Cerveceria Nacional II PDF

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN DE UNA
PLANTA EMBOTELLADORA DE CERVEZA SUPER
LÍNEA DE CERVECERÍA NACIONAL”
AUTOR
CONSTANTE BARONA JUAN JAVIER
DIRECTOR DE TESIS
ING. ANNABELLE SALLY LIZARZABURU MORA,MSc.
2014
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas dispuestas en esta

tesis corresponde exclusivamente al autor”.
……………………………………
Constante Barona Juan Javier
C.I. 092259868-5
iii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis de grado a mis padres por su gran por el apoyo
moral y económico en todo momento; dedico la presente tesis a mi Sra.
Madre Luz Barona Villalva y mi Sr. Padre Juan Constante Albán porque
ellos desde muy tierno me han inculcado valores y principios que han
ayudado a mi formación como persona.
De la misma forma también a mi esposa e hijo. Por la permanente

comprensión y apoyo durante todo este tiempo que he dedicado al trabajo y
al estudio en el cual no me ha permitido brindarles mi compañía de esposo y
padre en el hogar.
……………………………………
C.I. 092259868-5
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por darme la fortaleza de luchar y así poder

alcanzar los objetivos propuestos ante toda adversidad y problemas que me
ha tocado vivir.
A mis Padres, Esposa e Hijo y demás familiares que siempre

estuvieron a mi lado brindándome el apoyo que requerí en todo momento
difícil.
Agradezco al Equipo de Mantenimiento por permitirme realizar este

trabajo investigativo, en especial, a todas aquellas personas que en todo
momento supieron impartir sus sabios conocimiento para hacerme una
persona útil a la sociedad.
……………………………………
C.I. 092259868-5
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.

Prólogo 1
CAPÌTULO I
GENERALIDADES

1.1. Problema 2
1.2. Antecedentes 2
1.3. Justificativos 3
1.3.1. Objetivo general 4
1.3.2. Objetivos específicos 4
1.4. Metodología 5
1.4.1. Tipo de investigación 6
1.4.1.1. Investigación exploratoria 7
1.4.1.2. Investigación descriptiva 7
1.4.2. Instrumento de la investigación 8
1.5. Marco teórico 9
CAPÌTULO II
ANÁLISIS Y DIAGNÒSTICO DEL PROCESO ACTUAL

2.1. Descripción de la empresa 18
2.1.1. Localización 19
2.1.2. Productos 20
2.2. Descripción de la situación actual 21
2.2.1. Capacidad de producción 23
vi

2.2.2. Justificación del área de estudio 24
2.2.3 Niveles de producción 24
2.2.4. Eficiencia de producción 25
2.3. Identificación y descripción de las causas que afectan 26
la productividad
2.3.1. En cuanto a los equipos 29
2.3.2. En cuanto a los métodos y procedimientos 29
2.3.3. En cuanto a los trabajadores 30
2.3.4. En cuanto a los materiales 30
2.4. Diseño de la herramienta 31
2.5. Inicio del levantamiento de información 36
2.6. Identificación de problemas. 37
2.6.1. Análisis de causa 45
2.7. Comportamiento de Fallas por Equipo 47
2.7.1. Deficiente estado operativo de Equipos 48
2.7.2. Análisis de Paradas Frecuentes por Mtto.
Correctivos por Equipo 49
2.8. Impacto Económico 51
2.8.1. Análisis de pérdidas de producción 52
2.8.2. Fallas de equipos del área de envase 54
2.8.3. Pérdidas económicas horas-hombre 55
2.8.4. Cuantificación de pérdidas generadas en el área de 56
Envase súper línea.
2.8. Diagnóstico 57
CAPÌTULO III
PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS DE MEJORA

3.1. Descripción y desarrollo de las soluciones propuestas 60
3.1.1. Definición del TPM 62
3.1.1.1. Objetivos del TPM 62
vii

3.1.1.2. Metas del TPM 62
3.1.1.3. Estrategias del mantenimiento preventivo (MP) 62
3.1.1.4. Metodología del TPM 63
3.1.1.5. Beneficios de la limpieza frecuente de los equipos 65
3.1.1.6. Registros 68
3.1.1.7. Beneficios 74
3.1.1.8. Condiciones de seguridad 78
3.1.1.9. Desarrollo (Arranque de la operación) 78
CAPÌTULO IV
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS

