahorros en impuestos por pago de intereses y utilidades distribuidas o dividendos
pagados.

97
b) Inversión en capital de trabajo

El capital de trabajo (también denominado capital corriente, capital circulante, capital de

rotación, fondo de rotación o fondo de maniobra) es una medida de la capacidad que tiene una
empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Se calcula
como el excedente de activos de corto plazo respecto a los pasivos de corto plazo (sin incluir las
obligaciones financieras). En las proyecciones financieras de un plan de negocios va a servir para
calcular la cantidad de recursos que se debe fondear para cubrir los costos y gastos de operación
hasta lograr una generación interna de recursos con la operación.

c) Flujo de caja de la financiación

A diferencia del flujo de caja libre, éste flujo registra los ingresos por préstamos, los pagos de las
amortizaciones y los intereses, así como el ahorro en impuestos por pago de los intereses.

d) El flujo de caja del inversionista

El flujo de caja del inversionista se construye con la caja que efectivamente es aportada o pagada
al accionista o inversionista en cada período. Es decir, que el flujo será negativo en aquellos
períodos en los que se requieran aportes de capital y será positivo en aquellos escenarios en los
que pueda haber un pago de dividendos, un repago de cualquier obligación con accionistas o una
venta (re adquisición) de su participación.

22.7 ¿Qué es el costo de capital?

Una compañía puede financiar los activos que le permiten operar y desempeñar una actividad
económica con pasivos (deuda) o con patrimonio (recursos de los socios). Estas dos fuentes de
recursos tienen un costo.

a) Pasivos

98
La fuente más fácil de identificar puede ser un crédito bancario, un leasing o un factoring. En
este caso, las compañías oferentes de estas fuentes de recursos definen cuál es el costo financiero
al cual apalancarán la compañía (tasa de Ejemplo de costo de apalancamiento interés).
Adicionalmente, las empresas se pueden financiar con los proveedores y éstos también pueden
tener un costo financiero, por ejemplo, al dejar de recibir un descuento de parte de los
proveedores por pronto pago.

b) Patrimonio

Los recursos de los socios de la empresa pueden ser representados en capital financiero, activos
intangibles que aporten a la compañía, equipos, etc. Todos esos recursos incurren en el costo de
oportunidad de realizar una determinada inversión y de no utilizar sus recursos para apalancar
otro proyecto.

Al vincular inversionistas para apalancarla implementación y el crecimiento de la empresa, el

equipo gestor debe estar dispuesto a ceder un porcentaje de participación en la naciente
compañía.

Una compañía debe generar valor suficiente para cubrir todas sus fuentes de recursos en el
siguiente orden: salarios, proveedores, gastos financieros y dividendos a sus accionistas.
Como se puede ver, los últimos en la escala son los accionistas, es decir, quienes corren más
riesgo. Esto significa que los recursos de los socios o inversionistas son los más costosos, pero
asimismo, los que más capacidad de riesgo tienen a la hora de desarrollarla compañía.

22.8 ¿Qué es la Tasa Interna de Retorno?

Cuando se realiza una inversión, se espera que en el futuro genere ingresos. Por lo tanto, una
inversión durante los primeros períodos puede exigir aportes de recursos, es decir, unos flujos
negativos. A pesar de ello, más tarde la inversión generará flujos positivos si resulta exitosa.

99
 Para calcular fácilmente la tasa de rentabilidad que los flujos positivos y negativos generan se
debe calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR). Ésta es una función básica de las hojas de
cálculo.

La TIR muestra si después de varios flujos de caja negativos, los flujos positivos futuros le
permitirán al inversionista o socio obtener una rentabilidad atractiva de acuerdo con su costo de
oportunidad.

22.9 ¿Qué es el Valor Presente Neto?

Cuando alguien realiza una inversión, además de tener la expectativa de que ésta genere ingresos
en el futuro, espera que dichos ingresos sean superiores al monto que se invirtió inicialmente y
que tengan en cuenta el costo de oportunidad del inversionista.

