GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

¿Tecnología o Cambio Cultural?

La actual revolución científico técnica, el overflow de

información, y la globalización de las economías,
provocada por la aparición de Internet, ha dado lugar
a que el conocimiento se haya convertido en un factor
emergente y diferenciador entre la pobreza y la
riqueza, el cual ha traído consigo la aparición de una
nueva disciplina para su administración, distribución y
uso; la Gestión del Conocimiento.
Ahora, ¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Existe una gran variedad de conceptos dados, por

distintos investigadores, a la Gestión del
Conocimiento; pero todos concuerdan en que la
Gestión del Conocimiento es un proceso continuo de
adquisición, distribución (en tiempo y forma a los que
la necesiten) y análisis de la información que se mueve
en el entorno de la organización para hacer más
inteligente a sus trabajadores (entiéndase como más
creativos e innovadores) y de esta forma ser más
precisos en la toma decisiones, dar una respuesta más
rápida a las necesidades del mercado, obtener un
desarrollo sostenible y ser más competitivos en este
entorno tan turbulento, cambiante y lleno de
incertidumbre.

Si bien puede parecer una actividad reciente, la

Gestión del Conocimiento siempre ha sido factor
decisivo en el surgimiento de civilizaciones y
organizaciones. Por lo menos durante 60.000 años, los
hombres de Cro-Magnon vivieron simultáneamente con
los de Neandertal. Hace unos 30.00 años estos
desaparecieron. ¿Por qué sobre vivió una especie y
la otra pereció si ambas se servían de
herramientas y de lenguajes? Los hombres de Cro-
Magnon tenían un calendario lunar y correlacionaron
este transcurso de los días con los hábitos migratorios
del bisonte, el alce y el ciervo rojo. Esta percepción
quedó documentada en pinturas rupestres y en series
de 28 muescas en astas de venados. El hombre de
Cro-Magnon aprendió que le bastaba ponerse al
acecho ciertos días, jabalina en manos, en el paso de
un río, mientras que el de Neandertal dispersó sus
recursos y hombres en busca de encuentros
ocasionales. Asignó mal sus recursos y desapareció.

Pero ¿cómo consiguió el hombre de Cro-Magnon

los conocimientos sobre los hábitos migratorios?
Sin duda mediante múltiples observaciones realizadas
por diferentes individuos en diversas etapas. ¿Qué
hubiese sucedido si el primer hombre de Cro-
Magnon que observó los hábitos migratorios de
los animales no hubiese comunicado su
observación a sus congéneres? El conocimiento se
habría perdido con él y otros de Cro-Magnon habría
tenido que comenzar de nuevo, desde el principio.

- El hombre de Cro-Magnon utilizó los métodos

tecnológicos disponibles en ese momento –pinturas y
astas de venado- para transmitir sus conocimientos a
sus descendientes.
- Con el tiempo acumuló los conocimientos de
múltiples observadores, llegando a poder planificar sus
actividades de caza cada vez con mayor eficiencia.
- El resultado final fue que el hombre de Cro-Magnon
fue mucho más competitivo que el de Neardertal, y
consiguió triunfar en un mercado donde lo que estaba
en juego are la supervivencia.

Después de esta anécdota cabe hacer la siguiente

reflexión: Muchas personas piensan que en la
automatización o introduciendo las tecnologías de las
telecomunicaciones y la informática en la organización,
si que antes no se halla arraigado una cultura de
sacarles el mejor provecho a las mismas, está la
solución de todos los problemas de la organización;
esto es un grave error. Es cierto que las
computadoras aceleran el trabajo y permiten que el
conocimiento se expanda por todo la organización o
por el mundo con mayor rapidez, y que en el curso de
estos últimos cuarenta años las organizaciones han
invertido miles de millones de dólares para
automatizar las tareas que antes se hacían
manualmente. Sin duda la automatización permite
realizar algunas tareas más rápidamente; pero, en el
fondo están haciendo los mismos trabajos y eso
significa que no ha habido mejoras fundamentales en
los rendimientos y también cuando no se hace un buen
uso de las mismas pueden ser perjudicial para las
organizaciones ya que pueden contribuir a la creación
de barreras y obstáculos al aprendizaje, innovación y
creatividad, derivado de su desventaja más
significativa, aíslan al hombre de la sociedad y aparece
una gran barrera entre los amantes de las de las
mismas y los apáticos, que en la mayoría de los casos
son los que tienen el conocimiento implícito más
importante.

Pienso que en esta nueva era económica, donde cada

vez más los errores son imperdonables, las
organizaciones antes de introducir estas tecnologías,
deben primeramente preocuparse por crear una
cultura organizacional que facilite que se comparta el
conocimiento y cuando esto se logre entonces hacer
ver que las tecnologías son el mejor medio para lograr
esto; primero la necesidad o el problema y después la
solución, y no como sucede en la mayoría de las
ocasiones, el medio y después vemos para que nos
pueda servir. ¡LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LAS
TELECOMUNICACIONES Y LA INFORMÁTICA SON
UNA HERRAMIENTA Y NO UNA MODA!

Esta nueva era se diferencia de las otras en que

mientras en la economía agraria, la tierra
determinaba quién ganaba y quién perdía, y en la
economía industrial, la súper conocida cadena de valor
de M. Porter era la base de la competitividad, en la
“economía Internet” las nuevas reglas son creadas por
el conocimiento, el tiempo y la información. Una parte
cada vez mayor de las actividades económicas está
concentrándose en la creación, manipulación y
distribución de información. Por lo que si todo lo que
se hace e invierte no este encaminado en función de
estos aspectos, se puede afirmas que se está jugando
con el futuro de la organización.

Todo esta ha traído como consecuencia, que la

competitiva lucha se hace más rigurosa en condiciones
de un extraordinario incremento de la productividad
del trabajo que se refleja en los costos y en la calidad
de productos. En la competitividad crece el papel de
las ventajas competitivas creadas en relación con las
ventajas naturales.

Quien iba a decir que hace 30 años atrás que las

pequeñas y medianas empresas con fuerza de trabajo
reducida y sin una larga historia; pero con un alto
nivel de calificación iban a desplazar, como tendencia,
a las tradicionales grandes empresas de abundantes
mano de obra, por lo general poco calificada, con un
alto nivel tecnológico; por lo que la calificación del
personal se convierte en la principal ventaja de las
empresas, hasta el punto que el principal factor para
medir el valor de las organizaciones en la actualidad es
su capital intelectual (sus recursos humanos, su
relación con los clientes y sus estructuras
organizacionales)

Para concluir podemos afirmar que la tecnología no es

lo primordial si antes no se cuenta con una cultura
adecuada para sacarles el mejor provecho, por lo que
los responsables de las organizaciones deben
preocuparse por la capacitación de los trabajadores
antes de introducir las mismas, debido a que nos ha
tocado vivir en una época en la que la capacitación
constante del personal se ha convertido en una
ventaja competitiva.

La Administración del Capital Humano y una

Economía Difícil
La administración del Capital Humano abarca todas las
funciones y responsabilidades dirigidas a atraer,
contratar, desarrollar y retener los recursos de la
gente, esenciales para el éxito de una compañía. El
concepto y valor del Capital Humano como un factor
económico primario se reconoció ampliamente por
primera vez en 1964 con la publicación del libro de
Gary S. Becker ganador del Premio Nobel, con el
acertado titulo de CAPITAL HUMANO. Hoy en día, el
capital humano esta reconocido ampliamente como la
fuente principal para la creación de la riqueza en esta
"Era del Conocimiento" en la que vivimos y
trabajamos.

Esta comprobado que el capital humano en forma de

trabajadores con conocimiento exitosamente retenidos
en una organización es esencial para la rentabilidad de
una empresa. Por ejemplo, los recortes de personal
masivos a los que hemos estado sujetos durante las
últimas dos décadas, no han generado ganancias
financieras a largo plazo para las compañías que las
aplicaron. En su publicación mas reciente, "De Bueno
a Mejor - por qué algunas compañías tienen éxito y
otras no" el autor Jim Collins revela los resultados de
un estudio de 5 años que muestra que las "grandes"
compañías se basan en mayor parte en el respeto por
invertir en "el mejor" capital humano para alcanzar el
éxito a largo plazo. Estudios actuales muestran una
fuerte correlación entre la administración del capital
humano y el valor de las acciones.

Se siguen publicando libros y artículos sobre la

administración del capital humano, las compañías
Americanas e internacionales con criterio avanzado,
analizan activamente formas métricas para medirlo. Y
aún cuando estas pláticas están en progreso, se están
presentando nuevas aplicaciones de software en el
mercado para capturar los indicadores claves del
capital humano y para brindar nuevas ventajas
competitivas a sus clientes.
Nos estamos moviendo a gran velocidad para definir
nuevos parámetros para la administración del capital
humano, al mismo tiempo en el que atravesamos por
una época con una economía difícil. Al combinar estas
dos tendencias tenemos como resultado un "Reto
Mayor", tanto para los gerentes de las empresas como
para los propios trabajadores. Las empresas están
buscando una respuesta en cuanto a como deben
implementar recursos confiables para atraer y retener
el capital humano adecuado que les asegurará el éxito
a través de cambios continuos. En cuanto a los
trabajadores se refiere, los empleados altamente
calificados todavía se están recuperando de los
recientes recortes de personal y escándalos financieros
de algunas corporaciones. La gente cada vez cree
menos en la publicidad corporativa y buscan
comprobar que esas compañías en realidad
proporcionan los beneficios y las oportunidades que
prometen. Como resultado, las empresas se están
enfocando en el proceso de selección de empleados
para poder competir con el resto de las compañías que
buscan los mejores empleados para asegurar así su
futuro éxito.

