Gerencia de Operaciones

Educación Ejecutiva EdEx 2019

BBVA Continental
Diagnostico Operativo Empresarial

Informe preparado para:

Ing. Gonzalo Cachay

Informe preparado por:

• Espinoza, Sharon
• Nube, Gabriela
• Tello, Pamela
• Vergara, Victor
Tabla de contenido
1. Descripción de la empresa ........................................................................................... 4
1.2. Hitos de la Empresa ..................................................................................................... 4
1.2.1 Ciclo Operativo de la empresa ..................................................................................... 4
1.2.2 Proceso productivo ....................................................................................................... 6
1.2.3 Clasificación de la empresa .......................................................................................... 6
1.2.4 Matriz del proceso de transformación......................................................................... 7
2. Ubicación ...................................................................................................................... 8
3. Dimensionamiento ........................................................................................................ 9
3.1 Productos de la empresa .............................................................................................. 9
4. Planeamiento y diseño del producto ............................................................................ 9
4.1 Las etapas del planeamiento ........................................................................................ 9
4.2 Aspectos que debe tomar en cuenta la empresa ........................................................ 11
4.3 Aspectos que debe tomar el cliente ............................................................................ 11
5. Localización ................................................................................................................ 12
6. Importancia Estratégica de la Localización .............................................................. 13
7. Planeamiento y diseño del proceso ............................................................................ 14
7.1 Aspectos importantes de los procesos de la empresa ................................................ 14
7.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (DAP) ................................ 15
7.3 Herramientas para mejorar los Procesos ................................................................ 18
7.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Procesos ..................................... 18
7.5 Propuesta de Mejora ................................................................................................. 18
8 Planeamiento de la demanda y oferta...................................................................... 19
8.1 Estrategias .................................................................................................................. 19
8.2 Análisis del Planeamiento Agregado ....................................................................... 19
8.3 Pronósticos y Modelación de la Demanda ............................................................... 19
8.4 Planeamiento de Recursos (Programa Maestro) .................................................... 20
8.5 Propuesta de Mejoras ............................................................................................... 22
8.6 Conclusiones .............................................................................................................. 22
9. Gestión de la calidad ................................................................................................. 22
9.1 Análisis de las herramientas para el control de la calidad en los procesos .......... 22
9.2 Análisis de procesos a través de graficas de control............................................... 23
10. Conclusiones y recomendaciones. ............................................................................ 24
Figuras
Figura 1 Ciclo operativo de la empresa BBVA........................................................................ 5
Figura 2 Proceso productivo del BBVA ................................................................................... 6
Figura 3 Clasificación de la empresa BBVA ............................................................................ 7
Figura 4 Matriz de proceso de Transformación ....................................................................... 7
Figura 5 Comparación de Propuesta de Valor entre la competencia ..................................... 8
Figura 6 Ciclo de vida del producto. Tomado de Principios de administración de
operaciones (p. 159), por J. Heizer y B. Render, 2009, México D. F., México: Pearson ..... 10
Figura 7 Comparación de ítems para la localización de la agencia bancaria ...................... 13

Tablas
Tabla 1 Valores de ponderación comparativo de acuerdo a diferentes bancos ..................... 8
Tabla 2 Tipo de créditos bancarios por parte del BBVA ...................................................... 11
Tabla 3 Análisis comparativo para los dos tipos de créditos del BBVA............................... 11
Tabla 3 Análisis comparativo para los dos tipos de créditos del BBVA............................... 12
Tabla 5 Descripción del proceso para el proceso operativo – Asociado con el cliente al
ejecutivo ..................................................................................................................................... 16
Tabla 6 Descripción del proceso para el proceso operativo – Asociado con el ejecutivo .... 17
1. Descripción de la empresa

BBVA Continental inició sus operaciones un 9 de octubre de 1951 con una sede. Su
capital inicial fue de 45 millones de soles y, al cabo de cuatro años, abrió tres nuevas
oficinas. Actualmente, su sede central está ubicada en el distrito de San Isidro y cuenta
con 320 oficinas comerciales distribuidas en Lima y provincias. Adicionalmente, cuenta
con 23 oficinas especiales, una oficina de Corporate & Investment Banking, una oficina
de Banca Institucional, tres oficinas de Banca Premium y 22 oficinas de Banca Empresas
y Corporativa.