El VPN representa el valor de los flujos netos que genera el proyecto a precios de hoy. Si es
positivo, significa que los ingresos serán superiores a los gastos durante la vida total del
proyecto. Si es negativo, significa que los gastos serán mayores a los ingresos y, por tanto, el
proyecto no es rentable.

22.10 ¿Qué es un análisis de sensibilidad?

La realización de un análisis de sensibilidad permite presentar los resultados hipotéticos de una

empresa a la luz de diferentes escenarios. Los supuestos y variables utilizados para realizar este
análisis deben ser coherentes con las variables presentadas en el capítulo de riesgos.

Para valorar los riesgos es necesario hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y sólo
se pueden calcular basándose en hipótesis. En general, éstas se presentan en forma de
pronósticos con miras a simular la futura evolución del negocio en condiciones diversas. El plan
de negocios no debería contener más de tres escenarios.

A continuación se muestran los más habituales:

100
a) El ―escenario para una situación normal‖, que es muy probable.
b) El ―escenario para una situación óptima‖, que se producirá si se saben aprovechar todas las
oportunidades y si se van cumpliendo las predicciones positivas.
c) El ―escenario para una situación pésima‖, a la que se llegará si los riesgos y las más negativas
predicciones se convierten en realidad.

Estos escenarios servirán para tener una idea de cómo va a evolucionar el negocio y de
cuántos recursos se van a requerir. De esta forma, al igual que los inversionistas potenciales, el
equipo emprendedor contará con una visión más completa sobre el futuro de la compañía.
Además, el ―escenario para una situación pésima‖ ofrece información más específica sobre la
estabilidad de la empresa y la totalidad de los riesgos.

El plan de negocios debe mostrar una descripción breve de estos pronósticos, al igual que los
hechos, las cifras de ventas, los precios y las constantes sobre los que se basaron. Es aconsejable,
asimismo, explicar detalladamente el escenario para una situación normal. En cuanto a los otros
dos, bastará con un resumen del análisis que incluya los datos más significativos.

Si bien es necesario identificar estos escenarios, es bueno tener un esquema de simulación

completamente variable para simular múltiples escenarios.

22.11 ¿Por qué se debe partir de supuestos o de hipótesis a la hora de realizar un plan de
negocios?

Debido a que las proyecciones son hechos que aún no han sucedido y, por lo tanto no son ciertos,
es necesario partir de unos supuestos e hipótesis razonables y coherentes con los datos históricos
del sector y del mercado para hacer un análisis financiero de la empresa.

101
 23 RESUMEN EJECUTIVO

El único y exclusivo fin que debe tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector
para que siga leyendo el plan de empresa al que acompaña.
Tiene que vender la empresa, no describirla; el inversor tiene que tener ganas, una vez leído, de
continuar leyendo del plan de empresa o de conocer al emprendedor‖.
Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un índice del plan de negocios ni
debe añadir información nueva que no aparezca en el plan. Tampoco puede ser una copia y pega
de algunos párrafos del informe extendido. Ha de ser un compendio de las cinco ideas claves que
se desarrollan en el trabajo posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresión de la
compañía y del emprendedor. Esta filosofía es válida tanto si el plan de empresa es para atraer
inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios en la organización.
El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy esquemática. Ha de
ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario tiene que poder extraer los puntos más
importantes de la idea de negocio que se le está presentando.
“debe demostrar de forma concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras
ambiciosas pero bien razonadas y que explica correctamente la diferenciación que quiere
implementar” Carpintier, R., (2011)

La elaboración del resumen es un proceso difícil e implica un nivel de síntesis significativo.

Además, es lo primero que un posible socio, inversionista o entidad financiera leerá.

El resumen debe ser:

a) Claro, porque no debe contener términos muy complejos, ni referencias demasiado confusas,
b) Conciso, pues no debe constar de más de dos páginas,
c) Elocuente, en tanto que debe emocionar al lector, pero sin valerse de manipulaciones o de
información arreglada.

