MIGUEL ÁNGEL AGUIRRE SÁNCHEZ

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Índice

Prólogo

1. Dirigir a personas
1.1. Funciones que debería realizar como directivo
1.2. ¿Qué debe saber hacer?
1.3. Comportamientos negativos más perjudiciales
1.4. Estilos de dirección

2. ¿Y qué hay del liderazgo?

2.1. Algunas posibles definiciones
2.2. Clases de líderes
2.3. El líder
2.4. ¿Qué hace el líder?
2.5. ¿Qué no deberíamos hacer?

3. ¿Qué es un equipo?
3.1. ¿En qué se fundamenta el trabajo en equipo?
3.2. Algunas sugerencias para la gestión de equipos
3.3. Círculos de calidad
3.4. Experimento de Asch
3.5. Experimento de M. Sheriff
3.6. Roles en el trabajo en equipo
3.7. La dirección del equipo humano en empresas familiares
3.8. El mando intermedio y el equipo
3.9. Equipos multiculturales

4. Las reuniones
4.1. ¿Por qué no funcionan?
4.2. Listas de comprobación
4.3. ¿Cómo tratar las diferentes tipologías personales?

5. Motivación
5.1. Teorías. Algunas pinceladas

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 5.2. La motivación y el dinero
5.3. Causas de la desmotivación
5.4. ¿Cómo motivar a los colaboradores?
5.5. Fundamentos básicos de motivación
5.6. Desarrollo organizacional

6. Gestión del tiempo

6.1. Causas de la falta de tiempo
6.2. Leyes generales relativas al tiempo
6.3. Técnica 5 eses
6.4. Consejos

7. Delegación
7.1. ¿Qué es delegar?
7.2. ¿En quién delegar?
7.3. ¿Cómo delegar?

8. Inteligencia emocional

9. La comunicación interpersonal
9.1. Normas para una buena comunicación oral
9.2. Acciones que dificultan la comunicación verbal
9.3. El feedback (retroalimentación) en la comunicación
9.4. La empatía y las neuronas espejo
9.5. Transmitir órdenes
9.6. Corregir a los colaboradores
9.7. La comunicación interna
9.8. El rumor
9.9. Un saludo
9.10. El traje

10. Descripción de puestos de trabajo

11. Evaluación del personal

11.1. Sistemas de evaluación
11.2. Características de la evaluación del personal

12. Formación de los empleados

12.1. Formación interna

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 12.2. Formación externa
12.3. Impacto de la formación

13. Técnicas de comunicación en público

13.1. Preparación
13.2. Etapas del proceso comunicativo
• Captar la atención
• Motivar a la audiencia
• Desarrollar las ideas y concluir
• Cualidades del mensaje
• Comprobaciones finales
• Miedo escénico

14. Creatividad
14.1. ¿Cómo bloqueamos la creatividad?
14.2 Dinámicas de grupo y técnicas variadas
• Brainstorming o «tormenta de ideas»
• Scamper
• Método 635
• 6 sombreros para pensar (Edward de Bono, 1988)
• Clásica
• Smart

15. Gestión de fracaso

15.1. Ideas irracionales según Albert Ellis

16. La felicidad

Bibliografía

Créditos

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 Prólogo

El presente manual pretende servir como ayuda y referencia a profesores, estudiantes

y, sobre todo, a mandos intermedios y directivos.
En las páginas que siguen a continuación el lector encontrará diferentes capítulos en
los que se abordarán los temas más importantes relacionados con la gestión de personas
y su motivación, desde un punto de vista eminentemente pragmático y adaptado a
nuestra realidad.
Este libro puede ser leído y/o estudiado de diferentes formas: de manera lineal,
capítulo por capítulo o como libro de consulta. Si desea aplicar los conocimientos
adquiridos, le recomiendo una lectura lineal. Si es un mando intermedio o directivo, le
recomiendo sobre todo que aplique lo aprendido en cada uno de los diferentes capítulos
de manera progresiva y adaptando las técnicas, métodos y sugerencias a su propio estilo
de mando. Por tanto, no espero que lea el libro como si de una novela se tratara y, a
continuación, decida aplicar lo aprendido. Poco a poco es mejor que nada.
En cada uno de los capítulos se abordarán las teorías más conocidas, con la finalidad
de que el lector disponga de una base de conocimiento que posteriormente pueda aplicar
en su puesto de trabajo.
Las empresas evolucionan rápido, pero más rápido lo hacen las personas que
gestionan a esas empresas. En estos momentos es muy fácil quedarnos en la retaguardia,
por carecer de los conocimientos necesarios en alguna de las áreas estratégicas. La
competencia y la competitividad están a la orden del día. Si no mejoramos nuestras
cualificaciones, otros lo harán por nosotros y nos arrebatarán el puesto.
Si usted no invierte en formación es como si su empresa no invierte en I+D+i; otros
lo harán.
Hoy día, China es la que suministra mano de obra barata. ¿Pero, no seremos nosotros,
en el futuro, esa mano de obra barata? Depende en gran medida de la capacidad que
tengamos para innovar y reinventarnos continuamente.

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DIRIGIR A PERSONAS

La dirección de personas surge como una necesidad de organización que tiene su

origen en el terreno militar, debido a la dificultad que suponía la organización de grupos
numerosos y complejos. La organización del ejército nace en contraposición a las
hordas, carentes, en principio, de organización y disciplina.
Durante siglos, los ejércitos han buscado sistemas de organización que les
permitieran lograr sus objetivos.
Incluso conceptos como estrategia y táctica, que tanto utilizamos en el ámbito
empresarial, proceden del lenguaje militar. «Estrategia» procede del griego y significa
conductor o guía del ejército. Como dicen, la estrategia es la batalla sobre el papel, a
diferencia de la táctica, más centrada en el campo real de batalla.
Una buena estrategia se compone de:

• La selección del mercado.

• La definición de los objetivos.
• La definición de los medios que emplearemos para lograr los objetivos.

En un contexto militar verá rápidamente la aplicación de los tres puntos anteriores, de

la misma manera que ahora los aplicamos a la empresa.
Si deseo conquistar un mercado, en primer lugar deberé seleccionarlo e identificarlo
claramente. A continuación definiré los objetivos que pretendo alcanzar, y finalmente
asignaré los medios humanos y técnicos para lograrlo.
Pero para lograr los objetivos los grupos humanos debían estar organizados. Estas
necesidades de organización obligaban a los diferentes ejércitos a establecer métodos de
organización y cadenas de mando bien definidas, como ventaja «competitiva» frente a
otros ejércitos.
Por ejemplo, el ejército romano contaba con la Legión, formada por 4.200 soldados
de infantería distribuidos en 60 centurias (de 30 a 60 personas cada una), que cuando se
agrupaban de dos en dos formaban un manipulo. En la actualidad hablaríamos de
regimientos de 2.000 a 3.000 personas compuestos por 3 o 4 batallones. En definitiva,
sistemas diferentes de organización de personas.
El general romano Mario estableció algunos cambios (133 a. C.), como la formación

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de un ejército profesional en el que los soldados cobraban un sueldo, la adopción de
enseñas y numeraciones para dotar a las legiones de una identidad y sentido de
pertenencia, etc.
El ejército romano solía operar de manera automática en cuanto al orden de batalla y
al tipo de formaciones utilizadas. Precisamente, Aníbal, un genio desde el punto de vista
táctico, pudo derrotar en más de una ocasión al ejército romano gracias a que este carecía
de un auténtico generalato. «Los generales eran considerados poco menos que como
jefes de instrucción. Cualquiera era considerado bueno para ejercer las funciones de
general, porque se suponía a todo ciudadano enterado perfectamente de las cuestiones
relativas a las instrucción militar» (Fuller, Batallas decisivas del mundo occidental I).
Los mandos militares no se elegían por sus capacidades o experiencia, sino por
determinados intereses y afinidades políticas.
Cada ejército estableció sus propias reglas de mando y estrategia militar,
considerando que su método era el mejor. Pero a lo largo de la historia los diferentes
ejércitos fueron mejorando los sistemas de organización, sus tácticas y estrategias para
derrotar a sus enemigos y evitar cometer los mismos errores. Así, el concepto de falange
espartano pudo ser derrotado por la caballería ateniense.
En la mayoría de culturas, los puestos de responsabilidad y mando estaban ocupados
por personas importantes y/o de buenas familias. Como ha sucedido en el terreno
empresarial, hasta hace relativamente poco tiempo los puestos de responsabilidad
estaban asociados a vínculos familiares y de posición más que a razones de competencia.
Quizá el más antiguo tratado militar chino, El arte de la guerra, se debe al famoso
general Sun Tzu (aproximadamente 400 a. C.). En él expone la organización, disciplina,
comunicación y logística del ejército, y define algunas reglas del juego que hoy aún nos
parecen novedosas.
Sobre la disciplina, indica que debe ser comprendida como la organización del
ejército, la determinación de graduaciones y rangos entre los mandos, la regulación de
las rutas de suministros y la provisión de material militar al ejército.

«Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas,
estas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas, contradictorias y cambiantes, las
tropas no las aceptan o no las entienden.
Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe
una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.» (Sun Tzu, El arte de la guerra).

La historia también está repleta de grandes líderes militares, como Alejandro Magno
o Napoleón, que demostraron cómo se podía organizar grandes ejércitos y conquistar
imperios inalcanzables para otros mediante la correcta gestión de los recursos humanos.
Eran líderes que, como los empresarios modernos, podían ser capaces de implementar el
cambio y conseguir resultados espectaculares.
La capacidad para movilizar enormes estructuras de personal, recursos y logística

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requería de grandes conocimientos en diversas disciplinas, no solo en el terreno militar.
En muchos casos se trataba de la dirección de grandes empresas «multinacionales» en
cuanto al número de personas empleadas, pero sin los recursos técnicos y tecnológicos
actuales, por lo que era mucho más complicado. La diferencia entre la elección correcta
de una estrategia podía significar la muerte.
Como líderes, todos ellos han intentado «imitar» a sus predecesores, mejorando de
alguna manera la técnica, la táctica, la estrategia, el método y la organización empleada.

La organización contempla los siguientes aspectos:

• División clara del trabajo. Es el principio de la especialización, necesario para la

eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas
específicas a cada una de las partes de la organización.
• Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el poder derivado de la posición
ocupada por las personas, y debe ser combinada con la inteligencia y la
experiencia.
• Unidad de mando. Una persona debe recibir órdenes de un único superior. Es el
principio de la autoridad única.
• Unidad de dirección. Principio según el cual cada grupo de actividades con un
mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan.
• Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de
la organización.
• Jerarquía. Debe hacer una línea de autoridad, del escalón más alto al más bajo de
la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios, hasta llegar
al punto donde deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar.

A principios del siglo XX, la creciente industrialización y el tamaño de las empresas

requería de sistemas de organización de personal que pudieran hacer frente a las
necesidades de las empresas, por lo que estas empezaron a adoptar los patrones que se
habían seguido en el ejército, como por ejemplo las cadenas de mando. Esa concepción
empresarial seguía un modelo militar, tratándose a las personas no como tales sino como
«soldados». Posteriormente, la adopción de la «organización científica del trabajo»
(Taylor) aportó nuevas formas y modelos de organización más acordes con la realidad
empresarial.
Los generales en el ejército, y los directivos en las empresas, hasta principios del
siglo XX podían dirigir sus estrategias muy alejados del teatro de operaciones. El
verdadero protagonismo lo cobraban los mandos intermedios.
Este modelo dio paso a otro en el que los altos mandos cobraban mayor protagonismo
y eran más próximos y cercanos al terreno, la fábrica o los trabajadores.
Mattew Parker (2005) comenta en su libro (véase bibliografía):

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 «La experiencia de la Primera Guerra Mundial también conformó la actitud británica hacia el
liderazgo. Durante el período de entreguerras, la imagen popular de los generales de la Primera Guerra
Mundial ordenando a sus hombres avanzar hacia una muerte segura mientras ellos permanecían muy por
detrás de la línea del frente tuvo gran influencia a la hora de modelar la conducta de los mandos británicos
que luego operaron en Italia y el resto de teatros.
Los soldados norteamericanos quedaban a menudo sorprendidos por encontrar oficiales británicos de
muy alto rango en peligrosas posiciones en primera línea. Algunos fusileros estadounidenses ni siquiera
conocían el nombre de su comandante de regimiento, y pocos tenían algún aprecio por sus generales.
No obstante, en ambos ejércitos era crucial el papel de liderazgo de los oficiales subalternos, un jefe de
pelotón o de compañía.
Esto significaba que los oficiales subalternos debían mandar desde el frente y exponerse a riesgos aún
mayores que los hombres a los que mandaban. El resultado eran pérdidas terribles. Un estudio sobre las
tropas de combate norteamericanas en Italia mostró que bastaban apenas 88 días de combate para causar
un 100 por 100 de bajas entre los subtenientes de una división de infantería.»

Muchos directivos y mandos empiezan por primera vez a ejercer su cargo sin haber
recibido previamente formación alguna. Algunos simplemente son ascendidos y dotados
de nuevas responsabilidades, pero carecen de las nociones mínimas para gestionar
equipos de trabajo. Por tanto, gestionan o dirigen según sus creencias y preferencias, o
según las referencias previas que tengan de sus jefes anteriores. De esta forma, a veces
por imitación, ejercen su trabajo.
Pero la dirección de personas comporta cierto riesgo, en la medida en la que estamos
trabajando con material sensible: personas.
Disponer de una base sólida y de unos buenos cimientos es fundamental para poder
desempeñar este trabajo. Así que empezaremos por el principio.
Veamos a qué se hace referencia cuando hablamos del concepto «dirigir», según
Urcola (Dirigir personas en tiempos de cambio, 1998):

• Dirigir es lograr objetivos a través de otros

Dirigimos personas para conseguir resultados y lograr objetivos.

• Conseguir que otros hagan lo que tienen que hacer

Para conseguir dichos resultados, tenemos que lograr que las personas cumplan con la
tarea que se les ha asignado.
Estas serían las definiciones más comunes y simples, que no por ello menos exactas.
Nuestra tarea también consiste en lograr coordinar el esfuerzo, la inteligencia y la
voluntad de nuestros colaboradores.
De nada sirve que un colaborador sea muy inteligente si no tiene la voluntad para
realizar las tareas encomendadas, o que tenga voluntad pero carezca de la inteligencia o
capacidad de esfuerzo para alcanzar las metas propuestas.
Tenemos que gestionar la coordinación de esos tres factores y alcanzar un equilibrio

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más o menos estable entre ellos.
Dirigir también consiste en aumentar el rendimiento con los recursos disponibles,
generalmente escasos (dinero, personas y espacio). Es importante destacar que a veces
«tenemos lo que tenemos» y no hay más. Esto quiere decir que, en la mayoría de los
casos, no trabajamos en multinacionales y grandes empresas, por lo que el personal a
nuestro cargo es el que es, y con eso tendremos que conformarnos y gestionar lo mejor
posible.

«Las insuficiencias ocurren en nuestras vidas profesional y personal. Parece que nunca tenemos
suficiente tiempo, dinero o soldados. La esencia de este “principio de escasez” reside en aceptar la
realidad de los recursos limitados y convertirse en expertos en obtener resultados superiores en situaciones
menos que ideales. Igualmente importante, una vez que la gente reconoce la escasez de recursos, es que ya
no tienen que lamentar más la situación. En otras palabras, deben “aceptar” la situación y arreglárselas.
Los líderes deben llevar a cabo la misión con los recursos que tienen a su disposición. ¡Deben hacer que
suceda! Esto es parte de ser un comandante y líder militar. Los comandantes nunca van a la guerra con
todos los recursos que creen necesitar, equilibran sus insuficiencias para cumplir la misión» (General de
División Stephen R. Lorenz, USAF).

Para comprender esta realidad, tenga en cuenta que la mayoría de las empresas tiene
menos de diez trabajadores.
Un encargado o un mando intermedio no suele tener capacidad para despedir a nadie,
por lo que a veces debe conformarse con lo que tiene, le guste o no.
En eso también consiste dirigir. Nadie ha dicho que vaya a ser fácil. Pero con un
método y una disciplina bien orientada puede resultar más sencillo.

• Dirigir es «hacer hacer», pero nosotros somos los responsables

Debemos conseguir, como decíamos antes, que las personas hagan lo que tienen que
hacer. Con toda seguridad conocerá a algún directivo al que le encanta «hacer», y cuanto
más hace mejor, porque así justifica que trabaja. Sin embargo, trabajar mucho no
significa trabajar mejor. Estos directivos que están en todo y a los que les encanta estar
en todo, a veces, sencillamente, son una pequeña molestia, porque impiden que los
demás hagan lo que tienen que hacer.
Además, trabajarán más estresados y agobiados, no conseguirán las metas propuestas
y todo se convertirá en un círculo vicioso del que no podrán salir.
Entienda que mientras el directivo o mando hace el trabajo de los demás, nadie está
ejerciendo las funciones del mando. Si el mando hace de administrativo, ¿quién hace de
jefe?
La función del directivo es dirigir y gestionar a su equipo para lograr que sea
autosuficiente. ¿Se imagina a un entrenador de fútbol saliendo al terreno de juego para
marcar goles? Quizá la imagen estaría bien para los programas de zapeo televisivos, pero

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no creo que fuese una buena idea.
Dirigir también implica lograr que los demás hagan lo que tienen que hacer «siendo
nosotros los responsables». Sí, nosotros somos los responsables para lo bueno y también
para lo malo. Si se consiguen los resultados, algunos dirán «lo hemos conseguido», pero
en caso contrario afirmarán que «han fracasado». Nos subimos o bajamos del barco
según nos interesa, y eso no debe de ser así. Hay que estar en lo bueno y en lo malo, en
la salud y en la enfermedad.
Un concepto de dirigir que me gusta es el de entrenador. Si entendemos que nuestra
misión es entrenar e instruir a nuestro equipo para que consiga las metas propuestas en
lugar de, simplemente, ser los jefes que están por encima del bien y del mal,
comprenderemos que, en definitiva, estamos más bien a su servicio.
Lo fundamental aquí es que se consigan los resultados y los objetivos. Ahora, si lo
que le gusta es mostrar el cargo y las medallas, entonces eso ya es otra cosa.

¿Cómo dirijo?
Difícilmente lo hará si no conoce qué quiere lograr. Así que en primer lugar, defina
qué desea que los miembros de su equipo consigan, y en segundo lugar cómo quiere que
lo hagan. Recuerde que usted marca el camino.
Tiene que enseñarles y prepararles para que consigan alcanzar la meta, pero siendo
usted el que indique las reglas del juego. No podemos esperar que, por sí solos,
descubran el camino, de momento.
Si ya sabe qué tienen que conseguir, y además les ha dicho cómo hacerlo, tendrá que
dejar que hagan su trabajo, dejándoles cierta libertad para ello. Pero también es
imprescindible comprobar el rendimiento y medir los progresos que se efectúen.
Comprobar el rendimiento nos permitirá saber si están realizando correctamente su
trabajo según las metas y métodos propuestos, y la medición de los progresos nos dirá si
mejoran o se estancan.

1.1. Funciones que debería realizar como directivo

Son muchas las funciones y tareas que podríamos destacar de un directivo o mando
intermedio. No obstante, indicamos a continuación las más importantes (Henry Fayol,
1985):

• PL - Planificación y previsión.
• OR - Organización.
• DI - Dirección y ejecución.
• CO - Coordinación.
• CO - Control.

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 Recuerde el siguiente acróstico: PLORDICOCO, y le será más fácil aplicarlo.

• Planificación y previsión

Consideramos la previsión como un proceso por el cual un directivo proyecta lo que

hay que hacer en el futuro, descubre las posibilidades que se le ofrecen y, según eso,
determina unas metas que, siendo realizables, por estar basadas en los hechos, son lo
suficientemente ambiciosas como para garantizar el progreso.
Quiero ir a Madrid desde Barcelona.

• Organización

Una vez que se sabe lo «que» hay que hacer y para «cuándo» hacerlo, es necesario
determinar el cómo hacerlo, que es la fase correspondiente a la organización.
Por organización entendemos el proceso a través del cual un directivo determina los
recursos técnicos y humanos necesarios, reparte las tareas entre sus miembros, identifica
las relaciones e integra sus actividades a fin de conseguir objetivos comunes.
Cómo iré hasta Madrid (vehículo o medio de transporte, personas, costes,
equipaje...).

• Dirección y ejecución

La esencia de todo directivo es «tomar decisiones», es decir, poner en marcha aquello

que se ha previsto suficientemente y se ha organizado adecuadamente.
En el momento de tomar una decisión, todo directivo debe tratar de disponer la
máxima información que permita minimizar el riesgo a correr. Pero ojo, porque un
exceso de información también puede ser negativo.
Nos ponemos en marcha.

• Coordinación

Coordinar es establecer y mantener la armonía ente los proyectos, los medios y las
personas empleadas para alcanzar los objetivos, en medio de unas condiciones
permanentemente cambiantes.
Hemos determinado que se alternarán en la conducción dos personas y planificado
cada cuánto tiempo pararemos. Sin embargo, tenemos un margen de tolerancia que
nos permite parar en el momento en el que cualquier conductor lo necesite.

• Control

13
 Para saber si estamos realizando el camino correcto o no es necesario controlar lo que
previamente habíamos planificado.
El control es siempre necesario, tanto para el directivo como para el trabajador. Si
establecemos sistemas de control adecuados, nos será más sencillo alcanzar el objetivo
propuesto. Pero recuerde que existen tres tipos de controles:

• Preventivos (cada media hora revisaremos la ruta en el mapa y nuestra posición).

• Correctivos (unas obras nos obligan a abandonar la carretera, y por tanto la ruta planificada; miramos el
mapa y elegimos un camino alternativo).
• Tardíos (en lugar de dirigirnos de Barcelona a Madrid nos hemos dirigido de Barcelona a Francia y nos
encontramos en París).

Supongamos que a un comercial le asignamos un objetivo; por ejemplo, vender ocho

equipos en un mes. Si esperamos a que finalice el mes tal vez comprobemos que no lo ha
alcanzado, y en ese momento cualquier corrección ya será demasiado tarde. Por ejemplo,
le asignamos un objetivo de ocho equipos a vender en un mes y cuando finaliza
comprobamos que solo ha vendido seis. Si deseamos corregir la desviación para el
próximo mes, deberíamos proponerle que venda… diez equipos. Si no ha podido vender
los ocho asignados este mes, difícilmente conseguirá vender diez el mes siguiente.
Ese sería un ejemplo de un control tardío, cuando ya es demasiado tarde.
Sin embargo, podríamos hacer lo siguiente; si le asignamos el objetivo de ocho
equipos al mes, podríamos establecer que tendría que vender dos cada semana. Así, un
control preventivo sería verificar semanalmente si ha vendido la cuota marcada. Si no es
así, aún estaríamos a tiempo para establecer los mecanismos que nos permitieran
corregir esa desviación, y esos serían los controles correctivos.
El control es una función directiva, no delegable, si bien ello no impide que para
facilitar su ejercicio sea conveniente potenciar el autocontrol, es decir, establecer un
sistema de información y las oportunas «normas y reglas de juego» con las que cada
colaborador pueda compararse en todo momento. La mayoría de los progresos logrados
en la gestión empresarial son debidos a las mejoras introducidas en las técnicas de
control.
Otro sistema parecido al plordicoco, pero más relacionado con la cultura Kaizen, es el
de «Planear-Hacer-Ver».

• Planear: Determinar los objetivos, medios y alternativas para un proyecto.

• Hacer: Llevar a cabo lo planificado.
• Ver: Comprobar y controlar los resultados.

El Kaizen a veces es confundido con el control de calidad. Sin embargo es mucho

más que eso. Tiene sobre todo que ver con la mejora continua voluntaria o consensuada.

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La cultura del Kaizen está perfectamente enraizada en la cultura japonesa.
A diferencia del sistema «estático» occidental, el kaizen apuesta por pequeñas, a
veces insignificantes, mejoras, que se incorporan a diario al trabajo.
De esta forma es fácil aplicar la metodología de los círculos de calidad, ya que todos
los empleados están acostumbrados a aportar de manera continuada ideas y sugerencias.
En las empresas occidentales a veces estas sugerencias se interpretan como quejas.
La idea de mejora continua es bastante habitual y conocida en los entornos de
producción (los batas azules), pero no tanto en los entornos de «traje y corbata» (batas
blancas). En Japón sucede que la mayoría de los empleados suelen pasar alguna
temporada en producción, independientemente del lugar que posteriormente vayan a
ocupar. Esto hace que a estos empleados les resulte más fácil adaptar las técnicas y
métodos de producción, como el antes mencionado, a los entornos de oficina.
También del mundo de la calidad procede el método conocido como Rueda de
Deming. Este método podemos emplearlo en la resolución de problemas, en la
planificación del tiempo y del trabajo, en la toma de decisiones, etc. Consiste en aplicar
los siguientes cuatro pasos:

• Planificar.
• Ejecutar.
• Verificar.
• Actuar.

Como método para el mando es sumamente útil, pese a su aparente sencillez. En

primer lugar, planifique. Ya sabe que la planificación es la piedra angular de todo trabajo
o proyecto. En segundo lugar, ejecute lo planificado. En tercer lugar, verifique que todo
marcha según lo planificado. Establezca controles si es necesario. Y, por último, actúe
en consecuencia, volviendo a planificar si es necesario hasta que todo el proceso fluya de
manera uniforme.

1.2. ¿Qué debe saber hacer?

Además de las funciones directivas, también debe contemplar una serie de funciones
personales importantes para el desarrollo eficiente de su trabajo:

• TRABAJAR EN EQUIPO.
• FORMAR.
• INFORMAR-COMUNICAR.
• MOTIVAR.
• EVALUAR.
• CONTROLAR.

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 • Trabajar en equipo

No todas las personas están capacitadas o saben trabajar en equipo. Si un directivo no

cuenta entre sus habilidades personales la de saber trabajar en equipo, le resultará más
difícil ejercer una dirección más participativa. Sería el rol propio del directivo
autocrático que no precisa trabajar en equipo, ya que todas las decisiones las adopta
directamente.
Cualquier equipo necesita un jefe que tenga una visión individual de cada uno de los
participantes y una visión global que oriente al equipo hacia la meta.

• Formar

Una de nuestras funciones es la de formar a los componentes del equipo, bien sea
directa o indirectamente. La formación es, en parte, la transmisión de nuestros
conocimientos para que puedan ser aplicados por otra persona. Pero también debemos
saber recurrir a formadores externos que puedan aportar otros puntos de vista u otras
técnicas más eficaces.

• Informar-Comunicar

El mando debe comunicar información a su equipo de forma verbal o escrita,

orientándoles en el progreso del objetivo y facilitando periódicamente la información
necesaria para ello.

• Motivar

El mando inmediato es el responsable de la motivación de sus colaboradores. Debe

conocer las técnicas de motivación y disponer de recursos para ello.

• Evaluar

La evaluación nos permitirá sobre todo ser justos, al disponer de criterios objetivos,
nunca subjetivos, de medición.
Imagine que los alumnos de un curso asisten a clase, pero no realizan ningún tipo de
examen o evaluación. La evaluación que realiza el formador de cada uno y la que
realizan los propios alumnos de los demás será puramente subjetiva. Pero si diseñamos
un sistema objetivo de evaluación, que contemple, por ejemplo, la asistencia,
participación, ejercicios realizados y nota del examen, la evaluación dejará de ser una
percepción subjetiva y se convertirá en un número o una nota. Esa nota o número podrá
ser comparada con las demás, y así el profesor podrá establecer un plan específico para

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cada uno de sus alumnos.
La nota es como la radiografía para un médico. Por sí sola no sirve para nada.
Simplemente nos indica una situación. Es a partir de la nota o de la evaluación, del
trabajador en este caso, cuando podemos adoptar medidas correctivas o preventivas.

Habilidades

No se trata de disponer de un retrato robot del directivo perfecto, aunque sí es

interesante destacar algunas habilidades que son necesarias en un mando.
A continuación le ofrecemos un listado que, sin duda alguna, usted podrá ampliar.
Pruebe a evaluar cuáles de estas habilidades practica y cuáles debería aplicar.
Propóngase un objetivo.

• Pensamiento analítico

Tener la capacidad de separar y descomponer los temas y analizarlos por separado.

Sobre todo será útil para asuntos muy complejos.

• Pensamiento creativo

El criterio último de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona

cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significativos, con resultados
originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestión (Perkins, 1984).

• Capacidad de comunicación

Poder comunicarse con sus colaboradores y superiores, de manera tal que el proceso
comunicativo en sí no suponga un problema. Saber hablar y saber escuchar.

• Capacidad para tomar decisiones

La decisión implica acción. El trabajo directivo no debe quedarse solo en el plano

estratégico y de despacho. Debe tomar decisiones y llevarlas a cabo. A veces es mejor
tomar una decisión con poca información pero ahora mismo, que tomar la decisión
dentro de una semana y con muchos datos. Quizá sea demasiado tarde.
No entienda esto como precipitación ni lo confunda con tomar decisiones por
intuición. Por supuesto, para tomar una decisión será necesario contar con un mínimo de
información al respecto.

• Motivación para conseguir lo que desea

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 Si usted no está motivado, ¿cómo va a motivar a los demás? Fíjese metas y objetivos
que de una manera u otra sean capaces de motivarle. Puede que su factor motivador no
esté en el trabajo, sino en su vida privada. Tal vez le motive viajar. El trabajo o sus
objetivos profesionales podrán ser el puente de unión entre el trabajo y su viaje.
Tenga siempre delante una meta que le motive.

• Saber delegar

La delegación (empoderamiento) es una herramienta que puede ayudarle en

momentos puntuales a deshacerse de trabajos poco productivos, para centrarse en las
tareas importantes más propias de su puesto. La delegación también puede utilizarse para
motivar a nuestro equipo.

• Preocupación por el orden, el método y la calidad

El método «dejar hacer» puede servirle unos días, pero con el tiempo necesitará
establecer un determinado orden, definir unos métodos de trabajo (cómo quiere que se
hagan las cosas) y exigir unos determinados niveles de calidad.

• Iniciativa

Hacer algo por voluntad propia sin ser requeridos para ello. Hacer las cosas que
tenemos que hacer sin que nadie nos lo pida, incluso adelantándonos a tareas que no nos
correspondan directamente. La iniciativa tiene que ver con la acción. De la misma
manera que nos exigiremos iniciativa, también se la pediremos a nuestros colaboradores.

• Sensibilidad interpersonal

Ser sensible no significa tener que llorar cada vez que ve una película romántica. La
sensibilidad está más relacionada con la capacidad que tenemos de captar, mediante los
sentidos, información procedente del exterior, estar atentos a los sentimientos y
reacciones de los demás y actuar en consonancia.

• Orientación al cliente y al servicio

Todo lo que hacemos tiene como última finalidad el cliente y, en última instancia, la
satisfacción de sus necesidades. La producción por sí sola no tiene sentido. Producimos
para satisfacer necesidades.

• Autocontrol

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 Controlar nuestros impulsos y nuestras emociones nos permite controlar todo lo
demás. Algunas personas se muestran pacientes hasta que dejan de serlo, cuando se les
cae la máscara y aparece la cara sorpresa. Usted debe tener el control, conocerse con
detenimiento y saber cómo reacciona ante determinadas situaciones. Cuanto más y mejor
se conozca, mejor control podrá tener sobre usted. Pero conocerse también implica
autoanalizarse, y ello implica unas ciertas dosis de valor.

• Confianza en uno mismo

La confianza en uno mismo está relacionada con una actitud positiva, pero sobre todo
con sobre nuestro pensamiento interior. La confianza está dentro de nosotros y no fuera.
Sin la confianza apropiada no podremos enfrentarnos a determinados retos. Pero un
exceso de confianza también puede ser peligroso, ya que puede llevarnos a situaciones
muy arriesgadas.

• Entusiasmo

La persona entusiasta es aquella que puede enfrentarse a cualquier desafío porque

confía en sus posibilidades, pero además desea enormemente conseguirlo.
Uno no está entusiasmado solo cuando las cosas van bien. Es precisamente el
entusiasmo lo que nos ayuda a hacer bien las cosas.
El entusiasmo es contagioso, y así debe procurar que sea. Contagie de entusiasmo a
su equipo, y notará la diferencia entre dirigir a trabajadores y trabajar con entusiastas.

• Flexibilidad

Es la capacidad que tiene una persona para adaptarse a nuevas situaciones y

escenarios. Ser flexible es lo contrario de ser rígidos, y la rigidez la asociamos también
con terquedad. Una persona flexible es impredecible, según Al Ries y Jack Trout. Si un
líder se vuelve predecible, pierde una ventaja competitiva.

• Saber adecuar el estilo de mando

Cada situación y cada individuo reclaman estilos diferentes de dirección y mando. No

podemos dirigir de la misma manera a todas las personas. Intentaremos adecuar el estilo
de dirección a la persona, sobre todo en función de los requisitos de la situación,
procurando mantener un perfecto equilibrio entre los estilos de dirección, las normas y el
control, para evitar sentimientos de injusticia.

• Tener los objetivos claros. Visión estratégica

19
 El mando debe conocer cuál es el destino, de la misma forma que el piloto de un
avión. Si conoce el destino podrá programar con antelación los recursos materiales y
humanos necesarios, así como el método o las técnicas que utilizará para lograrlo. Si no
hay un objetivo definido, cualquier cosa podrá ser confundida con el objetivo.

• Ser percibido como un experto. Credibilidad

Para conseguir ser un líder deberá lograr que sus colaboradores le sigan y le utilicen
como guía. Usted marca el camino, pero debe ser percibido como un experto. Con esto
no quiero decir que, por ejemplo en el departamento comercial, el director comercial
tenga que ser el mejor entre los vendedores, pero sí, evidentemente, un buen conocedor y
organizador del departamento. En definitiva, un buen entrenador.

• Capacidad para implicar

Podemos tener una visión o un sueño magnífico, pero si no podemos convencer a

otras personas para que nos acompañen nos quedaremos en el camino.

• Capacidad para escuchar. Receptividad. Ser abierto

Saber escuchar implica un proceso de atención y de actividad y un esfuerzo por

intentar comprender. No es lo mismo oír que escuchar.
Algunas ideas que pueden ayudarle a escuchar son:

• Tomarse el tiempo suficiente para escuchar con atención.

• Demostrar verdadero interés por comprender lo que nos dicen.
• Crear un clima favorecedor.
• Hacer preguntas y tomar notas.
• Resumir según lo que nos han contado.
• Evitar distracciones.
• Aceptar a la otra persona y evitar prejuicios.

• Saber trabajar en equipo

Si concibe la idea de «mandar» estando en un despacho dando órdenes y alejado del

grupo y de la acción, estará cometiendo un error. Debe ser una parte integrante del
grupo, como una pieza más, que cohesiona al mismo y le dota de estructura y método.

• Ser un entrenador de nuestros colaboradores

20
 Entrenarles consiste en proporcionarles herramientas y métodos para que consigan los
resultados esperados. No podemos abandonar a los trabajadores a su suerte si no les
ayudamos. Nuestra tarea no consiste en vigilar y castigar ni en convertirnos en
guardianes de nuestro equipo.

• Perseverancia

Suelen fracasar aquellos que tienen demasiada prisa y los impacientes. La

perseverancia y la constancia son fundamentales en cualquier aspecto de nuestra vida.
También es importante saber cuándo y en qué perseverar, ya que podemos obsesionarnos
en un objetivo o en una tarea que no nos lleva a ningún sitio.

• Empatía

La capacidad que tenemos para comprender las razones o motivos que mueven a una
persona en una determinada dirección.

• Gestión adecuada del tiempo

Trate el asunto de la gestión de tiempo como un valor, que como tal le pueden robar.
Adminístrelo con inteligencia. El tiempo disponible no es infinito.

• Sentido del humor

El sentido del humor es una cualidad muy bien valorada. No se trata de que usted
cuente unos chistes magníficos, sino de la actitud frente a la adversidad. Es un estado de
ánimo que se contagia.

• Aplicar la ética en nuestro trabajo

El comportamiento ético exige unos valores y normas de conducta en los que

predomina el reconocimiento de las personas como el valor máximo. Un directivo sin
ética es como un cuerpo sin esqueleto. La ética es común a la persona, por lo que no solo
podemos hablar de ética empresarial.

• Capacidad para gestionar el conocimiento y formación del equipo

El directivo gestiona recursos, y los más valiosos, como ya sabe, son los recursos
humanos. Saber gestionar lo que saben, su conocimiento o lo que no saben es una
herramienta cada vez más utilizada y de probada eficacia.

21
 • Capacidad para fomentar la comunicación interpersonal

El mando debe también fomentar y establecer una comunicación abierta con sus
colaboradores, así como lograr que estos tengan mecanismos para comunicarse. Son
muchos los problemas que podrían evitarse con una buena comunicación.

• Orientación hacia los resultados, clientes y personas

Los empleados pueden soportar el estrés y situaciones de trabajo difíciles y acometer

empresas imposibles, pero recuerde que detrás de todo esto se encuentra el deseo por
alcanzar una meta.
Cualquier persona puede imaginar las duras condiciones de vida en un submarino
durante la Segunda Guerra Mundial. Espacios reducidos, relaciones interpersonales
complicadas, meses de aislamiento, etc. Sin embargo, como describe Harald Bush
(1989):

«Pero todo se daba por bien empleado si el crucero tenía éxito. Si por el contrario los días y las
semanas pasaban en tan duras y anormales condiciones de vida sin lograr avistar al enemigo y sin tener la
más pequeña oportunidad de una acción victoriosa, todos los esfuerzos y sufrimientos padecidos parecían
vanos e inútiles, y en tales circunstancias no era extraño que los nervios de algunos llegaran a estallar.»

Todos necesitan resultados, y esa es la misión del líder: conseguir resultados positivos
para el equipo. Si esto no se produce, el equipo puede dar por mal empleado todo el
esfuerzo invertido.

1.3. Comportamientos negativos más perjudiciales

Según un estudio de la empresa Otto Walter, los comportamientos negativos más

extendidos de los jefes son, por orden de importancia, los siguientes:

• Falta de respeto.
• Prepotencia.
• No escuchar.
• Incompetencia directiva.
• Falta de apoyo al equipo.
• Falta de trato humano.
• No implicación.
• No controlar adecuadamente.
• Autoritarismo.
• Incumplimiento de los compromisos.
• No saber comunicar.
• Injusticia.
• Falsedad.

22
 • Robar medallas.
• Falta de confianza.
• Falta de valor.
• Poca claridad de objetivos.
• No respetar horarios.

Observe que el primero de todos es la «falta de respeto». La percepción real, o no, por
parte del trabajador respecto a que no se le respeta adecuadamente es, evidentemente, un
factor desmotivador.
La regla básica es «trate bien a todas las personas». Puede pensar que esto es bastante
obvio, pero quizá no pensaría de la misma manera si observara el comportamiento de
muchos mandos y directivos en algunas empresas.
En muchas ocasiones pensamos que la dirección «científica» de equipos y personas
es algo complejo y que son muchas las técnicas a aplicar. Pero en la práctica podemos
observar que si muchos directivos se dedicaran a intentar eliminar algunos hábitos o
comportamientos como los indicados anteriormente, el proceso de dirección sería un
paseo.
El mercado está lleno de libros sobre liderazgo y dirección. Algunos de ellos parecen
pensados para que consigamos un doctorado después de leerlos. El tema puede ser todo
lo complejo que uno desee. Podemos hablar de teorías, de estudios, de fórmulas para
conseguir el éxito sin hacer nada, etc., pero sin la voluntad de aplicar unos principios
fundamentales por parte del lector no conseguirá absolutamente nada. No intente utilizar
métodos complejos sin antes hacer una pequeña revisión interior de cómo actúa usted
con los demás, de cuáles son sus puntos fuertes y los que debería mejorar.
Un ejemplo interesante sobre liderazgo se refiere a la figura de Gustavo Adolfo II,
hijo mayor de Carlos IX de Suecia nacido en 1594.

«Nadie igualó a Adolfo en el arte de mandar a su ejército frente al enemigo, o de conducir una retirada
sufriendo el menor número posible de bajas, y de acampar a sus tropas o de proteger los campamentos
(….) Los tres puntos en los que superó a los demás militares de su época fueron la táctica, la organización
y el armamento» (A precis of modern tactics, 1896).
«Animaba a sus soldados más con el ejemplo que con la palabra y jamás disfrutó ventaja alguna sobre
ellos, considerando, por el contrario, un honor mandarles. Sabía muy bien que no puede esperarse fe y
lealtad donde rigen la esclavitud y el servilismo y, en consecuencia, se demostraba amistoso tanto con el
soldado común como con el jefe.
Jamás obligó a nadie a una empresa en la que él mismo no tomara parte. Enseñó a sus subordinados
tanto con el ejemplo como con la palabra. Ni la antigüedad produjo ni la posteridad producirá un príncipe
tan paciente frente a todas las adversidades y tan resistente a la carencia de carne, de bebida, de calor, de
sueño, etc.» (The great and famous battle of Lützen. Publicado en The Harleian Miscellany (1809) y citado
en el libro Batallas decisivas II de Fuller).

1.4. Estilos de dirección

23
 Los estilos de dirección y liderazgo combinan los rasgos, destrezas y
comportamientos que los mandos utilizan cuando interactúan con sus seguidores. Los
estilos de dirección suelen caracterizar el clima organizacional de una empresa o
departamento, debido a la influencia que ejerce la dirección sobre sus empleados.
El clima organizacional, según una definición de Litwin y Stringer (1968), consiste
en: «las percepciones directas o indirectas de la gente sobre un conjunto de propiedades
del ambiente laboral en el que esas personas trabajan y que se supone influye en sus
motivaciones y conductas».
Cada persona tiene su propio estilo de dirección. Podríamos decir, por tanto, que
existen tantos estilos de dirección como personas diferentes. Sin embargo, con la
finalidad de agrupar lo máximo posible los diferentes estilos directivos, podríamos
indicar los cuatro siguientes:

• Estilo autocrático.
• Estilo paternalista.
• Estilo burocrático.
• Estilo democrático.

También podemos hablar de estilos de dirección:

• Persuasivos.
• Permisivos.
• Coercitivos.

