Actividad 4 Caso Pmo Tic

OBS MASTER EN PROJECT MANAGEMENT
DIRECCION ETRATEGICA DE PROYECTOS
ACTIVIDAD 1
NOMBRE DEL FICHERO CASO HOME DEPOT PDF
EL CAMINO DE HOME DEPOT HACIA EL

CAMBIO CULTURAL
NOMBRE ESTUDIANTE RAMIREZ ACUÑA CARLOS AUGUSTO
FORMATO PDF
FECHA JUNIO 3 DE 2019

1)CASO HOME DEPOT
1.1 Definir la visión y misión del PROYECTO de cambio de Home Depot.
MISION PROYECTO DE CAMBIO
Nuestra Misión será la de Acompañar, Asesorar y Generar la transformación cultural

a gran escala en nuestra Organización que permita la obtención a mediano plazo
de altos estándares en términos de Rentabilidad, producción y prestación de bienes
y servicios a nuestros clientes, manteniendo de manera exitosa nuestro
posicionamiento en el mercado a través de liderazgo, Optimización, ampliación del
Negocio, cultura, valores, Filosofía Empresarial y responsabilidad.
VISION PROYECTO DE CAMBIO
El Cambio cultural de nuestra organización será reconocida por, empleados, Socios

y Clientes, mediante la optimización, responsabilidad y mejoramiento continuo de
nuestros procesos y procedimientos en sus establecimientos actuales y futuros en
mercados existentes, ampliando nuestros servicios a nuevos nichos de negocios a
través de estrategias de alquileres, ampliación de cobertura Geográfica, y flujo de
Información buscando la excelencia y eficacia en nuestros bienes y servicios.
1.2 Explica con detalle en qué te has basado para sus definiciones .
ARGUMENTOS Y RAZONES
Es claro que Nardelli diseñó plan estratégico que constaba de tres partes:
-Optimizar la Actividad central
-Mejorando la Rentabilidad
-Ampliar el Negocio
Nardelli decide enfrentar este reto a través de estrategias claramente definidas:

-Liderazgo personal,
-Motivación con ultimátum
-Normas culturales deseables, como la responsabilidad.
Su objetivo inicial claramente estuvo enfocada al control inicial del recurso humano
a través de empleados como Bernie), Y a quien se definió como persona con
“elevado espíritu emprendedor y una predisposición a correr riesgos; un apasionado
compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad; y una aversión
a todo lo que diera sensación de ser burocrático o jerárquico.”
El primer paso consistió en diagnosticar e identificar los problemas urgentes que no

resultaban ser evidentes ni para los empleados ni para los inversores.
Home Depot debería entender a todos su niveles y escalas que era una
Organización con una oportunidad única que representaba su creciente escala y la
oportunidad que esto representaba, aprovechando el poder adquisitivo que estos
enormes volúmenes representaban en departamentos como el de compras, había
que centralizar nuevamente este departamento a toda costa, en estrecha
colaboración con el área de operaciones e intercambio de flujo de información y
generando la estructura de lo que se denominó como “ arquitectura Social”
2. Un caso de éxito o aprender del fracaso.
Tras la lectura del caso y posteriormente del texto proporcionado por Wharton –
University
of Pennsylvania- que tenéis a continuación, quisiera que reflexionéis sobre la
gestión
llevada por Nardelli respondiendo a las dos siguientes preguntas:
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/home-unimprovement-was-nardellis-
tenure-athome-
depot-a-blueprint-for-failure/
2.1. ¿Cuáles os parecen que son las principales conclusiones sobre cómo se
gestionó el proyecto de cambio cultural para apoyar a la estrategia definida por el
CEO?
A mi manera de ver El Plan estratégico diseñado por los colaboradores el mismo

Nardelli en este proceso estuvo acompañado de una serie de planeamientos bien
estudiados y definidos sobre los cuales fundamentaron su estrategia de
transformación así: (Del documento El Camino de Home Depot hacia el cambio
Cultural)
Herramientas que Home Depot Utilizo para el logro de plan Estratégico
Plantillas de datos, formularios detallados para organizar los datos sobre el

rendimiento para las reuniones trimestrales de evaluación de la empresa, que
fomentan la responsabilidad personal, proporcionan a los empleados.
Planificación Estratégica de las Operaciones y los Recursos (SOAR), la cual se

desarrolla en torno a una sesión anual de ocho días en la que doce altos directivos
de Home Depot trabajan juntos para lograr un equilibrio entre las distintas
prioridades y seleccionan las inversiones que con mayor probabilidad lograrán los
objetivos económicos, además de otros objetivos, de la empresa.
Evaluaciones disciplinadas de talentos, realizadas de manera habitual –y una

tras otra, sistemáticamente–, hacen hincapié en la necesidad de sinceridad e
igualdad a la hora de abordar el rendimiento de los empleados.
Foros de aprendizaje para los gerentes de tiendas que, mediante juegos de rol,
simulaciones y otros ejercicios, hacen hincapié en el nivel de amenazas
competitivas, logran que los planes futuros de la empresa sean más transparentes
y ayudan a los asistentes a comprender la necesidad de la nueva estrategia.
Teleconferencias los lunes por la mañana, en las que participan quince altos
directivos de la empresa, durante las cuales se hace hincapié en la responsabilidad
(de los resultados empresariales y de las promesas realizadas la semana anterior),
así como en el intercambio de información (sobre operaciones, clientes, mercados
y condiciones competitivas).
Grupos de trabajo de los empleados, formados por individuos procedentes de

todos los niveles de la empresa, para obtener aportaciones genuinas de las
personas más próximas a un problema y lograr su apoyo para los cambios que la
solución requiere.
Una serie de programas de desarrollo del liderazgo; entre ellos, el Programa de

