UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL

“LAST PLANNER SYSTEM”

 INTEGRANTES:
ALFARO ROLDAN, JAVIER
ESQUIVEL SAAVEDRA, PAUL
JARA VASQUEZ, MAX
JARA VASQUEZ, LUIS
PEÑA OTINIANO JORDAN

 DOCENTE:
HURTADO ZAMORA, OSWALDO

 CURSO:
GESTIÓN LOGÍSTICA Y OPERACIONAL

TRUJILLO

PERU-2018

Last Planner® System

Introducción:

Actualmente se vive en un mundo donde la tecnología avanza cada día abriendo nuevos mercados,
por lo que las empresas deben rápidamente adaptarse a estos cambios e implementar nuevos
sistemas en su producción para lograr la competitividad y no quedar obsoletas, esto sin afectar los
recursos que en su mayoría son escasos: dinero, mano de obra, materiales, maquinaria, equipos,
espacio y sobre todo tiempo. En cuanto a la industria de la construcción, siempre se ha
caracterizado por ser un rubro conservador y reticente a los cambios, por lo que aplicar nuevos
métodos y tecnologías para maximizar los recursos antes mencionados y mantener un control de
éstos resulta difícil de introducir y masificar. Cada proyecto de construcción implica altos costos,
necesitando una buena planificación para lograr los objetivos propuestos y obtener mayores
utilidades en el menor tiempo posible. Por esta constante búsqueda de optimizar recursos y
mejorar la productividad es que nace el sistema Last Planner, el cual se basa en la filosofía Lean
Construction, que básicamente se resume en la construcción sin pérdidas.

Historia del Last Planner® System

El Last Planner System pretende llevar los objetivos generales de proyecto a la realidad del día a
día, transformando las ideas generales a programas reales subdividiendo la programación por
ámbito y zonas aplicando herramientas de programación en cascada. Esta programación en
cascada se organiza en tres niveles: programación a largo plazo (Main Program), a medio plazo
(Lookahead Program) y programación a corto o Weekly Work Plan.

La programación a largo plazo viene determinada por las condiciones del proyecto, donde se
reflejan los hitos y requisitos generales. Está constituido por tareas con poco nivel de detalle, que
va aumentando a medida que se reduce el plazo de la programación para cada etapa de su
aplicación.
En sus inicios fue desarrollada para mejorar la calidad de los planes de trabajo semanales en la
industria (Howel & Ballard, 1997) en un proyecto de metalurgia donde se le requirió la
organización de las órdenes de forma más clara y fácilmente interpretable por parte de los
operarios. Posteriormente se le añadió un proceso de búsqueda hacia adelante (Ballard, 2000)
para encontrar las restricciones que impedirán la ejecución de tareas futuras, y así dar forma y
controlar el flujo de trabajo (Casten 1996) (Howel & Ballard, 1997), extendiéndose con el tiempo
desde la construcción hasta el diseño (Koskela, Ballard, & Tanhuanpaa, 1997), (Mies, 1998),
terminando por constituir lo que actualmente se conoce como Integrated Project delivery (IPD)
(Mossman, 2004).

El anterior cambio de objetivos o evolución del Last Planner System desde un control semanal de
los trabajos a un proceso de búsqueda hacia adelante controlando el flujo de trabajo, encaja con
los principios del Sistema de Producción Toyota, la producción ajustada y el pensamiento de Lauri
Koskela, respecto a la teoría de producción y su aplicación a la construcción (Koskela L. , 1992)
(Koskela, 2000).

Tradicionalmente, se asocia el nacimiento de Last Planner System a la tesis “The Last Planner
System of Production Control” de Glenn Ballard para optar al grado de Doctor, pero realmente
supone una evolución y mejora de las herramientas tradicionales de programación en cascada. En
1997, cuando se funda el Lean Construction Institute (LCI) el Last Planner System ya había
evolucionado aproximadamente a su forma actual. Lo que quedaba por hacer era mejorar la
fiabilidad del flujo de trabajo por encima de la gama de 35%-65% obtenida hasta ese momento.
“The Last Planner System of Production Control “ (Ballard, 2000) establece los procedimientos para
mejorar la fiabilidad del flujo de trabajo, diseñando un protocolo de actuación y las herramientas
de medida de la productividad.

Actualmente la implementación de Last Planner System es una de las prácticas más divulgadas que
ilustran la introducción de “Lean Construction” en la fase de ejecución, principalmente en
empresas constructoras, en países como Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Finlandia,
Indonesia, Australia, Venezuela, Brasil, Chile, Ecuador y Perú.

La metodología Last Planner System supone una revolución en la construcción, dado que no se
trata simplemente de otro método de control de la producción. Se introducen conceptos como la
colaboración entre los diferentes agentes, se cambia la planificación de oficina por una
planificación conjunta, donde todos los agentes implicados (técnicos, capataces, subcontratos,
encargado de materiales, técnico en prevención de riesgos...) deciden qué, cómo y cuándo se
realizarán los trabajos, consiguiendo un compromiso de los últimos planificadores (subcontratistas,
capaces) del avance de las actividades que son posible realizar. En Last Planner System el cliente no
sólo es el último beneficiario del producto sino cada uno de los agentes que en la cadena de
producción recibirá un subproducto.

