La fusión de Conrail y CSX:

Implicaciones operativas y financieras

Alumna: María Francisca Canul Schwietrs

Matrícula: 000006289
Materia: Seminario de planeación de negocios_G1
Instructora: Mauricio Guillermo De Anda Hernández
Fecha: 15 de febrero 2015
I. INTRODUCCIÓN

En este reporte se explora la fusión entre CSX y Conrail. Se desarrollan los indicadores de operación
y financieros más importantes para decidir fusionar las dos empresas. Se concluye con un análisis
financiero de las dos empresas para determinar alternativas estratégicas que las empresas podrían
desarrollar para crecer y ser más rentables en caso de no fusionarse.

Una fusión es una operación para unificar las inversiones y criterios comerciales de dos empresas
del mismo ramo o con objetivos comerciales. Esto, a su vez, propicia la absorción de una sociedad
por otra, favorece, de este modo, la desaparición de una de las empresas y la absorción de sus
bienes por otra sociedad. Una fusión también puede realizarse a través de la creación de una nueva
sociedad con los aportes de dos o más sociedades preexistentes. Esto es, la reunión de dos o más
empresas independientes en una sola, como es el caso de Burlington Northern que se fusionó con
Santa Fe Pacific y formaron Burlington Northern Santa Fe.

Se observa en el reporte que las empresas más fuertes del ramo, Burlington Northern y Union Pacific
se han desarrollado a través de adquisiciones de otras empresas ferroviarias. Burlington Northern
completó la fusión con Santa Fe Pacific. Por otro lado, Union Pacific completo las adquisiciones de
Chicago and North Western y Sourthern Pacific. Situación por la cual se justifica la fusión de CSX y
Conrail. Generalmente las fusiones tienen como fundamento el crecimiento y la expansión de
activos, ventas, participación del mercado e incremento de la riqueza de los accionistas.

Una fusión pretende incrementar las ganancias mediante la unión de dos empresas. Se pretende
que combinadas las compañías sean más eficientes que de manera individual. Una fusión o
adquisición podría disminuir las necesidades de inversión y capital. Así mismo, una fusión o
adquisición busca obtener el liderazgo del sector y crear mayor valor para los accionistas. Al existir
dinero líquido sobrante existiría la capacidad de inversión. La fusión o adquisición también pretende
diversificar los riesgos y minimizar los riesgos de bancarrota. En este caso se observa que CSX
pretende el crecimiento y la creación de riqueza, aumentar la productividad y evitar la desaparición
de la empresa.

II. DESARROLLO

La fusión de CSX y Conrail facilitaría a CSX obtener el liderazgo del sector este de tránsito ferroviario.
Los indicadores de operación más importantes para decidir fusionar CSX y Conrail son la
consolidación del tránsito ferroviario del este de Estados Unidos en un 70% de mercado y un vínculo
con la provincia canadiense de Ontario. Por separado CSX posee 18,645 millas de vias, pero al
fusionarse con Conrail obtendría 10,701 millas de vías adicionales. Conrail poseía un mercado muy
lucrativo considerado como primordial en la industria, casi monopólico. Las rutas de Conrail
conectan las principales ciudades del nordeste del país—Filadelfia, Baltimore, Boston y Nueva York
con Chicago, St. Louis y Detroit. Al fusionarse Conrail con CSX, la integración horizontal
proporcionaría un valor agregado a CSX a pesar de que Conrail se le consideraba el ferrocarril menos
eficiente del este. El CEO de Conrail menciona que la fusión es ideal porque existen culturas
compatibles que permiten realizar la fusión. De manera operativa se estipula el incremento de valor
de las empresas, sin embargo, también es primordial pensar en la cultura corporativa que sea
compatible para poder asegurar el éxito de una fusión.

Los indicadores financieros más importantes para decidir fusionar CSX y Conrail son varios.
Primeramente, el ingreso por milla de vía operaria supera a todas las demás empresas rivales.
Conrail presenta un ingreso por milla de vía operaria $344, 454 que comparada con BNSF o Union
Pacific tiene una diferencia de $84, 287 y $54,702 respectivamente., El ingreso por vagón de carga
también es superior a los demás ferrocarriles menos a Union Pacific, este es de $1,456. Así mismo
el ingreso por tonelada es el más alto del ramo $27.37 seguido por Union Pacific con un ingreso de
$25.64. Otro indicador financiero que nos permite considerar la fusión con Conrail es un Estado de
Resultados Proyectado (ver anexo 1). De acuerdo a las estimaciones se prevé un incremento en los
ingresos del 7%, pero ningún incremento en los gastos administrativos por la fusión. Se calcula un
incremento en la utilidad neta en el primer año de la fusión del 68% y para el segundo año del 18%.
Se considera que Conrail tiene la capacidad de generar $776 md (ver anexo 2). Además se espera
un retorno del capital del 13.38% (ver anexo 3). En las estadísticas seleccionadas de Ferrocariles se
aprecia un rendimiento sobre las ventas del 11.4% de Conrail que unido al de CSX de 6.9% sería el
más alto de la industria. Así mismo, la liquidez de Conrail es menor a la de Norfolk pero superior al
resto con 108.9%.