Futuros Líderes, el Programa de Liderazgo en los Puntos de Venta y el Programa
de Liderazgo en Comercialización, los cuales sitúan más alto el listón del
rendimiento y aseguran la continuidad de la cultura.
Identificación del proceso de recursos humanos, el cual identificó 300 modos

diferentes en los que se podrían mejorar las tareas de recursos humanos y puso de
manifiesto la importancia de instaurar procesos para sostener el cambio cultural.
Los mecanismos se dividen en varias categorías:
Indicadores (que describen lo que valora la cultura y dejan claro cuáles serán las
responsabilidades que deberá asumir cada uno),
Procesos (que modifican el modo en el que se realiza el trabajo e integran así la
nueva cultura en la organización),
Programas (que generan el apoyo a la nueva cultura y proporcionan la primera
demostración de su efectividad)
Estructuras (que proporcionan un marco para el desarrollo de la nueva cultura, por
lo general modificando dónde y cómo se toman las decisiones
En conclusión, existió un verdadero diagnóstico de todos los procesos y

procedimientos de HOME DEPOT, y se establecieron alrededor de 300 procesos
de mejora y establecieron herramientas de análisis debidamente registradas como
las anteriormente descritas sobre las cuales basaron su proceso de cambio.
2.2¿Qué tareas se realizaron bien?
Desde mi óptica un cambio social acertado fue la implementación del proceso de

Planificación Estratégica de las Operaciones y los Recursos (SOAR), por sus
siglas en inglés), este proceso involucra procesos de planificación estratégica tanto
del área de Operaciones como del área de recursos humanos, en una maratón de
8 días tiempo durante el cual los directivos decide entre las diferentes alternativas
de inversión cual o cuales influirán de mayor manera en el logro de objetivos
propuestos , me parece que esta tarea indudablemente aporta muchísimo en la
difícil tarea de acompañamiento y liderazgo desde la alta gerencia, con medidas
tales como:
Como primera medida (SOAR) ha sido un pilar fundamental para Home Depot
asigne los recursos sobre la base de las necesidades futuras previstas, a de basarse
en extrapolaciones de eventos pasados.
En segundo lugar, la implementación de evaluaciones trimestrales de los negocios

regionales, su objetivo es lograr un equilibrio entre sus intereses.
En tercer Lugar, las decisiones sobre recursos humanos totalmente alineadas con
las decisiones sobre estrategia y operaciones, en este tipo de operaciones de
minoristas el capital humano es el principal recurso
En cuarto Lugar, el trabajo en equipo para identificar “Controles” secuencia de

tareas en cada proceso Identificando y evaluando el rendimiento en cada área de
recursos humanos, mejorando lo que era necesario, al final del proceso se
identificaron cerca de 300 iniciativas diferentes con el objetivo de corregir
deficiencias en un lapso de 3 años
2.3 Qué otras se podrían haber hecho mejor?
La iniciativa de la rotación de existencias a través de combinación del personal en

los puntos de venta no fue una buena idea, cuando Nardelli intento pasar de 30%
de trabajadores de tiempo parcial a un 50%, con la idea de disminuir costos, y tener
más cobertura de atención en horas pico, sin medir con cierta objetividad el
verdadero impacto de esta medida en sus clientes y sus empleados quienes
claramente reaccionaron de una manera no esperada con quejas y reclamos que
a la postre obligo a reversar esta medida, por su deficiente servicio dada la falta de
compromisos de este personal, aquí debió existir una conciliación previa entre
interesados y afectados para evitar toma de decisiones unilaterales con resultados
inesperados
Por último, me da la impresión de la lectura de este caso, que mucho del diagnóstico
de Home Depot en su momento no fue lo suficientemente socializado con los
antiguos colaboradores, pareciera que la desbandada de muchos de ellos obedeció
a malas interpretaciones sobre los procesos de restructuración que al final solo
buscaban salvar la organización.
2)TEST
1. (V)
2. (V)
3 (V)
4. (V)
5. (V)
6. (Factible, comprometedora, posible, motivadora).
7. (F)
8. (V)
9.(Quienes somos- Quienes trabajarán en la empresa- Cómo hablarán los
clientes)
10 (V)
11 (F)
12 (V)
13 (Leales, sinceros, confiables, honestos)
14.(D)
15 (A)
16 (V)
17 (D).
18 (D).
19 (V)
20 (C)

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Nardelli decide enfrentar este reto a través de estrategias claramente definidas:

El primer paso consistió en diagnosticar e identificar los problemas urgentes que no

2. Un caso de éxito o aprender del fracaso.

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Planificación Estratégica de las Operaciones y los Recursos (SOAR), la cual se

Evaluaciones disciplinadas de talentos, realizadas de manera habitual –y una

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Una serie de programas de desarrollo del liderazgo; entre ellos, el Programa de

Identificación del proceso de recursos humanos, el cual identificó 300 modos

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2.2¿Qué tareas se realizaron bien?

Desde mi óptica un cambio social acertado fue la implementación del proceso de

En segundo lugar, la implementación de evaluaciones trimestrales de los negocios

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