Definición del
Last Planner®
System
El sistema Last Planner es una herramienta para controlar procesos y reducir la variabilidad entre
éstos, asegurando el mayor cumplimiento posible de las actividades planificadas para la semana.
(Barría, C. 2009)

El Lean Production es un sistema de producción que se desarrolló en Japón a causa de la difícil

situación que se vivía en ese país luego de la segunda guerra mundial. Como se ha dicho, el Lean
Production o Sistema Toyota se desarrolló principalmente para empresas manufactureras y buscó
producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados bajo la teoría del desperdicio
cero y mejora continua. Taiichi Ohno (1912-1990), creador del sistema Toyota, afirmaba que “en su
empresa estudiaban la línea de tiempo desde que el cliente hacía el pedido hasta que la empresa
recibía el dinero e iban reduciendo esa línea por medio de la eliminación de los desperdicios que
no agregaban valor”.

Sabiendo esto, podemos citar los principios básicos del Lean Production.

1. Identificar las actividades que no agregan valor. El reducir o si es posible eliminar las actividades
que no agregan valor en una línea de producción es fundamental para poder lograr mejoras en el
sistema, ya que con esto se logra establecer un flujo de trabajo continuo y es un gran potencial de
desarrollo en la producción.

2. Incrementar el valor del producto. No es suficiente eliminar las actividades que no agregan valor
si las actividades que agregan valor no lo están haciendo eficientemente. Hay que considerar que
una actividad de conversión no necesariamente agrega valor. El concepto de valor se refiere a la
satisfacción de los requerimientos del cliente. Entonces, lo que se busca es cumplir cabalmente las
expectativas del cliente, para lo cual se deben conocer los aspectos del producto que el cliente
valora e incluirlos en el diseño de los productos y servicios.

3. Reducir la variabilidad. Este aspecto, afecta a muchos ámbitos de la producción. Desde el punto
de vista del cliente, un producto uniforme le brinda mayor satisfacción y desde el punto de vista de
la producción, la variabilidad genera mayores actividades que no agregan valor, lo cual genera
mayores interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos de ciclo.

4. Reducción del tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos de flujo y conversión
que son necesarios para producir un lote de producción. De esto podemos deducir que si
reducimos las actividades que no agregan valor presentes en una línea de producción estaremos
directamente reduciendo el tiempo de ciclo de la producción.

5. Simplificación de procesos. Podemos entender la simplificación de procesos, como una

reducción de los componentes o números de pasos para realizar un producto. Principalmente,
simplificar los procesos es mejorar el flujo. Los procesos más simples incurren en menos gastos,
son más confiables (menos variables) y poseen menores tiempos de ciclo. Este principio, se
relaciona directamente con otro principio que es incrementar la transparencia de los procesos.
Procesos más simples son más transparentes, lo cual facilita el control y el mejoramiento.

6. Introducir el mejoramiento continuo. Principio basado en el Kaisen, filosofía japonesa de

mejoramiento continuo. La base está en la creación de una metodología de identificación de las
causas de no cumplimiento. Para esto, se requiere crear una cultura de mejora continua que
permita su implementación, necesitando que el trabajo en equipo y la gestión participativa se
constituyan como un requisito esencial para la introducción de mejoras continuas.

7. Mejorar tanto la conversión como el flujo. La mejora del flujo implica mayor tiempo; pero menor
costo en comparación con la mejora de la conversión, ya que esta última está relacionada con la
actualización de tecnologías. Las mejoras de flujo y conversión están íntimamente ligadas, pues
flujos bien administrados facilitan la introducción de nuevas tecnologías y viceversa.

8. Benchmarking. Esto quiere decir, comparar continuamente los procesos propios con los del líder
en el área e incorporar así lo mejor del otro en mi empresa, basándome en los potenciales
detectados en la competencia.

El sistema del último planificador (Last Planner System, LPS) es un sistema de producción en
construcción que incorpora metodología Lean a la construcción para conseguir reducciones de
tiempos del 30%, reduciendo el coste y aumentando calidad y seguridad.

La producción en obra es, en general, poco predecible y muy compleja. El LPS consigue
simplificarlo y aumentar su fiabilidad. De forma que, se trabaja estructurada y colaborativamente
la producción para que las tareas sigan un proceso (se planifiquen, se preparen, se liberen para ser
realizadas, se comprometan y se rinda cuentas sobre lo realizado).

 Last Planner System no reemplaza ni compite con los métodos tradicionales de

planificación temporal de obras, más bien los complementa y enriquece.

 Last Planner System es un sistema de planificación en cascada cuya finalidad principal,

además de llevar un seguimiento del proyecto, es la reducción de la variabilidad.
Esta manera de entender la producción (como un compromiso público sobre el que se rinde
cuentas), unido a la sistemática de aprendizaje y mejora continua, está extendiéndose por todo el
mundo, ya que, consigue mejorar la productividad y el beneficio de las empresas que lo aplican.

En que se basa Last Planner® System

El método Lean se basa en la planificación de los tiempos de trabajo para conseguir un máximo
rendimiento y aprovechamiento de los recursos.

 Un sistema colaborativo, basado en compromiso personal de quienes toman las decisiones

finales (últimos planificadores).

 Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones periódicas para asegurar el

flujo de producción e identificar las restricciones.

 Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del Plan Completado

(PPC)

 Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos

 Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y búsqueda de las

oportunidades de mejora.

El sistema Last Planner se basa en la integridad de la planificación, hacer de todos los integrantes
un conjunto unido y responsable, ya que de esta forma se mejorará el rendimiento. Siempre hay
un alto grado de incertidumbre en la ejecución de un proyecto debido a innumerables percances
que pueden haber, tales como: movilización de trabajadores, falta de materiales, falta de mano de
obra, poco compromiso de las autoridades de alto rango en la obra, etc. Por ello, Last Planner se
refiere a planificar, definiendo lo que realmente será realizado y cómo será ejecutado, además de
controlar y verificar que ello ocurra; de esta manera un proyecto irá bien encaminado cuando se
dice lo que se puede hacer y que realmente se hará, sin embargo, son las personas involucradas las
que hacen que cualquier método se cumpla, puesto que si estas están interesadas y motivadas
aprenderán a asumir compromisos con alguien de mayor o menor rango y se verán obligadas a
cumplir dichos compromisos.

El sistema Last Planner posee cuatro niveles de planificación (programa maestro, programa de
fases, planificación intermedia y planificación semanal); de esta manera se puede ir analizando el
plan a ejecutar y reducir la incertidumbre en obra, para ello se debe considerar lo que se debería
hacer y lo que efectivamente se puede realizar, así se mantienen objetivos claros y concisos,
además para cualquier obstáculo que se perciba, tratar de solucionarlo lo antes posible, para así no
afectar actividades futuras. Toda coordinación se debe a un proceso continuo de obtener y cumplir
compromisos por los integrantes del proceso de planificación; así se pueden reducir pérdidas,
simplificación del programa y permitirá una mayor interrelación con los participantes.

Last Planner® System como programación de obra

La aplicación continua del Sistema Last Planner en una obra de construcción, incrementa
significativamente la confiabilidad de su planificación. Esto permite al ingeniero residente,
conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de pérdidas ocasionadas
por la incertidumbre y la alta variabilidad, típicas de los procesos constructivos.

La implementación del Sistema Last Planner no necesita de un despliegue de gran tecnología ni de

adquisiciones costosas, requiere sobre todo de un entendimiento que las formas tradicionales de
planificación no son las mejores y de un compromiso de todos los involucrados con la nueva
filosofía LEAN.

Elementos del Last

Planner System
 1. Plan Maestro / Planificación por fases
2. Pull Session
3. 6 Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia
4. Weekly Work Plan (WWP) o plan de trabajo semanal
5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no cumplimiento)
6. Constraint Log (Planilla de restricciones)
7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie)
8. Weekly Meetings (Reuniones semanales)
9. Pull Schedule Review (Revision de la planificación Pull)

1. Plan Maestro / Planificacion por fases: El plan maestro es un documento en el que los
responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)
reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan
maestro se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director
y plan maestro, la definición estricta de plan maestro indica que éste debe marcar las
directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha
plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan maestro es cuantitativo, manifiesto y

temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto
porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos.
Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos,
que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea
exitosa.

Planificación por Fases: Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar
una fase del proyecto. En este tipo de planificación se usa la Técnica del Pull, para lo cual se
recomienda la programación reversa, es decir, se trabaja de atrás (actividad final de una fase)
hacia adelante (actividad inicial de la fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son
necesarios para cumplir el objetivo de la fase. Los involucrados deben reunirse para llevar a
cabo la planificación de estas actividades. Una práctica recomendada por el Lean es trabajar
en una pizarra con la ayuda de "post it" donde se escriben las tareas que deben ejecutar o que
otros deben hacer para cumplir un objetivo. Estos son pegados y ordenados de acuerdo a la
secuencia de trabajo. Asimismo, una vez que se ha planteado la secuencia, se comienza a
calcular la duración del trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo
suficientemente holgados para absorber cualquier variabilidad. Los beneficios de esta parte
de la programación son:
• El equipo entiende mejor el proyecto.
• El equipo tiene la oportunidad de conocerse más.
• Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.
• Todos entienden lo que se debe hacer y cuándo hay que hacerlo.
2. Pull sessión: consiste en realizar la secuencia de actividades entre dos momentos en el tiempo.
Se utiliza un panel vertical y post-its para tal objetivo y se inicia desde el final hasta el inicio. Se
realiza con todos los industriales afectados. Es el primer paso del LPS y se suele llamar “Pull
Session”.

En las primeras reuniones para realizar la pull session se hace una primera planificación de la
obra con los industriales que empezaran y también se incorporan los que están contratados
para fases posteriores.

Desde la aparición del White Paper # 7 “Phase Scheduling” (Ballard, 2000), publicado por el
Lean Construction Institute, en muchos proyectos se ha usado la planificación en equipo para
desarrollar un programa para cada fase del proyecto. (Steve Knapp, 2006)

La llamamos Pull Session porque los participantes serán un representante de cada empresa o
especialidad que trabaje en la fase y decidirán cómo deben ejecutarse los trabajos (orden,
duración…) para poder cumplir con la fecha término definida por el programa maestro. Se
identificará una fase y las actividades que la forman, tomando del programa maestro las
fechas de inicio y fin. A continuación, definiremos la estructura del panel a emplear; se puede
dividir por sectores, por especialidad o por responsables. Lo más conveniente es crear un
panel que pueda quedar visible en la sala donde se realicen las reuniones de programación.
Se emplearán post-it, un color por cada uno de los representantes, para identificar sus
compromisos /necesidades.