4.1. Planteamiento y análisis de la alternativa de solución 80
4.2. Análisis Costo-Beneficio de las soluciones propuestas 80
4.3. Plan de inversión y financiamiento 83
4.3.1. Origen de las inversiones 84
4.3.2. Cronograma de inversión 85
4.4. Depreciación de los equipos 86
4.5. Evaluación financiera 88
4.5.1. Coeficiente beneficio – costo 90
4.5.2. Cronograma de actividades 91
4.6 Conclusiones 92
4.6.1. Recomendaciones 93
GLOSARIO DE TERMINOS 95
ANEXOS 97
BIBLIOGRAFIA 102
viii
ÍNDICE DE TABLAS

1 Capacidad de producción instalada año 2012 25
2 Capacidad disponible mensual del año 2012 26
3 Paradas programadas 32
4 Paradas no programadas 33
5 Resultados de eficiencia 39
6 Tiempos de indisponibilidad del área de envase 45
7 Tiempos disponibles operativos de la línea de envase 46
8 Frecuencia de ocurrencias por paralizaciones de
Mtto. Año (2012) 49
9 Pérdida de producción 53
10 Fallas de equipo 54
11 Perdidas económicas horas-hombre 56
12 Cuantificación de los problemas (Enero-Dic 2012) 57
13 Detalles de inversión de equipos y auxiliares 81
14 Detalle del costo de contratación de planificadores 82
15 Costo total de la alternativa propuesta 83
16 Tabla de amortización de préstamo bancario 85
17 Cronograma de inversión 86
18 Detalle por equipo de activo 87
19 Depreciación de los equipos 88
20 Recuperación de producción 88
21 Flujo neto para calcular VAN Y TIR 89
ix
ÍNDICE DE GRÀFICOS

1 Localización de la empresa 19
2 Participación del mercado 21
3 Velocidad de producción instalada 22
4 Diagrama de análisis causa-efecto 28
5 Comparativo de eficiencias mensuales 40
6 Resumen paradas no programadas 43
7 Diagrama de Pareto de paradas no programadas 44
8 Comportamiento de tiempos por falla de equipos 49
9 Relación de los problemas encontrados en el área 61
de envase con la propuesta de mejoras
10 Plan de limpieza (Equipo en movimiento) 64
11 Plan de limpieza (Equipo detenido) 64
12 Checklist de inspección de limpieza 66
13 Diagrama de flujo del mantenimiento preventivo 67
14 Ruta de inspecciones de equipos 69
15 Orden de trabajo 71
16 Programa de del mantenimiento preventivo de equipos
del área de envase 73
17 Cronograma de actividades para implementar el TPM 77
18 Cronograma de actividades 92
x
ÍNDICE DE ANEXOS
1 Diagrama del Proceso Cervecero 98

2 Descripción de Tiempos Perdidos en el Área de Envase 99
3 Instructivo de Inspecciones Mecánicas 100
4 Instructivo para el Arranque de Maquinas 101
xi
AUTOR: JUAN JAVIER CONSTANTE BARONA

TEMA: MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÒN DE UNA PLANTA
EMBOTELLADORA DE CERVEZA SÙPER LÌNEA
CERVECERÌA NACIONAL
DIRECTOR: ING. ANNABELLE SALLY LIZARZABURU MORA, MSc.
RESUMEN
La importancia de este proyecto se enfoca en brindar mediante un análisis

estructurado poder mantener en óptimas condiciones las instalaciones,
maquinarias y equipos, sean estos nuevos o no, para alcanzar un elevado
porcentaje de confiabilidad. En el aspecto del mantenimiento de los equipos,
se tienen continuas averías y existe un alto nivel de stock de inventario para
atenuar el tiempo perdido por las paradas no programadas; esto
posteriormente afecta de manera directa al costo de producción. La
metodología que se siguió se basó en administrar la información de las
fallas de los equipos para determinar oportunidades de mejoras y verificar
las acciones tomadas para el tratamiento de averías importantes. Se generó
controles para el monitoreo del costo de mantenimiento específico, de la
eficiencia de los equipos y del cumplimiento del plan de mantenimiento,
logrando verificar la eficacia de la gestión del área de envasado. Los
resultados que se obtuvieron, fueron la reducción de las averías en un 20%,
como consecuencia de la participación de los operarios en identificación de
anomalías técnicas en los equipos durante la operación habitual y la
correcta implementación de las acciones que resultaron de los análisis de
fallas. Se evidenció la importancia de las tareas de mantenimiento planeado
por medio de la trasferencia de habilidades y conocimiento de tareas
rutinarias y preventivas. Los resultados fueron analizados comparando el
costo, riesgo y beneficio que conllevó a la implantación del Diseño del
Sistema de Mantenimiento Preventivo; de esta manera se determinó la
factibilidad del presente proyecto y se logró que el programa de TPM se
convierta en un sistema de mejora continua que la empresa requiere.
PALABRAS CLAVES: Mejoras, Planteadas, Embotelladoras, Cerveza,

