Metodologías Agiles de gestión de proyectos y diferencias con

las tradicionales

Siempre el peor escenario para una organización es no contar con ninguna metodología
de gestión de proyectos.

Una metodología es una forma de trabajar bajo determinadas normas para lograr
determinados resultados

Ágiles y tradicionales

En nuestra profesión coexisten actualmente los dos tipos de metodologías, las Agiles y
las Tradicionales

Más famoso: scrum

Tuvimos que enfocarnos más que en los proyectos como hacíamos antes, en los
productos que había que entregar cada vez más rápido

para cambiar de tipo de metodología se requiere no solo cambiar procesos, prácticas y

técnicas, sino hacer un cambio de mentalidad, y cambiar la cultura de una organización
es una tarea muy difícil

La aparición de las metodologías Agiles fue el primer cambio significativo en la gestión

de proyectos en la historia reciente y fue un cambio tanto en el pensamiento como en la
práctica de los que gestionaban los proyectos.

Empezó utilizándose en productos digitales pero cada vez está más extendido en todo
tipo de industrias
2. Agile como respuesta a los desafíos de la revolución digital

La resistencia no es sólo a los cambios tecnológicos sino también a los cambios

sociales que requieren los nuevos marcos de gestión del trabajo.

Las nuevas iniciativas requieren una nueva manera de organizarse porque requieren
adaptarse a la gran velocidad del mercado actual, para lograr alcanzar sus objetivos a
tiempo eficientemente.

Equipos empoderados auto-organizados

la mejor manera de retener personas creativas es organizarlas en equipos empoderados

Los equipos empoderados están basados en la idea que, aunque puede haber una
persona más inteligente que el resto, no va a ser más inteligente que todos los demás
juntos trabajando en un equipo de este tipo

El equipo auto-organizado resuelve los problemas internamente en lugar de escalarlos y

toma las decisiones en reuniones frecuentes

Se utiliza Lean, buscando eliminar la “grasa”

Se utilizan “boards” para mantener la información actualizada y pública, facilitan un

mejor desempeño

En algunas metodologías Agile aparece una figura que representa al cliente (Product
Owner) quien participa en las reuniones y tiene poder para tomar decisiones.

Son compatibles con equipos distribuidos

Para una transformación digital no alcanza con implementar tecnología, hay que cambiar
la organización para poder aprovechar al máximo su potencial.

la transformación digital exitosa sólo ocurre de arriba hacia abajo, o sea que requiere ser
impulsada desde la parte superior

Insuficientes personas talentosas capacitadas para la revolución digital, e insuficiente

apoyo de la organización.

Se requiere un cambio de habilidades en los profesionales de TI, de administradores

manejadores de costos, a proveedores de servicios para el negocio.

hay que hacer una reingeniería de la dimensión social, Redarquia

La dimensión social es lo que da realmente a las organizaciones su capacidad

multimodal, le permite explorar colectivamente las nuevas oportunidades, en un modo
redárquico (de comunidad) más que jerárquico (organigrama), dotándolas del propósito,
la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de
manera colectiva.

- No debe ser algo más que hacer, si no, un medio para abordar las prioridades del
grupo
- Utilizar el potencial de las nuevas técnologias
- Aprovechamiento de la inteligencia colectiva
La redarquía como motor del cambio organizacional permite:
● Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración
y la
innovación colectiva.
● Movilizar a las personas de la organización hacia el aprendizaje colaborativo y la
innovación
colectiva sin importar la jerarquía o posición, en base a sus intereses, pasiones,
conocimientos y
experiencia.
● Involucrar a toda la organización en la búsqueda de respuestas creativas a los desafíos
estratégicos.
● Facilitar la búsqueda colectiva de soluciones a los retos del día a día acelerando la
adopción de los
cambios.
● Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo haciendo posible que surjan
nuevas
perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
● Involucrar a clientes, distribuidores y canales en el diseño de los productos acelerando
la adopción y
aceptación de los mismos por el mercado.
● Redefinir las fronteras del negocio y hacer incursiones en los modelos de negocio de
otros.
● Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusión de las nuevas
conductas.
● Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los
cambios que
neutralicen a los passion killers de siempre.

