UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA - FIIS 2017-I

Ingeniera de Sistemas FECHA: 31/03/2017

INGENIERA EMPRESARIAL
ST 295 V

TRABAJO METODOLGICO

Plan de Negocio

Profesor: Ms. Jorge Daniel Llanos Panduro

Alumno: Condor Palacios Cesar Gabriel Cdigo: 20121248H

Contenido
1. INTRODUCCION ........................................................................................................................... 4
2. PLAN DE NEGOCIOS Y MODELO DE NEGOCIOS ........................................................................... 5
3. CARACTERSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO ............................................................................. 5
4. TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS ................................................................................................. 6
4.1. Plan de negocio Lean o gil: .................................................................................................... 7
4.2. Plan de negocio estndar: ....................................................................................................... 7
4.3. Plan de negocios de la start up ............................................................................................... 8
4.4. Plan de negocios One-Page: .................................................................................................... 8
4.5. Plan de viabilidad .................................................................................................................... 9
4.6. Plan interno ............................................................................................................................. 9
4.7. Plan de operaciones o plan anual: .......................................................................................... 9
4.8. Plan de expansin ................................................................................................................... 9
4.9. Plan estrategico ..................................................................................................................... 10
5. PASOS PREVIOS ......................................................................................................................... 10
6. PASOS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS ..................................................... 12
6.1. Estudio de Mercado .......................................................................................................... 12
6.1.1. Definicin de producto o servicio ................................................................................. 12
6.1.2. Sondeo de mercado ...................................................................................................... 12
6.1.3. Anlisis de la industria ................................................................................................... 13
6.1.4. Perfil del cliente y mercado meta .....................................Error! Bookmark not defined.
6.2. Proceso de Produccin o servicio ..................................................................................... 15
6.2.1. Definicin a detalle del producto o servicio.................................................................. 15
6.2.2. Procesos de produccin ................................................................................................ 15
6.2.3. Ubicacin y layout de la empresa y/o planta ................................................................ 17
6.2.4. Sistema de calidad ......................................................................................................... 17
6.2.5. Tecnologa de informacin ............................................................................................ 17
6.3. Descripcin y justificacin de la empresa. ........................................................................ 17
6.3.1. Descripcin de la necesidad detectada ......................................................................... 17
6.3.2. Breve descripcin del negocio. ..................................................................................... 18
6.3.3. Misin y visin ............................................................................................................... 18
6.3.4. FODA..................................................................................Error! Bookmark not defined.
6.3.5. Planeamiento de estrategias y ventaja competitividad ................................................ 18
 6.3.6. Modelo de negocio/cadena de valor ............................................................................ 19
6.4. Plan de mercadotecnia...................................................................................................... 20
6.4.1. Estrategia de precio....................................................................................................... 20
6.4.2. Promocin ..................................................................................................................... 20
6.4.3. Distribucin ................................................................................................................... 21
6.4.4. plaza .............................................................................................................................. 22
6.5. Administracin de recursos humanos ............................................................................... 22
6.5.1. Responsable del proyecto ............................................................................................. 22
6.5.2. Organigrama de la empresa .......................................................................................... 22
6.5.3. Descripcin de los puestos ............................................................................................ 23
6.5.4. Cantidad de personal y costo de nomina ...................................................................... 23
6.6. Planeacin financiera ........................................................................................................ 24
6.6.1. Inversin inicial.............................................................................................................. 24
6.6.2. Estados financieros proyectados................................................................................... 24
6.6.3. Indicadores financieros ................................................................................................. 24
6.6.4. Plan de contingencia ..................................................................................................... 25
6.6.5. Fuentes de financiamiento ............................................................................................ 25
6.7. Aspectos legales ................................................................................................................ 26
6.7.1. Constitucin participacin del capital de los socios ...................................................... 26
6.7.2. Rgimen fiscal ............................................................................................................... 26
6.7.3. Patentes, registros, usos de marcas registradas ........................................................... 27
6.7.4. Asociaciones con entidades .......................................................................................... 27
7. ASPECTO ADICIONAL A CONSIDERAR........................................................................................ 27
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 27
1. INTRODUCCION
El contexto emprendedor ha sido el resultado tambin de varios cambios de
enfoques para definir la estrategia y/o pasos a seguir para lograr triunfar con un
negocio, ahora esto ha generado que todos los emprendedores se enfoquen en
dicho punto, puesto que para lograr un negocio exitoso deben de definir bien sus
estratgicas y contar con una metodologa que les d sostn a un corto o largo
plazo.
El plan de negocios hoy en da ya tom importancia, brindando ventajas y razones,
brindando una forma de pensar de manera sistemtica, identificando brechas de
conocimiento que nos conducir a tomar decisiones que nos facilitara la
formulacin de una estrategia bien centrada y estructurada, adicional en el
proceso de preparacin se tiene la posibilidad de evaluar alternativas identificar
principales riesgos.

Hoy en da para poder tener xito en un negocio o emprendimiento debe buscar

de estructurar lo mejor posible, incluso esto puede beneficiar al momento de
buscar socios o apoyo financiero, ya que algunas entidades financieras solicitan
como una garanta el plan de negocio de la empresa, as ellos pueden asegurarse
que van encaminado de manera correcta.
Por ello el plan es de mucha importancia, pero sobre todo de manera interna, ya
que el plan es para uno mismo, debido a que te demostrara la posibilidad de
realizar el emprendimiento. En este documento encontrar una metodologa
sintetizada de una revisin de trabajos anteriores sobre el plan de negocios,
brindando as una serie de pasos o elementos a considerar para la correcta
elaboracin de dicho plan.
2. PLAN DE NEGOCIOS Y MODELO DE NEGOCIOS
Hoy en da estos dos trminos se est escuchando cada vez ms, pero alguno no
posee bien claro sus conceptos e incluso piensan que llegan a ser lo mismo, bueno
pues no es as del todo, en el mejor de los casos apuntan a fines similares. De
mucha ayuda para poder comprender esta diferencia puede ser las siguientes
palabras de Steve Blank:

Los emprendedores generan un plan de negocios, una vez escrito es una coleccin
de hechos. Una vez completado no sueles or acerca de gente re-escribiendo su
plan. En todo caso es considerado la culminacin de todo lo que saben y creen. Es
esttico. En contraste, un modelo de negocio es diseado para ser cambiado
rpidamente para reflejar lo que se encuentra fuera del negocio. Es dinmico.