Se marcarán las fechas más relevantes tomadas del programa maestro como “HITOS” y los
representantes irán analizando las posibilidades reales de cumplir con ese término, así como
las necesidades que van surgiendo (materiales, mano de obra, liberación de la actividad por
otro de los representantes…) De manera que el equipo se centra en el final de la fase y trabaja
hacia el comienzo, liberando las actividades para otros miembros del equipo. Se van ajustando
los post-it, reflejando la forma en que realmente se va a llevar a cabo el trabajo, hasta que
finalmente se tenga una red lógica. Se puede ampliar la información en los post-it, indicando
duraciones a las tareas, cantidad de recursos…

El White Paper hace hincapié en que los plazos deben ser los de mejor rendimiento, es decir,
sin aplicar ningún tipo de holguras. Según el White Paper, este programa realizado por los
responsables, adquiere una fuerza de contrato. Sólo se podría cambiar en caso de: Cambio de
contrato principal El equipo completo esté de acuerdo en que no se puede cumplir el
programa Se encuentra una manera mejor o más rápida de hacer el trabajo.

El desarrollo de una Pull Session es una parte integral de la aplicación de Last Planner System
para un proyecto. De hecho, es la base para un plan Lookahead y finalmente el Programa de
Trabajo Semanal
3. Planificación intermedia: El proceso de Planificación Intermedia o Lookahead es una
programación de asignaciones potenciales para las próximas semanas. El objetivo principal de
esta etapa de planificación es controlar los flujos de trabajo, entendiéndose como flujo de
trabajo la coordinación de proveedores, diseño, recurso humano, información y prerrequisitos
necesarios para lograr que la producción se lleve a cabo, es decir, para que las actividades se
realicen sin inconvenientes.

Esta etapa consiste en explorar los flujos de trabajo de las futuras actividades a ejecutar en un
intervalo de tiempo determinado. Este intervalo de tiempo es generalmente de 4 a 6 semanas
donde se identifican los flujos de trabajo para cada a actividad que se encuentre en este
período de tiempo. Este período no suele superar las 6 semanas debido a la gran incertidumbre
que se tiene de ahí en adelante (Alarcón 2008). No tiene sentido proyectarse a tan largo plazo
ya que existe una alta probabilidad de que las condiciones cambien.

4. Plan semanal: Teniendo como base el inventario de trabajo disponible, se planifica con los
encargados para repartir las tareas a lo largo de la semana.

Piensa que, si incluimos actividades afectadas por alguna restricción, estamos asumiendo el
riesgo de que se interrumpa el trabajo incurriendo en desperdicios.

No es que no puedas hacerlo, por supuesto que puedes, y de hecho se hace, pero asumes
riesgos.

Trata de equilibrar la cantidad de trabajo diario y de coordinarlo con el resto de encargados,

que como están en la misma sala, pueden dar su opinión y evitar choques en la obra, es decir
que vayan a trabajar dos cuadrillas de diferente oficio al mismo sitio.

5. Razones de no cumplimiento: Consiste en medir la efectividad de la programación usando un

indicador como el PPC (Porcentaje de Planificación Cumplida) y también se deben identificar las
Razones del No Cumplimiento. Esto último sirve para conocer cuáles son las razones que más se
repiten y poder corregirlas para las siguientes semanas (proceso de retroalimentación).

Una causa de no cumplimiento (CNC) es la razón por la cual una actividad no pudo ser
completada o la razón por la cual la meta comprometida del Último Planificador no pudo ser
alcanzada. Deben ser reportadas por los Últimos Planificadores en cada reunión de período de
corto plazo identificando el origen de ésta. Muchas veces las CNC reportadas son superficiales
logrando encontrar sólo el primer eslabón de una cadena de problemas. Por esta razón las CNC
deben ser claras y detalladas para que luego sean analizadas por el equipo y se logre llegar a la
Causa Raíz.

6. Planilla de restricciones: Creación de la planilla de restricciones.

 Identificar el número de la restricción.
 Escribir la fecha la identificación de la restricción
 Descripción de la restricción
 Identificar la tarea retrasada por la restricción en el 6WLAP
  Identificar quien necesita que la restricción sea eliminada (este es llamado el
cliente)
 Identificar quien va a quitar la restricción (ejecutor)
 Identificar la fecha que el cliente requiere para eliminar la restricción
 Pedir que el ejecutor se comprometa en una fecha determinada a eliminar las
restricciones

7. Reuniones de pie: Son reuniones periódicas (generalmente diarias) y obligatorias celebradas

en frente del panel de gestión visual de un equipo, proceso, área o proyecto con el propósito
de:
 Proporcionar un foro donde los equipos discuten su progreso sobre una base
regular y alcanzan compromisos de trabajo.
 Proporcionar un foro donde los equipos revisan los indicadores de rendimiento y el
progreso de las acciones de mejora.

Además las Stand - up meeting o reuniones de pie, deben ser:

 Con la asistencia de todos los miembros del equipo.
 Mantenerse breves (lo ideal de 10 a 15 minutos)
 Hacerlos en un horario regular.
 Seguir una agenda establecida.