algo más que aferrarse a los logros del pasado y evolucionar

3. Cambio de mentalidad requerido para Agile

3 características de los buenos equipos

- Trascendentes, autónomos e interfuncionales

Manifiesto por el desarrollo ágil de software

1. Los proyectos los llevan adelante y los problemas los resuelven las personas. Aunque las
herramientas y técnicas son necesarias el foco debe estar en ellas.
2. Enfatiza la importancia de la entrega de un producto utilizable. La documentación por sí
misma o a
expensas de un software funcional no es útil.
3. Hay que tener una actitud flexible, cooperativa y acomodarse a los cambios, y no rígida y
cerrada.
4. Los planes se realizan cuando menos se conoce de un proyecto.

Declaración de independencia

1. Nosotros aumentamos el retorno sobre la inversión enfocándonos en el aporte continuo de

valor.
2. Nosotros entregamos resultados fiables involucrando al cliente frecuentemente y
compartiendo la
propiedad del proyecto.
3. Nosotros esperamos la incertidumbre y la gestionamos a través de iteraciones, con
anticipación y
con adaptación.
4. Nosotros damos rienda suelta a la creatividad y a la innovación reconociendo que las
personas son
la última fuente de valor, y creamos un ambiente donde puedan hacer la diferencia.
5. Nosotros potenciamos el rendimiento a través de la orientación del grupo a los resultados y la
responsabilidad compartida para la efectividad del equipo.
6. Nosotros mejoramos la eficacia y fiabilidad a través de estrategias situacionalmente
específicas,
procesos y prácticas.

Diferencias entre metodologías ágiles y tradicionales

● Se cambió la noción de equipo tradicional por la de equipos empoderados,

obteniéndose
equipos de alta perfomance ;
● Se cambió el enfoque jerárquico verticalista por equipos auto-organizados, con lo cual
el
trabajo se distribuye por consenso del equipo en lugar de por una autoridad;
● Se publica constantemente actualizada la información del progreso del proyecto en “
boards ”
visibles para toda la organización;
● Se da la bienvenida al cambio ;
● Se le da participación al cliente durante todo el proyecto, se lo incluye en el equipo;
● Se entrega el producto del trabajo en versiones; entregas pequeñas y frecuentes;
● Se prueba rápidamente en la realidad , obteniendo realimentación rápida.
● Se puede experimentar si aparece algún tema donde el equipo necesita información para
decidir
informado qué camino tomar.
● Se puede implementar la mejora continua porque al final de cada iteración el equipo
encuentra
una oportunidad de mejora.
● Se reemplazó el ciclo de vida del proyecto por el ciclo de vida del producto
incremental, o sea
se cambió la tradicional manera en que se piensa un proyecto, donde primero se planifica, luego
se
ejecuta y finalmente se prueba, para seguir el modelo de conceptualización, evolución y
adaptación, por lo que se habla de un crecimiento orgánico del producto.

mientras el modelo tradicional favorece la anticipación , el modelo ágil favorece la

adaptación .

Al dar sólo pequeños pasos, obteniendo la información del cliente lo más rápidamente
posible y evaluando no sólo la calidad del producto, sino también la calidad del proceso
global, se reduce el riesgo y la oportunidad de error.

Concepto Bimodal

metodología bimodal para administrar y coordinar paralelamente dos métodos de entrega de

sistemas y servicios de tecnología en la misma organización: las metodologías
tradicionales para gestionar proyectos cumpliendo con los requisitos de seguridad, precisión,
estabilidad y legales, y las metodologías ágiles para permitir la innovación que proporciona
valor al negocio lo antes posible (iterativo exploratorio centrado en la velocidad)
En la era de digitalización se precisan ambos, maratonistas y sprinters, pero ambos modos requieren
un enfoque riguroso y disciplinado.

