Unidad 3/ Escenario 5

Lectura Fundamental

Diagnóstico de las habilidades para

la negociación

Contenido

1 Diagnóstico de las habilidades para la negociación

Palabras clave:
Negociación, negociación dura, negociación suave, criterios de negociación.
1. Diagnóstico de las habilidades para la negociación

1.1 Introducción

Es apropiado afirmar que las personas al vivir en comunidad estamos en constantes procesos
de interacción con otras, de manera consciente o no, y que en dicho proceso está presente
de manera permanente una acción negociadora por medio de la cual tratamos de obtener las
mejores condiciones para el desarrollo de nuestras actividades. Por ejemplo, los niños en una
habitación buscando con qué jugar, en qué espacio, con quién y qué desea obtener; los adultos
al ingresar a un bus de transporte público, buscando la mejor silla o espacio para estar más
cómodo en su trayecto; el estudiante al ingresar a un salón buscando “la mejor silla” para el
parcial o para la clase de turno; el empleado ingresando como nuevo a su oficina buscando
el mejor escritorio o la mejor silla para su trabajo; en el restaurante, en el comedor, etc. Si nos
damos cuenta, en todo tipo de escenario estamos en búsqueda de la posición y situación más
favorable para nuestros intereses.

Si estamos solos el asunto es relativamente fácil, pero si estamos acompañados y algunas de

las personas esperan obtener posiciones similares, es necesario realizar un proceso de acuerdo,
y es en ese momento en donde ingresamos al mundo de la negociación.

La comprensión de este tema le permitirá ser consciente de la importancia de su uso en la

gestión diaria, convertirla en hábito de trabajo, potenciar sus habilidades y lograr una mayor
efectividad en la gestión personal.

Como recomendación especial, se invita a realizar los ejercicios con la mayor seriedad y
compromiso, ya que están diseñados para que, de forma autónoma, identifique aquellos hábitos
que le impiden lograr objetivos cuando negocia, lo cual le hará ser consiente de las acciones
que deberá seguir para solucionar conflictos con otros y le permitirá hacer un control de sus
palabras para lograr sus objetivos propuestos.

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1.2 Para qué y cómo negociar

Como se ha mencionado antes, negociar

es una actividad humana que realizamos
casi todos los días. Desde que estamos
Tenga en cuenta que no podemos ver
interactuando con otros, podemos la contraparte como un enemigo en
experimentar la ocasión de negociar con el fin un proceso de negociación; debemos
verlo como un posible aliado. Mantener
de obtener algo a nuestro favor. Incluso, desde
relaciones interpersonales a largo plazo, es
corta edad, negociamos a través del llanto para el verdadero éxito de una negociación.
conseguir algo que queremos; claramente no
siempre ganamos.

Ahora bien, en el mundo organizacional las

negociaciones están presentes desde el instante en que se fundan las compañías y se establece
un direccionamiento estratégico. Lograr la visión empresarial, los objetivos corporativos y
las metas de cada dependencia, implica establecer negociaciones con otras organizaciones
(clientes, proveedores, aliados, estado, comunidad, etc.), pero también con cada uno de los
colaboradores al interior de la organización.

En definitiva, usted deberá entender que negociar es una práctica que ha estado y estará presente
en sus actividades profesionales. ¿Cómo está negociando? Es una pregunta por la cual debe
empezar para auto-evaluar sus capacidades actuales. ¿Qué tan efectiva ha sido su forma de
negociar con otros? ¿Los resultados obtenidos con sus negociaciones han sido coherentes con
sus rasgos de personalidad y comportamientos? ¿Siente que debe aprender a negociar mejor?

Después de realizar la autoevaluación 1 “¿Cómo estoy negociando?” se espera que pueda

responder las anteriores preguntas con el objetivo de marcar un punto de inicio en el desarrollo
de esta habilidad; además lo invito a revisar puntualmente cada una de las afirmaciones del
diagnóstico realizado, si no la ha hecho, lo invito a suspender la lectura de este documento, diríjase
al escenario y realice la prueba. En caso contrario, si ya está hecho el diagnóstico, continuemos.