8. Weekly Meetings (Reuniones semanales)

Uno de los mayores retos que afrontan los responsables de equipos humanos es elegir una
periodicidad óptima para las reuniones
de organización, coordinación, seguimiento y/o evaluación del trabajo que sus equipos
desempeñan.
Elegir una periodicidad ideal para las reuniones de equipo requiere tener en cuenta un
buen número de factores, y considerar como elementos clave para establecer un
calendario óptimo la influencia que los encuentros tengan sobre la operatividad, las
posibilidades que ofrezca el horario de trabajo o el mantenimiento de un adecuado nivel
de motivación de los miembros del equipo, entre otras cuestiones fundamentales.
Exponemos 5 motivos por los que las reuniones semanales presentan una
periodicidad óptima frente a periodos de reunión inferiores o superiores a los 7 días.

Motivos para apostar por las reuniones semanales:

a.- Monitorización inmediata: dada su corta periodicidad, permiten monitorizar en equipo
el desempeño de las operaciones, las actividades y los procesos a cargo del equipo. Con
ello se consigue que la toma urgente de decisiones se realice de forma colegiada,
minimizando los riesgos que supone toda decisión tomada ad hoc, y hallando respuestas
más acertadas a problemas que requieran soluciones inmediatas.
b.- Análisis con perspectiva: reuniones muy asiduas podrían, entre otros inconvenientes,
presentar el riesgo de tratar ciertas problemáticas sin contar con la perspectiva suficiente.
En el caso de las reuniones semanales, el equipo cuenta con el necesario tiempo de
reacción y, al mismo tiempo, con la perspectiva adecuada de la situación para llevar a cabo
un análisis más acertado de la misma.
 c.- Mantienen vivo el compromiso del equipo: una gran desventaja de las reuniones con
una periodicidad demasiada dilatada en el tiempo es que pueden mermar el compromiso
de los miembros del equipo. Con una reunión por semana se mantienen frescas la
vitalidad, la proactividad y la motivación de los equipos humanos.
d.- Evitan el cansancio: la contra del punto anterior es que reuniones convocadas con una
periodicidad muy corta pueden causar agotamiento en los miembros del equipo. Es
necesario hallar un término justo en su temporización para que los temas a tratar sean
realmente importantes, y para que las reuniones no pierdan sentido, sean efectivas y no
generen sensación de estar perdiendo el tiempo con burocracias y tecnicismos carentes de
sentido.
e.- No entorpecen la operatividad de la organización: el correcto desarrollo de las
operaciones en las que está implicado el equipo es el objetivo último que se persigue con
las reuniones, por lo que no tendría ningún sentido que estas las entorpecieran con una
periodicidad muy elevada. En este sentido, las reuniones semanales también presentan
una periodicidad óptima.
No debemos olvidar que, además de lo anterior, todas las reuniones de equipo se deben
planificar y ejecutar adecuadamente: elaborar un orden del día, transmitirlo a todos los
miembros del equipo con antelación, ajustar el tiempo destinado a la reunión a este orden
previsto y, tras llevarla a cabo, redactar un acta que refleje los debates que hayan tenido
lugar y las decisiones tomadas en ella son, también, tareas imprescindibles, sea cual sea la
periodicidad de la reunión.

9. Pull Schedule Review (Revision de la planificacion Pull)

Last Planner System se basa en un sistema Pull, donde la programación se realiza de atrás
hacia adelante. La ventaja de este sistema es que las actividades se iniciarán cuando
realmente sea necesario y se conseguirá ver con anticipación posibles conflictos entre
actividades.

Last Planner System necesita medir el desempeño de cada Programa de Trabajo Semanal
para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e
implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje de Programa Cumplido. El PPC
evalúa hasta qué punto Last Planner System fue capaz de anticiparse al trabajo que se
haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el Programa de
Trabajo Semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de
planificación.

El sistema de producción Pull (tirado), planifica desde el análisis de la demanda de cliente

y la gestión de los stocks. Las órdenes de fabricación se programan en
el secuenciador, donde se “traduce” la demanda de cliente en función de los stocks a
órdenes de producción con todas las etapas de proceso conectadas entre sí. Planificar
únicamente el secuenciador pone en marcha todas las órdenes de producción, por eso se
dice que la demanda “tira” de todas las etapas del proceso, llegando incluso a las materias
primas y los proveedores.
Hay que tener en consideración que un sistema Pull nos obliga a tener procesos robustos y
fiables, ya que una desviación genera paradas en toda la cadena. Por este motivo, por una parte,
debemos reducir la variabilidad al máximo en nuestros procesos con la aplicación de metodologías
de mejora LEAN-6 Sigma, y por otra debemos analizar, prever y alisar nuestra demanda. Este
último motivo hace menos complejo implantar un sistema Pull en referencias de producto de alta
rotación cuya producción sea constante.

Plan Maestro

El Plan maestro o planificación general nos dice cuál va a ser el presupuesto y el programa del
proyecto. Cumple la función de proporcionar la coordinación de las actividades que contiene un
proyecto y debe ser desarrollado con información que representen los objetivos y metas del
proyecto.

