9 DE LAS EMPRESAS QUE MEJOR HAN GESTIONADO EL CONOCIMIENTO

Aunque la Gestión del Conocimiento es una disciplina a la que cualquier empresa debería prestar la
suficiente atención, existen tres grandes grupos de organizaciones para las que constituye un objetivo
estratégico:

 Empresas cuyo principal activo es el Capital Humano (servicios profesionales, consultoras,

algunas ingenierías, empresas especializadas en recursos humanos, etc): aquí es fundamental
una correcta gestión de las competencias que permita localizar rápidamente los mejores
recursos para incorporarlos a los nuevos proyectos y servicios. También la creación de Redes
de Expertos se muestra vital para poder ofrecer un correcto soporte a los clientes y grupos
de trabajos internos. La gestión de las Lecciones Aprendidas, las Buenas Prácticas y el
establecimiento de mecanismos para facilitar la transferencia de conocimiento entre los
diferentes sectores donde opera la compañía son también aspectos críticos.
 Empresas cuyo principal activo es el Capital Intelectual (empresas centradas en la innovación,
principalmente, tecnológica): son organizaciones cuya supervivencia parte de un profundo
conocimiento de las tendencias tecnológicas (Vigilancia Tecnológica) y de la evolución del
mercado (Análisis de la Competencia). Conocer las necesidades de los clientes es otro aspecto
fundamental cuando se plantea la definición de un modelo de gestión del conocimiento en
este sector aunque con ciertas salvedades. Basta recordar lo que decía Henry Ford: "Si
hubiera preguntado a mis clientes me habrían pedido caballos más rápidos" o Steve
Jobbs: "Escuchar a los clientes es aceptable para impulsar la innovación gradual, pero
difícilmente genera adelantos sin precedentes"
 Empresas en donde optimizar los costes de producción, mantenimiento o reparación es
crítico. Las técnicas para el análisis de las causas de los problemas y el registro de las mejores
prácticasaplicadas en su resolución son procesos fundamentales al igual que la transferencia
de conocimiento entre las diferentes unidades e individuos.
 Aquí el tamaño sí importa. Es evidente que las necesidades en cuanto a Gestión de
Conocimiento de una empresa de 50 empleados que opera en un nicho de mercado son muy
diferentes de las de una con miles de empleados con negocio en sectores industriales
dispares. No obstante, es en las pequeñas empresas donde es más fácil establecer una cultura
que fomente la colaboración y la transferencia del conocimiento. Con el paso del tiempo y el
crecimiento de la organización, esta cultura se irá consolidando y aumentando en madurez,
facilitando así la implantación de procesos de gestión del conocimiento más ambiciosos (el
cambio cultural es siempre el principal escollo en las grandes organizaciones).

Establecer un ranking de las empresas que mejor gestionan el conocimiento es complicado pero no
imposible. Existen diferentes análisis entre los que destaca el premio Most Admired Knowledge
Enterprise (premios MAKE como se les conoce popularmente). En 2013 han ganado este galardón las
siguientes empresas: Accenture, Amazon, Apple, Philipps, Deloitte, EY, Flour, Google, IBM, Infosys,
McKinsey, Microsoft, POSCO, PWC, Samsung, Schlumberger, Tata, Toyota, Vale y Wipro.

Aunque podría centrarme en los modelos implantados por estas empresas, he preferido ofreceros
una referencia a las organizaciones que, a lo largo de las últimas décadas, han guiado la evolución de
la Gestión del Conocimiento, buscando aquéllas que han implantado modelos diferentes para
destacar los diferentes enfoques que podemos plantearnos a la hora de definir un sistema de este
tipo.

Es, por tanto, una lista sesgada, de ésas en las que "son todos los que están pero no están todos los
que son"

LAS 9 EMPRESAS

Es una empresa de seguros e inversiones a largo plazo de origen sueco que comenzó su actividad en
1885. Es también una de las pioneras en cuanto a Gestión del Conocimiento y, en particular, en
la Gestión del Capital Intelectual.

A principios de los 90 nombró a Leif Edvinsson como CKO (Chief Knowledge Officer) bajo cuya
dirección se publicó el primer Informe de Capital Intelectual del que se tiene noticia. En su libro,
publicado en 1997, "Intellectual Capital: Realising Your Company's True Value by Finding its Hidden
Brainpower" fijó las bases para determinar el verdadero valor del Capital Intelectual en el seno de una
organización.