En una negociación es importante aplicar el proceso administrativo básico: planear, organizar,

dirigir y controlar. El primer paso previo a la negociación es definir cuáles son los objetivos y
las expectativas que tenemos como parte involucrada. Empezar un proceso de negociación
sin definir unos objetivos concretos sería empezar perdiendo; ahora bien, si en la negociación
somos el representante de una gran firma, debemos conocer las expectativas de la firma, de
nuestro gerente y las nuestras. Este grupo de expectativas marcarán el nivel de satisfacción
cuando el proceso se termine.

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Luego de definir nuestros objetivos y expectativas, es importante centrarse en los objetivos
y expectativas de la contraparte; algunos expertos en negociación dicen que es como un
juego de cartas. Aunque nadie va a mostrar todas sus cartas al principio, sí se puede analizar
cómo puede ser el juego del contendor. Esta idea puede ser buena, pero no podemos ver la
contraparte como un enemigo en un proceso de negociación, debemos verlo como un posible
aliado. ¿De qué sirve una negociación si no es para establecer relaciones a largo plazo?

Por esta razón, es importante investigar sobre la persona y organización con la cual vamos a
negociar. También es necesario conocer de la persona su origen cultural ya que las técnicas
varían según su procedencia; así como también es importante tener conocimiento previo sobre
el lugar o escenario donde se negociará. Esta investigación, aunque puede llevar tiempo y otros
recursos, es importante hacerla para determinar elementos fuertes y débiles en la negociación.
Si de antemano sé que mi contraparte normalmente utiliza ciertas técnicas de negociación,
podré diseñar una estrategia adecuada para complementar esas técnicas. Averigüe el tiempo
que lleva la persona negociando y si es posible, converse con alguien que haya negociado antes
con la contraparte.

Tenga en cuenta que hacer esta investigación no es solo para quedarse en el terreno de las
debilidades de la contraparte. Es obvio pensar que la negociación la queremos ganar, pero no
necesariamente la otra parte debe perder. Aquí se recomienda enfocarse en cómo se beneficiará
la contraparte al planear los términos de negociación. Recuerde que no debe ver a la otra parte
como un contrincante, por lo tanto, debe ganarse un poco de confianza para que la negociación
sea más cordial, haciéndole sentir importante; preocúpese por los intereses de él o de ella.

Ahora bien, más que un juego de cartas una negociación es más parecida a un juego de ajedrez.
Se debe formular una estrategia, se debe tener en claro las opciones y compensaciones antes
de empezar a negociar. Las opciones son los diferentes caminos que se pueden tomar en el
proceso. Por ejemplo, podemos empezar cediendo en algunos puntos para luego ir exigiendo;
o, por el contrario, podemos empezar el proceso de negociación siendo estrictos para luego
ser condescendientes. Los franceses han sido famosos por utilizar la frase “ríos de pérdidas
en océanos de ganancias”, es decir, dan compensaciones, aunque implique pérdidas, pero a
cambio exigen beneficios mayores.

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Sin duda, trazar diferentes caminos antes de empezar a negociar nos permitirá anticiparnos
a las posibles preguntas y objeciones de la contraparte. Para esto se aconseja que, así como
un actor tiene unos libretos antes del momento en escena, prepare de forma escrita las
posibles preguntas y sus respuestas para no improvisar durante la negociación; de hecho, si su
comportamiento en el momento de la verdad refleja mayor conocimiento y seguridad, tendrá
una mayor percepción de éxito durante la misma.

No se olvide del lenguaje no verbal y su estilo de persuasión. Un simple saludo con manos
firmes, con un vestuario correcto, con un tono de voz fuerte pero amable, con un contacto visual
permanente acompañado de una postura corporal abierta, le permitirá hacer que la otra parte,
psicológicamente genere un poco más de confianza y sienta que el control lo tienen ambos.
Pero, así como se preocupa por su lenguaje no verbal, deténgase a observar lo que la otra parte
expresa con este tipo de lenguaje. Hacerlo representaría una gran ventaja para usted.

