Capítulo 4: Alineamiento Estratégico

¿Qué es alineamiento estratégico?

En el capítulo anterior vimos la etapa 2 del modelo, la operacionalización de la estrategia

por medio de scorecards o 3Ms, la que culmina con la definición y priorización de las
principales mediciones, metas y medios y la estructuración del portafolio estratégico de
proyectos. Con esa información ya definida, se inicia la etapa 3 del modelo, la del
alineamiento estratégico (ver Figura 4.1).

Diamante de la Excelencia Organizacional©

2. Diseño de
3Ms

1. Foco 5. Agilidad
Estratégico Organizacional

4. Cultura de
Ejecución
6. Refinamiento

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

Figura 4.1 Etapa 3 del alineamiento, la sincronización y el despliegue

Esta etapa aborda el alineamiento, sincronización y el despliegue de la estrategia desde el

nivel corporativo, pasando por unidades de negocio, unidades de apoyo, áreas, procesos y
hasta alcanzar el nivel de puesto y persona. Este alineamiento es fundamental para asegurar
la propiedad de los objetivos y metas y garantizar responsabilidad compartida en el logro de
los resultados a lo largo y ancho de la organización. También es requerido, en muchos de
los casos alinear la cadena completa de suministro, es decir sincronizar ó eslabonar a los
actores o socios estratégicos externos a la Organización, tales como proveedores,
distribuidores y clientes claves, de manera de asegurar la adecuada ejecución de los
objetivos internos de la empresa. La matriz de entradas y salidas de esta etapa, explica la
interrelación entre las componentes del modelo del Diamante de la Excelencia
Organizacional©.

ENTRADAS ETAPA SALIDAS

• Definición de KPIs Etapa 3: Alineación:

(medidas) Alineamiento, • Scorecards de Unidades de
• Determinación de Sincronización y Negocio Alineadas
 Metas Despliegue • Scorecards de Unidades de
• Definición de límites Apoyo Alineadas
de actuación Sincronización:
• Determinación del • Sincronización de scorecards
portafolio estratégico de áreas o procesos
de proyectos (alineamiento horizontal)
• Sincronización de la cadena
de suministro (alineamiento
horizontal extendido)
Despliegue:
• Alineamiento de scorecards
individuales (alineamiento
vertical)
• Despliegue a nivel de
requerimientos de
competencia individual:
conocimientos, habilidades y
conductas

El alineamiento estratégico, tiene como propósito el eslabonar los scorecards o 3Ms

(medidas, metas y medios o portafolio de proyectos), definidos en la etapa de
operacionalización de la estrategia, con la operación cotidiana del negocio, es decir con el
que hacer de las áreas o procesos de la denominada cadena de valor. Debe permitir la
vinculación a manera de causa-efecto, de la estrategia con las operaciones típicas de la
organización, para posteriormente poder vincularse con los elementos o actores típicos de
la cadena de suministro del negocio (proveedores, intermediarios y clientes) y finalmente,
con el desempeño individual de las personas y sus requerimientos individuales:
conocimientos, habilidades y conductas.

Este alineamiento entre las operaciones y la estrategia, ha sido un tema que muchas de las
teorías y métodos de gestión han promulgado, sin embargo, ninguna de ellas ha clarificado
el ¿cómo hacerlo? Es hasta el nacimiento de los procesos de ejecución de la estrategia, que
se ha aclarado el cómo realizar esta conexión causa-efecto, entre las operaciones y procesos
de la estrategia organizacional. Esta relación se explica como la vinculación causal entre la
eficiencia de las operaciones, con la efectividad de la estrategia. Para alcanzar el Diamante
de la Excelencia Organizacional© es clave ver ambas, la eficiencia operativa y la
efectividad estratégica como “las dos caras” de una misma moneda.

Mientras que la eficiencia operativa busca “hacer las cosas bien a la primera”, la
efectividad estratégica se enfoca en “únicamente hacer las cosas correctas”, y lo correcto,
debe ser las prioridades definidas en la estrategia. De forma tal, que el alineamiento entre
las operaciones y la estrategia lo que busca es: “hacer las cosas correctas bien a la primera”.
Esta necesidad de alinear la eficiencia en operaciones con la efectividad estratégica, se
puede explicar claramente con un ejemplo sencillo.
Como se puede observar en la Figura 4.2, digamos que una empresa produce “círculos
rojos” para el mercado y su enfoque es hacia la eficiencia en las operaciones, así que
perfecciona sus procesos de operación con diferentes modelos de gestión de procesos.
Inicialmente introduce el modelo “ISO 9000”, así que mejora sus herramientas o métodos
de producción de “círculos rojos” haciéndolos de mejor calidad, luego introduce el método
“seis sigma” lo que le permite mejorar aún más la calidad de los “círculos rojos” que
produce y simultáneamente, reduciendo sus costos de operación. Posteriormente, introduce
“lean-six-sigma”, produciendo los mismos “círculos rojos” de mejor calidad, más rápido y
a un costo menor. Este sería los resultados que obtendría la empresa al enfocar los
esfuerzos y recursos hacia modelos de mejora en la eficiencia en operaciones. Por otro lado,
su competidor decide, como resultado de su plan estratégico, producir “cuadrados azules”
ya que las tendencias de futuro y los requerimientos potenciales del mercado, así se lo
indicaron, enfocando sus esfuerzos hacia la producción de dichos “cuadrados azules” es
decir hacia la efectividad estratégica.