Los principios fundamentales del modelo diseñado por Edvinsson (más información...) pueden
resumirse en:
 Identificar y optimizar la visibilidad de los activos intangibles y no materiales de la
organización
 Capturar y empaquetar estos activos y transferirlos a los usuarios
 Cultivar y desarrollar los activos identificados a través de la formación y el establecimiento
de redes de conocimiento
 Capitalizar y dar valor de negocio a los activos a través del reciclado rápido del conocimiento
y el aumento en la comercialización
Quizás el aspecto en el que más destaca Skandia está relacionado con la medida del valor de los
activos de Capital Intelectual, una de las disciplinas más complejas en la Gestión del Conocimiento. Su
modelo conocido como "Skandia Value Schema" y las herramienta que lo soportan: "Skandia
Navigator" (para ofrecer de forma estructurada información sobre los activos), "Dolphin" (un cuadro
de mando de indicadores basado en la herramienta anterior) e "IC Index" (mediciones del valor de los
activos a lo largo del tiempo) están completamente integradas en el negocio, un logro del que pocas
organizaciones pueden presumir.
Si hay una empresa mítica en cuanto a gestión del conocimiento, ésta es, sin duda, Xerox. A principios
de los 90, Jonh Seely Brown, director del PARC (el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto), creó
un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de
reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban
una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la
máquina de café.

Este hecho anecdótico ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo de la Gestión del
Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta empresa tenía implantado un sistema (Eureka!)
capaz de acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel entonces como
"Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento, un modelo ahora bastante de moda al
estar ligado con la Gamificación.

El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los
problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de
estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de
Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia:
una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo
(en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares).

Por cierto, la capacidad para evaluar el Retorno de la Inversión de la Gestión del Conocimiento,
consecuencia de un correcta integración con los servicios financieros, es otro de los aspectos
diferenciales de esta compañía

Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los
mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es crítico en una organización
que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a
la máquina de café poderes casi divinos. Para conseguirla han implantado sistemas
de retribución económica y de reconocimiento y se ha puesto especial atención en el compromiso de
los responsables, siempre reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en tareas alejadas
de su trabajo diario.

Os dejó aquí algunos de los objetivos que Xerox persigue con su modelo:
 Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder codificarlo
 Localizar los medios más adecuados para decodificar el conocimiento que es compartido por
toda la organización
 Permitir un acceso sencillo y rápido al conocimiento
 Motivar a los empleados para que consideren al conocimiento como una ventaja exclusiva
para su desarrollo personal, lo compartan y promuevan la creación de nuevas soluciones y
estrategias para mejorar el negocio
Un último apunte, Eureka hace ya tiempo que se ha subido a la nube apoyada en los Xerox Cloud
Services, un producto comercial de Xerox desarrollado por CISCO
Toyota es líder del sector del automóvil (adelantó a General Motors en 2007) siendo referente desde
hace décadas en aspectos como la Calidad Total, la Innovación, el lanzamiento al mercado de nuevos
productos y, especialmente, en Productividad (se piensa que utilizan cuatro veces menos ingenieros
en el desarrollo de un producto que sus competidores americanos y europeos).

En 1984, General Motors creó una empresa junto a Toyota (NUMMI, New United Motor
Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las técnicas de producción de su alterego, transfiriendo a
las nuevas instalaciones una buena parte del personal de la planta de Fremont, quizás la de peores
resultados de toda la organización. Dos años después, la nueva planta era ya la más productiva y llegó
a alcanzar niveles de calidad comparables con los obtenidos en Japón. Este experimento único
demostró la importancia de gestionar equipos de alto rendimiento y fomentar la cooperación entre
ellos.

Tolerancia cero a los defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega (Producción Ajustada para
asegurar el Just-in-Time en las entregas) o continuos procesos de mejora (basados en la
filosofía Kaisen) marcan los Sistemas de Producción de Toyota (TPS: Toyota Production System) y con
ellos la forma en que esta organización entiende la gestión del conocimiento.

Cada unidad de producción establece sus propios procedimientos y planes de mejora sin que existan
directrices globales. Se fomenta el respeto a los empleados y el establecimiento de mecanismos
informales de cooperación entre las unidades, pero poco más. En definitiva, un modelo basado en la
gestión del Capital Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la producción, fomentar la mejora
continua y la excelencia con el único fin de lograr una ventaja competitiva a largo plazo.
Es un modelo extraño, difícil de asimilar para un occidental y, sin embargo, de él han surgido conceptos
como Kaizen (ahora mejor conocido como Lean Manufactoring, os dejo un vídeo en el que Massaki
Imai, director del Instituto Kaizen presenta este modelo), las técnicas de análisis de las causas de los
problemas basadas en los "5 Porqués" y el concepto de las 5S para la mejora de las condiciones del
puesto de trabajo.

