Liderazgo y Autoridad en El Docente

Liderazgo y autoridad en el docente.
Existe un consenso general en relación con el liderazgo escolar, el cual es visto como una
característica esencial en la efectividad de las instituciones escolares (Ubben y Hughes,
1987). Algunos estudios han tomado direcciones distintas al intentar delinear cuáles
aspectos del liderazgo poseen una mayor influencia en la efectividad escolar. Mientras
que unos trabajos hacen énfasis en el contexto de las áreas de liderazgo, otros se
concentran en los rasgos de la personalidad del líder. Y precisamente esta última
dirección fue la que se usó en este trabajo con la finalidad de examinar las acciones de
liderazgo de los directivos escolares del Estado de Nuevo León, en México.
Las ideas del liderazgo transformacional se le acreditan a James McGregor Burns. No

obstante, la teoría como tal se produjo luego de los trabajos de Bass (1985a,b) en la que
el autor conceptualiza tres tipos de liderazgo: (a) el transformacional; (b) el transaccional;
y (c) el laissez-faire.
La fuente del liderazgo transformacional reside en los valores y creencias personales del
líder (Hoy y Miskel, 2008). Lo mismo ocurre cuando el líder toma una posición visionaria e
inspira a la gente que lo rodea y sigue (Avolio, 2005). El liderazgo transformacional basa
su efecto en la motivación, la satisfacción y el logro del seguidor. El marco del liderazgo
transformacional puede conceptualizarse usando un continuo que identifica tres tipos de
liderazgo en el siguiente orden: laissez-faire, transaccional y transformacional. Mientras
que estos tres tipos de liderazgo han permanecido constantes e inmutables el número de
factores que componen los tipos mencionados ha variado. Los factores incluidos en el
liderazgo transformacional son cinco, tres componen el transaccional y uno el laissez-
faire.
El liderazgo laissez-faire, o ausencia de liderazgo, de acuerdo a Bass (1998) se

caracteriza por la ausencia de transacciones con los seguidores. Por ejemplo, el líder
laissez-faire evita expresar sus puntos de vista o tomar acciones en asuntos importantes,
no emite ninguna retroalimentación a procesos o situaciones, y permite que su autoridad
permanezca en estado de inercia. Este tipo de liderazgo es el mas pasivo y por supuesto
el menos efectivo. Un ejemplo de este liderazgo inerte es el de un líder escolar que es
invisible para la comunidad, que no demuestra interés en el desarrollo permanente de la
función y permite que las estructuras internas de la escuela permanezcan sin alteración.
En cambio, en el liderazgo transaccional existe un mecanismo de motivación entre el líder
y el seguidor a través de intercambios y negociaciones por los servicios prestados. Por
ejemplo, un líder escolar facilita la obtención de materiales escolares a los docentes con
el propósito de que se construya un nuevo currículo. El líder transaccional intercambia
premios y promesas por el esfuerzo y responde a los intereses inmediatos de sus
seguidores. En este liderazgo hay un criterio de costo-beneficio alto y constante. La
siguiente tabla describe los factores que se incluyen en el liderazgo transaccional.
Cuadro 1. Factores del Liderazgo Transaccional
Factores Descripción
Premiación por Se refiere a los premios de contigencia que emplea el lider para
contigencia satisfacer y negociar los logros alcanzados en una tarea específica.
El lider mantiene altos niveles de vigilancia para asegurarse del

Gerencia por
cumplimiento de los estándares impuestos. Es decir el lider está en
excepción
permanente monitoreo de la tarea para intervenir con un plan
activa
correctivo cuando el problema surge.
El lider interviene cuando el problema se transforma en serio. Este

Gerencia por
lider espera tomar acciones después que el error se ha cometido u
excepción
otros problemas han aparecido para así justificar el llamado de
pasiva
atención.
Nota: Tomado de Hoy, W. y Miskel, C. (2008). Educational Administration: Theory,

research and practice. 8th ed. Boston, MA: McGraw Hill.
El liderazgo transformacional puede entenderse como una extensión del transaccional

que va más allá que de un simple intercambio o acuerdo. El líder transformacional se
caracteriza por su proactividad, por estimular consciencia crítica en sus seguidores, por
conscientizar a éstos hacia lo colectivo, y también por ayudarlos a obtener un alto grado
de logros. La teoría se manifiesta en cuatro factores: influencia idealizada, motivación
inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada (Bass y Riggio,
2006).
Cuadro 2. Factores del Liderazgo Transformacional

