ELEGIR SEGMENTOS DE DESTINO EN MÚLTIPLES EMERGENTES MERCADOS.

Microoled, una nueva empresa que explora el mercado de las "gafas inteligentes".

Sylvie BLANCO (Grenoble Ecole de Management) Caroline GAUTHIER (Grenoble Ecole de

Management) Yukiko FUJIMOTO (Microoled.

Este capítulo destaca la importancia de adoptar un enfoque de marketing muy pronto en el proceso
de innovación tecnológica. Se basa en el enfoque utilizado por Microoled para el desarrollo de sus
gafas inteligentes en un mercado altamente difuso. Tres lecciones se pueden aprender de este caso.
En primer lugar, la segmentación llevada a cabo desde el principio por la función de marketing
permite racionalizar la información en el mercado en lo que respecta a las posibles aplicaciones de
la tecnología. En segundo lugar, el enfoque de diagnóstico utilizado permite seleccionar las
aplicaciones más relevantes y definir una posición de mercado más precisa en función de las
expectativas de mercado identificadas. Finalmente, el enfoque de marketing de exploración ayuda
a configurar el calendario de I + D para tener en cuenta la urgencia de desarrollar soluciones para
los primeros clientes, al tiempo que garantiza el desarrollo a medio plazo de la empresa. Por lo tanto,
introducimos el concepto de "comercialización temprana" y subrayamos el papel clave que
desempeña en la definición de la propuesta de valor del cliente.

La propuesta de valor del cliente es la piedra angular de cualquier modelo de negocio. En el caso de
la creación de nuevas actividades, es de gran importancia porque es el primer bloque en el proceso
de desarrollo de una plataforma de actividades. De hecho, poco existe antes de ello.si estamos
hablando de clientes adquiridos, profesiones, procesos y recursos organizacionales o incluso la
elección del posicionamiento estratégico. Si consideramos el caso específico de las empresas de
nueva creación basadas en la convergencia tecnológica, típica de áreas como las TIC y la micro y
nanotecnología, el desarrollo real de la primera oferta plantea preguntas y, en ocasiones,
inquietudes para la comercialización. En este capítulo enfocamos nuestra atención en tres de ellos:

 ¿Cómo elegir una o varias opciones de una multitud de aplicaciones potenciales de la

tecnología? ¿Puede el marketing proporcionar el aporte estratégico que será necesario para
permitir la definición de un espacio para la innovación en términos de desempeño de la
solución y segmentos de mercado objetivo?.
 ¿Cómo se puede encontrar el equilibrio adecuado entre la urgencia de encontrar los
primeros clientes y la necesidad de preparar un crecimiento sólido a mediano plazo? De
hecho, para crecer, las nuevas empresas de tecnología necesitan crear una ruptura en un
nuevo mercado, mientras que para comenzar, necesitan realizar innovaciones
incrementales menos riesgosas en mercados especializados. ¿Cómo puede el marketing
permitir conciliar estos dos requisitos?
 Finalmente, para lograr un alto nivel de difusión de una innovación, ¿cómo se puede
encontrar una posición que permita a la empresa "molestar" a los titulares en el futuro?
 ¿Cómo puede el marketing ayudar a una nueva empresa a colonizar nuevos mercados a
prepararse contra el fenómeno del "segundo rápido" descrito por Geroski y otros? ¿Y evitar
ser devorado por estas grandes empresas llamadas de "consolidación"? En estos temas
principales, es esencial comprender el papel y la contribución de la función de marketing.
Estas son lecciones que traeremos del caso Microoled.

LAS GAFAS INTELIGENTES DE MICROOLED: UN BALANCE DE LA MADUREZ DE MARKETING Y

LA MADUREZ DE UN CONCEPTO DE INNOVACIÓN.