En contraste a lo que se menciona arriba, define a l plan de negocio como un

documento de estratgico y esttico para un el prximo ao determinado, en cambio
el modelo de negocio es algo dinmico y posee un proceso de validacin en donde
puede poseer muchas modificaciones.

Para brindar ms detalle se da una explicacin ms amplia sobre cada uno de estos
conceptos:
- El modelo de tu negocio pequeo determina cmo gana dinero tu negocio. Este
identifica los servicios que tus clientes valoran y muestra la reciprocacin de
fondos por los servicios que el negocio ofrece. Por ejemplo, puede que tu
negocio pequeo tenga ms de un mtodo para generar ingresos. Aun as, el
modelo simplifica al procesamiento del dinero al concentrarse en el generador
ms grande de ingresos. Por ejemplo, un supermercado vende muchos artculos
y tambin puede proveer servicios adicionales, como loteras y canjeo de
cheques. El modelo de negocios slo reconoce al mayor generador de ingresos,
el que en este caso es la venta del inventario. Por lo tanto, el modelo reflejar a
la venta de productos al cliente, lo que genera ingresos cada vez que un cliente
hace una compra. El cliente se beneficia de una amplia seleccin de inventario
y tu negocio pequeo disfruta de las ganancias de una amplia seleccin de
inventario.
- El plan de negocios provee los detalles de tu negocio. Toma al enfoque del
modelo y construye encima. Explica al equipo y personal necesario para cumplir
los detalles del modelo de negocios o cmo atraer y retendrs a los clientes y
lidiar con la competencia. Adems, el plan de negocios explica a la estabilidad
financiera de tu negocio pequeo en un momento en particular, as como las
predicciones futuras. En general, el plan de negocios soporta al modelo y explica
los pasos necesarios para lograr las metas de ese modelo.

3. CARACTERSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Si bien cada empresa crea su propio plan de negocio personalizado para su
respectivo negocio, hay ciertos aspectos que cumplen para casi todos los modelos
de negocio, considerados caractersticas estndar viene a ser:
o Claridad
Los formuladores del Plan deben ser capaces de encontrar
respuestas adecuadas a sus preguntas y deben poder ubicar con
facilidad los tpicos en los cuales estn particularmente interesados.
 Esto significa que el plan de negocios debe tener una estructura que
permita a los evaluadores escoger lo que ellos quieran leer, se trata
de formular los principales argumentos con los cuales se pretende
persuadirlos. Cualquier asunto que pueda ser de inters para el
decisor debe ser tratado completamente, pero de una forma concisa.
Un plan de negocios no est hecho para ser ledo en presencia del
autor, quien podra contestar preguntas y suministrar explicaciones,
por esta razn, el texto no debe ser ambiguo y debe hablar por s
mismo.

o Objetividad
Los datos presentados deben ser precisos. Las debilidades nunca
deben ser mencionadas sin la introduccin de mtodos para
corregirlas o planes para resolverlas, no significa que las debilidades
fundamentales sean escondidas, por el contrario, durante la
preparacin de un plan, se deben desarrollar aproximaciones para
remediarlas y presentarlas con claridad. Se debe redactar en forma
objetiva, dejando la oportunidad al evaluador de sopesar
cuidadosamente sus argumentos.
o Generalidad:

En la mayora de los casos son suficientes una explicacin

simplificada o un diagrama, no se trata de impresionar con exceso de
detalles tcnicos elaborados, descripciones detalladas de los
proyectos y apenas un pequeo anlisis de su propuesta, si es
imprescindible profundizar en detalles tcnicos, esto debe hacerse
mediante un anexo.

o Consistencia y presentacin:

Como en el Plan de Negocios trabajan diferentes personas de

diferentes reas, al final, este trabajo debe integrarse para evitar que
se convierta en una colcha de retazos de estilos variados y diferentes
profundidades analticas. Por esta razn lo mejor es que una sola
persona realice la versin final para que tenga un aspecto visual
uniforme. Los tipos de letra, por ejemplo, deben ser consistentes con
la estructura y contenidos, algunos grficos y tablas importantes
deben ser cuidadosa y selectivamente integrados.

4. TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS

El plan de negocio como se mencion anteriormente, est estructurado segn su
objetivo a seguir, ahora Freelance, ofrece a las personas en un artculo una relacin con
diferentes tipos de plan de negocios, cabe resaltar que los que se presentan cada uno
tiene un rol en el ciclo de vida de una empresa o negocio.
Entre la lista encontramos a los siguientes:
4.1. Plan de negocio Lean o gil:
Dicho plan que te permita gestionar estrategias, fechas de entrega, actividades
incluyendo la tesorera, como su nombre lo llama es aquel plan rpido y sencillo,
este modelo de plan de negocio incluye 4 elementos fundamentales:
o Establecer la estrategia: usa simples vietas para definir el target de tu
mercado, la oferta comercial, resaltar la identidad de tu idea y los
objetivos a largo plazo. No necesitas texto extra dado que servirn como
recordatorios para dueos y directivos.
o Lista de hiptesis, objetivos, indicadores, responsables.
o Cifras que no pueden faltar: no se puede olvidar incluir las previsiones
de venta, el presupuesto para gastos y dinero de caja o lquido.
o Monitorear la evolucin del plan y elaborando algunos ajustes

4.2. Plan de negocio estndar:

Generalmente es un documento no muy extenso, sobre todo hoy en da,
y que tiene ms probabilidades de sobrevivir en formato online que papel.
De l se espera que cubra las necesidades de un plan de negocio
puntual, que se llama as porque es cuando tienes la necesidad de
presentrselo a un banco, un posible inversor, vendedor, aliado, socio o
incluso empleado.

La mayora de los planes estndar empiezan con un sumario y suele

incluir secciones o captulos sobre la empresa, el producto o el servicio
que se vende, el pblico objetivo del mercado, estrategia e
implementacin de objetivo, gestin de equipos, previsin financiacin, y
anlisis.

Un lean plan viene bien para utilizar como borrador de un plan estndar.
Se puede empezar por ah y luego aadir un ndice, la descripcin de la
empresa y sus productos/servicio, un anlisis detallado del mercado, la
definicin de la estrategia, acciones principales, y la gestin del equipo
humano.

