MÓDULO

Área: NEGOCIOS

4 Curso: AUDITORÍA DE GESTIÓN

Módulo: Comités de Auditoría
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Curso: AUDITORÍA DE GESTIÓN

Comités de Auditoría
Índice

RESULTADO DE APRENDIZAJE DEL MÓDULO ...................................................................................................... 1

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Comité de Auditoría.......................................................................................................................................... 2
1.1. Orígenes ............................................................................................................................................................... 2
1.2. Contexto chileno .................................................................................................................................................. 3
1.3. Modelo de tres líneas de defensa .............................................................................................................................. 4
2. Características de un Comité de Auditoría ....................................................................................................... 6
2.1. Comité de Directores en Chile .................................................................................................................................... 6
2.2. Comité de Directores en Estados Unidos ................................................................................................................... 7
2.3. Responsabilidad Corporativa del Comité de Auditoría ............................................................................................... 8
3. Relación entre el Comité de Auditoría y la Auditoría de Gestión................................................................... 11
3.1. Una estrecha relación ............................................................................................................................................... 13
3.2. Comunicación ........................................................................................................................................................... 14
3.3. Recursos.................................................................................................................................................................... 15
3.4. Contexto ................................................................................................................................................................... 13
Cierre .................................................................................................................................................................. 16
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Comités de Auditoría
Mapa de Contenido

Comités de Auditoría

Relación entre el Comite

Particularidades de un
Comité de Auditoría de Auditoría y la Auditoría
Comité de Auditoría
de Gestión

Comité de Directores en
Orígenes Una estrecha relación
Chile

Comité de Directores en
Contexto chileno Comunicación
Estados Unidos

Responsabilidad
Modelo de Tres Líneas de
Corporativa del Comité de Recursos
Defensa
Auditoría

Contexto
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Comités de Auditoría
RESULTADO DE Analiza e identifica los objetivos de los Comités de auditoría dentro de las
organizaciones, tanto desde el punto de vista operativo como del ámbito
APRENDIZAJE
legal, y la importancia de la Auditoría de Gestión en el cumplimiento de
DEL MÓDULO sus funciones.

Introducción
Actualmente se ha transformado en un imperativo delimitar la manera en que las empresas gestionan sus
gobiernos corporativos. Lo anterior está influenciado por muchos de los aspectos presentados durante
los módulos anteriores, como el enfoque de negocios hacia la satisfacción del cliente, los procesos de
gestión de procedimientos y sistemas integrados de control interno, los que permiten evitar graves
problemas asociados a escándalos de gestión y financieros. El no considerar estos factores conlleva el
riesgo de graves mermas económicas para los inversionistas y la pérdida de confianza en el mercado y sus
actores.

Una de las medidas que inicialmente fue considerada por las

entidades privadas fue la creación de órganos independientes
al directorio, pero que se localicen al interior de esta. La idea
original fue el establecimiento de esta entidad como un
servicio para los gobiernos corporativos, con el fin de
supervisar sus acciones. Con ello se buscaba mitigar los riesgos
de fraude y/o de inconsistencia de la información revelada al
mercado y a las entidades reguladoras.

Con la sofisticación de las leyes antifraude que, dependiendo del país, fueron iniciadas durante la década
de 1980, las compañías se vieron en la obligación de incorporar la figura de los Comités de Auditoría al
interior de ellas. Para su creación se experimentaron diversos modelos que permitieran dar cumplimiento
a los requerimientos señalados, considerando las actividades principales del negocio, el entorno en que
se desempeña y las necesidades operacionales.