102
 En suma, el resumen es un boceto del plan, que es el dibujo definitivo, y debe adelantar sus
detalles más importantes.
La elaboración del resumen ejecutivo es el último paso en la elaboración del plan de negocios.
Gracias a esta herramienta una oportunidad de negocio es sometida a un examen riguroso y
realista, del cual muchas veces no sale bien librada.

Si el plan concluye que una oportunidad de negocio no es viable —bien sea porque no cuenta
con una oportunidad real en el mercado o porque no es factible a nivel jurídico, tecnológico,
entre otras posibles causas—habrá cumplido con el propósito de servirle de laboratorio al
emprendedor.

Esto significa que le permitió prever aspectos que de otra manera no hubiera identificado y
que le ahorró el dinero y la energía que habría invertido infructuosamente en llevar a la práctica
la iniciativa.

Si, de otra manera, el plan de negocios arroja la conclusión de que la iniciativa empresarial es
viable económicamente y que representa una oportunidad con factibilidad jurídica, tecnológica,
etc., es el momento de poner en marcha la empresa.

Para tal efecto, se sugiere emprender una dinámica de interacción permanente con entidades
de apoyo que permitan afinar el plan de implementación.
En el siguiente capítulo se enuncian algunas de esas entidades y cómo contactarlas.

103
 24 ENTIDADES QUE APOYAN EL EMPRENDIMIENTO EN COLOMBIA

En este ultimo capitulo se desea invitar a todos los futuros emprendedores para que se acerquen a
las diferentes entidades que apoyan el Emprendimiento en nuestro país.

Espero que esta guía sea útil para continuar este difícil camino pero a la vez esperanzador de
poder tener su propia empresa.

¿Tiene una idea innovadora y exitosa pero no cuenta con los recursos necesarios para
poder formar su empresa?
Existen diferentes formas de financiar su idea de negocio una de ellas es aplicar a
convocatorias que hacen diferentes organizaciones con el fin de suministrar a los emprendedores
el capital que necesitan para realizar su sueño, además de dinero reciben capacitación y asesoría
en las diferentes necesidades que se presentan en la creación de una empresa.

1. Fondo Emprender del Sena

Al cual se puede acceder mediante convocatoria pública. Los recursos que sean entregados a los
emprendedores, son considerados capital semilla, es decir, si en el primer año de operación de la
empresa con esta financiación cumplen con los objetivos planteados en el plan de negocios, la
deuda será condonada.
El Fondo Emprender del SENA abre convocatorias para poner en marcha nuevas unidades
productivas, a través de las cuales otorga recursos hasta el ciento por ciento del valor del plan de
negocio, dependiendo de la cantidad de empleos que se creen con la realización del negocio. Hay
convocatorias en diferentes líneas temáticas, como:
 Iniciativas en sectores de talla mundial, como autopartes, industria gráfica, energía
eléctrica, bienes y servicios conexos, textiles, confecciones, diseño de moda, servicios
tercerizados a distancia (BPO&O), software y servicios de TIC, cosméticos, artículos de
aseo y turismo de salud.

104
  Iniciativas basadas en sectores vocacionales regionales, enmarcados como prioritarios en
el plan de desarrollo regional o municipal.
 Iniciativas que se desarrollen en las áreas de marroquinería, calzado y cuero.
 Iniciativas de estudiantes y egresados de especialización, maestría y/o doctorado.
 Iniciativas empresariales que sean presentadas a través de unidades de emprendimiento
de Cámaras de Comercio, universidades e incubadoras de empresas.
 Planes de negocio que se desarrollen en cualquier sector económico.

2. La Red de Emprendedores

Es una iniciativa patrocinada por Fundación Bavaria; es un espacio para la conectividad,

información, gestión de negocios y creación de conocimiento entre miles de Emprendedores en
todo el territorio nacional; la Red de Emprendedores surge como un modelo horizontal de
articulación y de conocimiento colectivo que busca explotar el potencial de negocios, de
experiencia y de contactos presentes en el mercado colombiano.
Cuenta con la Convocatoria Programa Destapa Futuro que apoya técnica y financieramente a
proyectos y empresas innovadoras con un alto potencial de crecimiento. En ésta convocatoria
pueden participar aquellas personas o grupos que tengan proyectos, empresas innovadoras y
necesiten apoyo financiero, capacitación, acompañamiento estratégico o requieran de una
inyección adicional de capital para crecer.