Factores Descripción
Construye respeto y confianza en los seguidores y provee las bases

para aceptar cambios radicales y fundamentales en la forma en que
los individuos y las organizaciones operan.También se le denomina
Influencia carisma por la insistencia del seguidor de querer emular al lider y
idealizada desear "ser como él es". Posee dos subtipos: atributo (percepción del
lider como carismático, confidente, poderoso y enfocado en ideas de
alto orden y ética) y conducta (acciones carismáticas del lider que se
refieren a valores, creencia y un sentido de misión.
Cambios en las expectactivas del grupo en creer que los problemas

prolemas organizacionales pueden ser resueltos. La conducta del
Motivación lider provee significado y reta a los seguidores. Hay un alto
inspiracional optimismo en el futuro, comunica una visión ideal del rumbo de la
organización con entusiamo. optimismo, espíritu de equipo y visión
compartida.
Apunta hacia la creatividad e innovación al cuestionar viejas formas,

tradiciones y creencias con nuevas formas de solución. los
Estimulación
seguidores son retados constantemente a buscar nuevas maneras
intelectual
de operar y accionar al desligarse de los conocimientos anteriores y
vincularse a nuevas acciones.
El lider presta atención a las necesidades individuales de logro y

Consideración crecimiento. Determina las necesidades y fortalezas de otros. Su rol
individualizada es de mentor y ayuda a sus seguidores a desarrollar altos niveles y a
tomar responsabilidades para su propio desarrollo.
Nota: Tomado de: Hoy, W. y Miskel, C. (2008). Educational Administration: Theory,

research, and practice. 8th ed. Boston, MA: McGraw Hill.
Antecedentes de la Investigación
En las últimas décadas las diversas universidades del país, así como organizaciones
relacionadas o preocupadas por la materia educativa se han dedicado a estudiar el
comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones educativas. Por
consiguiente es necesario hacer una revisión de los trabajos afines a esta investigación a
objeto de tomarlos como referencia y orientar adecuadamente el presente estudio.
Entre los trabajos más destacados se pueden citar a Fernández (1992), quien en un
estudio titulado "Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas
Básicas de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima
Organizacional de dichas instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el estilo
gerencial del personal directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco con el
clima organizacional de las mencionadas instituciones.
Para el logro de este objetivo, se realizó un análisis profundo de tres tipos de estilos
gerenciales: autoritario, democrático y Laissez – Faire, de los tipos de comunicación y de
las teorías de motivación que se consideraron más adaptadas al trabajo en cuestión. La
investigación se enmarcó dentro de la modalidad de trabajo de campo, según la
dimensión cronológica es descriptiva.
En atención al método se utilizó el método correlacional, específicamente la prueba de
asociación Chi cuadrado. Para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario
estructurado con 50 ítems que se aplicó por separado a dos estratos muestrales: El
primero conformado por los 17 directivos de las escuelas básicas, el segundo formado por
el 50 % de los docentes de aula los cuales fueron seleccionados al azar.
Los resultados de la investigación determinaron: Que el estilo gerencial predominante en

las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el Laissez – Faire y que
la comunicación informal predominó sobre los demás tipos de comunicación. Se indica
además que no hubo una definición clara sobre las clases de comunicación: ascendente,
descendente y horizontal. Los procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que
existe relación entre el estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial
predominante y la comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe
relación entre el estilo gerencial y la subdimensión motivación, llegándose a la conclusión
de que los directivos de estos centros no motivan al personal a participar.
Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima organizacional en las
mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades institucionales estilos gerenciales
acordes con cada situación particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de
implementar cursos, programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a
aumentar la capacidad gerencial de los directivos educacionales.
Asimismo, González (1993), en su trabajo "Influencia de la Acción Gerencial del Director
de Educación Básica en la Participación Docente", analiza los Estilos de Liderazgo del
Director de Educación Básica y su influencia en la participación de los docentes.
El estudio se realizó en el Distrito Escolar Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo

una muestra que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la población en
estudio. Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un
cuestionario estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes
seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados comprendió un análisis descriptivo
de los datos, y un análisis de varianza.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo democrático de liderazgo
permite un alto porcentaje en el índice de participación de los docentes tanto en la
planeación como en la ejecución de las diferentes actividades de la organización. De la
misma forma, se logró determinar que existe una relación entre el estilo de liderazgo del
Director y la participación del docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores,
supervisores y administradores educativos, defienden el estilo autocrático de liderazgo en
la administración educativa.
Por su parte Durán (1994), en una investigación denominada, "El Liderazgo Situacional:
una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las
instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta", analiza la importancia del Liderazgo
Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los
Institutos de Educación Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en
referencia.
Para tal efecto, se realizó una descripción real de la situación que viven las Instituciones
Educativas, en segundo término se hizo un análisis documental que sirvió para conformar
el Marco Referencial que fundamenta teóricamente la investigación planteada. La muestra
estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados entre los directivos, jefes de
departamento, coordinadores y docentes de aulas a quienes se les aplicó un cuestionario
a fin de solicitar la información necesaria.
De los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir
administrativamente el proceso de enseñanza – aprendizaje, no es cónsona con las
necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad
de establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que contribuyan a
mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones
Educativas del país.
En el mismo orden de ideas, Ascanio (1995), en su estudio titulado "El Liderazgo del
Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que laboran
en la I y II Etapa de Educación Básica en Altagracia de Orituco, Estado Guárico", plantea
la necesidad de analizar el rol de líderes cumplido por los supervisores y su relación con
la motivación hacia el mejoramiento profesional.
La investigación se llevó a cabo en las instituciones donde se imparte Educación Básica