Los Comités de Auditoría dependen de manera fundamental de los resultados entregados, entre otros
agentes, por la auditoría interna y/o de gestión. Esos entes son un apoyo fundamental a su labor,
entregando valiosa información para poder determinar la correcta labor de la organización y el logro de
sus objetivos.
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1. Comité de Auditoría

Comités de Auditoría
Un Comité de Auditoría, según la Comisión Treadway en Estados Unidos, es un ente veedor informado,
vigilante y efectivo del proceso de información financiera y de los controles internos de la compañía.
Sin embargo, en Chile no existe una definición clara del concepto y lo más cercano a este corresponde a
un Comité de Directores, creado por la Ley sobre Sociedades Anónimas, y que está encargado de
solucionar diferencias entre accionistas minoritarios y mayoritarios.

1.1. Orígenes
Para contextualizar lo que es un Comité de Auditoría, nos remitiremos a sus orígenes. En 1938, el
escándalo de McKesson & Robbins en Estados Unidos reveló que los estados financieros de la empresa,
según la Securities and Exchange Commission (SEC), presentaban activos inexistentes por 19 millones de
dólares de la época. Estos activos de papel consideraban US$ 10 millones de activos en Inventarios y el
saldo consistía en cuentas por cobrar. Estas acciones fueron favorecidas por las débiles normativas de la
época, que no consideraban el conteo presencial de inventarios como en la actualidad.

Tras lo anterior, la SEC comenzó a recomendar a las entidades que cotizaban en bolsa una serie de
nuevos requisitos, correspondientes a la selección de miembros independientes al directorio,
confirmados por los accionistas, para que estos nominen a los auditores externos que se ocuparían de las
auditorías de la compañía. Esta recomendación recibió muy poco apoyo hasta 1967, donde AICPA
recomendó la creación de un Comité de Auditoría con miembros externos al directorio para todas las
sociedades abiertas.

Tras esta recomendación, en Estados Unidos se crea la comisión Treadway en 1985 (revisada en el
módulo 3 de este curso) asociada a temas de control interno. En el Reino Unido se crea el Committee
Cadbury en 1991, entidad de similares características, que recomienda seguir el código de mejores
prácticas levantado por aquella y la creación de Comités de Auditoría a todas las compañías que cotizan
en bolsa en ese país.

En Chile, y en concordancia con múltiples recomendaciones efectuadas por firmas de auditoría,

universidades, ejecutivos y otros actores, se establecieron una serie de Comités de Auditoría en algunas
empresas desde la década de 1980. Para los primeros comités no existía normativa de buenas prácticas,
pues ni los profesionales (Colegio de Contadores de Chile A.G), ni los entes reguladores asociados ni la
Bolsa de Valores consideraron su necesidad. Algunos de estos comités funcionaron de muy buena
manera en sus distintos ejes, destacando especialmente la buena experiencia con los presidentes
nominados.
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1.2. Contexto chileno

Comités de Auditoría
Sin embargo, era necesaria la actualización de la legislación existente durante la década de 1990 y que
contemplara estas adecuaciones ya adoptadas en el entorno internacional y añadidas a los distintos
acuerdos de regulación financiera. El 20 de diciembre de 2000 se publica en el Diario Oficial la ley N°
19.705 que “Regula las ofertas públicas de adquisición, OPAs y establece el régimen de Gobiernos
Corporativos”, modificando la ley N° 18.045 sobre el mercado de capitales, y a su vez la ley N° 18.046
sobre sociedades anónimas.

Aquella modificación añadió el artículo N°50 Bisen la Ley N° 18.046, y establece la conformación del
“Comité de Directores” para toda Sociedad Anónima Abierta que tuviese un patrimonio bursátil igual o
mayor a 1.500.000 UF (US$ 33 millones aprox. de la época).

Dentro de los deberes y facultades del Comité de Directores, según la ley señalada, se encuentran:

Revisar los informes de los inspectores de cuentas y auditores externos, y todos los
estados financieros de administradores o liquidadores y emitir una opinión respecto de
estos en forma previa a la revelación a los accionistas.

Presentar propuestas al Directorio de entidades de auditoría externa y las clasificadoras

de Riesgo.

Revisar las interacciones con entidades relacionadas, según el artículo 44 (Sociedades

filiales) y según el artículo 89 (sociedades coligadas). Ambos artículos forman parte de la
ley 18.046.