Las tcticas suelen aparecer en el plan de marketing, de producto,

financiero o de gestin. Es aconsejable crearlo a partir de la previsin de
ventas y presupuesto de gastos para establecer unas proyecciones
financieras completas que incluyen 3 proyecciones econmicas
esenciales: beneficio y prdidas, hoja de balance y tesorera. Todo plan
estndar necesita incluir estos 3 elementos adems de un plan de
ventas. El flujo de caja es, por ejemplo, de lo ms importante, aunque
estemos en un periodo sin beneficios dado que siempre tendremos que
hacer frente a nuestras facturas. Y desde que los beneficios por s solos
no garantizan tener dinero en el banco, hacer proyecciones se convierte
en algo esencial.

Muchos de estos planes tambin incorporan una tabla para gastos

personales; otros necesitan proyecciones adicionales para afrontar las
necesidades de un plan particular. Por ejemplo: un plan para conseguir
inversores debe tener un apartado que recoja la posibilidad de que los
 inversores se vayan de la empresa o cmo afrontar el pago del prstamo
bancario.
El sumario ejecutivo describe los puntos clave del plan, y termina con
apndices que muestran proyecciones mensuales para el primer ao y
anuales para un segundo o tercer ao. Aunque en el documento ocupa
el primer lugar, lo mejor es dejarlo para el final para escoger las palabras
que mejor resumen cada apartado.

4.3. Plan de negocios de la start up

En la mayora de los casos, el plan de una startup es un lean business
plan que incorpora una proyeccin extra de posibles costes, pasos y
objetivos. Los gastos de la startup incluyen gastos realizados antes del
lanzamiento como pueden ser los abogados, diseo grfico, website, etc.
Otro de los elementos necesarios son el inventario, los vehculos,
equipos, mobiliario de oficina y la parte ms difcil de estimar, pero la ms
importante: depositar dinero del banco.
Mientras que para la mayora de las startups elaborar un lean plan est
bien, para aquellas que buscan financiacin es preferible que utilicen un
modelo como el estndar que incluya una estrategia en la salida de los
inversores, formas de financiacin bancaria, contemplar tambin la
posible salida de inversores, y el uso que se har de esos fondos que se
solicitan.
Este plan puede tambin servir para las negociaciones con posibles
socios y asociados dado que por su bajo coste son buenas herramientas
para valorar si seguir o no adelante con una idea, o para ayudar a evaluar
si es un negocio por el que realmente merece la pena apostar. Si decides
ir adelante con el proyecto, siempre podrs volver atrs para hacer los
cambios necesarios en tu plan de negocio. A medida que tu negocio
crece, puedes tambin desarrollar secciones y aadir detalles.
Cuando el plan de la startup est listo para ser ledo por terceros, es
habitual que se aada un sumario, una resea global de la compaa, la
gestin de equipos y descripciones del mercado, el plan de marketing y
de producto. Incluso si todava no se tienen los nmeros exactos,
siempre es una buena idea incluir una estimacin de los costes, precios
y posibles gastos.

4.4. Plan de negocios One-Page:

Se trata de resumir el plan en una nica pgina que incluye slo
titulares que se usan para ofrecer una visin rpida del negocio. Es
posible resumir el pblico objetivo, la propuesta de negocio, los
principales objetivos y previsiones de ventas esenciales en una nica
pgina.
Este tipo de resmenes puede ser muy til como documentos para
entregar a un banco, a posibles inversores, vendedores, alianzas,
trabajadores Este tipo de plan se denomina tambin business pitch.
4.5. Plan de viabilidad
Un plan de viabilidad para la introduccin de un producto en un nuevo
mercado suele exigir captar rpidamente a sus consumidores y validar la
idea con gente que estara realmente dispuesta a pagar por l.
Lo que s que no suele incluir es un listado completo de temas que uno
se espera encontrar en el plan de negocio estndar o incluso en el
modelo lean. El motivo es que el plan de viabilidad se suele centrar si un
producto funcionar o no en un mercado ya existente, sin definir
estrategias, tcticas o previsiones financieras.

4.6. Plan interno

Los planes internos tienen algo en comn con los planes giles dado
que ambos reflejan las necesidades de los miembros de la empresa.
Dado que la propuesta de un plan interno est directamente relacionada
con las personas involucradas en la empresa, suele ser corto y conciso,
mucho ms que por ejemplo un detallado plan estndar que llevas al
banco. No son documentos creados para uso externo.

4.7. Plan de operaciones o plan anual:

Es algo similar al lean plan dado que, al igual que ste, un plan de
operaciones incluye metas de implementaciones especficas, fechas de
entrega de proyectos, y la responsabilidad de los equipos y sus lderes.
Suele ser el plan que se utiliza como hoja de ruta para cumplir con los
objetivos del negocio. Planificar cada objetivo como un negocio exclusivo
permite a la empresa establecer prioridades, centrarse en los resultados
y monitorizar el proceso. Un plan de operaciones cubre el funcionamiento
interno de una compaa. En su contenido se especifica quin har qu
y cundo esas personas estarn realizando la tarea.
Incluir informacin de tesorera en este plan es bastante til tambin
porque cuando estamos desarrollando una operacin, nos interesa
monitorizar el progreso de dicha implantacin para saber cunto vamos
gastando del presupuesto total asignado para dicha operacin.

4.8. Plan de expansin

El modelo de este plan puede ser como el que hemos descrito
anteriormente como plan estndar o incluso lean. La diferencia es que
en el plan de crecimiento nos centramos en un rea especfica del
negocio. Por ejemplo, crear una nueva lnea de productos sera un plan
de expansin. Este plan puede ser interno o no, depende de si para
realizarlo solicitaremos un prstamo o buscaremos nuevos inversores.
En este caso, se necesitar adems informacin de la empresa, del
producto, mercado, equipo humano, etc. tal y como se incluye en un plan
estndar.
 Sin embargo, si se trata de un plan de expansin de uso interno se
utilizara ms para establecer las fases del crecimiento, por lo que no
hara informacin del contexto y, por tanto, sera un esquema ms
tipo lean Plan. S que se recomienda incluir al menos una previsin de
gastos y ventas para el nuevo producto o nueva andadura.

4.9. Plan estratgico

Un plan estratgico puede ser creado para diferentes cuestiones.
Normalmente es un plan para uso interno sin mucha informacin
financiera, sino que se centra ms en la descripcin de la estratgica y
sus acciones para realizar su implementacin con informacin sobre los
recursos y tiempos necesarios para cumplirlo.