Todo un ejemplo a seguir aunque por aquí no sepamos muy bien cómo hacerlo.

Hewelt Packard es otra de las empresas habituales en MAKE. Ya en 1997 mostró un gran preocupación
por la Gestión del Conocimiento a pesar de ser un compañía muy descentralizada lo que dificultaba (y
dificulta) este proceso.

Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se centraron en la localización de formadores internos y

en la puesta a disposición de los contenidos educativos generados convenientemente valorados. En
el mismo sentido se establecieron Redes de Expertos apoyadas en una potente Intranet accesible a
todos los empleados. Las Lecciones Aprendidas, como base para la Resolución de Problemas, fueron
también parte fundamental en este primer modelo al incidir directamente en la mejora de la
productividad.

La fusión con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos potenciado la creación
de Comunidades de Práctica, las Comunidades de Interés, la Colaboración y el Trabajo en Grupo. HP
también ha destacado en la implantación de sistemas para facilitar la colaboración o el consenso en
la toma de decisiones ("Collaborative / Consensus Decision Making"), la creación de repositorios de
contenidos y los sistemas de localización de expertos.

En 2010, se redefinieron los objetivos de la Gestión del Conocimiento en HP (consecuencia de unas

políticas previas no del todo exitosas):
 Aportar mayor valor a los clientes incrementando el capital intelectual en los productos y
servicios entregados
 Crear un entorno en el que cada empleado comparta el conocimiento de forma entusiasta
 Consolidar y fomentar la reutilización del conocimiento adquirido
En definitiva, foco en las personas, en la necesidad de un cambio cultural que facilite la difusión del
conocimiento adquirido como principal mecanismo para ofrecer a los clientes productos con un valor
añadido. Y, como casi siempre, especial énfasis en la Formación, la Gestión de Competencias,
las Lecciones Aprendidas y las herramientas para la Resolución de Problemas y Toma de Decisiones.
British Petroleum es otra de las empresas con más experiencia en la Gestión del Conocimiento. Su
modelo se basa en dos simples premisas: incorporar el conocimiento a las rutinas de trabajo y crear
nuevo conocimiento para mejorar radicalmente los resultados en los negocios

Los esfuerzos de BP se han centrado principalmente en fomentar la Socialización del Conocimiento al

reconocer que el conocimiento está en las personas y no en documentos. Para ello ha fomentado la
creación de Comunidades de Práctica, las herramientas para Localizar Expertos y la implantación de
sistemas de Trabajo Compartido a los que se incorporan socios y proveedores.

Según Kent Greenes, el director del programa en los 90, el valor agregado que puede atribuirse a la
gestión del conocimiento en BP ronda los 100 millones de dólares.

Apple es una empresa disruptiva también en cuanto a su enfoque de la Gestión del Conocimiento,
más centrada en entender su negocio para favorecer la creatividad y la innovación (la verdadera
misión de Apple) que en establecer procesos y metodologías sistemáticas.

En su modelo, la filosofía de Steve Jobbs aparece por doquier: huir de las normas, dejar fluir la
creatividad, hacer las cosas con pasión, simplicidad, sentido común, buscar la diferencia, trabajar con
personas excelentes.

Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la gestión del conocimiento en esta
organización:
 ¿Qué es lo que mejor sabe hacer cada persona?
 ¿Con qué personas lo hacen mejor?
 ¿Qué pueden hacer mejor mañana?
 ¿Qué pueden usar del exterior para cumplir sus objetivos?
Es, como vemos, un modelo centrado en las personas, en aprovechar sus capacidades, en fomentar
la colaboración entre los diferentes equipos, en potenciar su evolución profesional. Hace, también,
una concesión al entorno reconociendo la necesidad establecer una fuerte conexión con el mundo
real y, especialmente, con los clientes.

El objetivo de la Gestión del Conocimiento en Apple es, en definitiva, crear un clima (una cultura) que
permita que el conocimiento se socialice y comparta en aras de fomentar la innovación en todos los
niveles.

Accenture es una de las consultoras que destaca en cuanto a la gestión del Capital Humano aunque
también dedica ingentes esfuerzos a la gestión del Capital Intelectual Interno y Externo.

En sus comienzos, se establecieron servicios centralizados para dar soporte a la búsqueda de

información y asegurar la capitalización del conocimiento adquirido. Estos grupos actuaban también
como facilitadores del intercambio de conocimiento y ofrecían soporte sobre las diferentes
herramientas implantadas en la organización.