3. Consejo Nacional de las Artes y la Cultura en Cinematografía –CNACC - y el Fondo

Mixto de Promoción Cinematográfica “Proimágenes Colombia‖.
Tienen un instrumento de financiación que pretende que los recursos generados por el cine
retornen al mismo sector. Financia anualmente, en forma no reembolsable, proyectos
cinematográficos colombianos en todas sus etapas, desde el desarrollo de guiones y proyectos,
producción, postproducción, hasta la promoción, distribución y exhibición.

4. Founder Institute,
Es un semillero tecnológico. El programa identifica empresarios de gran potencial usando
pruebas predicativas de ciencias sociales, y luego los guía por sesiones semanales de cómo

105
iniciar una empresa en conjunto con más de 400 Mentores CEO. Su apoyo va dirigido a
compañías e industrias tecnológicas, incluyendo medios digitales, software, biotecnología,
tecnologías limpia, comercio electrónico, avisos comerciales, consumo electrónico, entre otros.

5. Incubadoras de Empresas de Base Tecnológicas

Apoyar la creación y la consolidación de empresas de base tecnológica, es decir aquellas que
generan productos o servicios innovadores en el mercado global. Apoyan a emprendedores que
tengan una idea innovadora y empresas que desean desarrollar nuevos proyectos, como también
resolver una problemática derivada de sus procesos internos. La Incubadora Gestando, presta
asesoría a proyectos de Economía Solidaria.

6. New Ventures
Es una entidad dedicada a promover la cultura del emprendimiento en Colombia a través de
diferentes programas de apoyo empresarial. Como parte de su labor, Ventures junto con el
Ministerio de comercio, industria y turismo, han publicado un completo manual que guiara al
emprendedor en el proceso de elaboración del plan de negocios.
Es en una iniciativa global que apoya e impulsa la generación de emprendedores que a través
de sus empresas buscan soluciones innovadoras, viables y rentables para los retos sociales y
ambientales que enfrentan las economías emergentes.

7. Colciencias
Es el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación. Las actividades
alrededor del cumplimiento de su misión implican concertar políticas de fomento a la producción
de conocimientos, construir capacidades para CT+I (Ciencia, tecnología e información), y
propiciar la circulación y usos de los mismos para el desarrollo integral del país y el bienestar de
los colombianos.

8. La IFC (Corporación financiera internacional)

106
Es la institución afiliada del Grupo del Banco Mundial que se ocupa del sector privado. Coordina
sus actividades con las demás instituciones del Grupo, pero goza de independencia jurídica y
financiera.

No hay ningún formulario estándar para solicitar financiamiento de la IFC. Una empresa o un
empresario extranjero o nacional que quiera iniciar una actividad comercial o ampliar una
empresa existente pueden ponerse en contacto con la Corporación directamente. Después de este
primer contacto y de un examen preliminar, la IFC puede solicitar un estudio de factibilidad
detallado o un plan de actividades para determinar si hará o no una evaluación inicial del
proyecto.

9. Bancoldex

Financiar a los empresarios vinculados con el sector exportador colombiano por medio de las
siguientes modalidades: Capital de trabajo, actividades de promoción, inversión en activos fijos
y diferidos, leasing, creación y adquisición y capitalización de empresas, consolidación de
pasivos, garantías Mipymes.

10. Universidades - Consultorio General

Asesorar a los emprendedores y empresarios en el desarrollo de un plan de negocios para ser

presentado a entidades de financiamiento a nivel de incubación. Ofrece capacitación, asesoría y
consultoría para el desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa y fomenta el criterio
exportador en este mismo tipo de organizaciones.

11. Universidades - Consultorio Jurídico

Brindar asesoría jurídica en las diversas ramas del derecho. De esta forma se ofrecen alternativas
a las inquietudes presentadas de orden laboral como comercial.