Examinar los sistemas de remuneraciones y planes de compensación de gerentes y

ejecutivos principales, de la administración.

Preparar un informe anual de su gestión, en el cual se incorpore sus principales consejos

a los accionistas.

Informar al directorio respecto a la conveniencia de utilizar o no una empresa auditora

externa, para temas excluyentes a la auditoría externa. Esto se ampara en el artículo 242
de la Ley 18.045, en relación al posible riesgo de pérdida de independencia. Un ejemplo
de lo anterior lo apreciamos en el caso La Polar, donde la empresa de auditoría externa
brindaba otros servicios a la entidad, comprometiendo su independencia.

Y los otros deberes que emanen de las materias que señale el estatuto social, y/o que le
encomiende una junta general o directorio.
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1.3. Modelo de tres líneas de defensa

Comités de Auditoría
Por otra parte, el IIA (Instituto de Auditores Internos, también miembros partícipes de la Comisión
Treadway) plantea, en concordancia con la ley 18.046, los mismos requisitos para la formación de un
Comité de Auditoría, así como las mismas responsabilidades enfocadas principalmente en la Gestión de
los Riesgos y el Control Interno. Para lo anterior, plantea un modelo de tres líneas de defensa (20141), que
presentamos a continuación.

Este modelo plantea las responsabilidades desde el punto de vista de la Gestión de los Riesgos y el
Control Interno considerando tres ejes.

1
The Institute of Internal Auditors. (2015). Plataforma Global de defensa y Promoción. Altamonte Springs, Fl,
Estados Unidos: IIA. Apéndice B, p.9. recuperado de https://na.theiia.org/about-
ia/PublicDocuments/Global%20Advocacy%20Platform%20Spanish.pdf
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Comités de Auditoría
Primera línea de defensa

La gerencia operativa tiene el dominio y obligación de evaluar, monitorear y disminuir los riesgos,
manteniendo un eficaz control interno de forma constante.

2 Segunda línea de defensa

El contralor, la gestión de los riesgos, las áreas de cumplimiento y otras de similar índole, ayudan a
supervisar la implantación de actividades de gestión de los riesgos por parte de la gerencia operativa.
Además, facilitan a los responsables de riesgos la entrega de información a los niveles superiores e
inferiores de la organización.

3 Tercera línea de defensa

La función de la Auditoría Interna y/o de Gestión, a través de un enfoque fundamentado en el riesgo, es

garantizar la seguridad sobre la eficacia del Gobierno Corporativo, gestión de los riesgos y el control
interno de la entidad, asumiendo la integración de las dos líneas de defensa anteriores.
Esta responsabilidad de seguridad contempla todos los conceptos del enfoque de gestión de los riesgos
de la entidad:
➢ Identificación del Riesgo
➢ Evaluación del Riesgo
➢ Respuesta a comunicaciones del Riesgo, de forma trasversal en la organización.

Por otra parte, la auditoría externa y los organismos reguladores externos, como la Comisión para el
Mercado Financiero (CMF), la Superintendencia de Banco e Instituciones Financieras (SBIF), entre otros,
están al exterior de la estructura de la empresa, efectuando un rol de control al interior de ella. Estos
últimos también podrían ser considerados como una línea de defensa más de cara al mercado, a los
accionistas, y a la alta administración. Sin embargo, producto de los objetivos que persiguen y las
características de su misión, obtienen información de menor peso respecto a los riesgos de una
organización. Es por ello que, a pesar de existir este control externo, la organización debe ejecutar las
tres líneas de defensa internas.
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2. Características de un Comité de Auditoría

Comités de Auditoría
2.1. Comité de Directores en Chile
Un Comité de Auditoría debe cumplir ciertas formalidades respecto a su composición y definición de
independencia, de acuerdo con la Ley 18.046, para poder efectuar su función encomendada. Entre ellos,
encontramos:

El Comité debe estar compuesto por tres miembros, dos de los cuales deberán ser
independientes del ente controlador de la empresa que está formando el Comité.