Ahora bien, para determinar alternativas estratégicas que podrían desarrollar CSX para crecer y ser
más rentable en caso de no fusionarse con Conrail se propone aumentar el ingreso por milla de vía
operativa, aumentar el ingreso por vagón de carga y aumentar el ingreso por tonelada. Para
aumentar el ingreso por milla de vía operativa se podría integrar en distintas etapas, tecnología de
inspección de vías para calibrarlas milimétricamente y de este modo modernizarlas y minimizar los
costos de mantenimiento de las vías. Para aumentar el ingreso por vagón de carga es necesaria la
búsqueda de clientes que necesiten transporte masivo de bienes. Se podría instaurar una tarifa
determinada por tonelaje, esto es, entre mayor el tonelaje menor el precio por tonelada para
transportar. Esta última estrategia aumentaría tanto el ingreso por vagón de carga como el ingreso
por tonelada. Con estas medidas se pretende a su vez disminuir los gastos operativos en las rúbricas
de otros que no se especifican y de ferrocarril. Ya que estos gastos disminuyen el margen de utilidad
bruta:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠−𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 10,304−9,178

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= 10,304
=0.10*100= 10.92%

CSX cuenta con un margen de utilidad operativa igual que el de la utilidad bruta, de un 10.92% con
lo que se observa que por cada dólar vendido se obtiene una utilidad de 10.92% sobre las ventas.
No obstante a la empresa le toma 29.07 días cobrar un cuenta pendiente. Se propone disminuir este
tiempo de cobranza para aumentar los activos circulantes y tener una mayor capacidad para poder
pagar sus obligaciones a corto plazo. De acuerdo a los anexos en el caso, CSX dispone de únicamente
$0.7 para pagar cada $1 de obligaciones a corto plazo.

Por otro lado, para Conrail observamos que la empresa dispone de $1.03 para pagar cada dólar de
obligaciones a corto plazo. Sin embargo si eliminamos los inventarios sólo se cuenta con $0.89 de
activo disponible por cada dólar de obligación a corto plazo. Se propone disminuir la cantidad de
inventarios, es decir, instaurar un sistema con sus proveedores para que llegue el material necesario
cuando se necesite y así disminuir el inventario. Además, la empresa cuenta con $1.82 de pasivos
totales por cada dólar de capital contable, es decir, que por cada dólar que invierten los accionistas
los acreedores están aportando $1.82. Se recomienda la retención de un porcentaje superior de
utilidades para recomprar acciones y aumentar el total del patrimonio neto. Conrail cuenta con un
margen de utilidad bruta del 12.37% por lo que se recomienda bajar los costos en transporte y
equipos. Se propone buscar software o tecnología que ayuden a hacer más eficiente el transporte.
El margen de utilidad operativa, por otro lado, se observa que por cada dólar vendido se obtiene
una utilidad del 16% sobre las ventas. Lo que sustenta la recomendación anterior. Lo que se observa
preocupante en Conrail es el período promedio de cobranza. A la empresa le toma 60.01 días cobrar
una cuenta pendiente. Es necesario reestructurar los cobros por lo menos a la mitad de tiempo para
lograr una mayor eficiencia.

III. CONCLUSIÓN

Se aprecia que la fusión de CSX y Conrail proporcionaría una competencia más férrea en su ramo.
Por separado, las empresas no obtendrían el liderazgo del sector. Sin embargo, al fusionarse lograría
obtener un mayor liderazgo.

Entre los beneficios operativos se incluye la cultura corporativa similar. Esto debido a la
minimización de dificultades de unir dos culturas diferentes. Al tener culturas similares podrían
tener la misma visión de mercado, objetivos similares, apreciación a los empleados y a la comunidad
análoga.