12. Fondo Nacional de Garantías

107
Facilitar el acceso a las operaciones activas de crédito a personas naturales y jurídicas, que
cuenten con proyectos viables y que presenten insuficiencia de garantías a juicio de los
intermediarios financieros.

13. Instituto de Fomento Industrial

Brindar asesoría referente a las líneas de crédito para emprendedores, micro, pequeñas y
medianas y grandes empresas de acuerdo a las necesidades expuestas por los emprendedores y
empresarios, como también orienta sobre los procedimientos que se deben seguir para acceder al
crédito con los intermediarios financieros.

14. Finamerica

Ofrecer asesoría especializada a micros y pymes sobre las diferentes alternativas de

financiamiento, determina la viabilidad del crédito de acuerdo a las políticas de la entidad.

15. Banco Caja Social

Prestar asesoría a micro empresas, pymes y grandes empresas sobre las condiciones financieras
para acceder a las líneas de crédito de acuerdo a las políticas de riesgo del banco,
adicionalmente realiza el filtro para el estudio del crédito en cuanto a su viabilidad y capacidad
de pago. Posteriormente canaliza los documentos para el otorgamiento y asignación de oficinas.

16. Finagro

Ofrecer asesoría para la formulación e implementación de proyectos dirigidos para el

fortalecimiento y crecimiento del sector agropecuario, brindado líneas de crédito con intereses de
fomento. Su entidad intermediaria para esta gestión es el Banco Agrario.

17. Ministerio de Comercio Industria y Turismo

Ofrecer asesoría y capacitación a los microempresarios y empresarios de las pymes en desarrollo

de la cultura empresarial y exportadora, sus servicios se ofrecen a través de programas como la

108
semana del empresario y el exportador, el plan padrino, jóvenes emprendedores, Carces y los
consejos regionales de apoyo a las pymes.

18. Proexport

Brindar a través de sus servicios apoyo y asesoría integral a los empresarios nacionales en sus
actividades de mercadeo internacional, mediante servicios dirigidos a facilitar el diseño y
ejecución de su estrategia exportadora. Su acción se centra en la identificación de oportunidades
de mercado, diseño de estrategias de penetración de mercados, internacionalización de las
empresas y acompañamiento en el diseño de planes de acción para entrar a los mercados
internacionales.

Articulación con los ZEIKY, para ofrecer capacitación y asesoría para generar entre los
emprendedores y empresarios la cultura exportadora y promover las exportaciones.

19. Dian

Facilitar a las personas naturales o jurídicas constituidas como empresa, el cumplimiento de las
obligaciones tributarias, aduaneras, y cambiarias, además apoyar las operaciones de comercio
internacional en condiciones de equidad, transparencia y legalidad.

20. Cooperativas

Facilitar la conformación de empresas cooperativas y apoyo financiero a nuevas empresas.

21. Gobernación del Valle del Cauca

Tiene una convocatoria a iniciativas empresariales que representen un impacto o desarrollo en
municipio de YUMBO (Valle de Cauca).

22. Cámara de Comercio de Cali

109
Es un concurso liderado por la Red Regional de Emprendimiento del Valle y la Cámara de
Comercio de Cali, en el que los mejores emprendedores de la región tendrán la oportunidad de
presentar proyectos innovadores a importantes y reconocidos empresarios del Valle del Cauca.

Los éxitos son la culminación de los propósitos creados con intento. Solo tenemos que
procurar finalizar lo que empezamos.

“no trates de ser un hombre de éxito, procura ser un hombre de valores”

Albert Einstein

110
 25 CONCLUSIONES Y ROCOMENDACIONES

Ciertamente, el empresario es una persona que arriesga y toma decisiones, pero antes de poner en
marcha su empresa, recoge, procesa y analiza información que le permita evaluar la viabilidad
económica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio. Este proceso de recopilación
y análisis de información que permita evaluar si vale la pena o no acometer una determinada
actividad empresarial se presenta en lo que denominamos un plan de negocios.