5. PASOS PREVIOS
Antes de entrar a elaborar un plan, hay aspectos previos importantes que revisar, estos
aspectos van ligado muy con el emprendedor, riesgo del negocio y el producto. Estos
puntos se abordarn con las siguientes preguntas:
o Tiene lo que se necesita para ser un emprendedor?
Esta seccin se responde con el perfil de un emprendedor, el cual debe
cumplir con las siguientes caractersticas para que pueda garantizar una
elaboracin del plan de negocio correcta:
Tomador de decisiones: Constantemente tendr que tomar
decisiones, algunas de ellas sin el tiempo suficiente para analizar
diferentes opciones.
Iniciativa: Debe de ser capaz de anticiparse a las situaciones,
actuar antes que los dems para resolver problemas, tomar
decisiones, etc.
Asumir riesgos: Es importante que no les tenga miedo a los
riesgos, sin embargo, no debe dejar de lado la importancia de
minimizarlos cuando esto le sea posible
Lder: Ser lder va ms all de la capacidad de dirigir
efectivamente a un grupo de personas, se trata de logar
inspirarlos, poder transmitirles su energa y entusiasmo para que
adopten un objetivo en conjunto, lo cumplan e incluso den un
poco ms de lo solicitado.
Competitiva: Para emprender un negocio es necesario ser capaz
de competir y no darse por vencido. Tanto para emprender un
negocio como para mantener uno ya existente, ser necesario
estar al pendiente de sus competidores y establecer acciones
precisas que permitan mantener a su empresa o negocio en el
mercado.
Con capacidad de empuje: Tiene la capacidad de cumplir sus
objetivos e iniciativas propuestas, an y cuando ello le implique
un gran esfuerzo.
Segura de s misma: La confianza o seguridad en uno mismo es
vital, se debe de estar seguro de lo que se hace o se desea, esto
 nos ayudar a alcanzar nuestras metas, sin mencionar que es
una cualidad muy importante al momento de negociar.
Visionaria: Tener un visn de lo que se quiere lograr no slo al
momento de emprender una empresa, sino de nuestras vidas, es
vital. Una persona visionaria es aquella que ve hacia el futuro y
que, adems, disea estrategias para llegar a dicho futuro.
Creativa: La creatividad es vital, no solo para el diseo de nuevos
productos o servicios, sino para solucionar problemas y
situaciones que pueden ser perjudiciales para el desempeo de
nuestra empresa o negocio.
Constante: Esta es quizs una de las cualidades ms
importantes, un buen emprendedor debe de ser constante para
cumplir sus metas.
Entusiasta/positivo: Tener una actitud positiva, sobre todo cuando
se enfrentan problemas es primordial, adems, si se cuenta con
un equipo de trabajo, se debe permanecer entusiasta para que
los nimos del equipo no decaigan.
Negociador: Ser un muy buen negociador es una cualidad que
toda persona requiere, en especial si se es un emprendedor. Ser
necesario que negocie con sus empleados, proveedores,
clientes, bancos e instituciones financieras, inversionistas, etc.
o est preparado para emprender un negocio?
El emprendedor debe tener en cuenta el riesgo al que estar sometido su
negocio, siendo estos los factores para que dicho negocio fracase.
Falta de ventas
Problemas de produccin y operacin
Mala planificacin
Mala gestin
Problemas para controlar
Falta de experiencia
Falta de capital
Mal manejo de inventario
Mala ubicacin
o Cmo definir un producto o servicio?
Deteccin de alguna necesidad: En este punto, debe describir de
manera general alguna necesidad que usted haya detectado y que an
no ha sido satisfecha o en su defecto, est siendo satisfecha de manera
parcial.
Definicin del producto que se va a ofrecer: En este punto debe
describirse el producto o servicio a ofrecerse

Una vez llegado hasta esta parte, ya podemos dar inicio a con la elaboracin del plan,
ya que poses prcticamente el modelo del negocio ya definido, ahora es hora de
planificar tus negocios para un determinado tiempo.
6. PASOS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
6.1. Estudio de Mercado
6.1.1. Definicin de producto o servicio
En base a los previos se realiza una descripcin del producto o servicio que se busca
ofrecer, no es necesario establecer caractersticas del producto, ms solo que da entender
que necesidad satisface y el alcance que puede tener.

6.1.2. Sondeo de mercado

En esta etapa comprende 4 aspectos importantes para poder culminarla, entre ellas son:

6.1.2.1. Informacin soporte:

Integre informacin de fuentes oficiales de consulta (INEGI, SIEM, Revistas
Especializadas, Asociaciones empresariales, cmaras, bases de datos pblicas,
etc.), las cuales le permitan identificar a su cliente, obteniendo datos como
tamao del mercado (en pesos) cantidad de clientes que tendra su producto o
servicio, tendencia del sector (crecimiento, decremento, estabilidad), nichos de
mercado, gustos y preferencia, entre otras caractersticas.

6.1.2.2. Informacin directa:

o Defina un mtodo de investigacin que le permita obtener informacin al
mercado que va dirigido su producto o servicio.
o Indique el mtodo utilizado (cuestionario, entrevista, observacin,
encuestas, grupo de enfoque, etc.) y justifique su seleccin.
o Defina el tamao muestra indicando cuntas personas participaron en el
mtodo que se eligi en el inciso anterior y justifique.
o Determine la unidad de muestreo, indicando qu caractersticas tiene la
muestra del inciso anterior: gnero, ocupacin, estrato social, estilo de
vida, etc.

6.1.2.3. Anlisis de informacin directa:

o Grafique los datos recopilados en el punto anterior
y haga una inferencia acerca de los resultados obtenidos
o En caso de utilizar el mtodo de observacin o entrevista, concluya de
forma directa

6.1.2.4. Conclusin general del sondeo

En esta ltima etapa se toma como base ciertas preguntas para corroborar la
viabilidad del mercado segn la informacin recolectada.
Hay verdadera necesidad sobre la compra del producto o servicio?
El mercado es suficiente para ofrecer el producto o servicio?
Hay posibilidad de compra de acuerdo al mercado que se eligi?
 En general hay factibilidad para ingresar en el mercado deseado?

6.1.3. Anlisis de la industria (Demanda y Oferta)

En este punto, se puede especificar ms a detalle la informacin obtenida en el
sondeo de mercado, especficamente en el punto 1.1.1 Informacin de soporte.