Una economía difícil ocasionará que las estrategias de

administración de capital humano estén a la
vanguardia. Hoy en día es mas importante que nunca
antes que las compañías atraigan, seleccionen y
retengan al mejor personal para evitar así los costosos
cambios de personal (el costo estimado es de 5 veces
el salario anual en promedio). Una de las partes
esenciales en el proceso de selección de personal
exitoso incluye puestos claramente definidos,
instrumentos de evaluación objetivos y procesos de
contratación estandarizados que reúnan los requisitos
de las leyes federales de empleo. Internamente, el
liderazgo en las compañías se debe enfocar en
estrategias efectivas para obtener el desarrollo y la
ayuda necesarios para retener y maximizar el valor del
capital humano. Los empleados talentosos, que son
independientes, investigan las prácticas de las
compañías en cuanto a la administración del capital
humano se refiere como elemento esencial de un
empleo a considerar en el futuro.

Estamos en la época en que las organizaciones deben

considerar seriamente el tema de la excelencia en la
administración del capital humano. Para aquellas
compañías que requieran asistencia para crear
estrategias efectivas para la administración del capital
humano, pueden obtener varios de los servicios
necesarios a través de profesionales especializados en
el tema y consultores. Los expertos pronostican que la
competencia por obtener el mejor capital humano
continuará. Todas aquellas empresas que tengan éxito
al contratar y retener la mezcla perfecta de capital
humano que guiará y fortalecerá su organización
tendrán una ventaja competitiva que será difícil de
vencer.

¿Se puede prescindir de los activos tangibles?

"Conocimiento es poder"
(Calderón E. 2001)

Peter Drucker, uno de los más notables especialistas

de gestión empresarial, afirmó, que las grandes
transformaciones sociales se iniciaron cuando la
información y el conocimiento empezaron a
convertirse en el elemento central del funcionamiento
de la economía. El recurso económico básico (el medio
de producción) ya no es ni el capital ni los recursos
naturales, ni la mano de obra: "es y será el saber o el
conocimiento" (Druker P. 1995). Peter Druker la
denominó "la sociedad postcapitalista"; y a partir de
ese momento: comenzaron a redefinirse e incorporrse
varios conceptos.

Hoy día el referente histórico capital-trabajo ha sido

sustituido por información-conocimiento. (Joyanes
L. 1999)
Resulta conocido el hecho de que siempre han existido
problemas para realizar control de costos en las
empresas que brindan servicios (bancos, compañías de
seguros, escuelas, hospitales y otros) porque las vías
tradicionales de efectuar estas operaciones no fueron
creadas para ellas. (AntePulic, 1999).

Recientemente surge una nueva aproximación que

define a las organizaciones que adicionan valor y
crean bienes y esto es una desviación desde la
categoría costos hacia la creación de valor. Esto
comenzó en los 90 y surge además el concepto de
valor añadido y el input (costos) da vía al output
(valor creado). Este hecho tiene importancia porque va
eslabonando la relaciôn que existe entre activos
tangibles e intangibles.

El concepto de activos intangibles. Esta idea de

clasificación de los recursos en tangibles o intangibles
se opina que parte fundamentalmente del trabajo de
Grant (Grant R.1991), quien deduce que la empresa
posee más activos de los que se reflejan en sus
estados contables y financieros. Además de los
recursos materiales, financieros y de determinados
activos inmateriales inventariables (patentes,
aplicaciones informáticas, etc.), la empresa cuenta con
recursos basados en la información y el conocimiento
compartido, en las relaciones de confianza entre los
empleados y la dirección, en las relaciones estables
entre la empresa y sus clientes y proveedores, etc.,
que constituyen lo que se ha dado en llamar sus
activos intangibles (deSaá P.1998) los recursos
intangibles son activos con potencial suficiente como
para sustentar la ventaja competitiva de la empresa
por ser recursos escasos, valiosos, poco sustituibles y
difíciles de imitar.

En una compañía tradicional la proporción entre

producción y todos los demas costos fue de 80:20
como promedio. Hoy la proporción es inversa Los
costos de producción, que fueron la parte principal en
la economía industrial, son casi insignificantes en los
negocios modernos, así como la producción por sí
misma en la actividad total de la compañía. Las
compañías tradicionales basan su estrategia de
negocios en el capital fisico y financiero y las
compañías modernas lo basan en el conocimiento
(AntePulic, 1999).

Brooking, identifica 4 categorías en la composición de

los activos intangibles: activos de mercado (el
potencial de una organización se debe a las relaciones
de mercado intangibles), propiedad intelectual (el
denominado Know How -saber hacer-, marcas
secretas, derecho de autor, patentes y otros), activos
centrados en los humanos (talentos, habilidades,
experiencias, fidelidad) activos de infraestructura (todo
lo que brinda orden, seguridad y calidad en una
organización). (Brooking A.1996)

La cadena de valor es un modelo que describe una

serie de actividades que adicionan valor y que
conectan al proveedor con la demanda, mediante el
análisis del estado de la cadena de valor los
administradores han sido capaces de rediseñar su
proceso interno y externo para mejorar la eficiencia y
efectividad (Rayport J. Sviokla J. 1995).

Los procesos de la cadena de creación de valor en

la era industrial no dominan en la actualidad la
creación del valor (Edvinsson L. 2000). Se utiliza una
metáfora para describir este proceso, se plantea que
existe un desvio desde los ladrillos y morteros hacia
los clicks y portales.

La forma en que se crea el valor y su medida se hará

pues a través de la denominada cadena de valor
del conocimiento en la que podemos intercambiar
conocimiento por dinero, en la forma de un producto
de conocimiento o servicio (Allee V. 2000).
Si bien es cierto que por ejemplo, los productos, se
originan en la dimensión real, su gestión, promoción
y distribución, se realiza cada vez con una mayor
frecuencia en la dimensión virtual, con lo cual tanto
éstos como los servicios, se transforman en
información de tipo digital que es transmitida a través
de determinados canales. (Selva M. Carmenate A.
1998) Todos estos hechos hacen más compleja aún la
acepción y categorización que se maneja de los activos
tangibles e intangibles de una instituciôn.

El nuevo modelo sobre la forma de competir de la

empresa, trata a "la empresa como un conjunto de
recursos y capacidades" que, en la medida en que
suponen una ventaja para la misma, son consideradas
como las "fortalezas" que han de ser apoyadas y que
deberán guiar la elección de la estrategia (de Saá P.
1998).

La teoría de recursos y capacidades, es una

herramienta que permite determinar las fortalezas y
debilidades internas de la organización. Según esta
teoría, el desarrollo de capacidades distintivas es la
única forma de conseguir ventajas competitivas
sostenibles. Los recursos y capacidades cada día
tienen un papel más relevante para definir la identidad
de la empresa. En el entorno actual (incierto,
complejo, turbulento, global,...), las organizaciones se
empiezan a preguntar qué necesidades pueden
satisfacer, más que, qué necesidades quieren
satisfacer, esta es una de las ideas fundamentales de
esta teoría. (Carrion J. Ortíz de Urbina M. 2000).

Las empresas están dándose cuenta de lo importante

que resulta "saber, qué saben" (metaconocimiento).
Y ser capaces de maximizar el uso de este
conocimiento. Ese es su activo corporativo de
conocimiento. Estos activos de conocimiento residen
en las bases de conocimiento, archiveros y en la
cabeza de los empleados. (Macintosh A. 1999).
Las competencias organizativas pueden ser
definidas como: aquellas capacidades de orden
superior o metacapacidades que suponen el saber
cómo coordinar y explotar los recursos que se poseen
y lo que se sabe hacer mejor que los otros
(capacidades), o el aprender a hacerlo más rápido que
la competencia. (de Saá P.1998)

En esencia, hablamos ahora de la gerencia de los

activos intangibles como núcleo de la nueva
economía, en la que la información,el conocimiento, el
denominado capital intelectual, capital humano y
el capital del conocimiento se han convertido en los
ejes rectores y protagónicos esenciales.

Para Saint-Onge (en Chatzkel J. 2000) el capital

intelectual equivale a la gestión de los activos
intangibles y son "el mayor valor compartible de la
organización" siendo necesario gestionarlos
activamente para optimizar el desempeño de las
organizaciones en sus respectivos ámbitos. Estos son,
las capacidades individuales de los miembros de la
firma (capital humano) y las capacidades
organizacionales (capital estructural y capital del
consumidor o de las relaciones del consumidor).
Estos tres elementos están concertados y crecen
basandose en el intercambio de conocimientos entre
los individuos, la organización y el cliente.

Resulta necesario recordar, que la preocupación por el

capital intelectual surge por la discrepancia entre el
book value y el market value en la compañía (Bontis
N.2000). Esta observación de Bontis reafirma lo que
fuera apuntado previamente, es decir, como
interactuan y se relacionan ambos tipos de activos.