La responsabilidad corporativa es inherente a su modelo de negocio, impulsa la inclusión

y la educación financiera y apoya la investigación y la cultura. BBVA opera con la
máxima integridad, visión a largo plazo y mejores prácticas.
Es en este sentido que BBVA Continental entiende que la transformación va más allá e
implica un cambio en la organización que permita ayudar a las personas a tomar
decisiones óptimas de financiamiento, lo que conforma el núcleo central y esencial del
Propósito del Banco: “Poner al alcance de todas las oportunidades de esta nueva era”.
Teniendo sus principales valores:
El cliente es lo primero, en BBVA el trabajo es visto desde la óptica del cliente,
incorporando su punto de vista en todas las decisiones y anteponiendo siempre sus
intereses.

Pensamos en grande; Se quiere sorprender a los clientes con las mejores soluciones,
generando experiencias únicas; para ello, se marcan retos ambiciosos y aspiracionales,
cuestionando todo lo que hacemos y planteando nuevas formas de hacer las cosas.
Somos un solo equipo; En BBVA estamos comprometidos tanto con nuestro rol personal
como con el objetivo común del Grupo, asumiendo los objetivos del banco como propios.
En conclusión, la industria financiera deberá continuar transformándose para ser más
competitiva, pasar de ser proveedora de infraestructura alrededor del dinero a ayudante
en la toma de decisiones individuales de financiamiento con su capacidad potenciada para
ofrecer soluciones con valor añadido. En definitiva, el sector debe transformarse con el
objetivo de tener un impacto positivo en la vida de las personas y de las empresas.

1.2. Hitos de la Empresa

1.2.1 Ciclo Operativo de la empresa

El ciclo operativo de la empresa se observa en la Figura 2, en la cual las personas (clientes)

son el insumo directo y los recursos indirectos son los materiales de apoyo como:
manuales de organización, proformas, cotizaciones, evaluaciones de riesgos, historial de
deudas, etc.
El departamento de marketing tiene la tarea de investigar el mercado y de diseñar un tipo
de producto que vaya de acuerdo con las especificaciones y necesidades de los clientes;
es decir, se realiza una negociación con el cliente de acuerdo a la tasa de impuesto y el
tipo de crédito que este necesite. Asimismo, esta área también trabaja en conjunto con
oficina de Gestión de Riesgos, la cual se encargará de evaluar si se “Aprueba” o
“Desaprueba” el pedido de crédito hipotecario.

Una vez aprobado el crédito hipotecario, la oficina de cyber-gestión se encarga de la

tasación y la condición del inmueble, en donde se verificarán los documentos necesarios
para luego ser llevado a registros legales.
Luego de la verificación de documentos, se emite el cheque hacia el cliente por parte del
área de finanzas, quien es responsable de conseguir y administrar correctamente los
recursos económicos, mismos que permitirán a la empresa obtener la rentabilidad
deseada.

Recursos Humanos es el área que maneja el activo más valioso de la empresa, mismo que
dentro de un clima organizacional adecuado obtiene la mayor productividad laboral.
El sector de operaciones es el encargado de transformar los insumos directos y con apoyo
de los indirectos convertirlo en producto terminado con el mayor valor agregado.

Figura 1 Ciclo operativo de la empresa BBVA

1.2.2 Proceso productivo

Este proceso comienza con la captación de personas y el producto que se obtiene son
créditos hipotecarios, dado que el BBVA Continental es una empresa de servicios cuya
actividad en este especifico caso se centra en la concesión de préstamos para la compra
o reforma de viviendas e inmuebles con garantía hipotecaria.