6.1.3.1. Tendencias y cambios

Realice una investigacin sobre las noticias ms importantes, tanto nacionales como
internacionales, que usted considere pueden afectar en su negocio.
a) Economa:
- Conoce la decisin de poltica econmica del Banco de Mxico? (tasas de
referencia, oferta monetaria, etc.)
- Cules son las tendencias de crecimiento del PIB del pas, as como las
especficas para la industria en la que se encuentra ubicada su empresa o
negocio?
- Cules son las proyecciones del tipo de cambio, inflacin, escenarios
macroeconmicos?
b) Cultura
En este aspecto, debe preguntarse si existen cambios en la cultura de la poblacin,
especficamente, aquellos cambios que puedan afectar su mercado meta.
- Hacia dnde se estn dirigiendo las nuevas tendencias de consumo de mi
mercado meta?
- Existen nuevos comportamientos sociales que demanden
nuevos productos o servicios)
- Qu tan rpido se estn adoptando los cambios
dentro de mi mercado meta?
- Existen productos o servicios innovadores que marquen tendencia o cambio
en el consumo de las personas?
c) Poltica
Se han dado cambios en la estructura poltica del pas que usted considere pueden
afectarle?
- Aplicacin de presupuestos
- Elecciones federales, estatales o municipales
- Cambios en la ley de impuestos
- Existen incentivos o desincentivos por parte del gobierno
para mi industria?, etc.

6.1.3.2. Oferta la industria (Competencia)

Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines son
sus competidores y qu estn haciendo:
a) Descripcin
 Analice las caractersticas que tienen tanto los posibles competidores directos, es
decir, que venden productos o servicios similares, as como los competidores
indirectos, los cuales son empresas orientadas al mismo mercado y atendiendo la
misma necesidad, pero con productos o servicios diferentes. Por ejemplo, los
gimnasios compiten indirectamente con los productos para bajar de peso y
directamente con otros gimnasios.
b) Datos generales
En este punto, debe anotar los datos de las empresas que ha identificado como
competencia directa e indirecta de su producto o servicio.
- Domicilio
- Telfono
- Producto/Servicio

c) Tabla comparativa
Evale las principales caractersticas que tiene tanto su empresa como la
competencia, estas pueden variar dependiendo del sector o el giro de cada
negocio.

Anlisis de competencia
Empresas Calidad Precio Flexibilidad Confianza Duracin Garanta
Mi empresa
competencia 1
competencia 2
competencia 3

En este punto de la metodologa an no se ha fijado el precio de su producto o

servicio, por lo que es normal que se obvie este paso dentro del anlisis de
competencia. Ms adelante, cuando se conozcan los costos de la empresa,
podr fijarse el precio y el punto d equilibrio.

Para el llenado de la tabla puede apoyarse nuevamente de encuestas,

entrevistas o algn otro mtodo que le permita conocer la opinin del pblico
sobre esas empresas. En el caso de su idea de negocio o empresa, necesario
que sea objetivo al momento de evaluarse o mejor an, pida opiniones a
extraos sobre su idea de negocio, esto con el objetivo de tener una mejor idea
sobre como el mercado meta percibir su producto o servicio

6.1.4. Perfil del cliente y mercado meta

6.1.4.1. Cuantificacin
Especifique la cantidad de clientes a los que se dirige su producto o servicio, mismos
que estn en disponibilidad y disposicin de adquirirlo, justifique dicha cantidad e
 indique en qu regin se ubican. Puede apoyarse en la informacin de los puntos
1.1.2 y 1.1.3.

6.1.4.2. Descripcin
Defina las caractersticas que identifican a su mercado meta, es decir, su estilo
de vida, en qu lugares y con qu frecuencia compra, entre otros.
Al final de la etapa se procede a formular la pregunta que valida que el proceso fue de
manera eficiente:
El producto o servicio identificado en un principio Cumple con las caractersticas
del perfil del cliente y el mercado meta?
En caso de que sea afirmativa, proseguir con el siguiente paso, en caso contrario regresar
y redef9nir su producto.

6.2. Proceso de Produccin o servicio

6.2.1. Definicin a detalle del producto o servicio
Enliste por medio de bullets los productos y/o servicios que ofrecer la empresa
indicando con el mayor detalle posible a manera de que quede muy claro el concepto
de lo que implica cada producto o servicio, as como sus alcances

6.2.1.1. Prototipo (para empresas de manufactura)

Es importante contar con un prototipo funcional que indique la
viabilidad del producto. Deber incluir fotografa, ilustracin o
bosquejo con las dimensiones y peso de medida del mismo.

6.2.2. Procesos de produccin

6.2.2.1. Materia prima y proveedores
Enliste todos los componentes o insumos que requerir para el desarrollo de su
producto/servicio. Es importante identificar a los proveedores ms cercanos o que
ofrezcan mejor calidad en los insumos. Puede ayudarse de la siguiente tabla

Listado de Proveedores
Frecuenci
Cantida
Proveedor Insumo Costo a de
d
compra
Proveedor 1
Proveedor 2

Proveedor 3

Proveedor 4
Listado de Proveedores
nombre del especificacin
Proveedor Cantidad costo fotgrafa
equipo tcnica
Mi empresa
competencia 1
competencia 2
competencia 3

6.2.2.2. Equipo y maquinaria

Enliste aquel equipo de trabajo necesario para la produccin del servicio/producto, este es
uno de los ejercicios similares al punto anterior, sin embargo, es importante considerar que
este equipo se adquiere una vez y se reemplaza conforme se deprecia el mismo.

6.2.2.3. Definicin de costos de operacin

En esta seccin defina todos los costos relacionados con la operacin del negocio, sin
considerar sueldos. Incluya tambin costos de pago de servicios como luz, agua, gas,
telfono, renta, etc.