Los directores del comité deben ser remunerados y seleccionados por la junta de
accionistas.

La Junta de Accionistas deberá considerar un presupuesto de gastos del Comité y de

sus asesores profesionales para el desarrollo de sus labores. Estos gastos deberán ser
revelados en la memoria anual de la organización.

Los directores del Comité, además de sus responsabilidades inherentes al cargo que
desempeñan, deberán responder solidariamente por los perjuicios que generen a los
accionistas y a la entidad.

Hasta el momento, hemos utilizado el concepto de Comité de Directores porque según la Ley 18.046, en
su artículo 50 Bis, plantea la obligatoriedad de crear un Comité de Directores. Pero las tendencias
mundiales asociadas al control interno han hecho que este comité adquiera un rol de mayor importancia,
absorbiendo mayores responsabilidades, asemejándose a los Comités de Auditoría. Por lo tanto, por una
situación practica y de costos, el Comité de Directores se ha transformado en el Comité de Auditoría del
emisor. En este sentido, las posiciones minoritarias y mayoritarias en el directorio han acordado en la
nominación, en el caso del presidente del Comité, a personas profesionalmente expertas e
independientes. Este punto va más allá de la simple definición de la ley vigente en Chile.

Según la Ley de OPAs en Chile, el objetivo central de los comités es establecer un mecanismo de
mediación para resolver conflictos entre accionistas minoritarios y controladores, en temas
relacionados con:

Sistema de
Transacciones con Transacciones con remuneraciones y
Sociedades que son Sociedades que son compensaciones al Staff
Filiales coligadas de Gerentes y altos
Ejecutivos de la entidad.

No obstante, al ser este un aspecto de Gobierno Corporativo no es un tema en esencia de un Comité de

Auditoría.
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2.2. Comité de Directores en Estados Unidos

Comités de Auditoría
En Estados Unidos, la Comisión Treadway en conjunto a la SEC son los principales actores encargados de
impulsar este tipo de Comités, junto con definir una serie de responsabilidades generales y específicas a
desarrollar. Ellos definen las siguientes actividades como parte de sus responsabilidades generales:

Apoyar al directorio en el cumplimiento de sus responsabilidades en el proceso de

información financiera y en la estructura de control interno.

Mantener, a través de reuniones preestablecidas, comunicación directa entre los

directores, la gerencia de finanzas, los auditores externos e internos.

Con respecto a las responsabilidades específicas de los Comités, encontramos:

Revisar las políticas

corporativas relativas al Coordinar exámenes periódicos
cumplimiento de las leyes y de disputas judiciales y de
regulaciones, la ética, los materias regulatorias
conflictos de intereses y la pendientes que puedan afectar
investigación de malas al Gobierno Corporativo.
conductas y fraude.

Realizar o supervisar
investigaciones especiales.
Coordinar revisiones anuales
Entre estas podríamos encontrar
de cumplimiento de Gobierno
el caso La Polar, la colusión de
Corporativo a través de los
las Farmacias entre otros donde
auditores internos y/o externos.
se evidencia una falla del
Control Interno.

Revisar compensaciones y
Revisar las políticas sobre pagos
gastos de ejecutivos, generados
sensitivos. Por ejemplo, grandes
por ofrecimientos de la alta
contratos y/o pagos periódicos
administración como respuesta
que involucran grandes montos,
a su desempeño. Este tipo de
pero que tras analizar sus
compensaciones tienden a la
características, se aprecian
aparición del fraude en las
contradicciones en sus montos.
entidades.
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Revisar movimientos pasados o

Comités de Auditoría
futuros entre la corporación e
integrantes de ella, como
Evaluar el desempeño obtenido
prestaciones de asesorías por
por el área de finanzas,
exejecutivos, así como
puntualmente la gerencia.
ejecutivos formando parte del
grupo de proveedores
estratégicos.