Como se puede observar el insumo son las personas a quienes se les ofrecen los créditos
hipotecarios. Al iniciar el proceso se utilizan los activos de la empresa, es decir uso de
sistemas y aplicativos mismos que son manejados por el personal a cargo de ventas, es
justo aquí que ellos hacen uso de los conocimientos adquiridos sobre créditos
hipotecarios para poder conseguir que el cliente acepte el mismo.

Durante el proceso del uso de activos y mano de obra existe la curva de aprendizaje
donde se genera mayor conocimiento del proceso. Podemos entonces afirmar que existe
una retroalimentación, subsanando posibles errores logrando la mayor eficiencia de los
procesos.
La última etapa del proceso, se realiza cuando el cliente da la conformidad; es decir,
acepta y realiza el respectivo pago con la inicial de su recién adquirido crédito.

Figura 2 Proceso productivo del BBVA

1.2.3 Clasificación de la empresa

En el siguiente cuadro vemos el tipo de clasificación de la empresa BBVA Continental
de acuerdo con las operaciones que realiza.
En este caso en particular se concluye que es una empresa clasificada como de servicios,
ubicada en el rango de ¨bienestar¨ teniendo como característica la satisfacción del cliente
a partir del crédito hipotecario que se le brinda por parte del banco.
 Figura 3 Clasificación de la empresa BBVA

1.2.4 Matriz del proceso de transformación

Para lograr una óptima gestión empresarial primero debemos clasificar a la empresa por
sus operaciones (bienes o servicios). En este caso el Banco BBVA Continental es una
empresa productora de servicios.
La clasificamos como tal por el tipo de proceso que realiza, mismo que es basado en la
tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso (frecuencia) así
identificamos que el Banco BBVA Continental presenta un tipo de intermitencia
productiva, es decir un mismo proceso produce diferentes productos.
La intermitencia puede tomar tres formas, diremos que en este caso en particular es en
serie ya que el volumen de productos iguales a fabricarse es mayor y se requieren
recursos especializados.

Figura 4 Matriz de proceso de Transformación

 La propuesta de valor del BBVA se encuentra acorde a los factores de diferenciación,
sobresaliendo entre la competencia por los productos, tecnología y ubicación.

Figura 5 Comparación de Propuesta de Valor entre la competencia

Leyenda
Bueno 10-8
Regular 7-5
Malo 4-1

Tabla 1 Valores de ponderación comparativo de acuerdo a diferentes bancos

UBICACIÓN SERVICIOS TECNOLOGIA TASA DE INTERES PRODUCTOS

BBVA 10 9 8 8 9
INTERBANK 10 10 5 5 5
BCP 10 4 10 8 6

2. Ubicación

Para definir la ubicación de las oficinas se deben seguir cinco etapas. A continuación, se
presenta cada una de estas.

• Plantear los objetivos que se pretendan lograr con la ubicación

• Definir los indicadores o criterios para la toma de decisión, los cuales pueden ser
cuantitativos o cualitativos.
• A través de un modelo de evaluación, relacionar los objetivos con los indicadores
o criterios.
• Obtener o generar la información requerida para utilizar el modelo desarrollado.
 • Seleccionar la mejor ubicación, en función de los criterios que se establecieron.

Existen dos términos asociados con la localización de la planta, la macro localización y

la micro localización. La primera consiste en seleccionar la región o ciudad más
adecuada con el fin de ubicar la empresa, en función de los atractivos que ella ofrezca
para el tipo de industria que se esté analizando.

3. Dimensionamiento

3.1 Productos de la empresa

El propósito y razón de ser de BBVA Continental consiste en poner las ventajas de esta
nueva era al alcance de todos, ya que considera que más que un Banco es un motor de
beneficios, lo que lo lleva a procurar impactar positivamente en la vida de las personas
para construir relaciones de confianza.
Podemos destacar los plazos de pago para cancelación. Siendo el BBVA generalmente
cómodos y flexibles como en los pagos, además los plazos disponibles que varían desde
12 meses hasta un tiempo máximo de 300 meses, pudiendo realizar, hasta 2 veces por
año, el pago de cuotas dobles para así finalizar de forma anticipada el compromiso con la
entidad, excluyendo penalidades o sanciones de algún tipo.