Figura 4.2 Efectividad estratégica y eficiencia operacional

Evidentemente, con el tiempo los clientes prefieren los “cuadrados azules”, lo que trajo
como efecto la reducción sistematizada del mercado de “círculos rojos”, dado las
preferencias de los clientes. Cuando la empresa productora de “círculos rojos” trata de
cambiar su producción hacia “cuadrados azules”, es muy tarde, así que termina por
desaparecer del mercado.
Como observamos en el ejemplo, las mejoras en eficiencia de procesos (calidad, velocidad
y costos) son necesarios, pero no suficientes para competir a largo plazo. Con el tiempo, si
la empresa productora de “cuadrados azules” no se enfoca en el perfeccionamiento de sus
procesos, podría perder el mercado con un tercer competidor que mejora sistemáticamente
la calidad, velocidad y costos con dichos “cuadrados azules” son producidos, siendo
preferidos por los clientes. Nuevamente el competidor dos podría perder mercado
paulatinamente hasta desaparecer. Podemos observar en el ejemplo, que la efectividad
estratégica es necesaria pero no suficiente para competir a largo plazo.

Por ello, decimos que la efectividad estratégica y la eficiencia en las operaciones, son las
dos caras de una misma moneda y como se pudo observar en el ejemplo, ambos son
requeridos para competir a largo plazo. Es decir, que no se puede tener una de ellas a
expensas de la otra, sino más bien, se deben de dar ambas. Tomando el ejemplo
anteriormente descrito de los “círculos rojos” y los “cuadrados azules”, en primer lugar, es
crítico poder prever que en el futuro los requerimientos del mercado estarán manejados por
los “cuadrados azules”, es decir, tener la capacidad de determinar cual debe ser la estrategia
competitiva de la organización (efectividad estratégica), para luego eficientar
sistemáticamente las operaciones de producción de dichos “cuadrados azules”, de forma tal,
de garantizar su mejora en la calidad, velocidad y costos, para de esta forma asegurar la
competitividad a largo plazo de la organización.

Este es el propósito del alineamiento, garantizar que los objetivos estratégicos y su

operacionalización a través de 3Ms (efectividad estratégica) se encuentre adecuadamente
alineada con la gestión de las operaciones del negocio (eficiencia operativa) o los procesos
de la cadena de valor y los procesos de la cadena de suministro, es decir, asegurar “hacer
las cosas correctas, bien y a la primera”. Además para lograr este alineamiento entre las
operaciones y la estrategia, todas las personas de todos los niveles deben estar
adecuadamente alineadas con la ejecución de la estrategia.

La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados, en un sistema mayor, fue

planteada originalmente por expertos de la teoría del pensamiento sistémico. Desde esta
teoría, la relación entre las partes, es más importante que las partes individuales por sí
mismas. Esto quiere decir, que el desempeño de un sistema integrado, es más relevante que
el desempeño de las partes independientes, o dicho en otras palabras, que para lograr el
desempeño del sistema, es necesario alinear (sincronizar) perfectamente el desempeño de
cada uno de los componentes individuales de dicho sistema (procesos o áreas operativas).

De forma similar, el concepto de alineamiento está construido bajo el criterio que para
lograr la visión, estrategia y los resultados que la organización busca alcanzar, es necesario
sincronizar efectivamente, los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos, procesos
independientes y personas individuales. Este proceso de alinear las operaciones con la
estrategia organizacional, en mundo de continuos y rápidos cambios, no deben ser vistos
como una meta, sino como un proceso continúo de mejora, que requiere constante y rápido
re-enfoque y re-alineamiento, lo que nos garantizará altos desempeños, al mismo tiempo
que nos ajustamos (alineamos) a las nuevas realidades del mercado y el entorno
competitivo.
A pesar de la gran importancia del término “alineamiento” para la administración moderna
de los negocios, existe muy poco conocimiento del significado de dicha palabra. De
acuerdo al diccionario de la Real Academia Española (www.rae.es) alineación es: “la
acción y efecto de alinear y vincular a otros, a una tendencia ideológica, política, social,
económica, etc.”.

De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento organizacional como:

“Vincular el desempeño de las diversas unidades y departamentos, hacia la ejecución de la
estrategia organizacional, llegando en este proceso, hasta el nivel del empleado, de forma
tal, de asegurar que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, trabajan, toman
decisiones y actúan para lograr la visión, objetivos y metas de la organización”.

La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y se

involucran únicamente en aquello que creen que es correcto”. Por esta razón es que cada
uno de los diferentes empleados debe estar adecuadamente vinculado y alineado en el logro
de metas comunes de la organización, para que realmente se involucren y enganchen
personalmente en el logro de los resultados esperados por la organización.

Para ello, se necesita que todos los empleados participen directamente en la definición de
los planes y estrategias que a ellos les atañen, es decir aquella contribución directa hacia los
resultados esperados por la organización. Además, éstos deben ser facultados para la
implementación y ejecución de los mismos, es decir, una verdadera planeación de “arriba-
hacia-abajo” y viceversa. En esta vinculación de todas las personas hacia la estrategia, se
necesita de procesos de comunicación en doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos,
documentación, trabajo en equipo y coordinación operativa, involucramiento y compromiso
personal, facultación, autocontrol y mejoramiento; entre gerentes, jefes, supervisores y
empleados.