Microoled es una empresa joven fundada en 2007 por dos antiguos ingenieros del Homson
Corporation con la visión de desarrollar futuras generaciones de pantallas miniaturizadas. La
compañía se especializa en el desarrollo y la fabricación de soluciones basadas en la tecnología
OLED (consulte el recuadro 1 sobre aplicaciones de pantallas miniaturizadas), para las cuales
tiene una licencia exclusiva de una patente previamente adquirida por el CEA en Francia.

“Podemos distinguir los mercados existentes de los emergentes en esta área. Las primeras
incluyen pantallas planas para productos electrónicos de consumo que son mercados masivos.
Los industriales que trabajan en estos mercados se encuentran bajo restricciones permanentes
de precio y calidad y buscan mejorar continuamente el rendimiento técnico de sus productos
según los criterios conocidos del consumidor: brillo de imagen, contraste, tiempo de respuesta,
resolución, ángulo de visión, color, vida, energía , tamaño, superficie de visualización. En este
contexto, la tecnología OLED es técnicamente más eficiente para pantallas planas que para
video a velocidad real, en color con una luminosidad y un nivel de detalle inalcanzables por otras
técnicas. El segundo se refiere a una serie de nuevos mercados que surgieron por primera vez a
principios de la década de 2000. Implican la integración del mismo tipo de pantalla plana, pero
miniaturizada, para aplicaciones como teléfonos móviles y anteojos para cirujanos oculares, a
fin de que la información electrónica esté disponible en varias formas. La tecnología OLED
permite el uso de sustratos flexibles como los sustratos orgánicos en lugar del vidrio, lo que abre
nuevos campos de aplicaciones”. Recuadro 1. Las aplicaciones de pantallas miniaturizadas y
OLED.

En 2009, la compañía está en proceso de industrializar pantallas de muy alta resolución para
aplicaciones destinadas a dos mercados establecidos: el mercado de electrónica de consumo
para equipar cámaras y el sector de electrónica profesional para equipar equipos médicos, los
sectores de defensa y seguridad y comunicación. medios de comunicación. La fortaleza de las
soluciones de Microoled en estos mercados son las llamadas soluciones cerca del ojo (Figura 1)
que son cómodas para el usuario y facilitan la lectura, así como el suministro de imágenes claras
proyectadas en el campo de la visión. Las empresas, clientes de Microoled, están realizando
pruebas para validar el rendimiento y la calidad de los productos. En el corto plazo se espera
que el desarrollo de las ventas sea muy alto.
Fig. 1: Una pantalla Oled minituarizada, hecha por Microoled.

A pesar de esta situación, el fundador y CEO de la compañía no está satisfecho con la idea de
desarrollo a través de mercados establecidos que involucran grandes volúmenes y una intensa
competencia. En el mejor de los casos, considera que el éxito de las soluciones propuestas
tentará a un mayor que fácilmente podrá hacerse cargo de Microoled. Por lo tanto, el CEO siente
la necesidad de proyectar la visión de la compañía en el futuro, a mediano y largo plazo, para
identificar cómo "Microoled podría producir un gran avance con una nueva generación de
pantallas miniaturizadas", lo que podría hacer a la compañía sostenible. Esto es coherente con
lo que los gerentes de nuevas empresas basadas en tecnología tienden a compartir: "Debemos
crear este avance en el mediano plazo si queremos sobrevivir y crecer". Para el CEO, se puede
encontrar una oferta que permitirá a la empresa diferenciarse en nuevos mercados y que les
permita crecer sin que la competencia pueda reaccionar lo suficientemente rápido para
detenerlos.