Controlar el plan de beneficios de

la organización.

2.3. Responsabilidad Corporativa del Comité de Auditoría

Gráfico según Braiotta, Gazzaway, Colson y Ramamoorti (19991).

1
Braiotta, L., Gazzaway, T., Colson, R. y Ramamoorti, S. (1999). The Audit Committee Handbook. Hoboken, NJ, EEUU:
John Wiley & Sons.
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Tal como podemos ver en la imagen, el Comité de Auditoría se encuentra ubicado en una posición

Comités de Auditoría
intermedia entre las actividades operativas de la empresa y su directorio, por lo que posee una
importante responsabilidad a su haber. Al respecto, podemos destacar tres ejes de acción:

Establecer y mantener las políticas corporativas, además de proveer información acerca

de su rol supervisor a los agentes externos que lo requieran

Mantener, a través de reuniones preestablecidas, comunicación directa entre los

directores, la gerencia de finanzas, los auditores externos e internos.

Mantener una fuerte independencia de las acciones efectuadas por los auditores
externos a la compañía.

EJEMPLO

Como ejemplo a lo presentado previamente, señalaremos las responsabilidades del Directorio y el

Comité de Auditoría en el caso La Polar según Díaz (20111).
“En el caso de La Polar, como en otros casos de
connotación pública en que las organizaciones han
presentado información incorrecta sobre su situación
financiera, se destaca la responsabilidad de la
administración en la aplicación de prácticas indebidas.
Llama la atención que el directorio de esta empresa haya
alegado desconocimiento, a pesar de que según nuestra
legislación es responsable por la supervisión del
desempeño de las organizaciones a su cargo, para lo cual
deben ejercer el debido cuidado y diligencia para detectar debilidades de control o prácticas
incorrectas de la administración que puedan afectar intereses minoritarios y la fe pública.
Es necesario plantearse qué están haciendo los directores para cumplir con la misión impuesta.
Claramente, existen condiciones que limitan la posibilidad de ejercer este rol y que nacen por
decisiones propias y también permitidas por la actual legislación.

1
Díaz, M. (2011). La Polar: un nuevo caso de incumplimiento de responsabilidades del directorio. Diario Financiero.
Disponible en https://www.df.cl/noticias/opinion/columnistas/la-polar-un-nuevo-caso-de-incumplimiento-de-
responsabilidades-del/2011-06-13/211821.html
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Comités de Auditoría
Uno de estos elementos limitantes que se presenta frecuentemente en distintos casos de estados
financieros incorrectos o “fraudulentos”, ha sido la excesiva confianza depositada por los directores
de las empresas en los auditores externos. Estos son responsables de evaluar si los estados
financieros representan “razonablemente” la real situación financiera, que si bien debería detectar
todos los hechos significativos, no siempre es posible, ya sea por información incorrecta entregada
por la administración, por prácticas de auditoría incorrecta o simplemente por no disponer de tiempo
y recursos para aplicar procedimientos adecuados.
Los directores olvidan una poderosa herramienta que pueden tener a su disposición para ejercer una
supervisión efectiva del desempeño de la administración, la Auditoría Interna y/o de Gestión, que,
aplicada de acuerdo a estándares internacionales para la profesión, permite la existencia de un ente
independiente interno llamado Comité de Auditoría que detecte y reporte periódicamente
situaciones de riesgos excesivos asumidos por la gerencia y/o actividades irregulares.
La fuerte limitación existente en nuestra sociedad para la independencia de esta función, dada por la
no dependencia real y efectiva del auditor corporativo de un comité de auditoría conformado por
directores independientes y con formación financiera, de control y gestión de riesgos, nos ha
llevado a situaciones como la que ahora observamos perplejos en La Polar.”

Con el texto anterior podemos apreciar la importancia de los comités de Auditoría, así como de la
Auditoría de Gestión, ya que la pérdida real a la cual se vio enfrentada la empresa, así como sus
accionistas y cada persona en Chile que directa o indirectamente sufrió un perjuicio, pudo ser menor.