Ya Standfield (Standfied K.1998) había planteado que:

CI=MV-BV
Oto elemento, que resulta interesante es que Joia
estima el valor del capital intelectual, apoyándose en
esta ecuación
Valor de Mercado = Estados Contables + Capital
Intelectual

O sea que el valor de mercado está compuesto de una

porción tangible y otra no, o sea, la suma de los
estados contables y el capital intelectual (Joia L.
2000).

Una organización centrada en el conocimiento,

significa que los activos de conocimientos son
superiores a los activos financieros.Estos activos de
conocimientos deben ser parte del planeamiento y el
proceso de presupuestación del capital financiero.El
conocimiento se convierte en un elemento clave en el
mundo competitivo de hoy (Skyrme D. 1999) puesto
que una estrategia de negocio en esta era de la
información debe considerar aspectos tales como:
 El conocimiento del consumidor.
 El conocimiento de los procesos.
 El conocimiento en la gente (el activo
organizacional más evaluable).
 La memoria organizacional.
 Los activos de conocimientos (teniendo en cuenta
un viejo adagio que plantea: "lo que ud. puede medir
lo puede manejar").

Se estima entonces que la denominada Gestión del

Conocimiento definida como "la función que planifica,
coordina y controla los flujos de conocimientos que se
producen en la empresa en relación con sus
actividades y con su entorno, logrará crear
competencias esenciales" (Bueno E. 2000).

Existen múltiples aproximaciones para intentar medir,

representar, modelar, el capital del conocimiento y
sus componentes, así como para "gerenciar" los
mismos. Las siguientes nos resultan las más
promisorias y por supuesto que de algún modo
involucran a los denominados activos tangibles.

En el Modelo de Capital Intelectual de Edvinsson y

Malone (Edvinsson L., Malone M. 1997), en que se
describe la filosofía utilizada por Skandia para
gestionar el capital intelectual, observamos que se
intenta vincular los indicadores de capital intelectual
con los resultados financieros mediante un Tablero de
Comando que se entrega a los accionistas y al público
en general como un complemento a dichos resultados
financieros (Viedna J. 2000).

El ROI que es un criterio de eficiencia de los circulos

financieros, y que mide el provecho o ganancia
generado por el capital invertido en una compañía o un
proyecto y es un indicador importante de eficiencia
para los propietarios de capital inicial (Sims D.2000),
puede también ayudarnos a estimar el capital
intelectual dentro de esta nueva cadena de valor del
conocimiento

La proporción "q" ha sido utilizada para medir buenas

oportunidades y fuertes ventajas competitivas por
parte de las empresas y se ha utilizado también para
medir la importancia de los activos inmateriales
(AntePulic&Bornemann M.1996), la "q" de Tobin, que
mide la relación entre el valor de mercado de la
compañía y su valor de reemplazamiento (o sea el
costo de reemplazamiento de sus activos), pudiera
también contribuir a este propósito.

q = medida del valor de mercado de la empresa

valor de reposición de los activos

Se ha comprobado que donde el capital intelectual es

abundante tiende a establecerse una proporción de 7:1
o mayor, mientras que en la industria del acero, por
ejemplo, que se destaca por poseer grandes
cantidades de activos de capital, la proporción es
cercana a 1:1. (Bontis N.2000)
El Modelo VAIC (Value Added Intellectual Coefficient)
trata de evaluar el capital intelectual desde un angulo
diferente, tratando de proveer información sobre la
eficiencia, en la creación de valores de los activos
intangibles y tangibles de una compañía
(AntePulic,1999). Destinado a proporcionar
información sobre la eficiencia en la creación de los
activose intangibles de una compañía y lo primero que
observamos es que se realiza un cálculo del valor
añadido

VA=OUT-IN

Donde OUT representa la ganancia que se obtiene de

todos los productos y servicios vendidos en el mercado
y donde IN contiene todos los gastos en que incurre la
compañía.

TI-Index es una metodología que determina la relación

entre la creación/destrucción del valor. Su hipótesis se
basa en el criterio de que los intangibles en algún
momento se hacen tangibles y pueden ser definidos y
cuantificados exactamenta (Standfield K. 1999a), y se
propone que la interacción entre tangibles e
intangibles es responsable de la creación o destrucción
del valor corporativo.

El Modelo IKR (Information-Knowlegment-Return) por

otro lado describe cómo las organizaciones crean
bienes corporativos, convirtiendo la información en
conocimienro y generando valores con este último. El
retorno se expande por un proceso ulterior de
adquisición/conocimiento y aplicación; por lo que
información y conocimiento son los mayores "inputs"
(costos) en el proceso de producción. (Standfield K.
1999b)

En la cadena de valor que considera Pór (Pór G 2000)

la conversión productiva es la fuente de la creación de
bienes, es una cadena de intangibles; conocimientos,
 inteligencia, sabiduría. El final puede convertirse en un
factor de la evolución organizacional, para la
adaptación extrínseca a la nueva económia. Esto según
el autor se debe a que la nueva economía tiene dos
soportes especiales: la economía de la atención y la
economía de la experiencia. Estamos viviendo en la
economía de la atención cuando hay una
sobreabundancia de información y conocimiento. El
tiempo y la atención son el recurso escaso. El autor se
refiere a la economía de la experiencia cuando los
consumidores ponen más atención a los productos y
viceversa. Debe producirse entonces una sabiduría
intrínseca. La sabiduría se refiere al uso efectivo de la
inteligencia.

Aunque no seamos capaces aún de realizar una

eficiente gerencia de los activos intangibles, resulta
evidente que las empresas que de algún modo han
implementado al menos, alguna de las herramientas
que contribuyen a gerenciar el conocimiento son las
mas exitosas hoy en día. Y esto no se observa sólo en
las denominadas empresas centradas en el
conocimiento, veamos algunos ejemplos:

DOW CHEMICAL: con la creación de una intranet que se

convierte en un aula colectiva con un ahorro de $80
millones de dólares al año (Schwartz J.1999).

CHEVRON CORPORATION: industria energética que al

convertirse en una organización que aprende y comparte el
conocimiento ahorra $200 millones/año por medio de
técnicas de benchmarking y herramientas de aprendizaje
continuo a lo que han denominado la vía CHEVRON (Derr
K1999).

LABORATORIOS BUCKMAN ha creado el software Knetix

para transferir y compartir el conocimiento desde 1992,
creando un cambio en la cultura organizacional (Buckman
R.1997).
Finalmente, si asumimos que el denominado capital del
conocimiento es el resultado del flujo de gastos que ha
ayudado a la organización a hacerse mas efectiva en el
período de algunos años como apuntara Strassmann
(Strassmann P. 1999)

Capital del conocimiento = valor económico / proceso

de capital

aún tenemos tiempo para ponernos de acuerdo.

Cómo desarrollar la inteligencia emocional en la

empresa: Los talleres de I.E.

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia

emocional se desarrolle en nuestras empresas?,
¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿qué ha de
tener un programa de inteligencia emocional
para que tenga éxito?. El presente artículo
propone una herramienta clave que debería ser
contemplada en cualquier programa para el
desarrollo de la inteligencia emocional: Los
talleres de inteligencia emocional.

A estas alturas seguro que usted ya tiene

conocimientos teóricos sobre la inteligencia emocional
y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto
a nivel personal como profesional:

 La comunicación mejora;
 el trabajador se siente más persona, más feliz, más
pleno y con mayor calidad de vida;
 aumenta la motivación;
 las relaciones personales mejoran;
 las personas se implican más en su trabajo y son más
responsables y autónomas;
 se mejora el clima laboral;
 nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro
liderazgo se ven reforzados;
  aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de
los equipos;
 los procesos de cambio y de mejora continua se
agilizan;
 mejoran las relaciones con los clientes y con todos los
públicos de la empresa; ...
 y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles
cosas además de la rentabilidad de la empresa.

Probablemente habrá intentado poner en práctica

algunos de los conceptos que le indican los libros que
hablan sobre el tema, ¿cómo le ha ido?.

Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es

relativamente sencillo entender y comulgar con la
teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y, a
menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o
no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y
dedicación.

Y es que la clave del éxito del desarrollo de la

inteligencia emocional en la empresa se encuentra en
el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada
uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la
introspección, la toma de conciencia y la voluntad de
cambio y mejora continua de cada uno de ellos.
Porque, para lograr desarrollar la inteligencia
emocional en la empresa, todos (y especialmente los
altos cargos), deben desarrollar la suya propia.

Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de

la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima
de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y
auto-conocimiento de cada empleado e incrementar su
motivación.

Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de

inteligencia emocional, donde a través de una
metodología vivencial y participativa, se crea un
espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas
que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo
para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las
necesidades de la empresa.

Pero para que los talleres de inteligencia

emocional sean eficaces deben tener en cuenta
algunas pautas:

 Los objetivos deben estar muy bien definidos y

hallarse dentro del área de la inteligencia emocional.
 Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia
emociona.
 Deben darse en un clima de confianza, apertura y
sinceridad.
 Han de seguir una metodología vivencial, utilizando
métodos tipo “in-door / out-door training” o juegos y
experiencias que faciliten la conexión con la realidad
individual y de la empresa.
 Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma
de conciencia.
 Han de conectar con las emociones y la motivación de
cada participante.