De manera intuitiva, el CEO expresa la visión de un gran avance en el campo de las gafas
inteligentes para deportes. Se basan en tecnología de nueva generación que proporciona
una visión integrada en un ojo (un efecto que resulta de la proyección de una imagen translúcida
frente a las gafas). Una pantalla de baja resolución muestra información obtenida del entorno
mediante tecnología inalámbrica. El mercado no es realmente
definido Aparecen numerosas aplicaciones potenciales a la vez: información en "conectado"
Pueblos, movilidad, deportes o incluso actividades industriales B a B. Microoled, a través de una
serie de entrevistas específicas, confirmó notablemente el gran interés de Francia y el extranjero
en el campo deportivo para este tipo de tecnología. La solución propuesta es diez veces más
potente que la mejor en el mercado actualmente disponible para ciclistas, y en varios aspectos:
tamaño de pantalla (tamaño pequeño y el mejor aspecto visual de las gafas), luminancia (a
través de la alta densidad de píxeles) a pesar de la pequeña pantalla.

Sin embargo, el nivel de riesgo percibido por el CEO sigue siendo extremadamente alto: el nivel
técnico. La inversión se estima en 1 millón de euros por una incertidumbre financiera y
comercial. regreso. Por lo tanto, le pide al gerente de marketing de la empresa que identifique,
entre todos posibles aplicaciones, tanto dentro como fuera de los deportes, que permitirán a la
empresa beneficiarse al máximo de su avance tecnológico. Esto significa encontrar Aplicaciones
que más se benefician de las tres características de la solución Microoled: consumo de energía
cuatro veces menor que los dispositivos equivalentes, una imagen de alta resolución en una
superficie muy pequeña debido a una alta densidad de píxeles y su pequeño tamaño. Se debe
dar preferencia a las ofertas del mercado masivo, debido al posicionamiento inicial de los
primeros productos de la compañía, aunque esto no se considera una restricción.

El gerente de marketing estableció el objetivo de identificar, calificar y priorizar Segmentos de

mercado para gafas inteligentes en dos dominios de aplicación: deportes y “ciudades
comunicantes”. Al principio, esto implicó una investigación documental que permitió realizar
las siguientes observaciones:

 En el pasado, han fracasado numerosos intentos de comercializar gafas inteligentes, con

la notable excepción de una notable empresa japonesa, que se convirtió en el líder del
mercado con soluciones principalmente para aplicaciones deportivas;
 Una de las razones de estos fallos reside en los problemas estéticos de las primeras
gafas que no se compensan con la utilidad percibida de las funciones de información;
 Como tal, el deporte es potencialmente más prometedor porque existe una mayor
demanda de funciones informativas que en el turismo urbano. Las ciudades
actualmente tienen dificultades considerables para identificar información relevante;
 Finalmente, es probable que el mercado japonés sea el segmento más relevante para
el lanzamiento comercial de gafas inteligentes debido a su alta demanda de novedades
y al hecho de que es relativamente menos sensible a los problemas estéticos en torno
a este tipo de objeto.

En esta etapa, se tomó la decisión de centrar el análisis de mercadeo en el segmento

deportivo, en coherencia con la intuición del CEO. El siguiente paso consistió en identificar
las palancas de desarrollo del mercado, dentro de un semestre, para superar los obstáculos
que habían causado tantos fracasos en el pasado. Se identificaron tres tipos de palanca:

1. Comprender los factores que llevaron al éxito de la compañía japonesa que Microoled
podría reutilizar;
2. La identificación de los segmentos de mercado con mayor demanda, en otras palabras,
aquellos que tienen "áreas críticas" donde las soluciones de Microoled pueden
proporcionar ganancias significativas en el rendimiento en condiciones que serían
aceptables para los clientes;
3. La creación de un ecosistema de actores, específicamente involucrados en la innovación
innovadora liderada por Microoled, para influir en el medio ambiente y establecer una
cadena de valor completa para la producción y distribución de la innovación.

Sobre la base de estos primeros hallazgos, se desplegaron tres acciones.