de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Guárico. Para el estudio en referencia
se utilizó un diseño de investigación de campo, expost – facto, no experimental,
transaccional, descriptivo. Se elaboró para la recopilación de los datos referidos, un
cuestionario integrado por 27 ítems con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue
aplicado a una muestra representativa del 36 %.
Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma muy deficiente, su rol
de líderes motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar por su
mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados manifiestan que los docentes
poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento
profesional, lo cual puede ser usado como base para que los Supervisores diseñen y
desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación,
y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de líderes a
cabalidad.
Finalmente, García (1997), en su investigación "Necesidades de Capacitación para la

Función Gerencial del Personal Directivo de Educación Básica", plantea la necesidad de
dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el ámbito educativo,
a través del proceso de modernización y fortalecimiento de la Educación Básica, el cual
demanda de organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados.
La investigación se llevó a cabo en las Escuelas Básicas de I y II Etapa del Distrito
Escolar Nº 1 del Estado Guárico. Para el trabajo en referencia se utilizó una investigación
de tipo descriptivo – exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó una muestra
conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada a través del
muestreo probabilístico estratificado al azar simple por afijación proporcional.
A la población en referencia se les aplicó un cuestionario para recabar información sobre

los tópicos relevantes del estudio. El análisis de los resultados permitió derivar los
siguientes resultados: Se evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las
funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las
actividades, en la comunicación, y en la ausencia de liderazgo. Situación que, según la
autora, afectan la buena marcha de las organizaciones escolares.
La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigación

coinciden en que los administradores que se forman para gerenciar la educación deben
tener condiciones de líder, de allí, que éstos deben conocer las teorías de la motivación y
ser capaces de planificarlas según las circunstancias, haciendo con ello gala de
conocimientos de las teorías de liderazgo.
De igual forma, el docente que se prepara para desempeñar un cargo gerencial debe ser
un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual supone un alto grado de motivación para
lograr los objetivos organizacionales y tener éxito en la empresa.
El gerente debe estar consciente de que existe una estrecha relación entre el nivel de
motivación de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro de las
metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en cada una de
las dependencias, así como una comunicación fluida y sincera entre los responsables de
la conducción de la institución y el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el
éxito organizacional.
Otro de los factores tratados por los autores en líneas generales, es la necesidad de
utilizar un estilo gerencial donde gerentes y subalternos participen mancomunadamente
en la toma de decisiones por lo que recomiendan el estilo democrático. Y finalmente el
gerente educativo debe buscar constantemente la excelencia, mejorando cada día su
calidad para ejercer funciones que le permitan mantener un liderazgo positivo y
democrático, mediante el cual se motive al personal para que se desempeñe con
entusiasmo y dedicación.
Se evidencia que los estudios reseñados guardan relación con el que se reporta, por
cuanto todos muestran interés y preocupación por investigar las condiciones que
resultarán de mayor provecho para el manejo de las personas en una organización
educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se propone lo cual indica
la relevancia de estudio del tema.

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Las ideas del liderazgo transformacional se le acreditan a James McGregor Burns. No

El liderazgo laissez-faire, o ausencia de liderazgo, de acuerdo a Bass (1998) se

Cuadro 1. Factores del Liderazgo Transaccional

El lider mantiene altos niveles de vigilancia para asegurarse del

El lider interviene cuando el problema se transforma en serio. Este

Nota: Tomado de Hoy, W. y Miskel, C. (2008). Educational Administration: Theory,

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Cuadro 2. Factores del Liderazgo Transformacional

Construye respeto y confianza en los seguidores y provee las bases

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El lider presta atención a las necesidades individuales de logro y

Nota: Tomado de: Hoy, W. y Miskel, C. (2008). Educational Administration: Theory,

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El estudio se realizó en el Distrito Escolar Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo

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