6.2.2.4. Diagrama de flujo

a) Proceso principales
Enliste los principales procesos relacionados con el giro de
su empresa. Por ejemplo, en el caso de empresas de manufactura se tiene que
contemplar:
- Abastecimiento de materia prima
- Transformacin de materia prima
- Empaque y embalaje
- Flete y distribucin
- Acomodo en el punto de venta
- Atencin al cliente
- Tratamiento de devoluciones, etc.
En el caso de empresas de servicios:
- Prospeccin del cliente
- Labor de venta
- Programacin de servicios
- Condiciones de pago
 - Cobranza
- Seguimiento al cliente, etc.

b) Diagrama del proceso

Genere un bosquejo (diagrama) en el cual paso a paso se indique el proceso que se seguir
desde el momento en el que se tiene la materia prima o la solicitud del servicio hasta que
se entrega en las manos del cliente. No olvide incluir la relacin entre los procesos listados
en el punto anterior, adicionado en esta seccin procesos ms detallados

6.2.3. Ubicacin y layo de la empresa y/o planta

Declare la localizacin que tendr su empresa, indicando ubicacin exacta y si dicho
lugar ser rentado, propio o se comprar, incluya los costos de remodelacin en caso de
que se tenga que realizar alguna adecuacin.

6.2.4. Sistema de calidad

Cmo asegurar la calidad en los productos y servicios que ofrezca su empresa?
Asimismo, piense en el trato a los clientes, Cmo identificar que su producto o
servicio cumple con sus expectativas? Recordemos que la calidad se convierte en un
estndar importante para la competitividad de las empresas

6.2.5. Tecnologa de informacin

Seale el software y hardware que utilizar en su empresa e indique el origen de la
tecnologa que empelar en sus procesos, as como las licencias o patentes que requerir.
No olvide agregar el costo.
Al final de la etapa se procede a formular la pregunta que valida que el proceso fue de
manera eficiente:
El proceso de produccin que ha definido para su negocio es el adecuado para el
giro de su empresa?, es decir, es un proceso adecuado para la produccin de un
producto o servicio?
De manera similar, continuar en caso de que la respuesta es s.

6.3. Descripcin y justificacin de la empresa.

6.3.1. Descripcin de la necesidad detectada
En este punto deber describir la necesidad que previamente ha detectado (previos
para la elaboracin de un plan de negocio) y cmo es que el producto o servicio que
usted ofrecer (ver punto 2) lograr satisfacer dicha necesidad.
 6.3.2. Breve descripcin del negocio.
Ya definidas la necesidad y el producto o servicio que ofrecer, es necesario
describir brevemente en qu consistir su negocio o
empresa, para ellos es necesario contestarse Cmo operar
negocio? o en otras palabras Cmo ofrecer su producto o servicio para satisfacer la
necesidad anteriormente detectada?

6.3.3. Misin y visin

a) Misin
Uno de los puntos esenciales en la planeacin de la empresa es el establecimiento de la
misin, la cual se puede definir como la razn de ser de la empresa, es decir, el presente
de la empresa, de aqu se derivan los objetivos, estrategias y tcticas. Algunos elementos
para evaluar la misin de una empresa son:
- Propsito esencial de la organizacin
- Producto o servicio que ofrece
- A quin dirige el producto o servicio
- Como se lograr, medios para hacerlo.
b) Visin
La visin de la empresa se enfoca en el futro de la misma, hace expresa la situacin en el
futuro, que es lo que espera de la empresa. Algunos elementos para evaluar la visin son:
- Metas claras y posibles
- Tiempo medible
- Flexibilidad de tiempo
- Recursos medibles
- Capital esperado
- Imagen aproximada de la empresa a futuro.

6.3.4. Determinacin de las fuerzas y debilidades (internas) y de las

amenazas y oportunidades (externas): FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que
le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa
un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio
y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica
- Fortalezas: Elementos que internamente le ayuden a tener xito, es decir
las principales fuerzas del negocio (experiencia, conocimientos, idea de
negocio, sinergia, etc.)
- Debilidades: Describa aquellos elementos que su negocio necesita para
proyectarse (falta de capital, falta de experiencia, disponibilidad de tiempo,
recursos, etc.)
- Oportunidades: Describa aquellos elementos que considera sin
importantes aprovechar y que actualmente existen en el mercado al cual
usted servir, estos elementos debern ser externos a su negocio
(necesidades no satisfechas, crecimiento importante de la demanda,
segmento de mercado no atendido, etc.)
- Amenazas: Describa aquellos elementos que en forma externa impacten en
el desempeo de su negocio, en la demanda presente o futura (regulaciones,
permisos, competencia, variabilidad de la demanda, reformas en la
legislacin, etc.)

6.3.5. Planeamiento de estrategias y ventaja competitividad

a) Estrategias
Defina los temas que considera apoyan su misin y/o visin aquellos que le ayudarn a
entender lo descrito en el FODA.
b) Ventaja competitiva
Describa en qu distinguir su empresa con respecto a lo ya existente en el mercado
(precio, calidad o contenido de su producto o servicio o enfoque a un nicho de mercado)

6.3.6. Modelo de negocio/cadena de valor

Una vez establecidos los elementos, la organizacin puede, a partir de all, desarrollar su
Modelo de Negocio, que no es ms que el modelo conceptual de la empresa, necesario
para aprovechar las oportunidades del entorno.
Este modelo debe permitir conocer los procesos necesarios para cumplir con la Misin y
dar la orientacin para comenzar a construir esa organizacin que se desea llegar a ser en
el futro.
La creacin del Modelo de Negocio involucra llegar al conocimiento profundo de la realidad,
de las necesidades y fortalezas y debilidades. Sin conocer estos aspectos ser casi
imposible llegar a ese futuro deseado.
Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue de
manera eficiente:
- La descripcin de la necesidad detectada concuerda con su definicin
de producto?, es decir, su producto o servicio realmente satisface la
necesidad?
- La misin y visin concuerdan con la descripcin de la necesidad
detectada?
- Est claro el planteamiento de las estrategias?
Dadas esas preguntas responderse y en algn caso se negativa revisar los pasos ecos
anteriormente.

6.4. Plan de mercadotecnia

Ya habiendo definido su producto o servicio, su mercado meta y sus competidores, en
necesario disear un plan de mercadotecnia en el que describa las estrategias que
emplear para promocionarse.

6.4.1. Estrategia de precio

Determinar el precio de un producto o servicio depende de diferentes factores, es necesario

saber exactamente lo que se va a vender, identificando la cantidad y calidad del producto
que se vende. El precio no es nicamente una cantidad de dinero que refleje todos los
costos de produccin, se tiene que fijar el precio mximo que el mercado final puede
aceptar, es decir, debe ser lo mximo que estara dispuesto a pagar el consumidor por dicho
bien.

6.4.2. Determinacin del precio

Determine un precio adecuado para cada producto o servicio que ofrecer su empresa
tomando en cuenta sus costos fijos y variables, as como el porcentaje de utilidad que desea
obtener.