A este proceso, muchos especialistas en planeación, le han denominado “catchball” o

“agarrar la pelota”. Es decir, que el alineamiento estratégico, es un “proceso” continuo de
vinculación de los diferentes elementos de una organización, hacia la consecución de su
estrategia, de los resultados de futuro esperados, y la búsqueda de una visión y misión
comunes para todas las personas. Cómo un “proceso”, este alineamiento es susceptible de
ser definido, evaluado y mejorado consistentemente.

La clarificación de la visión, misión y de los objetivos estratégicos, a través de los 3Ms

(metas, medidas y medios), hacen posible determinar más objetivamente cuando una
acción no está alineada adecuadamente hacia dicho enfoque de futuro, para eliminarla o
reajustarla en función de buscar una mejor vinculación de ésta con la estrategia de la
organización y de esta forma, garantizar la optimización de recursos y el logro de
resultados organizacionales.
Varios son los componentes de la organización que debemos alinear a la estrategia, entre
las cuales se encuentran: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y
presupuestos, estructura y descripciones de puestos, procesos, comportamientos,
conocimientos y habilidades, sistemas de información, etc.

¿Por qué alinear la estrategia?

Alinear para convertirse en una compañía de alto desempeño, requiere vencer varios
problemas que crean “inercia” dentro de la organización, dentro de los cuales, uno de los
más críticos, es la cultura anticuada de ver el funcionamiento organizacional como una
estructura jerárquica funcional, que fragmenta o divide la organización en forma vertical, lo
cual se verá más adelante con mayor detalle. Esta visión funcional de la organización, crea
feudos y barreras de coordinación y funcionamiento entre departamentos, lo cual impacta
negativamente en los resultados que se consiguen.

De acuerdo a George Labovitz y Victor Rosansky, existe una teoría aceptada comúnmente,
llamada la teoría de la “conspiración”, en la cual se describe que existe una “fuerza
subversiva” que trabaja en contra de nosotros. 1 Algún tipo de enemigo que nos crea
confunción y nos hace fallar. En ocasiones creemos que un competidor es el responsable de
esta confusión, de la ineficiencia y de los pobres resultados que poseemos, en otras,
argumentamos que es por problemas en la economía o por malas decisiones del gobierno,
etc. En general, explicamos los problemas de bajo desempeño, como factores externos, los
cuales conspiran contra nosotros y nos hacen menos competitivos.

En nuestra experiencia, es cierto que este enemigo existe, y el nombre es desalineamiento

de esfuerzos, ocasionado por la miopía o paradigmas de los gerentes, de ver la organización
como una estructura fragmentada verticalmente o estructura funcional, es decir, el
funcionamiento ocasionado por la estructura tradicional funcional de las organizaciones, es
el verdadero problema, así que la conclusión que podemos llegar, es que el enemigo somos
“nosotros mismos”, nuestra fuerza subersiva.

Esta “fuerza subversiva”, la forma como hemos organizado el trabajo, se vuelve en contra
de nosotros. El funcionamiento de los diferentes departamentos se enfoca en discusiones
sobre minuciosos puntos de vista personales o departamentales y por detalles
eminentemente operativos, lo cual causa problemas de comunicación y funcionamiento,
que crean el síndrome de “nosotros, contra ellos”, una lucha interna entre áreas.

La Teoría de la Conspiración o esta fuerza subversiva que actúa contra nosotros, es este
enfoque funcional de gestión, el cual tiene como fin último, la estructuración del trabajo en
forma vertical. Esto trae, las siguientes consecuencias para una organización:

• Pobres flujos de coordinación horizontales,

1
George Labovitz y Victor Rosansky, Powert of Alignment, John Wiley & Sons, Inc., 1997.
• Consumo de enormes cantidades de tiempo, recursos y esfuerzo, para que los resultados
sean: cantidades de trabajo esperando en fila, manejo de materiales inadecuado,
excesivos inventarios, mal manejo de pedidos, facturas no despachadas correctamente y
a tiempo,
• Pobre comunicación entre departamentos y un sin fin de problemas que al final,
redundan en insatisfacción de clientes y pobres resultados financieros.
La solución para enfrentar esta fuerza subversiva interna es: alinear (alineamiento de las
operaciones) los procesos y áreas con la estrategia, sincronizar (alineamiento horizontal)
los procesos y áreas “entre sí” y desplegar (alineamiento vertical) hasta eslabonar el
desempeño y requerimientos de los diferentes colaboradores de la organización, para asi
romper con el síndrome de “nosotros contra ellos”, causado por la proliferación de planes,
objetivos y metas de departamentos “no alineadas entre si”.

¿Qué es Alineamiento de las Operaciones?