En cuanto a la información, se estructuraba en innumerables bases de datos (más de 700 construidas

a partir de Lotus Notes) distribuidas según los siguientes criterios:
 ¿Qué hemos hecho?
 ¿Cómo lo hemos hecho?
 ¿Qué hemos aprendido?
 ¿Qué hacen los otros?
 ¿Dónde puedo encontrar la información apropiada?
Un sistema un tanto caótico pero innovador para la época y sobre el que se apoyó parte del
crecimiento exponencial de la organización en los 90.

En la primera década del siglo veintiuno, la compañía redefinió sus procesos de Gestión del
Conocimiento y abandonó Lotus Notes para crear una nueva plataforma basada en Microsoft
Sharepoint. También se descentralizó la gestión, dando mayor protagonismo a las Unidades de
Negocio y a los individuos.

La misión de la gestión del conocimiento en Accenture es "obtener valor del conocimiento para
mejorar los beneficios, reducir costes y fomentar la innovación". Su visión: "crear una cultura de
compartición del conocimiento que soporte el éxito de la compañía y se convierta en un referente
mundial en su clase".

Para ello han establecido un modelo que cubre el ciclo completo de vida de todos los productos y
servicios, desde la fase establecimiento del proyecto hasta la entrega al cliente. Sus objetivos son:
 Crear una cultura de compartición efectiva y sostenible del conocimiento
 Reducir el tiempo que necesitan las nuevas incorporaciones para adquirir las competencias
necesarias
 Mejorar las capacidades de venta
 Asegurar el ROI en las actividades de KM
 Mejorar los márgenes y la calidad de la entrega en los proyectos
En definitiva, una preocupación por asegurar el cambio cultural, la gestión de las competencias,
apoyar el desarrollo del negocio y mejorar la productividad y calidad de los productos ofrecidos a los
clientes. Destaca también la necesidad de justificar el Retorno de la Inversión de las acciones
emprendidas, unos de los aspectos más complejos en la Gestión del Conocimiento como ya he
comentado.

El caso de Nike es un tanto diferente. Dejando a parte sus procesos internos, ha creado un comunidad
Online en la que participan activamente más de un millón de entusiastas de sus productos. Los
miembros de este comunidad han registrado las experiencias vividas recorriendo cerca de dos
millones de kilómetros gracias al producto Nike+, desarrollado en colaboración con Apple para
conectar el iPod con las zapatillas.

Es un buen ejemplo de la co-creación de conocimiento entre empresas y clientes (más información...).

El modelo, definido por Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, en lugar de proponer valor y esperar
la respuesta de los clientes, les hace partícipes en las diferentes fases del desarrollo del producto.
Además, la plataforma ofrece a Nike un feedback continuo sobre las preferencias de los corredores
(se han abierto ya más de 200.000 discusiones) y favorece la captura de nuevas ideas para el desarrollo
de productos.

En contra de la propuesta de Apple, Nike sí escucha a sus clientes.

No podía terminar esta recopilación sin hablar de alguna empresa española. REPSOL ocupó el quinto
lugar en 2008 en los premios MAKE europeos (detrás de BP, British Broadcast, Heineken y Nokia).

Definen la Gestión del Conocimiento como un medio para convertir el conocimiento individual en un
bien compartido accesible para el conjunto de la organización.

Es un objetivo encaminado a compartir ideas, gestionar las lecciones aprendidas, facilitar la

transmisión de las mejores prácticas y, en consecuencia, centrado en el establecimiento
de Comunidades Virtuales y Redes Sociales. También se ha preocupado en la definición de mecanismos
que permitan determinar las causas del éxito o fracaso de cada una de las acciones emprendidas
(Análisis Post-mortem). Mapas Conceptuales, Mapas de Conocimiento y sistemas de Vigilancia
Tecnológica son otras de las herramientas implantadas en esta organización.

Destaca especialmente el análisis que realizan sobre el coste del no-conocimiento.

CONCLUSIONES
La actividad de cada empresa marca en gran medida los objetivos del modelo de gestión del
conocimiento implantado. Allá donde prima la innovación se establecen modelos de vigilancia
tecnológica y mecanismos de colaboración para fomentar la creatividad. Las empresas en los sectores
industriales centran más sus esfuerzos en ofrecer herramientas para la mejora de la productividad y
en la transmisión de las mejores prácticas y las técnicas de resolución de problemas.

En todas ellas hay tres factores críticos para asegurar la correcta implantación de un Sistema de
Gestión del Conocimiento:
 Asegurar el alineamiento de sus objetivos con los de negocio
 Establecer una cultura que favorezca y premie la colaboración y difusión del conocimiento
 Implantar mecanismos que permitan determinar el Retorno de la Inversión en Gestión del
Conocimiento