En general, los grupos suelen preferir en primer lugar a los líderes democráticos,
luego a los liberales (dejan hacer) y en último lugar a los autocráticos.
El estilo autocrático suele provocar en el grupo hostilidad y agresividad, así como
escasa motivación y orientación hacia la tarea.
El estilo democrático, en el que el poder reside en el seno del propio equipo, también
plantea problemas, como que los componentes puedan pactar niveles de productividad
inferiores a las necesidades de la empresa, considerando traidores a los empleados con
rendimientos superiores.
Es evidente que los modos de mandar y dirigir actuales distan mucho de los que han
sido «tradicionales» hasta hace relativamente pocos años. Del «ordeno y mando» hemos
pasado a otros sistemas más participativos y en los que el «convencimiento» trata de
prevalecer sobre la «imposición». En definitiva, se ha producido en gran medida una
transformación, al pasar de un modelo de jefe autoritario hacia otro de jefe líder.
Sin embargo, en ocasiones el estilo autocrático puede ser el más adecuado cuando la
toma de decisiones exige agilidad y rapidez.
Tarde o temprano los trabajadores acaban viéndonos el truco, como ya he comentado

24
en otras ocasiones. Tanto al jefe autocrático como al democrático o al paternalista se les
ve a distancia y se actúa en consecuencia.
Un comandante de la primera división del ejército francés, Foy, escribió en su diario
en torno a 1810 una breve descripción del que fuera su «jefe», Marmont:

«Ardiente y emprendedor cuando el peligro está lejos; frío y apático en su presencia. En las disputas no
se enfrentará a las dificultades y siempre buscará soslayarlas… Es un buen hombre, digno y respetable,
pero él y otros se han decepcionado completamente a sí mismos respecto a la naturaleza de su talento. No
nació para dirigir un ejército. Su rostro expresa con demasiada claridad la vacilación de su pensamiento y
la ansiedad de su alma; todo el ejército conoce su secreto. Pide consejo con demasiada frecuencia,
demasiado abiertamente y a demasiadas personas… Boinoid, el Inspecteur en Chief aux Revues, me dijo en
1806: “El general Marmont es como el monte Cenis, en los buenos tiempos es luminoso y soleado; en
tiempos tormentosos está cubierto de nubes”» (Rory Muir. Salamanca, 1812).

Recordemos que en 1812, durante la batalla de los Arapiles (Salamanca) Foy llegó a
contar hasta con 42.000 soldados (más o menos el número de empleados que Henkel
Ibérica tiene repartidos entre sus 75 compañías afiliadas en todo el mundo).
Otra forma de determinar los estilos de dirección se basa en:

• Líderes centrados en el trabajo.

• Líderes centrados en las personas.

Lewin y Lippitt (1938) propusieron una forma de clasificar los distintos tipos de
liderazgo tomando como base el compromiso de los líderes por la tarea y las necesidades
relacionales. En 1973 Tannebaum y Schmidt lo expresaron gráficamente a lo largo de
una serie continua.
Para Blake y Mouton (1981) estas dimensiones pueden ser independientes,
pudiéndose representar gráficamente en un eje de coordenadas. Es la denominada matriz
gerencial.
En el eje vertical tendríamos el interés por las personas y en el horizontal el interés
por el trabajo. La puntuación para cada uno oscilaría entre el 0 y el 9. Es decir, ningún
interés por las personas (0) y máximo interés por las personas (9), o ningún interés por el
trabajo (0) y máximo interés por el trabajo (9).
Ello da un total de 81 posibles combinaciones. De todas ellas, podríamos destacar las
siguientes:

• Estilo 1.1. Poco interés por las personas y poco interés por el trabajo. El líder se limita a dirigir de forma
rutinaria y posiblemente con desmotivación.
• Estilo 1.9. Poco interés por la producción y máximo interés por las personas. El líder está más centrado
en las necesidades de los empleados que en la consecución de las metas.
• Estilo 5.5. Interés medio por las personas e interés medio por el trabajo.
• Estilo 9.1. Máximo interés por la producción y mínimo interés por las personas. El interés se centra en la
consecución de objetivos, pero los empleados tienen muy poca importancia.

25
 • Estilo 9.9. Máximo interés por las personas y por el trabajo. Para Blake y Mouton esta es la combinación
perfecta.

Vroom y Yetton (1973) identificaron cinco estilos de dirección, tomando como

referencia la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la
situación.
Estos cinco estilos serían los siguientes:

• Autocrático (I). El líder toma la decisión directamente.

• Autocrático (II). El líder toma la decisión directamente, con la información proporcionada por alguno de
los empleados. Estos se limitan exclusivamente a aportar la información.
• Consultivo (I). El líder toma la decisión, pero previamente consulta con sus empleados individualmente
y solicita sugerencias.
• Consultivo (II). El líder toma la decisión, pero previamente consulta con sus empleados colectivamente
y solicita sugerencias.
• Participativo. La toma de decisiones se realiza consultando al grupo y estudiando conjuntamente
soluciones y propuestas. El líder no influye en el grupo.

El directivo debe saber qué estilo es el más adecuado para cada situación.
Hablaríamos en este caso de liderazgo situacional. Esto quiere decir que en función de
la situación y de la persona elegiremos el estilo que mejor nos permita obtener el
resultado deseado.
Los líderes más eficaces son flexibles para moverse en los distintos tipos de
liderazgo, según lo requiera la situación y las personas.
No es bueno que sus colaboradores le identifiquen siempre con un determinado estilo.
Lo más oportuno es que usted elija el mejor estilo en función de la situación. Cada
persona exige un estilo diferente de dirección. Lo que puede funcionar bien con un
empleado puede que no sirva con otro.
Probablemente el enfoque situacional sea el que ha recibido una mejor acogida.

Teoría Z:

Esta teoría, elaborada por William Ouchi (1981), combina las prácticas de dirección
americanas con las japonesas.
En general, indica que las personas no desligan su condición de seres humanos a la de
trabajadores, y que si se humanizan las condiciones de trabajo aumentará el rendimiento.
Se trata de una filosofía empresarial humanista en la que la empresa está orientada, entre
otras cosas, a sus trabajadores.
Se basa en los siguientes principios:

• Confianza: se fomenta el autocontrol en vez de realizar controles estrictos. Se confía en las personas.
• Atención a las relaciones humanas: se considera al empleado un ser humano y no solo un trabajador.

26
 • Relaciones sociales estrechas: cada persona es diferente, y así debe de ser tratada.

Pero también tenemos a algunos mandos que creen que su función se limita a vigilar
y controlar lo que los demás hacen. Este tipo de mando que utiliza el método del
«porque lo digo yo», generalmente ha aprendido a base de experiencia que ese sistema
les funciona. Nadie se queja y el que lo hace tendrá problemas. Estas personas son
muchas veces reacias a implantar cualquier tipo de cambio en su forma de dirigir
equipos. Algunos pueden asistir a un curso o seminario, participar, opinar o negar, pero
probablemente seguirán actuando al día siguiente de la misma manera. ¿Alguien quiere
un jefe así? Pues los hay a montones, y con esto no descubro nada nuevo, como usted
bien sabe.
Con este tipo de mandos es necesario demostrarles que su método no produce,
aunque así lo crea, mejores resultados que otros sistemas más participativos. Hay que
convencerle de que es posible cambiar si seguimos un método y que ese cambio no solo
le beneficiará a él, sino también a su equipo. Tenemos que destacar los aspectos
negativos de su método y la forma en la que le afecta a él como individuo (más estrés,
mayor tensión, peores relaciones interpersonales...).
No debemos situar en puestos de responsabilidad a una persona por su experiencia o
antigüedad, sino por su valía y porque reúne las cualidades, formación y experiencia
necesarias para ocupar el cargo.

27
 2
¿Y QUÉ HAY DEL LIDERAZGO?

Sobre el liderazgo se ha escrito mucho, existiendo multitud de definiciones.

Independientemente de cualquier definición academicista o puramente técnica, sí
podemos establecer algunas pautas generales que nos acercarán al concepto de liderazgo.
En definitiva, de lo que se trata es que el directivo o mando pueda adaptar a su puesto de
trabajo algunas de las características que definen al liderazgo. Como podrá suponer, no
me interesa tanto que usted se aprenda de memoria o que sepa la definición de liderazgo,
si después no es capaz de aplicarla.
La organización de la empresa puede nombrarnos directivos, pero no podrá
nombrarnos líderes. Esta confianza solo nos la otorgan los seguidores. Usted puede ser
líder, pero no para siempre y para cualquier circunstancia. Por ejemplo, usted puede
liderar con éxito a un equipo de trabajo, pero si ese mismo grupo se encontrara perdido
en la montaña, tal vez elegirían a otra persona más capacitada y experimentada del grupo
para que fuera su líder.
Las personas necesitan al líder adecuado en el momento adecuado.

2.1. Algunas posibles definiciones

Líder es la persona capaz de ejercer una influencia, positiva o negativa, sobre un

grupo de individuos. Efectivamente, líder es aquella persona con capacidad para
movilizar a una serie de individuos con el fin de lograr un objetivo previamente
establecido.
Líder es la persona con capacidad de dar satisfacción a las demandas y deseos de
sus seguidores.
Líder es la persona que se encuentra en el sitio adecuado, en el momento preciso y
con las cualidades necesarias para satisfacer las demandas del grupo.
Líder es la persona que puede hacer que los componentes del equipo evolucionen
según un programa y unos objetivos previamente establecidos.
Chiavenato (1993) define el liderazgo como «la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos».

28
 Paradigma de la teoría de rasgos

Una de las conclusiones a las que llegaron los primeros estudios sobre liderazgo
ultimaron que los líderes nacen, no se hacen. Esta afirmación causó numerosas teorías
alternativas tanto a favor como en contra.
En realidad, los investigadores deseaban encontrar una serie de rasgos comunes que
permitieran identificar a aquellas personas con un alto potencial como líderes.
Durante la década de los años treinta y cuarenta del pasado siglo se realizaron
numerosos estudios para encontrar claves comunes, cualidades y características
universales que pudieran ser aplicadas en procesos de selección para mandos y
directivos.
Posteriormente, esta teoría se vio desfasada en la década de los cincuenta con la
entrada de la teoría del comportamiento. Esta pretendía encontrar diferencias entre los
buenos líderes y los malos.
En los setenta se pasó a la teoría del liderazgo por contingencia. Esta teoría
determinaba que el estilo adecuado del líder estará en función del tipo de líder, de los
seguidores y de la situación.
En la actualidad suele predominar la teoría integral del liderazgo, que procura
combinar las teorías anteriores.
Sin embargo, la cuestión no es tan sencilla como parece. Si se hubieran encontrado
una serie de rasgos claramente distintivos del líder, podría seleccionarse bajo esos
criterios a las personas más idóneas para ocupar posiciones de mando. Evidentemente,
eso no es así. En lo que sí coinciden algunas de estas teorías es en que existen algunas
cualidades que pueden ayudar a ejercer un liderazgo más eficaz.
Este liderazgo eficaz depende de varios factores (Peiró, 1991), como las
características del líder, la naturaleza de la situación y las necesidades de los seguidores.
Por tanto, no existe un perfil único del líder. Un ejemplo son los diferentes directivos
de reconocido prestigio y políticos con caracteres totalmente diferentes pero que, de
alguna forma, atraen la atención de sus seguidores, ya que son capaces de satisfacer, de
alguna forma, sus necesidades.
En política, podemos confiar en un determinado «líder» porque defiende nuestras
ideas y sabemos que es el medio por el cual podemos satisfacerlas.

2.2. Clases de líderes

Formales. Son aquellos cuyo poder proviene del más alto nivel directivo. Cuentan
con un poder jerárquico delegado que les da la estructura. La influencia que ejercen
sobre su equipo reside en la autoridad formal conferida.
Informales. Son aquellos cuyo poder proviene de los seguidores. No necesitan una
determinada autoridad jerárquica, pues su influencia se basa en la autoridad técnica o

29
personal.
El líder ideal es el que cuenta con el liderazgo formal y el informal, es decir, que
además de tener la autoridad jerárquica también tiene la autoridad personal de su equipo.
Ocasionales. Son los que, disponiendo de las cualidades precisas, asumen el
compromiso de satisfacer las demandas del grupo. Una vez conseguido el objetivo
propuesto, este tipo de líder suele desaparecer.

El liderazgo teórico

Un líder teórico puede llegar a ser un problema. Es algo que también podemos
escuchar en muchos cursos de formación. Por ejemplo, cuando un psicólogo imparte un
curso de ventas puede chocar frontalmente con preguntas del tipo: ¿Pero usted ha
vendido alguna vez? ¿Ha pateado la calle buscando clientes? Evidentemente, la
experiencia unida a la formación otorga credibilidad.
Igual sucede en el caso contrario. Un líder con mucha experiencia tampoco debe ser
sinónimo de fiabilidad. Alguien puede tener una experiencia de veinte años conduciendo
equipos, pero si durante esos veinte años lo ha estado haciendo mal…
A veces, una buena posición estratégica para el líder puramente teórico es la de asesor
o staff.
En octubre de 1812, un oficial francés escribió sobre el general Le Marchant:

«Es un hombre agradable, muy experto y un gran guerrero teórico, pero me temo mucho que con él
vamos a experimentar lo mucho que la práctica excede a la teoría». Meses más tarde, el mismo oficial
decía: «El general Le Marchant tiene a toda su brigada a su disposición, y por este motivo ha comenzado a
jugar a los soldados con el fin de demostrar la eficiencia de ciertas miserables y desagradables maniobras
que él mismo ha acuñado» (Rory Muir. Salamanca, 1812).

El liderazgo carismático

Jacobsen y House (2001) indicaron cuatro características inherentes al líder

carismático:

• Estilo dominante.
• Un fuerte deseo por dominar a los demás.
• Seguro de sí mismo y de sus capacidades. Alta autoestima.
• Fuerte sentido de valores morales.

Posteriormente, Conger y Kanungo (1988) describieron cinco cualidades de este tipo

de liderazgo:

30
 • Visión y articulación.
• Sensibilidad al entorno.
• Sensibilidad a las necesidades de los miembros.
• Asume el riesgo de manera personal.
• Manifiesta un comportamiento poco convencional.

Este tipo de liderazgo está fuertemente relacionado con el concepto de carisma que
tantas veces hemos escuchado. A veces nos referimos a una determinada persona
diciendo que tiene carisma o que es carismática, estableciendo también una relación
mental con la idea de liderazgo.
Hitler o Churchill eran personas con estilos de dirección bien diferenciados que
tuvieron la capacidad de atraer a multitud de seguidores. El carisma produce el efecto de
desear seguir a quien lo tiene.
El clásico historiador romano Arriano (Anabasis Alejandrina) describía a Alejandro
Magno de la siguiente forma:

«Estaba dotado de gran perspicacia y valor; reclamaba siempre los puestos de honor y peligro…
Manejaba diestramente a los ejércitos y sabía armarlos y equiparlos, así como animar a los soldados e
imbuirles esperanza, alejando la sensación de peligro con sus propias y nobles acciones.»

Alejandro era conocido por ser muy cercano a sus soldados rasos. Esta lealtad fue
demostrada hasta el final. Muchos decidieron seguirle, aunque les ofreció la oportunidad
de volver a casa. Era más fácil que tuviera disputas con sus mandos intermedios que con
sus soldados. Servía continuamente de ejemplo y demostraba que lo que exigía a los
demás él lo podía hacer. Afrontaba los mismos retos y no dudaba en ponerse a la cabeza
de sus tropas para contagiarles entusiasmo y fe ciega.
Evidentemente, los estilos de liderazgo de la mayoría de personajes que han tenido un
papel relevante en la historia son muy diferentes. Pero se dan coincidencias en algunos
rasgos de personalidad que los acercan al grupo o colectivo de personas que dirigen.
Cada situación requerirá un tipo diferente de líder.
Por ejemplo, Mommsen (Historia de Roma, 1854-1856, Vol. II) dice sobre Aníbal:

«Estaba especialmente dotado de esa inventiva que forma uno de los rasgos esenciales del carácter
fenicio; le agradaba adoptar inesperados y singulares caminos; emboscadas y estratagemas de todas
clases le eran perfectamente familiares y estudiaba con gran cuidado el carácter y costumbres de sus
antagonistas.»

Publio Cornelio Escisión (Escipión el Africano), vencedor de Aníbal, es descrito así

por Mommsen:

31
 «Era uno de los pocos que gracias a su energía y voluntad de hierro obligaban al mundo a seguir
durante siglos un nuevo camino… Estaba dotado del entusiasmo necesario como para caldear el corazón
de otros hombres y de cálculo suficiente como para seguir en cada caso los dictados de su inteligencia...
Alababa cortésmente los méritos ajenos y perdonaba compasivo los errores.»

Fuller (2007) dice sobre Publio Cornelio:

«Mientras otros generales apenas aprendían nada de las derrotas, él sacó más provecho de las mismas
que de los triunfos. Al tiempo que enemigo suyo, Aníbal fue un maestro que le enseñó no solo las artes de la
guerra, sino a dirigir y gobernar a los hombres. Su dote más notable era la de saber penetrar la
psicología de las masas.»

En una ocasión, en España se amotinaron sus soldados. Según Polibio (XI), Escipión
declaró lo siguiente:

«Una muchedumbre es fácilmente inducida a error. La masa viene a ser como el mar, segura y tranquila
por naturaleza, pero cuando el viento sopla violentamente sobre ella asume el mismo carácter de las
ráfagas que la agitan con furia. De este modo, la multitud se convierte siempre en lo que sus jefes y
consejeros quieren que sea.»

Una figura militar bastante polémica es Montgomery, aunque muchas de las críticas
no procedían de sus subordinados:

«Con los soldados y sus subordinados directos, Monty era paciente, comprensivo, hasta cordial.
Cuidaba a las tropas, y estas se lo pagaban con una devoción que no ha variado a lo largo de los años pese
al desprecio manifestado de sus numerosos críticos. Lo que hay que recordar no es como han visto a
Montgomery la posteridad y los historiadores en las décadas posteriores a El Alamein, sino como lo
vieron sus hombres en aquel tiempo…
Sabía lo que estaba haciendo; transmitía confianza; daba órdenes claras que esperaba que fueran
obedecidas, se le veía en todas partes. Sobre todo, tenía una cualidad vital: la garra. Monty dejaba claro
que sus órdenes eran para ser obedecidas y no la base de ninguna negociación.»
«Monty aprendió durante la Primera Guerra Mundial tres lecciones. Primero, que la responsabilidad de
un comandante es seleccionar y mantener un objetivo bien claro en sus batallas y luego mantener el
control en el caos inevitable del combate gracias a una cuidadosa planificación y un meticuloso trabajo en
equipo. Segundo, que sus soldados no debían ser enviados a la acción hasta no estar bien entrenados y
pudieran aprovechar cualquier oportunidad en el curso del combate que les brindaran sus superiores.
Finalmente, que no se debía mandar a la muerte a soldados en ataques que no ofrecieran posibilidades
de llegar a buen puerto» (Robin Neillands, Octavo Ejército, 2005).

El 13 de agosto de 1942 Montgomery se dirigió a todos sus soldados con motivo de

su llegada al cargo. Era, hasta el momento, el cuarto comandante que tenían en los
últimos doce meses.

32
 «Antes que nada, quiero presentarme.
Vosotros no me conocéis. Yo tampoco os conozco a vosotros. Pero debemos trabajar juntos; por tanto,
debemos entendernos y confiar unos en los otros. Hace solo unas pocas horas que estoy aquí. Pero por lo
que he podido ver y oír desde mi llegada, estoy en condiciones de decir, aquí y ahora, que confío en
vosotros. Trabajaremos juntos como un equipo y juntos recuperaremos la confianza de este gran ejército y
avanzaremos hacia la victoria final en África… Creo que una de las primeras obligaciones de un
comandante es crear lo que yo llamo atmósfera, y en esa atmósfera su Estado Mayor, comandantes
subordinados y tropa vivirán y trabajarán y lucharán» (John Latimer, El Alamein, 2002).

La figura de Winston Churchill, profusamente estudiada, ha sido también identificada

como un líder excepcional. Sin duda alguna, tiene muchas de las cualidades que
podríamos asociar a un líder, como por ejemplo:

• Enorme capacidad de trabajo.

• Autoconfianza.
• Sentido del humor.
• Energía.
• Orientación a los resultados.
• Liderazgo.

«Vuestro fue el corazón de león. Yo solo di al león su rugido» (W. Churchill).

«Mi automóvil no tardó en ser reconocido y entonces empezó a llegar gente, una muchedumbre de no
menos de mil personas. Todas ellas parecían entusiasmadas. Nos rodearon, vitoreándonos y
exteriorizando mil muestras de vivo afecto, querían acercarse a mí. Cualquiera hubiese dicho que mi
presencia les proporcionaba algún considerable beneficio o alguna gran mejora en su destino. Yo,
abrumado por aquella actitud, rompí a llorar. Ismay asegura que oyó decir a una anciana: “Ya veis si ese
hombre se preocupa de nosotros o no. ¡Está llorando!” Pero yo no sollozaba de pena, sino de admiración
y de asombro» (W. Churchill).

El liderazgo femenino

Llegados a este punto no podemos olvidar este tipo de liderazgo, cada vez más
notorio y emergente.
Por supuesto, podríamos abrir un interesante debate sobre si existen estilos de
dirección en función del género, pero no es esa la intención.
Se trata simplemente de destacar un estilo de dirección que a veces se contrapone a
los estilos de dirección utilizados por algunas mujeres, tratando de imitar los estilos de
dirección puramente «masculinos» y de patrones tradicionales.
Las dificultades para el acceso de las mujeres a puestos directivos son evidentes y
notorias. Serán poco competitivas si aportan más de lo mismo en vez de ofrecer estilos y
cualidades que les ayuden a diferenciarse de sus competidores. El famoso techo de
cristal («conjunto de normas no escritas o que están en la cultura de la empresa e

33
impiden el acceso de las mujeres a la cúspide», Linda Wirth, 2002) en algunos casos
puede ser a prueba de balas.
Candy Deemer (2003) habla de «techo de cemento» cuando las barreras son
autoimpuestas por las mujeres.
En muchos casos se presupone la «valía superior del hombre» para puestos directivos,
y por este motivo muchas suelen ser discriminadas.
Helgesen (2011) indicó algunos motivos por los que las mujeres difícilmente podrían
ocupar cargos directivos, como la poca capacidad para el trabajo en equipo, debido a su
escaso interés por los deportes competitivos, estar demasiado centradas en los vínculos
afectivos, etc.
Quizá establecer una comparación entre los estilos de dirección, partiendo de la base
que el estilo de dirección «masculino» es el correcto, es en sí mismo un error de base.
Las mujeres pueden revolucionar los estilos clásicos de dirección, y aportar
cualidades y rasgos que a muchos hombres les costaría adaptar.
Algunos autores apuntan a que las mujeres ejercen estilos de dirección centrados en
las personas y en los sentimientos, comunicativos y persuasivos y con una clara
orientación hacia la calidad (Grimwood, 1993).
Algunos rasgos distintivos podrían ser:

• Un estilo más democrático, dialogante y mediador. Una actitud más receptiva y participativa.
• Más creativas en las propuestas para ejercer la dirección.
• Más comunicativas y abiertas a las relaciones personales, a las propuestas de sus compañeras y
compañeros, y a escuchar sin enjuiciar de una forma más comprensiva.
• Desarrollan políticas de cooperación y participación.
• Potencian relaciones interpersonales.
• Les preocupa el abuso del poder y utilizan la coacción como último recurso.
• Clara preferencia por enfoques consultivos y cooperativos.
• Desarrollo de políticas de cuidado y apoyo mutuo.
• Mayor atención a los sentimientos y al uso de una «inteligencia emocional» más sensible a las emociones
y situaciones personales de los demás.

Un estudio elaborado por la organización americana Catalyst sobre las mayores 500
empresas del mundo destaca que las empresas que tienen a más mujeres en los altos
cargos ejecutivos tienen mejores resultados económicos en general.
El motivo no es que tengan a más mujeres en puestos directivos, pues entonces sería
tan sencillo como cambiar las cúpulas directivas. Se trata de aprovechar el talento y de
sumar en lugar de restar. Es decir, no desaprovechar el talento de muchas mujeres,
negándoles la posibilidad de ascender a ciertos puestos de responsabilidad por una
cuestión de género.
Las palabras deben de dar paso a la práctica. En Europa solo un 8,3 por 100 de los
cargos de alta responsabilidad entre las principales 295 empresas están ocupados por
mujeres.

34
 Si seguimos con el ritmo actual de incorporación de las mujeres a puestos de alta
dirección, podrían tardar 30 o 40 años en igualar a los hombres.
Es, por tanto, una oportunidad, y no una amenaza, para aportar valor añadido a
muchas empresas, incorporando talento y nuevas formas de dirigir que nos permitan
diferenciarnos de la competencia y, por tanto, ser más competitivos.
Sin duda, uno de los motivos por lo que esto sucede reside en la dificultad para
conciliar la vida personal y familiar con la laboral.
La no incorporación de la mujer a puestos directivos supone una enorme pérdida de
talento.
La Cámara de Comercio de Barcelona indica que, solo en Cataluña, 52.000 mujeres
universitarias no forman parte del mercado laboral, cifra que triplica a la de hombres. De
continuar esta tendencia, en el 2017 un 21 por 100 de las mujeres cualificadas podrían
estar inactivas.
Se hacen imprescindibles fórmulas creativas relacionadas con la conciliación de la
vida familiar, la flexibilidad horaria, la elección de turnos, la reducción de jornada o las
excedencias.
Por ejemplo, el ICD (Institut Català de la Dona) publica en su estudio «Conciliación y
nuevos usos del tiempo y de la vida cotidiana» algunas buenas prácticas en las que se
destacan algunos ejemplos reales y concretos de empresas de diferentes sectores que han
introducido mejoras en este aspecto:

Empresa sector textil

• Posibilidad de fraccionar por horas los dos días de permiso por asuntos personales
previstos en el convenio del sector textil.
• Facilitar el cambio de turno temporal siempre que sea posible.
• Horario flexible para el personal administrativo y técnico cualificado. La jornada
de trabajo tiene una parte de horario fijo en el que deben coincidir todas las
personas, y otra flexible que se acomoda a las conveniencias personales.
• Facilitar trabajos alternativos a mujeres embarazadas cuando su estado de salud así
lo requiera.
• Las personas con hijos menores de 12 años podrán incrementar, con solicitud
previa, la hora de entrada a las 9:15 h.
• El permiso personal del convenio de 18 horas retribuido para acudir al médico de
la Seguridad Social se amplía también para acompañar a familiares de primer
grado.

Empresa sector construcción

• Flexibilidad horaria por motivos personales sin repercutir en las vacaciones.

• Jornada intensiva en verano y vigilias de festivos.

35
• Los viernes se acaba una hora antes (17 h en lugar de 18 h).
• Apoyo de 120 euros mensuales para gastos en guarderías al personal con hijos
menores de 3 años.
• Regalo por matrimonio a hombres y mujeres de 300 euros.
• Baby libreta. 60 euros en una libreta bancaria por maternidad/paternidad.
• Formación. Se subvenciona el 90 por 100 de los cursos relacionados con el puesto
de trabajo y el 60 por 100 de los cursos de interés personal.

Empresa sector farmacéutico

• Reuniones después de las 9:30 y antes de las 17:30 h.

• Viernes tarde no se trabaja. Horario intensivo.
• Formación en línea y videoconferencias para evitar desplazamientos.
• Banco de horas. Cambiar horas extra por horas de necesidad personal puntual.
• Fomento del teletrabajo.

Empresa sector alimentario

• Flexibilidad horaria por secciones y posibilidad de jornada reducida.

• Se admite la jornada comprimida en casos de necesidad personal.
• No se niegan nunca permisos justificados.
• Prohibición de llevarse trabajo a casa.

Empresa sector salud

• Jornada laboral de 33 horas y 20 minutos. Los viernes se cierra a las 13:50.

• Está mal visto acabar después de las 18 horas.
• Política de dar apoyo a la maternidad y de no establecimiento de barreras a la hora
de contratar o fomentar.
• Oficina diseñada de forma ergonómica. Gimnasio abierto durante 12 horas.
• Convenios con guarderías para disponer de precios y condiciones especiales para
los trabajadores.
• Distribución de cheques para guarderías.

Empresa sector alimentación

• Reducción de la jornada laboral a la carta, en función de las necesidades horarias

personales, más allá de lo que estipula la ley.
• Flexibilidad horaria de entrada, salida y para comer.
• Jornada comprimida los viernes, saliendo a las 15 h.
• Banco de horas.
• Apoyo para hijos menores de 4 años para guardería.

36
 • Apoyo para nutrición para hijos menores de 1 año.
• Vacaciones fraccionadas.
• Videoconferencias para evitar viajes.
• Formación dentro de la jornada de trabajo.
• Las mujeres con hijos pueden solicitar no trabajar en el turno de noche.

Distintas ideas aplicadas por otras empresas

• Año sabático. Excedencia de un año por motivos personales, con el 25 por 100 del
salario.
• Teletrabajo. Una vez a la semana, o cada quince días, trabajo en la empresa.
• Jornada reducida para incorporaciones de maternidad/paternidad.
• Opción de comer en una hora en lugar de dos y salir o entrar una hora antes o
después.

La conciliación no es cosa exclusiva de las mujeres, sino de toda la sociedad.

2.3. El líder

A veces empleamos los términos directivo y líder como similares. Sin embargo, su
significado no es el mismo, pues el directivo es un cargo impuesto, pero el liderazgo es
algo que nos confiere el equipo.
El directivo hace lo tiene que hacer y el líder hace lo que debe hacer. El trabajo de los
líderes está centrado en el cambio y el de los directivos en ejecutar el cambio.
Lo ideal es ser un directivo líder. Puede parecer obvio, pero también puede darse el
caso de líderes que no son directivos ni tienen mando alguno. Es el caso de algunos
empleados que, a igualdad de «rango» con sus compañeros, son elegidos por los mismos
como «líderes». Estas personas no cuentan con la autoridad formal, pero sí pueden
contar con la autoridad informal o con una competencia técnica que les hace especiales
para el grupo.
El líder tiene la visión global y el directivo es el responsable de ejecutarla.
El líder conoce la estrategia y el directivo la táctica.

Diferencias entre poder, autoridad y liderazgo

• Poder: afán por dominar voluntades.

• Autoridad: poder delegado.
• Liderazgo: es el poder potencial que tiene una persona, el cual no es delegado sino
natural. Lo utiliza para influenciar.

Como diría Margareth Thatcher: «Lo de tener poder es como ser señora. Si tienes

37
que recordárselo a la gente, malo».
El poder, en ocasiones, suele ser percibido como un derecho mal adquirido en el que
los deseos de dominio son superiores incluso a los de cumplir los objetivos, y donde el
principal beneficiario es quien lo ejerce. Así, el poder podría ser coercitivo o legítimo, lo
que redundaría en resultados diferentes. Un ejemplo sería el caso de un representante
sindical que puede presionar a la dirección en un determinado sentido, no por la
autoridad jerárquica que posee, sino basándose en el poder que le confiere pertenecer a
un determinado sindicato. «El poder desgasta solo a quien no lo posee» (Giulio
Andreotti).
Sin embargo, la autoridad (profesional, por personalidad o formal) está más
relacionada con la legitimidad para poder dar órdenes.
Un empleado puede acatar las órdenes de su superior, aunque pueda no estar de
acuerdo, tomando como base la autoridad formal que posee o a la confianza que tiene en
él/ella. Esta relación podría ser más o menos estrecha, en tanto que la autoridad es el
poder que tiene una persona según su papel o función. Así, un mando intermedio puede
tener autoridad y poder, pero no será probablemente el mismo que el que desempeña el
director general.

Algunas sugerencias sobre el liderazgo

• Debería tener unos objetivos claros y definidos. Lo que caracteriza a todo líder carismático es que tiene
«proyectos» y retos que le apasionan, e implica a los demás en ellos.
• Poseer una «visión» del cambio que se desea realizar y del camino.
• Intentar ser un buen comunicador.
• Capacidad para convencer y dirigir. Ser persuasivo.
• Tener una estrategia (Target-Objetivos-Medios).
• Un sistema para lograr los objetivos en un plazo determinado.
• Tener los conocimientos y habilidades necesarias para el logro de los objetivos.
• Capacidad para simplificar y centrarse en lo principal.
• Poder para arrastrar a los demás en el proyecto común.
• Habilidad para coordinar esfuerzos y liderar grupos, creando un buen clima de trabajo en equipo.
• Vocación por el equipo y por los resultados.
• Perseverancia y tenacidad para persistir en una tarea, a pesar de los obstáculos a los que debe enfrentarse.
• Empeño y constancia.
• Estar cerca de sus colaboradores, tener la confianza del equipo y ser percibido como «uno más» del
grupo.
• Sentir que está al «servicio» del grupo, teniendo conciencia de que los intereses del grupo prevalecen
respecto a los personales.
• Lograr resultados positivos favorables para los seguidores.
• Ser entusiasta e irradiar entusiasmo. Si nosotros queremos transmitir entusiasmo a los demás, los
primeros que tenemos que estar entusiasmados debemos ser nosotros mismos.
• No temer asumir riesgos. La audacia y el optimismo son también rasgos que definen a este tipo de
líderes.
• Implicarse en la tarea. La persona carismática es alguien que afronta los retos en primera línea del frente
de batalla. Da la cara por sus seguidores y vive el reto con total implicación y apasionamiento.

38
 «El liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de reconocer si uno lo
ve» (W. Bennis, 1990).
Estoy seguro que nadie quiere tener un jefe, pero sí a un líder. Las personas, en
general, no desean trabajar solo para agradar al jefe. Preferirían hacerlo por la seguridad
de seguir a un líder y porque creen en su orientación o visión.
El concepto de jefe está unido al de persona autocrática que basa sus decisiones en el
temor y el miedo, y consigue que las personas hagan lo que desea fundamentando su
credibilidad en la intimidación. Admitámoslo, es una forma muy fácil de mandar. No es
necesario aprender nada. Solo tenemos que dar la impresión de que somos personas
terribles y que si no hacen lo que queremos algo malo sucederá. Muchos de los mandos
intermedios que conocemos podríamos denominarlos como «vigilantes». Su función se
limita a vigilar y controlar lo que hacen los demás, pero aportando muy poco o nada al
grupo.
Ejercer como líderes es otra cosa. Implica relacionarse con los demás, conocerles, y
tener una clara orientación de servicio y predisposición al equipo. Lógicamente, esto es
más difícil de conseguir, por lo que muchas personas optar por ser, simplemente, jefes.

2.4. ¿Qué hace el líder?

Hoy, más que nunca, se precisa en nuestras empresas de líderes que sean capaces de
llevar a cabo los cambios cada vez más complejos que las organizaciones requieren.
El líder es el que marca el nuevo camino y hace frente a la incertidumbre, facilitando
la labor de sus seguidores.
Un buen líder debe ser capaz de reunificar las fortalezas de todos los componentes de
su equipo, formando uno solo que actúe como la maquinaria de un reloj, donde todos
conocen sus tareas y a la vez la importancia de lo que hacen. El líder hace fuertes a los
débiles y posibilita el crecimiento de los demás.
«No es el jefe el que paga los sueldos: el que lo paga es el producto» (Henry Ford).
Podríamos añadir que es el cliente quien lo paga.
Se discute sobre si el líder tiene que estar más centrado en la eficiencia que en la
eficacia. No podemos olvidar que, en el terreno empresarial, cada vez más competitivo,
los dos factores son importantes, y que a muchos grupos se les mide exclusivamente por
la eficacia. El líder tiene que estar centrado tanto hacia la eficiencia como hacia la
eficacia. Un líder soñador que no produce resultados y que tiene seguidores satisfechos
con su forma de trabajar, tal vez no lo sea desde el punto de vista productivo y
empresarial. Queremos líderes que nos ayuden a ganar batallas o líderes que nos
indiquen cómo evitarlas.

La herramienta de evaluación del liderazgo. Los 12 desafíos (Fuente: EUSKALIT,

Fundación Vasca para la Calidad).

39
 Euskalit ha desarrollado una herramienta que permite que podamos evaluar la forma
en la que ejercemos el liderazgo. Analiza doce aspectos que consideran de interés y que
todo directivo debería practicar. A partir de un diagnóstico previo podemos reforzar los
puntos fuertes y mejorar los puntos más débiles. Esos doce puntos son los siguientes:

1. Apoyo y reconocimiento a las personas. Ser accesible a las personas de la organización, apoyarles
para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados.
2. Desarrollo de la capacidad de las personas. Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad
para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones (empowerment).
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización. Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre
personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas de trabajo.
4. Involucración en actividades de mejora. Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las
actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovación y establecer prioridades entre las
actividades de mejora continua.
5. Implicación con los clientes. Establecer objetivos estratégicos en relación con los mismos, reforzar la
relación entre los clientes y la organización, impulsar la colaboración para la mejora, y reconocer el
papel de los clientes y su importancia para mi organización.
6. Implicación con los partners. Establecer objetivos estratégicos en relación con los mismos, reforzar la
relación entre los partners y la organización, trabajar conjuntamente para la mejora, y reconocer su
papel y su importancia para mi organización.
7. Implicación con la sociedad. Identificar las necesidades y expectativas de la sociedad respecto a mi
organización, tomar parte en acciones encaminadas a mejorar la colaboración con entidades del ámbito
social, difusión de buenas prácticas de la organización, etc.
8. Desarrollo de la cultura de la organización. Desarrollar la misión, visión, valores, principios éticos,
señas de identidad y otros elementos que pueden configurar la cultura de la organización, en un marco
de gestión orientada hacia la excelencia.
9. Desarrollo del sistema de gestión. Desarrollar y desplegar la política y estrategia de la organización,
manteniéndola permanentemente alineada con la estructura de la organización
10. Implicación en la gestión por procesos. Desarrollar y mejorar permanentemente la gestión basada en
procesos
11. Impulso del cambio en la organización. Identificar las necesidades de cambio de la organización,
teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnológicos y económicos a nivel global, e implicar a las
personas, eliminando las resistencias dentro de la organización.
12. Revisión de la efectividad del liderazgo. Revisar la efectividad del liderazgo con el fin de mejorar
permanentemente.

Muchos empleados desconocen los objetivos de la empresa, e incluso de su propio

departamento. Pueden realizar su trabajo, pero sin tener una visión global o de conjunto.
Esto puede ser peligroso si no se cuenta con un liderazgo bien definido. En general, para
que las personas actúen de esta forma se necesita una confianza ciega en el líder, no
siendo suficiente con ejercer simplemente la dirección. Es necesario un líder.
Harald Bush (1979) describe el perfil de un comandante de submarinos de la
siguiente forma:

«En realidad el comandante de un submarino es el único a bordo que puede decirse que combate. Sobre
él recae todo el peso de la responsabilidad en una medida que no conocen los jefes de otras unidades. Solo
él puede ver al enemigo; los demás cumplen más o menos a ciegas su limitado cometido. El mando del
buque y la iniciativa del combate están única y exclusivamente en manos del comandante, y su actuación

40
 está influida por su carácter y personalidad; de él depende en máximo grado el éxito o el fracaso. Es
preciso, por tanto, poseer extraordinarias cualidades para mandar un submarino en la guerra: seguridad
en sí mismo, conocimientos técnicos y experiencia, prestigio y audacia, dureza y bondad, ambición,
tenacidad y espíritu deportivo. Todos estos factores entran en juego, y su importancia puede ser decisiva.
Debido a las especiales características de la «acción», como se dice en lenguaje marinero, cuando se ha
efectuado un ataque submarino o ha habido que abandonar una persecución, nadie a bordo del sumergible
sabe lo que ha ocurrido; solo el comandante puede imaginarse en cierto modo la situación.»

Existen pocas ocasiones en el terreno empresarial donde esta realidad sea comparable.
Me refiero a que las vidas de todas estas personas están en manos de un mando en el que
deben confiar, y nunca mejor dicho, a ciegas.
Una de las claves del liderazgo reside en la confianza. Si el equipo confía en usted
debido a su experiencia, formación o carisma, le seguirán. Si no es así, tendrá que
arrastrarlos.

2.5. ¿Qué no deberíamos hacer?

Evidentemente son muchas las cosas que podemos hacer, o incluso dejar de hacer,
para no llegar a convertirnos en líderes.
Algunas son las siguientes:

• Querer gustar siempre a los compañeros del grupo. Si esto le preocupa en exceso, tal vez no haga las
cosas que tiene que hacer por miedo o temor a lo que opinen los demás. No podemos estar siempre bien
con todas las personas.
• No tener enemigos. No pretenda no tener enemigos. Si sus ideas son llamativas seguramente tendrá
opositores. Es lo normal. Muchos líderes se miden por la cantidad de enemigos que tienen, y
probablemente no desearía que ninguno de sus enemigos fuera su amigo.
• Tratar como medios, máquinas o números a sus colaboradores y utilizar el estilo autocrático. Trate a los
demás como a personas.
• Estar demasiado preocupado por su estatus en la empresa. El cargo no lo es todo.
• No ser humilde. Quizá no entienda lo que quiere decir humildad.
• Rodearse de personas mediocres. Algunos hacen esto de forma intencionada para intentar destacar. «En
el país de los tuertos el ciego es el rey».
• No delegar. Delegar puede significar para algunos enseñarles cómo se hacen las cosas que usted hace. A
lo mejor se dan cuenta de que no es tan difícil. Evidentemente, debe delegar.
• No permitir que se formen, por entender que la formación es una pérdida de tiempo y que el verdadero
aprendizaje es la vida misma. Además, si quieren aprender solo tienen que preguntárselo a él/ella.
• No escuchar a nuestros colaboradores. A veces oímos, pero no escuchamos. La escucha requiere
atención.
• La prepotencia.
• Ser injusto con los demás.
• No servir de ejemplo.
• No estar interesado por el grupo y por las personas que lo componen.

Seguramente, si es usted un buen observador se le ocurrirán algunas más.

41
«Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera» (Albert Einstein).

42
 3
¿QUÉ ES UN EQUIPO?