El primero se refería a la organización de una misión a Japón para aprender del líder del
mercado, mientras que al mismo tiempo, probaba el lanzamiento de una solución previa a
la comercialización. Esta asignación estratégica se hizo más fácil ya que el jefe de marketing
es japonés y obtuvo fácilmente una cita con el líder japonés en lentes inteligentes para
Rethinking Business Models para la innovación: volver a los deportes de contenido. Esta
primera reunión es vista como una pequeña victoria por parte del gerente general debido a
algunas experiencias negativas anteriores. La información obtenida durante la entrevista
fue muy útil, sobre todo porque Japón es supuestamente el líder mundial en tecnología
OLED. Los actores del mercado, y en particular los usuarios, son muy conscientes de las
funciones potenciales y la información útil que pueden proporcionar las gafas gracias a la
tecnología OLED. Participan espontáneamente en la definición de los primeros modelos y
ayudan a identificar áreas de mejora. Es a través de esta colaboración que se destacó la
importancia de los problemas estéticos, aunque no se consideró un factor de bloqueo para
los usuarios (en los primeros anteojos equipados, los dispositivos electrónicos eran bastante
visibles).

De hecho, estos "usuarios pioneros" japoneses parecen haber abierto el camino a un

mercado masivo que se extiende más allá del mercado japonés, que exige productos y
servicios de alta calidad, de profesionales reactivos, vendidos a precios atractivos en un
entorno intensamente competitivo. Los clientes son particularmente volátiles y no dudan
en cambiar de un proveedor a otro donde el precio es mejor, incluso cuando esto significa
buscar una solución menos avanzada técnicamente. La distribución de la oferta parece ser
un elemento crítico para determinar el éxito o el fracaso de la innovación junto con la
necesidad de tener una oferta diferenciada en lo que se refiere al rendimiento técnico. Más
específicamente, los criterios de rendimiento incluyen alta calidad de imagen (contraste,
luminosidad, saturación de color) y una solución completa con un controlador de interfaz

Otra conclusión de marketing para Microoled fue la necesidad de estar presentelocalmente

en el mercado japonés para poder beneficiarse de los comentarios que este mercado único
puede proporcionar al probar conceptos innovadores en esta área. Esto pone en tela de
juicio la hoja de ruta de la compañía, ya que la intención había sido apuntar a Europa
inicialmente. Otro punto crítico involucró las restricciones en la calidad técnica, obligatorias
para la credibilidad e imagen de la empresa y sus productos, incluso si esto significa reducir
el número de funciones informativas en las gafas inteligentes (con el fin de limitar el riesgo
de disfunciones). A partir de este momento, la segunda acción de marketing fue vital, ya
que permitiría a Microoled identificar las características técnicas requeridas de las gafas y
los segmentos a los que podría dirigirse.

Esta segunda acción consistió en llevar a cabo una encuesta cualitativa de deportistas
practicantes en una serie de deportes muy diferentes. El enfoque retenido utilizado fue el
recomendado por P. Millier en su libro "El estudio de los mercados que aún no existen"
(2006) ("L’étude des marchés qui n’ existen hoy en día"). El estudio documental y el análisis
de patentes en el área permitieron al equipo identificar las aplicaciones y sus
funcionalidades y los actores involucrados en proporcionar información en tiempo real a
deportistas. De esta información derivaron una matriz de aplicaciones potenciales, basadas
en la imaginación de los equipos de Microoled. Esto les permitió definir una lista de clientes
potenciales en los diversos deportes, así como una guía de entrevistas para obtener más
información sobre sus necesidades potenciales, así como sus limitaciones y hábitos de
compra. Se consultó a deportistas, asociaciones y federaciones deportivas, y luego de una
treintena de entrevistas, el gerente de marketing elaboró una primera segmentación del
mercado. Se ilustra la segmentación en la figura 2.
Fig. 2: La segmentación del mercado para gafas inteligentes en el deporte.(Fuente:
Microoled)

Cada segmento identificado fue analizado para evaluar su atractivo, la expectativa de

beneficios, y los puntos fuertes de Microoled en comparación con las soluciones de la
competencia. Los criterios de autonomía y el tamaño del dispositivo emergieron
sistemáticamente, como condiciones sólidas para la aceptación y, por lo tanto, para la
compra de compradores potenciales. La característica técnica de la baja potencia parece ser
la clave para el éxito de la solución final. El análisis de mercadeo de cada segmento resultó
en un posicionamiento de Microoled como se muestra en la Figura 3
 Fig. 1: Posición de los segmentos de mercado de Microoled.