Los productos Hipotecarios vigentes son:

• Crédito Hipotecario Flexible
• Crédito Hipotecario Libre
• Crédito Hipotecario Independiente
• Crédito Hipotecario Mi Vivienda
• Crédito Hipotecario Techo Propio
• Crédito Hipotecario Casa Guapa
• Crédito Hipotecario Construyo
• Crédito Comercial Mi Oficina

4. Planeamiento y diseño del producto

4.1 Las etapas del planeamiento

Esta es una decisión estratégica que permite otorgar ventaja competitiva a una
organización. Dentro del proceso 
de diseño, es indispensable considerar el ciclo de vida
del producto.

Si se está en la etapa de introducción, los productos se están afinando; por ello, se dan
gastos en investigación e innovación. Luego, en la etapa de crecimiento, el diseño se ha
estabilizado y la organización se concentra en producir en mayores cantidades.

La tercera etapa es la madurez, donde la producción se eleva a grandes volúmenes o se

innova para introducir características únicas y vencer así a los competidores.
Finalmente, en la etapa de declinación, se obtienen los últimos beneficios y no se invierte
en el producto; en cambio, la organización tiene que idear otros productos o servicios
para mantener su presencia en el mercado.

Figura 6 Ciclo de vida del producto. Tomado de Principios de administración de

operaciones (p. 159), por J. Heizer y B. Render, 2009, México D. F., México:
Pearson

Para mejorar el diseño del producto, se necesitan las siguientes acciones: (a) configurar
un producto, preferiblemente estándar; (b) estandarizar y reducir el número de piezas; (c)
diseñar procesos acordes a los diseños de los productos y (d) establecer claramente los
estándares de calidad.
 CENTRUM CATÓLICA
Diagnóstico Operativo Empresarial

4.2 Aspectos que debe tomar en cuenta la empresa

Tabla 2 Tipo de créditos bancarios por parte del BBVA

Crédito Crédito
hipotecario hipotecario Crédito Casaguapa Crédito Construyo
Macrofiltro
Flexible independiente

SI NO SI NO SI NO SI NO
¿ Existe la necesidad de satisfacer a tu comunidad ? x x x x
¿ Existe un mercado para este producto o servicio ? x x x x
¿ Hay una demanda insatisfecha? x x x x
¿ Quieres mejorar este producto? x x x x
¿ Es posible producir el producto en su distrito o
x x x x
región?
¿ Este producto permite tener ganancias? x x x x
Valor Cuantitativo 5 1 4 2 4 2 5 1

4.3 Aspectos que debe tomar el cliente

Tabla 3 Análisis comparativo para los dos tipos de créditos del BBVA

Crédito
Microfiltro hipotecario Crédito Construyo
Flexible

¿Documentación necesaria? 5 5
¿Tasa hipotecaria? 3 4
¿Riesgo crediticio? 3 3
¿Formas de pagos? 4 4
 Crédito
Microfiltro hipotecario Crédito Construyo
Flexible

¿Beneficios de buen pagador? 2 2

¿El tipo de financiamiento? 3 5
Valor Cuantitativo 20 23

5. Localización
Tabla 4 Análisis comparativo para los dos tipos de créditos del BBVA

Peso Relativo Peso Relativo Peso Relativo

Factores San Isidro San Borja Lince
(%) (%) (%)
Proximidad a clientes 0.4 9 0.4 7 0.4 6

Costos de instalación de la oficina 0.3 6 0.3 7 0.3 9

Imagen de la institución 0.2 8 0.2 8 0.2 4

Comodidad para los clientes 0.15 7 0.15 7 0.15 8

Costos de arrendamiento del local 0.05 4 0.05 6 0.05 7

Puntuación total 8.25 7.85 7.45

Factores para escoger una ubicación
Proximidad a clientes
Costos de instalación de la oficinas
Imagen de la institución
Comodidad para los clientes
Costos de arrendamiento del local

6. Importancia Estratégica de la Localización

Figura 7 Comparación de ítems para la localización de la agencia bancaria

 CENTRUM CATÓLICA
Diagnóstico Operativo Empresarial

7. Planeamiento y diseño del proceso

7.1 Aspectos importantes de los procesos de la empresa

Es así como con base en la observación, mencionamos los siguientes procedimientos:

• Apertura de cuenta de ahorros.