Los equipos de trabajo son el principal motor de la industria. Constituyen la fuerza

motriz de la empresa, y su esfuerzo y talento redundan en la competitividad de la misma.
No existen empresas sin trabajadores, excepto algunas que se encuentran en
conocidos paraísos. Independientemente de aspectos legales y jurídicos, la auténtica
fortaleza reside en las personas. Y como tales, es conveniente dotarlas de organización.
Esta mínima organización es el equipo.
En ocasiones se habla con cierta ligereza que tenemos un equipo, cuando en realidad
lo que tenemos es un conjunto de personas que trabajan en el mismo departamento y que
realizan tareas independientes pero cuyas relaciones son amistosas. Un conjunto de
individuos no es un equipo si no están organizados y no tienen algo en común.
Un equipo es, también, un conjunto de personas organizadas en la búsqueda de una
meta que es de interés para todos los participantes.
Según Katzenbach (1995), un equipo es un pequeño número de personas con
habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de
metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.
Equipo es también un conjunto de personas con destrezas complementarias que se
comprometen en un objetivo común, realizando acciones específicas y asumiendo una
mutua responsabilidad.
En realidad, y de forma práctica, consideramos que tenemos un equipo cuando todos
los miembros se sienten identificados con el mismo y con sus objetivos, y a la vez
comprometidos.
Para constituir un equipo es necesario contar con un mínimo de dos personas.
Un grupo de personas no es un equipo si no está estructurado y organizado. Por
ejemplo, las personas que están haciendo cola en un cine simplemente serían un conjunto
de individuos o una reunión, pero, evidentemente, no un equipo, ya que carecen de
estructura y organización. Es necesaria una conciencia de pertenencia y de unión con los
demás.
En un grupo la responsabilidad es individual y no compartida, mientras que en el
equipo la responsabilidad es tanto individual como compartida.
Pero, sobre todo, lo que mayor entidad da al equipo es la interrelación e intercambio
entre los miembros, dotándole de un carácter más dinámico que la simple forma estática

43
estructura-organización.

Equipo = Individuos + Organización + Fin común

También conviene distinguir el grupo natural y el grupo de trabajo.

a) El grupo natural es espontáneo y habitualmente elabora sus propias normas,

reglas y objetivos en relación con sus propios intereses. Estos grupos suelen
formarse, a veces, al azar, debido a que sus componentes comparten intereses o
motivaciones comunes. De esta manera, el propio grupo generará su organigrama,
en el que existirá la figura del líder y de los seguidores. También dispondrán de
reglas y normas comunes y de funcionamiento. Un ejemplo típico es el de una
pandilla.
b) El grupo de trabajo es formal y estructurado. La estructura y la elección del líder
no suele venir del seno del grupo, sino del exterior. El grupo es un sistema de
referencia para el individuo.

El tamaño del grupo también influye en los resultados. Así, un grupo inferior a 14-
15 personas facilita el intercambio de información e ideas, y entre 5 y 6 es perfecto para
la solución de problemas.
Si el grupo es demasiado heterogéneo en cuanto a estudios o experiencia, también
puede provocar resultados negativos.
Los grupos se pueden dividir en tres grados:

• Primer grado: la familia, la aldea, el equipo, el grupo de trabajo.

• Segundo grado: el clan, el pueblo, la compañía, la pequeña empresa.
• Tercer grado: la tribu, la ciudad, la gran empresa.

Según los estudios realizados por Benne y Sheats (1948), es posible distinguir tres
tipos de roles en los grupos:

• Los roles referidos a la tarea.

• Los roles referentes al mantenimiento de la vida colectiva y el clima.
• Los roles individuales de los componentes del grupo (dominante, independiente, integrador...).

Un equipo estará organizado si dispone de un mando o responsable y, por otra parte,

si todos los miembros conocen sus tareas y objetivos.
Un equipo necesita un líder, pero no necesariamente un jefe. El líder del equipo no
tiene que ser siempre la misma persona, sino que puede rotar o cambiar en función de las

44
necesidades de la tarea o de los objetivos.
También es probable que el equipo no funcione y no se deba específicamente a un
mal ejercicio del mando o del líder, sino a la incompetencia de los miembros del grupo,
o a una carencia de formación o de habilidades. Un buen director de orquesta al que le
asignemos un grupo de obreros de la construcción sin conocimientos de música,
difícilmente podrá ejecutar una pieza de Mozart, por ejemplo.
Cualquier líder no sirve para conducir un equipo. El líder idóneo debe de ser escogido
en función de las metas y objetivos perseguidos y de las personas integrantes.
Solo cuando los componentes conocen sus objetivos podrán contribuir a la realización
de las tareas de forma cooperativa y responsable. Entonces diremos que trabajan en
equipo.

Comportamiento organizacional

Es la materia que estudia la forma en que afectan las personas, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, buscando
con ello la eficacia en las actividades de la compañía.
En general, establece:

A) NATURALEZA DE LAS PERSONAS

a) Diferencias individuales

Todas las personas somos únicas y diferentes. No obstante, compartimos cualidades y

características que nos acercan o nos separan.

b) Totalidad de la persona

Cuando una empresa contrata a una persona no solo está «alquilando» sus cualidades,
conocimientos o destrezas aplicables al puesto. También se queda con sus emociones,
sentimientos y personalidad. Difícilmente puede contratar y disponer solo de los
conocimientos del empleado.

c) Conducta motivada

Todo comportamiento obedece a un interés por satisfacer sus propias necesidades.

Por tanto, cualquier conducta estará motivada por una u otra razón para el individuo. Se
dice que cualquier comportamiento tiene una razón de ser. Si hago algo, es por algo.

d) Valor de la persona o dignidad humana

Toda persona tiene como valor predominante su dignidad. Todos deseamos ser

45
reconocidos y valorados por nuestro trabajo, pero por encima de todo deseamos que nos
valoren como personas.

B) NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

a) Sistemas sociales

Dentro de cualquier organización coexisten dos sistemas sociales: el sistema formal y

el sistema informal. Estos sistemas están en continua interrelación, tratándose por tanto
de sistemas dinámicos que se influyen mutuamente.

b) Interés mutuo

Cualquier empleado que esté en una organización tendrá sus propias metas, anhelos y
deseos de futuro. De la misma manera, la propia organización tendrá los suyos, que
podrán o no coincidir. El interés de las dos partes radicará en encontrar un punto de
coincidencia para que puedan existir intereses que sean comunes.
Mucho se ha hablado del particular carácter japonés, de su orientación al trabajo y de
su capacidad de recuperación. Entre los motivos secundarios, la cultura ha jugado un
importante papel en el restablecimiento del equilibrio perdido.
Por ejemplo, la población japonesa ha sufrido directa o indirectamente los efectos del
tsunami y de la central nuclear. Miles de fallecidos, desaparecidos, heridos, edificios
destruidos, más de 150.000 personas sin hogar, etc. Muchos han podido comprobar de
primera mano lo que es carecer de alimentos y ver mermada su capacidad para satisfacer
sus necesidades primarias y biológicas esenciales para su subsistencia.
Sin embargo, su enorme capacidad de trabajo y su sentido de pertenencia han
contribuido en gran medida a paliar los efectos del tsunami, satisfaciendo las
necesidades primarias y secundarias de los afectados y procurando nuevas motivaciones
al conjunto de la población para recuperarse económica y psicológicamente. El sentido
de pertenencia a un determinado colectivo o país puede aumentar su autoestima y servir
como aliciente para su recuperación.

La comunicación en el grupo

Los estudios realizados por Leavitt (1951) coinciden en que, por regla general,
existen algunas configuraciones comunicativas que se repiten:

• Comunicación circular. En ella, cada componente del grupo se comunica solo con su vecino.
• Comunicación en cadena. Los extremos solo se pueden comunicar con un solo miembro.
• Comunicación en rueda. Un miembro del equipo se puede comunicar con todos los demás, pero estos
solo se pueden comunicar con él.
• All Channel. Permite todas las posibilidades de comunicación entre sus miembros y en todas las
direcciones.

46
 Según los objetivos asignados a un equipo, se podrían definir los métodos de
comunicación más adecuados para recibir información interior o exterior que les permita
tomar decisiones.
El mando o directivo que gestiona al equipo debe fomentar la comunicación real y
efectiva entre los miembros, para evitar que algunos participantes exterioricen una
imagen que nada tiene que ver con sus verdaderos pensamientos. Si eso se produce, no
se conseguirá una efectiva aportación de ideas, sino que los miembros del grupo actuarán
condicionados por la opinión general. Se obtendrán resultados promedio, pero no ideas
brillantes.

Etapas en la formación del equipo

Durante todo proceso de formación de equipos atravesaremos por cuatro etapas hasta
conseguir la madurez:

Formación. Momento en el que se reúnen las personas que conformarán el equipo.

Conmoción. Etapa de desconcierto en la que cada individuo pretende hacer prevalecer su rol.
Regulación. En esta fase comienzan a limar asperezas y a pasar de los extremos a puntos intermedios de
intercambio.
Actuación. Puesta en marcha.

Una quinta etapa estaría integrada por la concepción Kaizen de mejora continua
voluntaria, en la que los componentes del equipo tienen un interés real en mejorar como
grupo y como individuos continuamente.
En esta fase es cuando se puede dar el «empoderamiento» al equipo para conseguir
que sea autogestionado. El poder reside en el equipo y no en el mando o directivo. El
propio grupo se presiona a sí mismo para lograr resultados.
En un equipo todas las piezas son importantes. Piense en la maquinaria de un reloj o
en una orquesta para darse cuenta de ello. Si un equipo consigue resultados positivos, sus
miembros reforzarán su conducta y es más probable que continúen teniendo éxitos. Todo
el mundo prefiere estar en el equipo ganador.

Experimento de la prisión de Standford

En 1971, un equipo de investigadores dirigido por Philip Zimbardo, de la Universidad

de Stanford, reclutó voluntarios que desempeñarían los roles de guardias y prisioneros
para una prisión ficticia.
Este experimento pretendía evaluar la respuesta humana en una situación de
cautiverio y cómo actuarían las personas que desempeñaban el rol de guardias o

47
prisioneros. Veinticuatro jóvenes se dividieron en dos grupos. A los guardias se les
entregaron gorras, uniformes y porras, así como gafas de espejo.
Zimbardo transmitió las siguientes instrucciones a los «guardias»:

«Podéis producir en los prisioneros que sientan aburrimiento, miedo hasta cierto punto, podéis crear
una noción de arbitrariedad y de que su vida está totalmente controlada por nosotros, por el sistema,
vosotros, yo, y de que no tendrán privacidad... Vamos a despojarles de su individualidad de varias formas.
En general todo esto conduce a un sentimiento de impotencia. Es decir, en esta situación tendremos todo el
poder y ellos no tendrán ninguno» (vídeo The Stanford Prison Study, citado en Haslam & Reicher, 2003).

El experimento se descontroló muy rápidamente. Los guardias adoptaron el rol más

negativo y los prisioneros empezaron a tolerar un tratamiento humillante. A medida que
avanzaba el experimento, algunos guardias perfeccionaron su nivel de sadismo y acabó
cancelándose a los seis días, a pesar de que estaba previsto para una duración de dos
semanas.
Los resultados demostraban la obediencia del grupo cuando se les proporciona cierta
legitimidad. Muchos guardias entendían que su violencia y poder podía estar legitimada
por una institución superior como podía ser la cárcel.

3.1. ¿En qué se fundamenta el trabajo en equipo?

Urcola (2003) señala las siguientes causas:

En su eficacia. Un equipo será más eficaz a medida que logre alcanzar los objetivos
por los que se constituyó. La utilidad del equipo es justamente alcanzar objetivos e
incluso superarlos.
En la cohesión entre sus componentes. Si no existe un cierto grado de cohesión no
lograremos tener un equipo, sin tan solo un grupo de individuos que compiten entre ellos
y que incluso dificultan el trabajo a los demás. Debemos lograr la cohesión de todos y
cada uno de los componentes, y esa es una tarea esencial del responsable del grupo.
La heterogeneidad de sus componentes puede ayudar a ofrecer puntos de vista
distintos.
La responsabilidad compartida. Si todos conocen que tienen una responsabilidad
individual, también ayuda saber que existe una responsabilidad compartida como equipo.
Flexibilidad. La flexibilidad nos permite adaptarnos a los cambios o novedades que
se puedan producir en el trabajo en equipo.
El objetivo común. Los objetivos no solo deben ser de la empresa o de los mandos
intermedios o directivos. Los objetivos deben contemplarse como comunes para que
puedan ser compartidos.
División clara de funciones y tareas. Saber qué hace cada cual y qué me toca hacer

48
a mí exactamente.
La interrelación. La cohesión se logra mediante la interrelación entre todos los
miembros.
La estructura se debe pensar teniendo en cuenta los objetivos asignados al equipo,
así como conociendo quiénes serán sus componentes.

Elton Mayo realizó un curioso experimento en la Western Electric Co. de Chicago en

1929. Detectaron que cuando la iluminación era muy fuerte aumentaba la producción.
Para comprobar si existía alguna correlación disminuyeron la iluminación. Sin embargo,
la producción no disminuyó, sino que en algunos casos aumentó.
Mayo reunió a seis obreras y les explicó el experimento. Las llevó a una habitación
habilitada con numeroso instrumental de medición (humedad del aire, temperatura,
iluminación...). Realizaron descansos y modificaron la temperatura e iluminación y la
producción aumentó. Incluso se les proporcionó té y el rendimiento aún fue mayor. Sin
embargo, cuando les retiraron el té y los descansos, y se establecieron unas condiciones
peores a las que tenían inicialmente, la producción se mantuvo estable. Mayo se dio
cuenta de que todas las correlaciones previas que había establecido entre productividad e
iluminación, descansos o el té eran erróneas.
Lo que verdaderamente descubrió es que cuando aisló a las seis obreras, y eliminó al
jefe que las controlaba, estas podían hablar con mayor libertad, habiéndose creado una
cohesión especial en el equipo que sí redundaba en una mayor productividad. Esta
cohesión también tenía que ver con el hecho de haber sido «elegidas» entre 40.000
empleados para realizar el estudio, lo que les dotaba de una mayor entidad como grupo.
A medida que aumenta la cohesión en el seno de un equipo aumenta su eficacia.

3.2. Algunas sugerencias para la gestión de equipos

• Definir y fijar claramente los objetivos, así como los criterios y pautas de actuación de cada colaborador.
• Definir la misión.
• Utilizar la delegación.
• El trabajo en equipo no siempre funciona. A veces es mejor el trabajo individual.
• Tienes que servir como ejemplo. Te observan.
• Ayúdales a integrarse en el equipo y dótales de herramientas para que lo hagan con comodidad.
• Practica la escucha activa.
• Sé justo y ecuánime.
• Reconoce sus logros, virtudes y objetivos alcanzados.
• No eludas los problemas. Cuanto antes los afrontes, antes dispondrás de soluciones.
• No pidas a los demás lo que tú mismo no estarías dispuesto a hacer.
• Trata a los demás como te gustaría que te trataran.
• Contra los rumores, información.
• Gestiona adecuadamente tanto los fracasos como los éxitos.

49
3.3. Círculos de calidad

Los círculos de calidad surgen en Japón en la década de los sesenta. Inicialmente

estaban enfocados a tareas industriales, pero posteriormente se adaptó, como una
herramienta más, al resto de departamentos.
En Occidente no está tan extendido, pero es una herramienta que cada vez vemos con
más frecuencia en las empresas.
En general, un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un área de trabajo común, trabajan para el mismo supervisor,
se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección y, si esta lo aprueba, llevar a cabo su
implantación.
Peiró (1993) ofrece una serie de condiciones, requisitos y recomendaciones que
deberían reunir los círculos de calidad.
La forma de trabajar de un círculo de calidad se debe adaptar a la filosofía de la
empresa si deseamos que verdaderamente sea eficiente. A continuación se indican
algunas recomendaciones:

• La participación en el círculo de calidad es voluntaria.

• Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en empresas pequeñas, de 6 a 10 en empresas medianas y de 8 a
12 en grandes.
• Los miembros del círculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente.
• Suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
• Los círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos
descubren o que le son propuestos a su jefe.
• Cada círculo de calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del círculo. Dicho jefe es,
por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del círculo.
• La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los
círculos de calidad, y sustenta el sistema de los círculos mediante los recursos adecuados y el interés de
la dirección.
• Todo aquel que participa en un programa de círculos de calidad recibe formación o información acorde
con el grado de participación que tenga en el sistema.

Un círculo de trabajo debería...

• Contar con el reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
• Respetar al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
• Potenciar las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

¿Qué puede hacer un círculo de calidad?

Fundamentalmente, el círculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de

50
solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de
técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar.

2. Seleccionar un problema de la lista.
3. Clarificar y reformular el problema.
4. Identificar y evaluar causas.
5. Identificar y evaluar soluciones.
6. Desarrollar un plan de implantación de la solución.
7. Presentar el plan a la dirección.
8. Implantar el plan.
9. Evaluar los resultados de la solución propuesta.
10. Optimizar los resultados de la solución.
11. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un
nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

Una empresa puede tener numerosos círculos de calidad en marcha y en diferentes

departamentos o áreas.
Los círculos de calidad, una vez que conseguimos que se conozca el funcionamiento
del mismo y fomentamos su participación, pueden contribuir de manera altamente
positiva en el crecimiento de la empresa. ¿Cómo? En general, por el volumen de ideas y
sugerencias que pueden llegar a aportar.
Un círculo puede crearse con la finalidad de estudiar, periódicamente, formas o
maneras diferentes de realizar un trabajo, intentando, por ejemplo, reducir costes y/o
aumentar la calidad. Podrán realizar sugerencias a dirección, que una vez evaluadas
podrán ser aplicadas. En función del ahorro de costes producido, los participantes en el
círculo de calidad podrían recibir algún tipo de premio o recompensa.
Se pueden crear círculos de calidad para analizar problemas relativos a las
condiciones y métodos de trabajo, a la mejora de la calidad y productividad, a nuevas
ideas sobre nuevos productos, reducción de costes, seguridad de los empleados, etc.
Las ideas no deben ser exclusivas de los círculos de calidad. Podemos tener un buzón
de ideas y hacer que los empleados tengan a su disposición fichas para aportar sus ideas
de mejora.
Un comité puede estudiarlas y decidir cuál de ellas es la más idónea para formar un
círculo de calidad dirigido al estudio de esa idea.
Los participantes del círculo, en general, suelen ser voluntarios de diferentes
disciplinas y con capacidad técnica para poder evaluarla. Si finalmente consiguen un
resultado positivo, tanto el equipo como la persona que originariamente aportó la
primera idea podrán ser recompensados.
El buzón de ideas debe ser fomentado por la empresa. Cuántas veces hemos visto en
algunas compañías buzones de sugerencias escondidos en un rincón y llenos de polvo
porque nadie los utiliza o ni siquiera saben que existen.

51
 Debe existir una política bien definida sobre su uso y sobre el análisis, recopilación y
archivo de las ideas, así como sobre la manera de recompensarlas.
Una de las claves para que los círculos de calidad funcionen consiste en ajustar el
modelo inicial a las necesidades de la empresa y a nuestra filosofía de trabajo. El círculo
de calidad, como modelo japonés, difícilmente puede implantarse en empresas
occidentales tal y como está concebido en oriente.

3.4. Experimento de Asch

Este experimento, desarrollado en 1951 por Asch, demostró el poder de conformidad

en los grupos. Una de las conclusiones del experimento es que personas «normales»
pueden llegar a mostrar comportamientos extraños solo por la presión que ejerce el
grupo.
En el experimento se les pedía a un grupo de personas que indicaran, respecto a unos
dibujos, cuáles tenían las líneas de mayor longitud. Cabe decir que todos, excepto uno,
eran cómplices del investigador.
Se mostraban los dibujos, y todos los participantes señalaban uno en concreto que,
evidentemente, no era el que tenía las líneas de mayor longitud. El sujeto del
experimento señalaba la correcta. Sin embargo, a medida que avanzaba el experimento
empezó a dudar de su propio juicio, al observar que era el «único» que ofrecía esa
respuesta.
El experimento demostraba cómo las respuestas del sujeto cambiaban debido a la
influencia del grupo.

3.5. Experimento de M. Sheriff

Otro conocido experimento, similar al anterior, es el de Muzafer Sherif. El objetivo

era evaluar hasta qué punto una persona podía adaptar su respuesta, en la resolución de
un ejercicio, a las respuestas que daban otras personas (influencia social informacional).
En una sala oscura se proyectaba un punto luminoso. Los participantes entran en la
sala individualmente y posteriormente en grupos pequeños.
Individualmente cada persona indicaba que veía el punto en una distancia
determinada, mientras que cuando tenían que decidirlo grupalmente la opinión cambiaba
y solía adaptarse al grupo.

3.6. Roles en el trabajo en equipo

Belbin (1993) definió ocho roles fundamentales que deben darse en un equipo de
trabajo para que este sea efectivo y altamente eficiente. Una de las conclusiones a las que

52
llegó es que en un equipo es muy importante mezclar a personas distintas y contar con la
mayoría de los ocho roles que propone.

• Coordinador. Determina los objetivos, funciones, tareas y responsabilidades de todos los componentes
del equipo.
• Centrador. Ayuda al equipo a centrar la discusión y a adoptar decisiones.
• Encargado de plantear ideas. Propone nuevos enfoques, sugerencias e ideas.
• Monitor/evaluador. Se encarga del análisis de la información y de los temas más complejos, a la vez
que evalúa las contribuciones de los miembros del equipo.
• Implantador. Traslada a la práctica las ideas aportadas.
• Trabajador del equipo. Su interés se centra en proporcionar apoyo al equipo y en lograr la unidad y
cohesión.
• Investigador de la empresa. Obtiene información externa.
• Cumplidor. Sigue las órdenes y pautas acordadas y suele cumplir con los objetivos asignados.

3.7. La dirección del equipo humano en empresas familiares

Gestionar una empresa familiar puede tener mayores dificultades que una empresa
tradicional si los roles no están perfectamente definidos.
Sus componentes pertenecen a dos sistemas a la vez, el familiar y el empresarial, y
ello conlleva serias dificultades prácticas, tanto desde el punto de vista profesional como
personal.
En cualquier caso, se trata de una empresa, y como tal tiene que ser gestionada y
dirigida. Pensemos por un momento que la finalidad de la empresa es proporcionar a
nuestros clientes productos y/o servicios que satisfagan sus necesidades. Al cliente le da
lo mismo si la empresa está dirigida por hermanos y primas o por quien sea. Lo que
preocupa al consumidor es que el producto cumpla con su función.
La empresa familiar también tiene connotaciones de empresa pequeña o muy
pequeña. No se deje engañar. Empresa familiar solo indica el tipo de gestión, pero no el
tamaño de la empresa. Existen numerosas empresas familiares que nada tienen que ver
con empresas pequeñas. Por ejemplo, Ford, BMW o Carrefour son empresas familiares.
Este tipo de organización es mucho más vulnerable que la empresa tradicional, ya que
desde el punto de vista relacional se cruzan los lazos afectivos con los profesionales y
personales.
La idea para una correcta gestión de la empresa familiar es procurar no mezclar los
dos campos: familiar y profesional. No se debe dirigir la empresa como una familia. La
familia es una cosa y las empresas son otra, y además de muy distinta índole. Son
muchos los empresarios que no saben desligar los conceptos de familia y de empresa, y
además creen que hacen lo correcto, pero se equivocan. El problema es que, tal vez, se
den cuenta cuando ya sea demasiado tarde.
Supongamos que la familia es un vaso de agua y el trabajo otro vaso de agua.

53
Evidentemente, si los mezclamos será muy difícil volver a separarlos. Pero si
entendemos que la familia es un vaso de agua y el trabajo un vaso de aceite, aunque los
mezclemos todo tenderá a estar separado. Cada cosa en su sitio.
No dirija a su hijo. Dirija a un empleado. Si esto no lo hace bien, cuando tenga un
problema laboral con su hijo tal vez dicho problema lo arrastre hasta el terreno familiar.
Dos problemas por el precio de uno.
Si despedir a un empleado es complicado, tener que despedir a tu hija o a tu primo
aún lo es más.
Es un poco triste ver cómo en algunas empresas familiares los organigramas están
más pensados en satisfacer las necesidades de los componentes de la familia que las
necesidades de la empresa y del mercado. Fulanito ocupa el cargo de director comercial
por ser el hijo de, en lugar de por estar capacitado para ello. Otra cosa muy diferente son
aquellas empresas familiares que durante años se han ocupado de realizar un meticuloso
proceso de transición y que se han ocupado de que sus hijos dispongan de una
experiencia y formación acorde al puesto que luego irán a ocupar. No hay ningún
inconveniente en que personas de la familia ocupen cargos de responsabilidad, siempre y
cuando estén verdaderamente capacitados para ello.
Desde el punto de vista de la motivación de los empleados, percibir que alguien está
ocupando un cargo de responsabilidad en la empresa por ser hija de quien es supone un
factor desmotivador importante y un freno a sus posibilidades de ascenso.
Es indispensable separar las relaciones laborales de las relaciones familiares. Cada
componente del equipo tiene que demostrar que ocupa un determinado cargo porque
tiene las cualidades y formación necesarias.
Para lograr una dirección eficaz del equipo familiar es recomendable definir
claramente todas las funciones y tareas de cada miembro y por escrito. Debe ser un
compromiso, y no sirve el «aquí todos hacemos de todo». Hay que resolver quién está
más capacitado para cada función, y si no lo está qué debemos hacer para lograrlo
(formación, experiencia...).
También es recomendable incorporar directivos externos que pueden aportar una
visión diferente sobre la empresa y sus métodos de trabajo, además de profesionalizar la
gestión.
No hay mayor secreto que saber separar las relaciones laborales de las afectivas.

3.8. El mando intermedio y el equipo

La figura del mando intermedio o del encargado es la responsable de gestionar y de

dirigir a un determinado grupo, pero también debe tener una estrecha relación con sus
superiores.
Esta dualidad del mando implica que muchos de ellos tienen dos orientaciones
distintas.

54
 Por una parte, el encargado que considera que su grupo es el de los de «arriba», sus
jefes, y por otra parte el jefe que considera que su equipo son los de «abajo», sus
empleados.
El primero defenderá sus decisiones ante el grupo diciendo que son responsabilidad
de los de arriba: «me han dicho que os diga…».
El segundo defenderá ante sus superiores la competencia o incompetencia de su
grupo: «no lo han conseguido».
Observe que, en cualquiera de los dos casos, el mando habla en tercera persona.
Un buen mando debe estar centrado entre los dos grupos y comprender que no es un
simple transmisor de información. Si los superiores adoptan una decisión, la decisión, de
cara al equipo será del tipo «hemos decidido que...». Y cuando tenga que defender las
posiciones del equipo ante los superiores también será del tipo «nosotros…».

«Este principio va un paso más allá del refrán «resuelva los problemas de su jefe». Mucha gente toma
una decisión a la ligera, pero si se elevaran dos niveles por encima de sí mismos podrían tener una vista
estratégica de la decisión. Ver «a través de los ojos de Dios» —mirar a través de los ojos del jefe de su jefe
— les permite tomar mejores decisiones. Es decir, los líderes deben comprometerse a plenitud con la
organización y tomar los desafíos de sus jefes como suyos propios. Si pueden lograr este tipo de
compromiso —independientemente de quién es el jefe o qué partido político controla el gobierno— lo único
que importa es mejorar el logro de la misión tomando las mejores decisiones posibles y haciendo lo
correcto bajo las circunstancias» (General de División R. Lorenz, USAAF).

3.9. Equipos multiculturales

Ya hemos hablado antes sobre el equipo multidisciplinar o heterogéneo, pero un

equipo multicultural puede ser también multidisciplinar y/o heterogéneo.
La globalización de los mercados y de las empresas, así como la continua entrada en
las empresas de trabajadores de otros países y culturas, está centrando la atención en los
equipos multiculturales.
Gibson et al. (2001) plantean que, según el origen nacional de las personas, su
concepción de lo que debe ser el trabajo en equipo varía radicalmente.
Estos autores utilizan la figura de las metáforas para graficar el modelo mental sobre
equipos existente en cada cultura. Las diferentes metáforas que tienen individuos de
diferentes culturas nacionales afectarán a las expectativas de desempeño, de trabajo y de
relaciones aceptables en el equipo. Según la cultura nacional que las personas tengan,
percibirán al trabajo en equipo a partir de una metáfora militar, familiar, deportiva, de
asociación o de comunidad.
Lo importante aquí es que diferentes modelos mentales acarrearán consigo
determinadas expectativas acerca de cómo debe ser administrado y controlado, y cómo
debe evolucionar el equipo de trabajo.
Si nos encontramos en un mismo equipo de trabajo con integrantes que poseen

55
diferentes expectativas de funcionamiento del equipo, el potencial de conflicto
aumentará y su capacidad de fijar normas de trabajo compartidas se hará más dificultosa.
Pero quizá lo más importante es que se hará más difícil también el desarrollo de una
mente colectiva (o modelo mental) compartida, ya que los integrantes poseen
representaciones diferentes acerca del funcionamiento del equipo.
Distefano y Maznevski (2000), por ejemplo, han identificado tres tipos diferentes de
equipos multiculturales:

Los destructores. Estos equipos no suelen adaptarse a los diferentes integrantes. El clima de
desconfianza y recelos suele ser común, por lo que acaban autodestruyéndose.
Los igualadores. Equipos multiculturales, donde todos participan y cooperan para lograr los objetivos
fijados.
Los creadores. A partir de las diferentes visiones de sus participantes logran crear nuevos proyectos o
ideas. Todas las opiniones son válidas con el objetivo de construir.

Brett, Behfar y Kern (2009) sostienen que estos equipos ofrecen ventajas a las
empresas, sobre todo multinacionales, aunque también pueden existir problemas
relacionados con las diferencias culturales.
En sus investigaciones llegaron a identificar cuatro categorías de problemas que
pueden bloquear a un equipo:

• Comunicación directa versus indirecta.

• Problema con acentos y fluidez del idioma.
• Diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad.
• Normas contrapuestas sobre la toma de decisiones.

Formas de enfrentarse a los desafíos multiculturales:

• Adaptación (reconocer abiertamente diferencias culturales y resolverlas).

• Intervención estructural (cambiar la conformación del equipo).
• Intervención ejecutiva (fijar normas al principio o incorporar a un ejecutivo de un
nivel superior).
• Salida (sacar del equipo a los integrantes problemáticos cuando las otras opciones
han fallado).

56
 4
LAS REUNIONES

Las reuniones forman parte de la rutina de trabajo de muchas personas. Todos hemos
asistido a reuniones interminables y agotadoras, que lo único que consiguieron fue
hacernos perder el tiempo.
La reunión es necesaria, pero siempre y cuando esté bien planificada. Tiene que ser
una herramienta útil para el mando y para los colaboradores y no percibirse como algo
negativo.
¿Qué deberíamos entender por reunión?
Si preguntamos a los empleados y a los directivos qué es una reunión, con toda
seguridad nos darán respuestas muy diferentes y que, además, nada tienen que ver con el
concepto de reunión.
Podríamos afirmar que una reunión es el encuentro de varias personas predispuestas
a colaborar en el logro de uno o varios objetivos en un clima de intercambio de
información.
En las reuniones, igual que en los grupos de trabajo, debemos tener presentes los
siguientes aspectos para su buen funcionamiento:

• La participación de todos y cada uno de los asistentes a la reunión.

• La colaboración de los diferentes miembros.
• La integración de cada participante en el seno del grupo

A no ser que confundamos reunión con conferencia, la reunión exige participación.

Si un directivo simplemente reúne a sus trabajadores para explicarles algo, pero estos no
pueden participar, entonces no utilizaremos la palabra reunión. Podemos emplear, por
ejemplo, la palabra mitin.

4.1. ¿Por qué no funcionan?

En general, una de las causas la acabamos de mencionar: confundir una conferencia,

un mitin o una exposición de datos con una reunión. Para que realmente funcionen,
necesitamos la participación de las personas. Además, la reunión debe tener unos
objetivos concretos y bien definidos. Si nos reunimos, pero no existe un orden del día,

57
hay muchas posibilidades de dispersión y de acabar hablando de temas no previstos.
Otro motivo suele ser la falta de confianza entre los participantes e incluso los
problemas personales.
También la falta de participación de los asistentes. En estos casos, el convocante debe
saber dinamizar al grupo y hacerlo participar. Para ello podrá utilizar algunos recursos de
los capítulos dedicados a Formación y Equipos.
A veces se convocan las reuniones en horas poco apropiadas. Si realiza una reunión a
las 12:30 y su horario laboral acaba a las 13 h, con toda probabilidad los participantes
estarán continuamente mirando el reloj. Lo mismo sucederá si convoca la reunión un
poco antes del almuerzo o del café. Sin embargo, quizá sea útil utilizar este sistema
cuando lo que le interesa es adoptar decisiones rápidas. Algunas personas sucumben a
este método y admiten lo que sea con tal de acabar a la hora.
Otro motivo por el que no funcionan es realizar reuniones interminables. Las
reuniones deben tener una duración determinada de antemano, con una hora de inicio y
una de final.
Si hay demasiadas personas la dinámica será algo más complicada. Elija
preferentemente grupos inferiores a doce personas.
Finalizar la reunión y no llegar a acuerdos también condiciona la participación de los
empleados en futuras reuniones. Este suele ser uno de los motivos por el que algunas
personas no confían en las reuniones. Se habla mucho, se hace filosofía, se sueña, pero al
final nadie sabe lo que tiene que hacer. Utilice el acta para que quede constancia de los
acuerdos adoptados, de las responsabilidades asignadas y de los plazos.
La reunión, para que no se convierta en un ladrón de tiempo, se debe preparar. Sepa
qué quiere comunicar y establezca un «orden del día» con los diferentes puntos que va a
tratar.
Es recomendable enviar, con tiempo suficiente, la convocatoria de reunión a los
posibles asistentes, indicándoles la fecha, el día, hora de inicio y de final prevista y
lugar, los objetivos o motivos de la reunión, así como un orden del día.
Cuanto más preparados asistan a la reunión, más fructífera será esta.
Prepare la documentación que entregará, si es necesario, y la presentación que
realizará. Improvise lo justo (una buena improvisación requiere de muchas horas de
preparación). Churchill decía que se pasaba toda la noche preparando la improvisación
del discurso del día siguiente.

4.2. Listas de comprobación

Preparación

• Procure que exista un orden del día bien definido.

• Tenga claros los objetivos.

58
 • Intente que los participantes también se preparen la reunión.
• Envíe una carta de convocatoria solicitando que confirmen su asistencia.
• Tenga claro de qué hablará.

Organización y participación

• La reunión debe comenzar a la hora prevista.

• Siga el orden del día previsto.
• Procure no salirse del orden establecido.
• Controle las interrupciones (móviles, tabletas...).
• Resuma y concrete los aspectos importantes.
• Fomente la participación.
• Cree un clima de trabajo positivo.
• Fomente la colaboración y el trabajo en equipo.
• Haga su presentación interesante.
• Intente que todos los asistentes participen, no solo los de siempre.

Acuerdos

• Consiga la cohesión y el compromiso de las personas implicadas.

• Defina claramente los acuerdos adoptados.
• Defina claramente qué hay que hacer, cuándo, quién y cómo.
• Termine a la hora prevista.
• Resuma los acuerdos adoptados, los objetivos, plazos y compromisos.

4.3. ¿Cómo tratar las diferentes tipologías personales?

Tanto en las reuniones como en los equipos de trabajo podemos encontrarnos algunos
roles característicos que conviene reconocer para saber cómo actuar.

El que todo lo sabe

Es un personaje que se caracteriza porque quiere imponer su opinión a todos. Puede

que, efectivamente, sea una persona «muy preparada» y bien informada, pero, cuidado,
en este grupo se incluyen también muchos charlatanes y «figuras» de pies de barro. El
tratamiento que corresponde adoptar con estos personajes es el de detenerles mediante
preguntas difíciles, no permitiéndoles que dominen la reunión y tratando de reforzar la
confianza del grupo para que sea este quien le frene. No defenderle del ataque de los
demás y permitir que el grupo responda a sus teorías. La técnica de las preguntas rebote
o reflector al grupo son muy oportunas: «He aquí un punto de vista muy interesante.
Veamos lo que piensa el grupo».

59
 Al que le gusta discutir

Es aquel al que le gusta discutir por discutir. Le encanta llevar la contraria a todos, y
en especial al jefe. Con este personaje es preciso conservar la frialdad y no dejarse
enredar. Es un experto discutidor y tiene las de ganar. Evite que monopolice la reunión y
que acapare toda la atención discutiendo, y si pretende seguir discutiendo señalarle que
seguiremos hablando en otro momento. No debemos caer en la trampa de la discusión,
porque si no tenemos un verdadero control emocional podemos llegar a perder la
compostura, y mientras usted discute con el discutidor el resto del equipo le estará
observando.

El que se opone a todo

No es exactamente un discutidor, aunque se le parezca. Este lo que intentará es

enfrentarse al líder y no discutir por discutir. Con el opositor tenemos que intentar
efectuarle preguntas para clarificar el problema, no responder lo primero que se nos
ocurra. Intentar que demuestre con argumentos cuáles son sus ideas o propuestas, para
que caiga en sus propias trampas y contradicciones.

El callado o el tímido

Es aquella persona que tiene ideas, y a veces muy buenas, pero le cuesta formularlas
y, sobre todo, le cuesta hablar en público. Tenemos que fomentar su participación
mediante preguntas fáciles, para que vaya tomando confianza y pueda hacer sus
aportaciones en un clima propicio.

El pedante o altivo

Puede pensar que, debido a sus conocimientos, estudios o posición, está «por encima»
de los demás. Tal vez podamos aprovechar sus aportaciones, siempre y cuando
procuremos que no acapare continuamente la reunión. A veces, en el país de los ciegos
el tuerto puede parecer el rey.

El locuaz

Le encanta hablar y suele hacerlo muy bien. Presta atención a lo que dice y suele
tener cuidado por expresar bien sus ideas, aunque pueden llegar a ser algo lentos y
«pesados». Conviene limitar sus intervenciones en cuanto al tiempo para no aburrir al
resto de participantes.

El «cabezota»

60
 Es la persona con «ideas fijas» y tiene la manía de repetir sus tesis una y otra vez,
aunque se las haya desmontado en repetidas ocasiones. No le gusta escuchar las
opiniones de los demás. Mientras los demás hablan esta persona ya está pensando lo que
va a decir, por lo que intentar convencerle es muy difícil. Podemos intentar aprovechar
algunas de sus ideas, siempre que sean interesantes, para demostrar que entendemos sus
inquietudes y las tenemos en cuenta.

El parlanchín

Habla por hablar, ya sea del tema a tratar o de otros temas, aprovechando cualquier
excusa. Suele cambiar de tema con facilidad, por lo que conviene reconducirle
continuamente para evitar distracciones.

El positivo

Suele estar de acuerdo con nuestras ideas y es el primero en apoyarnos. Debemos

permitirle que se exprese, ya que puede sernos de gran ayuda.
Otros posibles roles son el bromista, la tortuga (necesita empujones), la estrella (le
gusta llamar la atención y brillar), Nerón (le encanta dar órdenes), etc.
¿Podría definir los diferentes roles de los componentes de su equipo?

La reunión de las 8 de la mañana

Rudolph Giuliani, exalcalde de la ciudad de Nueva York, es un acérrimo defensor de

la reunión matutina.
En una organización compleja, como puede ser el ayuntamiento de esa ciudad o una
gran empresa, la planificación es muy importante. Por ese motivo Giuliani se reunía
todos los días a las 8 de la mañana con los miembros principales de su equipo (entre 15 y
20 personas) para hablar sobre los acontecimientos del día anterior y para planificar el
presente.
Durante unos 45 minutos cada asistente informaba sobre las cuestiones de su
departamento. La duración no solía ser superior a una hora.

«La reunión matutina era el núcleo de mi forma de gestionar, pero sobre todo cargaba nuestros
hombros de responsabilidad» (R. Giuliani. Liderazgo, 2002).

Este tipo de reuniones sistemáticas y rutinarias pueden llegar a convertirse en una

trampa y acabar siendo una pérdida de tiempo, si los participantes no tienen claro lo que
se espera de ellos.
Pero también permite planificar las diferentes actividades que se van a realizar ese
día. Es un sistema óptimo para planificar objetivos a corto plazo y cuyos resultados

61
podremos ver también a corto plazo. No se trata de mantener una reunión para hablar de
filosofía, sino para determinar qué actividades se deben realizar. Giuliani decía al
respecto que «se trata de un sistema recíproco. Tan seguro es que ellos me van a ver a
mí como que yo los veré a ellos».

62
 5
MOTIVACIÓN

Algunas personas no alcanzan sus objetivos, tanto personales como profesionales, y

no ponen «toda la carne en el asador» por falta de motivación. Esas personas podrían
lograr buenos resultados y conseguir lo que se propusieran con una motivación
adecuada.
También hemos visto a deportistas con limitaciones físicas que han realizado grandes
proezas gracias a una fuerte motivación y creencia en el objetivo.
La motivación lo es todo. Por ello, como mandos, debemos conocer las bases en las
que se fundamenta la motivación, para así poder aplicarlas a nuestros colaboradores.
Sin duda alguna, todos hemos conocido a personas con un potencial extraordinario
que abandonan un trabajo o que, cuando estaban a punto de conseguir un objetivo,
desistían debido a la falta de motivación.
La motivación es una herramienta que debe beneficiar a las dos partes, no debiendo
interpretarla solo como una manera de manipular la conducta de un individuo para que
alcance una determinada meta.

Definiciones

Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos

hacia la realización de objetivos.
Todo lo que influye en el comportamiento cuando se desea obtener un resultado.
Detrás de un determinado comportamiento se suele encontrar una necesidad o deseo.
La mayoría de psicólogos coinciden en que toda conducta es motivada. Cuando
analizamos el comportamiento, debemos intentar averiguar qué necesidad o deseo
precisa satisfacer. Sin embargo, no es sencillo conocer por qué las personas hacen lo que
hacen.
Los motivos no pueden visualizarse, pero sí el comportamiento.
Las personas actúan en un determinado sentido, guiadas principalmente por la
necesidad, la conducta y el objetivo.
Si una persona desarrolla una conducta y consigue el objetivo será una persona
«satisfecha», mientras que si no lo consigue será una persona «frustrada».
Cuando un bebé llora observamos su comportamiento, pero en realidad
desconocemos el motivo o los motivos por los que lo hace. Tal vez nos está

63
comunicando que tiene hambre o que tiene frío. La madre o el padre, que conocen bien a
su bebé, podrán adivinar rápidamente qué motivó el llanto o comportamiento.
Una necesidad desencadena un motivo, que a su vez se manifiesta mediante un
comportamiento. Ese comportamiento provocará una o varias consecuencias. Estas
consecuencias a su vez proporcionarán satisfacción o insatisfacción, lo que producirá
una retroalimentación para que el comportamiento o la conducta se repitan o
desaparezcan.
Si cada vez que el bebé llora acapara la atención de la madre o el padre, esto reforzará
su comportamiento.