La mejor solución es tener un enfoque multimodal adaptado a la organización de la que se trate, o sea
una Metodología Propietaria Multimodal

Cuando decimos multimodal nos referimos a un enfoque que contemple diferentes

metodologías,
entendiendo que para diferentes proyectos es necesario tener diferentes procesos y usar
diferentes técnicas
y herramientas, ya que es tan contraproducente utilizar Scrum para realizar una modificación
repetida y ya
muy conocida como utilizar cascada para hacer una innovación. Como siempre se trata de
utilizar el menos
común de los sentidos que es el “sentido común”.

Es la evolución del bimodal, en las empresas actuales coexisten multitud de metodologías

diferentes.

El agilismo da la oportunidad de la visibilidad, la adaptación al cambio, la flexibilidad y el

aprendizaje de los
errores, pero requiere que los equipos incorporen herramientas que favorezcan el
desarrollo de una nueva forma de generar inteligencia colectiva, así como habilidades
para maximizar el rendimiento del equipo.

4. Principios Agiles

Agile no es una teoría, es una práctica,

Shu Ha Ri
● En la etapa Shu, los equipos ágiles se ajustan estrictamente a los
principios y prácticas establecidos.
● En la etapa Ha, conocen bien las reglas y por qué se hicieron, para
poder desviarse de un principio o práctica cuando les resulta
necesario.
● En la etapa Ri, ser ágil es una segunda naturaleza y las reglas son
irrelevantes porque se tiene un nivel de dominio más allá de los
principios y las prácticas.

Control preventivo versus control empírico

Scrum está basado en la teoría empírica del control de procesos, que sostiene que las
decisiones se toman basadas en la experiencia, empleando un proceso iterativo
incremental

- Transparencia, total
- Inspección, todo el equipo está involucrado
- Adaptación, todos deben estar dispuestos “a abrazar el cambio”

En las grandes empresas sólo el 9% logran y con solo el 42% de las especificación originales,
mientras las
más pequeñas logran completar el 78,4% de sus proyectos y con al menos un 74,2% de sus
características
y funciones originales.
En las conclusiones indicaron que es preferible hacer proyectos más breves, con entregas
frecuentes,
con procesos iterativos donde se desarrollen y prueben elementos pequeños, o sea
procesos de
crecimiento orgánico.

5. Liderazgo Agile

Destrezas y habilidades fundamentales para ejercer el rol de líder Agile

El Rol del líder cambia:

- Aparece la figura de Líder Servidor
- Tiene que meter las manos en la masa
- Es más productivo que un líder tradicional

Servidor y líder:
- Ambos roles pueden fusionarse en una persona de cualquier nivel.
- El liderazgo puede ser otorgado y quitado, pero la verdadera naturaleza de una
persona no.

Innovación:
 - La variable que hace que haya o no innovación es cuanto se escucha a un
visionario
- En el futuro las únicas organizaciones viables serán las predominantemente
dirigidas por este tipo de líderes
- "Cada pared es una puerta"
- Aceptar la imperfección humana

Servidor primero:
- Es el que primero siente que quiere servir y luego la elección consciente lo lleva
a aspirar a dirigir, y la diferencia se manifiesta en el cuidado que se toma para
asegurarse que se atienden las necesidades de mayor prioridad de otras
personas.

Buscador de Iniciativas:

- El líder verdadero toma la iniciativa y toma el riesgo del fracaso junto con la
posibilidad de éxito del equipo aun sabiendo que el camino es incierto y
confiando en el equipo

Visión:

- Los líderes muestran el camino

Escucha verdadera:

- La intención sostenida de escuchar

- La escucha verdadera fortalece al equipo

Lenguaje e Imaginación:
- Nada es significativo hasta que se relaciona con la propia experiencia del oyente
- el aumento de experiencia resultado de recibir la comunicación, requiere que el
oyente vincule su experiencia con las palabras del hablante con un salto de
imaginación

Ritmo óptimo de retirada:

- La capacidad de retirarse y reorientarse, aunque solo sea por un momento,

supone que uno ha aprendido el arte de elegir sistemáticamente separar lo más
importante de lo menos importante - y lo importante de lo urgente - y atender a lo
más importante, a pesar de los inconvenientes de descuidar otra cosa

Aceptación y Empatía:

- El servidor siempre simpatiza, siempre acepta a la persona, pero a veces se

niega a aceptar el trabajo, el esfuerzo o el rendimiento de la persona como
suficientemente bueno
- Las personas crecen más cuando aquellos que los lideran empatizan con ellas y
las aceptan por lo que son, a pesar de que su desempeño pueda ser criticado por
lo que son capaces de hacer

Conocer lo incognoscible - Más allá de la racionalidad consciente:

- Los líderes saben y prevén algunas cosas que los demás no saben o prevén tan
claramente. Esto es en parte lo que da a los líderes la ventaja y los califica para
mostrar el camino.
 - en las decisiones más importantes hay una brecha de información entre la
información sólida disponible y lo que se necesita. El arte del liderazgo se basa,
en parte, en la capacidad de cerrar esa brecha mediante la intuición, es decir, un
juicio del proceso inconsciente.

Prospectiva: la ética central del liderazgo.

- La presciencia, o capacidad de previsión, es una conjetura mejor que la media

sobre lo que va a suceder en el futuro, en un proceso continuo.
- Esto requiere vivir en un ritmo que alienta un alto nivel de percepción intuitiva
- El estrés es una condición de la mayor parte de la vida moderna ,

Conciencia y Percepción:

- Ser consciente, ese estado mayor de alerta que el habitual, es tener un contacto
más intenso con la situación inmediata, y almacenar más en la computadora
inconsciente para producir visiones intuitivas en el futuro cuando sea necesario
- Los líderes deben demostrar más confianza para enfrentar lo desconocido, esto
es en parte anticipación y preparación

Persuasión:

- El liderazgo por persuasión tiene la virtud de cambiar por convencimiento más

que por coerción .

De una cosa a la vez:

- aceptar llegar a su objetivo haciendo de una sola cosa a la vez, de a pequeños

pasos

Conceptualización:

- clara visión de lo que las personas deben hacer por sí mismas, y de su fe

apasionadamente comunicada en el valor de estas personas y su fortaleza para
ellos mismos

Diferentes tipos de liderazgo:

- es "situacional", son una nueva respuesta creativa a las oportunidades del aquí y
ahora.

Curación, completitud y servicio:

- El líder servidor como todos busca completarse

- No hay equipo auto-organizado sin un líder servidor y no hay un líder servidor sin
un equipo

Comunidad - El conocimiento perdido de estos tiempos:

- Donde no hay equipos no hay comunidad, y la confianza, el respeto y el

comportamiento ético son difíciles de aprender

Instituciones:
 - Las personas que hacen estas organizaciones se defienden con equipos para
triunfar en el mercado.
- No se utilizan trucos convencionales

Alto management o los C-suites:

- El paso que elevará más rápidamente la calidad de una organización es la

reconstrucción radical de este cúpula para que estén liderados por capaces y
dedicados líderes servidores

Poder y autoridad: la fuerza y la debilidad:

- la autoridad respaldada por el poder sigue siendo necesaria porque simplemente

no conocemos una mejor manera
- Sólo la persuasión y la consiguiente aceptación voluntaria son orgánicas.

¿Cómo se reconoce al servidor?:

- El efecto neto de la influencia de uno en los demás enriquece, es neutral, o

disminuye al otro y se agota.

Aquí, no afuera:

- Para el servidor el proceso de cambio o remediación comienza aquí, en el

servidor, no allá afuera.

¿Quién es el enemigo?:

- el enemigo es un servidor natural fuerte que tiene el potencial de liderar pero no

lidera, o que elige seguir a un líder no servidor.

Trascendencia:

- Puede haber un sistema mejor que el actual pero si las personas que lo
conducen bien no están allí, un sistema mejor no producirá una sociedad mejor.