Producción.
Juan Javier Constante Barona ING. Annabelle Sally Lizarzaburu Mora, MSc.
C.I. 092259868-5 Director de tesis
xii
AUTHOR: JUAN JAVIER CONSTANTE BARONA

SUBJECT: IMPROVING THE PRODUCTION OF A BEER BOTTLING
PLANT SUPER HOTLINE National Brewery
DIRECTOR: ING. ANNABELLE SALLY LIZARZABURU MORA, MSc.
ABSTRACT
The importance of this project focuses on providing a structured means to

maintain optimal conditions in the plant, machinery and equipment analysis,
whether new or not, to achieve a high percentage of reliability. Will have
continuous damage to the aspect of maintenance of equipment , and a high
level of inventory stock to reduce time lost unscheduled stops ; This then
directly affects the cost of production way . The methodology followed was
based on the manage equipment failures to determine opportunities for
improvement and verify actions taken for the treatment of major breakdowns.
Controls for monitoring specific maintenance cost, efficiency and compliance
equipment maintenance plan was generated, achieving verify the
effectiveness of the management of the packaging area. The results
obtained were reduced breakdowns by 20 % as a result of the participation
of operators in identifying technical faults in the equipment during normal
operation and the correct implementation of actions resulting from the
analysis failures. The importance of planned maintenance tasks through the
transfer of skills and knowledge of routine and preventive work was evident.
The results were analyzed by comparing the cost, risk and benefit that led to
the implementation of Design Preventive Maintenance System; thus the
feasibility of this project was determined and got the TPM program becomes
a continuous improvement system that the company requires.
KEYWORDS: Improvement Raised, Bottled Beer, Production.
Juan Javier Constante Barona ING. Annabelle Sally Lizarzaburu Mora, MSc.
C. I. 092259868-5 Thesis Director
xiii
PRÒLOGO
El Mantenimiento Preventivo es una actividad programada de

inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes,
reparaciones, análisis, limpieza, lubricación y calibración, que deben
llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido.
El propósito es prever averías o desperfectos en su estado inicial y

corregirlas para mantener la instalación en completa operación a los niveles
y eficiencia óptimos.
La empresa en que se ha diseñado el sistema de mantenimiento

preventivo cuenta actualmente con un programa adicional de Mantenimiento
Productivo Total (de las siglas en inglés TPM), el cual por medio de su
interacción con los pilares de capacitación, seguridad, higiene, medio
ambiente y mantenimiento autónomo, evidenciará de manera más rápida los
resultados del mantenimiento preventivo.
La implementación del sistema y el programa de TPM demandan una

inversión que va a tener un mayor retorno por todos los riesgos que se
pueden eliminar; la productividad aumenta, se crea un mejor ambiente
laboral en el momento de hacer el seguimiento correspondiente.
La finalidad es introducir estrategias con bases sólidas para los tipos

de equipos y para los niveles de stock del inventario, así como la formación
y capacitación continua del personal que permitirá con el paso del tiempo,
mejorar los procesos ya existentes, logrando el objetivo de cero fallas, cero
accidentes y cero contaminación.
CAPÌTULO I
GENERALIDADES
1.1. Problema
Bajo rendimiento en las líneas de envasado.
1.2. Antecedentes
El trabajo de investigación se lo realiza en la empresa Cervecería

Nacional S.A, ubicada en la ciudad de Guayaquil.
En el pretende mejorar los bajos niveles de producción que

existen actualmente en el Área de Envasado Súper Línea, sumando a
las paradas inesperadas y con la demora en la ejecución de los trabajos
de reparación simplemente se toma en un proceso de producción no
competitiva.
El estudio se basara en identificar los problemas frecuentes del

equipo, daños históricos, con el cual se busca reducir al mínimo las
paradas del equipo y el máximo rendimiento del mismo.
A continuación se indican una clasificación de las paradas o de los

tiempos improductivos que se producen en el transcurso de la jornada
laboral.
Los cuales constituyen la base de cálculo para la medición de los

indicadores de desempeño.
Generalidades 2
Tiempo perdido por desempeño de los equipos. Es el tiempo