Necesidad-Motivo-Comportamiento-Consecuencia-Satisfacción o insatisfacción-
Retroalimentación-Vuelta al inicio

Williams (2002) cuenta en su libro Cómo superarse a sí mismo un par de anécdotas:

Una mujer se acercó a un famoso violinista y le dijo: «Daría mi vida por tocar como
usted». A lo que el violinista respondió: «¿Y qué cree que es lo que he hecho?».
En otra ocasión una persona le dijo al famoso jugador de golf Gary Player: «Daría
cualquier cosa por golpear una pelota de golf como usted». El jugador, que ese día se
encontraba algo cansado y frustrado, le replicó al espectador «No haría usted nada de
eso. Daría cualquier cosa por golpear la pelota de golf como yo lo hago si fuera algo
fácil. ¿Sabe usted lo que tiene que hacer para golpear la pelota de golf como yo? Pues
tiene que levantarse a las 5 de la mañana, acudir al campo y golpear mil pelotas. Y
cuando le empiece a sangrar la mano, regresa al club, se limpia la sangre, se pone una
venda y después regresa al campo y golpea otras mil pelotas. Eso es lo que se tiene que
hacer para golpear una pelota de golf como yo».
Donde haya voluntad encontrará un camino.
Hay personas que buscan continuamente factores motivacionales externos. Esperan a
que venga alguien y les motive. Lo mismo sucede en los cursos de formación. La gente
espera que les demos la receta para que estén motivados. Pero, lamentándolo mucho, las
cosas no funcionan de esta manera. La motivación está en el interior de cada uno. Usted
decide qué le motiva y qué no le motiva. Pero no espere a que venga alguien y con una
varita mágica le motive. Puede ser que de todas las cosas que pueda decir en una
conferencia sobre motivación, a usted le motive una en concreto y a su compañero le
motive otra. Somos diferentes y nos motivan cosas diferentes.
Pero, además, la motivación debe ser sostenida en el tiempo y unida de alguna forma
a una meta u objetivo. Puede que después de leer un libro de autoayuda o de asistir a una
conferencia usted salga motivado. Pero si no orienta esa motivación hacia un objetivo
concreto, su motivación durará muy poco.
Algo parecido ocurre con la dirección de equipos. Podemos proporcionarle, con este
libro, algunas pautas, estructuras, modelos o recetas, pero si usted no decide ponerlas en
práctica no funcionarán. Solo habrán servido como una distracción temporal.

64
 «La clave de la productividad japonesa es el entusiasmo e involucramiento del trabajador en sus tareas»
(William Ouchi, autor de La teoría Z).

Los héroes de la central nuclear de Fukushima

De la misma manera que durante la Segunda Guerra Mundial los pilotos kamikazes
japoneses anteponían sus propios intereses a los de la comunidad, los conocidos como
héroes de Fukushima actuaron de una forma parecida. En este caso podemos hablar de
«sacrificio», entendiendo por tal poder llegar a alcanzar la etapa de autorrealización sin
haber superado las etapas anteriores.
Por tanto, la forma de actuar de estas personas no se ajustaría al modelo de Maslow,
en tanto que uno de los requisitos es satisfacer sus necesidades primarias con la finalidad
de garantizar la supervivencia. Ellos, sin embargo, estarían dispuestos a sacrificar sus
vidas por el honor de garantizar las vidas de otras personas. Como definiría uno de estos
héroes, «el sentido del deber» es lo que les impulsa a actuar de esta forma. A diferencia
de las personas encargadas de controlar la catástrofe de Chernóbil, los de Fukushima son
voluntarios.

5.1. Teorías. Algunas pinceladas

Teoría de McClelland

McClelland (1989) basa su teoría en que existen tres tipos de factores que motivan a
las personas:

• Logro: impulso por sobresalir y conseguir el éxito.

• Poder: influir en los demás.
• Afiliación: colaboración, reconocimiento e integración.

Teoría de Maslow (1954)

La motivación es función de cinco necesidades psicológicas básicas: fisiológicas,

seguridad, amor, reconocimiento y autodesarrollo. Es imposible motivar a un equipo de
trabajo si sus necesidades básicas no están satisfechas.
La pirámide de Maslow establece cinco niveles de necesidades por orden de
importancia y de forma jerárquica:

• Autorrealización.
• Autoestima.
• Sociales.

65
 • Seguridad.
• Fisiológicas.

Debemos satisfacer en primer lugar las necesidades situadas en la base de la pirámide

(fisiológicas), y luego podremos satisfacer las demás, una por una. En último lugar
estaría la autorrealización, también llamada «felicidad». Esta indica que todas las
necesidades anteriores están cubiertas.
Cuando un individuo tiene cubiertas sus necesidades básicas (hambre, sed,
fisiológicas, sueño, sexuales...) precisará cubrir las relacionadas con la seguridad (física,
laboral, familiar, salud...). Cuando estas están cubiertas, buscará cubrir sus necesidades
sociales (pertenencia, asociación, amistad, amor). Si la persona ha conseguido la
integración en el grupo, buscará satisfacer sus necesidades de autoestima
(reconocimiento, prestigio, éxito). Por último, si todas las necesidades anteriores están
satisfechas, buscará la de autorrealización o de felicidad plena.
En la sociedad actual, todas las marcas procuran demostrar a sus clientes que un
determinado producto satisface más de una necesidad. Por ejemplo, un modelo de
vehículo sencillo satisfará probablemente las necesidades básicas y tal vez las de
seguridad, pero uno de lujo satisfará también las necesidades sociales y de autoestima, y
para algunos incluso las de autorrealización. Cuantas más necesidades sea capaz de
satisfacer un producto, más elevado podrá ser su precio.
La aplicación directa a la motivación de los empleados es que para satisfacer o
proporcionar motivos de satisfacción a los empleados siempre deberemos tener en
cuenta que es preciso satisfacer antes sus necesidades del nivel anterior.
Por ejemplo, en el caso del accidente en la central nuclear de Fukushima, para miles
de habitantes de Fukushima la catástrofe de la central nuclear representó un cambio
importante en sus vidas. En muchos casos, independientemente de la posición alcanzada
en la pirámide de Maslow, han tenido que volver a satisfacer prioritariamente sus
necesidades primarias. Probablemente, algunas de estas personas ya habrían alcanzado la
etapa de autorrealización. Sin embargo, tras lo sucedido vieron cómo debían centrar sus
esfuerzos en satisfacer sus necesidades de alimentación o cobijo, pasando a ocupar un
lugar menos prioritario las necesidades secundarias. Desde el momento en el que las
autoridades decretaron el estado de emergencia nuclear se empezaron a adoptar medidas
encaminadas a paliar tanto los efectos del seísmo como los provocados en la central
nuclear. Esto implicaba satisfacer las necesidades básicas más primarias, desde procurar
alimento a unas 45.000 personas desplazadas en un radio de 20 kilómetros, distribución
de iodo para limitar el cáncer de tiroides, atención a los heridos y enfermos, o procurar
alojamiento para que pudieran descansar y dormir. En esos momentos, los motivos
relacionados con la subsistencia cobraron mayor importancia. No importa lo alto que
estuvieran en la pirámide. De un día para otro puede volverse al primer escalón,
esforzándose por lograr sobrevivir.

66
 Esto implica reconstruir de nuevo su pirámide, peldaño a peldaño, empezando por
satisfacer las necesidades fisiológicas básicas, pasando a cubrir sus necesidades de
seguridad, de sentirse seguros y protegidos, para, a continuación, cubrir sus necesidades
de afiliación y sentirse parte de un determinado colectivo. Satisfechas las necesidades de
estos tres peldaños, precisarán cubrir sus necesidades de estima y autorrealización,
aunque estas últimas serán más difíciles de alcanzar, si es que logran hacerlo.

Teoría de Alderfer o Teoría ERG

La motivación es función de tres estados básicos:

• Existencia: necesidades fisiológicas y de seguridad.

• Relación: sociales, amor y autoestima.
• Crecimiento: autorrealización.

En contraposición a la teoría de Maslow, Alderfer considera que los tres tipos de

necesidades no tienen por qué satisfacerse de forma jerárquica.

Teoría de las expectativas

En general, las personas está motivadas cuando creen que pueden realizar las tareas
encomendadas, que recibirán una recompensa por ello y que la recompensa compensará
el esfuerzo. Esta teoría se basa en la fórmula de Victor Vroom (1966), en la que se indica
que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

M = Valencia × Expectativa × Instrumentalidad

La valencia indica el nivel de deseo de una persona por alcanzar un objetivo.

La expectativa es la convicción que tiene el sujeto de que el esfuerzo dedicado
producirá el efecto deseado.
La instrumentalidad indica el juicio del sujeto de que el esfuerzo dedicado será
valorado y recompensado.

Teoría de la motivación – Higiene (Herzberg)

El psicólogo Frederick Herzberg (1959) sugiere que el rendimiento en el trabajo

depende directamente del nivel de satisfacción. Se diferencia de la teoría de Maslow en
que la motivación se basa en factores externos y en la persona, y no solo en las
necesidades, como en la teoría de Maslow.
A los factores motivacionales los denominó intrínsecos, y extrínsecos a los de
higiene:

67
 Factores motivacionales (intrínsecos)

• Reconocimiento y autorreconocimiento.
• Responsabilidad.
• Realización personal o logro.
• El trabajo en sí mismo.
• Posibilidades de ascenso y progreso personal.

Factores de higiene (extrínsecos)

• Política de la empresa.
• Administración.
• Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales o con subordinados).
• Condiciones de trabajo.
• Supervisión.
• Estatus.
• Salario.
• Seguridad en el puesto.

La idea reside en eliminar las influencias negativas de los factores de higiene y

reforzar los factores de motivación. Sin embargo, podemos aumentar solo los factores de
higiene sin que ello provoque motivación.

Teoría de la equidad (Stacey Adams, 1963)

Indica que las personas comparan lo que hacen y lo que obtienen como recompensa
con los demás, y evalúan si es justo. Si detectamos que no existe igualdad o que se
produce una injusticia comparativa, buscaremos la igualdad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, y de lo
contrario nos desmotivamos debido a la sensación de injusticia percibida.

Teoría de la modificación de la conducta (B. F. Skinner)

Para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias que se derivan de
la conducta.
Los métodos para conseguirlo son:

• Reforzamiento positivo: se refuerzan las conductas deseadas.

• Aprendizaje de anulación: la persona cambia su comportamiento para evitar las
consecuencias indeseables.
• Extinción: se aplica la ausencia de reforzamiento.
• Castigo: obtención de consecuencias negativas.

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 W. Clay Hamner propone algunas reglas para aplicar la teoría de la modificación de
la conducta:

• No recompensar de la misma manera a todas las personas.

• El hecho de no responder también modifica el comportamiento.
• Indicar adecuadamente a las personas lo que deben hacer para obtener
reforzamiento.
• Indicar con claridad qué están haciendo mal.
• No castigar ni humillar en público.
• Ser justo y equitativo.

Efecto Pigmalión

Es la profecía que se cumple a sí misma.

El experimento de Rosenthal describe muy bien este efecto. Rosenthal proporcionó a
los profesores de una escuela un listado de alumnos, indicándoles que todos ellos tenían
una capacidad superior al resto de compañeros, lo cual no era cierto. Al finalizar el curso
los alumnos seleccionados obtuvieron mejores notas que los demás. Ello fue debido al
efecto Pigmalión, en el que las expectativas que nos hacemos de un determinado
individuo tienden a condicionarlo. Los profesores tenían unas altas expectativas sobre
estos alumnos, a los que dedicaron más tiempo y esfuerzo, siendo su percepción sobre el
rendimiento diferente a la real.
Si a un empleado le digo estúpido continuamente, probablemente acabe
comportándose como un estúpido.
Las expectativas que tenemos sobre un individuo o un grupo pueden llegar a influir
en su conducta y en su rendimiento.
A veces las personas se comportan tal y como usted espera que se comporten.
En las relaciones de pareja se intenta convertir al otro en el ideal de perfección, el
cual habitualmente únicamente se encuentra en nuestra mente.
En una ocasión se indicó a un grupo de estudiantes que tendrían la posibilidad de
escuchar una clase magistral impartida por un reconocido profesor. Al finalizar la clase
se pidió a los alumnos que cumplimentaran un breve cuestionario y dieran una
puntuación. La nota promedio fue muy alta.
A otro grupo se le dijo que el profesor que tenía que impartir la clase magistral no
podía venir y que en su lugar lo haría un profesor en prácticas, por lo que les rogaban
que tuvieran paciencia con él. La puntuación promedio fue bajísima.
Cabe destacar que el susodicho profesor era en realidad un actor, y que se limitó a
realizar su papel de forma idéntica en los dos casos.

Indefensión aprendida

69
 En los años setenta, el psicólogo Martin Seligman desarrolló una teoría a partir de una
serie de observaciones.
Descubrió que si sometía a un animal a descargas eléctricas sin posibilidad de
escapar, el animal dejaba de intentar escapar o evitar las descargas. De alguna forma se
rendía y había aprendido a dejar de luchar. Es lo que denominó indefensión aprendida. Si
tenemos la percepción de que hagamos lo que hagamos no cambiará nada, entonces
decidimos dejar de luchar.
Esta teoría también explicaría el comportamiento de muchos prisioneros, víctimas de
abusos o maltratos.

«No vale la pena luchar, porque haga lo que haga no servirá.»

Por ejemplo, una persona que ha suspendido en su infancia de manera reiterada la

asignatura de matemáticas aunque se hubiera esforzado, podría llegar a concluir que no
está capacitado o dotado para esa materia.
En este caso, sus propias experiencias podrían llegar a condicionar de forma negativa
su conducta y la forma de afrontar la asignatura. Así, podría pensar que como es
incompetente en esta materia no es necesario esforzarse, ya que de todas formas
suspenderá.
Son curiosos los experimentos que se han realizado con profesores y alumnos para
implantar la indefensión aprendida. Si un alumno se esfuerza por aprender matemáticas
pero no logra superar ningún examen es probable que desarrolle una cierta indefensión
aprendida. Por esta razón, en lugar de seguir practicando o aprendiendo con otros
métodos, de desanimará y decidirá no estudiar porque no le sirve de mucho.
Si a un empleado sigue las normas, las recomendaciones y las reglas de una empresa
pero solo producen fracasos tenderá a pensar que lo que él haga es aleatorio y que lo
mejor será no hacer nada. El locus de control es externo no interno. De esta forma
aprende a no defenderse y a quedarse en su jaula sin hacer nada. Pero lo más probable es
que esté utilizando el manual equivocado. Si es así…cambié las reglas, cambie de
manual y no se rinda.

5.2. La motivación y el dinero

Ha sido frecuente considerar en el seno de las empresas que la motivación de los

trabajadores gira únicamente alrededor del dinero, hallándose polarizada solamente en
este factor, lo cual no es cierto.
El dinero no tiene el mismo valor para todas las personas. Para unos es fundamental y
básico, pero para otros siempre será poco.
Por este motivo, las personas necesitan dinero, pero también valoran otras cosas que

70
consideran importantes. Por ejemplo:

• Tener la percepción de sentirse útil.

• Desarrollar un trabajo interesante.
• Obtener un desarrollo personal y profesional.
• Conseguir un prestigio y respeto entre sus compañeros y superiores.
• Adquisición de una buena posición social.
• Mantener unas relaciones personales positivas.
• Disfrutar de su trabajo.
• Disponer de unas condiciones adecuadas y seguras en su puesto de trabajo.
• Contar con una cierta seguridad y estabilidad laboral y económica.

Es muy interesante destacar el estudio realizado por Theresa Amabile, profesora

asociada de psicología de la Universidad de Brandeis.
En 1985 solicitó a una serie de escritores de las Universidades de Brandeis y de
Boston que escribieran poesía. A algunos escritores se les indicaron razones para
escribir, como por ejemplo la recompensa económica o el prestigio ante sus profesores y
compañeros, y se les solicitó que elaboraran sus escritos con relación a esos factores
motivacionales. Eran razones extrínsecas.
A otro grupo se le indicaron razones intrínsecas, como la satisfacción de escribir
correctamente, el placer, disfrutar, etc.
Un tercer grupo (control) no recibió ninguna lista de razones.
Los resultados del estudio demostraron que a las personas a las que se les dieron
razones extrínsecas escribieron de forma menos creativa que las demás, y la calidad de
su trabajo, juzgada por doce escritores independientes, disminuyó.
Amabile argumenta que las recompensan pueden tener un efecto negativo cuando se
trata de trabajos creativos. Cuanto más compleja sea la actividad, mayor será el daño
causado por las recompensas extrínsecas.
Las recompensas extrínsecas pueden disminuir el interés intrínseco. Las personas que
trabajan por dinero, aprobación o éxito competitivo encuentran sus trabajos menos
agradables y, por tanto, su nivel general es más bajo.
La clave radica en cómo la persona experimenta una recompensa. Si únicamente
observa su trabajo como una manera de conseguir algo, entonces difícilmente encontrará
la actividad como interesante o valiosa.
Un ejemplo sencillo. Una persona de la que se burlaban los niños de su barrio ofreció
pagarles a cada uno de ellos un dólar si venían cada x días para insultarle. Los niños
volvieron al cabo de un par de días y «ejecutaron» su trabajo. Él les volvió a ofrecer el
mismo trato, pero en esta ocasión solo les ofrecía veinticinco centavos, ante lo que
nuevamente aceptaron. Al tercer día les ofreció solo cinco centavos, oferta que los niños
rechazaron porque ya no les motivaba.
Otra cuestión relacionada con el dinero. ¿Cómo es posible que jugadores de fútbol

71
que cobran cantidades astronómicas estén desmotivados? Se supone que si el dinero
motiva, estos deportistas deberían estar motivados para vivir 2.000 vidas. Pero, como ya
hemos visto, el dinero no lo es todo. «¡Hay tantas cosas en la vida más importantes que
el dinero! ¡Pero cuestan tanto!» (Groucho Marx).
Tanto las recompensas como los castigos tienen un límite. Pasado el mismo, el efecto
de la recompensa o del castigo se reduce.
Imagine que a un empleado le ofrecemos la posibilidad de incrementarle un 10 por
100 su salario a cambio de un 10 por 100 más de productividad. Podemos repetir esta
operación varias veces, con incrementos del sueldo un 10 por 100 a cambio de aumentos
en la productividad. ¿Quién se rendirá antes? Probablemente llegue a un nivel en el que
el nivel de trabajo exigido no compense todos los incrementos salariales que le hemos
dado.
Sin embargo, Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, llamaba asociados a sus
empleados y opinaba que:

«Cuantas más ganancias comparta con sus empleados, más crecerán los beneficios de
su empresa.»
«¿Sabe por qué?», pregunta Walton: «Porque la forma como la dirección trate a sus
asociados es exactamente igual a la forma como ellos tratarán a los clientes. Y si los
asociados tratan bien a los clientes, estos volverán una y otra vez, y es allí donde
realmente residen los beneficios de la empresa, no en forzar con publicidad cara a que
entren a su tienda a extraños que solo compran una vez. Satisfacción, lealtad y clientes
fieles son el corazón de los espectaculares márgenes de Wal-Mart.»

Cuidado con el principio de Peter

«Toda persona asciende en una organización hasta alcanzar su propio nivel de

incompetencia».
Una de las fórmulas que utilizan algunas empresas para «motivar» a los empleados es
el ascenso. Es probable que para algunos el ascenso sea ciertamente motivador.
Pero si decidimos ascender a un excelente comercial a jefe de equipo simplemente
porque es muy bueno o porque lleva un cierto tiempo en la empresa, podemos
encontrarnos la desagradable sorpresa de que esta persona no esté capacitada para ocupar
el nuevo cargo. Habremos perdido a un buen comercial a cambio de un pésimo jefe. En
eso consiste el principio de Peter.
Tenemos que ascender a las personas basándonos en sus capacidades, pero siempre
teniendo en cuenta que reúne los requisitos para ocupar el nuevo puesto.
El concepto de progreso a veces está mal unido al concepto de ascenso. Una persona
puede progresar perfectamente sin necesidad de ascender. El progreso va unido a la tarea
o al trabajo y no solo al ascenso. También está relacionada con el autoconcepto personal.
Pero tampoco podemos ser tan ingenuos como para pensar que un empleado que

72
cobra un salario paupérrimo e irrisorio va a participar con entusiasmo y motivación en el
desarrollo de la empresa, contribuyendo de forma positiva e innovadora. Evidentemente
el salario es importante, pero una vez que está correctamente cubierto el empleado
necesita más cosas además de dinero.

5.3. Causas de la desmotivación

Los signos más habituales que podemos encontrar en los trabajadores y que pueden
indicarnos que están desmotivados son los siguientes; si bien la lista podría ampliarse,
suelen ser los más característicos:

• Escasa productividad.
• Mala calidad del trabajo.
• Despilfarro de materiales.
• Siniestralidad.
• Tensiones frecuentes entre sus compañeros y jefes.
• Críticas.
• Absentismo y retrasos.
• Actitud negativa ante los cambios.
• Desinterés y despreocupación por el trabajo.
• Malas relaciones interpersonales con compañeros y superiores.
• Desgana.
• Poco interés en hacer propuestas o aportar ideas.

En general, las personas se sienten seguras cuando realizan un determinado trabajo

siguiendo unos procedimientos aprendidos y realizando tareas en las que han podido
demostrar su capacidad. El cambio implica modificar todo este proceso. La actitud
negativa hacia el cambio comporta cierta inseguridad en el trabajo y ante la expectativa e
incertidumbre de ¿qué pasará?
Esta resistencia puede frenar la evolución de toda una empresa. Seguro que su
experiencia le demostrará que esto es cierto. Cuando un equipo de asesores propone a
una empresa que deben realizarse cambios, en general suelen encontrarse con ciertas
resistencias iniciales, no solo por parte de los empleados sino también por parte de
mandos y directivos. Les estamos diciendo que deben hacer las cosas de forma diferente
a como lo están haciendo, y ello conlleva una pequeña pérdida de control en lo que
hacían.
En este caso, el papel de mandos y directivos es fundamental para propiciar y ejecutar
el cambio. Deben ser el ejemplo a seguir y proporcionar a sus colaboradores los
instrumentos necesarios para ejecutarlo con garantías.
El proceso para realizar un cambio podría ser el siguiente:

73
 • La dirección general decide el cambio.
• Se reúne con los directivos para proponerlo.
• Se reúne con los representantes de los trabajadores para negociarlo.
• Se comunica a los empleados.
• Se forma a los mandos intermedios para que lo implanten.
• Se ejecuta el cambio.
• Se evalúa.
• Se mejora.
• Se implanta en otros departamentos y áreas.

Si los mandos y directivos no están convencidos, difícilmente podrán lograr que los
empleados realicen un cambio.
Si el proceso para realizar el cambio no se ha efectuado correctamente surgirán
nuevos factores de desmotivación en los empleados, pero si el cambio se ha conseguido
con el esfuerzo y participación de todos habrá podido servir para crear un espíritu de
equipo y un mayor grado de cohesión, lo que redundará en una mayor motivación.
El modelo de Prochaska y Diclemente (1982), modelo transteórico del cambio,
puede ayudarnos a entender las diferentes etapas de cambio. Este modelo contemplaba
los cambios que una persona atraviesa en cualquier proceso de cambio:

• Etapa de precontemplación.
• Etapa de contemplación.
• Etapa de determinación o preparación para la acción.
• Etapa de acción.
• Etapa de mantenimiento.
• Etapa de recaída.

Por ejemplo, dejar de fumar puede ser un reto y un cambio importante en sus hábitos
de salud.
La etapa de precontemplación es aquella en la que el individuo no es consciente de
tener un problema, y surgen mecanismos de defensa ante cualquier posible modificación
de su conducta.
En la etapa de contemplación la persona empieza a ser consciente del problema y de
los pros y contras de su comportamiento, pero aun así no toma ninguna decisión al
respecto.
En la etapa de preparación para la acción empieza a ser consciente del problema y a
cuestionarse si debería iniciar alguna acción concreta para cambiar.
En la etapa de acción ya ha tomado la decisión y está siendo activo en su cambio de
conducta. Ya no hay excusas.
En la fase de mantenimiento (que suele ser la más complicada) se instauran nuevos
hábitos; dura al menos seis meses.
La fase de recaída no siempre se produce. En el caso de una posible recaída no debe

74
contemplarse como un fracaso, sino tan solo como un error, por lo que debemos seguir
adelante.
Como habrá observado, estas etapas o fases pueden producirse ante cualquier cambio
que deseemos implantar en una organización, siendo normal que las personas atraviesen
por las distintas fases que hemos mencionado.
Veremos a continuación algunas de las causas más habituales que dan lugar a la
desmotivación, con el fin de tratar de evitarlas:

• La falta de reconocimiento de los méritos y esfuerzos realizados.

• El sentimiento de injusticia apreciada por el trabajador.
• Hacer promesas y luego no cumplirlas.
• La crítica delante de otros.
• La falta de interés del jefe por sus colaboradores.
• La debilidad en el mantenimiento de las normas y de la disciplina.
• La falta de apoyo en las situaciones necesarias.
• El no definir con claridad las tareas o funciones a realizar.
• El inducir en el equipo sentimientos de fracaso o desconfianza.
• La parcialidad.
• La dirección a capricho.
• El esquivar la responsabilidad en los momentos precisos.
• El mal humor, el descontrol.
• No cumplir lo que él/ella exige a su equipo.

5.4. ¿Cómo motivar a los colaboradores?

La respuesta es clara: satisfaciendo los diferentes tipos de necesidades que tienen

nuestros colaboradores, con toda la complejidad que ello representa. Aun así, suele ser
más fácil evitar desmotivar que motivar.
Sin embargo, resultará muy difícil motivar a los demás si el líder no es capaz de
motivarse a sí mismo. Por tanto, la primera de las fases es la automotivación y el
autoconocimiento del líder.

«Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los
demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te
conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla» (Sun Tzu).

Para motivar a los colaboradores, un requisito previo es conocerles con detenimiento,

saber qué es lo que necesitan y qué les puede «mover» para actuar en un determinado
sentido. El conocimiento de los colaboradores nos permitirá realizar una motivación «a
la medida» de cada uno. No caigamos nunca en el error de pensar que a todos nos motiva
lo mismo o que a nuestros colaboradores les motivará aquello que nos motiva a nosotros.
Algunas necesidades que deberíamos intentar cubrir son:

75
 Las necesidades de realización y logro

Facilitar la posibilidad de efectuar sugerencias, aportaciones e innovaciones, y dar

participación en la planificación y fijación de objetivos, en el análisis y resolución de
problemas y en la toma de decisiones.

Las necesidades de reconocimiento

Por ejemplo, disponer de un ambiente de aprobación, el reconocimiento y aprecio de

los superiores, los ascensos por méritos, la participación en beneficios, las felicitaciones
personales o por escrito, las alabanzas públicas por ideas o aportaciones efectuadas, y los
premios extraordinarios (viajes) o inesperados o cualquier otro reconocimiento que se
estime oportuno.

Las necesidades de responsabilidad

Libertad de actuación, la delegación de funciones, el acceso a determinado tipo de

información, asignar nuevas responsabilidades, etc.

Las necesidades de crecimiento

A través de la formación, el desarrollo profesional, la promoción y la rotación interna.

El crecimiento está relacionado con la percepción personal de mejora como individuo,
no solo como trabajador.

Posiblemente una de las herramientas más poderosas es la alabanza. A las personas

les motiva que se reconozca sinceramente su trabajo y lo que hacen. No es suficiente con
que el mando lo sepa y que el empleado también. Es necesario demostrarlo y hacer sentir
bien a la gente por lo que realiza. Las personas necesitan sentirse valoradas, y lo mejor
es implicarlas en la organización. Deben sentir que son partícipes de los frutos de la
empresa.
Quizá para usted sea muy fácil realizar una determinada tarea que viene realizando de
manera repetitiva desde hace años. Pero para una persona que empieza, tal vez sea
extraordinariamente difícil. Por ello es muy importante reforzarle cada vez que lo
consiga.
También se debe actuar de la misma manera con el empleado veterano. No pensemos
que porque lleva mucho tiempo en la empresa y ya nos conocemos, no necesita un
reconocimiento periódico por el trabajo bien hecho.
Métodos como los círculos de calidad (véase capítulo ¿Qué es un equipo?) o las «5
eses» (véase capítulo Gestión del tiempo) facilitan esta labor. Se pueden vincular algunas
formas de reconocimiento con estos métodos.
Por ejemplo, se puede recompensar a un empleado (dinero, viaje, cena...) con motivo

76
de su participación en un círculo de calidad que ha permitido reducir los costes de
producción y que ha aportado una idea o sugerencia valiosa.
Se pueden reconocer públicamente y recompensar los logros conseguidos por un
individuo, equipo o departamento, realizar menciones en la revista de empresa, organizar
una comida con la alta dirección, valorar el trabajo realizado sirviendo como modelo o
ejemplo, hacer felicitaciones formales e informales, dar mayor protagonismo a estas
personas en una determinada reunión haciendo que expliquen sus logros o ideas, dar un
día de fiesta o una mañana/tarde libre, reconocer el esfuerzo aunque el resultado no haya
sido el esperado o deseado, etc.
Todo ello sirve para reconocer la importancia del trabajo bien hecho y demostrar que
todos podemos aportar algo.
Además, se crea un sano espíritu de competición y de mejora continua entre
diferentes equipos y personas. La idea reside en conseguir que todas las personas,
independientemente de su rango o cargo, son importantes y pueden aportar y sugerir
ideas de mejora de las que podamos obtener una ventaja competitiva.
También se mejora sustancialmente la comunicación entre todo el personal, evitando
que determinadas personas se queden «aisladas». Se comunican los avances y las
mejoras. Los pequeños detalles son importantes y cualquier aportación es necesaria.
Las personas tienen que conocer el impacto de sus acciones en la empresa o el
departamento si deseamos que aumente su grado de responsabilidad e implicación.
Hacerles partícipes de información sobre la empresa, vaya bien o mal, suele tener un
impacto positivo en su motivación personal y profesional.
Sea creativo tanto en los premios como en los castigos. Si alguien llega tarde, en
lugar de descontarle el tiempo perdido puede ofrecerle un plus por puntualidad si durante
un mes llega siempre a la hora, por ejemplo.
Muchas personas dicen que acuden a un determinado bar o discoteca por el
«ambiente». Por algo será. Procure crear ambientes de camaradería y entornos
favorecedores del trabajo. Nadie quiere trabajar en un rincón mal iluminado y con frío.
Tenga en cuenta que a veces no nos fijamos en estos detalles, que quizá estén minando la
motivación de un empleado.
Celebre en equipo los logros, promociones o cumpleaños de sus colaboradores. Estará
fomentando un clima de trabajo positivo y un entorno amigable.
Sepa que lo que cuenta suelen ser los pequeños detalles. Cuídelos. Las personas
valoran cada vez más los pequeños detalles, el ambiente de trabajo, la flexibilidad, la
libertad, la seguridad, el diálogo o la comunicación.
Las empresas no pueden permitirse el lujo de tener empleados desmotivados. La
motivación debe ser cosa de todos, ya que, en definitiva, redundará de manera directa en
la productividad, beneficios, ventas y cuenta de resultados.
Podemos tener empleados altamente cualificados pero desmotivados. Estas personas
estarán atentas a ofertas de trabajo y la mirada puesta a corto plazo. Si usted no les

77
motiva, ya encontrarán quien lo haga tarde o temprano. Se trata de retener el talento.
La motivación del empleado está estrechamente relacionada con vínculos afectivos
personales y profesionales que le unen a la empresa. Pero estos vínculos también se
pueden deshacer en el sentido contrario. Por ejemplo, un comercial desmotivado que se
marcha a la competencia y que puede tener unos lazos de amistad con sus clientes, a los
que también se llevará. Tenga en cuenta todo lo que alguien puede llevarse si decide irse
de su compañía.
Esfuércese por retener a los mejores y por conocer qué puede hacer para motivarles.
No nos importa que los malos empleados se vayan a la competencia, pero sí que lo
hagan los buenos.
El talento es difícil de encontrar. Pero a veces reconocemos más fácilmente el talento
de los demás que el de nuestros colegas o colaboradores.

5.5. Fundamentos básicos de motivación

Suele ser más fácil desmotivar que motivar. Algunas ideas básicas pueden servirnos
para el propósito de motivar a nuestros colaboradores, como señala Urcola Tellería
(2003):

La motivación es un bien escaso y difícil que hay que aprovechar siempre que surja
la oportunidad.
No todos los momentos son los más adecuados para intentar motivar. Hay que saber
escoger el momento y lugar idóneos, en función de la situación y de la persona.
Asimismo, las oportunidades de motivación son escasas y hay que saber aprovecharlas.
Por ejemplo, el cumpleaños de un empleado, un trabajo bien realizado, etc.

«Todas las operaciones empresariales pueden reducirse a tres palabras: gente, producto y utilidades. La
gente es lo primero. Si no logra motivarla, no será mucho lo que pueda hacer con las otras dos» (Lee
Iacocca, expresidente de Ford y Chrysler).

No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y motivaciones. Y

no motiva a los demás lo que me motiva a mí.
Cada individuo es diferente y seguramente le motivarán cosas diferentes a las que a
usted le motivan. A veces confundimos que lo que nos motiva a nosotros también tiene
que motivar necesariamente a los demás.
Debemos conocer a nuestro equipo para saber qué le motiva y qué le desmotiva, pues
solo así podremos aplicar eficazmente las técnicas de motivación.

La fuerza de la motivación está en la propia automotivación.

Tan importante como los factores externos son los internos. Cada individuo debería

78
buscar en su interior cuáles son los factores motivadores que le impulsan cada día a
continuar.

No se motiva solo puntualmente.

La motivación no es una tarea puntual, sino continuada. A veces, algunos directivos
nos preguntan cómo pueden motivar a sus empleados. A su vez les suelo preguntar: ¿Les
ha motivado antes con algo? En ese caso, esperan una receta mágica que, aplicándola,
les resuelva el problema. Siempre tenemos que estar atentos a la motivación de los
empleados. Si no lo hacemos, cuando nos demos cuenta puede ser demasiado tarde y
costoso.

Tan importante como la motivación es la no desmotivación.

Quizá este sea uno de los aspectos más importantes. Son muchas las personas que,
además de no preocuparse por la motivación de sus colaboradores, introducen elementos
desmotivadores externos.
Por tanto, tenemos dos problemas. No hacemos nada para mejorar y además
desmotivamos. Por ejemplo, el hecho de decirle a un empleado que ha realizado un buen
trabajo tal vez no influya en su motivación de manera positiva, pero sí puede hacerlo en
el caso de no decírselo.

No confundir la motivación con dar, regalar, consentir, tolerar y felicitar.

La motivación no tiene nada que ver con estos verbos. Usted podrá regalar o felicitar,
pero tal vez nada de eso acabe motivando a sus colaboradores.
Una sonrisa a tiempo, un reconocimiento, escuchar a un empleado en el momento en
el que lo necesita o simplemente dar las gracias pueden ser formas sencillas, económicas
y eficaces de motivar.
Podemos comprar su tiempo, su presencia y su trabajo, pero no podemos comprar su
motivación ni su entusiasmo. Esto tenemos que conquistarlo.
Colin Powell decía «No hay líder que no cuide a su tropa». Frente a la palabra
motivación, Powell prefiere la palabra inspiración. Argumenta que prefiere inspirar a
sus colaboradores en lugar de motivarles, y entiende que la motivación está asociada con
la idea de «empujar» a las personas.
El concepto de inspiración es útil cuando entendemos que si podemos inspirar a los
miembros de nuestro equipo para que compartan nuestra visión, nos seguirán porque
desean seguirnos, ya que creen en lo que hacemos.
Ante todo, sea persona. Si quiere comunicar eficazmente y además dirigir bien a su
equipo, compórtese como una persona. A lo mejor se preguntará a qué viene este
comentario. Muy sencillo. Algunas personas se «disfrazan» de directivos y ejercen su
«papel» olvidándose de ser personas. Es típico en directivos que tienen miedo a perder el
control y sobre todo en personas inseguras. Sea persona y trate a los demás como a
personas. Pocas cosas motivan más que esta sencilla receta.

79
5.6. Desarrollo organizacional

El desarrollo profesional en las organizaciones, o desarrollo de los recursos humanos

(DRH), puede ser una buena herramienta para motivar a los empleados.
Algunas de las perspectivas más conocidas son las siguientes:

• Perspectiva del DRH como aprendizaje

Corriente funcionalista y positivista. Origen: Estados Unidos.

Según Swanson y Holton (2001), pueden establecerse tres ramificaciones:

1. Aprendizaje individual.
2. Aprendizaje basado en el desempeño.
3. Sistema de aprendizaje integral.

Principios básicos:

• La educación individual, el crecimiento, el aprendizaje y el desarrollo son inherentemente buenos para el

individuo.
• Las personas deben ser evaluadas por su valía como personas, no solo como recursos para conseguir un
resultado.
• El propósito primordial del DRH es el desarrollo de la persona.
• El resultado fundamental del DRH se centra en el aprendizaje y el desarrollo.
• Las organizaciones óptimas son aquellas que tienen a sus empleados desarrollados por completo.
• Los individuos deben controlar su propio proceso de aprendizaje.
• El desarrollo del individuo debe ser holístico.
• La organización debe proporcionar a las personas la posibilidad de hacer realidad su potencial por medio
del trabajo.
• Poner el énfasis en el desempeño o en los beneficios organizativos crea una visión mecanicista de las
personas que impide que alcancen su pleno potencial.

Desde una perspectiva orientada al aprendizaje, Watking (1995) define el desarrollo

de los recursos humanos como una disciplina de estudio y también como el área de
práctica profesional que se ocupa de desarrollar la capacidad de aprendizaje tanto a nivel
grupal como colectivo. Por tanto, según esta perspectiva, permitirá aumentar la
capacidad de las personas para aprender promoviendo en las organizaciones una cultura
orientada hacia el aprendizaje consciente.

• Perspectiva del DRH como desempeño

Corriente funcionalista y positivista. Origen: Estados Unidos.

Existen dos aproximaciones:

80
 • La mejora individual del desempeño.
• La mejora de los sistemas integrales de desempeño.

Principios básicos:

• El desempeño se contempla de manera amplia y como algo natural, algo que no es opcional, y por tanto
las personas que trabajan en una organización deberán inevitablemente orientar su desempeño a los
resultados de la organización.
• El propósito último del DRH es mejorar el desempeño del sistema u organización en la cual tiene lugar y
que le proporciona los recursos necesarios para ello.
• El resultado primordial del DRH no es solo el aprendizaje, sino también el desempeño.
• El potencial humano en las organizaciones debe ser cultivado, respetado y desarrollado.
• El DRH debe mejorar el actual desempeño y mirar hacia el futuro, construyendo los cimientos necesarios
para conseguir un alto rendimiento de manera sostenible.
• Los profesionales del DRH tienen la obligación ética y moral de asegurar que no se imponen metas
abusivas a los empleados.
• Las actividades de formación y aprendizaje no pueden separarse y deben incluirse entre las
intervenciones para la mejora del desempeño.
• La mejora en el desempeño individual y la mejora en el desempeño de los sistemas son beneficiosos
tanto para la persona como para la organización.
• El objetivo de los sistemas de mejora del desempeño es aumentar el valor del aprendizaje en una
organización.
• El DRH debe ir en línea con las metas de los departamentos organizativos para conseguir objetivos en
términos de desempeño.
• La transferencia del aprendizaje en el desempeño en el puesto es de vital importancia.

La perspectiva orientada al desempeño ya fue expresada tanto por Swanson (1995)

como por Kuchinke (1998). Parten de la base que el desempeño pretende lograr los
resultados/objetivos, siendo estos el eje de actividad. De hecho, Holton (citado en
Chalofsky, 2001) emplea la palabra sistema de desempeño definiéndolo como el
diseñado para lograr una misión o propósito.
Aunque las dos aproximaciones siguen teniendo vigencia, podríamos decir que ha ido
cobrando fuerza tanto a nivel teórico como práctico la perspectiva del DRH como
desempeño, en especial a partir de los años noventa.

• Perspectivas emergentes: construccionismo y DRH

Según Garavan et al. (2007), en la actualidad existirían cuatro líneas teóricas del
DRH:

1. Funcionalista.
2. Constructivista/construccionista social.
3. Posmoderna.
4. Crítica.

81
 Funcionalista: «Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se
deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su
relación con el entorno. La empresa no es una masa o un estado que se puede conservar
haciéndola “funcionar” como sistema cerrado, sino solamente como relación con el
entorno, es decir, con el mercado, la tecnología, las relaciones sociales e
institucionales. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe
entenderse no solo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también
constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de
otra» (Mertens, p. 75, 1996).
Constructivista/construccionista social: Este enfoque parte de las relaciones
existentes entre los grupos y su entorno, y entre la formación en el empleo. Los
esfuerzos posteriores se dirigen hacia la identificación y descripción de las competencias
requeridas para cada puesto de trabajo, debiéndose realizar de forma participativa tanto
por trabajadores como por empresarios, pues cada participante puede tener una visión e
interpretación diferente, con lo que se obtiene una mayor riqueza conceptual. (Mertens,
1996).
Posmoderna: Como señala Sisto Campos (2004), «las teorías organizacionales
fundadas posmodernamente surgen antes que nada como una respuesta a las teorías
organizacionales de carácter más funcionalista y cognitivo». Emergen, en parte, como
críticas a los modelos anteriores. En este sentido, la gestión del talento o la gestión del
conocimiento formarían parte de estas nuevas teorías orientadas tanto al desarrollo de los
individuos como de las organizaciones.
Campos aboga por la gestión social del conocimiento dentro de la corriente
posmoderna: conocimiento organizacional, aprendizaje organizacional, conocimiento
socialmente distribuido y gestión por competencias. Sostiene que la principal ventaja
competitiva para las empresas es el conocimiento organizacional (intengible y variable).
Este conocimiento fluye y permite una rápida respuesta ante los contextos posmodernos
en los que se mueven las organizaciones.
Por tanto, el conocimiento no está en mentes individuales, sino en relaciones sociales.
Los individuos son considerados fuentes de acción, y el mundo posmoderno no puede
ser administrado por técnicas funcionalistas y/o cognitivas.
Los planteamientos que ahora llamamos posmodernos ya lo fueron también en los
años ochenta. Por ejemplo, las propuestas de Dessler (1988) eran una ruptura entre la
concepción tradicional y la que comienza a cristalizar en dicha década, girando las
diferentes corrientes en torno a la motivación de los empleados así como al diseño de
acciones para promoverla.
También las propuestas de Schuler y Huber eran consideradas posmodernas en los
noventa. Las funciones y actividades de los recursos humanos perseguían tres objetivos:
atraer, retener y motivar a los trabajadores. Estos objetivos estaban alineados con la
productividad y la calidad de vida laboral.