No basta con tener objetivos y cursos de acción magníficos en la cabeza; sino, que es
necesario redactar el documento que los contenga que se conoce como ―plan‖ o ―proyecto.‖

Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran esfuerzo adicional por
parte del empresario y muchas horas de trabajo de todo un equipo de personas. Pero este
esfuerzo podría determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una iniciativa empresarial y
sin lugar a dudas prepara a la empresa para ingresar a competir con mayores posibilidades de
crecimiento y desarrollo.

La opción es clara para el emprendedor que quiere alejarse del fracaso asegurado, elaborar su
plan de negocios, tanto para iniciar una nueva empresa, como para mejorar o ampliar la que ya
tiene.
Emprender implica elegir un proyecto de vida durante cierto tiempo, que encaje en el mediano
plazo (entre uno y cinco años) y que usted esté seguro que lo elegido es lo que verdaderamente
quiere hacer.

Lo ideal es vivir de aquello que le divierte, vivir con todo aquello acorde con su estilo de vida
y capacidades, tenga claro qué es lo más importante para usted en términos de satisfacción
personal: ganar dinero, adquirir fama, prestar un servicio a la sociedad, responder a un reto;
Cree su empresa por convencimiento no por necesidad, no olvide que el emprendedor no nace,
se hace con base en experiencias humanas y profesionales.

111
 Todas las personas tienen el talento y la habilidad de emprender, pero muchas no lo saben. Si
se decidieran a actuar, podrían realizarse mejor como empleados, padres, estudiantes o esposos y
así podrían encontrar las oportunidades de negocios más convenientes con una verdadera actitud
emprendedora.

Ilusiónese al máximo, pero no hasta el punto de perder la objetividad, asesórese bien,

identifique las ideas innovadoras que en muchos casos surgen como consecuencia lógica de la
vida personal y profesional de sus promotores.

Ten presente que, si finalmente fracasas, no será el fin del mundo. Seguramente habrás
aprendido tanto de los errores que tu próxima aventura emprendedora será un éxito. Y, si decides
volver al trabajo por cuenta ajena, la experiencia que habrás adquirido te hará ganar puntos ante
tus superiores. ¡Ánimo y mucha suerte!

“El éxito depende de usted… de sus ganas por hacer las cosas bien, de su
curiosidad por seguir aprendiendo y de su perseverancia por alcanzar un sueño.
¡Adelante!” Weinberger, K., (2009)

112
 26 BIBLIOGRAFIA

1. Weinberger, K., (2009). Plan de Negocios, Herramientas para evaluar la viabilidad de un

negocio. Diseño gráfico y Prensa: Media Corp. Perú, Recuperado de
http://es.slideshare.net/
2. http://www.negociosyemprendimiento.org
3. Cámara de Comercio de Bogotá, www.ccb.org.co
4. http://www.bogotaemprende.com/portal/default.aspx
5. http://www.emprendedores.es/
6. Alonso, Raul. (2015, 01 09). Emprendedores.es. Retrieved from
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/consejos-para-emprendedores-por-
necesidad
7. Diaz, J. (2014, 02 19). Negocios y Emprendimiento. Retrieved from
http://www.negociosyemprendimiento.org/2014/02/fracaso-mejor-amigo-del-exito.html
8. Escudero, J. (2011, 11 23). Emprendedores.es. Retrieved from
http://www.emprendedores.es/gestion/modelo/modelo-3
9. Escudero, J. (2011, 11 23). Emprendedores.es. Retrieved from
http://www.emprendedores.es/gestion/modelo/modelo-2
10. Escudero, Javier. (2011, 11 23). Emprendedores.es. Retrieved from
http://www.emprendedores.es/gestion/modelo/modelo-1
11. Escudero, Javier;. (2009, 09 21). Emprendedores. es. Retrieved from
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/convierte-tu-idea-de-negocio-en-una-
empresa/como-diferenciarte-de-tu-competencia
12. Gonzales, F. (2012, AGOSTO 6). https://dschool.stanford.edu/. Retrieved 5 2015
13. MIN. COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. (2011, 01 27). www.ustatunja.edu.co.

113