que para la línea de producción por una falla de origen mecánico /
eléctrico en los equipos.
Tiempo perdido por desempeño operacional. Es el tiempo que

para la línea debido a problemas de calidad de los insumos, calidad del
proceso, operación de equipos inadecuada, etc.
Tiempo perdido por detenciones programadas. Es el tiempo

que la línea de producción para debido a paros propios del proceso
como son los, cambios de formato, limpieza de equipos, etc.
Utilización de línea. Es el porcentaje en que la línea se encontró

en producción sobre el tiempo en que la empresa destino para que se
encuentre en producción.
Tiempo pagado. Corresponde al tiempo que la empresa paga al

personal de línea para obtener la producción.
Tiempo ganado nominal. Corresponde al tiempo neto empleado

para producir un determinado número de paletas.
Velocidad de línea. Corresponde a la velocidad nominal de la

línea, expresado en botellas o unidades por minuto.
1.3. Justificativos
La principal razón de esta tesis está orientada a realizar la

búsqueda de las soluciones a los problemas que existen actualmente.
El estudio que se realiza en Cervecería Nacional se justifica por

varias razones, entre ellas:
Generalidades 3
Se justifica por las paradas continuas de los equipos en el área de

envase generando tiempos perdidos, por la aplicación de solamente
mantenimiento correctivo, de emergencia.
El personal operativo efectúa poca o ninguna intervención durante

los mantenimientos en los equipos ya que no hay sentido de pertenencia
en cuanto a las labores de reparación y limpieza.
La necesidad de aumentar la productividad de la línea de Envase

para adquirir una mayor competitividad en calidad, precio y nivel de
servicio.
Se justifica por el alto incremento en gastos de insumos y

desperdicios generados en la producción, por otro lado estas falencias
redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar
a un flujo de fondos negativos.
1.3.1. Objetivo General
Mejorar los niveles de productividad de las líneas de Envase

Súper Línea en la empresa Cervecería Nacional S.A
1.3.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual, recopilar

información sobre las paradas no programadas existentes en el Área de
Producción.
A. Diseño de un Procedimiento para el mantenimiento preventivo de

los equipos del Área de Envase aplicando el TPM.
Generalidades 4
Los cuales se ajustaron al formato que usa la empresa para este

tipo de documentos y contienen información sobre el personal
involucrado.
Sus responsabilidades y el detalle de las actividades que deben

realizar para dar cumplimiento al procedimiento, además en los
instructivos se definen la frecuencia con la que deben ser ejecutadas
cada una de las tareas de mantenimiento.
En el análisis además se plantean los beneficios que podría

obtener la empresa de ejecutar estas propuestas así como también se
establece un plan para la ejecución de las mismas.
Plantear soluciones con el fin de mejorar el desempeño de la línea

de producción a través de la solución de los problemas operacionales y
la explotación de las operaciones restrictivas identificadas.
B. Diseño de un instructivo para el arranque de máquinas: ajustado al

estándar de documentos de la empresa, contiene información respecto a
los parámetros a considerar a nivel de las máquinas para iniciar la
producción.
1.4. Metodología
En el presente estudio se buscarán soluciones para los diferentes

problemas de ingeniería que se presentan en el área de embotellado
denominado Súper Línea de la compañía Cervecería Nacional CN S.A.
Para el presente trabajo la metodología aplicada será relacionada

a la modalidad de investigación Explicativa, Descriptiva y el método
bibliográfico.
Generalidades 5
En este estudio se tomará como referencia: Manuales de

operación, listado de repuestos, daños históricos y problemas frecuentes
del equipo, con el cual se busca reducir al mínimo las paradas del equipo
y el máximo rendimiento del mismo.
Para el presente trabajo la metodología aplicada será relacionada

a la modalidad de investigación Explicativa, Descriptiva y el método
bibliográfico.
La investigación de campo durante el desarrollo del presente

trabajo, se centrara básicamente en la información que se va a recopilar
y en opiniones del personal que labora en las distintas áreas de la
empresa. Este trabajo se rige con los siguientes pasos metodológicos.
 Método de la Entrevista
 Método de la Observación
 Método Estadístico
 Diagrama Causa- Efecto
 Diagrama de Pareto
La Metodología establece la forma como se lleva a cabo el

trabajo productivo, así como las herramientas que se utilizará dentro de
la Investigación, los métodos a utilizarse serán secuenciales,
comenzando con una investigación de campo.
La misma que se realizará en las instalaciones de la empresa, y

su área de producción, en donde se recabará la información de primera
mano para situar los problemas y darle la solución posible.
Generalidades 6
Con la finalización de una propuesta que servirá como apoyo para

el buen desempeño del área de producción.
1.4.1. Tipo de investigación
El Tipo de Investigación a desarrollar en la presente propuesta es