82
 Perspectiva crítica: «Estos enfoques siguen siendo la búsqueda de una pequeña
minoría» (Garavan, O’Donnell, McGuire y Watson, p. 3, 2007).

83
 6
GESTIÓN DEL TIEMPO

Como bien sabe, el tiempo es un recurso limitado que debemos saber aprovechar.
Einstein tenía razón cuando afirmaba que el tiempo es relativo. Si realizamos una
tarea que nos gusta el tiempo parecerá transcurrir más rápido que si realizamos una tarea
desagradable.
Gestionar adecuadamente el tiempo de una persona puede ser la diferencia que le
haga ser más competitiva y eficiente. Gestionar el tiempo es sobre todo gestionarnos a
nosotros mismos, gestionar los imprevistos y saber trabajar en lo importante. El día
seguirá teniendo 24 horas tanto para usted como para el presidente de los Estados
Unidos. No es una cuestión de trabajar más, sino de trabajar mejor, aprovechando
adecuadamente el tiempo disponible. No me diga cuántas horas trabaja, sino lo que
consigue hacer durante las horas en que trabaja. No es una cuestión de cantidad sino de
calidad.
Gestionar el tiempo no significa trabajar más o producir más. Se trata de optimizar el
tiempo para hacer aquello que deseamos, siendo nosotros los que tengamos el control y
no al revés.
Tampoco es razonable creer que la gestión del tiempo es una cosa exclusiva del
mundo laboral. Muy al contrario, gestionar el tiempo implica también gestionar nuestro
tiempo libre. Si trabajamos de una manera más organizada y bien planificada podremos
realizar aquellas tareas que nos interesan, sean estas actividades laborales o de ocio.
Podemos gestionar nuestro tiempo de trabajo para terminar a una hora determinada y
así poder dedicarnos a disfrutar de nuestros intereses. Como ve, gestionar
adecuadamente el tiempo nos puede hacer más felices.
En algunos casos usamos el tiempo y en otros simplemente lo gastamos.
Para un mando o directivo la gestión del tiempo es fundamental, pero difícilmente
podrá gestionar el tiempo de los demás si no sabe gestionar su propio tiempo. Por ello es
necesario aprender a utilizarlo y enseñar a los componentes del equipo a hacerlo. Como
todo, es una cuestión de hábitos, aunque estos pueden ser buenos o malos. Si no
controlas tu tiempo, el tiempo te controlará a ti.
Edison, Napoleón o Churchill aprovechaban al máximo su tiempo incluso con el
sueño. Churchill solía dormir en turnos de cuatro horas. Se acostaba sobre las 10 de la
noche, se levantaba a las 2, trabajaba hasta las 5 y volvía a dormirse hasta las 7-8 de la

84
mañana.

«Cuántas noches pasé sin dormir preparando la frase que iba a improvisar a la mañana siguiente en el
Parlamento» (Winston Churchill).

Thomas Edison, inventor, decía: «Soy capaz de dormir como un insecto en un barril
de morfina a la luz del día».
Estas pausas les permitían que fueran muy productivos y creativos cuando trabajaban,
ya que no acusaban el cansancio.
No es lo mismo trabajar ocho horas seguidas que trabajar dos horas, descansar,
trabajar otras dos horas y descansar. Durante los tiempos dedicados al trabajo el
rendimiento será mayor, al no estar tan cansados.
Algunas empresas incluso ofrecen la posibilidad de echarse una siesta a sus
empleados, en salas de descanso especialmente habilitadas.
Una siesta de 15-20 minutos ayuda y mejora las condiciones cognitivas, así como la
atención y la concentración. En algunos casos está demostrado que puede incluso reducir
la siniestralidad laboral, ya que muchos accidentes están asociados con la falta de sueño.
En cualquier caso, gestionar el tiempo nos va a permitir centrarnos en lo importante,
y no «perderlo» por causas que no podamos controlar o incluso por nuestra propia culpa.
No es lo mismo perder el tiempo que dejarlo pasar.

6.1. Causas de la falta de tiempo

Podríamos agrupar las causas como propias o externas.

Entre las causas propias destacan: la falta de definición de objetivos, no tener claras
las prioridades del puesto, la actividad descontrolada, no delegar, aceptar las
interrupciones, atender a los empleados, clientes o proveedores en cualquier momento,
no disponer de un programa de trabajo o no cumplir con el programa acordado, no saber
realizar el trabajo, el desorden, la desmotivación, intentar abarcar demasiado, etc.
Observará que estas causas, si logramos invertirlas, le estarán dando las claves sobre lo
que hay que hacer. Es decir, defina claramente sus objetivos, determine las prioridades
de su puesto y controle su actividad.
Pero también existen causas ajenas a nosotros que pueden afectarnos en el control del
tiempo. Serán todas aquellas que no dependen ni pueden ser imputables a nosotros,
como la asistencia a reuniones que no han sido bien planificadas, el correo electrónico, la
burocracia, las visitas inesperadas, llamadas de teléfono, errores de terceros,
desorganización de terceros o poca o mala calidad de la información recibida, entre
otras.
Todas ellas pueden convertirse en los famosos «ladrones de tiempo» que nos roban

85
minutos de nuestro tiempo disponible, que acaban siendo horas.
Para enfrentarnos a los ladrones de tiempo la mejor técnica es evitarlos y sobre todo
aprender a decir «NO».

«Según un antiguo refrán, la palabra más difícil de pronunciar en inglés es NO. Pero mi opinión es
distinta. Decir NO termina la situación. Sin embargo, decir SÍ conlleva tareas, compromisos y
responsabilidades adicionales. Por ejemplo, cuando acepto decir un discurso ante un grupo, he tomado
una ruta más difícil que si hubiera declinado. Si digo NO a una solicitud para financiar una iniciativa, mi
trabajo ha terminado. Si digo sí, debo emprender la tarea de encontrar los recursos. Los líderes deben
considerar también los efectos de una respuesta en las relaciones de trabajo. Si un líder responde
afirmativamente el 95 por 100 del tiempo, su gente aceptará de inmediato el hecho de que este ha
considerado cuidadosamente su solicitud antes de responder negativamente. Nunca digo no hasta que
investigo el asunto y estudio todas las alternativas. Hasta hoy, aún me asombra que en la mayoría de las
veces puedo decir sí si investigo un poquito y asumo un compromiso personal» (General de División R.
Lorenz, USAAF).

Todos conocemos a personas que son verdaderos ladrones de tiempo. Son capaces de
parar nuestra actividad, y no solo en la vida profesional. Una amiga o un amigo que le
cuenta su vida con todo lujo de detalles, sin importarle lo más mínimo si es interesante o
no para usted, le hace perder su tiempo y nunca podrá devolvérselo. Sea capaz de decir
NO a estas pérdidas de tiempo. Solemos ser demasiado tolerantes con este tipo de
ladrones. Una cosa es perder el tiempo y otra que nos lo roben.
Solemos caer en la trampa de la urgencia, y a veces lo que es urgente para otros nos
lo venden como que es urgente para nosotros. Tenemos que distinguir para quién es
urgente y no caer en la trampa de la delegación hacia arriba, que se produce cuando un
empleado que no sabe o no quiere realizar su trabajo nos lo pasa con la excusa de la
urgencia.
Distinga entre importante y urgente. Una tarea puede ser importante pero no urgente,
importante y urgente, no importante y no urgente, o no importante y urgente. Antes de
actuar analice a qué situación pertenece y actúe en consecuencia. Por ejemplo, las tareas
importantes pero no urgentes debemos hacerlas, pero quizá en otro momento; las tareas
importantes y urgentes exigirán la máxima prioridad; las no importantes y no urgentes se
podrán aplazar, y las no importantes pero urgentes se podrán asignar a otra persona.
Evidentemente, usted deberá definir qué hacer con cada una de las situaciones
anteriores. Lo expuesto era solo un ejemplo.
Si usted define con antelación qué hacer en cada uno de los casos cuando se presente
una tarea urgente e importante, sabrá qué debe hacer de manera inmediata. No tendrá
que perder tiempo en pensar qué hacer.
Es como tener preparado un «plan de contingencias» que resuelve la cuestión de «qué
haremos en el caso de…». Quizá no suceda nunca esa posible situación, pero si sucede
sabremos qué hacer.
Se trata de algo parecido a lo que utilizan los pilotos de avión. Imagine que en pleno

86
vuelo se encienden una serie de luces que alertan de un posible peligro. Muchos pilotos
tienen un manual de contingencias en el que se explica cómo deben actuar de forma
protocolarizada en esa situación. Eso es posible gracias a que expertos en la materia
estudiaron con antelación la mejor forma de solucionar el problema para que, en caso de
presentarse, los pilotos pudieran actuar en consecuencia y sin pérdida de tiempo.
Cuando la situación es urgente e importante, no tenemos demasiado tiempo para
pensar.

6.2. Leyes generales relativas al tiempo

Algunas de las leyes más conocidas relativas a la gestión del tiempo son las
siquientes:

La ley de Pareto o ley 20/80

«El 20 por 100 del tiempo de trabajo de una persona contribuye al 80 por 100 de los
resultados y viceversa».
Las cosas importantes suelen requerir poco tiempo, mientras que las que no lo son
consumen demasiado tiempo. En general, solo un 20 por 100 de nuestro tiempo es
realmente productivo. Por ello, debemos tratar de distinguir de forma permanente lo
esencial de lo accesorio. Tenemos que dedicar tiempo para lo principal a costa de lo
secundario.
Llevándolo hasta un extremo, Sturgeon, un escritor de ciencia ficción, decía: «El 90
por 100 de todo es basura».

La ley del criterio ABC

«Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los resultados -
Tareas A».
Las tareas A son las que tienen una mayor interés, ya que dedicándoles poco tiempo
obtenemos los mejores resultados.
Las tareas B serían las urgentes e importantes-no urgentes, mientras que las tareas C
serían las no importantes ni urgentes, por lo que sería igual no ejecutarlas.

Las leyes de Parkinson (1957)

a) «Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del

tiempo disponible para su completa realización».
b) «El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible».

Debemos establecer plazos en función del tiempo necesario y no del disponible. Hay

87
que asignar un tiempo suficiente, pero no excesivo.
De aquí también se deduce la ley de ocupación de los espacios vacíos. Por mucho
espacio que tenga en una oficina, acabará ocupándolo todo. Por muchas habitaciones que
tenga su casa, seguro que acaba llenándolas.

Leyes de Carlson

a) «Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se

realiza de manera continua».
El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número de veces que la
hemos interrumpido y reanudado. A tales efectos, es preciso limitar todo tipo de
interrupciones externas.
b) «Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que
plantea una corta».

En cualquier momento podemos firmar una carta, dedicar unos minutos a una visita
imprevista o hacer una llamada telefónica. Estas actividades hacen que muchas veces se
demoren en exceso las tareas largas, y, sobre todo, que no realicemos los proyectos
«importantes».

Ley de Illich o ley de la productividad negativa a partir de cierto umbral.

»Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido decrece

primero y se hace negativa después».
Llega un momento en el que, después de muchas horas de trabajo, inevitablemente la
productividad empieza a decaer por motivo del cansancio físico o psíquico.

Ley de Swoboda o ley de los ritmos biológicos.

«Cada persona está sometida a múltiples ritmos biológicos que deben ser tenidos en
cuenta en la programación de nuestras actividades».
Cada persona tiene momentos más o menos productivos. Conocerlos es bueno con el
fin de optimizar la gestión de nuestro tiempo.

Ley de Fraisse o ley de la dimensión subjetiva del tiempo.

«El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o psicológica, que
es función del interés sentido por la actividad ejercida».
Cuanto más se fragmenta una actividad, más tiempo parece durar. Cuanto más
interesante es una actividad, más breve parece. El tiempo de espera siempre resulta
demasiado largo.

88
 Ley del valor económico del tiempo:

«Establecer el valor de cada hora de trabajo propia (coste hora) es una información
útil que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o improductivo».
Saber el precio de coste de nuestra hora de trabajo es un dato que todo trabajador
debería disponer, con el fin de utilizarlo con el sentido más productivo posible.
Muchas de las pérdidas habituales de tiempo se deben a la propia estructura de la
organización y a los sistemas y métodos de trabajo empleados. Nos podemos encontrar
con tareas duplicadas y repetidas por otras personas, desperdiciando un tiempo muy
valioso. Debemos centrar nuestra atención en estos aspectos para evitar que la propia
organización sea una fuente de pérdida de tiempo.
En algunas empresas, una misma actividad se realiza de manera diferente en cada
delegación o sucursal, debido a que no existe una metodología bien definida por parte de
la empresa.

6.3. Técnica 5 eses

Una técnica que podemos utilizar para evitar pérdidas de tiempo es el método de las 5
eses, un sistema japonés que se fundamenta en cinco principios básicos:

1. Seiri: Organización. Diferenciar entre los elementos necesarios de los innecesarios en el lugar de
trabajo, descartando estos últimos.
2. Seiton: Orden. Disponer en forma ordenada todos los materiales y elementos que debemos utilizar para
que sean fácilmente localizables. Cada cosa en su sitio.
3. Seiso: Limpieza. Si tenemos claro qué materiales son los necesarios y además es fácil localizarlos, será
más fácil acceder y limpiar el entorno de trabajo.
4. Seiketsu: Control visual. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza e implantar pautas de
trabajo y orden.
5. Shitsuke: Disciplina y hábito. Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S
para seguir mejorando.

La desorganización consume tiempo, ocupa espacio y crea suciedad. La aplicación de

las 5 eses es una constante en muchas empresas y la columna vertebral por la que se
articulan todas las decisiones organizativas.
Muchas empresas que lo han aplicado reconocen que muchos empleados utilizan el
método del «por si acaso» para justificar el exceso de material o documentación
innecesaria. Si disponemos de espacios limpios y ordenados en los que solo tenemos las
herramientas, materiales o documentación necesarios, ahorraremos tiempo, pero además
seremos más rápidos, operativos y eficaces.
En ciertas organizaciones la desorganización y el desorden son evidentes, tanto en
fábrica como en oficinas. Podemos ver mesas de trabajo repletas de papeles y

89
documentación y talleres donde las herramientas están desordenadas y el material
desordenado. El método de las 5 eses bien aplicado puede paliar notablemente estos
problemas.
Durante la fase Shitsuke se suelen implantar los conocidos paseos de evaluación.
Estos «paseos» consisten en visitas a las diferentes secciones o departamentos para
comprobar que se siguen las cinco etapas:

• Organización.
• Orden.
• Limpieza.
• Control visual.
• Disciplina y hábito.

Para ello se pueden utilizar cuestionarios de evaluación en los que se puntúan

diferentes aspectos de cada etapa. Por ejemplo:

• Organización:

— No existen archivos innecesarios en las mesas o estanterías.

— No existen documentos o archivos innecesarios en los ordenadores.
— Las herramientas necesarias están disponibles.
— Las herramientas necesarias son accesibles.
— Etc.

Cada uno de estos aspectos se puntuará, por ejemplo, como óptimo, alto, normal, bajo
o no aceptable.
Como método de trabajo requiere constancia y, sobre todo, la implicación de todas las
personas. Será necesario establecer sistemas que permitan formar a los trabajadores y
mandos en la utilización del método 5 eses, para que conozcan la metodología y ventajas
que reporta tanto al empleado como a la organización.
También puede llegar a utilizarse como sistema de motivación, como se vio en el
capítulo correspondiente.
También puede utilizar el método TRAF:

• T (Toss) = Tirar.
• R (Refer) = Remitir.
• A (Act) = Actuar.
• F (File) = Archivar.

Este método puede aplicarlo a cualquier tarea que implique reflexionar sobre qué

90
hacer con determinados materiales o documentos. Por ejemplo, su mesa de trabajo o las
bandejas de correo electrónico.
En lugar de tener en la bandeja de entrada todos los mensajes que recibimos,
podemos adoptar decisiones con cada uno de ellos para saber qué hacer. Por ejemplo,
recibimos un mensaje y decidimos tirarlo, eliminarlo, remitir o reenviar a otra persona o
departamento, actuar en el momento o directamente archivarlo.

6.4. Consejos

Es recomendable programar cada día nuestro tiempo y hacerlo de forma rutinaria.

Una manera sencilla es hacerlo a última hora del día anterior, cuando ya hemos
terminado nuestra jornada y tenemos una visión más clara de lo que tendremos que hacer
al día siguiente. No se trata de llegar por la mañana y pensar: «Bueno…, a ver qué es lo
que tenemos hoy».
Establecer objetivos claros y muy bien definidos y tener un sistema de prioridades.
De todas las tareas que usted realiza, seguro que no todas son tan importantes. Si cree
que sí, comete un error. Sin duda alguna podrá clasificarlas por orden de importancia.
Evidentemente, si dispone de un sistema de prioridades en momentos de crisis sabrá a
qué tareas prestar más atención y tiempo.
No puede ser que estemos escasos de tiempo y se lo estemos dedicando a tareas poco
importantes o a actividades poco productivas e innecesarias.
Lo que diferencia a una persona que sabe gestionar su tiempo de la que no es la
capacidad de centrarse en las tareas importantes y prioritarias.
En el capítulo 1 vimos cuáles eran las funciones directivas. Un directivo debe centrar
su atención en esas tareas y no en hacer fotocopias. Esto no significa que no pueda hacer
fotocopias, sino que mientras usted hace las fotocopias tal vez otros directivos de la
competencia sí estén haciendo lo que tienen que hacer.
Muchos directivos son más partidarios de la acción que de la planificación, y eso no
deja de ser un error. Sin planificación toda la acción que tendrá será motivada por la
urgencia y por los imprevistos. Acabará actuando, pero solo para apagar fuegos que
podría haber evitado con una buena planificación.
Algunas ideas:

1. Utilice una agenda. Programe cada día qué hacer con su tiempo. Si puede
escribirlo la noche antes, mejor.
2. Establezca y defina objetivos. Qué tenemos que hacer, cuándo y cómo. Defina
metas con precisión, y recuerde que si las incumple solo estará aprendiendo
malos hábitos.
3. Céntrese en los asuntos que produzcan un mayor resultado y discrimine en
función de aquellos que solo suponen pérdida de tiempo. Piense en lo importante

91
 y no tanto en lo accesorio.
4. Agrupe las actividades similares. Por ejemplo, puede dedicar una hora de la
mañana solo para hacer llamadas de teléfono o realizar tareas de ordenador. Será
más productivo que si realiza una llamada, luego trabaja en el ordenador y
después va a visitar a un cliente. Esta es una técnica muy utilizada en ventas. Es
preferible que un comercial dedique un tiempo a cada tarea y de forma intensiva,
que ir a salto de mata. Si dedica toda una mañana a llamar por teléfono y realiza
50 llamadas, con toda seguridad tendrá más oportunidades de conseguir una
entrevista que si las 50 llamadas las ha realizado en tiempos muertos. Al
concentrarnos en una tarea aumenta nuestra eficacia. Las interrupciones solo nos
acumulan trabajo. Usted puede realizar 50 llamadas en 3 ho-ras, por ejemplo, si
solo se dedica a llamar. Pero si introducimos las interrupciones, el mismo
número de llamadas se realizaría en 6 horas.
5. Controle las interrupciones y aprenda a decir NO. Utilice filtros y barreras.
6. Delegue todo lo posible, pero sobre todo las tareas que sean menos productivas
para usted.
7. Cada tarea merece un tiempo, pero no todo el tiempo disponible sino el tiempo
necesario. Asigne tiempos a las tareas. Si, por ejemplo, tengo que redactar una
carta y dispongo de una hora, no significa que disponga de una hora para
redactar la carta. Asignaré un tiempo determinado a la redacción de la carta,
independientemente del tiempo disponible.
8. Conózcase. Sin duda habrá horas durante el día en las que realiza mejor unas
tareas que otras. Asigne su tiempo en función de su curva de rendimiento.
9. Planifique correctamente las reuniones, el orden del día y la duración.
10. Valore si el tiempo que empleará en la reunión vale el posible beneficio que
obtendrá de ella.
11. ¿Se puede sustituir la reunión por otro procedimiento?
12. ¿Es necesario que acudan tantas personas a la reunión?
13. ¿Cuál será el coste en tiempo de la reunión?
14. Planifique correctamente las entrevistas. La duración, como siempre, no debe de
ir en función del tiempo disponible. Sepa apreciar el momento en el que debería
finalizar.
15. Enseñe a los demás a que sepan valorar y respetar su tiempo.
16. Utilice correctamente el teléfono móvil. Es sin duda una buena herramienta, pero
usted no debe ser su esclavo. Cuando alguien llama a su móvil y usted contesta,
es igual que si entrara en su despacho: puede estar robándole tiempo.
17. Cuidado con la tecnología. Manejar un programa informático requiere horas.
Muchos optan por aprenderlo por el método de ensayo y error. Está comprobado
que una persona puede aprender, por ejemplo, Word en 20 horas asistiendo a un
curso de formación, pero necesitará más del doble si desea aprenderlo por su

92
 cuenta. Además de dedicar más tiempo, seguramente no estará utilizándolo de
forma correcta e introducirá vicios en su manejo. La tecnología puede ser un
buen aliado, pero también una pérdida de tiempo enorme si no sabemos
utilizarla. Piense en el tiempo que podemos llegar a perder introduciendo
números de teléfono en nuestra nueva PDA o en el teléfono móvil, o realizar una
determinada hoja de cálculo por el método de ensayo y error.

Puede distribuir, en general, su tiempo, dedicando un 60 por 100 a realizar lo

planificado (agenda), un 20 por 100 a tareas no previstas en la agenda y otro 20 por
100 a la planificación y creatividad.
También debemos tener en cuenta que algunos empleados rechazan frontalmente
cualquier tipo de responsabilidad y reaccionan «delegando hacia arriba» (delegación
inversa) sus propias responsabilidades. De esta manera sobrecargan el trabajo directivo y
obligan a estos a realizar tareas que no son propias de su puesto. Si admite de buen grado
que solo usted puede hacerlo y que los demás están perdidos sin su ayuda, tenga la total
seguridad que será víctima de la delegación inversa.
Tenemos que saber decir no a este tipo de tareas delegadas desde abajo y enseñar al
colaborador a realizarlas por sí mismo. A veces asumimos que el empleado no puede
realizar una tarea o que la realizará mal, y acabamos realizándola nosotros mismos. Eso
es un error y, como vemos, se convierte, además de en una pérdida de tiempo, en un
hábito negativo para el empleado.
Si un empleado me roba dinero siempre podré reemplazarlo, pero si me roba tiempo
nunca podrá devolvérmelo.
En la industria se utiliza a menudo el control de métodos y tiempos y el cronometraje
para definir y controlar la realización de tareas y la actividad productiva. Un operario de
una máquina puede tener perfectamente definidos todos los tiempos a emplear para cada
tarea, los tiempos muertos, descansos, etc., pero no siempre se aplica esa misma
precisión al trabajo directivo o de oficina.
El mando es la persona que mejor debe saber emplear su tiempo. Tiene que servir de
ejemplo para los demás y transmitir valores y formación a su equipo en cuanto a la
gestión del tiempo. Si no enseñamos a los demás a utilizar el tiempo, quizá no entiendan
un NO ante un posible ladrón de tiempo. Sea una guía y una ayuda para los demás.

93
 7
DELEGACIÓN

Ya se comentó en el anterior capítulo que la cuestión no reside en trabajar muchas

horas, sino en qué somos capaces de hacer durante las horas en las que trabajamos.
A veces deseamos hacerlo todo, y eso es imposible. La delegación surge como una
necesidad que obliga al directivo a «pasar» temporalmente algunas de sus funciones a
otra persona.
Querer y no poder, esa es la cuestión. ¿Cuántos han intentado delegar y no lo han
conseguido?
Las personas que no aplican la delegación se verán sumidas tarde o temprano en un
cúmulo de tareas sin sentido que acapararán la totalidad de su tiempo.
No somos imprescindibles, y lo que podemos hacer sin duda otros también lo podrán
realizar. La delegación nos ayuda a liberarnos de tareas poco productivas y, sobre todo,
acaparadoras de tiempo. Si sabemos delegar, estaremos contribuyendo además a
gestionar mejor nuestro tiempo.
Delegar es sobre todo necesario para poder centrarnos en las tareas verdaderamente
importantes y relacionadas con nuestro puesto directivo, evitando aquellas tareas
rutinarias e improductivas que solo suponen una pérdida de tiempo.
Pero perder el tiempo también supone una pérdida de oportunidades, ya que mientras
nosotros estamos centrados en realizar una tarea rutinaria, otros (competencia) estarán
centrados en tareas productivas.
Tenga también en cuenta el valor económico de realizar una tarea rutinaria.
Delegar es una herramienta que, bien utilizada, le será verdaderamente útil. No tenga
miedo a delegar tareas, ya que en ningún caso ello supondrá una pérdida de autoridad
sino, todo lo contrario, le reforzará como líder.
Cuando delegamos, tenemos que asegurarnos de que la tarea delegada llegará a buen
fin, introduciendo los controles oportunos.
Pero no todo es delegable. Existen tareas propias de nuestra función directiva que no
podemos delegar. Ya hemos comentado antes que delegaremos todo aquello que sea
accesorio o pueda suponernos una pérdida de tiempo que nos impida centrarnos en las
tareas importantes. Pues bien, esas tareas importantes son las que no se recomienda
delegar. Por ejemplo, la fijación de objetivos, la estrategia general, la organización, la
motivación, etc.

94
 Conozco a un directivo propietario de una pequeña empresa que delegó en un grupo
de trabajadores todo el proceso de selección de personal. Se trataba de técnicos en
prevención de riesgos laborales. Estos se reunían, evaluaban currículos y realizaban las
entrevistas de selección, para, finalmente, elegir a la persona «más indicada».
Un posterior análisis de este método demostró que los intereses de los técnicos no
coincidían con los del dueño de la empresa, pues no escogían a los mejores, sino a
aquellos que a medio plazo les hicieran menos sombra. Estaban motivados por sus
propios intereses y, como equipo, habían establecido un acuerdo implícito sobre el
proceso de selección.
La argumentación del directivo era que de esta forma quería otorgar mayor libertad a
los empleados. Llegó a delegar prácticamente todas sus tareas de responsabilidad, hasta
que los empleados se hicieron con el control total de la empresa, ya que esta estaba
hecha a su medida.
Los empleados habían definido objetivos, estrategias, métodos de trabajo, etc.
Quiso dar tanta libertad y soltó tanto la «cuerda», que cuando se quiso dar cuenta sus
empleados estaban a kilómetros de distancia de donde él se encontraba.
Por tanto, no podemos delegar:

• La definición de políticas y estrategias globales.

• El establecimiento de objetivos.
• La asignación de funciones.
• Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, reprender, sancionar).
• El liderazgo o la gestión de nuestro equipo.

7.1. ¿Qué es delegar?

La función de delegar consiste en asignar a una persona la ejecución de una tarea o

proyecto, presentándole unos objetivos y plazos pero dándole cierta libertad para
hacerlo.
Por tanto, le asignamos recursos y la capacidad de tomar decisiones según
determinados criterios que habremos definido.

7.2. ¿En quién delegar?

Sin duda alguna, una de las claves para responder a esta cuestión está en el
conocimiento profundo de cada uno de los colaboradores. Generalmente surgirá la
necesidad de delegar en situaciones de crisis o de exceso de trabajo. Situación, por tanto,
en la que le será difícil realizar una selección objetiva de a quién delegar. Por ello, si
usted conoce en profundidad a sus colaboradores, en el momento en el que surja la

95
necesidad sabrá a quién asignarle la tarea delegada.
Planifique con tiempo en qué personas podría delegar alguna de sus funciones. En el
caso de que no dispongan de la capacitación adecuada, estará a tiempo de solucionarlo.
Urcola Tellería (2003) recomienda delegar en:

• Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto de la delegación (quien sepa).
• Quien tenga la competencia profesional precisa para poderla llevar a cabo (quien pueda).
• Quien tenga tiempo y posibilidades de realizar correctamente el cometido a desarrollar (quien pueda).
• Quien tenga la motivación suficiente para asumir la delegación o esté demandando mayores iniciativas
(quien quiera).

Delegar correctamente supondrá para usted y para su equipo una serie de ventajas que
conviene tener en cuenta. A usted le permitirá dedicarse a las tareas de mayor
importancia y optimizar su tiempo de manera eficiente. También le ayudará a desarrollar
sus capacidades como líder.
Para el empleado, puede contribuir a dotarle de mayores responsabilidades,
aumentando su iniciativa y autoconfianza, entre otros aspectos.

7.3. ¿Cómo delegar?

• En primer lugar, determine claramente cuáles son los objetivos que pretende alcanzar.
• Establezca cómo quiere que se realice la tarea delegada y con qué recursos contará.
• Marque un programa de controles preventivos, como reuniones periódicas entre usted y la persona en la
que ha delegado.
• Indique plazos y tiempos para completar la tarea.
• Asigne autoridad al empleado si es necesario.
• Proporcione los recursos e información necesarios.

Se trata de definir con bastante precisión qué queremos delegar y a quién, para que la
persona escogida tenga las menores dificultades posibles. Si no determinamos un
proceso a seguir y solo «encargamos» la tarea delegada a otro empleado, hay muchas
probabilidades de que cometa errores. Otra cuestión es si estamos delegando una tarea a
un empleado que ya tiene experiencia en ese tipo de trabajos.
Recuerde que la delegación consiste en «pasar» temporalmente a un trabajador una
determinada tarea que nos corresponde hacer a nosotros de manera habitual.
El trabajador no tiene que percibir que la tarea delegada le supondrá un problema,
sino una oportunidad para realizar funciones de mayor complejidad o responsabilidad.
Es primordial la relación desde el punto de vista comunicativo entre el empleado y el
mando, con la finalidad de lograr una estrecha relación de confianza que permita afrontar
con mayores garantías la tarea delegada.

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 Algunas causas por las que la delegación no funciona:

• Miedo a cometer errores.

• Miedo a que el empleado lo haga mejor que nosotros.
• Temor a perder el control.
• Temor a los riesgos inherentes de delegar una tarea.
• Poca confianza en la persona en la que se delega.
• Objetivos mal definidos.
• Medios mal asignados o insuficientes.
• Falta de formación del colaborador.
• Elección de la persona inadecuada.
• Exceso de perfeccionismo.

97
 8
INTELIGENCIA EMOCIONAL

«La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy
en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos,
la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la
agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la
compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa
adaptación social» (Daniel Goleman, 2012).

Utilizar la inteligencia emocional implica controlar y regular nuestras propias

emociones. No significa ahogar las emociones ni anularlas. Las emociones existen y
tienen un determinado sentido.
El punto de partida es que las emociones influyen en nuestra forma de pensar y
comprender el mundo, y que la manera que tenemos de controlarlas nos ayudará a
adaptarnos con mayor facilidad. En definitiva, el control emocional comparte el modelo
de autorregulación emocional. Esto implica no solo identificar nuestras propias
emociones, sino aprender a regularlas según un entorno determinado, favoreciendo así
nuestra adaptación.
Las emociones son estados o impulsos, generalmente involuntarios, que se producen
como respuesta a determinados estímulos.
Etimológicamente, emoción proviene del latín emotio, que significa movimiento,
impulso. Es por tanto un movimiento/respuesta que se produce ante un determinado
acontecimiento que podemos percibir como amenazador, o no, y que se puede manifestar
fisiológica o físicamente. Las emociones disponen de recursos conductuales
(expresiones, gestos, proxemia...) y componentes fisiológicos (respiración, sudor, ritmo
cardíaco...) que pueden ser externamente observables.
La inteligencia emocional nos ayudaría a explicar por qué algunas personas tienen
mejores habilidades para relacionarse socialmente, y por qué son capaces de afrontar
situaciones complicadas y salir airosos o ver la vida de una manera más positiva.
Nuestras emociones están reguladas por el sistema límbico (tálamo, hipotálamo,
hipocampo, amígdala cerebral, cuerpo calloso, septo y mesencéfalo).
El sistema límbico es el responsable de nuestra vida afectiva y emocional. En
concreto, la amígdala juega un papel importante en el reconocimiento de las emociones.
Por ello, las personas que tienen lesiones en la amígdala suelen ser incapaces de

98
reconocer si una persona está triste o contenta (empatía).
De la misma manera que hace años se empleaba el cociente de inteligencia (CI) para
seleccionar personal, ahora la inteligencia emocional se valora mucho más. Es más
importante para un comercial saber interpretar los gustos, necesidades y deseos de un
cliente que su CI.
Como seres humanos, estamos en constante interacción con el ambiente. Mucha de la
información que captamos del exterior la procesamos de manera inconsciente. No
estamos siempre atentos a todo. Por tanto, el sistema límbico suele procesar una cantidad
ingente de información de forma muy rápida. Por el contrario, la información que envía
a los lóbulos frontales se hace de forma más lenta.
La amígdala sería la encargada de decidir qué emoción es la más adecuada a un
estímulo en concreto, y en base a ello reaccionar en consecuencia. No obstante, la
corteza prefrontal sería la responsable del control racional, proporcionando una respuesta
más analítica.
Las señales sensoriales viajan en primer lugar al tálamo, para dirigirse a continuación
a la amígdala. Mientras, una segunda señal del tálamo se dirige a la neocorteza o cerebro
pensante. Esta segunda bifurcación es la que le permite a la amígdala ser la primera en
responder, antes que la corteza prefrontal.
Nuestra manera de actuar suele estar condicionada por dos aspectos: nuestra mente
racional y nuestra mente emocional. Generalmente estas dos áreas suelen estar en
equilibrio, aunque funcionan de manera muy diferente.
Nuestra parte emocional (sistema límbico) es mucho más rápida enviando
información que nuestro cerebro racional. El sistema límbico apenas analiza la
información. Se limita a enviar la información para que sea procesada por el sistema
racional. Este sí se encargará, de una forma mucho más lenta, de procesar, evaluar y
analizar las diferentes decisiones o alternativas.

Hipótesis del marcador somático

Esta hipótesis pretende ofrecer una explicación sobre cómo nuestras emociones
influyen en nuestras decisiones. Según esta idea, establece una relación-colaboración
entre las estructuras prefrontales y el sistema límbico. De esta forma, la toma de
decisiones no sería puramente racional, sino que contemplaría aspectos más relacionados
con la amígdala y de naturaleza más emocional. Así, ante una determinada decisión la
corteza prefrontal puede crear una representación de los diferentes escenarios como
consecuencia de las diferentes decisiones que adoptemos. Estos escenarios llevarían
asociados componentes viscerales y somáticos propios de la emoción. A esas
modificaciones corporales es a lo que Damasio (1998) denomina «marcadores
somáticos».
Si la toma de decisiones, por ejemplo en el momento de comprar un televisor nuevo,
fuera exclusivamente racional, podríamos pasar horas o días valorando y evaluando las

99
diferentes alternativas, lo que haría muy difícil y lenta esta toma de decisiones, por no
decir imposible. Sin embargo, la decisión de compra puede llevar asociada una
determinada sensación más visceral que emocional, que precipitaría la decisión en uno u
otro sentido (comprar o no comprar). Según Damasio, «la emoción precede a la
acción».
Por este motivo, la compra del televisor establecería aspectos racionales, pero
también, y de forma muy importante, aspectos emocionales. En este sentido, el
marketing se centra en conceptos relacionados con la «experiencia de compra»; más
recientemente, el neuromarketing analiza precisamente la importancia de las emociones
en los procesos de compra.

Emociones primarias

• Ira.
• Miedo.
• Felicidad.
• Amor.
• Disgusto.
• Tristeza.

Desde la perspectiva no antropológica de la emoción, Paul Ekman encontró que las

emociones no están determinadas culturalmente, sino que son universales. Sigue de esta
manera la corriente de Darwin. Estas emociones que Ekman considera universales son la
ira, el miedo, el asco, la tristeza, la alegría y la sorpresa. Realizó sus investigaciones con
nativos de Papúa Nueva Guinea, intentando averiguar si al presentar a un nativo una
fotografía de un individuo de otro país, sería capaz de reconocer la emoción que
expresaba. Demostró que era posible, y estableció así la universalidad de las emociones.

Fundamentos de la inteligencia emocional

1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientras
ocurre) es la clave de la inteligencia emocional.
2. Manejar las emociones. Se basa en la capacidad de, conociendo nuestras emociones, poder regularlas.
3. Automotivación. Es la capacidad que tenemos de manera interna de buscar nuestros propios factores
motivacionales.
4. Empatía. La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan es
la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos afectivos y personales.
5. Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás.

Conocerse a uno mismo es fundamental para dominar la inteligencia emocional. Sin

este autoconocimiento no podremos conocer cómo regular las emociones y cómo tener el
control de nuestros sentimientos.

100
 ¿Qué me sucede cuando estoy enfadado? ¿Cómo suelo actuar? ¿Qué puedo hacer para
detectarlo a tiempo y regularlo?, etc.
Las emociones se contagian. Si observa a un grupo de personas riendo a carcajadas es
muy probable que usted también acabe riendo. Pero también se contagia la rabia, la ira,
la pena o el llanto. De usted depende qué quiere contagiar a su equipo.

101
 9
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Eric Berne (1953) decía que comunicación es «cualquier emisión de energía que
afecta a un organismo, siempre que sea entendida por el receptor. Cualquier cosa que
puede ser entendida es comunicación».
Por tanto, en general, la comunicación no es una actividad pasiva, sino que exige la
colaboración e interacción de las dos partes. A veces hablamos de comunicación cuando,
en realidad, nos estamos refiriendo a una simple transmisión de información.
En la gestión de personas y equipos, el dominio de la comunicación es una
herramienta fundamental que debemos conocer. Un mando o un directivo tienen que
comunicar continuamente cosas a sus empleados.
En este capítulo analizaremos los factores más importantes relacionados con la
comunicación interpersonal (entre personas) que nos permitirán incrementar nuestros
niveles de eficacia comunicativa.
Las relaciones interpersonales constituyen un aspecto básico y fundamental en
nuestras vidas que nos permite intercambiar pensamientos, ideas y necesidades.
La comunicación, además de ser una necesidad humana, nos permite satisfacer otras
necesidades. Mediante el lenguaje podemos comunicar que tenemos hambre y así
satisfacer esta necesidad.
Pero no solo comunicamos mediante el lenguaje hablado. La comunicación no verbal
posee un peso específico muy elevado en este proceso, como veremos más adelante.
En la comunicación interpersonal, comunicamos mediante el lenguaje hablado, el
lenguaje no verbal, los gestos, las posturas, etc.
En general, sin decir una sola palabra estamos comunicando. Esta es una de las
características que expone la escuela de Palo Alto:

• La persona siempre comunica y no puede dejar de hacerlo.

• Las dos formas de codificación correspondientes son: digital (contenido, lenguaje verbal) y analógica
(relaciones y lenguaje no verbal).
• En comunicación hay dos aspectos a considerar: contenido (significación que se establece) y relación
entre comunicantes (dice cómo debe ser entendido el contenido: el sentido), es decir, comunicación y
metacomunicación.

El manejo de relaciones se divide en dos ámbitos. El primero es el de las relaciones

102
esporádicas y el segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en otro
los intercambios de cortesías, información sobre hechos, pensamientos, ideas,
sentimientos y deseos deben armonizarse con el grado de sintonía de los dos
interlocutores, estableciéndose claramente las fronteras de cada estadio de la intimidad.
La escuela de Palo Alto señala que la comunicación está considerada como una
relación cualitativamente diferente de las propiedades de los individuos que participan
en ella. Según esta afirmación, la relación de la comunicación es cualitativamente
distinta, dadas sus propias reglas, a las características particulares de las personas que
participan.
Utilizando la teoría del interaccionismo simbólico, no se puede estudiar ni entender la
comunicación simplemente como la transmisión de mensajes entre emisores y
receptores, donde estos son los únicos elementos que la conforman. Por el contrario, hay
que considerar el movimiento, las expresiones, las emociones o el entorno como
influencia directa entre emisor y receptor.
Algunos de los axiomas de Palo Alto son los siguientes:

• Es imposible no comunicar. Todo comportamiento es una forma de

comunicación. Para Watzlawick (1991), la comunicación es entendida como un
sinónimo de conducta, no pudiendo comprender conducta sin comportamiento. No
hay nada que sea lo contrario de conducta, por lo que es imposible no
comportarse. Este principio trasciende las propiedades de los individuos. Ya que el
proceso de comunicación no es simplemente lineal, cada individuo transmite y/o
recibe. Según Lasswell (1985), «los interlocutores responden a las cuestiones
¿qué dice?, ¿a quién?». Así, el emisor estimula casi siempre para obtener una
respuesta de otros.
• Existen dos niveles comunicativos, uno de contenido y otro relacional. Cualquier
acto o hecho comunicativo proporciona información sobre el que habla y cómo
desea ser entendido por el receptor/oyente. Así, el hablante proporciona
información en el contenido de su mensaje, pero también transmite otra
información en el plano relacional. Por ejemplo, si digo a mi hija «ten cuidado con
la moto» transmito un contenido que pretende evitar un accidente, pero también
información relacional-paternalista. De esta manera, la comunicación que se
establece vuelve a ser considerada diferente a las propiedades de los participantes
en la misma.
• La puntuación de la comunicación. Si entendemos que la comunicación puede
ser una serie ininterrumpida de mensajes y de intercambios entre estos, los
participantes introducen una «puntuación de secuencia de hechos» en la que cada
interlocutor interpreta su propio comportamiento como reacción al del otro. El
hecho/acto comunicativo trasciende las propiedades de los individuos.
• Comunicación digital y analógica. En todo acto comunicativo existe un nivel

103
 digital (lo que se dice) y un nivel analógico (cómo se dice). Por ejemplo, el
mensaje literal que transmito, y los gestos, tono o volumen que empleo para
hacerlo.
• Interacción simétrica y complementaria. Por ejemplo, las relaciones
establecidas entre hermanos o amigos podrían considerarse simétricas o
recíprocas, y las establecidas entre padres e hijos o profesores y alumnos sería
complementarias. Así, la comunicación es algo más que las relaciones simétricas o
complementarias de los individuos participantes, pues los individuos, en tanto que
actores, son meros elementos del proceso comunicativo.

Es interesante el trabajo elaborado por Paul Ekman sobre las emociones y su interés
particular por detectar mentiras. Para ello analiza las emociones, las microexpresiones
y el lenguaje corporal. «El rostro suele contener un doble mensaje: por un lado, lo que
el mentiroso quiere mostrar; por otro, lo que quiere ocultar» (Ekman, 2011).
Como indica Don Quijote (cap. X) a Sancho, refiriéndose a Dulcinea:

«...mira todas sus acciones y movimientos; porque si tú me los relatares como ellos fueron, sacaré yo lo
que ella tiene escondido en lo secreto de su corazón.»