Ante la inexistencia de un Comité de Auditoría y una Auditoría de Gestión que pudiese controlar
constantemente los reportes financieros y el control interno que fueron vulnerados sin límites por parte
de la dirección, los entes reguladores tampoco tuvieron la posibilidad de apreciar estas irregularidades.
Sólo había una sensación de que algo se hacía de forma incorrecta por parte del Comité de Directores,
donde no encajaba el modelo de repactaciones unilaterales de deuda, ya que su funcionamiento no era
transparente para el entendimiento universal de sus revisores y fue considerado como un riesgo
emergente por parte del directorio de la entidad, al no tener claridad si un cliente se había repactado sólo
una vez o más veces. Este riesgo repercutía en las estimaciones de incobrabilidad de la cartera, riesgo que
se incrementaba cuando hablamos de que existía más de una repactación para una misma deuda. Tanto
fue así que una vez que la empresa debió transparentar sus números se comprobó que cerca de un 50
por ciento de su cartera de cuentas por cobrar era incobrable.
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3. Relación entre el Comité de Auditoría y la

Comités de Auditoría
Auditoría de Gestión
El Comité de Auditoría es el cimiento principal de un Gobierno Corporativo, ya que su dominio no sólo
se limita al ámbito financiero, como lo era en el pasado, sino que abarca áreas importantes que ayudan al
desempeño de la entidad como son la gestión del Riesgo, cumplimiento, confianza (fiabilidad) e
integridad de la información interna, riesgos cibernéticos y la eficacia del control interno de las
operaciones.

Gestión del Riesgo Cumplimiento Confianza

Comité de Auditoría

Integridad de la
Control Interno Riesgos Cibernéticos
información

Si bien la lista de funciones cada vez es más extensa y compleja, no se ha incrementado el tiempo de que
dispone un miembro de un Comité de Auditoría.

Ahora, el rol de la auditoría interna y/o de gestión ha avanzado en un camino contiguo al del Comité de
Auditoría, ya que los auditores internos se han visto en la obligación de comenzar a abarcar nuevas áreas
de revisión para así poder cubrir las necesidades de la organización. Estas últimas han comenzado a
solicitar que la Auditoría de Gestión proporcione un servicio que permita tanto cubrir las necesidades
para la organización, como también de asesoría.

Cuando existe una buena relación de trabajo entre la Auditoría Interna y el Comité de Auditoría es posible
mejorar las actividades y proteger el valor de las organizaciones, planteando un control objetivo
fundamentado en riesgos, consultorías y/o nuevas perspectivas. Además de ayudar a la gestión del
riesgo, un área de Auditoría de Gestión eficaz actúa como un componente interno objetivo, que ayuda
al empoderamiento del Comité de Auditoría a través de recomendaciones acerca de la empresa y sus
prácticas, que pueden traducirse en una importante optimización de recursos.

Es común que en las organizaciones no se aprecie la importancia de la Auditoría de Gestión, debido a que
es considerada como una herramienta de seguridad frente a riesgos financieros, regulatorios y de
cumplimiento. A pesar de que son los principales ejes de su labor, no quita la posibilidad de que pueda
generar grandes aportes en otras áreas en donde no suele ser aplicada. Frecuentemente, las áreas
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involucradas son más receptivas a que la Auditoría de Gestión, tenga un ámbito más amplio de acción

Comités de Auditoría
que lo que tradicionalmente tenia, suministrando servicios de asesoría en actividades riesgosas.