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales,

porque así rompemos con los esquemas tradicionales,
favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo
que permite un mayor clima de confianza y apertura.
Además, son muy bien acogidos por los participantes,
a su vez sirven de recompensa y normalmente, y
aunque a primera vista parezca lo contrario,
rentabilizan costes.

También es preferible que los talleres estén incluidos

en un programa más amplio donde se inserten
sesiones de coaching y tutorías individuales bien sea
de forma externa como interna.

En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades

de la organización de forma que se trabajen los
valores y cultura compartidos propios de la
organización o del rol sin olvidar en ningún momento
los intereses de cada uno de los participantes de forma
individual y personalizada.

De esta forma, se logrará un cambio de conducta y

hábitos de forma consistente, donde tanto la
organización como el participante se sentirán
satisfechos con el proyecto de mejora asumido.

Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia

de la inteligencia emocional, las emociones son el
motor de cualquier acción. si no utilizamos métodos
que contacten directamente con el interior y el
“corazón” de las personas difícilmente lograremos
provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por
eso, cualquier programa bien estructurado que
pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía
para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de
inteligencia emocional.

Aquel que conquista a otros es fuerte;

aquel que se conquista a sí mismo es poderoso.

Lao-Tse

A favor de la Gestión del Conocimiento

La Gestión del conocimiento (G.C.) se inserta como un

nuevo campo de investigación ligado a la organización
escolar o institucional, las estrategias directivas y el
uso de la tecnología de información; y se dá en la
confluencia entre sistema de información, teoría de las
organizaciones y estrategias gerenciales.

Se considera que todas las empresas u organizaciones

practican de algún modo la G.C y que ésta se ha
efectuado desde hace mas de 800 años!!!. Todas las
organizaciones poseen algún nivel de G.C en su
estructura.

Puede considerarse que la G.C es una disciplina y

pueden describirse fases en el proceso de G.C que
dependerán de acuerdo a Penny M., del momento en
que surge la iniciativa, la expectativa de lo que se
obtendrá y la medida en que progrese,y tenderá a
moverse a través de diferentes fases lógicas que
estarán conducidas por el nivel de tecnología
disponible requerido y aún más importante, por la
aceptación de la G.C. en la cultura organizacional.
En nuestra opinión en esta idea, el autor describe
estupendamente los elementos esenciales de la G.C.
como ningún otro autor y realiza una versión
actualizada de lo que se ha dado en llamar el ciclo del
conocimiento de Nonaka-Takeuchi (Nonaka es
considerado por muchos el padre de la G.C) y que se
expresa como un proceso de interacción entre el
conocimiento tácito y explícito con una naturaleza
dinámica y contínua constituyendo una espiral de
transformación permanente que se desarrolla en cinco
fases:

1. la socialización: que facilita compartir experiencias

por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales y tradiciones orales y que añade el
conocimiento novedoso a la base colectiva que posee
la organización.
2. la exteriorización: que supone hacer tangible
mediante el uso de metaforas, conocimiento de por sí
díficil de consumir, integrándolo en la cultura de la
organización.
3. la combinación: que crea nuevo conocimiento por
integración de bases cognitivas.
4. la interiorización: que analiza las experiencias
adquirirdas en la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos.
5. la última fase de asimilación: que sintetizan dichas
experiencias en la base congnitiva del trabajador o
grupo.

Existen aspectos claves en la G.C. que merecen

especial atención:
- Por qué el conocimiento es importante.
- Cuál es el conocimiento crítico necesario.
- Cuáles son los elementos claves para gestionar el
conocimiento.
- Cuál es el impacto del conocimiento..
- Las caraterísticas del lider.
- Las principales actividades de los responsables de la
G.C
- Las tecnologías claves que hacen una diferencia en
cuanto a la estrategia del conocimiento.

Las consideraciones de este autor nos crean una

agenda apropiada para el enfoque del tema.

Por qué el conocimiento es importante.

El conocimiento se convierte en un elemento clave en

el mundo competitivo de hoy puesto que una
estrategia de negocio en esta era de la información
debe considerar aspectos tales como:
- El conocimiento del consumidor.
- El conocimiento de los procesos.
- El conocimiento en la gente (el activo organizacional
más evaluable)
- La memoria oganizacional.
- Los activos de conocimientos (teniendo en cuenta un
viejo adagio que plantea: “ lo que ud. puede medir lo
puede manejar”)

La creación de un valor añadido económico desafia las

leyes de conservación de energía (Strassmann P.
1999b) la que establece que la salida de un sistema en
el universo nunca puede ser mayor que la entrada. Si
se produce un valor económico añadido positivo, debe
ser más bien un acto de creatividad que surge en lo
adelante de algo que es intangible. La fuente de esta
energía creativa es el capital del conocimiento. El autor
considera que este efímero elemento puede ser
cuantificado solo indirectamente observando como y
en que medida se adiciona valor económico.
Capital del conocimiento = Valor económico/ proceso
de capital.

Cuál es el conocimiento crítico necesario.

Primero resulta necesario señalar que se habla de dos

tipos de conocimiento: el conocimiento explícito que
puede ser facilmente procesado, transmitido o
almacenado en bases de datos y el conocimiento tácito
que por su carácter subjetivo e instintivo dificulta
el procesamiento o trasmisión lo que implica que
resulta necesario realizar la conversión del
conocimiento tácito a conocimiento explícito.

Shah Jahai, el emperador mongol que construyó el Taj

Mahal instruyó a sus soldados para que mutilaran las
manos de los artífices del monumento ¡ y de ese modo
nunca pudieran construir otro como aquél! (brint.com.
2000).

Para este emperador el conocimiento necesario no

podría expresarse de nuevo al realizar este acto de
barbarie.(¿conocimiento crítico?)

Resulta aceptado por todos, lo significativo del

conocimiento en una organización, pues aplicaciones
como la proporción “q” de Tobin que mide la relación
entre el valor de mercado de la compañía y su valor de
reemplazamiento, (o sea el costo de reemplazamiento
de sus activos) así lo demuestran. Se ha comprobado
que donde el capital intelectual (activo intangible) es
abundante tiende a establecerse una proporción de 7:1
o mayor, mientras que en la industria de la acero por
ejemplo, que se destaca por poseer grandes
cantidades de activos de capital, la proporción es
cercana a 1:1.

Cuáles son los elementos claves para gestionar el

conocimiento.

De acuerdo a Berenguer J.A., el primer elemento para

gerenciar una organización centrada en el
conocimiento es considerar el tiempo como un factor
crítico, el segundo, tener en claro que la tecnología no
hace a una empresa más competente, tercero, solo el
mercado decide el éxito de un producto
independientemente de su calidad y por último la
cultura organizacional que debe basarse en compartir
el conocimiento y valorizar los resultados al futuro.

La inversión en los activos de conocimiento debe ser

una parte del planeamiento y el proceso de
presupuestación del capital financiero. Los estudios
realizados por este autor indican que las compañías en
USA tienen de 4 a 8 veces más activos de
conocimientos que activos financieros.

Para Pascual J.C. los principios bajo los cuales

funcionan la G.C son:
- Favorecer la aprobación del personal fomentando la
creatividad y la innovación.
- Potenciar el conocimiento individual a través de la
formación y la experiencia.
- Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz
que garantice la accesibilidad de los empleados a la
información y que agilice la capacidad de respuesta.
- Uso y utilización de los indicadores .
- Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y
departamentos.

Consideramos de gran interés el modelo dinámico de

gestión del conocimiento propuesto por Goñi,
denominado “ la rotación del conocimiento” cuyas
fases pueden resumirse en: adquisición,
normalización, estructuración, utilización, adición de
valor y detección; que lejos de resultar ajeno a la
teoría de Nonaka-Takeuchi resultan un complemento
de la misma.

Por último debemos apuntar que se han considerado

que existen tres tipos de factores que pueden influir en
el éxito que tenga una empresa en el desarrollo o
implementación de un sistema de G.C.

- Factores de dirección.
- Factores de recursos (financiero, humanos y fuentes
de conocimiento de la organización).
- Factores ambientales (competencias, moda,
mercados, tecnologías, política gubernamental.)

Cuál es el impacto del conocimiento.

Se gestiona el conocimiento y se crea y libera el capital

intelectual que se considera el valor de una
organización y/o la medida del impacto del
conocimiento en la misma.

De esta definición se desprende que si somos capaces

de medir el capital intelectual de una organización,
obtendremos una medida del impacto del
conocimiento.
Para Bellinger la extensión en la cual una organización
está involucrada en compartir el conocimiento tiene un
impato sobre el crecimiento de la experiencia de base
de la organización
Se considera que el impacto del conocimiento puede
sentirse en:las actividades de I&D,servicios a los
clientes,marketing,tecnología,ventas,planeamiento
corporativo,servicios de manufactura,distribución
logística,recursos humanos y finanzas.
Resulta interesante, como empresas como Teltech
pueden calcular el impacto de la iniciativa de la G.C
sobre el tiempo que toma colocar un producto en el
mercado. Sobre las iniciativas y metodologías
empleadas hasta el momento existe una abundante
literatura pero ninguna ha resultado completamente
eficiente o satisfactoria.