El presupuesto y el programa de un proyecto se generan en la planificación inicial, esta

proporciona un mapa donde se conectan las actividades que originan la realización de un proyecto.
Esta fase es de gran importancia para que el Sistema Ultimo Planificador preste los beneficios
esperados. El plan maestro debe ser desenvuelto con información que constituya el autentico
desempeño que posee la empresa en obra, solo con esta condición, se dará validez al Sistema del
Ultimo Planificador.

La estructura base del Plan Maestro es representada y dividida por hitos y actividades que serán
ejecutadas en una cierta secuencia. Los hitos son tareas de duración cero y que simbolizan algún
logro o instancia del proyecto. Los hitos y actividades deben tener una fecha estimada según
programación para ser realizadas y poder compararlas con la fecha real del logro.

Todas las actividades del plan maestro necesitaran en algún momento ser exploradas y puestas en
el programa intermedio pero, cuando los proyectos son complejos y extensos, su plan maestro se
puede constituir solo de actividades en términos generales; por otro lado el programa intermedio,
al abarcar todas las tareas examinadas, puede llegar a ser insostenible. Por lo que es posible
conseguir que el plan maestro se divida en fases, con tareas que se exploran como conjuntos de
faenas que cubren la duración completa de la actividad.
Las actividades del plan maestro deben ser puestas en un programa de mediano plazo también
denominado lookahead que contiene un mayor nivel de detalle. Cuando los proyectos son largos y
complejos, el lookahead puede llegar a tener demasiados detalles haciéndose inmanejable y muy
confuso.

Por lo anterior, se introduce el plan de fases que es una división del plan maestro en grupos de
tareas llamadas fases, donde cada fase necesita ser realizada en una proximidad espacial y
temporal (Alarcón 2008). Esta división debe ser hecha durante la planificación inicial y en conjunto
con todas las personas que administran el proyecto. Las tareas de cada fase serán analizadas en la
planificación intermedia de la misma manera que son analizadas las tareas del programa maestro.
Las actividades de una fase están en directa relación con las actividades de las fases siguientes por
lo que se necesita gran coordinación entre estas. Ejemplos de fases son: excavación, fundaciones,
estructura y terminaciones.

Esta etapa es de gran ayuda ya que es una instancia para que todo el equipo pueda entender,
discutir y coordinar en forma dinámica la planificación general de la obra. No es necesaria la
implementación del plan de fases en proyectos pequeños o simples, pero es de gran ayuda ya que
representa una división más detallada del plan maestro. Este análisis se considera como una
oportunidad extra para lograr compromisos confiables por parte del equipo en cada etapa del
proyecto.

Plan Intermedio

El proceso de Planificación Intermedia o Lookahead es una programación de asignaciones

potenciales para las próximas semanas. El objetivo principal de esta etapa de planificación es
controlar los flujos de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de
proveedores, diseño, recurso humano, información y prerrequisitos necesarios para lograr que la
producción se lleve a cabo, es decir, para que las actividades se realicen sin inconvenientes.

Esta etapa consiste en explorar los flujos de trabajo de las futuras actividades a ejecutar en un
intervalo de tiempo determinado. Este intervalo de tiempo es generalmente de 4 a 6 semanas
donde se identifican los flujos de trabajo para cada a actividad que se encuentre en este período
de tiempo. Este período no suele superar las 6 semanas debido a la gran incertidumbre que se
tiene de ahí en adelante (Alarcón 2008). No tiene sentido proyectarse a tan largo plazo ya que
existe una alta probabilidad de que las condiciones cambien.

Los flujos de trabajo o requisitos para la correcta ejecución de las actividades se denominan
restricciones. Recordemos que estas son posibles problemáticas o actividades previas necesarias
que si no son gestionadas o resueltas, pueden afectar el buen desarrollo de una tarea.

La planificación intermedia está encargada de detectar y asegurar que todos los requerimientos de
las actividades futuras se cumplan para poder realizarlas sin inconvenientes, es decir, la liberación
de restricciones para asegurar el desarrollo normal de una tarea.

Algunas de las funciones principales de esta etapa se mencionan a continuación:

 Determinar velocidades de flujos de trabajo: Es muy importante poder determinar el

tiempo necesario que se necesita para gestionar los requerimientos de materiales,
 prerrequisitos, información, etc. que requiere cada actividad para que se ejecute según el
programa.

 Balancear Carga de Trabajo y Capacidad: La carga de trabajo es la cantidad de trabajo que

se le asigna a una unidad de producción o cuadrilla en un intervalo de tiempo. La
capacidad es la cantidad de trabajo que puede lograr esta unidad de producción en un
tiempo determinado. Una buena planificación consiste en igualar la carga de trabajo y su
capacidad para lograr una óptima utilización de este recurso. Esta función se analiza con
mayor detalle en la planificación de corto plazo.

 Desarrollar métodos detallados de ejecución de trabajo: A medida que identificamos

nuevas restricciones necesariamente agregamos detalles que pueden alterar la ejecución
de las actividades.

 Revisar y actualizar niveles de programación: Debido a que esta etapa posee un mayor
nivel de detalle que el plan maestro, conviene actualizar las secuencias de actividades
previamente ordenadas en el plan maestro para hacer los cambios si es que son
necesarios.