6.4.3. Estrategia de entrada

Desarrolle una estrategia de precio para cada uno de los productos o servicios que
introducir al mercado, tomando como referencia:

Precio en relacin a la demanda

Precio en relacin a la competencia
Precio en relacin al costo
Precio en relacin al valor, etc.
 6.4.4. Condiciones comerciales
Describa las formas en la cuales podr su empresa comercializar los productos/servicios
tomando en cuenta la negociacin con el mercado, especificando por
ejemplo las condiciones de pago (contado, crdito, facilidades de pago,
etc.) Para realizar lo anterior considere a su competencia.

6.4.5. Promocin
Deber describir las frmulas que se van a utilizar para atraer a los clientes potenciales

6.4.5.1. Plan de promocin

Elabore una tabla en donde indique los distintos medios que utilizar, su descripcin, costos
y las fechas en que se utilizar de acuerdo a la estrategia definida de entrada en el mercado.

Plan de promocion
Medio Alcance Costo/unidadunidades de medida
Inicio Fin Frecuencia
Medio 1
Medio 2
Medio 3

6.4.5.2. Diseo de la publicidad

Desarrolle una estrategia de publicidad para su empresa, considere que sea creativa,
innovadora y atractiva.

6.4.5.3. Logotipo de la empresa y/o producto o servicio

Indique cual ser el smbolo que distinguir su producto o servicio, incluya un eslogan que
vaya de acuerdo con su imagen

6.4.6. Distribucin

Cmo har llegar su producto o servicio al ltimo consumidor?

Declare qu tipo de canal de distribucin requerir para la entrega del producto o servicio
al consumidor final: venta directa al cliente, intermediarios, detallistas, centros de
distribucin, tienda de conveniencia, tienda especializada, etc.
Justifique el canal de distribucin que utilizar y elabore un diagrama de ste.
 6.4.7. Plaza

La localizacin geogrfica es una decisin de tipo estratgico, vital para la viabilidad de la

misma. Dicha decisin depender de cientos de factores que pueden favorecer o perjudicar
la actividad econmica presenta y futura de la empresa en una determinada localidad,
municipio, zona o regin.
Piense si puede plantear impedimentos para la ampliacin de la empresa y examine
detenidamente su superficie, su distribucin en planta, sus costos y forma de adquisicin
(renta, compra, etc.), la reglamentacin que puede afectarle, etc.

Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue de
manera eficiente:

La estrategia de precio es compatible con los costos de produccin?,

Las estrategias, promocin, distribucin y plaza estn alineadas la
ubicacin de la empresa, las ventajas competitivas y el modelo de
negocio?
En caso de que no se responda de manera afirmativa las preguntas, volver a revisar esta
etapa y realizar algunos cambios para poder pasar a la siguiente.

6.5. Administracin de recursos humanos

6.5.1. Responsable del proyecto

Describa en un prrafo la experiencia (capital intelectual) que aportar cada uno de los
emprendedores (socios) que integran la empresa. Anexe por separado el Curricular Vitae
de cada uno de ellos en donde se detallan sus antecedentes profesionales y acadmicos.

6.5.2. Organigrama de la empresa

Los organigramas son fundamentales para la direccin del capital humano dentro de una
empresa. Un organigrama efectivo dar un mapa en forma de rbol que contenga la fuerza
laboral de la compaa, permitiendo una representacin visual del estado de la fuerza
laboral.
En este punto, deber esquematizar cada uno de los puestos (nombre del puesto y persona
que lo ocupar en caso de ya tenerla identificada) que ser quieren en un inicio para detonar
el desarrollo de la empresa. Recuerde que el personal que integrar su empresa generar
un costo importante por lo que es necesario planificar un organigrama realista para iniciar
el negocio.

6.5.3. Descripcin de los puestos

Este es el resultado de un anlisis de puesto. Es un documento que establece tareas,

deberes, responsabilidades, habilidades y conocimiento del puesto. Es importante que la
descripcin del puesto
sea tanto vlida como exacta; esto con la finalidad de que el

entrevistador tenga una gua de lo que se est buscando.

Algunos puntos que es importante cubrir son:

Tareas principales realizadas

Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea

Estndares de desempeo que se deben lograr

Condiciones laborales y posibles riesgos

Nmero de empelados que desempean el trabajo y a quien

reportan.

Las maquinarias y equipos que se utilizan en el puesto.

6.5.4. Cantidad de personal y costo de nomina

Basado en la premisa de que su empresa contar con empleados, proyecte los costos en
los que incurrir en materia de nmina, como emprendedor considere tambin su sueldo,
puesto que representa el costo de oportunidad de estar trabajando como empleado a ser
propio dueo de su empresa. Lo anterior aplica para todo que ve al emprendedor realizando
una actividad operativa dentro de la empresa (Director General, Encargado de Compras,
Responsable de Mercadotecnia, entre otras.)
Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue de
manera eficiente:

La cantidad de personal y el costo que representa est alineado con el

proceso de produccin y el precio fijado para el producto o servicio?
En caso de que no responda de manera afirmativa, regresar a revisar los puntos de proceso
de produccin en la seccin del precio del producto o servicio para luego continuar.

6.6. Planeacin financiera

Realizar un resumen de sus previsiones financieras e incluya las hojas de clculo que
haya utilizado para obtener sus resultados. Muestre su balance de situacin, as como
sus clculos de ingresos y de flujo de efectivo para todo el perodo previsto. Aqu es en
donde sus posibles proveedores de financiamiento ven la cuanta del prstamo que
necesita para cubrir sus costos iniciales, por lo que su xito o fracaso depende en gran
medida de ste punto. Si no est familiarizado con este tipo de informacin busque a
un profesional.

6.6.1. Inversin inicial

Basndose en la informacin brindada en el mdulo 2 Proceso de produccin/servicio y

ventas, enumere los conceptos y montos del equipo, mobiliario, materiales y/o
infraestructura en general, as como gastos pre operativos que requerir para inicial.

6.6.2. Estados financieros proyectados

En base a los costos que ya ha obtenido en el mdulo 2 y mdulo 5, elabore los flujos de
efectivo, estados de resultados y balance general a 3 aos, desglosando los datos de
manera mensual para el primer ao de operacin.