• Apertura de cuenta corriente.
• Apertura de depósito a plazo.
• Revisión de antecedentes o historial de los clientes, así como de los datos que ha
proporcionado.
• Análisis de crédito (distintas variedades).
• Revisión y certificación de las prendas, inmuebles o garantías que el cliente otorga.
• Cobranza, desde los avisos hasta cuándo se ha pasado la fecha de pago.
• Comunicaciones regulares con los clientes (estados de cuenta, correos, promociones,
entre otros).
7.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (DAP)
En este punto se presenta el DAP del proceso de atención en la oficina (ejecutivo de
atención al cliente). Asimismo, se aprecia en la primera figura el proceso asociado con
la atención al cliente del ejecutivo. Este contiene un total de diez pasos o actividades,
donde se incluyen operaciones, retrasos, área de riesgos, y transporte.

Al analizar el tiempo, se tiene que demora un total de 1,545 minutos, de los cuales
1,517 son de espera para análisis de riesgo mismos que no agregan valor para el cliente.
Luego, en la segunda figura, se aprecia en el DAP el otorgamiento de créditos
hipotecarios, que está asociado con la atención del ejecutivo.

Se aprecia que el cliente debe acudir dos veces a la oficina con un tiempo de espera
visiblemente más prolongado con relación a la figura anterior, entre la primera vez que
el cliente entrega sus documentos y el retorno a la firma del contrato, en caso de que
haya sido aprobado, tiene un tiempo total de demora 4,400 minutos que no agregan
valor a la operación que en su mayor parte se dispone de este tiempo en Cybergestión.

Cabe resaltar que no se está considerando la posibilidad que, en lugar de dos, el cliente
puede acudir más veces para requerir información o en el caso de que tuviese los
documentos incompletos. En total, el proceso de venta de créditos tiene un tiempo de
4,453 minutos de los que 4,405 se dan en esperas y, por ende, no agregan valor; En
cambio, el mayor valor se genera solamente en 48 minutos, que es cuando se tiene
contacto directo con los clientes.

A continuación, se presentan las tablas de los procesos operativos:

 Tiempo
Distancia Tipo de
Descripción Operación Transporte Cybergestión Retraso Riesgos en
en metros actividad
minutos
Ingreso del
No agrega
cliente a la 5 15
valor
oficina
Atención al
cliente por el 3 Agrega valor
ejecutivo
Llenado de
formulario de No agrega
5
solicitud de valor
préstamo

Negociación de
15 Agrega valor
la tasa
No agrega
Espera 1440
valor
Respuesta al
cliente por 5 Agrega valor
teléfono o mail
Regreso del
No agrega
cliente a la 5 15
valor
oficina
Aprobación de
No agrega
crédito en la 60
valor
oficina

Evaluación de la
5 Agrega valor
atención

Salida del No agrega

2 15
cliente valor

Resumen 1545
Cantidad 5 3 1 1
Tiempo total 88 12 1440 5
Tiempo que
agrega valor 23 0 0 5
Tiempo que no
agrega valor 65 12 1440 0
Tabla 5 Descripción del proceso para el proceso operativo – Asociado con el
cliente al ejecutivo
 Distancia
Tiempo en Tipo de
Descripción Operación Transporte Cybergestión Retraso Riesgos en
minutos actividad
metros
Ingreso del cliente a
5 15 No agrega valor
la oficina
Atención al cliente
3 Agrega valor
por el ejecutivo
Llenado de
formulario de
5 No agrega valor
solicitud de
préstamo
Negociación de la
15 Agrega valor
tasa