Sumado a todas estas claves para negociar, utilice la fórmula correcta para comunicarse:
escuche el doble de lo que hable. Así como usted tiene intereses en la negociación, tenga en
cuenta que la contraparte también los tiene. Conózcalos primero. Obtenga toda la información
necesaria y si es necesario, solo hable para hacer preguntas que le permitan tener más
información. Esto es como ver el juego de carta que tiene la contraparte. Este tema de la
comunicación será ampliado en el escenario siete.

1.3 Preparación de una negociación

Estimado estudiante, la literatura muestra que la negociación es un proceso que puede

categorizarse para identificar la estrategia adecuada. Lo que se muestra a continuación es una
clave para preparar las negociaciones y esto depende de qué tipo de negociación es. No es lo
mismo negociar con un compañero de trabajo, ya que ambos compartimos una misma visión
corporativa, a negociar con alguien de otra compañía que tienen diferentes visiones.

Para preparar una negociación, lo primero que se aconseja es identificar la mayor cantidad
de criterios que la componen. Según su opinión ¿cuáles pueden ser los posibles criterios
de una negociación? Lo invitamos a compartir sus respuestas con su equipo de trabajo.
Posteriormente, se debe establecer el tipo de negociación al cual nos vamos a enfrentar, aunque
como se mencionó, pueden existir diferentes tipos de negociación, aquí vamos a distinguir solo
dos tipos: negociaciones duras y suaves.

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El primer criterio que se debe preparar en una negociación es la que corresponde a los
participantes. La posición de los participantes puede cambiar dependiendo del tipo de
negociación. Si esta es una negociación suave, se puede pensar que la posición de los
participantes será de amigos; si por el contrario la negociación es dura, la posición de quienes
participan será de adversarios. Como lo pueden observar, las dos posiciones son extremas.
¿Es correcto asumir cualquiera de estas dos posiciones en una negociación? Esperemos que
no generalice con su respuesta, pero lo más indicado, es que los participantes más que ser
competidores, sean cooperadores.

El segundo criterio a preparar en una negociación es el objetivo. Si la negociación es suave,

tal vez el objetivo sea un acuerdo mutuo; si la negociación es dura, tal vez el objetivo de cada
participante es una ganancia absoluta. Pueden ver que en ambas posiciones se encuentran
elementos lógicos, pero lo más indicado es lograr un buen acuerdo entre las partes y un
sentimiento de ganancia mutua.

El tercer criterio es la relación entre las partes, en una negociación dura puede que la relación
sea condicionada a los intereses del de mayor poder. ¿Creen que esto es sano? Por otro lado, en
una negociación suave, las relaciones su pueden cultivar fácilmente, justamente lo más indicado
es cultivarlas.

Un cuarto criterio de preparación es la presión. Si la negociación es suave, es normal que los

participantes cedan ante cualquier signo de presión; por el contrario, si la negociación es dura,
los participantes aplicarán más presión a su contraparte para que esta última ceda, aunque
no cederá fácilmente. En este criterio, lo más indicado es no aceptar ningún tipo de presión
para negociar con justicia. Algún tipo de presión puede verse como una conducta anti-ética en
algunas culturas, por eso es necesario investigar bien la contra parte.

El siguiente esquema muestra de forma gráfica los criterios de negociación anteriormente

expuestos, cómo cambian dependiendo del tipo de negociación y cuál debería ser la posición
ideal. ¿Qué otros criterios han identificado en una negociación y cómo cambian dependiendo si
es suave o dura?

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 Criterio de negociación

Son los elementos que contiene

suave son amigos

Si la negociación
es de tipo

dura son adversarios

Participantes
Lo adecuado es solucionadores

suave es un acuerdo
Si la negociación
es de tipo

dura es una victoria

Objetivo
Lo adecuado es buen acuerdo

condicionales
dura son
Si la negociación
al poder
es de tipo

suave son de
Relaciones
interpersonales
Lo adecuado es largo plazo

se
aplica más
dura
Si la negociación presión
es de tipo

suave es fácil ceder

Presión
Lo adecuado es no aceptar presiones

Figura 1. Criterios de preparación de una negociación

Fuente: Elaboración propia (2017)

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1.4 Características de negociaciones entre más de dos partes

Para complementar el tema, vamos a revisar algunas características de las negociaciones.