Las características del lider:

Entre los factores que definen una práctica adecuada y

exitosa de la gestión del conocimiento, se encuentra el
elemento de dirección que incluye las funciones del
liderazgo. Para Goleman D. los elementos que
garantizan la inteligencia emocional, (que se define
como la cualidad más importante de un líder) son:
autocrontrol, entusiasmo, empatía, autoconciencia,
persistencia, motivación y destreza. De esto se
desprende, que el lider presenta cualidades que lo
definen y destacan dentro del grupo.

Resulta medular la definición que hace Despres sobre

la importancia del líder en el proceso de la G.C. Ser el
elemento transformador, capaz de llevar la
organización hacia un modelo centrado en el
conocimiento, entendida como la capacidad de un
individuo para lograr que las personas colaboren entre
si, que no hayan agendas ni intenciones ocultas, sino
la voluntad de trabajar como parte de un equipo.

Las principales actividades de los responsables de la

gestión de conocimiento.

Los individuos encargados de llevar adelante una

estrategia de G.C deberán observar las fases del ciclo
del conocimiento y en ese sentido implementar las
actividades necesarias.

Deberán además, crear competencias claves y el

patrimonio estratégico de la empresa, haciendo énfasis
en lo que la empresa sabe, no en lo que hace.

Se han descrito los perfiles profesionales de los

individuos que deben llevar a cabo las actividades de
la gerencia del conocimiento y asignado diferentes
nombres de acuerdo a su papel. Así,tenemos un Chief
Knowledge Officer (CKO), o gerente del conocimiento;
arquitecto o intendente del conocimiento, la existencia
o no, de un tipo de personal u otro, dependerá de las
características de la organización.

Las tecnologías claves que hacen una diferencia en

cuanto a la estrategia del conocimiento.

Los adelantos tecnológicos como internet y el comercio

electrónico han determinado una transformación del
modelo “ producir y vender” hacia un “ modelo
adaptable” de “ sentir y responder”. Este modelo toma
una dimensión interactiva hacia el cliente y retrógada
hacia el suminstrador,y modifica la cadena de valor.

Para una organización que tenga un sistema de G.C.,

la cultura organizacional es un factor de éxito. Debe
ser éste un ambiente abierto, sin ninguna jerarquía
estricta, que necesita una comunicación libre en red a
través de la organización y un estilo participativo y de
colaboración en la forma de operar. La G.C. requiere
que la compañía reconozca e identique su base de
conocimiento entre otras cosas, como parte de sus
factores críticos de éxito.

Para Bontis implementar un sistema de G.C. significa e

involucra a los departamentos de recursos humanos y
sistema.

Inmersos en una estrategia de G.C. debe considerarse

un aspecto importante la incorporación del
conocimiento en los procesos de marketing, finanzas,
calidad de la gestión, investigación y desarrollo,
servicios a los clientes y otros.

Herramientas para su implementación.

Se han considerado una serie de herramientas para

apoyar el trabajo de implementación de sistemas de
gestión del conocimiento: que van desde herramientas
informáticas (sistema ERP-Enterprise Resources
Planning, Datawarehouse, Dataminig, y otros)
herramientas de comunicación (Groupware, Workflow,
Call Center) herramientas de mejoras contínuas (TQM)
opciones de internet, intranet y extranet y
herramientas especialmente diseñadas para este
propósito, como son, los mapas conceptuales, tablero
de comando y algunas herramientas para la gestión
documental, compatibles con las tecnologías de
internet/intranet, como los llamados agentes
inteligentes de búsqueda en internet, redes neurales y
Customer Relationship Management (CRM) o gerencia
de las relaciones con el cliente entre otras.

Si el desarrollo tecnológico y la utilización de internet

han transformado la economía y la sociedad y los
sistemas tienden a la utilización de la tecnología web,
integrándose en una cadena de valor del conocimiento
o de los intangibles, nada más lógico que explotemos
ésta posibilidad para organizar y estructurar el
conocimiento, compartir el conocimiento y de ese
modo facilitar la implementación de una nueva cultura
organizacional y lograr la creación de la Sociedad del
Conocimiento.

La gestión del conocimiento: El tercer factor

Nueva Economía, Globalización, Innovación, Gestión

del Conocimiento... son conceptos que se han
incorporado recientemente a las Teorías del
Management y a la Economía. En realidad lo que
subyace detrás de estos términos es la búsqueda
constante de soluciones para la Gestión de las
Organizaciones, orientada a la creación de valor y a la
competitividad sostenida en un entorno en constante
cambio.

Nos dirigimos hacia un nuevo modelo económico

basado en el conocimiento en el que éste tiene un
claro valor diferenciador aportando ventajas
competitivas gracias a su gestión.

La Gestión del Conocimiento es un objetivo estratégico

global para PwC que quiere crear sinergias entre las
distintas líneas de negocio, sectores y territorios,
promoviendo un entorno de colaboración y de
aprendizaje, en el que las personas que forman parte
de nuestra organización se sientan motivadas a
compartir su información y su experiencia.

La Gestión del Conocimiento nos hace diferentes,

contribuye a que seamos una organización líder e
innovadora y nos permite proveer de soluciones de
negocio de alto valor a nuestros clientes.

PricewaterhouseCoopers es líder en Gestión del

Conocimiento y, desde su propia experiencia, quiere
participar con otras organizaciones en la implantación
de Programas de Gestión del Conocimiento y en su
divulgación científica como disciplina del saber.

“Para los países en la vanguardia de la economía

mundial, el equilibrio entre conocimiento y
recursos ha cambiado hasta tal punto que el
conocimiento se ha transformado en el factor
determinante de los niveles de vida - más que la
tierra, las máquinas o el trabajo -. Las actuales
economías desarrollas, muy avanzadas
tecnológicamente, están realmente basadas en el
conocimiento.”
(World Development Report, 1999)

Según la teoría económica, los dos principales factores

productivos son el capital y el trabajo. Sin embargo,
desde hace algunos años se empieza a reconocer un
tercer factor de producción -el conocimiento- como
generador de riqueza en las economías. Como
elemento exógeno al proceso productivo, el
conocimiento ha estado siempre presente y ha
posibilitado el desarrollo económico. No obstante,
existen dos hechos que pueden explicar la importancia
adquirida por el conocimiento en los últimos años. Por
un lado, las nuevas técnicas de medición están
permitiendo una mejor visión del conocimiento y, por
otro, el desarrollo de las tecnologías de la información
y del conocimiento, su difusión y su distribución a
través de todos los sujetos que configuran la
economía.

En definitiva, las actuales economías -y con ellas todos

los agentes económicos- se encuentran inmersas en
un proceso de transformación que significa el paso de
una economía industrial a una basada en el
conocimiento.

En este nuevo contexto, se hace evidente que

gestionar bien los procesos que incentiven la creación,
uso y difusión del conocimiento se convierte en tarea
primordial para cualquier economía y empresa inmersa
en un mundo en constante modificación. Surge así el
concepto de la Gestión del Conocimiento entendida
como "el proceso que continuamente asegura el
desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos
pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su
capacidad de resolución de problemas y así contribuir
a la sostenibilidad de sus ventajas
competitivas"(Andreu, R. y Sieber, S., 1999) o, en
otras palabras, "como el arte de transformar la
información y los activos intangibles en un valor
constante para nuestros clientes y para nuestro
personal" (PwC).

La Gestión del Conocimiento conlleva necesariamente

un cambio de cultura, tanto en el propio seno de las
organizaciones y de las personas, como de las propias
estructuras del sistema económico y de mercado.
Afrontar este cambio adecuadamente exige
innovación, aprendizaje y adaptación a nuevos
mercados (e-business).

Consolidar a la empresa en un proceso de innovación

constante en su estructura organizativa, funcional y de
procesos supone dotar a la empresa del elemento
fundamental para consolidar la cultura del cambio.

La transformación en la empresa no sería completa sin

que uno de sus principales activos -las personas-
asimilara el cambio exigido. El capital humano, con su
capacidad de aprendizaje y de desarrollo de nuevos
conocimientos, se convierte en uno de los valores
diferenciadores dentro de las empresas. Por último, la
orientación de las empresas y personas hacia el
conocimiento permite que nuevas formas de negocios,
como el e-business, sean fácilmente asimilados por
unas organizaciones vivas y flexibles.

¿CAMBIO DE PARADIGMA?

El conocimiento, tanto en su categoría de input como

de output, está jugando un papel decisivo en todo
proceso de crecimiento económico: la inversión en
intangibles está creciendo mucho más rápidamente
que la inversión física; las firmas con más
conocimiento presentan mayores ventajas
competitivas y las personas con más formación
obtienen, en general, mejores remuneraciones.

En consecuencia, todo hace pensar que los actuales

cambios no se reducen a un ámbito parcial de la
economía o a un sujeto económico en particular, sino
que es una transformación global que afecta tanto a
las pautas por las que se rigen las modernas
economías en su conjunto, como a las
transformaciones en el seno de las empresas y de la
sociedad.
De la economía fordista...
a la economía basada en el conocimiento

Hablar de economía basada en el conocimiento implica

necesariamente partir del anterior paradigma
económico. Desde principios del siglo XX, la economía
es conocida como economía fordista, cuyo nombre,
deriva de los métodos de producción utilizados por la
fábrica de coches Ford en los Estados Unidos. Este
modelo económico se caracterizaba por el
aprovechamiento de la producción en masa, las
ventajas de las economías de escala como motor de
producción y la especialización de las tareas
productivas. En este contexto, cualquier inversión
realizada tenía como objetivo mejorar el capital fijo en
la empresa -principal recurso-, lo que exigía una cierta
rigidez del proceso productivo en un mercado
estandarizado.