Pero si las emociones pueden ser universales, no tienen por qué serlo los gestos,
ademanes o expresiones que cada cultura emplea. Por ejemplo, en Grecia mostrar la
palma de la mano abierta (5 lobitos) hacia el interlocutor se considera un insulto; a este
gesto se le llama moutza. En Medio Oriente, levantar el pulgar se entiende como desear
meterle el dedo en el ano. En nuestra cultura está bien visto terminarse toda la comida
del plato; sin embargo, en China se entiende que nos hemos quedado con hambre. La
señal «ok» en Brasil significa enviarlo al infierno.

Principales características de las relaciones interpersonales desde la perspectiva

de Erving Goffman

Goffman (defensor del interaccionismo simbólico y su modelo dramatúrgico), en su

primer estudio monográfico, The Presentatión of Self in Everyday Life, analiza todas las
situaciones en las que los individuos se encuentran en presencia de otros influenciándose
mutua y recíprocamente.
Para Goffman (1959), toda acción social tiene una dimensión comunicativa de
«presentación de sí mismo». Por tanto, los actos que realiza el líder pueden estar dotados
de sentido si es consciente de lo que desea transmitir. Pero también puede ser percibido
por los demás e interpretado por aspectos que tal vez no haya sabido controlar, como la
comunicación no verbal, los gestos, el entorno, etc. La actuación del líder tiene un
significado para los colaboradores.

104
 Goffman entiende que la realidad social se explica mediante las interacciones de los
individuos y de los grupos. El mundo cotidiano es el centro de atención.
Goffman manifiesta que cuando las personas están la una ante la otra «pueden
funcionar no solo como instrumentos físicos, sino también como instrumentos de
comunicación», siendo las informaciones que los participantes emiten comunicaciones
«incorporadas» (Herrera, 2004). Por ello, una regla situacional consiste en la «gestión
disciplinada de la propia apariencia o fachada personal». Como señalaría Goffman
(1982), «el actor nunca es plenamente consciente de su propia performance». En este
sentido, Goffman distingue entre las comunicaciones que intencionadamente
transmitimos y las que en realidad dejamos entrever.
«La gente actúa sobre la base del significado que atribuye a los objetos y situaciones
que le rodean» (Goffman).

9.1. Normas para una buena comunicación oral

Saber escuchar en lugar de oír. A las personas les gusta sentirse escuchadas y
valoradas. A veces no damos los refuerzos necesarios a nuestro interlocutor que le
demuestren que le hemos escuchado (feedback). La escucha es un proceso activo, y oír
es un proceso pasivo.
Evitar los prejuicios y estereotipos. El prejuicio consiste en prejuzgar a priori en
función de cómo percibimos la realidad; es decir, juicio-antes-de. El estereotipo es una
imagen mental preconcebida que tenemos sobre algo o la creencia sobre un colectivo
generalmente errónea.
A veces actuamos con precipitación, juzgando a una persona sobre la base de
nuestros prejuicios o estereotipos que tenemos formados sobre ese colectivo. No se deje
engañar.
Cuando conocemos a una persona por primera vez es muy probable que nuestro
cerebro nos alerte con información procedente de nuestro banco de datos de estereotipos
y del sistema límbico encargado de procesar las emociones. Si de manera simplista nos
dejamos guiar por esta información, tal vez nos equivoquemos en nuestro juicio racional.
Muchas veces nos han presentado a alguien del que hemos sacado conclusiones
precipitadas, y después de conocerlo más a fondo nos hemos dado cuenta de que era muy
diferente a como pensábamos en un principio.
Cuando dos personas se conocen por primera vez tienen tendencia a elaborar un
«retrato robot» el uno sobre el otro en cuestión de segundos. Si quiere conocer a esa
persona de verdad, no se fíe demasiado de su retrato robot.

9.2. Acciones que dificultan la comunicación verbal

105
 • Lenguaje inadecuado: emplear un lenguaje inapropiado sin tener en cuenta las características de nuestro
interlocutor.
• Ordenar: mandar, dar órdenes, imponer.
• Buscar culpables: la búsqueda de culpabilidad en los demás no facilitará la comunicación, ya que damos
por hecho que sabemos quién es el culpable.
• No mirar a nuestro interlocutor: la ausencia de contacto visual suele denotar falta de confianza,
menosprecio e incluso ocultación de la verdad.
• Hablar demasiado alto o demasiado bajo.
• Tratar al empleado con superioridad: solo conseguiremos amedrentarle y no le ayudaremos a que coopere
en un ambiente de confianza.
• Utilizar frases ofensivas: dice muy poco de quien lo hace, y lo poco que dice es negativo.
• Despreciar al interlocutor: la burla, el sarcasmo o la pedantería.
• No empatizar: si no somos capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor, difícilmente
podremos entender su punto de vista.
• Interrumpir: si interrumpimos no escuchamos.

9.3. El feedback (retroalimentación) en la comunicación

No olvidemos que la comunicación lo que pretende en definitiva es que un

determinado mensaje que queremos transmitir llegue al receptor de la forma y manera
que deseamos.
A veces transmitimos un mensaje, pero lo que finalmente interpreta el oyente es
distinto a lo que inicialmente deseábamos.
En todo proceso de transmisión de un mensaje se irá produciendo inevitablemente
una reducción del contenido de la comunicación:

• Lo que se quiere decir: 100 por 100

• Lo que se dice: 90 por 100
• Lo que se oye: 80 por 100
• Lo que se escucha: 70 por 100
• Lo que se comprende: 60 por 100
• Lo que se retiene: 50 por 100
• Lo que se reproduce: 40 por 100

Durante una conversación cualquiera, dos personas actúan alternativamente como

emisores y receptores. El feedback permite que los receptores indiquen a los emisores
que han sabido descifrar la información o el mensaje emitido. A continuación el emisor
puede corregir el mensaje, para adecuarlo a las necesidades del oyente.
Si una persona me está hablando y yo realizo gestos de afirmación con la cabeza, le
estoy proporcionando feedback, ya que con el gesto le estoy indicando que le escucho.
Parafrasear o repetir algo que nos acaba de decir también es una manera de demostrar
que le hemos escuchado. Otras formas de demostrar feedback son hacer preguntas
relacionadas con el mensaje recibido, emitir un mensaje como continuación al anterior,
gestos con la cabeza de afirmación/negación, etc.

106
 Así pues, es muy importante transmitir feedback en las conversaciones con nuestros
interlocutores, ya que es una forma de indicar que les estamos escuchando.
El mensaje será descodificado por el oyente en función de la credibilidad que este
otorgue al emisor. Así, la credibilidad tiene una relación directa con:

• La mirada.
• El entorno y el ambiente.
• La vestimenta y la apariencia física.
• El grado de seguridad en la transmisión del mensaje.
• El interés del emisor.

La comunicación está ligada a las interpretaciones personales de los diferentes

actores. Si no fuera así, ante un mismo mensaje todos entenderíamos y comprenderíamos
lo mismo.
La percepción juega un papel importantísimo en las relaciones interpersonales. El
mundo solo existe en nuestro cerebro. La información que percibimos de nuestro entorno
es captada por los sentidos e interpretada por nuestro cerebro y según nuestras
experiencias anteriores. La realidad solo es entendida cuando nuestro cerebro la ha
percibido. De esta forma, podemos entender que cada individuo interpreta y percibe la
realidad de manera diferente.
Para que podamos tener percepciones que puedan ser comunes necesitamos ciertos
paradigmas aceptados socialmente, como pueden ser la cultura, las reglas y normas, la
moral, las costumbres, etc.
De esta forma, personas que están influidas por los mismos paradigmas podrán tener
percepciones similares sobre una misma realidad.
Qué es correcto o incorrecto dependerá del paradigma.
Percibimos a las personas igual que a los objetos, pero atribuyéndoles rasgos de
carácter, personalidad, etc.
Comenta León Mann (1999) que la «percepción interpersonal está más influenciada
por procesos subjetivos: actitudes, emociones, deseos, intenciones y sentimientos. El
modo como se interpreta la intención subyacente al comportamiento de otra persona,
por ejemplo, determina a menudo la reacción a tal comportamiento».
En general, solemos reaccionar ante una persona que acabamos de conocer según la
percepción experimentada hacia el sujeto. Así, si intuimos que esa persona puede ser
desagradable, condicionaremos nuestra respuesta a tal efecto.
Por ello, una persona puede crear un juicio a priori sobre un individuo con solo ver
una fotografía durante un segundo.
No todos somos excelentes jueces para conocer a una persona con una primera
impresión. En la mayoría de los casos podemos equivocarnos. Incluso las personas que
dicen tener un buen «ojo clínico» pueden errar, debido a que solemos formarnos una

107
imagen global determinante sin haber tenido en cuenta todos los elementos que rodean a
la persona.

9.4. La empatía y las neuronas espejo

La empatía es la capacidad que tenemos de colocarnos en el lugar de nuestro

interlocutor y de comprender las razones que motivan su conducta o comportamiento.
Las demostraciones de empatía hacia nuestros interlocutores favorecen las relaciones
interpersonales y de comunicación, por lo que debemos, siempre que sea posible,
demostrar empatía. Mediante nuestra respuesta empática demostramos que tenemos la
capacidad de ponernos en el lugar del otro a partir de lo que hemos observado.
La empatía debería ayudarnos a percibir las emociones de los demás y a tener una
mejor predisposición prosocial hacia los demás.
Cuando hablamos con otra persona, hacemos atribuciones o interpretaciones que de
alguna manera condicionan nuestra respuesta. Si percibimos que está triste, por ejemplo,
modelamos nuestro discurso para adaptarnos a su estado de ánimo.
Si observamos a alguien haciendo abdominales, se activarán en nuestro cerebro áreas
similares a las que se activan en quien las está haciendo.
Desde un punto de vista neurológico, cuando captamos el estado anímico de otra
persona se activan en nuestro cerebro las mismas zonas que en nuestro interlocutor. Las
responsables son las neuronas espejo.
Por ejemplo, en el caso del asco, observar expresiones de asco activa la ínsula
anterior y el opérculo frontal adyacente (IFO) de la misma manera que en la persona que
en realidad lo experimenta.
La empatía puede ser una buena herramienta para el contagio de las emociones
positivas. Si su estado de ánimo es positivo y alegre, podrá ser transmitido a su
interlocutor gracias a las neuronas espejo.
Por otra parte, puede deducir las implicaciones de la falta de empatía: sociópatas,
abusadores infantiles...
Habitualmente no nos interesamos por la persona en sí, sino por lo que nos hace
sentir. Por ello solemos trabajar más y mejor con aquellas personas que nos hacen sentir
bien.
El fracaso de muchos directivos se debe precisamente a su incapacidad para
comprender a los demás y a su falta de empatía.

9.5. Transmitir órdenes

Qué duda cabe que una de las tareas del líder es saber transmitir adecuadamente las
órdenes a nuestro equipo. Algunas personas saben planificar, programar u organizar,

108
pero no saben dar las órdenes de forma precisa. En este sentido, algunas
recomendaciones podrían ser:

• La orden debe ser dada a la persona adecuada de forma clara, concisa y razonada.
• No asumir que las órdenes se han comprendido hasta asegurarse que ha sido así. Si es necesario, repetirla
hasta que estemos plenamente convencidos.
• Dar la orden en el tono debido, evitando el sarcasmo y expresiones que susciten antagonismo.
• Confirmar que sabe, puede y quiere cumplirla. Si es necesario, hacerle una demostración.
• No dar nunca órdenes negativas.
• No dar demasiadas órdenes a la vez, ya que ello, además de poder confundir, tiene el riesgo de que
algunas queden sin cumplirse.
• Promover la participación de las personas afectadas, solicitando ideas y sugerencias.
• Si consideramos que el colaborador es capaz de cumplir la orden, no debemos estar permanentemente
encima de él.
• Conceder un tiempo razonable para cumplir la orden.
• Dar las órdenes siguiendo los cauces apropiados. No dejar nunca de lado al jefe inmediato.
• Poner especial atención en los detalles de la orden cuando existen diversos riesgos técnicos, personales o
económicos, el personal es inexperto o el trabajo es infrecuente o excepcional.
• Controlar y medir el progreso.

9.6. Corregir a los colaboradores

La corrección tiene que ver con varios factores. Uno de ellos es la motivación y otro
la gestión del fracaso. La manera que tenemos de corregir a un colaborador puede influir
en su motivación y en su temor al fracaso. Si corregimos es para evitar que algo vuelva a
suceder, no para abochornar a la persona. Corregimos para enseñar, no para canalizar
nuestro mal humor. La corrección forma parte del aprendizaje del empleado y es bueno
aprender de los errores. Entienda que corregir a sus colaboradores implica analizar el
error y encontrar caminos de mejora. El error puede ser una oportunidad.

9.7. La comunicación interna

Es una forma de abrir puertas para evitar departamentos estancos, en los que sus
empleados saben bien lo que hacen pero desconocen lo que se hace en otros
departamentos.
Para el equipo comercial su trabajo es fundamental, y a lo mejor menosprecian el
trabajo que se realiza en el departamento de producción. Y para los de producción, tal
vez lo más importante es el producto y lo que ellos hacen, y no lo que realizan las
personas de traje y corbata.
En esto incide directamente la comunicación interna, al procurar que todos los
departamentos tengan una visión de conjunto y participen de los avances o logros que se
consigan en otros departamentos.

109
 Por ejemplo, Avón Cosmetic ha sido recientemente premiada, ya que, entendiendo
que dispone de un «público interno» muy amplio, ha dirigido una campaña interna
informativa sobre el cáncer de mama y los malos tratos. Se trata de un ejemplo de
responsabilidad social corporativa.
En las grandes empresas es también muy interesante tener en cuenta la creciente
diversidad de sus empleados. Manpower o Iberdrola promueven políticas orientadas a la
gestión de la diversidad, por ejemplo, diseñando un plan de comunicación interno
orientado a la transmisión de valores y de mensajes claros sobre retos, para lograr así la
integración y cohesión de estos colectivos.
Una buena política de comunicación interna es por tanto una herramienta
fundamental para la motivación de los empleados de la compañía.
Es necesario establecer políticas de comunicación interna fluidas y estables, teniendo
como eje de interés al empleado. Las empresas gastan mucho dinero en fidelizar a sus
clientes (externos), pero a veces olvidan a sus empleados (clientes internos) desde el
punto de vista de la comunicación.
Los empleados que reciben una continua información pueden transmitir más
fácilmente esos valores y cultura empresarial a sus clientes. La comunicación interna es
una inversión para la empresa.

9.8. El rumor

¿Cuántos problemas podríamos haber evitado si hubiéramos sabido gestionar los

rumores?
El rumor puede ser una consecuencia de una mala política de comunicación interna.
En las empresas, como en cualquier colectivo, el rumor es un asunto que conviene
controlar, para evitar desagradables sorpresas.
En general, el rumor puede surgir por una falta de información. Usted puede intentar
dirigir correctamente a su equipo y tener la mejor voluntad y disposición, pero si la
percepción de sus componentes no es la misma, algo habrá fallado en el proceso
comunicativo.
Tal vez alguien comente algo que supuestamente usted ha dicho y los demás lo
interpreten como real.
Si yo digo que me he comprado un coche y que estoy muy satisfecho con el
concesionario, hay pocas posibilidades de que esta noticia se acabe transmitiendo. Pero
si digo que el concesionario en el que me lo he comprado me ha tratado muy mal y que,
además, parece ser que está involucrado en una red mafiosa de importación de coches,
acabamos de añadir los elementos precisos que harán que el rumor se transmita más
rápidamente.
El rumor puede surgir por motivos tanto personales como profesionales.
Si alguien me cuenta algo y esa persona tiene un puesto de cierta responsabilidad, el

110
rumor es más creíble, ya que asociamos la información recibida con la fiabilidad de la
fuente.
El rumor es la transmisión de una información o noticia que normalmente circula de
persona en persona sin que haya sido verificada o confirmada. En este proceso, cada
individuo puede añadir datos de su propia «cosecha» (hasta un cierto punto), que
agrandarán el rumor y seguirán distorsionando aún más la noticia.
Si no podemos comprobar su veracidad hablaremos de rumor.
El rumor tiene un componente de espontaneidad y surge cuando se dan ciertas
condiciones entre las personas por las que circula. Es una información o noticia cuya
propagación no ha sido planificada ni organizada.

Condiciones para que surja el rumor

Allport y Postman establecen:

• La importancia del contenido de la noticia para la persona.

• La ambigüedad de ese contenido.
• Que el contenido sea relevante.

Esta ley puede expresarse como R = I × A.

Donde el Rumor es igual a la Importancia, multiplicada por la Ambigüedad. Al
tratarse de una multiplicación, si falla alguno de los términos no habrá rumor, ya que
cualquier número multiplicado por cero da cero.

Un ejemplo en el que no hay importancia, pero sí ambigüedad, sería el siguiente.

Supongamos que hacemos circular el «rumor» de que en un colegio se están realizando
prácticas de brujería entre los alumnos.
Evidentemente la noticia tiene interés, y si además añadimos que se trata de un
colegio de nuestra población, mayor interés tendrá. Probablemente no sucedería lo
mismo si habláramos de un colegio que se encuentra a 10.000 km de distancia.
Ahora bien, si intentamos contrastar la noticia con los responsables del colegio, los
profesores y los propios alumnos, a lo mejor podemos constatar que no existe ningún
dato razonable que confirme la noticia, por lo que el rumor, al carecer de ambigüedad,
tal vez no se propague.
Pero, ¿qué sucederá si varios alumnos dijeran que es cierto que en ese colegio se
realizan prácticas de brujería? Pues que al no coincidir las dos informaciones que
tenemos, procedentes de la dirección de la escuela y de los profesores, por un lado, y de
los alumnos, por otro, se estaría creando una situación donde sí existiría la ambigüedad,
por lo que el rumor tendría más probabilidades de extenderse.
Veamos otro ejemplo. Hace muy poco, una emisora local de una determinada

111
provincia española informó que una pequeña empresa de fabricación de puertas, bajo el
nombre de ABC, había quebrado (omitiremos los nombres reales). Pero un vecino del
municipio entendió que la compañía que había quebrado era una Caja de Ahorros
llamada ABC.
Lógicamente, la información corrió entre los ciudadanos del pueblo a una velocidad
vertiginosa y la gente empezó a acudir a las oficinas de las sucursales a pedir
información y sacar sus ahorros, ante la sorpresa de los empleados. Se había creado una
situación de psicosis colectiva potenciada por los casos anteriores de Afinsa-Forum,
presentes en la memoria colectiva de todos.
La entidad se vio obligada a solicitar ayuda a otras sucursales y a pedir refuerzos de
dinero, manteniendo abiertas las dos sucursales durante todo el día. La población no
supera los 6.500 habitantes.
Al día siguiente la situación pareció normalizarse y los clientes acudían a las
sucursales de nuevo pero para ingresar el dinero retirado. Recuperaron el 60 por 100 del
dinero aproximadamente.
El falso rumor obligó al presidente de la entidad a comunicar en varias ocasiones que
no tenían problemas financieros y que todo fue debido a un falso rumor.
En este caso podemos hablar de rumor, ya que en primer lugar el origen no fue
intencionado, en segundo lugar se trataba de un asunto importante, y en tercer lugar
contaba con el elemento ambigüedad (R = = I × A).

¿Cómo evitamos los rumores?

Ya hemos comentado que los rumores suelen ser perjudiciales en las organizaciones y
en los equipos de trabajo. Un rumor puede ser percibido como una noticia real y
malinterpretada por los receptores de la misma.
La mejor manera de evitar los rumores es aportando información continua y
sistemática a los colaboradores.
Las personas necesitamos información y comunicación que nos proporcionan
feedback sobre nuestro trabajo y sobre la empresa.
Un operario que solo tiene la percepción de que su trabajo consiste en hacer tornillos,
si no está bien informado no tendrá la visión global de la empresa. Ford preguntó en una
ocasión a un trabajador que en qué consistía su trabajo, y este respondió «hago
tornillos». Volvió a formular la pregunta a otro compañero que desempeñaba el mismo
trabajo y contestó «hago coches». Este empleado tenía una visión general de su trabajo.
La clave reside en la comunicación interna y en la manera en la que la empresa la
fomenta.
La comunicación también ayuda a fomentar la cohesión de los empleados y a formar
una cultura organizativa que les es propia.
Para evitar que los empleados sean simples receptores de información, además de la
información descendente añadiremos las posibilidades de comunicación ascendente y

112
horizontal. Esto es, que los empleados puedan enviar información hacia arriba y también
hacia los lados, tanto a superiores como a otras personas de su mismo nivel. La idea
reside en fomentar la comunicación en todas las direcciones posibles.

Algunas sugerencias

• El tablón de anuncios, en el que se publican las informaciones de interés general.

• Las circulares internas, informando sobre aspectos concretos de la empresa, objetivos, etc.
• La revista de empresa, sobre todo si está elaborada con la participación de los empleados y no solo como
un instrumento informativo. Es uno de los mejores sistemas de información general si conseguimos
involucrar a los empleados en su realización. No debe de ser un método exclusivo de «propaganda»
interna. También se puede utilizar para informar de nuevas incorporaciones o jubilaciones, deportes o
actividades relacionadas con el ocio y, por qué no, hasta de nuevos nacimientos de hijos de trabajadores.
• Intranet.
• Reuniones informativas grupales.
• Reuniones informativas individuales.
• Buzones de sugerencias (para la comunicación ascendente).
• Círculos de calidad.
• E-mail.
• El manual del empleado o manual de bienvenida.

Las nuevas tecnologías jugarán un papel fundamental en el proceso de comunicación

interna, aunque evidentemente deberemos adecuar los medios anteriores con el público
al que se dirige. No podemos fomentar un sistema de correo electrónico o intranet si el
tipo de empleados que tenemos carece de los conocimientos necesarios para utilizar
dichos canales. No se trata de cantidad de canales, sino de calidad. Lo importante será la
comunicación y que esta se produzca entre los públicos implicados.
La comunicación corporativa tiene dos vertientes: la comunicación interna y la
externa. La interna está centrada principalmente en la difusión de información, de
valores y sobre todo de cultura organizativa. La externa está orientada en comunicar a
nuestros potenciales clientes la imagen que realmente deseamos transmitir.
En cualquiera de los dos casos puede surgir el rumor, y de ahí la importancia que
tiene la correcta gestión de la comunicación corporativa y, en nuestro caso, de la
comunicación interna.
Los directivos y mandos intermedios juegan un papel fundamental en todo el proceso
de comunicación interna. Es precisamente la dirección general quien debe establecer los
principios por los cuales se regirán esas políticas, y los directivos y mandos los
responsables de transmitirlas. Sin el compromiso de la alta dirección será difícil
establecer políticas correctas de comunicación.
No es comunicación interna solo el ofrecer a los empleados una revista interna, si no
están implicados todos los directivos en el proceso y existen unos objetivos bien
definidos.
Se trata de una estrategia que pretende implicar a todas las personas en una

113
determinada concepción de empresa, con la finalidad de lograr unos determinados
objetivos e integrando a los empleados en un proyecto común.
La información no debe de ser entendida como una parcela que solo dominan algunas
personas de la empresa. Ese tipo de políticas solo generarán rumores e informaciones
falsas.
Tampoco se trata de abrumar a los empleados con un exceso de información (ya
saben el dicho «un exceso de información puede convertirse en desinformación»), sino
de aportar la información justa y precisa tanto de su puesto de trabajo como de la
empresa en términos generales.
Tan malo es carecer de información como disponer de tanta información que no
seamos capaces de entenderla o de procesarla.
La ausencia de información provoca desconfianza, y fomenta el efecto rumor y la
consecuente «bola de nieve».

9.9. Un saludo

¡Hola, buenos días!, me saluda una persona que me visita. Por su saludo pretendo
averiguar múltiples detalles en pocos segundos. ¿Me mira o no me mira a los ojos?
¿Cómo me ha dado la mano? ¿Qué fuerza ha aplicado? ¿Será tímido o extravertido? ¿Da
la mano hacia arriba o hacia abajo? Así, el saludo puede ser concebido como una acción
social tradicional, en parte basada en costumbres. Por ejemplo, la distancia a la que dos
personas se dan la mano puede variar si esas personas son japonesas o norteamericanas.
Las primeras optan por una distancia más próxima y las segundas por una distancia más
amplia.
Para Goffman (1959), toda acción social tiene una dimensión comunicativa de
«presentación de sí mismo». En consecuencia, mi saludo puede estar dotado de sentido
si soy consciente de lo que deseo transmitir. Pero también puede ser percibido por los
demás e interpretado por aspectos que tal vez no haya sabido controlar, como la
comunicación no verbal, los gestos, etc.
Como ya hemos indicado, cuando dos personas se ven por primera vez tienen
tendencia a emitir un juicio subjetivo durante los primeros segundos. En parte, ese juicio
previo tiene que ver con la apariencia personal del sujeto (vestimenta, aseo...) y con el
saludo. En consecuencia, en función de cómo me salude emitiré un juicio,
probablemente subjetivo, de esa persona.
Tal vez el saludo «normal» no llame la atención. Es lo que se espera, lo que la
sociedad, en concreto la sociedad en la que vivo, dice que es normal. Lo «anormal» sería
el saludo que se sale de la norma. No me ha llamado la atención que alguien me dé la
mano con cierta firmeza y mirándome a los ojos. Me ha llamado la atención la chica que
al entrar al despacho me ha dado dos besos en lugar de estrecharme la mano.
Por tanto, tengo que ser consciente de lo que me dice mi subconsciente. Es decir, que

114
emitiré un juicio subjetivo de quien me visita por la forma de darme la mano. Así, si
estrecha la mano con firmeza y mirándome a los ojos pensaré que es una persona segura,
y si estrecha la mano con poca fuerza y sin mirarme creeré que es alguien inseguro o
tímido. Es un reflejo para mí de su identidad y de su personalidad. Estos patrones,
aprendidos culturalmente y vinculados con la sociedad en la que vivo, son los que me
han permitido llegar a una determinada conclusión sobre esa persona. No obstante, esa
conclusión puede ser errónea.
Está claro que esto podría ser totalmente diferente en otra cultura o en otro país, ya
que se trata de una acción racional con arraigo cultural. El saludo y las normas de
cortesía pueden ser variables de una cultura a otra. Así, tanto la proxémica como la
kinésica influirán en mi percepción del otro, aunque eso es solo un indicio, ya que
deberé confirmarlo durante el resto de la entrevista.
Pero el saludo no solo consiste en dar la mano. También juzgaré su forma de vestir o
su aspecto en general. De nuevo, de forma subjetiva, emitiré un juicio. Lo importante de
este juicio, a priori, es que en algunos casos puede llegar a condicionar el resto de la
entrevista, a no ser que uno llegue a ser consciente de esta valoración subjetiva.
En definitiva, si alguien me da la mano sin firmeza, no me mira a los ojos y no va
correctamente vestido para el tipo de trabajo que se le ofrece, la conclusión, en cuestión
de segundos, puede ser emitir un juicio negativo.
La acción social de dar la mano debe ser entendida en un determinado marco de
referencia en el que interpretarse. El marco lo condiciona tanto la cultura como las
normas sociales y valores compartidos por una comunidad.
Pero también existen muchos tipos de saludos. El saludo a un amigo, a una amiga, a
un familiar, a tus padres, hermanos, hijos… En función del destinatario el saludo puede
ser diferente, pero, en todo caso, enmarcado en un determinado entorno social o cultural
que en parte lo define. Estas acciones sociales podrían ser afectivas o tradicionales.
Dar la mano puede ser entendido como una convención social, exclusiva y
compartida por determinadas culturas y cuyo significado es demostrar nuestras buenas
intenciones y cordialidad. Este ritual es diferente en distintos países, como lo puede ser
la forma de abrazar o besarse. Es entendido también como un «ritual», con sus propias
normas e interpretaciones por parte de los actores y observadores.
En oriente no suelen darse la mano. En Japón el saludo consiste en una inclinación de
la cabeza. En Oceanía los maoríes se saludan con el hongi, un saludo que consiste en
frotar sus narices.
Incluso las pandillas suelen tener sus propios saludos como señal contestataria y
diferenciada de los saludos que tradicionalmente se utilizan en su cultura. Los
anarquistas españoles decían «salud», a diferencia de los saludos burgueses de
connotaciones religiosas, como «vaya usted con Dios», también a modo de
diferenciación.
En nuestra cultura, la fuerza del apretón de manos también tiene un significado

115
normalmente compartido. Cuanto más fuerte, más seguridad y confianza se supone que
tiene quien la da. En Japón podría considerarse falta de respeto presionar en exceso. Con
el saludo se inicia una relación social, construimos un vínculo y señalamos que tenemos
algo en común que compartir. Pero también lo modelamos en función de lo que
queremos expresar. Así, saludaremos de una forma más amistosa o más «fría» según sea
nuestro interlocutor, la situación o el grado de formalidad/informalidad requerido.
Puedo saludar a un amigo con un apretón de manos añadiendo un abrazo y una
amplia sonrisa acompañada por un «¿qué tal, tío?». Esto, para ambos, puede tener un
significado compartido, y también para un observador externo que comparta nuestra
cultura.
El saludo, casi instintivo para nosotros, está determinado por la cultura. En
consecuencia, es un acto socialmente transmitido. Prácticamente todas las culturas
utilizan de una u otra forma el saludo como señal para transmitir cordialidad y paz. «El
hombre no tiene que inventar por sí lo que va a hacer primero al toparse con un
semejante, sino que la sociedad le da resuelto el problema mediante la norma colectiva
del saludo» (Ortega y Gasset, 2004, V: 757). Como apunta Ortega y Gasset, el saludo
está determinado socialmente y puede ser entendido como norma social. Así, lo social,
como ente difuso, nos rodea y modela a través de los usos.
Saludar puede ser más que un gesto, en tanto transmite información de quien lo hace.
Por ejemplo, el saludo hitleriano. Aunque originariamente el saludo Heil Hitler solo
significaba desear buena salud, posteriormente fue evolucionando hasta ser utilizado por
coacción y obligación. «El poder social funciona en la coacción que es el uso» (Ortega,
2004).

Pero, ¿qué utilidad tiene el saludo?

Los romanos y griegos saludaban con la mano derecha, llevando la espada en el lado
izquierdo, como demostración de que no iban a sacar el arma para atacar. En la
actualidad no saludamos para demostrar que no vamos a utilizar ningún arma, pero sí lo
hacemos para indicar nuestras buenas intenciones. Como apunta Ortega y Gasset (2004),
en su momento tuvo sentido tomarse las manos para comprobar que no se llevaban
armas, pero tal vez ahora no lo tenga. Siguiendo esta línea, Spencer (1820-1903), con su
visión de biólogo, piensa que el saludo con un apretón de manos es simplemente un
residuo de una acción antigua y que, como residuo, tiene tendencia a quedarse atrofiado,
dado que no cumple la misión por la cual fue desarrollado (darwinismo cultural).
El saludo es un hecho social total, ya que implica numerosos aspectos culturales,
morales, económicos, de posición, legales o biológicos, entre otros. Podemos analizar el
simple hecho de dar la mano, pero no podemos analizarlo sin tener en cuenta los factores
socioculturales que lo rodean. Gasset (2004) pregunta: ¿cuántas personas hacen falta
para crear un uso? La respuesta es «vigencia colectiva». Está claro que el saludo ha
cambiado, modificado y evolucionado. Ya no saludamos tocando el sombrero con los

116
dedos o haciendo una reverencia. El saludo está relacionado con esa vigencia colectiva.
Sin apenas darnos cuenta, hemos aprendido protocolos para saludar. No saludamos
igual entre hombres que entre hombres y mujeres o que entre mujeres y mujeres. Los
saludos entre hombres suelen intentar demostrar superioridad y fuerza. En nuestra
cultura, los hombres no solemos besarnos, excepto si somos familiares, mientras que las
mujeres sí se besan entre ellas durante el saludo. Aunque cada vez es más corriente que
hombres y mujeres se besen cuando se saludan, evidentemente ello está condicionado
por el grado de formalidad. En Bahrein los hombres se saludan entre ellos con tres besos
en la mejilla, pero con las mujeres el saludo se limita, como máximo, a estrechar la
mano.
Existen protocolos para el saludo a «personalidades», demostrando de esta manera
que existen saludos en función de la clase social: protocolos entre militares, protocolos
entre políticos, órdenes religiosas, etc. Tampoco se saluda igual en la ciudad que en el
campo.

«El mallorquín no es en absoluto soberbio, pero tiene orgullo. El saludo es considerado como una forma
de reconocimiento social, y no recibir respuesta a un saludo significa una afrenta al honor personal» (Guy
de Forestier, 1995).

Aprendemos a saludar según el contexto, el sexo, la «clase social» e incluso la

posición social. Por ejemplo, no saludaríamos con la mano al entrar en una sauna o al
salir del lavabo, o no seríamos los primeros en ofrecer la mano si somos candidatos en
una entrevista.
El saludo es un rito importante y está plenamente cargado de significación cultural.
Etimológicamente procede del latín «salus», por lo que cuando saludamos a alguien con
un apretón de manos y simplemente decimos «Hola, ¿qué tal?», aparentemente nos
preocupamos por su estado de salud.
En una ocasión escuché decir «hay personas tan pesadas que cuando les preguntas
que cómo están, van y te lo cuentan».

9.10. El traje

La elección de mi vestuario no es totalmente libre. Por una parte, está claro que
podría elegir libremente, pero también lo está que eso podría tener consecuencias, como
por ejemplo si fuera a una entrevista de trabajo en bañador. Estaría muy cómodo, pero
duraría lo mismo que un suspiro. Es lo que Goffman (1959) denominaría «actuación de
un rol». Durante esta hipotética entrevista cada uno desarrolla un determinado rol y se
comporta según lo esperado para ese rol. El entrevistador hará de entrevistador y el
entrevistado se comportará como el entrevistado. Estos roles tendrán por tanto un

117
significado y una valoración para los demás. El traje me otorga una cierta autoridad,
poder e incluso prestigio.
La perspectiva emic tiene en cuenta lo que las personas juzgan, sienten o valoran.
Desde ese punto de vista, mi forma de vestir está condicionada por lo que los demás
juzgarán, sentirán o valorarán. Por tanto, desde este enfoque emic, el foco se centrará en
lo que pienso, experimento o percibo y en cómo categorizo.
Por otra parte se trata de una acción social, dado que la acción tiene un sentido y un
significado construido a partir de la relación con mi entorno.
Elijo mi vestuario según los demás. Al vestirme, me preparo para mí mismo y para
los demás. Esta elección conforma mi identidad y crea un discurso sobre mí.
Me visto en función de las personas que tengo previsto ver. En este caso es un acto
racional, en parte condicionado por un determinado marco sociocultural y por normas
sociales.
Tampoco pierdo de vista el hecho de que mi elección tiene un notable componente
cultural y arraigado a unas determinadas costumbres, así como que el hecho de elegir mi
vestuario está determinado por unos límites sociales establecidos. De la misma manera
que esta acción social está vinculada a aspectos afectivos y emocionales, mi estado de
ánimo puede influir en mi elección.
Por tanto, soy un «actor socializado», como diría Weber, en tanto en cuanto formo
parte de un entramado de relaciones sociales sin las cuales no se comprendería mi
comportamiento.
Según Goffman, cuando me preparo o elijo mi vestuario existe una región invisible
para el público, «elfonso», lo que no ven, y también una región visible, «elfronto», que
es la que verán. La primera prepara la «actuación» y la segunda la ofrece o muestra a
modo de dramaturgia. Desde esta perspectiva, la acción de elegir mi vestuario
pretendería representar un personaje ante un público.
Asocio colores a estados de ánimo. Así, el verde es el color de la esperanza y el rojo
el color de la pasión. Estas creencias me influyen en la elección de una corbata, por
ejemplo. Sin embargo, entiendo que estos códigos de colores no son iguales en otros
países. Por ejemplo, en Japón el blanco es el color para el luto, como símbolo de
esperanza y renacimiento.
Así, es una acción social con arreglo a fines, ya que implica objetivos, intenciones y
propósitos que yo mismo ideo y que oriento a unos determinados fines según mis
propios intereses. Esta acción social está, en parte, condicionada por unos determinados
límites sociales.
Soy consciente de que esa supuesta «libertad» que tengo a la hora de elegir vestuario
es ciertamente limitada. Las normas, las reglas y las costumbres son más poderosas que
mi propia libertad. Como decía al principio, podría ir en bañador a una entrevista, pero
eso tendría sus consecuencias.
También es una acción social tradicional, ya que se basa en mis propias costumbres,

118
hábitos y rutinas arraigadas en mi vida cotidiana.
Estas acciones serían, según Weber, «prácticas sociales racionalizadas regidas por
la norma de la acción social» (Páez, 2001).
Para Weber, sería necesario que el móvil decisivo de mi acción esté planteado según
el otro. Por ello, toda acción social como la descrita estaría necesariamente vinculada e
insertada en el tejido de las relaciones interpersonales. Como afirma Lissarrague (1999):
«la acción social se vincula con las formas colectivas de comportamiento. No hay
acción social sin formas colectivas de comportamiento». La acción social de elegir el
vestuario cada mañana no solo la ejecuto yo, sino millones de personas en todo el mundo
siguiendo sus propios patrones culturales. Mi elección es una acción social con arreglo a
unos fines premeditados. Es decir, elijo mi vestuario con arreglo a unos fines y con un
determinado sentido social, y en parte consciente del significado que puede tener para
los demás.

119
 10
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

En este capítulo pretendo proporcionar una información básica sobre la descripción

de puestos de trabajo que cualquier mando o directivo debería conocer.
Evidentemente, este tema es lo suficientemente complejo y extenso como para ocupar
la totalidad de este libro. Sin embargo, el lector aprenderá los elementos claves que
componen la DPT (descripción de puestos de trabajo) desde un punto de vista
pragmático, que le permita definir las tareas de los componentes de su equipo.
En muchos casos los trabajadores no saben exactamente qué se espera de ellos e
incluso qué es lo que tienen que hacer. Puede que el mando lo tenga claro en su cabeza,
pero también es necesario que el empleado lo sepa. Simplemente, alguien no se ha
tomado la molestia de definir qué se tiene que hacer y cómo.
La DPT es un método objetivo, ya que tiene sobre todo en cuenta el puesto de trabajo
y no a la persona que lo desempeña.
Si una empresa no define correctamente los puestos de trabajo, a medio o a largo
plazo se encontrará con que las personas que lo ocupan han acabado definiendo por sí
mismas las tareas que tienen que desempeñar. Así, nos podríamos encontrar con que dos
administrativas, que en teoría deberían desempeñar las mismas funciones, acaban
realizando tareas distintas y con métodos distintos.
Es la empresa quien debe definir qué se tiene que hacer y cómo, no al revés.
Empecemos con algunas aclaraciones:

• Puesto de trabajo: conjunto de tareas o actividades realizadas por una única

persona. Es un elemento dinámico que se adapta a los cambios organizativos.
• Tarea: una de las más pequeñas unidades en las que pueden ser descompuestas las
actividades del trabajo de una persona. Utilizando un símil extraído de la física, es
algo así como la molécula a la materia.
• Organización: conjunto de recursos (económicos, tecnológicos y humanos)
distribuidos de forma racional con la intención de conseguir una finalidad.
• Organigrama: representación gráfica de los puestos de trabajo que existen en la
organización, así como su identificación y nivel de dependencia de cada posición.

La descripción de puestos de trabajo (DPT) es un método para recoger, estudiar y

ordenar la información existente sobre un trabajo concreto.

120
 También permite el análisis de las funciones y de las tareas, obteniendo información
de utilidad para la selección y evaluación de personal.
Se trata, por tanto, de un procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la
información relativa a un determinado puesto de trabajo, recogiendo los datos necesarios
para facilitar la toma de decisiones en cuestión de recursos humanos.
Dessler (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el «procedimiento para
determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo, así como
el tipo de individuo idóneo para ocuparlo», y Ducceschi (Puchol, 1993) como el
«proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de
un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales
que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve».
En general, en la DPT se detallan:

• ¿Qué hacen? Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del

puesto. También contempla las actividades de orden físico y las de orden
intelectual.
• ¿Cómo lo hacen? Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea, máquinas, utensilios, materiales, equipo utilizado, normas a
seguir, decisiones que hay que tomar, etc.
• ¿Para qué lo hacen? Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.

Además, indicaremos las cualificaciones o experiencia necesaria para que el

empleado realice las diferentes tareas.
Toda esta información se puede especificar en una ficha del puesto de trabajo o
profesiograma.
Algunos de los datos que contendrá dicha ficha son los siguientes:

• Identificación del puesto de trabajo.

• Misión. Explicación breve de para qué existe el puesto y qué objetivos pretende cubrir.
• Funciones. La función no se debe confundir con la tarea. Para desarrollar una función se ejecutan tareas.
• Organigrama. Posición en el organigrama. Quién depende de él/ella y de quién depende él/ella
(jerarquía).
• Resumen del puesto de trabajo.
• Responsabilidades y objetivos.
• Formación y experiencia necesaria.
• Condiciones físicas del trabajo. Movimientos repetitivos, cargas, posturas.
• Condiciones ambientales del trabajo: humedad, ruido, temperatura, iluminación, frío...
• Instrumentos de trabajo.
• Aspectos sobre personalidad o psicológicos requeridos. Rasgos de personalidad que predisponen a
desempeñar con éxito el puesto de trabajo, así como las características aptitudinales deseables.

La descripción debe de ser lo más objetiva posible en su redacción, procurando evitar

121
términos ambiguos o poco definidos. También es recomendable que la ficha sea lo
suficientemente flexible como para adaptarla o cambiarla según las necesidades de la
empresa o el mercado en el que opera.
También deberemos tener en cuenta los aspectos relativos a la retribución del puesto.
En este sentido, es importante destacar que la empresa debe fijar esta retribución en
función del puesto y de las tareas y no de la persona. Esto evita agravios comparativos y
una valoración de los empleados más objetiva.
Lógicamente, también se tendrán en cuenta los aspectos relativos a la seguridad y
salud en el puesto de trabajo y a las condiciones en las que habrá que desempeñarse.
También indicaremos las consecuencias de una actuación incorrecta en el puesto.

Implicaciones de la ausencia del análisis de puestos

• Incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada trabajador.

• Desconocimiento sobre las cualidades de cada trabajador.
• Ocasiona discrepancias sobre la manera de cómo realizar un determinado trabajo.
• Dificulta las exigencias al trabajador con relación al cumplimiento de su trabajo.
• Determina la evasión de responsabilidades o fuga de obligaciones.
• Puede generar la invasión de responsabilidades.
• No favorece la planeación de las labores.
• Desfavorece el programa de fijación de sueldos y salarios.
• No permite el mejoramiento de los sistemas de trabajo.