Explicativo–Descriptivo y Aplicado Empírico, enmarcado en un
paradigma Cuantitativo.
Esto debido a que la propuesta busca encontrar las razones de

mejora o no en los indicadores de productividad, a través de la
optimización de los recursos buscados por la distribución en planta, y la
consecución del pensamiento estratégico.
Por lo que obliga a realizar un diagnóstico de la situación actual

del comportamiento de la línea de embotellado.
1.4.1.1. Investigación exploratoria
La investigación exploratoria se basa a través de toda la

información que se puede recoger. De las estadísticas de la empresa,
así como de la entrevistas a profundidad que se llevó a cabo con los
operarios, supervisores e ingenieros conocedores de los procesos
productivos del área.
1.4.1.2. Investigación descriptiva
En este estudio descriptivo se selecciona una serie de

parámetros y se mide cada uno de ellos para describir lo que se
investiga.
Generalidades 7
Tal como lo establece su nombre, esta etapa de la investigación

busca especificar las propiedades importantes de todos los insumos que
se utilizan en el proceso de envasado del área de embotellado.
La etapa de la investigación descriptiva debe comenzar definiendo

cual será la población objeto de estudio, con el fin de clasificar los datos,
categorías precisas que se adecuen al propósito de la investigación.
1.4.2. Instrumento de la investigación
Como instrumentos para alcanzar los resultados de investigación

se utilizara distintas técnicas tales como:
 Entrevista
 Observación directa
 Técnicas de ingeniería de métodos
 Técnicas estadísticas
 Encuesta
 Revistas
 Internet
 Investigación bibliográfica
 Técnicas económicas y financieras
 Diagramas
Generalidades 8
Todas estas técnicas serán utilizadas en las distintas etapas de la

investigación; unas para encontrar los problemas y a su vez definir las
causas y los efectos que estos tienen sobre la productividad de la
empresa y cuantificar las pérdidas económicas que generan.
Las otras técnicas serán usadas para establecer soluciones y

mejoramientos en la empresa lo cual genera una mejor productividad, así
como evita las pérdidas económicas que antes se generaban por la
presencia de estos problemas.
1.5. Marco teórico
En la actualidad se pueden encontrar publicados un importante

número de tesis y trabajos de investigación que se refiera al
mejoramiento en procesos productivos, todos con el fin de aumentar la
productividad y la competitividad del proceso y de la empresa.
Oscar Enrique Guillen Valladares, 2010. Desarrolló su trabajo

de grado en la universidad de San Carlos de Guatemala, implementando
un análisis y mejoramiento del proceso de llenado, del sistema de
envasado de la fábrica de cloro KAFRAMI S.A.
Los resultados obtenidos fueron positivos, se consiguió un

aumento en la productividad, técnicas que se deberían empezar a
implementarse como plan de acción, estas son Mantenimiento
Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés [Total Productive
Maintenance]), estudio de movimientos, diagramas de proceso, entre
otros.
Análisis y mejoramiento del proceso de llenado, del sistema de

envasado de la fábrica de cloro Kaframi s.a. Trabajo de grado Ingeniería
Industrial.
Generalidades 9
Se realizó una investigación profunda acompañado por estudios

que permitieron al estudiante disminuir, optimizar recursos y el flujo de
proceso, además de lo anterior la planta ganó espacio gracias a la
distribución y se logró que el espacio adicional se ocupara con nuevas
máquinas que aumentaron la productividad.
Los trabajos realizados por las personas anteriormente

mencionadas, dan pie a ideas y/o métodos de trabajo para implementar
en este proyecto.
Todo el trabajo se direcciona hacia el control proactivo mediante la

utilización de los Pilares del TPM (por sus siglas en inglés de
Mantenimiento Productivo Total) y la filosofía de las 5 S's.
Ambas metodologías se las utiliza para gestionar de manera

eficiente los recursos pertenecientes a la empresa y para aumentar su
disponibilidad y rendimiento.
En la primera parte se presentan los aspectos teóricos que la tesis

requiere para su desarrollo.
El trabajo se basa particularmente en la Norma PAS 55, la misma

q se fundamente en la gestión de los activos físicos de la empresa pero
que a su vez se encuentran relacionados con los otros activos como el
técnico y el humano.
Luego se realiza un diagnóstico situacional de la empresa para