Espera 1440 No agrega valor

Respuesta al cliente
5 Agrega valor
por teléfono o mail

Análisis crediticio 60 No agrega valor

Supervisión y
10 No agrega valor
trámites legales

Espera 2880 No agrega valor

Respuesta al cliente
5 Agrega valor
por teléfono o email

Regreso del cliente a

5 15 No agrega valor
la oficina
Revisión de
documentos con el 10 Agrega valor
cliente
Toma de firmas en
notaria y entrega de 5 Agrega valor
cheque

Entrega de
cronograma y 5 15 Agrega valor
despedida

Resumen 4453
Cantidad 7 2 2 2 1
Tiempo total 43 10 70 4320 10
Tiempo que agrega
38 0 0 0 10
valor
Tiempo que no
5 10 70 4320
agrega valor

Tabla 6 Descripción del proceso para el proceso operativo – Asociado con el

ejecutivo
7.3 Herramientas para mejorar los Procesos
Para mejorar los procesos es necesario crear indicadores que vayan midiendo la gestión,
mediante la medición constante de estos indicadores se podrán reconocer los cuellos de
botella o las ineficiencias a lo largo del proceso.

Es recomendable usar estadísticas para hacer selecciones aleatorias de los momentos o

unidades a medir y se tienen que registrar todas las mediciones para contar con data objetiva.
Sin embargo, la mayor mejora vendrá por todas aquellas herramientas que optimicen los
tiempos de atención, ya que como se vimos en el punto anterior, la mayor parte del tiempo
del proceso de venta de créditos hipotecarios no agrega valor para los clientes.

Estas herramientas deben incluir el análisis de documentos escaneados y no en físico como

en la actualidad, y exigir mejoras significativas a su actual proveedor (cyber gestión) como
por ejemplo mayor agilidad en la respuesta de las evaluaciones de riesgos, que es donde
significativamente se pierde más tiempo.

7.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Procesos

Se encontró que hay actividades que no agregan valor, como, por ejemplo, el tiempo que se
demanda en el área de revisión y cyber-gestión, a las cuales los asesores deben dedicar varias
horas revisando la evolución de las operaciones solicitadas.

Los reclamos tampoco generan valor, más allá de permitir una nueva oportunidad de
contacto con el cliente; el enfoque del personal de tienda tendría que estar en ventas y
asesoría sobre créditos hipotecarios, lo cual sí agrega valor, por ello los procesos deben
ejecutarse de manera apropiada desde la primera vez. Hay que atacar las necesidades de los
clientes y generar nuevos productos o mejorías al proceso en base a la indagación, eso sí
generaría valor.

Además, existen factores de error humano por parte de los ejecutivos de cuentas del banco
que, al no analizar minuciosamente la documentación dejan pasar errores que generan
atrasos y devoluciones de los mismos; cabe resaltar que hoy en día no existe una sanción
para este tipo de error; Sería ideal establecer sanciones rigurosas para esta falta ya que
provoca atrasos significativos en el proceso.

Por otra parte, el área del proveedor (cyber gestión) tampoco cumple con la verificación total
de todos los errores cometidos por los asesores del banco dando como resultado una sucesión
de devoluciones que provocan que este proceso se dilate aún más.

7.5 Propuesta de Mejora

Para mejorar el diseño de procesos se propone enviar los contratos o condiciones

contractuales de cualquier servicio por correo electrónico evitando así el almacenaje de
información y el tiempo de espera en oficinas por parte de los clientes.
Sería ideal la implementación de un call center a fin de mejorar la comunicación entre el
banco y el proveedor, evitando devoluciones innecesarias o atrasos por falta de información,
esto conlleva a tener menos préstamos hipotecarios caídos.