Las partes interesadas han solicitado de servicios de asesoría durante los últimos años en temáticas
como:

La identificación de Definir paráme-

Ayuda y/o control
áreas conocidas o tros adecuados
de la gestión de
generadoras de para la gestión de
los riesgos
riesgos. los riesgos.
1

SABER MÁS

Los cinco atributos extraordinarios que los Presidentes de Comités de Auditoría deben desarrollar para efectuar
un trabajo de calidad son los siguientes, según Chambers (20161):

Valientes e independientes:
Buscan con sus acciones el mejor interés en la organización, junto con proteger el interés
de los accionistas e inversores. Para ello, están dispuestos a desafiar a la administración,
sus supuestos y sus problemas.
Escépticos y curiosos:
Hacen preguntas importantes, entienden e interpretan información, junto con debatir
acerca de riesgos, negocios, gobierno y otros. Su actitud les permite indagar más allá de lo
superficial a la hora de efectuar los procesos de auditoría.
Experimentados:
Demuestran experiencia y conocimiento en las industrias en las que se desempeñan, en
manejo financiero y de negocios. Este conocimiento desarrollado a partir del liderazgo les
permite efectuar su carácter escéptico de forma efectiva.
Construyen relaciones accesibles:
Valoran y fomentan relaciones importantes requeridas para el desarrollo de su trabajo.
Entre ellas destacan la creación de buenos equipos de trabajo, una excelente relación con
los auditores externos, además de la gerencia y directorio.
Estrategas centrados en riesgos:
Conocen de manera sólida, informada y holística acerca de la organización y sus riesgos.
Demuestran un profundo sentido de misión en su cargo, comprendiendo sus características
y problemáticas.

1
Chambers, R. (2016). Five Attributes of Extraordinary Audit Committee Chairs [mensaje en un blog]. Internal
Auditor. Recuperado de https://iaonline.theiia.org/blogs/chambers/2016/Pages/Five-Attributes-of-Extraordinary-
Audit-Committee-Chairs.aspx
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3.1. Contexto

Comités de Auditoría
Día a día aparecen nuevos riesgos en el mundo, estimulados principalmente por la tecnología, las
fluctuaciones económicas, epidemias, el cibercrimen, los actos terroristas y las crecientes regulaciones
estatales. Además, hasta la misma globalización presenta un riesgo debido a la imposibilidad de aislar un
negocio de los riesgos emergentes, debido a la interconexión global. Por lo anterior, el trabajo de los
Comités de Auditoría en el futuro seguirá mutando para adaptarse a los nuevos problemas presentes y
futuros.

Al respecto, los Comités de Auditoría deberán generar un nexo estrecho y fuerte con la Auditoría de
Gestión, a fin de que este último se transforme en un asesor de confianza para el primero, permitiendo
prestar servicios a organizaciones que cada vez se mueven con mayor rapidez.

3.2. Una estrecha relación

Para procurar que la Auditoría de Gestión cree valor, el Comité de Auditoría debe salvaguardar y apoyar
el desarrollo independiente de esta, lo que proporcionará grandes beneficios a la empresa. Para ello, los
segundos deben considerar una serie de perspectivas que faciliten la labor de los primeros, tales como:

Entender los recursos que son

necesarios para generar valor, Cuidar la independencia y
considerando tanto los recursos objetividad del Director de
humanos como las herramientas Auditoría junto al equipo de
tecnológicas para el análisis de los auditoría interna y/o de gestión.
datos.

Lograr consensos sobre las metas

Interactuar de forma frecuente con
que se espera alcanzar, junto con
el Director de Auditoría con una
apoyar en el diseño, revisión y
perspectiva de fondo, tanto en
aprobación de los planes de
aspectos formales como
auditoría que deben estar
informales.
orientados al logro de estas.

Concientizar a la administración Controlar la calidad del trabajo de

que sea responsable de la la Auditoría de Gestión,
evaluación y correcta puesta en considerando la perspectiva
marcha de las recomendaciones organizacional y el carácter
realizadas en la Auditoría de concreto de las recomendaciones
Gestión. y/o observaciones realizadas.

Por último, en el siguiente esquema podemos ver la relación mutua entre el Comité de Auditoría y la
función de Auditoría Interna, según Rittemberg (20161).