No obstante, desde hace algunos años el uso de las

tecnologías de información y de la comunicación está
provocando una transfiguración de los paradigmas en
los que se asientan las economías modernas. Las
denominaciones aparecidas para designar los actuales
cambios son muy diversas y variadas. Algunos usan el
término 'economías post-industriales' para subrayar la
discontinuidad con la anterior economía industrial.
Otros utilizan la expresión 'economía post-fordista'
para evidenciar el fin del paradigma organizativo
basado en la especialización y en la parcelación de los
procesos productivos.

La expresión adoptada en el contexto de este trabajo

será 'economía basada en el conocimiento'. No sólo se
pretende constatar que en la distribución del valor
añadido y de la ocupación por sectores, aquellos que
poseen un fuerte contenido informativo tienen un
mayor peso. Lo que se intenta subrayar, además, es la
amplitud del cambio en el conjunto del sistema
productivo y en la economía.
Si en la economía agrícola el recurso central era la
tierra y en la industrial era la máquina -el capital
físico-, en la nueva economía, que se está
configurando, el conocimiento - y su distribución entre
las distintas unidades que componen el sistema
económico - es el elemento clave para la creación de
riqueza.

De esta manera, es posible definir una 'economía

basada en el conocimiento' como aquella economía
basada en la producción, distribución y uso del
conocimiento y de la información.

La importancia de la creación de conocimiento y de

actividades innovadoras, como principales motores de
crecimiento económico, no es una teoría aparecida
recientemente. De hecho, desde los economistas
clásicos hasta economistas como Schumpeter han
dado siempre una gran importancia a la innovación y a
la acumulación de conocimiento para el crecimiento
económico a largo plazo.

Sin embargo, el reciente protagonismo dado al

conocimiento viene explicado por dos factores:

• La evolución en el desarrollo de indicadores y

métodos de medición ha contribuido a considerar al
conocimiento como un nuevo input inherente al
proceso productivo. El conocimiento, como cualquier
otro factor de producción, puede ser producido y
utilizado en la creación de otros bienes, e incluso en su
propia producción.
• La aparición y desarrollo de las nuevas tecnologías
de la información y de la comunicación (TIC) ha
contribuido a una mayor facilidad en el uso y la
creación de conocimiento.

La justificación estadística de este proceso la lleva a

cabo la OCDE cuando indica que los sectores de
servicios intensivos en conocimiento tales como
educación, comunicación e información están
creciendo muy rápidamente, estimándose que más del
50% del PIB de las principales economías de la OCDE
están basadas en el conocimiento.

El paso de una economía industrial a otra basada en el

conocimiento implica, necesariamente, importantes
consecuencias para las organizaciones empresariales.
Cada periodo de desarrollo económico se corresponde
con una tipología de empresa concreta que responde al
entorno macroeconómico en que se desarrolla.

Si en el planteamiento del modelo económico se ha

hablado de economía fordista, necesariamente dicho
modelo tiene su correspondencia en la configuración
de la empresa. De esta manera, es posible hablar de
'empresa fordista'.

Las 'empresas fordistas' se caracterizan por una

organización de la producción por línea de montaje en
la cual las tareas se hallan divididas rígidamente.
Luego el modelo fordista se basa en la generación de
economías de escala y en la producción masiva.

Sin embargo, el anterior modelo de empresa se

encuentra en crisis por no dar respuesta al actual
entorno económico: incremento de la competencia,
mayor influencia de los clientes, ciclos de vida de los
productos más cortos y cambios tecnológicos continuos
y acelerados.

La respuesta a este nuevo entorno supone la

transfiguración de las empresas en empresas basadas
en el conocimiento. Debido a la novedad del concepto
no existe una definición clara y homogénea con
características particulares y precisas. A pesar de ello
es posible realizar una aproximación a sus
características a partir de determinados rasgos
diferenciadores, entre los que podemos destacar:

• Tendencia a aumentar el contenido de información

en los productos.
• Mayor capacidad para introducir rápidamente
cambios en el diseño de productos y procesos.
• Flexibilidad como práctica habitual en los procesos
productivos.
• Especialización de los equipos permitiendo
modificaciones más rápidas en los planes de
producción, altísimos niveles de eficiencia en la
fabricación de productos distintos, diversos modelos y
volúmenes variables.
• Mayor dinamismo tecnológico gracias al cual el
diseño puede integrarse al proceso productivo.
• Nuevos esquemas organizativos. La nueva
organización tiende a una red integrada de los
procesos con marcada énfasis en las conexiones y en
los sistemas de interacción.
• Nuevo planteamiento en la gestión de los Recursos
Humanos.

En definitiva, cambios en la estructura organizativa de

la empresa, en la estructura funcional y en la
estructura de los procesos.

En la actualidad coexisten ambos modelos de

empresas sin una clara línea diferenciadora. Las
empresas 'tradicionales' se están transformando para
dar respuesta a los actuales cambios económicos y las
'nuevas' empresas poseen, a pesar de todo,
reminiscencias del modelo anterior.

Por consiguiente, es posible afirmar que las empresas,

los sujetos económicos y la economía en su conjunto
se enfrentan a una transformación global de sus
planteamientos, consecuencia del desarrollo de las
tecnologías de la información y de la comunicación.
Estos avances han contribuido a que el conocimiento
sea considerado como un nuevo recurso, generador de
importantes ventajas competitivas.
La gestión del conocimiento: El tercer factor

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL NUEVO

PARADIGMA

La aparición de la economía basada en el conocimiento

supone que la capacidad de una empresa de crear
valor ya no depende exclusivamente de su capacidad
financiera y de producción. Se viene constatando
desde hace algunos años que la información y el
conocimiento son una fuente primordial para la
creación de renta y de riqueza. No es de extrañar
entonces que empiecen a ser necesarias políticas
adecuadas para lograr una buena gestión del
conocimiento y de la información. Y si ya son
familiares los términos gestión financiera y gestión de
producción muy pronto lo será también el término
gestión del conocimiento aún a pesar del respeto que
la ambigüedad y complejidad del término impone.

Gestión del capital intelectual, de las competencias

organizacionales y del capital humano disponible en
una organización es la definición que la OCDE está ya
utilizando cuando se refiere al término Gestión del
Conocimiento. Otras organizaciones utilizan la suya
propia, como la misma PricewaterhoseCoopers que
entiende la Gestión del Conocimiento como el arte de
transformar la información y los activos intangibles en
un valor constante para nuestros clientes y para
nuestro personal.

Pero además de definiciones, hay en marcha un gran

número de iniciativas y líneas de investigación
trabajando con el fin de dotar de contenidos teóricos y
concretar con aplicaciones prácticas el término de
Gestión del Conocimiento.

Estas corrientes abordan la cuestión desde diversos

enfoques: investigaciones orientadas hacia la
búsqueda de indicadores que ayuden a cuantificar y
medir el Capital Intelectual; estudios centrados en el
proceso de creación y generación del conocimiento;
proyectos enfocados hacia el desarrollo de mecanismos
de captación, recolección y difusión del conocimiento.

La idea que subyace detrás de todas las definiciones y

los trabajos de investigación es una: la Gestión del
Conocimiento surge en el nuevo escenario económico
como la nueva visión con la que plantear la búsqueda
de soluciones que contribuyan a modificar, adaptar o
ajustar el entorno empresarial a la nueva realidad,
cuyo principal y más claro atributo es la incertidumbre.

En España la iniciativa del Club Intelect de Euroforum

que agrupa empresas de distintos sectores y en la que
PwC participa activamente, trabaja desde distintos
talleres compartiendo perspectivas y experiencias con
el objetivo final de encontrar las aplicaciones prácticas
ideales basadas en Gestión del Conocimiento.

Innovación y gestión del conocimiento

La amenaza de caos que Tom Peters anunciaba hace

años como inevitable y necesaria en el proceso de
renovación empresarial ya no es tal; el caos ha dejado
de ser una amenaza para convertirse en una realidad
en la que conviven a diario todas las empresas.
Cambios vertiginosos, discontinuos y de futuro incierto
son los que marcan las decisiones que asumen todos
los días directivos de cualquier sector. El futuro que
visionaban Alvin Toffler, Charles Handy o Nicholas
Negroponte es ya el presente.

Hasta hace poco las fuerzas que promovían los

cambios dentro de las organizaciones se producían a
ritmos lo suficientemente lentos como para diseñar
estrategias de cambio con la suficiente reflexión y
cálculo de probabilidades que permitiera minimizar
riesgos. Este ritmo permitía, además, la implantación
de estas estrategias en plazos que garantizaran un
grado de aceptación razonable en la organización. En
definitiva, reaccionar o anticiparse a la competencia
con estructuras estables y modelos tradicionales era
relativamente cómodo porque se manejaban
parámetros bastante predecibles. El entorno de
competencia estaba delimitado territorialmente y
contaba con características comunes, definidas y
reconocibles.

Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha

cambiado radicalmente: la globalización ha roto los
límites territoriales y los competidores pueden surgir
desde cualquier parte del mundo; la tecnología ha
modificado el entorno físico y ha roto las barreras
temporales y geográficas; los procesos han de
adaptarse a la ‘e’ que lo antepone todo y obliga a
tomar decisiones de forma más intuitiva que racional.
Adaptarse a trabajar en este entorno de continuo
cambio y aprender nuevos modos de hacer y decidir
parece la opción más sensata. El nuevo modo de
actuación aunque impreciso todavía, vendrá definido
por la capacidad de innovar.

Lo que distingue a una empresa de éxito es su

capacidad de diseñar nuevas estrategias que cambien
las reglas del juego competitivo en su sector. La
innovación estratégica es el medio por el cual una
empresa madura puede superar sus desventajas,
descubriendo nuevas formas de combinar los recursos.
La rentabilidad de una empresa no viene determinada
por el sector en el que opera sino por las estrategias
que aplica. Las empresas maduras deben ser capaces
de renovarse y competir con las más jóvenes y
dinámicas a través de la innovación. Pero la
innovación no es un tangible susceptible de ser
diseñado, creado o comprado. La innovación surge
cuando confluyen una serie de conocimientos, ideas y
experiencias en las circunstancias y condiciones
favorables. El informe Cotec 1999 define la innovación
como “el resultado de un proceso complejo e
interactivo” y como “el arte de transformar el
conocimiento en riqueza y calidad de vida”

Puesto que la innovación tiene su origen en el

conocimiento, el proceso debe partir de la
consideración de todo tipo de conocimiento: el
explícito, que por su formalización y sistematización es
más fácil de procesar, transmitir, almacenar y
compartir; y el tácito que es mucho más abstracto y
menos formalizado y, por tanto, más difícil de
gestionar e integrar dentro de la organización.

Es necesario dinamizar el conocimiento a través de la

interacción y la conexión entre distintas ‘comunidades
de prácticas’ (unidades de negocio, grupos funcionales,
proveedores…) facilitando su conectividad: la
tecnológica, creando las plataformas e infraestructuras
necesarias (intranets, extranets, comunidades
virtuales…) y la humana que inevitablemente conlleva
un grado de negociación entre las distintas
comunidades y grupos, y que se traduce en ciertas
normas, valores sobreentendidos e intereses.

El conocimiento se crea a través de un proceso de

interacción continua y dinámica entre el conocimiento
tácito y explícito y que Nonaka y sus seguidores
llaman proceso SECI, nombre que se corresponde con
la cuatro iniciales de los modos de conversión de
conocimiento:

· Socialización: paso de conocimiento tácito a

conocimiento tácito.
· Exteriorización: paso de conocimiento tácito a
conocimiento explícito.
· Combinación: paso de conocimiento explícito a
conocimiento explícito.
· Interiorización: paso de conocimiento explícito a
conocimiento tácito.

El aspecto dinámico del proceso lo representa Nonaka

en forma de espiral en crecimiento, ya que partiendo
del conocimiento individual, avanza en la medida que
hay interacción comunitaria atravesando fronteras
organizativas, sectoriales y sociales. Es un proceso
infinito que está en continua actualización generando
nuevas espirales de creación de conocimiento.

En el caso español, la empresa no se caracteriza por

basar su expansión en la innovación. Según la
Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las
Empresas durante 1994 sólo el 11 % de las empresas
españolas eran innovadoras frente al 25% de las
europeas y en lo que concierne a I+D, los porcentajes
sobre el PIB eran del 0,4% para España y del 1,2%
para Europa.

La empresa española debe, por tanto, esforzarse en

reforzar su capacidad innovadora. Lo que implica
realizar modificaciones en su estructura organizativa,
funcional y de procesos. La actitud innovadora habrá
de partir de la misma estrategia que exigirá diseño e
implantación en una sola fase. En definitiva, el reto
consiste en hacer de la innovación un factor
omnipresente en la organización.

Fomentar el espíritu innovador en una organización

supone facilitar el ciclo del conocimiento creando las
plataformas tecnológicas y los mapas de conocimiento
necesarios; y en lo que se refiere a la dimensión
humana, rompiendo inercias y evitando la
monopolización de los conocimientos clave para
favorecer la retroalimentación. Se trata, en definitiva,
de apoyar la construcción de un entorno de
aprendizaje organizacional.

Gestión de conocimiento y aprendizaje

Hasta ahora nunca el capital humano de una empresa

había adquirido tanto protagonismo como fuente de
diferenciación de una organización frente a otra. Las
empresas pueden aplicar las mismas técnicas de
dirección y usar la misma tecnología e infraestructura,
pero sólo la excelencia de las personas integrantes en
la organización logra marcar la diferencia. Dicha
excelencia queda patente en las competencias tanto
organizativas como personales de sus trabajadores
responsables junto a la organización del desarrollo de
sus capacidades, conocimientos y habilidades.

Hoy, son las personas las primeras responsables de ir

dando un paso tras otro en su propia formación. La
empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de
continuadora y potenciadora de las habilidades del
personal y de su mejora continua.

Aprendiendo a aprender: la formación en las

personas

En el desarrollo del conocimiento de las personas

intervienen factores tales como la capacitación
tradicional, entendida como el entrenamiento y
formación necesarios para desempeñar una función o
tarea determinada, el aprendizaje, entendido como la
capacitación necesaria para afrontar los retos futuros;
y, por último, el crecimiento humano, resultante de
la suma de factores tales como creatividad, innovación
y liderazgo personal.

Para una organización, es tan importante la formación

intelectual de sus empleados como la disponibilidad de
éstos a “aprender a aprender”, es decir, a mostrar una
postura abierta y positiva ante los nuevos retos a los
que se enfrente dentro de la empresa, a saber
rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir de
razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen
el aprendizaje y limiten las posibilidades de
crecimiento de la empresa y del trabajador.

Aprendiendo a compartir: convirtiendo el

conocimiento individual en colectivo

Actualmente, el éxito de las organizaciones depende,

en gran medida, de su capacidad para potenciar el
capital humano del que disponen.

¿Cómo ser capaces de hacerlo?. ¿Cómo alinear los

intereses del trabajador con los de la compañía?.
¿Cómo crear una cultura de “puesta en común del
conocimiento?. Factores tan importantes como la
motivación del personal, el adiestramiento y la
comunicación tienen que estar presentes en el día a
día. Si la empresa es capaz de establecer un
compromiso efectivo con sus empleados, de
demostrarles que les ofrece oportunidades de ser
eficaces, el trabajador comprenderá la magnitud e
importancia de su contribución y el rendimiento de sus
conocimientos para la organización.

Alimentar el proceso de feed-back del conocimiento en

el sistema es ahora una prioridad: si la empresa valora
el progreso y motiva al trabajador a aprender, éste
aprenderá constantemente, pondrá en práctica lo
aprendido y, a la vez, aumentará la productividad y la
capacidad de aprendizaje de la empresa.

La organización debe hoy servirse de las nuevas

tecnologías para la creación de espacios virtuales de
aprendizaje. El e-learning o aprendizaje multimedia
on-line, permite la autoformación a través de sistemas
de aprendizaje interactivos ordenador-usuario en los
que el programa actúa como “coach”. Las diferentes
modalidades de “coaching” existentes en el mercado
de la formación multimedia, ofrecen a la empresa
amplias posibilidades de poner al alcance de sus
trabajadores programas de formación y reciclaje
ajustados a sus necesidades. Los sistemas stand-
alone, campus virtuales, estaciones de aprendizaje y
otros procedimientos de tutela telemática, así como
foros virtuales incorporados a las redes de
comunicación corporativa, permitirán a la organización
alcanzar sus objetivos en este sentido.

Aprender y adaptarse: aprendizaje en las

empresas

Las empresas en las que el conocimiento es relevante

se caracterizan por una mayor sensibilidad al entorno,
mejor adaptabilidad a los cambios, mejor distribución
y rendimiento del personal, mayor capacidad creativa,
mejor uso de sus activos existentes y, en definitiva,
por un rendimiento y competitividad mayor que las
organizaciones no sensibles al aprendizaje.

La empresa “que aprende” hace al trabajador partícipe

de sus metas y objetivos, es capaz de crear e
identificar futuros líderes, contribuye al
enriquecimiento del grupo facilitando el flujo de
conocimientos y alimentar la autoestima, el
compromiso y la responsabilidad de los que lo
comparten. Capacita al trabajador para la toma de
decisiones fundamentadas. Son, en definitiva,
sistemas basados en las personas y en la participación
y gestión de las propias competencias.

Si hasta ahora se ha mostrado la importancia del

aprendizaje en las organizaciones, es necesario
destacar con mayúsculas la labor de la Gestión del
Conocimiento en este sentido.

La Gestión del Conocimiento se erige como el enfoque

fundamental que en una empresa debe adoptar para
lograr el acceso generalizado al conocimiento. Entre
sus principales tareas al servicio del aprendizaje en
una organización se encuentran las de localizar y
comunicar entre sí a los integrantes de una
organización, establecer sistemas de gestión
documental eficaces y accesibles a todos los miembros
de la empresa, trabajar en un entorno de red óptimo
para el intercambio de información interna y externa y
crear y desarrollar intranets, extranets y aulas
virtuales de formación.