Establecer penalizaciones para los ejecutivos que no revisen adecuadamente la

documentación enviada al proveedor cyber gestión ya que eso incurre en un gasto doble por
la segunda revisión sin tener en cuenta el retraso en tiempo, esta penalización va
directamente a su evaluación anual de habilidades con lo cual baja su puntuación para
cualquier tipo de ascenso o beneficio que requiera de la empresa.

Establecer un rango de tiempo para la devolución de los documentos revisados en su

totalidad por parte del proveedor evitando asì la devolución progresiva de los mismos.

8 Planeamiento de la demanda y oferta

8.1 Estrategias
BBVA cuenta con un sistema para identificar las necesidades del mercado e inicia con los
analistas en las oficinas de atención a los clientes. En base a esta información, se innova y
se crean nuevos productos. Por lo tanto, la determinación de la demanda no se trata
simplemente de seguir una tendencia, sino que se analiza el impacto de los nuevos productos,
junto con las acciones que la competencia toma. Se encontró́ que en el BBVA las estrategias
puras que se utilizan son las siguientes:

Tercerización de áreas que no se consideran como el core business, siendo el área de

CyberGestion (apoyo legal) el mejor ejemplo.

8.2 Análisis del Planeamiento Agregado

El planeamiento agregado se hace considerando dos familias de productos: colocaciones y
captaciones. Por su parte, Tesorería viene a ser el ente responsable de buscar un equilibrio
entre estas dos. El horizonte de tiempo utilizado en BBVA es de 12 meses, con una revisión
mensual, donde se analiza el cumplimiento de metas y las proyecciones para el resto del año.
A través de este proceso, se logra la comunicación entre el área de operaciones y el resto de
las áreas funcionales, porque una vez que se establecen las metas estas se transmiten a cada
territorio y de allí́ a cada oficina.

8.3 Pronósticos y Modelación de la Demanda

La proyección de la demanda o las metas se establecen a nivel de cada tienda y luego a nivel
de cada representante financiero o de los ejecutivos que atienden en la plataforma. Por
ejemplo, en la Tabla 20 se presentan las metas de cinco tiendas ubicadas en Lima y se ve el
detalle por servicio financiero. Además, se incluyen los distintos tipos de préstamos, así
como seguros e ingresos por consultas.
8.4 Planeamiento de Recursos (Programa Maestro)
En función de la demanda esperada, se calcula la cantidad de recursos necesarios y se define
la persona responsable de proveer cada uno de ellos. Estos recursos son los que se detallan
a continuación:

• Personal: Este es el más importante y se estima en función de las ventas esperadas por
agencia, utilizando estándares de rendimiento ya establecidos. Los requerimientos se
pasan al área de recursos humanos, que es responsable de reclutar, seleccionar y contratar
el personal requerido.
• Formularios: Los trámites en las oficinas se hacen utilizando diferentes formularios
adecuados para los productos que se ofrecen. Es esencial contar con estas formas para
atender a los clientes.
• Plataforma Virtual: Usualmente, se requiere de ajustes para poder hacer operaciones a
través de este canal con las nuevas actualizaciones. Donde exista una comunicación fluida
sin existir incidencias.
 CENTRUM CATÓLICA
Diagnóstico Operativo Empresarial

Proyecciones de Ventas por Oficina y Facturación de Hipotecarios

 CENTRUM CATÓLICA
Diagnóstico Operativo Empresarial

8.5 Propuesta de Mejoras

En BBVA el planeamiento se hace de manera apropiada, ya que partiendo de una demanda
estimada se calculan los costos y gastos, estableciendo un presupuesto que permita alcanzar las
metas que se proponen.

Entonces, la mejora que se plantea es hacer que las oficinas participen en el proceso de
planeamiento agregado y que no sea un proceso de una sola vía, donde se reciben las metas anuales
y mes a mes. Esto hará que exista un mayor compromiso, mientras que a nivel de cada oficina
todos los ejecutivos pueden participar, llegando incluso a identificar nuevos nichos o desarrollar
nuevas estrategias de ventas, que a la larga beneficiarán a toda la organización. Esta es una
propuesta de mejora que no tiene costos ni beneficios directos asociados.