Como se observa en la Figura 4.5, el alineamiento de las operaciones significa eslabonar

causa-efecto o resultados-predictores el foco de la estrategia y las 3Ms de primer nivel, con
las estrategias y 3Ms de todas las áreas y procesos de la Cadena de Valor de una
organización. La palabra clave del alineamiento de las operaciones, es “eslabonamiento
causa-efecto” de los objetivos y 3Ms de las áreas y procesos de la organización, para
asegurar su contribución critica para alcanzar los objetivos y metas planteadas en el primer
nivel, y así satisfacer las necesidades de todos los diferentes actores claves del negocio.
Esto significa tener que alinear los objetivos y las 3Ms de todas las áreas y procesos (2do
Nivel) con los objetivos y 3Ms de la organización (1er Nivel), de manera de asegurar que
los Planes Operativos Anuales (POAs) de las diferentes áreas o componentes de la
organización, están adecuadamente eslabonados con los objetivos y metas del 1er nivel, de
manera de asegurar contribuciones causa-efecto o eslabonamientos entre los resultados
esperados (1er nivel) y los predictores de los mismos (2do nivel).
 Foco
Estratégico y
3Ms de
1er Nivel

Alineamiento de
las Operaciones

Áreas y
Procesos de la
Cadena de
Valor

CEO

VP 1 VP 2 VP 3

MANAGER 1 MANAGER 2 MANAGER 1 MANAGER 2 MANAGER 1 MANAGER 2

Figura 4.5 Alineamiento de las Operaciones

Este proceso de alineamiento de las operaciones, permite asegurar que las contribuciones
de todas las áreas se encaminan hacia la consecusión de los objetivos y 3Ms del 1er nivel,
garantizando así un completo eslabonamiento entre la estrategia y el “que hacer cotidiano”
de las áreas operativas de una organización, permitiendo de esta manera a las diversas áreas
apuntar sus funciones, actividades y recursos hacia un “norte común” y principalmente
dándole foco a los planes y estrategias particulares de cada área o (POAs), garantizando de
esta forma optimización de recursos y esfuerzos a lo largo de la empresa.

¿Qué es Sincronización o Alineamiento Horizontal?

Como se observa en la Figura 4.6, el alineamiento horizontal significa sincronizar “entre sí”
las estrategias y 3Ms de todas las áreas y procesos de la Cadena de Valor de una
organización. La palabra clave del alineamiento horizontal, es “sincronizar el
funcionamiento” de todos los procesos de la organización para alcanzar las metas
planteadas y asegurar así, satisfacer las necesidades de todos los diferentes actores claves
del negocio. Esto significa tener que sincronizar los 3Ms de procesos tan diversos de la
cadena de valor como: mercadeo, ventas, almacenamiento, distribución, producción,
ingeniería y diseño, contabilidad, informática, recursos humanos, etc., para garantizar los
resultados totales del sistema.
 Estrategia y Áreas y
3Ms de Procesos de la
Áreas y Cadena de
Procesos Sincronización ó Valor y Cadena
Alineadas Alineamiento Horizontal de Suministro

CEO

VP 1 VP 2 VP 3

MANAGER 1 MANAGER 2 MANAGER 1 MANAGER 2 MANAGER 1 MANAGER 2

Figura 4.6 Sincronización o Alineamiento Horizontal

El flujo vertical típico de organización y estructuración del trabajo tiene como énfasis el
“control, poder y mando”, nunca la creación de valor organizacional. Este cambio de
énfasis, del control poder y mando, hacia la creación de valor, requiere cambiar el enfoque
de ver el funcionamiento de la organización como un flujo horizontal de trabajo, en lugar
de la tradicional visión de un flujo vertical del trabajo, es decir verlo desde un punto de
vista sistémico ó de funcionamiento de procesos.

De acuerdo a Michael L. George, el resultado neto de este enfoque funcional, en que las
organizaciones invierten únicamente alrededor de un 10-20% del tiempo de su trabajo
típico en agregar valor y el resto del tiempo, es desperdiciado reparando los problemas
ocasionados por un enfoque funcional o departamentalizado.2 Esto resulta en altos costos,
pérdida de tiempo y pobre competitividad en el mercado.

El impacto de esta ausencia de sincronización para garantizar valor y efectividad, es

gigante, pero se esconde en los viejos sistemas de control tradicional, empujados por el
enfoque funcional de administración. El impacto directo de este enfoque es
aproximadamente 80-90% de problemas ocasionados por el desalineamiento de las
diferentes componentes, lo cual puede ser expresado como un “costo de no calidad”, lo cual
se puede visualizar con problemas tales como: actividades no programadas, cambios de
diseño, repeticiones de trabajo, desperdicios, garantías, demoras, reclamos, inspecciones
“de más”, devoluciones, ventas futuras perdidas, etc.

Uno de los procesos más popularizados en la implementación del Balanced Scorecard

(BSC) es el denominado “cascadeo”, el cual implica que las diferentes áreas funcionales de
la organización, diseñan sus propios BSCs específicos, alineados o eslabonados con el BSC
de la organización. Sin embargo, siempre siguiendo un flujo vertical de despliegue, lo que

2
Michael L. George, Lean Six Sigma for Services, McGraw-Hill, 2003.
indica que en ningún momento el proceso de “cascadeo” integra de una manera horizontal,
sincronizada ó “eslabona entre sí” los diferentes objetivos, metas, indicadores y proyectos
de las distintas áreas o procesos, suboptimizando de esta manera los resultados de la
organización y el uso de los escazos recursos.