6.6.3. Indicadores financieros

Tomando como referencia la informacin del punto anterior, deber de elaborar indicadores
o razones financieras para los tres aos. Los principales indicadores son:

Liquidez de operacin:
 liquidez inmediata que puede tener un cliente para cubrir sus adeudos con
proveedores y acreedores diversos. Puede ser uno a uno, sin embargo, no debe
ser menor a
0.50 pesos de activo por un peso pasivo = saldo final de efectivo / salidas de operacin del
mes

Perodo de recuperacin de inversin:

Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para
que los f lujos netos de efectivo de una inversin recuperen su costo o inversin
inicial
Rentabilidad sobre la inversin:
Es el porcentaje de la inversin de los accionistas que se encuentra trabajando
en la operacin del a empresa. Se calcula = (Utilidad de operacin /activos
totales) X 100.
Punto de equilibrio
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos
asociados con la venta de un producto. Un punto de equilibrio es usado
comnmente en las empresas/organizaciones para determinar la posible
rentabilidad de vender determinado producto. Si el producto puede ser vendido
en mayores cantidades de las que
El punto de equilibrio puede ser calculado mediante unidades o ventas
P.E. unidades = Costos fijos / (Precio promedio Costo de materiales promedio)
P.E. ventas = Punto de equilibrio en unidades X Precio promedio.
arroja el punto de equilibrio, la empresa percibir beneficios, si por el contrario
vende menos de lo estipulado en el punto de equilibrio, se presentarn prdidas.

6.6.4. Plan de contingencia

Este punto es opcional, sin embargo, el incluirlo puede ayudarle en gran medida a
obtener financiamiento. En el plan de contingencia, deber definir las estrategias a
seguir o acciones a tomar en caso del no xito de la empresa: seguir capacitndose,
realizar mejoras al producto o servicio, refinanciamiento, etc.?

6.6.5. Fuentes de financiamiento

Enumere la(s) opcin(s) de donde obtendr los recursos econmicos requeridos para
el arranque de su empresa, especificando el monto total que total que obtendr de dicha
fuente. Es importante recordar que los bancos no otorgan crditos a las empresas de
reciente creacin, sino hasta que llevan al menos dos aos de operacin, por lo que
familiares, amigos, ahorros propios, fondos de financiamiento del gobierno, etc. pueden
ser las fuentes iniciales de operacin.
Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue
de manera eficiente y pasar a la siguiente etapa:
 La cantidad de personal y el costo que representa est alineado con el
proceso de produccin y el precio fijado para el producto o servicio?
Los indicadores financieros que ha elaborado estn dentro de los
parmetros aceptados para cada una de las variables?, por ejemplo,
liquidez es superior a 0.5?

6.7. Aspectos legales

Aqu es donde se describe con detalle quines sern los socios de la empresa y que
aportaciones van a realizar. Tambin es momento de dejar claro qu socios van a
trabajar en la empresa y cules sern meros capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo
entre los socios - sobre todo si no va a constar en los estatutos de la sociedad- debe
procurar discutirse en este momento. Tambin hay que decidir qu forma legal se va a
dar a la sociedad. Esto puede variar segn la legislacin del pas donde se ubique la
empresa. Adems, la correcta eleccin de la forma de la sociedad puede tener
importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los socios y de cargas fiscales.

6.7.1. Constitucin Legal

Defina y justifique la figura jurdica que adoptar su empresa (persona
fsica con actividad empresarial, sociedad annima, sociedad de responsabilidad limitada,
etc.) considerando los siguientes aspectos:

Caractersticas de la empresa

Nmero de socios

Aportacin de capital social de cada uno de los socios

Capital social disponible

Responsabilidad que se adquiere frente a terceros

Gastos de constitucin

Trmites a realizar.

6.7.2. Participacin del capital de los socios

Depender de si se trata de empresas individuales o sociedades, e incluso existen
determinadas formas jurdicas que exigen un nmero mnimo de socios (sociedades
laborales y cooperativas). Cabe la posibilidad de restringir la entrada de nuevos/as
socios/as o de valorar simplemente la aportacin econmica.

6.7.3. Rgimen fiscal

Defina el rgimen fiscal bajo el que operar su empresa

Trmites a realizar
Obligaciones fiscales
 6.7.4. Patentes, registros, usos de marcas registradas
Este punto es de vital importancia para las Pymes o grandes empresas ya que cada
invento debe de ser patentado de cara a la competencia y salvaguardado.
Las patentes son ttulos que reconocen el derecho de explotar en exclusiva la invencin
patentada. Puede referirse a un procedimiento, apartado, producto nuevo o un
perfeccionamiento de los mismos.
Las marcas otorgan el derecho exclusivo a la utilizacin de una ddeterminada
identificacin de un producto o mercado.

Debido a lo anterior, es importante que realice una investigacin exhaustiva, ya que el

tener una patente o marca, le dar una ventaja importante frente a su competencia,
algunas preguntas de gua pueden ser: Dnde tengo que registrarlo?, Para qu me
sirve el tener un registro?, Mi competencia ha registrado una marca similar a la ma,
Qu puedo hacer?, A quin tengo que recurrir?

6.7.5. Asociaciones con entidades

El establecimiento o constitucin de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de
ciertos requisitos y trmites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y
sociales, por lo que es recomendable que realice una investigacin sobre aquellas que
le competen a su empresa.

7. ASPECTO ADICIONAL A CONSIDERAR

Adicional a los aspectos ya mencionados es relevante elegir el nombre de la empresa,
puesto que no se incluy en las etapas, ya que eso puede ser escogido antes, durante o
despus de todas las etapas anteriores, ya que el nombre resulta ser indiferente a las
etapas.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Un Plan bien organizado es esencial para poder hacer una buena presentacin de
la compaa a una entidad financiera cuando se est gestionando una financiacin
o ante un eventual inversionista de tal forma que se pueda transmitir
adecuadamente el estado actual del negocio y las potencialidades del mismo.
Con el Plan de Negocio las Unidades Estratgicas de Negocios pueden probar a la
empresa que estn en buena posicin para manejar los diversos aspectos de un
nuevo negocio en su gestin futura.
Es una valiosa herramienta de gestin que facilita la revisin de estrategias y ahorra
tiempo y dinero en el largo plazo. En un caso extremo, tener un buen Plan de
Negocio puede significar la supervivencia de la empresa.
El Plan de Negocio es el proceso que usualmente sigue un negocio desde su inicio,
pasando por su crecimiento hasta convertirse en una empresa consolidada.