8.6 Conclusiones
Se concluye que efectivamente el BBVA desarrolla un proceso de planeamiento agregado,
partiendo de la demanda estimada para el año siguiente. Este proceso se hace considerando dos
familias de productos: activos y pasivos. Lo que se busca es un equilibrio entre estos.

Por otro lado, a partir de la demanda esperada, se determinan los recursos que se necesitarán y que
principalmente son (a) personas, (b) infraestructura, (c) papelería y (d) recursos electrónicos. En
la actualidad, las estrategias que se utilizan son la subcontratación y la contratación de más
personal para poder aumentar la capacidad instalada, lo cual se continuará haciendo. En tanto, la
diferencia o mejora propuesta consiste en desarrollar el proceso de planeamiento agregado en
conjunto con las oficinas para que haya más compromiso con los objetivos de ventas y al mismo
tiempo se canalicen las innovaciones en procesos.

9. Gestión de la calidad
9.1 Análisis de las herramientas para el control de la calidad en los procesos
Con respecto a la gestión de la calidad, BBVA - Continental ha determinado que la experiencia
del cliente se define por los momentos de contacto. Por ello, se estimula a los colaboradores a
cuidar cada uno de estos momentos.

a) En la figura, se muestran los puntos claves para entregar experiencias memorables. Por
ejemplo, hacer uso de lo siguiente:
b) Charlas de calidad en horarios fuera de oficina, todos los martes 8 am
c) Asesoría terciarizada en oficinas de atención critica (masiva) y top para agilizar el tiempo de
espera en los procesos básicos
d) dinámica de experiencias, que crean competencias entre los colaboradores
e) protocolos de atención, que parten desde el saludo hasta la despedida, de una manera altamente
estandarizada para que el cliente tenga experiencias similares en todas las tiendas, con
supervisión constante en los procesos ya estandarizados.
 CENTRUM CATÓLICA
Diagnóstico Operativo Empresarial

9.2 Análisis de procesos a través de graficas de control

 CENTRUM CATÓLICA
Diagnóstico Operativo Empresarial

10. Conclusiones y recomendaciones.

El BBVA Continental es una empresa comprometida con la mejora continua de sus procesos, se
encuentra en constante avance en implementación de un nuevo trabajo, donde se encuentra
desarrollando una estructura organizativa que le permite afrontar el proceso de transformación
digital, en estos momentos se encuentra adoptando metodologías agile, para fomentar la
colaboración maximizar la productividad e incrementar la eficiencia de los equipos y
simplificando proceso.
Esto permitirá brindar un servicio con altos estándares de calidad, lo cual se verá reflejado con la
satisfacción de los clientes y fidelizarlos con nuestros productos bancarios.

Teniendo el mapa de procesos bien estructurado se puede identificar con mayor facilidad los
problemas futuros y tomar las medidas correctivas, para esta finalidad el BBVA cuenta con tres
matrices: de Riesgos, de Registro de Incidencias y de Acción de Mejora. Asimismo, el uso de los
indicadores proporcionados por el Balance Scorecard.

Existe una sobrecarga de información, el cual hace lenta las verificaciones de documentación por
parte del proveedor, la comunicación no fluye y el proceso genera cuello de botella. La repuesta y
el desembolso del crédito puede verse afectado y muchas veces el cliente solicita la cancelación
del proceso.

En la actualidad el tiempo de respuesta del área de CyberGestion sobrepasada los cinco días debido
a la alta demanda de lectura de expedientes con la que cuenta el proveedor, lo que genera una
respuesta lenta, estudios incompletos y respuestas incompletas de las observaciones.

Los tiempos de procesamiento y de tramitación de las diferentes oficinas no se encuentran

estandarizados ni tampoco optimizados en todos los casos.

Es recomendable adicionar que se realicen comités para evaluar el desarrollo del área y estos a su
vez plasmar los acuerdos que permitan medir el nivel de avance de las tareas.