Este funcionamiento horizontal, en el cual se sincroniza el desempeño de todas las áreas o

departamentos para lograr crear el valor que buscan los clientes, ya sea en aspectos tales
como: tiempo, costo, innovación, calidad, etc., demanda no sólo que el trabajo se realice en
forma sincronizada a través de un flujo continuo de trabajo que cruza horizontalmente toda
la estructura de la organización, lo cual significa “hacer las cosas correctamente”, sino por
otro lado, entender que es lo que la estrategia demanda, cuales son las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas, para crear realmente el valor que éllos esperan, que es
“hacer las cosas correctas”.

Dos puntos son críticos para conseguir alineamiento horizontal. Por un lado, ver a la
organización como un flujo continuo de eventos o procesos que trabajan conjuntamente
para crear valor (enfoque sistémico) y luego, ver las interfases o fronteras de dichos
procesos como una cadena de relaciones cliente-proveedor (cadena de valor), en donde
cada paso o eslabón de la cadena, es un cliente con necesidades específicas que satisfacer,
para que al final de dicha cadena, podamos satisfacer las necesidades del cliente final
(cadena cliente-proveedor o cliente externo e interno).

De tal forma que las claves son “flujo y sincronización”. El alineamiento horizontal
significa entonces: Comprender y traducir los objetivos estratégicos de la organización,
para luego garantizar que la cadena de procesos internos (cadena de valor) y externos
(cadena de suministro) de la organización, trabajen sincronizadamente a través de un flujo
coordinado de objetivos, indicadores, metas e iniciativos, lo cual garantice entregar
consistentemente (todo el tiempo) los resultados esperados por la organización.

El alineamiento horizontal garantiza por un lado, que la estrategia de la organización

(objetivos, metas, indicadores, iniciativas, etc.) y los requerimientos de clientes, empleados
y accionistas, sean traducidos a requerimientos de valor, para cada uno de las unidades
operativas, procesos y departamentos funcionales, y por otro lado, que dichas estrategias de
valor de cada componente o área estén sincronizadas entre sí. El alineamiento horizontal, se
puede llevar a todos los niveles de la organización, nivel gerencial (2do nivel), nivel
mandos medios (3er nivel), nivel supervisión (4to nivel), etc., sin embargo, para la
implementación adecuada de la estrategia, el alineamiento horizontal es critico y vital para
coordinar el trabajo de la cadena de valor, a nivel de procesos de alto nivel o áreas
funcionales, es decir, a nivel gerencial o 2do nivel organizacional.

Por otro lado, en ocasiones y tomando en cuenta el tipo de organización que está
implementando su estrategia y alineando su compañía, es necesario sincronizar no sólo a
los procesos internos de la organización (cadena de valor) sino también los actores externos
claves, tales como los principales proveedores, intermediarios y clientes claves (actores de
la cadena de suministro completa). Desde esta perspectiva, hay que sincronizar estrategias,
planes, objetivos, metas e incitativas a lo largo y ancho, de la entera Cadena de Suministro,
no únicamente la cadena interna de valor.
Como vemos el alineamiento horizontal rompe con las barreras de los departamentos, a
través de sincronizar la estrategia y trabajo a lo largo de los procesos de la Cadena de Valor
y eliminar las fronteras de la Cadena de Suministro, sincronizando planes y estrategias con
los actores claves de dicha cadena, con el fin único de que “todos empujen hacia la
dirección buscada” y contribuyan proactivamente a lograr que los objetivos y metas de
creación de valor se consigan.

¿Qué es Despliegue o Alineamiento Vertical?

Una vez que la sincronización horizontal es conseguida, entonces es posible desplegar

rápidamente los scorecards de cada uno de los procesos o departamentos funcionales hacia
los diferentes colaboradores de todos los niveles y funciones de la organización, para
garantizar que su trabajo diario contribuya al logro de dicha estrategia. Esta vinculación de
todas las personas a lo largo y ancho de la organización con la ejecución de la estrategia,
nos debe garantizar que los objetivos estratégicos se conviertan en parte fundamental del
trabajo diario de las personas, cumpliendo así el principio de que la estrategia para poder
ser implementada y alcanzada debe ser “un trabajo de todos, en todas las áreas, de todos
los niveles, todos los días”.

Tal como lo podemos apreciar en la Figura 4.7, este proceso de despliegue hace una
vinculación en cascada causa-efecto entre los objetivos, metas y medios de los gerentes,
con los objetivos, metas y medios de los mandos medios y luego, con los objetivos, metas y
medios de los distintos colaboradores, asegurando así una que todos sigan una misma
dirección y enfoque, conectando a los gerentes que desarrollan los planes, con los
colaboradores que ejecutan y consiguen las metas.

Estrategia y Nivel Superior

3Ms de
Áreas y Objetivos
Procesos
Sincronizados
Medidas

Metas

Despliegue ó Medios
Alineamiento Nivel Inferior
Vertical
Objetivos

Medidas
Gerentes,
Jefes, Metas
Supervisores,
Medios
Equipos y
Empleados

Figura 4.7 Alineamiento Vertical

Cuando la estrategia es desplegada en forma vertical, los empleados de todos los niveles,
comprenden no sólo cuáles son los principales objetivos, metas y medios que la
organización busca, sino también, cuál es su rol para su logro. Es importante agregar, que
este proceso de alineamiento vertical puede suceder únicamente y en forma posterior al
proceso de sincronización “entre sí” de los objetivos y 3Ms de las diferentes áreas y
procesos de la cadena de valor. Por lo tanto, necesitamos bajar dicha estrategia funcional
previamente sincronizada, hacia los diferentes niveles organizacionales: gerencias, mandos
medios y empleados, a través de un proceso de cascada, despliegue causa-efecto o
resultados-predictores, de nivel a nivel.