1
Rittenberg, L. (2016). Interacting with Audit Committees: The Way Forward for Internal Audit. Altamonte Springs,
FL, EEUU: The IIA.
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Comités de Auditoría
Comité de Auditoría

Comunicar análisis y
Articular los objetivos y
resultados de la Auditoría
proporcionar supervi-sión de
Interna
la Auditoría Interna.

Determinar manualmente
riesgos importantes y
objetivos de la función de
Construir una función de auditoría
Auditoría Interna
competente y alineada con Apoyar la independen-cia,
las necesidades del gobierno competencia y pre-supuesto
corporativo. de la Audito-ría Interna.

Función de la Auditoría
Interna

3.3. Comunicación
Ampliar la cantidad de roles que debe efectuar la Auditoría de Gestión en una empresa generará nuevas
metas y/o desafíos por alcanzar, junto a una comunicación transparente del apoyo de la Auditoría de
Gestión al Comité de Auditoría.

El Comité de Auditoría deberá estrechar lazos con el Director de Auditoría para establecer cuáles son las
áreas de riesgo en la organización, en las que las actividades de Auditoría de Gestión ayudaran de mejor
manera a la organización. Esto demandará que ambas partes acuerden una comunicación constante.

Cuando la Auditoría de Gestión detecte riesgos claves, conocidos y emergentes de forma consistente, y
establece actualizaciones continuas, esta área podrá estar en posición de otorgar recomendaciones
certeras a la administración, las que contribuirán a la rápida y correcta toma de medidas.
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3.4. Recursos

Comités de Auditoría
Si la administración de la empresa, en conjunto con el Comité de Auditoría, toman la decisión de confiar
en la Auditoría de Gestión para generar valor a la organización más allá de asegurar los reportes
financieros, los Directores de Auditoría deberán contemplar el aumento de recursos para hacer frente a
estas nuevas responsabilidades. Por otra parte, el Comité de Auditoría debe responsabilizar al Director
de Auditoría de velar por la cantidad de personal adecuada, talentosa y hábil para las nuevas funciones y
objetivos.

Además, debe existir un canal abierto y sincero de comunicación entre la Auditoría de Gestión con el
Comité de Auditoría, el personal efectivo y los recursos para el cumplimiento de nuevas exigencias, así
como un conocimiento del negocio que permita identificar nuevos riesgos que se puedan presentar, y así
poder modificar el plan de trabajo para poder enfrentarlos.
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Cierre

Comités de Auditoría
En este módulo hemos podido apreciar cómo los Comités de Auditoría juegan un importante rol al
interior de las organizaciones, con el fin de salvaguardar los intereses tanto de accionistas minoritarios
como mayoritarios, así también como ser garantes de la confianza del mercado. En este aspecto, en Chile
se han consolidado con posterioridad a las reformas efectuadas a la Ley de Sociedades Anónimas en el
2000, que obligan a la creación de comités internos que permitieran revisar la información financiera de
las empresas que cotizan en bolsa y poseen un elevado capital económico.

También caracterizamos los deberes y facultades en relación con la organización donde se desenvuelven,
con el fin de custodiar el correcto funcionamiento del control interno y la gestión de los riesgos al interior
de las corporaciones.

Lo anterior se canaliza a través de la auditoría interna y/o de Gestión, que sirve como ámbito operativo
de las acciones a realizar por el Comité de Auditoría. Esta labor ha crecido en los últimos años producto
de los distintos tipos de riesgos que aparecen en el entorno, como son el terrorismo, las guerras, las
condiciones políticas y económicas, entre otras.

APORTE A TU FORMACIÓN

El futuro profesional utilizará este conocimiento a diario en su

vida profesional, comprendiendo las principales funciones y
características de un Comité de Auditoría. Además, podrá
conocer sus deberes y responsabilidades al interior de una
organización.

Lo anterior será útil para poder efectuar un trabajo de apoyo a

esta institución, ya sea al realizar funciones de auditoría interna
o externa, apoyándola en la consecución de su misión dentro de
la organización.