determinar el estado en la que se encuentra.
Este análisis se elabora con la ayuda de un checklist, que integra

los factores administrativos, humanos y técnicos. Aquí se establecen los
problemas observados dentro de la gestión y el control operativo que se
efectúa en la organización.
Generalidades 10
Una vez obtenidos los resultados del diagnóstico situacional, se

procede a diseñar los requisitos que el sistema de gestión y control
operacional necesita para su implementación.
Se diseña la forma de aplicación del TPM y las 5 S's,

relacionándolas con la aplicación informática que el sistema necesita
para lograr una herramienta de gestión, que le permita llevar una
planificación y control de sus actividades.
Tales como mantenimientos (preventivos, correctivos,

autónomos), fichas de maquinarias, impacto de sus procesos hacia el
medio ambiente, capacitaciones y requerimientos del personal.
Además de una retroalimentación de su desempeño,

estableciendo indicadores que muestren la realidad de su actividad y las
mejoras que puede y debe implementar.
Esta técnica se crea con el propósito de entregar una herramienta

para recolectar datos y posteriormente analizarlos, además hacer
relaciones de indicadores asociados a cualquier proceso de producción
del área de envasado.
Principalmente se busca encontrar mejoras en los procesos y

además sugiere cómo estudiar el comportamiento de las líneas de
proceso, ya sea por turnos, horas trabajadas por días, semanas, meses
o como le sea más conveniente a la factoría a la cual se va a
implementar la metodología.
De Abreu Cindy, (2011). Realizo el trabajo de grado titulado:

“Indicadores de gestión que permitan el cálculo de la productividad
global en las medianas Industrias. Caso: Manufacturas Puro y
Simple”. Caracas – Venezuela, presentado en la Universidad Nueva
Esparta.
Generalidades 11
El objetivo general de esta tesis es el de determinar los

indicadores de gestión para el cálculo de la productividad global en la
PYM Manufacturas Puro y Simple.
Lo que planteó esta tesis fue desarrollar indicadores de gestión

que ayudan a la industria a llevar al máximo su productividad y calidad
en donde la fuerza de trabajo es uno de los puntos clave, debido a que
sus niveles de producción han caído de manera sostenible en los últimos
años.
Que fue un factor de alarma para la gerencia, lo cual llevo a la

necesidad de medir los resultados obtenidos e implementar medidas
para mejorar la productividad.
Por lo antes mencionado se diseñó la propuesta de indicadores

basándose en entrevistas y cuestionarios realizados al personal de la
industria.
La investigación del caso de Manufactura, se considera como

antecedente para el presente trabajo de investigación, por el desarrollo y
aplicación de indicadores de gestión dentro de la PYME, a través de la
recopilación de datos administrativos.
Este trabajo de grado beneficia la presente investigación, debido

al aporte que hace en cuanto a cómo la autora afronto los problemas que
se presentaron en el acceso a los reportes financieros de la industria
manufacturera.
Rivas Eulises, (2006). Presento un trabajo de grado para

postgrado titulado. “Modelo teórico de un Sistema de Gestión de
Mantenimiento basados en los Principios de la Gerencia de
Proyectos.” Caracas – Venezuela. Presentado en la Universidad
Católica Andrés Bello.
Generalidades 12
El objetivo general de la tesis de grado antes mencionada es

diseñar un modelo teórico de un sistema de gestión se puede aumentar
el valor de los activos físicos mediante actividades de mantenimiento y el
aumento de la productividad de la industria, mejora de calidad en sus
productos y reducción de costos de mantenimiento.
Este trabajo de grado se toma en cuenta como antecedente de la

investigación porque muestra como implantando Un Sistema de Gestión
de Mantenimiento en la industria y su desempeño.
También se plantea como a través del proceso de mejora continua

se reduce el número de fallas en los activos que la industria posee y
junto con ello la reducción de los costos de mantenimiento.
Parrado Paola y Sánchez Juliana, (2004). Presentaron un

trabajo de grado titulado: Estructuración e Implementación del Pilar de
Mejora Continua Enfocada en Tetra Pack Colombia, Bogotá – Colombia.
Presentado en la Pontificia Universidad Javeriana.
El objetivo general de la tesis de grado antes mencionada es

estructurar e implementar el pilar de mejora enfocada dentro de la
metodología WCM de Tetra Pack Colombia, para reducir perdidas del
proceso de producción.
El trabajo que se realizó en Tetra Pack Colombia, plantea que las