Las recomendaciones de marketing impulsaron dos segmentos prioritarios:

 El segmento de "monitoreo" para deportes de resistencia como ciclismo, carrera y

esquí de fondo;
 El “segmento de información de alerta para paracaidismo y buceo en aguas
profundas

Por lo tanto, varios escenarios desarrollados podrían ser considerados. Los escenarios
permitirán a la administración poner en marcha acciones con más serenidad que si sus
decisiones se basaran solo en la intuición. Con el objetivo de crear escenarios y luego poner en
marcha acciones, el departamento de marketing tiene una tercera misión que es identificar
socios especialmente para la distribución de la innovación.

La tercera acción de marketing implica la creación de un ecosistema de actores

complementarios relevantes en torno a las soluciones técnicas de Microoled. Esta fase es crucial
pero difícil porque la compañía todavía está en las primeras fases de la innovación; los
segmentos de mercado están emergiendo y la compañía (aún) no tiene una oferta para mostrar,
o prototipos, ni estudios de mercado o incluso sus primeros clientes para ayudar a persuadir a
los socios potenciales. Por lo tanto, lo que se requiere es establecer asociaciones de exploración
en lugar de ir directamente a asociaciones de ventas o asociaciones de intercambio de recursos.
Microoled opta en esta etapa por asociaciones con actores con el mismo enfoque innovador
que favorece un enfoque de red de valor a través de la solicitud de patente. Una primera lista
potencial de socios fue redactada a lo largo del campo de trabajo. Los socios potenciales se
ordenan de acuerdo a su interés por la empresa antes de intentar ponerse en contacto. Su
interés se determinó a lo largo de dos líneas. En primer lugar, se evaluó la facilidad de acceso,
especialmente a través de grupos de I + D y estructuras de desarrollo comercial. En segundo
lugar, su compatibilidad se evaluó en términos de objetivos de desarrollo de mercado y recursos
distintivos. De esta manera, el departamento de marketing allanó el camino para la creación de
asociaciones y alianzas de innovación

Aprendiendo del enfoque de marketing de Microoled

Este caso se suma a los enfoques de innovación de marketing que ya son ampliamente
conocidos. Aquí, proponemos el término "comercialización temprana". El caso resalta el
importante papel que jugó el marketing desde el principio en el proceso de innovación,
especialmente en contextos que incluyen avances innovadores, un alto nivel de incertidumbre
y ritmos irregulares de innovación. Los roles anteriores de este "marketing temprano" emergen
de este caso esencialmente en tres niveles.

Marketing de asistencia en la identificación de nuevos caminos de innovación.

En general, se acepta que el marketing de innovación ocurre mucho antes del desarrollo de un
concepto innovador, en la etapa de búsqueda de ideas. El caso de Microoled no presenta la
identificación de nuevas ideas como una cuestión de prioridad, ni siquiera un problema. La
pregunta real aquí se refiere a la definición del perímetro dentro del cual se generan las ideas
para que luego tengan la oportunidad de ser seleccionadas como parte de la lógica estratégica
de la empresa. Esto implica una función de marketing capaz de capturar señales conflictivas
sobre tendencias de fuentes de información inesperadas e inusuales, no determinadas de
antemano (Bessant y Tidd, 2008). En el caso de Microoled, el material inicial parece provenir de
un líder intuitivo con vínculos estrechos con una red de empresarios visionarios y líderes
empresariales reconocidos por su dinámica de innovación.