¿Qué métodos existen para realizar la DPT?

• Observación de las personas que ocupan el puesto.

• Entrevista individual de cada ocupante.
• Entrevista de grupo de varios ocupantes.
• Reunión con expertos, o personal experimentado para identificar los incidentes críticos, que son
aquellos rasgos que se repiten en las personas que desarrollan el puesto con más éxito.
• Cuestionario de preguntas abiertas.

El más utilizado y útil suele ser la entrevista estructurada con el jefe inmediato del
puesto.

Selección de personal

La DPT tiene también una relación directa con la selección de personal.

Este proceso de selección se puede realizar tanto de forma interna como externa
(empresa de selección, ETT, consultora...).
En el caso de precisar cubrir un determinado puesto de trabajo, podemos aportar la
DPT que tenemos sobre el mismo. Esto facilitará el trabajo y el proceso de selección.

122
También indicaremos, sobre todo en el caso de selección externa, el perfil de la empresa,
volumen de negocio, unidades de negocio, países, presencia, plantilla y toda la
información adicional que consideremos oportuna.

Formación del colaborador

Con la DPT podemos saber si existen diferencias entre la formación que la persona
que ocupa el puesto precisa, en comparación con la requerida, y consecuentemente
diseñaremos un programa de formación para solucionar la posible diferencia existente.

Evaluación del colaborador

Muchas personas se aterrorizan con solo escuchar la palabra evaluación. Pero si

analizamos con frialdad el concepto nos daremos cuenta de lo siguiente: «Solo los malos
empleados temen a la evaluación». Evidentemente, si usted realiza correctamente sus
tareas y cumple con los objetivos no temerá a una evaluación. Muy al contrario, los
mejores empleados están encantados con que se les evalúe, ya que ello permitirá conocer
a la empresa el verdadero trabajo que desempeñan y, en algunos casos, reconocer los
méritos oportunos al empleado.
Si tenemos realizada la DPT del puesto, la evaluación será mucho más sencilla.
Resumiendo, solo tendremos que comparar las tareas que realiza con las que indica la
DPT.

123
 11
EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Las empresas disponen de numerosos indicadores de actividad que se utilizan

comúnmente. Podemos saber el volumen de facturación, las unidades vendidas, costes de
personal, costes variables, punto de equilibrio, etc. Como ve, muchos de ellos están
centrados en aspectos financiero-contables y/o comerciales.
Si deseamos conocer en qué grado las tareas que realizan los empleados se
corresponden con los objetivos asignados, debemos evaluar al personal implicado.
La evaluación no debe ser entendida como un proceso negativo, sino más bien al
contrario. La correcta evaluación nos permite ser objetivos en las «comparaciones» entre
empleados, evitando la subjetividad que a veces se emplea en la evaluación
observacional del trabajador. Podemos dejarnos llevar por las apariencias, en lugar de
por los hechos palpables y objetivos, y eso es un error.
Cuando el empleado conoce que está siendo evaluado también sabe que
observaremos tanto lo que hace bien como lo que hace mal. La evaluación no solo se
realiza para «cazar» al trabajador.
La evaluación informal es solo una parte de la solución.
Los principales objetivos de la evaluación están centrados sobre todo en informar a
los colaboradores cómo están desempeñando su trabajo, en relación a lo que se espera de
ellos, además de poder reconocer los méritos y objetivos conseguidos.
La evaluación también nos ayuda a corregir las desviaciones y/o los errores que de
forma casual o sistemática se vayan produciendo y que puedan afectar a largo plazo a
otras personas o departamentos.
No es suficiente con realizar la evaluación si solo la conoce el jefe. Es necesario
comunicar los resultados a la persona evaluada. De poco sirve que un profesor conozca
el resultado del examen de un alumno si este no lo sabe.
Es también una herramienta que nos ayuda en la toma de decisiones sobre
remuneración y ascensos.
Con los resultados de la evaluación podremos conocer las carencias formativas o
habilidades complementarias que el trabajador necesitaría para realizar mejor su trabajo.
En la medida en la que podamos vincular las necesidades del puesto con las del
empleado, estaremos contribuyendo a su motivación, ya que las personas, en general, se
sienten más motivadas si pueden vincular un determinado trabajo con sus intereses y

124
necesidades personales y profesionales.
Veamos un par de definiciones sobre la valoración de puestos de trabajo (OIT, 1986):

«La valoración de puestos de trabajo es un método que permite analizar y comparar las exigencias que
la ejecución normal de un trabajo impone a un trabajador, con independencia de su capacidad o su
rendimiento.»

«[...] Es un procedimiento cuyo objeto es determinar con precisión el valor relativo de las diversas
funciones y que se utiliza como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios.»

Objetivos de la valoración

Según Fernández Ríos (M. Fernández Ríos y J. C. Sánchez, 1997), el cual utiliza la
enumeración de Lanham (1955):

1. «Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos, para determinar el valor

relativo de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios
dentro de la compañía.
3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la
de otras compañías concurrentes en el mismo mercado de mano de obra.
4. Permitir a la administración medir y controlar con precisión sus costos de
personal.
5. Servir de base para la negociación con el comité de empresa y los sindicatos.
6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de los salarios.
7. Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan un tratamiento más
objetivo de los salarios.
8. Servir de ayuda en los procesos de selección, colocación, movilidad y formación
del personal.
9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que contribuye a la
simplificación del trabajo y a la eliminación de operaciones duplicadas.
10. Mejorar el clima laboral y la rotación de personal, aumentando así la
motivación del personal y mejorando las relaciones entre empresa y
trabajador.»

11.1. Sistemas de evaluación

Los diferentes sistemas de evaluación que podemos emplear dependerán en cierta

medida de las características de la empresa o del puesto de trabajo, por lo que podremos

125
utilizar y combinar sistemas diferentes.

Sistema de evaluación por factores o cerrado

Emplea la evaluación de aptitudes, competencias y actitudes que se consideran

necesarias para desempeñar un puesto de trabajo concreto.
Es aquel que se basa en la valoración de un conjunto de aptitudes, actitudes y
competencias que se consideran necesarias para desempeñar adecuadamente un puesto
de trabajo.
Es un sistema cerrado, porque los factores que se emplean para su evaluación solo se
ciñen a ese sistema.
Los factores que suelen emplearse en una evaluación cerrada son:

• Cantidad de trabajo.
• Calidad de trabajo.
• Colaboración con otras personas o departamentos.
• Iniciativa.
• Espíritu de superación.
• Etc.

Sistema de evaluación por objetivos o abierto

Suele medir los resultados de un grupo de personas en un tiempo determinado y

según los objetivos fijados de antemano.

Es un sistema específico para cada individuo y relacionado con los objetivos de su

puesto de trabajo.

Es un sistema abierto, porque no está sujeto a factores concretos sino a objetivos

definidos y a los resultados que haya obtenido.

Sistema de evaluación mixto

Es una mezcla de los dos sistemas anteriores.

Otros sistemas que podemos utilizar:

• Escala de calificación basada en el comportamiento: emplean parámetros

conductuales para su evaluación (actitud, comportamiento, interés...).
• Método de comparación por pares: se comparan a los empleados por pares
utilizando diferentes variables cualitativas y cuantitativas.
• Método de investigación de campo: este método pretende evaluar qué hace un

126
 determinado empleado y qué le ha llevado a hacerlo de esa manera determinada
(causas).
• Método de escala gráfica: el objetivo de este método es mostrar el desempeño de
los empleados de una forma visual y gráfica mediante el empleo de elementos
visuales.

11.2. Características de la evaluación del personal

• Simplicidad. Todo sistema de evaluación debe ser sencillo y de fácil aplicación.

En la medida que establezcamos sistemas complejos y laboriosos estamos dando
facilidades para su no realización.
• Flexibilidad. No hagamos sistemas de evaluación rígidos que nos aten en exceso.
No olvidemos que los mismos son medios para lograr unos fines determinados. Si
caemos en sistemas excesivamente cerrados perderemos libertad de actuación y
eficacia en la evaluación.
• Consecuente. A los colaboradores hay que evaluarlos en función de sus
comportamientos, aptitudes, actitudes y resultados, y no en función de si nos caen
bien o mal.
• Globalidad. En la medida de lo posible hay que basarse en datos concretos,
contemplando tanto los hechos favorables y positivos como los desfavorables y
negativos.
• Proximidad. Uno de los objetivos de la evaluación es la mejora de las relaciones
interpersonales entre jefe y colaborador. Pues bien, a través de este proceso se trata
de estimular a que cada jefe se acerque a sus colaboradores, con el fin de ayudarles
a mejorar profesionalmente.
• Progresividad. No tengamos prisa, ni tratemos de hacerlo perfecto desde la
primera ocasión.
• Oportunidad. Debemos tener bien presente que la evaluación no es un sistema de
control, sino la ocasión que todo directivo tiene para mejorar los potenciales de sus
colaboradores.
• Neutralidad. En la evaluación no hay que buscar culpables ni responsables, sino
tomar conocimiento de los hechos y causas, con el fin de adoptar medidas para
mejorar en el futuro.
• Periodicidad. La evaluación de personal estará sujeta a unos períodos de tiempo
idénticos: anuales, semestrales... El período de realización más habitual es el
anual, si bien en función de las circunstancias particulares de cada caso se podrán
fijar otros períodos más inferiores, nunca superiores.
• Descendente. Para que una evaluación «funcione» realmente en una empresa debe
empezar desde arriba; es decir, debe ser el Director General quien evalúe primero
a los altos directivos, y estos a los jefes de departamento, y así sucesivamente a

127
todos los niveles de la empresa. Ello no solo da credibilidad a la evaluación, sino
que además permite que los individuos conozcan primero como subordinados una
técnica que deberán emplear con posterioridad como superiores.

128
 12
FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS

La formación es una pieza clave en el desarrollo de las empresas y organizaciones, y

no una herramienta puntual que, a veces sin sentido, se realiza de manera sistemática y
sin una finalidad concreta.
La formación, por tanto, debe ser entendida en un ámbito de actuación más global y
con unos objetivos y finalidades claramente definidos. Mediante una formación
adecuada, las empresas pueden conseguir una mejora significativa en las cualificaciones
y competencias profesionales de sus empleados, lo que redundará en una mayor
competitividad.
La continua evolución del mercado nos obliga a realizar continuas acciones de
formación que nos permitan adecuar nuestros niveles formativos a las necesidades de la
empresa. De nada sirve ahora disponer de una licenciatura si no nos hemos reciclado
adecuadamente.
Sin formación no hay progreso. La tecnología por sí misma no tiene sentido si no
tenemos a una persona con los conocimientos adecuados para utilizarla; por ejemplo, un
torno no funciona sin un operario cualificado, ni un avión vuela solo.
La formación es el eslabón que une la tecnología con el individuo. Las personas
formadas y entrenadas son las que realizan los progresos de los que se benefician las
empresas y la sociedad.
Pero la formación no debe tampoco de ser entendida como una responsabilidad única
y exclusiva de la empresa o de su departamento de formación. Los empleados deben ser
conscientes de que para mantener sus niveles de competencia necesitan reciclar sus
conocimientos. Quizá en el momento de su contratación reunían los requisitos de
formación y experiencia adecuados al puesto. Pero después de varios años tal vez sus
niveles de formación se han visto desfasados.
La adaptación al cambio tecnológico, a nuevas formas de trabajar, a la adquisición de
nuevas destrezas y técnicas, las posibilidades de ascenso, etcétera, son algunas de las
razones por las que los empleados demandan formación.
Existen diferentes vías por las que los empleados pueden recibir formación. Estas
pueden ser privadas o subvencionadas. La formación continua es un derecho permanente
de los trabajadores.
Todavía hoy existen directivos que consideran la formación como una pérdida de

129
tiempo, además de un gasto.
La formación por sí misma no puede provocar ningún cambio en las empresas. Son
los empleados quienes, después de recibir la formación, la adecuarán y adaptarán a su
trabajo, y será en ese momento cuando la formación tenga sentido.
Imagine una organización en la que la mayor parte de sus empleados están
aprendiendo continuamente, tanto de forma interna como externa. ¿No cree que a medio
plazo eso producirá resultados positivos?

Definición de formación:

«Proceso intencional y sistemático de alterar la conducta de los miembros de una organización, en una
dirección que contribuya a la eficacia organizacional, que permita además establecer una armonía mayor
entre los objetivos del individuo y los de la organización, y que mejore, especialmente, la relación persona-
puesto de trabajo» (Peiró, 1992).

También sería válido el término «capacitar», que según la RAE significa «Hacer a
alguien apto, habilitarlo para alguna cosa».
Por ejemplo, según Nadler y Nadler (1989), la capacitación es un «aprendizaje que
facilita la promoción de unos candidatos idóneos a un puesto concreto, distinto del
actual, en un futuro próximo». Precisamente, Prieto (1994) señala que el objetivo de la
capacitación reside en «intervenir en la trayectoria profesional de un empleado,
facilitándole los medios para que pueda hacerse cargo de un puesto distinto del actual».
Boterf (1991) indica que la cualificación no debe limitarse a la posesión de
determinados conocimientos. La cualificación debe ser entendida como un conjunto de
competencias profesionales que agrupan los saberes y las experiencias de las personas.
Esto se tiene muy en cuenta a la hora de planificar una formación concreta. Cada curso
es diferente, en tanto que cada uno cuenta con alumnos cuyas experiencias y
conocimientos son diferentes.
Se trata de ir más allá de la simple generación de conocimientos. Las competencias
organizacionales pretender transferir el aprendizaje del individuo a la organización.
El acuerdo nacional para la formación continua (ANFC) define esta como
«proporcionar a los trabajadores de nuestro país un mayor nivel de cualificaciones que
permita la promoción y desarrollo personal y profesional, contribuyendo, de esta
manera, a la mejora económica y competitiva de nuestras empresas, a facilitar la
adaptación a los cambios tecnológicos y organizativos y a propiciar el desarrollo de
nuevas actividades económicas».
También lo señalado por Albizu (1997) se corresponde con los objetivos de la
formación continua:

• Mejorar la competitividad de la empresa.

130
 • Mejorar el desarrollo de competencias.
• Mejorar la calidad del trabajo.
• Preparar al personal para introducir innovaciones o cambios.
• Motivar a los trabajadores.
• Mejorar las relaciones interpersonales.

Puchol (1993) también señala algunas características de la formación de adultos:

• Participativa.
• Individualizada (adaptada al ritmo de aprendizaje de cada cual).
• Que recurra al trabajo en grupo.
• Con apoyos audiovisuales.
• Concreta.
• Amena.
• Motivadora.
• Pertinente.
• Relevante.
• Encaminada a alcanzar objetivos concretos.

Las diferentes modalidades de formación (presencial, semipresencial, a distancia,

online o e-learning) nos permiten disponer de diferentes sistemas para aprovechar las
ventajas de la formación.
En este capítulo abordaremos los aspectos relacionados con la formación interna y
externa, el plan de formación, y la secuencia de un proceso de formación.

12.1. Formación interna

Un plan de formación integral debe contemplar en primer lugar todas las necesidades
que pretende satisfacer. Así, el plan de formación será el resultado del análisis de estas
necesidades y de la búsqueda de soluciones que, mediante la formación, puedan
satisfacer las necesidades detectadas.
La formación interna suele utilizarse como formación de entrada. Es la formación que
directamente proporcionamos a las nuevas personas que se incorporan a nuestra
organización. A veces se sustituye esta formación por un manual de bienvenida o de
acogida, en el que se explica la organización general de la empresa, misión, valores,
organigramas, ubicación del puesto, normativas internas o del departamento,
comunicaciones, productos y servicios.
En cualquier caso, cuando alguien se incorpora a nuestra empresa deberíamos
proporcionarle directrices claras sobre la organización, la empresa y las tareas que debe
desempeñar. Esta información puede entregarse en un manual y complementarse con
formación interna. En muchas empresas se selecciona a la persona adecuada, pero se la
deja «sola ante el peligro», sin más instrucciones que las que les proporcionan sus

131
compañeros de trabajo. Esta situación provoca cierto desconcierto en el empleado y la
sensación de estar desubicado.
La formación interna es impartida con frecuencia por mandos o trabajadores
especializados que disponen de unos conocimientos específicos y relativos al puesto de
trabajo que quieren transmitir y que quizá no son comunes a otras empresas, por lo que
la elección de un formador externo no sea la opción más adecuada.

12.2. Formación externa

Si la empresa cuenta con los profesionales adecuados y el tiempo necesario, puede

optar por la formación interna. Pero en muchos casos eso no es posible, por lo que deben
recurrir a servicios externos, bien contratando directamente los servicios de un consultor
o formador freelance o de un centro de formación.
En cualquier caso, siempre será recomendable una formación a medida antes que un
programa estándar. Otras veces nos servirá perfectamente un programa genérico si lo que
deseamos es aprender, por ejemplo, contabilidad u ofimática.
La formación podrá realizarse en las instalaciones de la empresa o en la escuela,
independientemente de que el profesor sea externo.
En algunos casos es recomendable que la formación se imparta en un lugar diferente
a la empresa. Los empleados suelen acatar mejor las normas y sugerencias si no están en
su empresa.
Si la formación se realiza en la empresa del cliente, tendremos que controlar que el
«aula» esté bien habilitada. Muchas empresas que contratan formación a medida no
disponen de recursos adecuados para que la formación se desarrolle en su empresa, o
creen que se puede hacer en una sala de reuniones sin pizarra o rotafolio.
Desde un punto de vista pedagógico, el lugar y el entorno deben ser adecuados para
facilitar el aprendizaje.
Si la empresa se decanta por esta opción, deberá tener siempre presente que la acción
formativa tendrá alguna relación e impacto presente o futuro en la empresa. No se trata
simplemente de enviar al trabajador a un curso. Posteriormente deberían realizar un
estudio sobre el impacto de la formación en el puesto o en la productividad, eficacia o
eficiencia detectada en el trabajador, etc. Solo así podremos saber si la formación
recibida ha sido útil para la empresa.

Aspectos a tener en cuenta si deseamos realizar la formación en nuestra empresa

Planificar adecuadamente los objetivos de la acción formativa en relación con las

necesidades de la empresa y las de los participantes.
La acción formativa deberá dar respuesta a las siguientes preguntas:

132
 Qué (qué queremos enseñar, mostrar, ilustrar...).
Quién (será el formador).
Quiénes (serán los participantes y el nivel de partida).
Cómo (explicaremos los diferentes contenidos).
Cuándo (impartiremos la formación: horarios, duración, descansos…).
Dónde (se realizará la acción formativa).
Por qué (deseamos realizar esta acción formativa y qué objetivos se persiguen).

Algunos aspectos a considerar

• Aula o sala que utilizaremos.

• Asientos, mesas y disposición de los mismas (aula tradicional, en U, en V, en
herradura, en círculo, gran mesa, grupos de trabajo...).
• Iluminación y temperatura.
• Mandos a distancia preparados para los equipos audiovisuales, aire acondicionado,
pilas, etc.
• Manuales y documentación que se entregará a los asistentes, número de copias,
encuadernación.
• Listas de asistencia.
• Folios, bolígrafos...

Cuando el alumno llega al aula, de lo único que debe preocuparse es de aprender y

centrar su atención en el formador o formadora. No en el entorno, si hace frío o calor,
ruidos, pérdidas de tiempo porque el formador tiene que preparar el proyector o no
encuentra el mando del equipo de DVD, por ejemplo.
El objetivo principal de la formación es que el alumno aprenda, no demostrar que
usted sabe mucho. Todas las actividades deben girar en torno a unas ideas previamente
establecidas que posibiliten el aprendizaje, el cual exige repetición y práctica.
La PNL (programación neurolingüística) nos proporciona algunas herramientas útiles
para la enseñanza. El concepto PNL fue creado por John Grinder y Richard Bandler a
principios de los años setenta.
Son tres los aspectos que componen la PNL:

• Programación: se refiere al proceso de organizar los elementos de un sistema

(representaciones sensoriales), para lograr resultados específicos.
• Neuro: (del griego «neurón», que quiere decir nervio), representa el principio
básico de que toda conducta es el resultado de los procesos neurológicos.
• Lingüística: (del latín «lingua», que quiere decir lenguaje), indica que los
procesos nerviosos están representados y organizados secuencialmente en modelos
y estrategias mediante el sistema del lenguaje y comunicación.

La PNL indica que las personas utilizamos sistemas de representación internos que

133
nos ayudan a comprender la realidad externa. Los sistemas de representación son:

• Auditivos (Sistema predominante: vista).

• Visuales (Sistema predominante: oído).
• Kinestésicos (Sistema predominante: tacto).

En general, todas las personas utilizamos los tres modos. Sin embargo, cada una lo
hace en una proporción diferente. Así tenemos a los primariamente visuales, ya que
preferentemente utilizan este modo, a los primariamente auditivos o a los primariamente
kinestésicos.
Korzybsky decía que «El mapa no es el territorio». Cada persona construye su
propia realidad a partir de sus sistemas de representación. Por ello, cada individuo tiene
su propio mapa, aunque ello no signifique que el mapa sea una imagen real del territorio.
Todos utilizamos mapas en nuestra vida cotidiana, pero no olvidemos que son
simples mapas, por lo que pueden estar mal detallados, estar incompletos o simplemente
ser erróneos. Por muy detallado que sea, solo será un mapa. Podemos tener un mapa muy
detallado para ser malvados.
Disponemos de mapas de muy diversa índole, que son los que, en definitiva,
configuran nuestro propio atlas del mundo. Si cambiamos de mapa, podremos percibir el
territorio de una manera distinta.
La PNL plantea de esta forma una nueva manera de ayudar a las personas para que
puedan cambiar de mapa e interpretar el territorio de manera distinta.
Los sistemas de comunicación y las modalidades de representación juegan un papel
muy importante en la formación, porque por medio de estos los alumnos procesarán la
información externa, representando un mapa fiel al territorio. Esto quiere decir que si
usted conoce la forma de «sintonizar» con cada modalidad, auditiva, visual o kinestésica,
le será más sencillo transmitir su mensaje y que este llegue, con la mínima perdida de
información, a sus destinatarios.
Una manera sencilla de aplicar la PNL a la enseñanza es intentar utilizar las tres
modalidades (auditiva, visual y kinestésica).
Por ejemplo, un alumno primariamente visual preferirá que las explicaciones las
realicemos utilizando el proyector o con gráficos en la pizarra, mientras que uno auditivo
preferirá las explicaciones del docente o la lectura. Sin embargo, el alumno
primariamente kinestésico optará por la práctica.
Si el docente es primariamente visual y, en general, utiliza preferentemente esa
modalidad en sus explicaciones, hay muchas posibilidades de que no capte la atención de
los auditivos o los kinestésicos, pero sí sintonice muy bien con los visuales. Por ese
motivo es recomendable utilizar los tres modos.
Si el docente tiene que explicar, por ejemplo, el funcionamiento de un motor, puede
hacerlo en primer lugar exponiendo verbalmente las partes y fundamentos, y luego

134
acompañar las explicaciones con algún vídeo o imagen ilustrativa, para acabar
demostrando físicamente y con un motor real su funcionamiento. Como colofón, los
alumnos pueden aplicar lo aprendido en un ejercicio práctico que combine las tres
modalidades.
Durante el curso, y siguiendo las directrices anteriores, es muy recomendable utilizar
diferentes métodos que nos permitan alcanzar los objetivos. En función del tipo de curso
y de los participantes se hará más hincapié en la utilización de uno u otro sistema.
Algunos son los siguientes:

• Método del caso. Planteamos a los alumnos un caso real o ficticio y se pide su
resolución. Es un buen método para fomentar el trabajo en equipo.
• Lección magistral. Suele ser el método tradicional en el que el formador explica
de forma verbal o gráfica un determinado tema. En algunos casos es similar a la
conferencia, y la principal dificultad es que en ocasiones el formador no puede
comprobar si los alumnos han asimilado los contenidos.
• Formación en el puesto de trabajo. Útil en el caso de que al alumno se le hayan
proporcionado las herramientas teóricas previas. El formador tutela y supervisa al
alumno las tareas que realiza. Un ejemplo lo tenemos en el carné de conducir.
• Dramatizaciones o role-playing. Se suele utilizar para la formación en
habilidades interpersonales. El alumno asume un determinado rol según las
indicaciones del docente. Comúnmente es utilizada en cursos de ventas, atención
al cliente, reclamaciones...
• Método del descubrimiento. Mediante el método de ensayo y error, el alumno
consigue descubrir los conocimientos que previamente el formador había
determinado. En ocasiones es mejor que el alumno llegue a una determinada
conclusión gracias al descubrimiento, que si simplemente el docente le
proporciona la información.
• Discusión en grupo. Recomendable en grupos pequeños. El docente hace las
funciones de moderador y guía a los alumnos en torno a la discusión de un
determinado tema. Es útil, ya que permite la interacción y comunicación entre los
asistentes y posibilita ver diferentes puntos de vista.

Todos estos métodos pueden ser complementados con recursos y medios

audiovisuales, como la pizarra, el rotafolio, el vídeo, el proyector de transparencias, el
proyector conectado a un ordenador, etc.
No es conveniente abusar de ninguno de estos recursos. El docente debe ser quien
dirija la actividad formativa y no «escudarse» en el proyector o las transparencias. Lo
bueno, si breve, dos veces bueno.

12.3. Impacto de la formación

135
 La formación también debe ser evaluada para comprobar su eficacia.
Una vez finalizado el curso conviene entregar un cuestionario a los asistentes para
medir los aspectos relacionados con la acción formativa, como:

• El formador.
• El programa formativo.
• Logro de los objetivos formativos.
• Combinación de la teoría y la práctica.
• La duración.
• Los materiales.
• Las condiciones del aula.
• Utilidad de la formación recibida.

Antes hemos comentado que el curso de formación tiene que ser el resultado de un
análisis previo de necesidades y que, por tanto, el curso es parte de la solución de un
problema.
Transcurrido un tiempo desde la finalización del curso conviene estudiar si los
alumnos han aplicado los conocimientos en el puesto de trabajo y cuál ha sido el impacto
de la formación.
Podemos medir el impacto de la formación mediante encuestas de evaluación interna,
evaluación externa, observación directa e informalmente.
Muchas empresas realizan formación para sus empleados, pero no saben qué temas se
han tratado en el aula y a qué conclusiones han llegado los participantes. Es necesaria
una mayor implicación de la empresa en conocer las recomendaciones del formador y de
los alumnos para un mejor aprovechamiento de la formación, pues solo así será de
utilidad.
Por mi experiencia en formación he podido formar a muchos alumnos, probablemente
más de 4.000. He impartido cursos para empresas a medida en los que los participantes
han realizado numerosas aportaciones y han debatido sobre sistemas de mejora y cómo
aplicar lo aprendido en el puesto de trabajo.
En la mayoría de estos cursos me hubiera encantado que sus superiores hubieran
podido estar presentes o al menos interesarse por lo que se trató en clase. De nada sirve
que aprendan nuevas formas de trabajar si después no cuentan con el respaldo por parte
de la empresa necesario para aplicarlo.
En otras ocasiones he formado a mandos que me comentaban al final del curso: «este
curso lo tendría que hacer mi jefe».
¿De qué sirve que un mando realice un curso de habilidades directivas si su superior
se salta todas las normas estudiadas?

136
 13
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EN PÚBLICO

El que sabe pensar, pero no sabe expresar lo que piensa, está en el mismo nivel del que no sabe pensar
(Pericles).

Una de las habilidades que debe conocer un dirigente es la de hablar y comunicar en

público.
Parte de sus funciones están relacionadas con la comunicación e interacción con los
empleados y superiores, por lo que es muy importante saber hacerlo bien.
El directivo, como cualquier persona, no está exento del «miedo» que algunas
personas experimentan cuando tienen que hablar en público. Algunos prefieren la
conversación cara a cara para evitar «enfrentarse» al grupo. Es bastante normal y natural.
Tal vez necesite comentar o explicar los resultados económicos de la empresa, la
estrategia o los objetivos corporativos a un grupo de personas, y es en ese instante
cuando precisará disponer de un mínimo bagaje que le permita salir airoso de esa
situación. Con unos mínimos conocimientos y la técnica adecuada le resultará más fácil.
Eso es lo que veremos en este capítulo.
Empezaremos por algunas definiciones clásicas, no por ello menos importantes.
A veces llamamos comunicación a lo que no lo es. Entendemos, en general, que
comunicación es el enlace entre dos puntos, haciendo partícipe a otro de lo que uno
conoce. La comunicación necesita interacción, mientras que la transmisión no. La
comunicación es un proceso de interrelación entre dos o más personas para poner en
común o compartir algo.
Sin embargo, transmitir consiste en emitir un mensaje sin tener en cuenta las
condiciones del oyente.
En la mayoría de procesos comunicativos lo que nos interesa es comunicar una
información determinada a un grupo de personas, procurando que la información llegue
a los destinatarios con la menor pérdida posible.
Para ello, estableceremos algunas pautas y consejos que nos permitan disponer de un
método para conseguir nuestros objetivos comunicativos.
Supongamos que deseamos realizar una reunión con todos nuestros colaboradores
para exponer los objetivos comerciales para el próximo semestre. Empezaremos por

137
elaborar el guión.
El guión nos permite estructurar las ideas principales que deseamos comunicar de una
forma lógica y ordenada. Si las ideas están desordenadas en nuestra cabeza, imagine
cómo estarán en la de los oyentes.
Elabore una lista de las ideas principales que desea comunicar y hágase las
siguientes preguntas:

¿Qué deseamos conseguir con esta presentación?

¿Cuál es el punto de partida?
¿Dónde queremos llegar?

Planifique. Sepa que toda presentación tiene un tiempo limitado y que no podemos
explicarlo todo. Haga un esfuerzo por resumir y sintetizar lo más importante. Es
preferible explicar tres o cuatro ideas en una hora y que se comprendan, que diez y que
no se entiendan.
En general, la mayoría de las ideas se pueden estructurar de la siguiente forma:

Introducción. Se anuncia aquello que se desea transmitir.

Desarrollo. Se explica lo que se quiere decir.
Conclusión. Se cierra y resume lo que se ha presentado.

Así que para cada una de las ideas deberá preparar una breve introducción, un
desarrollo y una conclusión. Es como si cada idea fuera el capítulo de una serie. De esta
forma, a los oyentes les será más fácil separar y distinguir las diferentes ideas del guión
y observarán una estructura en su discurso.

13.1. Preparación

La duración de la intervención condiciona la preparación del discurso. No es lo

mismo preparar una intervención de cinco minutos que una de hora y media.
Cuando se prepara un discurso hay que intentar ajustarse a un tiempo algo inferior
al que uno tiene previsto, ya que durante el mismo es frecuente que uno tienda a
extenderse (saludos, agradecimientos, alguna anécdota improvisada, etc.). Siempre es
preferible quedarse corto que sobrepasar el tiempo asignado.
Durante la preparación podemos plantearnos las siguientes cuestiones:

Con relación al tema y a los asistentes:

• ¿De qué hablaré exactamente? Temas e ideas.

138
• ¿Quiénes formarán parte de mi público?
• ¿Qué saben del tema?
• ¿Qué saben de mí?
• ¿Qué saben de mi departamento-empresa?
• ¿Qué esperan de mi presentación?
• ¿Qué deberían saber al final de mi presentación?

Con relación a los objetivos:

• ¿Cuál es el objetivo principal de mi presentación?

• ¿Cuáles son los objetivos secundarios?
• ¿Qué esperan de mí?
• ¿Qué tengo que evitar?

Con relación al contenido:

• ¿Qué información es realmente necesaria para hacer mi discurso eficaz?

• ¿Qué debo decir?
• ¿De qué forma relaciono los diferentes apartados y datos?
• ¿Qué ejemplos utilizaré?
• ¿Qué datos emplearé?
• ¿Qué gráficos mostraré?

Con relación a la forma y la estrategia:

• ¿Cómo comenzaré mi intervención?

• ¿Qué forma daré a mi presentación?
• ¿Cómo expondré el desarrollo de las ideas?
• ¿Qué argumentos me reservo para el final?
• ¿Cómo debería ser el cierre?
• ¿Cómo implicaré a mi público?
• ¿Estaré todo el tiempo hablando, o estableceré alguna pausa?
• ¿Puedo estar tanto tiempo hablando sin parar?

Con relación a la organización:

• ¿De cuánto tiempo dispongo?

• ¿Cuál es el horario de mi intervención? Hora de inicio y hora de finalización.
• ¿De qué medios dispongo? Proyector, rotafolio...
• ¿Cómo es el espacio físico?
• ¿Cómo estará dispuesto el público?
• ¿Cómo organizo mi documentación?

139
 • ¿Somos conscientes de las posibles objeciones?
• ¿Tenemos respuestas para estas objeciones?
• ¿Con qué otros problemas podemos encontrarnos?
• ¿Cómo los resolveremos?

13.2. Etapas del proceso comunicativo

Cuando empiece su presentación deberá seguir una sencilla estructura:

• Captar la atención.
• Motivar.
• Desarrollar las ideas.
• Concluir.

• Captar la atención

En esta fase deberá conseguir una disposición de escucha favorable por parte del
público. Se dice que sin atención no hay retención.
Nuestros esfuerzos en esta etapa estarán centrados en captar la atención de los
oyentes.
Son varios los factores que pueden ayudarnos a captar la atención, como por ejemplo
los gestos, nuestra comunicación no verbal, la forma de vestir, el tono de voz, el ritmo,
las pausas, el volumen, el mensaje, las preguntas, etc.
Como vimos en el capítulo dedicado a la comunicación no verbal, esta tiene una
enorme importancia en el mensaje que deseamos transmitir, y por tanto deberá tenerla
muy en cuenta. Por ejemplo, en muchos casos la comunicación no verbal tiene un peso
del 85 por 100, frente al 15 por 100 de la comunicación verbal en cuanto a la captación
de la atención. Un mimo es capaz de llamar mucho más la atención que un mal discurso.
A veces una técnica para captar la atención es empezar la presentación con una
pregunta. Por ejemplo: «¿Les gustaría saber cómo podemos ahorrar un 10 por 100 en
material de oficina?».
Como recordatorio de la comunicación no verbal:

1. La comunicación no verbal, generalmente, mantiene una relación de interdependencia con la interacción

verbal.
2. Con frecuencia los mensajes no verbales tienen más significación que los mensajes verbales.
3. En cualquier situación comunicativa, la comunicación no verbal es inevitable.
4. En los mensajes no verbales predomina la función expresiva o emotiva sobre la referencial.
5. En culturas diferentes hay sistemas no verbales diferentes.

140
 La mirada

La mirada es como un anzuelo con el que «enganchamos» al oyente.

Representa un papel muy importante en la comunicación y nos ayuda a conectar con
la audiencia. Un ponente que no mira al público y que solo centra su atención en la
documentación tardará muy poco en perder el interés de la audiencia, pues dará la
sensación de falta de seguridad y de interés.
Una forma de «mirar» es realizar continuamente barridos de izquierda a derecha y
viceversa. Estos barridos deben centrarse en las personas y realizarse solo por zonas.
Esto debe realizarlo de forma rutinaria y sistemática.
Un error muy común en los «novatos» es centrar su mirada solo en las personas que
le proporcionan feedback o que parece que le escuchan, olvidándose de mirar al resto.
Fácilmente, las personas que no se han sentido retenidas por la mirada al cabo de un
cierto tiempo empezarán a despistarse o a hablar entre ellas, murmurar, etc.
Mire a todas y cada una de las personas, sobre todo si se trata de un grupo reducido.
En grupos muy amplios lo hará por zonas.
Cuando inicie su presentación céntrese en captar la atención y conseguir que todos
estén atentos a lo que va a decir. Un buena puesta en escena, la formulación de una
pregunta al principio, el sonido, luces, etc., pueden ayudarle, pero sobre todo tenga en
cuenta que no deberá empezar hasta haber captado la atención del público.

• Motivar a la audiencia

Una vez conseguida la atención de los oyentes debemos motivarlos para que esa
atención continúe.
La motivación en comunicación pretende implicar activamente a la audiencia en lo
que deseamos transmitir. Deseamos hacerles partícipes del mensaje y que se sientan
integrados en el proceso.
Para ello, podemos utilizar esquemas, ayudas visuales o auditivas, realizar ejercicios
en equipo, etc.
Otra forma es hacer preguntas. No se trata de hacer preguntas como si se tratara de un
examen, sino de emplear la pregunta para fomentar la participación.

• Desarrollar las ideas y concluir

Cada discurso debe tener una o varias ideas principales que usted debe desarrollar.
Generalmente las ideas se componen de cuatro unidades:

• Una descripción de lo que queremos exponer.

141
 • Comentar lo que estamos exponiendo.
• Utilizar ejemplos concretos y prácticos.
• Sugerir soluciones para los problemas que podamos plantear.

Por ejemplo, podemos empezar con un ejemplo, continuar con una definición, una
interpretación y un comentario de cierre. Puede modificar estos pasos como desee.
La conclusión no se improvisa. Deberá tener una conclusión preparada para cada
tema, y una específica para el final de su discurso. Es más fácil que recuerden la
conclusión que el núcleo de su charla, por lo que conviene que la prepare a fondo.

• Cualidades del mensaje

• Que sea sencillo.

• Que sea preciso.
• Que sea ameno.
• Que sea persuasivo.

• Comprobaciones finales

Es preciso realizar listas de comprobación en las que se comprueban:

Aspectos generales:

• ¿Tengo claro cómo empezaré?

• ¿Tengo claro cómo acabaré?
• ¿Cuál es la impresión general?
• ¿Hay coherencia entre la presentación, el contenido y la conclusión?
• ¿Puedo controlar la postura de mi cuerpo?
• ¿Puedo controlar mis gestos?
• ¿Hace mi discurso un llamamiento a la acción?

Aspectos relacionados con el contenido del discurso:

• En general, mi discurso cumple con unas ciertas normas de calidad.

• ¿Sabré exponer mis ideas de una forma clara y precisa?
• ¿Sabré exponer mis ideas de una forma amena?
• ¿Tengo ejemplos y anécdotas suficientes?

Aspectos relacionados con la estructura del discurso:

• ¿Tengo bien estructurada mi presentación?

142
• ¿Son fáciles de interpretar las conclusiones?

Aspectos relacionados con el lenguaje:

• ¿Utilizo un vocabulario adecuado a la audiencia?

• ¿Tengo en cuenta el nivel de preparación de mis oyentes?
• ¿He construido el discurso con frases cortas y claras?

Aspectos relacionados con la motivación del público:

• ¿Empleo la regla de razón-corazón?

• ¿Utilizo la técnica de las preguntas?
• ¿He construido un discurso que implique al público e incite a participar?
• ¿Mi actitud genera credibilidad?
• ¿Transmito el suficiente entusiasmo?
• ¿Soy capaz de emocionar a los oyentes?

Aspectos relacionados con la captación y mantenimiento de la atención:

• ¿Vocalizo claramente?
• ¿Utilizo el sentido del humor?
• ¿Mis gestos son adecuados? ¿Me he grabado en alguna ocasión para ver mis
gestos?
• ¿Tengo previsto hacer la presentación de una forma original? ¿Cómo?
• ¿Mi presentación personal es adecuada?
• ¿Soy consciente de que debo establecer contacto visual con el auditorio?

Aspectos relacionados con la capacidad de comunicar:

• ¿Procuro estar tranquilo?

• ¿Tengo prevista la presencia de pausas y silencios que relajen al público?
• ¿Tengo control de la situación en caso de que alguna persona reaccione de alguna
manera no prevista?
• ¿Controlo la entonación y el tono de voz que he de utilizar?

Aspectos relacionados con los medios auxiliares que se deben utilizar:

• ¿Qué recursos auxiliares emplearé?

• ¿He comprobado el funcionamiento correcto?
• ¿Sé cómo funcionan?
• ¿El tiempo dedicado a la utilización de estos medios es el adecuado?
• ¿Las transparencias que utilizo dan una buena imagen gráfica?

143
 • ¿Las transparencias son claras y con una imagen bien creada?
• ¿El tipo de letra utilizado se lee con claridad a distancia?
• ¿Tengo en cuenta que las presentaciones visuales no deberían superar el 20 por
100 de mi presentación?

• Miedo escénico

Alguien puede ser un excelente profesional, pero ser incapaz de comunicar algo en
público. Es algo que he comprobado en infinidad de ocasiones. Personas competentes a
las que el simple hecho de tener que hablar en público ya les provoca un pánico atroz,
siendo capaces de cualquier excusa para evitar hacerlo. Y no solo en la empresa, sino
también en un curso cualquiera.
Hasta ahora hemos visto cómo podemos estructurar una presentación y los aspectos
más relevantes para poder llevarla a cabo, pero para poder hacerlo bien necesitamos
dominarnos a nosotros mismos.
Una presentación puede estar muy bien organizada y estructurada, pero si el ponente
no está en el nivel deseado puede venirse abajo. Es conveniente en este punto hablar del
famoso «miedo escénico» que experimentan algunas personas ante la obligación de tener
que hablar ante un auditorio.
¿Qué es el miedo escénico? Independientemente de definiciones academicistas, todos
sabemos que nos referimos al miedo o temor a hablar en público, miedo que se
manifiesta como sudoración, sequedad en la boca, palpitaciones, rubor facial, temor al
fracaso, bajo volumen de voz, etcétera.
El miedo y el temor son cosas diferentes, según Yagosesky (2001, El poder de la
oratoria). El miedo es una respuesta biológica ante un hecho real de algo percibido
como amenaza, mientras que el temor es una respuesta provocada por anticipaciones
mentales de cosas que no han sucedido (y probablemente no sucederán).
Por este motivo sería más exacto hablar de temor escénico que de miedo.
Como hemos visto, el temor es un adelanto que hacemos en nuestra mente de
acontecimientos futuros que en muchas ocasiones no tienen justificación alguna. Nos
imaginamos haciendo una presentación, pero en lugar de ver la parte positiva nos
dedicamos a imaginar todas las cosas que pueden salir mal. La batalla, pues, está en
nuestra mente. Si nos obsesionamos con lo que podrá salir mal, en parte nos estamos
programando y visualizando lo que ocurrirá. Esto es la profecía autocumplida.
No se adelante a los acontecimientos. Piense que va a salir bien, prepárese a
conciencia y sea positivo.
Imagine a un atleta. Puede que esta persona entrene a diario y en muchas ocasiones
solo. Sin embargo, en el momento en el que debe dar el 200 por 100 (unas olimpiadas
por ejemplo) tiene que hacerlo delante de millones de personas y no solo tiene que
hacerlo bien, sino que además debe intentar batir un récord. Menuda situación, pensará.