Este proceso es como trazar una “línea de visibilidad” entre los objetivos y el desempeño
individual con los objetivos estratégicos institucionales. De lo contrario, si no existe esta
sincronización causa-efecto de nivel a nivel, lo que ocurre es una “línea de invisibilidad”
que desconecta el desempeño individual de los colaboradores con la ejecución de los
objetivos estratégicos institucionales. El principio básico es que para conseguir involucrar
a las personas hacia el logro de metas de valor comunes, necesitamos hacerlos participes
directos de la estrategia (engancharlos en la ejecución de la estrategia) ya que “la gente
únicamente hace aquello que creen que es correcto”.

Este proceso de cascada de vinculación o alineamiento vertical, garantiza el

involucramiento a todo nivel, compromiso personal hacia las metas de la organización,
vinculación entre las metas de la organización, los departamentos, áreas y personas, provee
guía y dirección al proceso de definición de objetivos y metas personales y asegura que
existirá un eficiente proceso de optimización del desempeño y contribución personal, de tal
forma que el esfuerzo y trabajo de todos, consiga alcanzar las metas de la organización.

El cascadeo o alineamiento vertical, requiere más que simplemente reuniones, talleres,

capacitación, memos, eslogans u otro tipo de comunicación, demanda un verdadero proceso
de vinculación del trabajo de cada persona, hacia la estrategia, a lo que se le conoce en los
procesos de planeación de empresas japonesas, con el nombre de “catchball” o en español
“agarra la pelota (peloteo)”. Este proceso de alineamiento vertical o peloteo, va más allá
de un simple proceso de comunicación de la estrategia y la visión de la organización.
Significa la participación en la elaboración de los planes, de la gente que ejecutará los
mismos, a través de: comunicación en doble vía, negociación, acuerdos y documentación
entre gerentes, mandos medios y empleados, trabajo en equipo y coordinación operativa,
involucramiento, compromiso personal y planeación de arriba hacia abajo y viceversa.

El alineamiento vertical, garantiza que las personas de todos los niveles de la organización
se involucren hacia el logro de los objetivos de la organización, así mismo permite enfocar
y vincular el trabajo, objetivos y metas de los empleados de todos los niveles, lo que crea
un adecuado nivel de compromiso personal, hacia el logro de las metas de la organización.
La clave del despliegue vertical, es que cada empleado esté correctamente vinculado con la
ejecución de la estrategia organizacional, es decir, que comprenda claramente como su
trabajo diario apoya directamente el logro de las metas estratégicas de la organización y que
además, como sus acciones están claramente eslabonadas con la dirección buscada por la
organización.
El proceso de eslabonamientos de objetivos, metas e iniciativas, es a través de una “cascada
de alineamiento”, la que permite conectar a todos los colaboradores, con la estrategia de
alto nivel. En este cascadeo los objetivos, medidas, metas y medios de un nivel superior, se
convierte en dirección ó resultado al que debe apuntar (el qué) el nivel inferior, para que
este nivel desarrolle sus propios objetivos, medidas, metas y medios (el cómo) para apoyar
el logro de los objetivos y 3Ms del nivel superior, y así sucesivamente, hasta llegar al nivel
de equipos y personas.

El “test” último de la efectividad del despliegue de la estrategia, es cuando el trabajo, las

funciones, el desempeño, las acciones y las competencias (conocimientos, habilidades y
comportamientos) de los empleados, están claramente sincronizadas con el logro de los
objetivos y 3Ms de 1er nivel y cuando las decisiones de todos los empleados, de todos los
niveles, todos los días, apoyan el logro de la estrategia.

Los dueños o responsables de un nivel superior, llevan sus objetivos, medidas, metas y
medios como dirección, resultado o impacto esperado, para conseguir apoyo e
involucramiento del siguiente nivel para su logro. El siguiente nivel, en conjunto con el
nivel superior entonces, deben definir cómo van a apoyar al logro de dichos objetivos y
metas, para lo cual deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué objetivos claves deben
ustedes alcanzar para contribuir a lograr de los objetivos del nivel superior? ¿Qué metas
deberán alcanzar para apoyar las metas de nivel superior? ¿Cómo van a medir dichas
metas? ¿Qué medios necesitan desarrollar para lograr las metas planteadas?

Como se observa en la Figura 4.8, desde el 1er nivel de la organización o nivel de

presidente o gerente general, se inicia el proceso de cascadeo de despliegue y alineamiento
de la estrategia, de un nivel organizacional al siguiente nivel (gerencia, mandos medios,
supervisión y empleados). Sin embargo, al llegar al 2do nivel o nivel gerencial o
departamental, y antes de proseguir el proceso de despliegue, debe sincronizarse
horizontalmente las actividades, objetivos y metas de los procesos de la cadena de valor y/o
de la cadena de suministro, para garantizar un funcionamiento horizontal óptimo y
coordinación operativa a todo nivel.
 Figura 4.8 Proceso de cascada de despliegue

Posteriormente el proceso de despliegue y alineamiento sigue hasta llegar al 5to ó 6to nivel
o hasta el nivel requerido para eslabonar el desempeño de todos los colaboradores. El
proceso de sincronización o alineamiento horizontal es vital desarrollarlo al segundo nivel o
nivel Gerencial, sin embargo, el mismo puede ser desarrollado a cualquier nivel de la
organización. Este proceso de despliegue, garantiza integridad y alineamiento, tanto
horizontal, como vertical, de los objetivos, metas e iniciativas a todo nivel de la
organización, al mismo tiempo que extiende una línea de visibilidad entre los resultados
estratégicos y el desempeño individual.