La implicación aquí es una función de marketing que cambia el paradigma; Salir de las lógicas y
las pruebas, descripciones objetivas y decisiones racionales sobre los mercados y su dinámica.
El marketing, después de haber cambiado de paradigma, puede adoptar un papel de apoyo en
la toma de decisiones estratégicas al amplificar la intuición y las emociones en la información y
los índices convergentes. En este sentido, esto significa un marketing más proactivo que puede
extender el marco de tiempo de la hoja de ruta del mercado de productos más allá de 2 a 3
años. Para este efecto, probablemente sería valioso recurrir a enfoques de inteligencia de
negocios basados en señales débiles. Uno de los nuevos desafíos de la gestión de la innovación
es el de las múltiples dinámicas que requieren organizaciones ambidiestras como las definieron
Tushman y O’Reilly (1997) 1. La función de marketing desempeña un papel vital en el desarrollo
de esta capacidad organizativa. Esta misión no es automática, ya que cuestiona los
conocimientos adquiridos, los conocimientos y las prácticas de los equipos de marketing.
1 Las organizaciones ambidiestras se definen como organizaciones con la capacidad de realizar
operaciones simultáneamente y llevar a cabo actividades de exploración. En el caso de
Microoled, esto implica poder proporcionar recursos y experiencia para explorar nuevas
aplicaciones que involucran tecnología OLED.

Una función de marketing orientada hacia la aparición de nuevos segmentos de mercado.

El enfoque adoptado por el equipo de Microoled es el desarrollado por P. Millier. Implicó una
investigación multidireccional creativa seguida de un enfoque en dos elementos clave de la
segmentación del mercado:

 Aplicaciones innovadoras en la encrucijada de funciones técnicas específicas de alto

rendimiento y el uso de estas funciones en contextos específicos que generan
problemas críticos o una fuerte insatisfacción. Este, por ejemplo, es el tema de las
funciones de advertencia que son vitales para un paracaidista que está informado de
manera sistemática y confiable cuando se acerca peligrosamente al suelo.
 Actitudes y criterios de compra de los clientes que buscan el resultado positivo de la
comparación entre los beneficios de una solución dada en comparación con otra y las
limitaciones relacionadas con su compra e implementación.
Este concepto es necesariamente subjetivo y conlleva una confrontación directa entre
la solución innovadora y los clientes potenciales.
Sobre la base de estos elementos, el análisis de marketing permitió al equipo calificar
y caracterizar los segmentos de mercado de crecimiento accesibles.

Sin embargo, el caso de Microoled plantea una serie de preguntas que pueden completar el
enfoque propuesto por P. Millier. En primer lugar, las lecciones aprendidas de éxitos y fracasos
pasados parecen ser una fuente de aprendizaje acelerado que uno no puede adquirir de los
usuarios y clientes potenciales. Más que las verdades del mercado que se supone que nos
permiten reproducir o evitar estrategias y mercados, estas lecciones de la experiencia pasada
de otros actores nos permiten comprender la dinámica del cambio y las palancas de acción
disponibles para la puesta en marcha. Microoled ha entrado en un "proceso de inteligencia
colectiva" con la sociedad japonesa a través de la interacción entre el potencial de la tecnología
propuesta y la dinámica de innovación del mercado de gafas inteligentes. Ahora estamos
empezando a comprender los mecanismos de co-emergencia de soluciones innovadoras y
nuevos segmentos de mercado. Se debe aceptar un alto nivel de incertidumbre, incluso al final
de la fase de segmentación, con el análisis cuantitativo del tamaño y la tasa de crecimiento de
los segmentos en cuestión que conduzcan a resultados aproximados y, cuando sea posible,
pertinentes.

En este contexto, es interesante observar la falta de atención prestada a los datos e indicadores
clave habituales utilizados para las decisiones de marketing, los datos relacionados con las
tendencias del mercado y el comportamiento de los actores. Esta última observación nos lleva
a la tercera función de la comercialización ascendente en el proceso de innovación, la del apoyo
con oportunidades de innovación estratégica.
Marketing de asistencia en la selección estratégica de oportunidades para la innovación.