Para que existe una fusión exitosa es necesaria una evaluación, planificación y ejecución adecuada.
No se trata de simplemente decidir fusionarse o adquirir otra empresa sin antes estudiar el mercado
a fondo. Es necesario que esta operación forme parte de los objetivos de la empresa y proporcione
una creación de valor.

Entre las diversos indicadores financieros para una fusión se deben de considerar las ventas
históricas y proyectas, la estimación de costos de capital, los costos de operación, los márgenes de
utilidad y operación, el flujo de efectivo, el retorno sobre la inversión, el valor en el mercado y la
evaluación de riesgos, es decir, las necesidades financieras. El uso de los diferentes instrumentos de
análisis financiero propició una facilidad para el análisis de Conrail. En donde se aprecian las ventajas
de que CSX y Conrail se fusionen.

Ahora bien, por separado, ambas empresas podrían ser más eficientes a través de inversiones y
estrategias que les permitan hacer más eficientes sus operaciones. Sin embargo, sin la fusión de las
dos empresas, ninguna obtendrá liderazgo del sector.

Anexo 1. Estado de Resultados Proyectados de Conrail

 Estado de Resultados Proyectados
cifras en millones

% de Impuesto s/renta 38.00% Empresa: CONRAIL

Utilidad exenta $0 PROYECTADO
DETALLE / AÑOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos de Operación $3,453 100% $3,733 100% $3,686 100% $3,944 100% $4,220 100%

Vía y estructuras $492 14% $499 13% $485 13% $394 10% $422 10%

Equipos $703 20% $815 22% $766 21% $789 20% $844 20%
Gastos de Administración $384 11% $350 9% $370 10% $276 7% $295 7%
Transporte $1,283 37% $1,379 37% $1,324 36% $1,459 37% $1,477 35%
Cargos especiales $0 0% $84 2% $285 8% $236 6% $253 6%

Utilidad de Operación $591 17% $606 16% $456 12% $790 20% $929 22%

Otros Ingresos $114 3% $118 3% $130 4% $118 3% $126 3%

Otros Gastos $265 8% $192 5% $194 5% $194 5% $211 5%

Utilidad Ant. De Impuestos $440 13% $532 14% $392 11% $714 18% $844 20%

Imp. s/ Renta $280 8% $208 6% $128 3% $271 7% $321 8%

Utilidad Neta $160 5% $324 9% $264 7% $443 11% $523 12%

EBITDA* $1,723 $1,995 $2,001 $2,409 $2,574

Indices de Crecimiento

Crecimiento en Ingresos 8% -1% 7% 7%

IncrementoVás y estructuras 1% -3% -19% 7%
Incremento Equipos 16% -6% 3% 7%
Incremento Gastos Administrat. 0% 0% 0% 0%
Incremento Transporte 7% -4% 10% 1%
Incremento Cargos especiales. #DIV/0! 239% -17% 7%
Incremento Otros Ingresos 0% 0% 0% 0%
Incremento Otros Gastos 0% 0% 0% 0%

Incremento en Utilidad Neta 103% -19% 68% 18%

* Utilidades antes de intereses, depreciación, amortización e impuestos.

Anexo 2. Free Cash Flow de Conrail

 Calculo de Free Cash Flow año 5
Empresa: CONRAIL
Año 5
Ingresos de Operación $4,220

Vía y estructuras $422

Equipos $844
Gastos de Administración $295
Transporte $1,477
Cargos especiales $253

Utilidad de Operación $929

Otros Ingresos $126

Otros Gastos $211

EBIT $844

Imp. s/ Renta $321

Tax effected EBIT $523

Mas: Depreciación $253

Menos : Egresos de Capital $0

Menos: Cambios en el Capital de Trabajo $0

Free Cash Flow $776

Anexo 3. Weighted Average Cost of Capital de Conrail

WACC (Weighted Average Cost of Capital)

cifras en miles de pesos
Empresa: Conrail
Deuda Total $ 4,567.00 Costo Promedio Ponderado Deuda 59.50%
Acciones Preferidas $ 8,371.25 Costo Promedio Preferidas 3.40%
Acciones Comunes $ 5,721.48 Costo Promedio Util. Retenidas 9.22%
Total Pas. Y Patrimonio $ 18,659.73 Tasa Marginal de Impuestos 38.00%
Estructura Deuda Total 24.48%
Estructura Acciones Preferidas 44.86%
Estructura Acciones Comunes 30.66%
100.00%
Componente Deuda 9.03%
Componente Preferidas 1.53%
Componente Comunes 2.83%
CPPC: 13.38%
BIBLIOGRAFÍA

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