Los tres Tipos de Alineamiento

Para que las operaciones estén adecuadamente alineadas con la estrategia o para que las
áreas operativas puedan ejecutar articuladamente una estrategia organizacional, deben darse
tres diferentes tipos de alineamiento estratégico: alineamiento de las operaciones,
sincronización horizontal y despliegue vertical. La Figura 4.9 muestra estos tres tipos de
alineamientos.
 Alineación
CEO

Sincronización VP 1 VP 2 VP 3

Despliegue
MANAGER 1 MANAGER 2 MANAGER 1 MANAGER 2 MANAGER 1 MANAGER 2

Figura 4.9 Los tres Tipos de Alineamiento

Estos tres tipos de alineamiento son una condición necesaria para asegurar que el quehacer
cotidiano, de todas las diferentes áreas operativas responden adecuadamente a los objetivos
y metas de la organización, garantizando de esta manera que las actividades y el trabajo
diario realizado a nivel operativo, sea adecuadamente eslabonado (causa-efecto) con la
visión, objetivos y metas estratégicas de largo plazo, lográndose así verdaderas
contribuciones de valor de las diferentes áreas operacionales. Para garantizar un adecuado y
efectivo proceso de alineamiento, estas tres fases deben darse una-tras-otra.

Luego de construir y operativizar el foco de la estrategia, se debe alinear a cada una de las
diferentes áreas o procesos de la cadena de valor (alineamiento de las operaciones),
Posteriormente, deben sincronizarse entre sí dichas áreas o procesos y en algunos de los
casos, es requerido extender dicha sincronización hacia lo externo de la organización, su
cadena de suministro (sincronización horizontal), para finalmente desplegar a través de una
cascada de eslabonamientos causa-efecto hasta el nivel individual (despliegue vertical).
Este proceso de cascada de despliegue causa-efecto prosigue hasta alcanzar su alineamiento
con las necesidades personales de los colaboradores, para asegurar el logro de sus metas
personales, es decir con sus competencias (conocimientos, habilidades y conductas) de
manera de asegurar que los diferentes componentes del sistema de desempeño, estrategia-
procesos-personas, estén claramente sincronizados entre sí y garanticen una ejecución
armónica de la estrategia de la Organización.

Los diferentes Niveles de Alineamiento

Los diferentes tipos de alineamiento ocurren dependiendo de los diferentes niveles

organizacionales donde éstos se dan y del tamaño y/o jerarquización de la organización.
Estos se pueden resumir en siete diferentes niveles, agrupados en los tres tipos de
alineamiento vistos con anterioridad:

(i) Alineamiento de las operaciones: (1) alineamiento de unidades de negocio, (2)

alineamiento de unidades de apoyo
(ii) Sincronización horizontal: (3) sincronización corporativa, (4) sincronización de
procesos, (5) sincronización extendida
(iii) Despliegue vertical: (6) despliegue vertical hasta el nivel de empleado y (7)
despliegue individual a nivel de competencias personales (conocimientos,
habilidades y conductas)

Tal como lo observamos en la Figura 4.10, para que exista un proceso de alineamiento
debe en primer lugar existir la estrategia, objetivos y 3Ms de la organización al más alto
nivel (también llamado el norte institucional). A nivel corporativo o primer nivel, la
estrategia y objetivos determinan dos aspectos claves: (1) los lineamientos estratégicos
claves a seguir por todas las unidades organizacionales y procesos, y (2) el enfoque de las
principales mediciones y metas que se deben conseguir por toda la organización.

Corporación

Unidades 3
1
Operativas

Unidades
2 de Apoyo

4
Proc 1
Proveedores Proc 2
Proc 3 Directores
5 6
Medidas
Metas Empleados
Directores
5 Medidas
Medios
Medidas Empleados Metas
Medidas Clientes 7
Metas Medios
Metas
7
Medios
6 Conocimientos Conocimientos
Medios
Habilidades Habilidades
Conductas Conductas

Figura 4.10 Niveles del Alineamiento

A continuación describiremos brevemente estos siete diferentes niveles, agrupados por tipo
de alineamiento, requeridos para bajar la estrategia a todo nivel de la organización:

Alineamiento de las Operaciones:

(1) El primer alineamiento sucede entre las unidades de negocio y la estrategia o

lineamientos corporativos claves, es decir que los objetivos y metas de las unidades de
negocio deben ser alineados con los objetivos y metas corporativas.