industrias deben pasar en implementar la mejora continua se quieren
mantener la competitividad dentro del mercado, para lo cual se trabajó el
pilar de mejora continua enfocada dentro de la metodología Industrias de
Clase Mundial (WCM).
La implementación del pilar de mejora enfocada, sirve de

antecedente para la presente tesis de grado, ya que se muestra como se
aplicó el TPM dentro de una industria que carecía de estructura
Generalidades 13
estratégica, ruta detallada y sistema de auditoria y de esta manera

estructurar nuevamente el pilar de mejora enfocada, lo cual genero
beneficios económicos equivalentes de los costos totales de un año de
funcionamiento de la planta.
Productividad
La empresa debe alcanzar ciertas metas, lo que significa emplear

ciertos recursos, reducir el gasto de éstos a un mínimo, logrando al
mismo tiempo, un máximo de metas; esto es lo que se considera,
generalmente, como deseable.
La empresa es un conjunto organizado de hombres para obtener

un buen servicio que satisface necesidades comunitarias.
Los recursos de la empresa consisten en tangibles como las

instalaciones, maquinaria y equipo, materias primas, productos semi-
terminados, existencias de productos terminados no vendidos e incluso
fondos en bancos; además, recursos humanos (obreros, empleados,
administrativos y ejecutivos).
Una investigación de la literatura mide un número sustancial de

definiciones del término productividad, pero la mayoría de ellas pueden
ser clasificadas en cuatro aproximaciones básicas.
Productividad v/s eficiencia
La productividad mide la eficiencia en el uso de los recursos para

producir bienes y servicios; es decir, producir más y mejor con los
mismos recursos.
Algunas definiciones describen la productividad como la eficiencia

de hacer alguna cosa.
Generalidades 14
Esta interpretación se rechaza porque eficiencia, con relación a la

producción, es una medida relativa de lo que se ha producido en
comparación con algún estándar de lo que teórica o realmente podría
haberse producido. Siendo una comparación, es un valor relativo y se
mide en porcentaje.
Sin embargo, nada dice de la magnitud de lo productivo.
Una medición aislada de productividad en sí misma no dice nada

de la eficiencia, sino más bien de la magnitud del carácter productivo del
factor.
Es sin embargo, posible obtener una indicación de eficiencia

comparando una productividad real con una teórica o con otra
productividad (Martínez Pavez, 2002).
Según Rafael Suárez (2009: Internet), " En cuanto se refiere a la

control interno el mantenimiento industrial es algo nuevo y poco
desarrollado en la práctica, es por esto, que su aplicación rompe con
muchos paradigmas hasta ahora tomados como ciertos, entre ellos.
La necesidad de una programación estricta, la recopilación de

grandes historiales de fallas y extensas inversiones de recurso humano
en mantenimiento de la productividad."
El aumento de la productividad permite igualmente optimizar el

manejo de los inventarios de producto terminado, disminuyendo las
unidades dejadas de despachar (agotados), como también utilizar a los
operarios involucrados en el proceso, para realizar otras operaciones u
otras tareas.
Generalidades 15
Agilizar los procesos en la línea de envasado hace que la misma

tenga una capacidad de trabajo mucho mayor y pueda responder
correctamente a situaciones de altas exigencias en la demanda.
Adriana Camacho, Natalia López, Patricia Bonilla y Juan Carlos

Monge, empezado un gran proyecto de mejora apoyado en la Teoría de
las Restricciones (TOC [Siglas en inglés del sistema Theoric of
Contains]).
El Eliyahu Goldratt, tiene el mérito de haber desarrollado un

método o encontrado una forma que permite a la mayoría de las
personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta
probabilidad de conseguir mejores resultados.
La Industria Cervecera Estatal cubana en la actualidad está

produciendo 17.200.000 cajas de cervezas, más 12.000.000 de cajas
que produce Bucanero S.A., lo cual da un total de 29.200.000 cajas. Esto
es solo un 66% de la capacidad instalada en el país.
Pudiéndose embotellar solamente el 32% de lo que se produce en

la actualidad y el 19% en dispensada, el resto de la producción se
entrega a granel, por lo que se plantea el siguiente problema de
investigación.
El presente proyecto tiene por tanto como objetivo obtener una

mejoría significativa en el nivel de productividad de la compañía a través
de la aplicación de la metodología TOC y del involucramiento de otras
herramientas propias de la Ingeniería Industrial.
Se procede a seleccionar técnicas de manufactura que se

deberían empezar a implementarse como plan de acción, estas son
SMED (Single Minute Exchange of Die).
Generalidades 16
El concepto de SMED Single Minute Exchange of Dies(cambio de

una herramienta o parte en pocos minutos) es una técnica para cambiar
las partes o herramientas de una máquina en el menor tiempo posible
para minimizar los set –up de la máquina.
SMED o Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de

minimizar las operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de
set up. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de
10 minutos.
Agilizar los procesos en la línea de envasado hace que la misma

tenga una capacidad de trabajo mucho mayor y pueda responder
correctamente a situaciones de altas exigencias en la demanda.
El resultado final que se persigue con la implementación del