Antecedentes del modelo de “Servant leadership”:

El rol de un líder servidor es facilitar el entendimiento de Agile del equipo. Los líderes servidores
practican e
irradian Agile y enfocan el trabajo en:
● Propósito. Trabajar con el equipo para entender el “por qué” a fin de que puedan
comprometerse y
unirse en torno al objetivo. Facilitando la optimización de todo el equipo a nivel de
proyecto/producto, no al nivel de persona.
● Personas. Incentivar al equipo a crear un ambiente donde todos puedan tener éxito y que
cada
miembro del equipo pueda contribuir.
● Proceso. No planificar el proceso ágil “perfecto”, en cambio buscar resultados. Cuando un
equipo
cross-funcional aporta valor frecuentemente y reflexiona sobre el producto y el proceso, el
equipo es
Agile.
Las siguientes características permiten a los líderes ser servidores, ser más ágiles y facilitar el
éxito del
equipo:
● Promoción de la conciencia de sí mismo;
● Escuchar;
● Servir a los miembros del equipo;
● Ayudar a la gente a crecer;
● Coaching en lugar de controlar;
● Promover la seguridad, el respeto y la confianza;
● Promover la energía y la inteligencia de los demás.

El líder servidor se centra en allanar el camino para que el equipo realice su mejor trabajo,
influye en los
proyectos y motiva a la organización a pensar de manera diferente. Algunas de las
responsabilidades de un
líder servidor son:
● Capacitar a los interesados acerca de por qué y cómo ser Agile. Explicar los beneficios del
valor del
negocio en base a la priorización, mayor responsabilidad y productividad de los equipos
empoderados, y la mejora en la calidad resultado de revisiones más frecuentes, etc.
● Dar apoyo al equipo a través de la tutoría, la motivación y el soporte. Abogar por la
capacitación y el
desarrollo profesional de los miembros del equipo. El oxímoron “Lideramos a los equipos
respaldándolos” habla del rol del líder en el desarrollo de los miembros de su equipo. Mediante
el
apoyo, el estímulo y el desarrollo profesional, los miembros del equipo ganan confianza,
asumen
roles más importantes y contribuyen a niveles mayores dentro de sus organizaciones. Un rol
clave
del líder servidor es nutrir y hacer crecer a los miembros del equipo a través y más allá de sus
roles
actuales, incluso si eso significa que el equipo pierda a esos miembros.
● Celebrar los éxitos del equipo y apoyar actividades que construyan puentes con otros
equipos de la
organización y externos. Crear espirales ascendentes de reconocimiento y buena voluntad a fin
de
lograr una mayor colaboración.

6. Procesos Lean

1. Eliminar los desperdicios : Es despiadada sobre la

eliminación de los desechos o la ineficiencia. La pregunta crítica a
responder es: ¿podríamos haber logrado un resultado positivo sin
hacer este paso? En caso afirmativo, entonces debe ser eliminado.
2. Aprender primero : Obtener retroalimentación temprana y frecuentemente y sobre la base
de lo que
aprendemos adaptar constantemente los procesos para que sean más eficientes y eficaces,
alentando la
realización de breves experimentos para descubrir la mejor manera de lograr algo.
3. Seguir mejorando : Busca la mejora continua, no importa cuán bueno un equipo llegue a ser,
siempre
hay oportunidades para mejorar. Se debe visualizar la perfección; tener una evaluación de la
situación
actual; definir un objetivo como paso intermedio en el camino a la perfección; esforzarse por
avanzar paso a
paso hacia el objetivo y a medida que se encuentran los obstáculos, entenderlos y superarlos
sistemáticamente.
4. Entregar lo más rápido posible : Con el objetivo de conocer la opinión del cliente y aplicar
esa
retroalimentación en el sistema, enfocando la eficiencia en el proceso de trabajo y no en los
recursos.
5. Potenciar al equipo : A diferencia de los proyectos tradicionales (top-down) en los que el
Director de
Proyecto toma las decisiones, todo el equipo está facultado para tomar decisiones, y es
responsable de las
mismas. En la economía actual donde el tiempo y energía de las personas creativas y brillantes
son los
recursos escasos, hay que motivarlos.
6. Construir calidad : En lugar de probar la calidad al final, construye la calidad en el producto
y asegura
continuamente la calidad en todo el proceso, utilizando técnicas como refactoring, integración
continua y
pruebas unitarias.
7. Optimizar la totalidad : La solución que crea el equipo debe verse y sentirse como una
solución entera y
no como diez soluciones separadas amalgamadas juntas. La sinergia entre las partes del sistema
es la
clave para el éxito general del sistema. Esto se logra al ver toda la solución e incluye no sólo los
componentes técnicos. Ver el todo también requiere que el equipo comprenda cómo se está
comercializando la solución e incluso la necesidad que dió origen al proyecto.
8. Enfoque en el cliente : el objetivo es focalizar en lo que realmente los clientes finales
requieren. No es
suficiente que los clientes estén satisfechos con el producto, deben amarlo.