(2) Luego que las unidades de negocio se encuentren adecuadamente alineadas con la
estrategia corporativa, sucede el siguiente nivel de alineamiento, en el cual las unidades
de apoyo se alinean a los objetivos y metas de las unidades de negocio. Este aspecto
 debe ser claramente comprendido, el alineamiento de las unidades de apoyo no se
realiza directamente con la estrategia corporativa, sino con los objetivos y metas de las
unidades de negocio, ya que como es sabido, el rol de las unidades de soporte es apoyar
el logro de los objetivos y metas de las unidades de negocio. Este proceso es
congruente con los enfoques de negocio cliente-proveedor interno, en el cual el cliente
de las unidades de apoyo (proveedor), son el logro de los objetivos y metas de las
unidades de negocio.

Sincronización Horizontal:

(3) Luego de que los objetivos y metas de las unidades de apoyo se encuentran alineados
con las unidades de negocio, estos deben de sincronizarse entre sí, para lo cual se
desarrollan procesos de negociación y acuerdos entre las unidades de negocio y las de
soporte, proceso que denominamos “peloteo”. En este proceso de negociación se llegan
a definir acuerdos de nivel de servicio (ANSs), entre dichas unidades, llegando hasta el
punto de firmar documentos de acuerdo entre ambas partes. Estos niveles de servicio
son acordados alrededor de objetivos y metas, lo cual garantiza que todas las unidades
saben exactamente que deben lograr (objetivos) y que se espera de ellas (metas,
mediciones y medios) en función del desempeño de todas las componentes del sistema.
Como unidades de soporte identificamos a las unidades de servicio compartido o de
servicios corporativos, tales como: recursos humanos, informática, compras, etc.

(4) Posteriormente, cuando la sincronización corporativa o peloteo se ha llevado a cabo, es

posible eslabonar o sincronizar los procesos o áreas de cada una de las unidades, tanto
de las unidades de negocio, como los de las unidades de apoyo, para garantizar
cooperación, flujo continúo y desempeño sistémico de cada unidad, buscando un
verdadero funcionamiento como cadena de valor.

(5) Luego es posible sincronizar a los actores claves de la cadena de suministro

(proveedores y distribuidores) para garantizar un desempeño armónico de cada
componente del sistema ampliado y garantizar así cooperación a lo largo de la cadena
para lograr la creación de valor organizacional. En este proceso de sincronización de la
cadena, también se llega a procesos de negociaciones, acuerdos y firma de niveles de
servicio, llegando el proceso hasta métodos de certificación de proveedores e
intermediarios, tomando en cuente el desempeño de cada ente de la cadena y los
estándares o niveles de desempeño definidos por la organización.
Despliegue Vertical:

(6) Posteriormente, se procede a desplegar los objetivos y metas de los diferentes procesos
y áreas hasta el nivel individual, siguiendo un proceso de cascada de alineamiento
causa-efecto, entre cada nivel y llegando a acuerdos multinivel entre jefes y
subordinados, hasta conformar los scorecards individuales. Este proceso de despliegue
o cascadeo de la estrategia, garantiza que el desempeño de todas las personas están
adecuadamente alineados con el de la organización, lográndose así responsabilidad
alineada y desempeño sincronizado de cada persona con los objetivos y metas
corporativos, al mismo tiempo que asegura una línea de visibilidad estratégica a todo
nivel.
(7) Finalmente, se procede a alinear los requerimientos de competencia de los individuos
para lograr los objetivos y metas individuales, es decir: sus conocimientos, habilidades
y conductas, de manera de garantizar una plena sincronización del desempeño
individual y sus requerimientos de capacidad personal.

Como se observa en la Figura 4.11, la complejidad del alineamiento y la sincronización

radica en los diferentes niveles organizacionales de alineamiento requeridos, hasta
convertirse, en el caso de un corporativo, en una especie de “cubo de sincronización”, el
cual debe armarse para garantizar pleno alineamiento y contribución hacia la ejecución de
la estrategia de las diferentes unidades, procesos y personas.

Figura 4.11 Cubo de Sincronización

Vemos como los objetivos y metas de la corporación “a”, deben ser alineados con los
objetivos y metas de cada uno de las unidades de negocio “b”, los cuales deben ser
sincronizados con los objetivos y metas de las unidades de soporte o apoyo “c”, cuyos
procesos internos (cadena de valor) y externos (cadena de suministro) “d”, deben ser
sincronizados entre sí, para finalmente a través de un proceso de despliegue o cascadeo,
sincronizar el objetivos y metas de los diversos equipos e individuos “e”, hasta llegar en
este despliegue a la sincronización de los conocimientos, habilidades y conductas claves
(competencias) que harán que las personas logren dichos objetivos. Este complejo proceso
de alineamientos es lo que garantiza plena sincronía entre las operaciones y la estrategia
organizacional.
Los siete niveles de alineamiento, se deben incorporar de acuerdo con la complejidad de la
organización. Para corporaciones multiempresas o multiunidades de negocio, se deben dar
los siete niveles de alineamiento, ya que estas típicamente están organizadas en unidades de
negocio, unidades de apoyo (servicios compartidos), procesos y personas. Mientras que
para una unidad de negocio, institución ó empresa independiente se dan únicamente
algunos de ellos y en muchos de los casos con menor intensidad.

Aspecto importante lo constituye el hecho que independiente de la complejidad o tamaño

de la organización, es no perder de vista, que para vincular las operaciones con la
estrategia, siempre deben darse los tres diferentes tipos de alineamiento: alineamiento de
las operaciones, sincronización horizontal y despliegue vertical.