144
Puede que el público le paralice completamente, pero también puede que suceda lo
contrario y el público le proporcione el extra de adrenalina que necesita.
Un cierto grado de tensión es bueno si nos ayuda a estar más atentos y alertas, pero
será malo si nos incapacita. Por tanto, es normal que esté nervioso antes y durante la
presentación, pero ello no significa que deba inutilizarle para poder hacerla en
condiciones.
Imagínese teniendo éxito, haciendo una buena presentación, dirigiéndose al público
con decisión y viendo cómo los demás le escuchan porque usted tiene algo que decir.
Elimine de sus pensamientos cualquier idea negativa y, sobre todo, ensaye, ensaye y
ensaye. Con las técnicas y predisposición adecuadas sus presentaciones no serán un
problema, sino una oportunidad. El triunfo le espera.

145
 14
CREATIVIDAD

Una de las cualidades de un buen mando o directivo es la creatividad. Sin embargo,

no tiene por qué ser exclusiva del jefe. Es más, se tiene que potenciar en todos los
niveles de la organización. Los mejores directivos del futuro deberán reunir unas buenas
dosis de creatividad en sus decisiones si quieren ser diferentes a los demás.
Todos hemos escuchado la frase «si ya está todo inventado», pero no es cierta.
Siempre existirán mentes lo suficientemente creativas como para buscar nuevas
utilidades, formas o diseños para sus productos.
La creatividad nos permite ver otras realidades y puntos de vista y nos ofrece nuevos
enfoques para la resolución de problemas y conflictos de una forma original.
Si los equipos de trabajo o los círculos de calidad aplican técnicas para mejorar su
creatividad, también podrán ofrecer soluciones diferentes a las lógicas comunes, lo que
podrá diferenciarlas de la competencia.
La palabra creatividad deriva del latín creare, emparentada con crecere, que significa
crecer; por tanto, la palabra creatividad significa «crear de la nada».
Murray (1959) define la creatividad como el «proceso de realización cuyos
resultados son desconocidos, siendo dicha realización a la vez valiosa y nueva».
Uno de los principales investigadores sobre la creatividad es Guilford, quien a
mediados del siglo XX propone el término de creatividad y define que esta e inteligencia
no son lo mismo. La creatividad es un complemento de la inteligencia.
Torrance demuestra en 1963 que el 70 por 100 de los sujetos considerados como
creativos en una muestra serían excluidos si se tratara de seleccionar a los que tuvieran
un cociente de inteligencia más alto, independientemente del tipo de prueba de
inteligencia aplicada.
Existen personas que de manera natural son extremadamente creativas, aunque
también puede ser una habilidad que podemos aprender a potenciar.
La creatividad, en principio, no tiene relación con la inteligencia, como demuestran
algunos estudios, pero sí existen ciertos rasgos de personalidad que nos ayudan a
diferenciarlos, como la introversión, la tendencia a la soledad, la intuición, e incluso
dificultades para relacionarse con los demás. Tampoco suelen preocuparse en exceso de
la opinión que los demás tienen de ellos, ni de las normas o convenciones sociales. Otros
indicadores relacionados con la creatividad pueden ser la originalidad, la sensibilidad, la

146
innovación o la independencia.
Barron, al estudiar las diferencias que tenían las personas más creativas con las no
creativas, encontró que las personas más creativas respondían y toleraban más el
desorden que las no creativas.
En 1970 Edward De Bono acuñó los términos pensamiento lateral y pensamiento
vertical o pensamiento lógico. Consideró que el pensamiento vertical tiene ciertas
limitaciones cuando se trata de encontrar soluciones a problemas nuevos que exigen
nuevas ideas. Para ello es necesario aplicar el pensamiento lateral o creativo.
¿Se han fijado cómo los niños y niñas sacian su curiosidad? Tienen un método
extraordinario: el famoso «¿por qué?». Con esta sencilla pregunta llegan a cualquier
sitio. Eso mismo deberíamos hacer nosotros. Plantearnos continuamente si la decisión
adoptada es la mejor y por qué. Es también una técnica de embudo, ya que nos permite
formular el por qué una y otra vez sobre una misma cuestión hasta llegar al fondo del
asunto.
También son numerosos los estudios centrados en encontrar rasgos que identifiquen a
las personas creativas. Algunos de los más importantes son lo que se citan a
continuación, que resumen los mencionados por Torrance (1978) y Guilford (1950) en
sus respectivos estudios:

• Confianza en sí mismo.
• Flexibilidad.
• Capacidad de asociación.
• Fineza de percepción.
• Capacidad intuitiva.
• Imaginación.
• Capacidad crítica.
• Curiosidad intelectual.
• Soltura y libertad.
• Entusiasmo.
• Profundidad.
• Fluidez.
• Originalidad.
• Tenacidad.

El investigador Barron (1969) realizó un estudio sobre creatividad entre escritores

contemporáneos, matemáticos, arquitectos y científicos, encontrando una serie de rasgos
comunes como:

• Tienen alto grado de capacidad intelectual.

• Valoran las cosas intelectuales y cognoscitivas.
• Valoran su propia independencia y autonomía.
• Tienen fluidez verbal y expresan bien sus ideas.
• Les agradan las expresiones estéticas y reaccionan a la belleza.
• Son productivos.

147
 • Se interesan por los problemas filosóficos, como la religión, los valores, el sentido de la vida, etc.
• Tienen grandes aspiraciones.
• Tienen una amplia gama de intereses.
• Piensan y asocian ideas en forma poco usual: los procesos del pensamiento son informales.
• Son personas interesantes y atractivas.
• Parecen honrados, francos y sinceros en su trato con los demás.
• Se comportan siempre de un modo honrado y están de acuerdo con sus modales personales.

Estos son algunos de los rasgos de las personas creativas, lo cual no significa que si
usted no los tiene no pueda ser creativo. La creatividad se puede entrenar, existiendo
técnicas y dinámicas de grupo para «forzarla» de alguna forma. Entiéndase que el uso
que aquí se le da a la palabra «forzar» se refiere a que podemos generar la creatividad de
una manera más o menos artificial o utilizando técnicas de ayuda.
Si pensamos de la misma forma y solo aplicamos la lógica o el pensamiento
convergente casi siempre obtendremos resultados mediocres. La creatividad implica
pensar de manera diferente a como lo solemos hacer. Realizar nuevos planteamientos
sobre lo conocido, ver situaciones desde perspectivas diferentes, replantearnos las
evidencias y las soluciones, dudar y ser curiosos.
Las empresas que generan equipos de trabajo creativos tendrán ideas creativas. Es
fundamental que las compañías apuesten por el fomento de la creatividad en sus equipos.
La experiencia diaria nos demuestra que puede quedar muy bonito expresado en un libro,
pero la realidad suele ser bien diferente. Probablemente en España no superen el 10 por
100 las empresas que utilizan el trabajo en equipo. Pero de ese grupo de empresas que
trabajan en equipo, ¿cuántas lo hacen de forma creativa? Observará que muy pocas. Por
eso algunas empresas consiguen destacar respecto a la competencia. Una pequeña
empresa con la suficiente creatividad y talento puede llegar a batirse con los gigantes.

14.1. ¿Cómo bloqueamos la creatividad?

Observará que la mayoría de niños y niñas son muy creativos e imaginativos. ¿Qué ha
sucedido en el camino para que cuando somos adultos dejemos de ser tan creativos?
Quizá el entorno, la cultura o las normas influyen de alguna forma, bloqueando la
creatividad.
Incluso las mentes más creativas pueden bloquearse debido a estímulos externos o
internos. Algunos de los bloqueos más conocidos son los siguientes:

• Ser demasiado racionales (lógicos).

• Poseer demasiada especialización.
• Falta de confianza.
• Escasa motivación a la tarea en la que debe aplicar la creatividad.
• Respeto excesivo por la autoridad.
• Poca capacidad de crítica.

148
 • Miedo al ridículo.
• Abandonar antes de tiempo.
• Miedo a cometer errores y al fracaso.
• Falta de flexibilidad.

También pueden ser:

• Bloqueos emocionales. En general, miedo a hacer el ridículo o a equivocarnos;

está relacionado con una autocrítica personal negativa.
• Bloqueos perceptivos. Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos con una
óptica limitada y reducida, no pudiendo observar lo que los demás, los creativos,
ven con claridad.
• Bloqueos culturales. Las normas sociales nos entrenan para ver y pensar de una
manera determinada, lo que nos da una visión estrecha.

Rossman (1931) definió las fases del proceso creador en siete etapas.

1. Observación de la necesidad o dificultad.

2. Formulación del problema.
3. Revisión de la información disponible.
4. Formulación de soluciones.
5. Examen crítico de las soluciones.
6. Formulación de nuevas ideas.
7. Examen y aceptación de las nuevas ideas.

En cierta ocasión le preguntaron a Einstein en qué creía que residía la diferencia entre
su inteligencia y la del resto de las personas, y este contestó:

«Cuando la mayoría de la gente busca una aguja en un pajar, se detiene una vez que la han encontrado.
Pero yo sigo buscando hasta descubrir una segunda, una tercera y, tal vez, con mucha suerte, una cuarta
aguja.»

14.2 Dinámicas de grupo y técnicas variadas

Anteriormente vimos el funcionamiento de los equipos de trabajo y de los círculos de

calidad. Sin embargo, no es suficiente con disponer de un equipo de personas. Es
necesario dotarlo de herramientas y técnicas que les permita aprovechar todo el potencial
del mismo y fomentar su creatividad.
Las dinámicas de grupos permiten explorar esas posibilidades y generar soluciones a
problemas o establecer técnicas para mejorar el trabajo en equipo. También son útiles en
las sesiones de formación, ya que permiten aumentar la participación de los miembros

149
del grupo.
Algunos de los métodos son los siguientes:

• Brainstorming o «tormenta de ideas»

Es una técnica desarrollada para el fomento de la creatividad en grupos. Esta clase de

técnicas, entre las que se incluyen también la sinéctica, el método K-J o la solución
creativa de problemas, surgen con el propósito de incrementar la producción y la fuerza
creativa del trabajo en grupo. La mayoría de estas técnicas tienen una serie de etapas
como las que siguen:

a) Preparación. Fase principalmente de reflexión y recogimiento de datos.

b) Producción. El objetivo es crear ideas. Casi todas las técnicas coinciden aquí en que la generación debe
ser lo más libre posible y que en esta fase vale todo.
c) Evaluación. Aquí hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas, y ver si se ha
encontrado una solución satisfactoria.
d) Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada.

Reglas

Fomentar la cantidad y no la calidad. El objetivo es conseguir cuantas más ideas

mejor. Ya llegará el momento de filtrarlas o depurarlas. La cantidad lleva a la calidad.
Se deben tener en cuenta todas las ideas, y a priori no se debe filtrar ni criticar
ninguna, por absurda que pueda parecer. Si criticamos las ideas estamos coartando a las
personas menos participativas e impidiendo que sigan aportando.
Las ideas no tienen dueño. Son el resultado de un grupo pensante.

• Scamper

Propone un listado de preguntas que nos ayudan a la adopción de decisiones (Bob

Eberle).

S: ¿Sustituir?
C: ¿Combinar?
A: ¿Adaptar?
M: ¿Modificar?
P: ¿Utilizarlo para otros usos?
E: ¿Eliminar o reducir al mínimo?
R: ¿Reordenar? = ¿Invertir?

Por ejemplo, ante el posible dilema de retirar un producto del mercado, podríamos

150
aplicar el método Scamper y formularnos las preguntas para encontrar, posiblemente,
una solución alternativa antes que retirar el producto.

• Método 635

6 personas, 3 ideas, 5 minutos para cada una.

El proceso es el siguiente. Se reúnen 6 personas y se le propone a cada una que
formule por escrito 3 ideas. Para ello disponen de 5 minutos.
Transcurrido el tiempo, cada persona entregará la hoja a su compañero y se repetirá el
proceso, añadiendo 3 nuevas ideas a cada hoja.
Cuando se termine el ciclo de 6 intervenciones de 5 minutos, cada persona tendrá en
su hoja 18 ideas y un total de 108 ideas en media hora. Por supuesto, muchas de las ideas
aportadas serán absurdas, repetidas y sin demasiado fundamento. Pero seguro que alguna
será perfectamente válida.

• 6 sombreros para pensar (Edward de Bono, 1988)

Se trata de 6 sombreros imaginarios que cada participante debe ponerse o quitarse

para indicar qué tipo de pensamiento está utilizando.
Los 6 tipos de sobreros representan diferentes estilos de pensamiento:

• Sombrero blanco: nos centramos en los datos disponibles.

• Sombrero rojo: utilizamos los sentimientos, la intuición y las emociones para analizar el problema.
• Sombrero negro: utilizamos el juicio, la cautela y, sobre todo, el pensamiento crítico, resaltando todos los
aspectos negativos.
• Sombrero amarillo: pensaremos en positivo.
• Sombrero verde: aplicamos la creatividad en la búsqueda de soluciones.
• Sombrero azul: resumimos y llegamos a conclusiones.

La utilización de estos sombreros nos permite examinar los problemas desde

diferentes perspectivas y puntos de vista. Esta técnica también se puede utilizar tanto
individualmente como en grupo. Sí es importante que en el caso del grupo todos utilicen
el mismo tipo de sombrero a la vez, aunque podemos alterar el orden.

• Clásica

J. W. Young (1982) propone que esta técnica se realice en 5 fases y que sigan
minuciosamente el orden indicado, no pudiendo saltarse ninguna de las etapas sin haber
concluido la anterior.

151
 1. Recopilación de la materia prima o información relacionada con el problema.
2. Trabajo de las ideas recopiladas. Elaboración y reconstrucción de la información.
3. Incubación inconsciente. Trabajar con la parte inconsciente y relajar la parte consciente (racional).
4. Inspiración o surgimiento de la idea.
5. Configuración final y desarrollo de la idea para su utilización práctica.

• Smart

Se trata de un método útil para la determinación y fijación de objetivos.

Un objetivo cualquiera podemos definirlo aplicando las diferentes etapas del método;
por ejemplo, si tenemos que adoptar una decisión después de un trabajo en equipo, se
puede indicar mediante este sistema, procurando que sea:

(S) Specific (específico).

(M) Measurable (medible).
(A) Achievable (realizable o alcanzable).
(R) Realistic (realista).
(T) Time Related (determinado en el tiempo).

Específico en cuanto a que esté perfectamente definido y acotado.

Medible, pues no podemos evaluar aquello que no podemos medir.
Realizable, de modo que con el empeño adecuado y los recursos necesarios sea
posible realizarlo.
Realista. Que se pueda hacer.
Determinado en el tiempo. Que tenga unos plazos bien definidos y sean conocidos.

152
 15
GESTIÓN DE FRACASO

Es posible que a pesar de aplicar algunas de las técnicas que aparecen en este libro no
consiga los resultados que esperaba. Tal vez a eso lo llame fracaso.
Parece ser que todo está enfocado hacia el éxito, por lo que la palabra fracaso es un
estigma difícil de eludir. «Eres un fracasado», o «has fracasado», son frases que a nadie
le gustaría escuchar. Pero tenemos que convivir con la posibilidad de fracasar, y para eso
seguramente no nos han entrenado. La televisión, el cine y algunos libros nos venden
continuamente la idea del éxito fácil incluso con poco esfuerzo. Nos dicen que no
podemos fracasar. Pero la realidad es bien distinta. El «adelgace x kilos en dos semanas»
o «aprenda francés en un mes» se suele convertir en adelgazar la cartera y decidir que no
va a aprender francés en la vida.
El fracaso es ineludible, pero no es tan malo como parece si sabemos aceptarlo.
El fracaso no siempre va a ser culpa de usted. Con esto no quiero decir que haya que
excusarse en terceros, pero a veces es así.
Conviene analizar en cada caso cuáles han sido los motivos del fracaso. Quizá la meta
era inicialmente inalcanzable, no hemos medido correctamente nuestras verdaderas
posibilidades, etc.
Es curioso observar cómo en algunos programas de televisión en los que realizan
castings para elegir a concursantes, cantantes o bailarines, algunas personas, que ni
saben cantar ni bailar, creen que sí lo saben hacer y además creen que son los mejores.
Ese problema de percepción de la realidad es bastante común. Una cosa es que yo crea
que puedo cantar y otra que soy mejor que Pavarotti, cuando la verdad es que suelen
echarme de la mayoría de karaokes.
En el otro extremo tendríamos a los perfeccionistas, que desean mejorar
continuamente y que todo lo que hacen lo ven insuficiente. Es el típico alumno al que en
un examen le pones un 9,8 y vendrá a quejarse, o la persona que canta estupendamente y
aún cree que lo hace mal.
La historia está plagada de personas que han fracasado una y otra vez y aun así han
conseguido alcanzar su meta. Eisntein suspendió matemáticas, Ford estaba arruinado con
40 años, y Lincoln es un ejemplo de fracaso tras fracaso.
El fracaso es un paso más hacia la perfección, ya que, sobre todo, nos proporciona
experiencia. Y la experiencia de hoy es algo que no teníamos ayer. El error tiene una

153
relación directa con la novedad. Si no lo hemos probado antes, es posible que surja el
error. Por tanto, la experiencia nos permite avanzar y evitar errores que ya hemos
cometido. Si sabemos analizar el fracaso, nos dará pistas sobre cómo tenemos que actuar
para alcanzar la meta. Cada fracaso es un nuevo paso hacia el objetivo. Alva Edison,
parcialmente sordo, con problemas escolares y malas notas, incluso fue expulsado de la
escuela, ya que su profesor lo consideraba retrasado; decía que «Las personas no son
recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen
éxito».
A veces las cosas no se consiguen a la primera y debe atravesarse todo un proceso de
fracasos y errores. Si nos quedáramos a mitad de camino solo veríamos los fracasos. Si
aprendemos de ellos y continuamos es posible que encontremos el éxito.
Pero el fracaso, como el error, debe ser estudiado. Podemos llamar fracaso a lo que ha
sido un descuido o una dejadez por parte de un empleado y que ha desembocado en el
fracaso final. Del fracaso se debe aprender para mejorar.
En caso de «fracaso» piense: ¿Qué es lo peor que puede pasar? ¿Qué puedo hacer
para que no suceda? Cuando algo ha sucedido, tal vez sea demasiado tarde para
lamentarlo, pero no para amortiguar su efecto. El fracaso debería formar parte de la
cultura de empresa. Si usted verdaderamente desea que sus empleados inventen o sean
creativos, debe tener una cierta tolerancia al fracaso y al error. Las personas no son
creativas si saben que detrás se encuentra un jefe que les amenaza. Irán sobre seguro,
pero no aportarán ninguna novedad.
Si cree en el fracaso probablemente fracasará. Si piensa en el éxito probablemente lo
alcanzará. Solemos conseguir aquello para lo que programamos nuestro cerebro. El
fracaso es solo un resultado. Así, un suspenso en una asignatura puede ser un fracaso o
un resultado, dependiendo del prisma con el que lo mire.
La percepción que podemos tener del fracaso también puede ser errónea. Imagine a
una actriz que ha sido nominada a los Oscars pero no consigue la famosa estatuilla.
Puede ser que los medios de comunicación digan que ha fracasado, e incluso la propia
actriz podría tener esa percepción. Sin embargo, más de una persona desearía estar en su
lugar y pensaría que estar nominada es cualquier cosa menos un fracaso.
Toda nuestra vida está condicionada por nuestros pensamientos. Estos son los que
determinarán qué seremos y cómo será nuestra existencia. Si usted es capaz de gobernar
sus propios pensamientos, dirigirá su vida.
El fracaso tiene que ver con esta forma de pensar. Si usted está preocupado por el
pasado y por los fracasos anteriores, no será capaz de vivenciar una vida exitosa, porque
estará demasiado ocupado en tener pensamientos negativos.
Si percibimos una experiencia como fracaso solo conseguiremos preocuparnos
innecesariamente, estar estresados, tener insomnio y problemas estomacales u otras
cosas por el estilo. Cuando nos enfadamos innecesariamente, nos estamos inyectando
pequeñas dosis de veneno, el cual puede acabar con nosotros.

154
 Lo más importante del fracaso es aprender de él. Esta es la lección más elemental que
puede proporcionarnos. El éxito no se percibe tan bien si no hemos tenido algún que otro
fracaso para conseguirlo.
Probablemente la penicilina se debe a un error. Fleming estaba cultivando
Staphylococcus aureus en una placa de petri, pero por un error, al no cubrirla
adecuadamente, la muestra se contaminó con un hongo denominado penicillium
notatum. Se requiere mucho talento para convertir el fracaso o el error en éxito.
El fracaso también tiene que ver con nuestra capacidad de esfuerzo. Si no nos
esforzamos en conseguir llegar a la meta será el fracaso quien nos alcance. Para algunos,
la palabra esfuerzo tiene connotaciones negativas, mientras que para otros lo es todo.
Dígale a un estudiante que tiene que esforzarse más y lo relacionará con trabajar más.
¿Es posible que Einstein suspendiera en el colegio por falta de esfuerzo o por
falta de capacidad?
Vivimos en una sociedad donde continuamente nos venden que podemos conseguir
cualquier cosa sin esfuerzo. Algunos han llegado a creérselo, y así les va. El esfuerzo es
un valor y tenemos que potenciarlo como tal. Difícilmente conseguiremos altas metas sin
una dosis adecuada de esfuerzo y a veces de sacrificio. El éxito sabe mejor cuando se ha
alcanzado con esfuerzo; el éxito reside en luchar.
Hay una diferencia notable entre fracasar y ser un fracasado. El fracasado es aquel
que no lucha y que no se esfuerza por alcanzar una meta.
En mi experiencia durante años como profesor he podido comprobarlo en infinidad
de ocasiones. He tenido alumnos y alumnas de todos los tipos y colores. He conocido a
personas muy inteligentes y con una excelente formación, pero con escasa capacidad de
esfuerzo. También todo lo contrario, personas con escasa formación pero con una
capacidad de esfuerzo tremenda. En general, estas personas han alcanzado niveles muy
superiores a los primeros.
Hace años tuve a una alumna en un curso de secretariado de un año de duración.
Podríamos decir que tenía un cociente de inteligencia por debajo de lo normal. Era, sin
duda alguna, la persona a la que más le costaba asimilar los contenidos de clase. Sin
embargo, tenía una capacidad de esfuerzo realmente notable. El curso acababa a las 13
horas y la escuela no cerraba al mediodía, ya que era cuando venía el equipo de limpieza.
Esta persona me pidió en una ocasión si podía quedarse a partir de la una en la biblioteca
para estudiar. Desde ese día solía quedarse casi siempre, y si no podía venía por la tarde.
El caso es que casi siempre solía «encontrarse» con alguno de sus profesores, a los que
formulaba sus dudas. Ninguno nos negábamos a contestarle o atenderla, porque
conocíamos lo que estaba haciendo. A base de mucho esfuerzo y dedicación por su parte,
acabó el curso con notas muy superiores a la media de su clase.
Hace poco tuvimos a un alumno realizando un curso de 300 horas de informática en
nuestra escuela. Este alumno tenía su brazo derecho paralizado completamente y algunas
secuelas cerebrales debido a un accidente de circulación que tuvo hace ocho años. Le

155
costaba caminar y expresarse, pero tenía una voluntad de hierro. El promedio de faltas de
asistencia por parte de sus compañeros rondaba el 15 por 100. Él no faltó ni una sola
vez, hiciera frío, calor o lloviera, y además siempre era el primero en llegar. Podía
realizar los mismos trabajos que los demás compañeros, aunque a una velocidad
diferente, pero en cuanto al producto o ejercicio acabado era igual o superior a los
demás.
La actitud y el esfuerzo lo es todo. Pero también es interesante contemplar cómo
nosotros mismos interpretamos lo que nos rodea.
Mi primer trabajo, a los 18 años, fue en una fábrica. El trabajo era muy duro y las
condiciones difíciles. Mi primera jornada de trabajo fue en el turno de noche. Me
asignaron una máquina en la que debía, de forma repetitiva y durante las ocho horas,
cargar los productos que salían de la misma y colocarlos en «jaulas» transportadoras. El
peso de cada uno era de unos 10 kg y cargaba unos dos o tres por minuto. Es decir, que
en una hora podía realizar el mismo movimiento de carga unas 150 veces y mover unos
10.000 kilos en ocho horas.
La primera noche de trabajo el oficial responsable de la máquina ni me dirigió la
palabra. Así estuvimos dos o tres semanas. Él llevaba haciendo el mismo trabajo
rutinario unos veinte años. Lo hacía bien y estaba completamente resignado. Llegaba,
fichaba, hacía su trabajo y se marchaba. Su vida me parecía triste. Por muy interesante
que pudiera ser su vida fuera de la jornada laboral, me parecía que cada día
desaprovechaba ocho horas.
Tuve la posibilidad de trabajar en otras secciones y departamentos en la misma
fábrica. En todos los casos el trabajo era similar. Sin embargo, en ese ambiente de
trabajo pude conocer a personas muy particulares, aunque en su momento no entendía
cómo podían ser así.
Por ejemplo, un empleado que trabajaba en un horno y cuyo trabajo era abastecerlo
continuamente de material. También realizaba un trabajo repetitivo y constante, pero a
esta persona le encantaba cantar. Estaba solo y se pasaba las horas cantando sin cesar. Se
divertía.
Otro empleado era un deportista nato. También realizaba un trabajo de peso, y
aprovechaba todos los trabajos pesados para fortalecer sus músculos; cuanto más pesado
fuera el trabajo, mejor para él. Acababa su jornada y se iba al gimnasio.
En una ocasión me asignaron otra máquina. El oficial era la persona más pintoresca
que he conocido. El primer día que me asignaron a su equipo se pasó las ocho horas
contándome chistes, anécdotas, cantando y hasta bailando. En esa máquina yo tenía que
realizar un trabajo muy monótono cargando productos en unas cajas. Estaba en una
cadena y el trabajo lo podía hacer sentado, pero al tratarse del turno de noche había
muchas posibilidades de que el sueño pudiera conmigo. Él ya lo sabía y por eso hizo lo
que hizo.
Las cinco personas que formaban su equipo eran igual de pintorescas. Pasé de odiar

156
mi trabajo a desear ir a trabajar. El ambiente en el grupo era maravilloso. Cada día
sucedía algo diferente. Nos los pasábamos bien, cumplíamos con nuestro trabajo y
además nos divertíamos.
En cuanto a los encargados o jefes sucedía algo parecido. Cada semana solían
cambiarnos de encargado. Teníamos a un encargado al que yo temía desde que llegué.
Era una persona autocrática, muy exigente y de malos modales. Los compañeros de mi
equipo me enseñaron cómo «torearlo». Mientras nos abroncaba por cualquier cosa, mi
oficial ponía cara de pánico y de miedo, pedía perdón y esas cosas, decía que sí a todo,
pero cuando se marchaba el encargado hacía lo que le daba la gana. Es evidente que la
producción y calidad con ese encargado era pésima. Por eso era una situación cíclica, la
pescadilla que se muerde la cola; como la producción era mala, el encargado se enfadaba
y abroncaba a los demás, situación que provocaba que la producción fuera aún peor y,
por tanto, que el encargado se enfadara, y así una y otra vez.
Sin embargo, teníamos a otro encargado que también era del «club de la comedia».
Cada noche venía a saludarnos, nos asignaba trabajo, nos contaba un par de chistes y se
marchaba. Como no era muy normal verle enfadado, cuando lo hacía sentíamos que algo
malo habíamos hecho y hacíamos todo lo posible para solucionarlo. Con él el trabajo era
más fácil, teníamos un mejor ambiente y la producción y calidad era más alta.
Durante los quince meses que pasé en la empresa solo pude ver en un par de
ocasiones a algún directivo pasear por la planta. Estas ocasiones solían coincidir con
algún problema grave.
Aprendí muchas lecciones, como que tarde o temprano los empleados acaban
viéndote el truco. Puedes parecer muy listo, pero si no respetas al grupo estos pueden
acabar boicoteando tu trabajo sin que te des cuenta.
Otra lección importantísima es que la actitud lo es todo. Puedes tener el peor de los
trabajos, pero si tu actitud es positiva lo es todo. Estas personas me enseñaron mucho.
La empresa puede comprar mi tiempo, pero no decide con qué actitud me levanto por
la mañana. Esa decisión es mía.
Muchos creen que el entorno influye, igual que los compañeros y los jefes. De
acuerdo, pero con la información que usted capta del entorno decide qué quiere hacer.
Observe que en numerosos lugares en los que viven niños en la miseria más absoluta, en
muchos casos su cara es de felicidad. Agradecen cualquier cosa y han aprendido a
convivir con ese entorno. La decisión está por tanto en nuestra cabeza, y no en el entorno
ni en los compañeros. Existen bastantes ejemplos que demuestran esto. Las personas que
han estado secuestradas o en prisión pueden hacer dos cosas: rendirse ante la evidencia,
y por tanto deprimirse y no hacer nada, o asumir el problema y analizarlo desde una
perspectiva diferente. Pueden retenerle, pero difícilmente podrán robarle sus recuerdos o
su experiencia y su forma de pensar. Mientras dirija su «cabeza», usted tendrá el control.

15.1. Ideas irracionales según Albert Ellis

157
 Existe una relación entre pensamientos, emociones y conducta. Esta relación significa
que nuestros pensamientos pueden provocar emociones y que estas se traducen en
conductas.
Albert Ellis, creador de la terapia racional emotiva (TRE), propone que si somos
capaces de modificar nuestros pensamientos, modificaremos nuestras emociones y en
consecuencia la conducta. Muchos de nuestros pensamientos se deben a ideas
irracionales y que son el origen de una cadena de errores que nos llevará a conductas no
deseadas.
Lo que propone Ellis es identificar algunas de estas ideas irracionales:

• El ser humano tiene una necesidad extrema de ser amado y aprobado por cada persona significativa de su
entorno.
• Si me quiero considerar como una persona válida, tengo que ser muy competente y capaz de conseguir
cualquier cosa que me proponga.
• Las personas que no actúan como deberían son malvadas y tendrían que ser castigadas.
• Es terrible que las cosas no funcionen como a mí me gustaría.
• Las desgracias están provocadas por circunstancias externas, y la gente no tiene capacidad para controlar
sus emociones.
• Si algo puede salir mal o ser peligroso, tengo que pensar continuamente en ello para estar preparado o
evitar que suceda.
• Es más fácil evitar dificultades en la vida que hacerles frente. Así vivo más tranquilo.
• Necesito alguien más fuerte que yo en quien confiar.
• Lo que me ocurrió en el pasado volverá a afectarme siempre.
• Tengo que sentirme preocupado por los problemas de los demás.
• Seguro que existe una solución para cada problema y tengo que encontrarla.

Básicamente estas ideas irracionales podrían resumirse en tres:

• Sobre uno mismo: tengo que hacer las cosas bien para ser querido y aceptado por los demás.
• Sobre otras personas: las personas tienen que estimarme y ser siempre buenas conmigo.
• Sobre la vida: las personas consiguen lo que quieren siempre que trabajen para lograrlo. Quien no lo
consigue es porque no se esforzó.

Estas ideas, a diferencia de las racionales, son dogmáticas y absolutas, del tipo
«siempre», «tengo que...», «necesito que...», «todo/nada...». Por el contrario, las ideas
racionales suelen expresar preferencias o deseos, «me gustaría», «tal vez», «es
posible...».
En este punto del libro debería plantearse si algunas de sus ideas son irracionales.
Para ello puede utilizar esta tabla:

Creencia irracional ¿Por qué es irracional? ¿Qué alternativas existen?

De esta forma estará reevaluando sus pensamientos y reformularlos en términos más

158
adaptativos para usted y para su entorno. Sus pensamientos no solo influyen en usted.
Debido a que sus pensamientos están ligados con sus emociones y con su conducta,
también afectan a los demás.

159
 16
LA FELICIDAD

Quizá se pregunte por qué se incluye un capítulo sobre la felicidad en un libro sobre
dirección de equipos. Está en su derecho, pero déjeme explicarle el motivo haciéndole
una pregunta: ¿Es usted una persona completamente feliz? Si la respuesta es afirmativa
no necesita leer este capítulo. Pero si la respuesta es negativa, o este es el primer capítulo
que lee del libro, le convendrá su lectura.
La razón por la que he incluido este capítulo es bien simple: si usted no es
mínimamente feliz, difícilmente podrá hacer feliz a los miembros de su equipo,
irradiarles entusiasmo y marcarles un camino para que le sigan. Así pues, necesito que
usted sea feliz.
Según Veenhoven (1991), las personas felices suelen tener mejores habilidades
sociales. Koopmans et al. (1987) estudiaron los motivos por los que 230 empresas
habían aceptado o rechazado a candidatos.
Alrededor de un 40 por 100 de las empresas adoptaron la decisión en función del
aspecto general y de la impresión general. Si la felicidad de un candidato puede ser
visible durante la entrevista de selección, está claro que puede llegar a influir en la
decisión de contratarle. Es evidente que cualquier empresa se decantará antes por una
persona aparentemente feliz que por alguien con aspecto depresivo, por si acaso.
Muchas veces el nivel de satisfacción o de felicidad se mide en comparación con los
demás. Si mi nivel de ingresos aumenta, pero disminuye el de mis vecinos, aumentará mi
satisfacción, y si aumenta el nivel de ingresos de los demás y el mío no, disminuirá mi
felicidad.

«Una casa puede ser grande o pequeña; mientras que las casas de los alrededores sean igualmente
pequeñas, esta satisface todas las demandas sociales para una vivienda. Pero si se alza un palacio justo al
lado de la casa pequeña, esta se reduce a una cabaña» [Rozdolski (1978). Génesis y estructura de El
Capital de Marx. Siglo XXI].

Existen estudios contradictorios sobre si el dinero da la felicidad. En cualquier caso,

lo que sí está claro es que las personas que acumulan dinero suelen obtenerlo a cambio
de sacrificar aspectos de su vida personal y familiar, amistades, salud, relaciones
sociales, etc. Las personas suelen adaptarse a cualquier nivel de ingresos y establecen

160
patrones de comparación para determinar su nivel de felicidad. Así, si un individuo tiene
unos ingresos muy elevados también aumentará su nivel de exigencia o de deseo de
nuevos productos o posesiones. Las aspiraciones aumentan a la vez que las ganancias.
Otros estudios demuestran que las personas más ricas suelen ser algo más felices que
las personas más pobres (p. ej., Larson, 1978). Sin embargo, el aumento del nivel de
felicidad no es proporcional al de los ingresos. Es decir, que en una escala de 10 puntos
la diferencia entre la felicidad de una persona rica y una pobre puede ser de uno o dos
puntos.
La compra de un nuevo vehículo puede aumentar mi nivel de felicidad, sin duda.
Pero, ¿durante cuánto tiempo? ¿Cuánto tardará el coche en aportarme un aumento en mi
patrón de felicidad? Son muchas las cosas que pueden aportarnos felicidad; sin embargo,
su efecto suele ser poco duradero.
La felicidad personal (bienestar subjetivo) es un sentimiento emocional básico de
bienestar y sirve para medir lo satisfecha que una persona está con su situación y su vida.
La mayoría de cosas que pueden aportar felicidad no se compran con dinero, como la
satisfacción personal, el orgullo por un trabajo bien realizado, la amistad, la familia, etc.
Una vida familiar satisfactoria es uno de los factores que contribuyen en mayor medida
al bienestar del individuo.
Según un estudio realizado, el número de amigos que un individuo posee es mejor
indicador de bienestar que su nivel de sus ingresos.
Por ejemplo, Timothy Sharp, psicólogo clínico y jefe del Instituto de la Felicidad de
Australia, señala algunos componentes de la felicidad:

• Claridad. Tener los objetivos claros.

• Llevar una vida saludable (ejercicio, alimentación, sueño...).
• Optimismo. Pensamiento positivo pero realista.
• Centrarse en nuestras fortalezas y no en nuestras debilidades.
• Aprovechar el presente.

Un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan sugiere que las personas

enfermas se adaptan a su estado y manifiestan una actitud positiva y un espíritu de
superación que las personas sanas no suelen presuponer, según publica la propia
universidad en el Journal of Experimental Psychology.
Otros estudios han demostrado que hacer bromas en el trabajo contribuye a establecer
lazos entre los compañeros y a reforzar el grado de unión y cohesión. De esta manera,
cuando los grupos se encuentran cohesionados también suele aumentar el nivel de
satisfacción y de motivación.
La felicidad debería ser un indicador que tuvieran en cuenta las organizaciones y la
sociedad en general.
El prestigioso psicólogo Martin Seligman (2004) escribió su famosa ecuación de la

161
felicidad:

F=R+C+V

donde:
F = Nivel de felicidad duradera.
R = Su rango fijo.
C = Circunstancias de su vida.
V = Su voluntad.

El rango fijo suele estar representado por las barreras que nos impiden ser felices.
Pero otra barrera es que las personas nos acostumbramos rápidamente a lo bueno y
dejamos de valorarlo, por lo que continuamente seguimos buscando un mayor nivel de
satisfacción. Si no valora lo que tiene, en el futuro tampoco valorará lo que tendrá.
Las circunstancias de la vida, o en concreto de su vida, suelen ser el entorno en el que
vive, su trabajo, familia, pareja...
Y la voluntad es la decisión de ejecutar cambios en su vida que modifiquen las
circunstancias, siendo usted una parte activa del proceso. De lo contrario, serán las
circunstancias las que determinen su nivel de felicidad.
Seligman realizó un estudio para medir la relación entre optimismo y desempeño.
Entregó un cuestionario a unos vendedores de seguros para medir su nivel de optimismo,
y encontró que los vendedores con mayores niveles de optimismo vendían un 37 por 100
más que los pesimistas, y los vendedores que estaban en el 10 por 100 de mayor
porcentaje de optimismo vendieron un 88 por 100 más que los que estaban entre el 10
por 100 de los más pesimistas.
La felicidad está relacionada con la sociabilidad y la extraversión. Por norma general,
las personas más sociables suelen ser más felices. Pero también podemos afirmar que las
personas más felices tienen una mayor autoestima, se aceptan como son y tienen la
impresión de estar al mando de su vida.
Si usted no se percibe a sí mismo como el capitán del barco, tampoco podrá ser el
artífice de cambios que afecten a su felicidad. Las personas más felices suelen tener el
control y afrontan con más eficacia el estrés, son más optimistas y más productivos.
Pero no nos engañemos. No se trata de estar continuamente felices. La vida tiene
matices, y los seres humanos también. En ocasiones podemos estar tristes y en otras
ocasiones estar alegres. Lo importante es cómo reaccionamos ante los acontecimientos y
hasta qué punto somos nosotros quienes manejamos nuestras emociones.
En el preciso momento en el que usted sea consciente de que tiene un cierto control
sobre su vida, su nivel de felicidad aumentará.

162
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 Edición en formato digital: 2017

Director: Miguel Santesmases

© Miguel Ángel Aguirre Sánchez

© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2017
Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15
28027 Madrid
[email protected]

ISBN ebook: 978-84-368-3835-0

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Conversión a formato digital: REGA

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167
Índice
Prólogo 6
1. Dirigir a personas 7
1.1. Funciones que debería realizar como directivo 12
1.2. ¿Qué debe saber hacer? 15
1.3. Comportamientos negativos más perjudiciales 22
1.4. Estilos de dirección 23
2. ¿Y qué hay del liderazgo? 28
2.1. Algunas posibles definiciones 28
2.2. Clases de líderes 29
2.3. El líder 37
2.4. ¿Qué hace el líder? 39
2.5. ¿Qué no deberíamos hacer? 41
3. ¿Qué es un equipo? 43
3.1. ¿En qué se fundamenta el trabajo en equipo? 48
3.2. Algunas sugerencias para la gestión de equipos 49
3.3. Círculos de calidad 50
3.4. Experimento de Asch 52
3.5. Experimento de M. Sheriff 52
3.6. Roles en el trabajo en equipo 52
3.7. La dirección del equipo humano en empresas familiares 53
3.8. El mando intermedio y el equipo 54
3.9. Equipos multiculturales 55
4. Las reuniones 57
4.1. ¿Por qué no funcionan? 57
4.2. Listas de comprobación 58
4.3. ¿Cómo tratar las diferentes tipologías personales? 59
5. Motivación 63
5.1. Teorías. Algunas pinceladas 65
5.2. La motivación y el dinero 70
5.3. Causas de la desmotivación 73
5.4. ¿Cómo motivar a los colaboradores? 75
5.5. Fundamentos básicos de motivación 78

168
 5.6. Desarrollo organizacional 80
6. Gestión del tiempo 84
6.1. Causas de la falta de tiempo 85
6.2. Leyes generales relativas al tiempo 87
6.3. Técnica 5 eses 89
6.4. Consejos 91
7. Delegación 94
7.1. ¿Qué es delegar? 95
7.2. ¿En quién delegar? 95
7.3. ¿Cómo delegar? 96
8. Inteligencia emocional 98
9. La comunicación interpersonal 102
9.1. Normas para una buena comunicación oral 105
9.2. Acciones que dificultan la comunicación verbal 105
9.3. El feedback (retroalimentación) en la comunicación 106
9.4. La empatía y las neuronas espejo 108
9.5. Transmitir órdenes 108
9.6. Corregir a los colaboradores 109
9.7. La comunicación interna 109
9.8. El rumor 110
9.9. Un saludo 114
9.10. El traje 117
10. Descripción de puestos de trabajo 120
11. Evaluación del personal 124
11.1. Sistemas de evaluación 125
11.2. Características de la evaluación del personal 127
12. Formación de los empleados 129
12.1. Formación interna 131
12.2. Formación externa 132
12.3. Impacto de la formación 135
13. Técnicas de comunicación en público 137
13.1. Preparación 138
13.2. Etapas del proceso comunicativo 140
• Captar la atención 140

169
 • Motivar a la audiencia 141
• Desarrollar las ideas y concluir 141
• Cualidades del mensaje 142
• Comprobaciones finales 142
• Miedo escénico 144
14. Creatividad 146
14.1. ¿Cómo bloqueamos la creatividad? 148
14.2 Dinámicas de grupo y técnicas variadas 149
• Brainstorming o «tormenta de ideas» 150
• Scamper 150
• Método 635 151
• 6 sombreros para pensar (Edward de Bono, 1988) 151
• Clásica 151
• Smart 152
15. Gestión de fracaso 153
15.1. Ideas irracionales según Albert Ellis 157
16. La felicidad 160
Bibliografía 163
Créditos 167

170