La llamada ley de Little , tan simple como exacta, enuncia el fundamento de las organizaciones
ágiles que
buscan el alto rendimiento. Describe la relación que existe entre el tiempo de entrega de un
proceso (lead
time), el trabajo en curso (WIP, work in progress) y el ritmo de salida (throughput).

Ley de Little
Tiempo de entrega del proceso = Trabajo en proceso / Ritmo de salida

Lean pone el foco en la identificación y eliminación del desperdicio. Generalmente, las

organizaciones
miden lo que les cuesta hacer las cosas, pero desconocen el costo de no hacer las cosas
correctas, no
hacerlas correctamente a la primera o que no sean las personas correctas quienes las hagan.

La experiencia demuestra que

aumentar la carga de trabajo supone una sobrecarga ( muri ) que provoca la
aparición de defectos ( mura ) y desperdicio ( muda ), lo cual aumenta los tiempos
de entrega y los costos.

en Scrum Planear significa evitar el muri, Hacer significa evitar el mura, Revisar
significa evitar el muda y Actuar significa la voluntad, motivación y determinación para
hacer todo
eso.

Enfoque y Multitasking

- Hacer varias tareas simultáneamente, propicia distracciones y falta de concentración

- Hay que enfocarse

- Hay que ser consciente del costo del cambio de contexto. Es real y debemos
minimizarlo. Hay que priorizar!

- En ellas hay invertido esfuerzo, pero aún no hay nada valioso. Tener algo hecho a
medias es no tener nada útil.

- Tener algo hecho a medias es no tener nada útil

 - Productos sin terminar o que no se usan - por el motivo que sea - son dos
aspectos de lo mismo: esfuerzo invertido sin dar valor, que es lo que hay que
evitar

Una de las principales diferencias era en el mercado de autos de lujo. Mientras en Japón, Toyota,
Honda y Nissan invertían un promedio de 16.8 horas en hacer un auto de lujo y había 34
defectos cada 100 automóviles, en Europa Mercedes-Benz, Audi y BMW tardaban 57 horas en
fabricar un auto y obtenían 78 defectos por cada 100 vehículos.

Hay una razón para que Toyota se haya convertido en el fabricante de autos número uno del
planeta: los hacía bien a la primera. Pero como las cosas no siempre quedan perfectas al primer
intento, la forma de manejar los errores tiene un gran efecto en la velocidad y calidad de lo que
se produce.

Lo que se aprendió que hay que hacer es mejorar continuamente el proceso. Y que el
momento indicado para resolver un problema es cuando se lo detecta, y no después.

“Duplica la producción reduciendo la carga de trabajo”, desarrollada por Scott Maxwell

Quienes trabajan demás se distraen más, distraen a otros, y pronto toman malas
decisiones

Scrum pide a sus practicantes abandonar la mentalidad de medir meras horas y midan la
producción. Las horas representan un costo. Pero a quién le importa cuántas horas
trabajó alguien en algo? Lo relevante es que se entregue rápido y que sea de calidad.