 Mantener un Inventario de Trabajo ejecutable (ITE): El ITE son las actividades que se
encuentran dentro del período de mediano plazo y que se encuentran libre de
restricciones. Esto quiere decir que son tareas que poseen una alta probabilidad de poder
ejecutarse sin problemas.

1. Definición del intervalo de tiempo

La Planificación Intermedia o Lookahead es una programación de asignaciones potenciales para l
próximas 3 a 12 semanas dependiendo de las características del proyecto entre las que se
encuentran la confiabilidad del sistema de planificación y tiempos de re materiales, mano de obra,
etc. Los del recurso hasta que es recibida, debe ser identificado definir cuánto tiempo de
anticipación necesitamos

2. Definición de las actividades

Se debe establecer una primera selección de las actividades que se ejecutarán en tiempo. Las
actividades se obtienen siempre y cuando estas caigan detalle de las actividades proporcionando
mayor clarificación para la identificación de restricciones. Recordemos que el Lookahead es una
instancia de revisión y actualización de las tareas provenientes del programa maestro, por lo que
es necesario revisar y capacidad. Lo anterior permite identificar con mayor claridad nos podemos
topar durante la ejecución planificación.

3. Balance de carga y descarga

Como se explicó en el resumen, l UP para determinar si los recursos necesarios para desarrollar la
actividad se encontrarán disponibles.

4. Análisis de Restricciones

Cada actividad contendida dentro del Lookahead tiene restricciones asociadas que impiden el
correcto desarrollo de la actividad. El análisis de restricciones consiste en identificarlas y diseñar
una estrategia para levantar o liberar esta restricción. Esta estrategia debe ser llevada a cabo por
una persona que tenga la capacidad de hacer la gestión necesaria para poder liberar la restricción
en el tiempo requerido.

Algunos de las restricciones más comunes en la industria de la construcción se mencionan a

continuación:

• Diseño: Relacionada a la falta de planos y detalles qué se necesitan para realizar la tarea.

• Materiales: Relacionada a la falta de materiales en terreno por parte del proveedor. • Falta de
Cancha: Relacionada al despeje del área de trabajo que impide empezar o continuar con la tarea.

• Mano de Obra: Relacionada a la falta de recurso humano que impide alcanzar los rendimientos
establecidos según la planificación.

• Equipos: Relacionada con la falta de equipos necesarios para realizar la tarea.

• Pre-requisitos: Relacionada a las tareas anteriores necesarias para desarrollar la tarea. El análisis
de la restricción involucra dos procesos claves: Revisión y Preparación

5. Revisión o Screening

Consiste en determinar la entrada de las actividades al periodo de lookahead dependiendo si sus

restricciones pueden ser liberadas dentro de la duración establecida para el lookahead. Luego se
debe determinar el estado de las tareas con respecto a sus restricciones para verificar si es posible
liberar estas restricciones antes de que la actividad programada comience.

6. Preparación o Make Ready

Consiste en gestionar las acciones necesarias para liberar o levantar las restricciones encontradas
dejando la actividad lista para comenzar.

El responsable de la liberación de la una restricción se encuentra sujeto al tiempo de respuesta de

otros actores que le ayudarán a liberarla, por lo que es necesario confirmar el tiempo de respuesta
de estos. Si el periodo de respuesta es demasiado largo entonces se deben asignar recursos
adicionales para acortarlos o simplemente atrasar la actividad y reemplazarla por otra libre de
restricciones.

Una vez que tengamos la certeza de que la restricción fue liberada, pode Inventario de Trabajo
Ejecutable (ITE), que son las actividades que tienen alta probabilidad de ser cumplidas dado que se
encuentran libres de restricciones.

7. Inventario de Trabajo Ejecutable

El inventario de trabajo ejecutable (ITE) son las actividades que se encuentran libres de
restricciones por lo que existe una alta probabilidad de que se puedan ejecutar sin inconvenientes.

Del ITE se seleccionan las tareas que se ejecutarán en el plan de corto plazo. La idea es tener un
stock de actividades listas para comenzar en caso de que las unidades de producción o cuadrillas
terminen sus actividades programadas antes de tiempo o si por alguna razón no se pueden
ejecutar. Entonces las cuadrillas pueden acudir al ITE para que se les sea asignada la ejecución de
alguna otra tarea. Esto ayuda a mantener un flujo de trabajo constante sin dejar a unidades de
producción ociosas.

Todo el proceso descrito anteriormente debe repetirse una vez transcurrido cada periodo de corto
plazo permitiendo ingresar nuevas actividades al período del lookahead actualizando el programa
permanentemente.

Plan Semanal

La planificación semanal es la etapa donde el programa presenta mayor detalle, es realizada

directamente por el último planificador, persona que participa concisamente en la ejecución del
trabajo ya sean supervisores de terreno o capataces entre otros.

La gestión tradicional aborda la planificación semanal definiendo actividades y un programa de

trabajo, antes de empezar, enfocado a lo que DEBE ser hecho. Las acciones son identificadas, se
estima su duración y se ordenan apropiadamente de forma secuencial, con el fin de cumplir con
los objetivos del proyecto.