Las primeras características que encontrará mencionadas, ya las habrá identificado en los
apartados anteriores; sin embargo, se presentan acompañadas de recomendaciones para
implementar:

• Participantes: tenga en cuenta que los negociadores son personas, por lo tanto:

• Tienen valores, emociones, puntos de vista y experiencia diferentes.

• Negocian mejor en un ambiente de trabajo sano, de confianza y respeto.

• Los compromisos psicológicos le ayudan a lograr mejores resultados.

• Préstele constante atención a la persona que está frente a usted.

• Permítale ganar algunos puntos. También debe presentarle resultados a su jefe.

• No existe un negociador perfecto como persona.

• Relaciones interpersonales: si se negoció por primera vez, se puede volver a negociar

con él o ella, por lo tanto:

• Asegúrese que la contraparte quiera trabajar en equipo con usted.

• Debe insistir en mantener una relación de trabajo de largo plazo.

• Los resultados de hoy pueden incidir en los resultados de mañana.

• No piense en obtener resultados futuros sacrificando los actuales.

• No lo tome personal, sobre todo si es el representante de una empresa. Su ego no

debe interferir, debe alimentar inteligencia emocional.

• De vez en cuando póngase en los zapatos del interlocutor.

• No asuma que le van a hacer lo que usted teme que le hagan.

• No busque culpables; busque responsables.

• Sea duro con el problema y suave con las personas.

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• Comunicación: es la característica más importante de la negociación, de su calidad
depende el éxito de la misma. Por lo tanto:

• Escuchar es difícil, pero lo debe hacer más y mejor.

• Permita que los demás se desahoguen. Hágalos hablar y expresar sus sentimientos.

• No se quede con alguna duda en un malentendido. Pregunte para comprender.

• El contacto visual, la postura corporal y un tono de voz adecuado le permitirá motivar

la contraparte para negociar mejor.

• No saque conclusiones sesgadas al inicio o mitad de la comunicación.

• No utilice expresiones que le dejen ver como alguien rígido. Esto puede verse como
falta de interés.

• Objetivos e intereses:

• Enfóquese en los intereses y no en las posiciones de poder.

• Haga una lista de intereses –propios y ajenos- y ordénelos de mayor a menor

prioridad.

• Céntrese en los intereses comunes más no en los distantes.

• Comprenda el límite máximo en la toma de decisiones de la contraparte.

• Recuerde que las necesidades de cada uno tienen una escala jerárquica. Primero se
satisfacen las básicas.

• El dinero no es el único motivador ni objetivo en la negociación.

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Bibliografía
Abreu, Y. (2015). La neurogerencia como herramienta estratégica para el gerente
negociador. Daena: International journal of good conscience. 10(1) 121-137. Recuperado de:
https://es.scribd.com/document/288422874/Abreu-Yoleida-Neurociencia-Como-Herramienta-
Estrategica-Para-El-Gerente-Negociador

Lussier, R. & Achua, C. (2013). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 6.a ed.
México, D.F: Cengage Learning.

Salcedo, A. & Villares, M. (2014). Persuasión: la médula del buen directivo. Capital Humano:
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Shellenbarger, S. (2012, 15 de agosto). When the boss is a screamer. Shouting is less tolerated
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Recuperado de: https://www.wsj.com/articles/SB1000087239639044477240457758930219368
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News, 21 (4-5) Recuperado de: https://doi.org/10.1108/01409179810781464

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Habilidades Gerenciales

Unidad 3: Competencias para negociar

Escenario 5: Diagnóstico de las habilidades para la
negociación

Autor: Wilinton Javier Ortiz Amador

Asesor Pedagógico: Amparo Sastoque Romero

Diseñador Gráfico: Paola Andrea Melo
Asistente: Eveling Peñaranda

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ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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