La apuesta actual para cualquier empresa es no producir dos tipos de error de selección:

1. Errores de omisión. Estos son errores que no implican tomar el paso, no van por un camino
(por lo general un gran avance) a través de la suficiente atención no haber pagado a él, o no lo
que le da suficiente crédito o

2. Errores de comisión. Estos errores implican embarcarse en un camino que resulta ser un
fracaso y del cual no se obtienen beneficios.

El marketing generalmente se concentra en evitar el segundo tipo de error, a través del

aprendizaje de la experiencia pasada; desafortunadamente, esto tiende a empujarlo a cometer
el primer tipo de error. El caso Microoled sugiere otra forma de seleccionar oportunidades de
innovación para nuevos mercados, tendiendo hacia la organización ambidiestra. Esto significa
pensar a través de la selección interna, por los actores dentro de la organización, y la selección
externa, por el ecosistema de innovación que se basa en la capacidad de movilizar a los actores
en torno a la innovación, así como a través de la exploración conjunta. La función de marketing
puede ser un jugador clave en la identificación de socios externos, sin los cuales la innovación
no se haría, ni mucho menos, comercializada. Este trabajo implica una inversión considerable
en tiempo y esfuerzo cuando se trata de avances tecnológicos y donde numerosas soluciones
de la competencia pueden abordar una amplia gama de oportunidades. También requiere que
estos recesos no se produzcan a expensas de innovaciones incrementales, lo que permite la
explotación a corto plazo de la actividad, como es el caso de Microoled en el campo de la
electrónica de consumo y profesional.

Un problema sigue sin resolverse: la transferencia del conocimiento de marketing ascendente a

una función de marketing operativa rigurosa pero flexible. Esta transferencia de conocimiento
se refiere a:

⎢ Conocimiento del producto:

La oferta es altamente variable en términos de calidad, características y opciones, servicio y

garantía;

⎢ conocimiento Precio:

El nivel de precios es bastante alto para el primer segmento, luego se vuelve más atractivo con
promociones (reducciones, descuentos), condiciones de pago y opciones de crédito adaptadas
a cada segmento objetivo;

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⎢ Distribución:

Inicialmente, se requiere la proximidad del mercado, aunque la importancia varía según el

segmento del mercado;

⎢ Comunicación:
La comunicación se mueve de la comunicación uno a uno con argumentos técnicos basados en
el rendimiento a objetivos más amplios y un lanzamiento de ventas más comercial.

Conclusión

El caso Microoled muestra la complementariedad de los modelos tradicionales utilizados en la

gestión del proceso de innovación. Mediante el uso de herramientas de marketing de
innovación, se propone un nuevo proceso más iterativo y multidireccional (Figura 4).

Fig. 4: Proceso de gestión de la innovación para el caso Microoled.

Proporciona un monitoreo mejor y más sistemático del proceso de innovación y le da una fuerte
orientación de mercado. El paradigma también cambia, pasando de un enfoque tradicional
predeterminado basado en factores estáticos o estables, a un proceso dinámico de construcción
y cambio basado en factores dinámicos.

Lo que parece obvio hoy es la necesidad de reconocer la importante contribución del marketing
más allá del proceso de negocio operativo y los roles de marketing operacional tradicionales.
Esto es especialmente importante para combinar mejor los enfoques incrementales e
innovadores, las orientaciones a corto y largo plazo en una interacción continua con la estrategia
de innovación de la empresa. ¡Esto muestra cómo los problemas de ambigüedad de la
organización según la definición de Tushman y O’Reilly son tan aplicables al marketing y otras
funciones comerciales! Más particularmente, el enfoque de "comercialización temprana" de
Microoled ayudó a tomar decisiones de desarrollo que resultaron ser cruciales en el proceso de
innovación.