El trabajo se realiza creando cuadrillas, también llamadas en el Sistema del Último Planificador,
unidades de producción, que son mandadas ha realizar lo que la planificación muestra que Debe
ser hecho, sin considerar si PUEDE hacerse realmente en un periodo de tiempo especifico. Los
recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que supuestamente garantiza la
realización de lo programado. Después de que ha sido establecido el programa y el trabajo avanza,
se reúnen los recursos ya sean materiales, mano se obra, etc.

Adhiriendo estos de la mejor forma posible al programa.

Tren de actividades
Al interior de un proyecto, es posible distinguir procesos repetitivos o cíclicos (compuestos por
tareas que se reiteran para obtener algún componente del proyecto). Son fácilmente distinguibles
–por ejemplo-, en la construcción de pavimentos, en la perforación de un túnel, en el encofrado y
construcción de losas en edificios con pisos típicos, en la preparación y colocación de elementos
prefabricados. La estandarización y modulación de procesos cíclicos resultan convenientes para
medir y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

Los Trenes de Trabajo son secuencias de actividades que fluyen como un tren, donde los vagones
son las actividades; el objetivo es reducir las holguras entre dichas actividades a través de la
relación de dependencia, convirtiendo todas las actividades en críticas.

Características

 Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo

 Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda

 Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son Ruta Crítica

 Todos los días, cada cuadrilla produce lo mismo

 Consecuentemente, todos los días se tiene el mismo avance en el Proyecto

 La cantidad de recursos necesarios es constante

Ventajas
 Busca que una cuadrilla específica realice todos los días la misma actividad y así aprovechar las
ventajas de la curva de aprendizaje (especialización)

 Facilidad de Control

 Mejor Productividad

Desventajas:

 Existe el peligro que, al no contar con holguras, cada retraso de una actividad genere atraso al
resto de actividades. Por ello, para su aplicación se prefieren Proyectos con poca variabilidad.

Pasos a seguir para generar un tren de actividades

 Sectorizar el área de trabajo, identificar áreas pequeñas, que puedan ser construidas en un día de
trabajo, curva de aprendizaje. La cantidad de trabajo debe ser equivalente entre sí en cada sector,
es decir, todas las cuadrillas deben estar balanceadas para avanzar diariamente el mismo metrado
por cada actividad, sin holguras ni pérdidas. De esta forma se minimizan los picos de trabajo, y por
lo tanto se reducen los valles plagados de tiempos muertos.

 Listar actividades necesarias, El detalle de este listado deberá ser tal que permita entender
claramente el proceso y a su vez que no signifique manejar muchas actividades que puedan
confundir a los obreros.

 Secuenciar las actividades previamente listadas de modo que se cubran todos los sectores de
trabajo. Este es el paso que toma más tiempo y es muy común que las primeras secuencias que se
consideren no sean las mejores, éstas se irán mejorando a lo largo del Proyecto. Se incluirán
colchones de tiempo en función a la variabilidad de las actividades. Siempre se tiene que tomar en
cuenta que la duración del tren debe encajar dentro de los hitos del plan general. De no encajar,
revisar la secuencia constructiva diaria, y ver la manera de ajustarla. Tal vez sea necesario, por
ejemplo, disponer de mayor cantidad de equipos, o de mayor cantidad de obreros.

 Dimensionar los recursos, la cantidad de obreros y de equipos necesario, considerando:

o Metrados de cada sector (del más representativo)

o Velocidad de avance de cada cuadrilla básica

o Número de cuadrillas básicas para que las actividades se ejecuten en 1 sólo día (en lo
posible).

Ejemplo Aplicativo

APLICACIÓN DE LAST PLANNER

Tomemos como ejemplo el proyecto de OBRA NUEVA en la cual podemos ver el esquema general o
“Planificación Maestra” (según la teoría de Last Planner). Donde podemos observar los hitos más
importantes como son la fecha de inicio y de finalización del proyecto.

Luego para efectos del ejemplo supongamos que nos encontramos en la semana 3 de trabajo:

Dentro de la cual podemos observar que tenemos por hacer las tareas de:

El método nos dice que debemos trabajar cada uno de estos trabajos por separado. Veamos que
sucede con la partida de “Base granular e=0.20m esparcido, compactado”.

División de la partida en asignaciones:

o Habilitado y colocación del material granular

o Esparcimiento del material granular sobre la subrasante
o Compactado de la base granular
Este es el análisis de restricción para la partida de “Base granular”. Sin embargo, el método de LAST
PLANNER nos dice que debemos analizar las restricciones de todas las partidas involucradas en
dicha semana y solo se pueden avanzar en semanas y en la programación aquellas partidas que se
encuentren listas y sin restricciones.

Veamos los análisis de restricciones de las otras dos partidas involucradas:

Según lo escrito podemos elaborar

el siguiente cuadro de análisis de
restricciones:
Vemos que una vez que tengamos todas las restricciones LIBERADAS podemos pasar a programar
la semana.
La restricción referente a capacidad de personal puede ser verificada en el MS PROJECT (Hoja de
recursos) donde se pueden ver la capacidad que la empresa ejecutadora del proyecto tiene como
tope contratar.

Luego de cada semana podemos utilizar uno indicadores que nos ayuden a mejorar la
programación semanal basada en resultados anteriores. Para esto el método de LAST PLANNER
nos brinda los indicadores “Porcentaje de plan cumplido (PPC)” y “Razones de no cumplimiento”.