Se trata, en definitiva, de poner al alcance del

trabajador múltiples herramientas que garanticen la
asimilación de los conocimientos existentes y
necesarios para el desempeño de su labor y que le
sirvan de base para la búsqueda de otros nuevos. De
esta manera, contribuye al compromiso interno del
trabajador con su organización.

Son, además, necesarios programas de supervisión y

políticas de Recursos Humanos que garanticen que los
procedimientos que se llevan a cabo son los correctos,
que fomenten Comunidades de prácticas, que
identifiquen lagunas de conocimiento, actitudes de
resistencia al cambio y barreras personales u
organizacionales que dificultan el flujo de la
información en la organización.

En definitiva, para que se lleve a cabo el aprendizaje

en las empresas es necesario tener una visión de
conjunto de todos los elementos que intervienen en el
conocimiento y en el aprendizaje, fomentar actitudes
de colaboración y trabajo compartido y entender que
el equipo es el elemento fundamental de aprendizaje.

La empresa se fundamenta hoy sobre ideas,

habilidades y conocimientos; y por ello las
organizaciones que estén mejor preparadas se
convertirán en las mejores.

“No es accidental que la mayor parte de las

organizaciones aprenda de forma deficiente.
El modo en que están diseñadas y dirigidas, la
forma en que se definen los empleos y, sobre
todo, la forma en que se enseña a pensar y a
 interactuar a las personas crea
discapacidades de aprendizaje fundamentales
(...)”. Senge, 1990.

E-BUSSINESS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

El avance de las nuevas tecnologías de la información,

las infraestructuras en comunicaciones, el desarrollo
espectacular de Internet y el enorme potencial que se
vislumbra ya en el comercio electrónico se han
convertido en palancas del crecimiento económico.

En un escenario económico como el actual, en el que

las empresas se mueven hacia la globalización, las
grandes operaciones de fusión o las alianzas
estratégicas, subyace un profundo cambio en los
modelos de negocio con una clara orientación hacia
soluciones de negocio digitales. En este entorno, la
Gestión del Conocimiento se convierte en un elemento
clave para la creación de valor.

E-business es algo más que vender productos y/o

servicios a través de Internet. E-business trasforma la
manera en que se hacen los negocios al proveer al
mercado de un nuevo canal más flexible que amplía las
posibilidades de ventas cruzadas y que incorpora otras
formas de conectividad con clientes y proveedores.

El éxito de las empresas orientadas hacia e-business

en la era de la información, tanto de las de nueva
constitución como de las tradicionales, que ya están
reorientando sus organizaciones, guardará una
estrecha relación con la forma en que gestionen el
conocimiento. ¿Cómo influye el conocimiento en el
valor de las empresas con una orientación clara hacia
el e-business? La Gestión del Capital Intelectual -el
conjunto de intangibles que crean valor y que son
estratégicos- se traduce en esfuerzos claros para la
transformación de la empresa hacia una organización
que aprende, que es transparente en su gestión y lo
comunica a los empleados, que favorece la innovación
y la creatividad y que permite el desarrollo de las
competencias de las personas y de los equipos de
trabajo.

La Innovación y el Aprendizaje organizacional la vez,

en procesos que incrementan el Capital Intelectual,
pero también tenemos que destacar el valor de la
gestión de la información y de las personas que
forman parte de la organización. Es importante
establecer una gestión transparente de la información
y del conocimiento corporativo, permitiendo que estos
fluyan por toda la organización a través de redes
virtuales y tecnologías de trabajo en grupo. También
es esencial fomentar la creación de comunidades de
práctica y comunidades virtuales que permiten las
conexiones entre las personas de distintas áreas
funcionales o incluso de otros entornos ajenos a la
empresa. Las Comunidades Virtuales en un escenario
e-business, son Extranets en las que colaboran
distintos agentes implicados en un sector determinado
o en un segmento de mercado muy definido y que
procede de empresas distintas, del mundo académico
o de la administración y que tienen como finalidad
compartir sus conocimientos y trabajar en un entorno
de colaboración. E-business crea comunidad.

Estamos en un momento muy interesante de cambio

de paradigma y de nuevas orientaciones en los
modelos de negocio. La @ECE señala el año 2002
como la fecha de despegue del Comercio Electrónico
en España, coincidiendo con el mercado único y la
moneda única.

Cifras de Comercio Electrónico en España. @ECE, 1999

Estas expectativas deben inducir a las organizaciones a
crear y a reforzar sus estrategias de negocio hacia el
e-business. La Gestión del Conocimiento debe estar
presente desde una visión estratégica inicial aportando
valor en aspectos como la gestión de contenidos, la
generación de nuevos conocimientos, la utilización de
la información acumulada en la organización o la
manipulación de la nueva información procedente de
los clientes y de sus demandas a través del Portal
Corporativo, de la Extranet, del negocio digital...

Una buena gestión de los contenidos -en cuanto a su

definición, taxonomía y capacidades de búsqueda- de
los sitios web o de los portales corporativos
incrementa el valor de los mismos. Uno de los
primeros efectos es que aumenta la variedad de
productos y de ofertas de un mismo producto así como
la calidad y la cantidad de información asociada al
mismo.

Pero si gestionar el conocimiento existente es básico,

fomentar la creación de nuevos conocimientos a través
del talento y de la creatividad de las personas se
convierte en algo que va a favorecer la innovación y
que va a permitir estar preparados para el cambio
constante en las nuevas organizaciones.

La Gestión del Conocimiento, entendido éste como

información más experiencia, aplicada a estos nuevos
modelos de negocio, va a permitir a aquellas empresas
y a los profesionales que forman parte del proyecto
situarse en la vanguardia con una base muy sólida. La
Gestión del Conocimiento va más allá de las
tecnologías de la información, la gestión de contenidos
y la gestión del conocimiento explícito. Una de sus
principales aportaciones es la capacidad de
transformar el conocimiento tácito, derivado del
número de accesos a un website y de otros datos
estadísticos, en conocimiento aplicado a la
transformación y mejora de un negocio digital. Las
estadísticas procedentes de los accesos, tiempos de
permanencia, compras, y la utilización de juegos,
encuestas o concursos en el mismo medio electrónico
tienen que ver con las percepciones, los gustos y, por
supuesto, con los hábitos de consumo de los clientes y
de los potenciales clientes. Traducir este conocimiento
-por su procedencia, entre explícito e implícito- ,
ordenarlo, sistematizarlo y utilizarlo para captar
clientes o fidelizar los ya existentes es otra de las
aportaciones de una Gestión del Conocimiento dirigida
a la acción y alineada con la estrategia del negocio.

Pero aún se puede avanzar más lejos si además se

crea comunidad rompiendo las barreras de la
organización y transmitiendo ese conocimiento a una
Comunidad de Interés formada por proveedores, a los
que se hace partícipes de los hábitos de los clientes
con el fin de definir nuevos productos y personalizar la
oferta.

¿Cómo influye el conocimiento en la eficacia de

una organización a de lanzar servicios de e-
business?

Con la experiencia recogida hasta la fecha, se observa

claramente que en entornos de e-business, la cadena
de valor se transforma y el conocimiento pasa a
formar parte de las transacciones entre los distintos
agentes: clientes, proveedores, socios estratégicos,
socios de canal, etc. El conocimiento se transforma en
mercancía y adquiere valor por sí mismo.

La Gestión del Conocimiento debe aplicarse a la

Gestión del Capital Intelectual de la propia empresa
electrónica y a las dos áreas básicas del negocio
digital: business to business y business to consumer.
En el conocimiento aplicado al desarrollo del negocio
hay que hacerse varias preguntas: ¿Qué se debe
compartir funcionalmente para desarrollar y repartir la
oferta? ¿Qué conocimiento diferencia a nuestros
productos y servicios? ¿Qué estamos aprendiendo para
informar de ello a las áreas de desarrollo de negocio,
marketing o de atención al cliente?

En los servicios Business to Business (B2B), centrados

en las relaciones con proveedores, necesitamos
acumular conocimiento explícito en relación con las
prácticas y estrategias de desarrollo de producto, con
las políticas y las mejores prácticas de las relaciones
con proveedores. Pero también conocimiento tácito de
las percepciones y expectativas de la línea de
producto.

En las actividades comerciales Business to Consumer

(B2C), orientadas al mercado en general o a un sector
de actividad específico, necesitamos gestionar el
conocimiento acerca de las preferencias e intereses de
clientes, del valor del producto/servicio, de los hechos
que afectan a la demanda y de los resultados del
servicio en relación con la demanda; así como de la
eficacia de la estrategia de marketing y de la marca.

Si somos capaces de crear nuevos modelos de negocio

o de orientar nuestro negocio tradicional hacia estos
nuevos modelos, intensivos en conocimiento,
conseguiremos fidelizar a nuestros clientes, innovar,
enriquecer nuestro Capital Humano y obtener una
clara ventaja competitiva sostenida.

Para diferenciar la oferta, las organizaciones deben

explotar el conocimiento crítico inherente a los
productos y servicios. Englobar la Gestión del
Conocimiento en la implantación de soluciones de e-
business será el factor más importante de
diferenciación y de éxito.

"Estamos en un mundo en el que vale lo que

piensas o lo que eres capaz de pensar. Si no te
valoran en tu entorno, hoy lo puedes vender
por Internet"
"Conocimiento, información, tecnología, son
fuentes directas de poder: ese es el cambio de
paradigma del mundo".
Manuel Castells