Mantenimiento Productivo Total y SMED Single Minute Exchange of Dies
(cambio de una herramienta o parte en pocos minutos).
Es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más

eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un
aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
Cervecería Nacional S.A es una empresa manufacturera y

comercializadora de Bebidas de moderación, actualmente cuenta con un
importante porcentaje del mercado nacional.
Se realizó la pasantía institucional en las líneas de envasado de la

compañía evidenciando un bajo rendimiento de las mismas, eso debido a
diferentes factores.
Generalidades 17
Entre ellos diseño de planta embotelladora de cerveza

inadecuada, carencia de estudio de métodos y tiempos y métodos de
trabajo poco productivos.
El desarrollo del proyecto tiene como finalidad aumentar el

rendimiento de las líneas de envasado un estudio de métodos y tiempos
buscando establecer tiempos estándar de operación e implementar
indicadores de gestión que permitan una constante evaluación del
mejoramiento continuo.
Finalmente se realizó una evaluación económica por escenarios

en la cual se cuantifico la importancia del proyecto tanto en dinero como
en eficiencia.
La empresa noto la importancia de llevar a cabo las acciones

mencionadas en el proyecto que permitirán un mayor rendimiento de las
líneas de envasado, y es por ello que presupuesto una suma de dinero
importante con el cual se llevaran a cabo adecuaciones dentro de la
planta.
CAPÌTULO II
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL
2.1. Descripción de la empresa
CERVECERIA NACIONAL se dedica a la producción y

comercialización de bebida de moderación, guardando requerimientos
legales y ambientales, basados en parámetros establecidos bajo
estrictas normas de calidad.
Nació hace más de 100 años, precisamente el 9 de Octubre de

1913 en lo que hoy se denomina el puerto Santa Ana de la ciudad de
Guayaquil.
En la actualidad forma parte del grupo SABMiller PLC como

subsidiaria desde el año 2005, es una de las mayores empresas
cerveceras del mundo con intereses y acuerdos de distribución en más
de 60 países a lo largo de los seis continentes, opera en América Latina
en: Honduras, El Salvador, Colombia, Perú, Ecuador, Argentina y
Panamá.
Tiene 18 cervecerías con una capacidad de producción de 44,8

millones de hectolitros de cervezas, aguas y jugos.
A lo largo de la historia, Cervecería Nacional se ha distinguido por

la calidad de sus productos y servicios, lo que ha dado como resultado la
confianza y preferencia de los consumidores tanto en el país como en las
colonias de ecuatorianos en el extranjero.
Análisis y Diagnóstico del Proceso Actual 19
En Ecuador, Cervecería Nacional tiene dos plantas ubicadas en

Quito y Guayaquil que se dedican a la elaboración y comercialización de
cervezas, maltas y aguas de mesa.
La capacidad de producción supera los 4'000.000 de hectolitros

anuales.
2.1.1. Localización
Actualmente la empresa Cervecería Nacional S.A. se encuentra

ubicada en el sector Norte de la ciudad de Guayaquil, en el Km. 16,5 de
la Vía a Daule, en el Complejo Industrial Pascuales, precisamente en la
intersección de las calles cobre, entre Av. Río Daule y Av. Pascuales.
GRÀFICO 1
LOCALIZACIÒN DE LA EMPRESA
Fuente: Dpto. de Manufactura Envase (Cn – Ecuador)

Autor: Juan Constante Barona
2.1.2. Productos
Compañía de Cervezas Nacionales y Cervecería Andina tienen

una interesante y variada gama de productos, que se dividen en dos
grupos muy importantes:
 Cervezas
 Bebidas refrescantes
Entre las cervezas están: Pilsener, Pilsener Light, dorada, Club

Premium (roja, verde, negra)
Dentro las bebidas refrescantes están: Pony Malta, Agua

purificada Manantial.
La empresa estudiada tiene una participación del mercado del

96% lo cual la hace líder de este segmento del mercado.
Cervecería Nacional. El primer y más grande productor de cerveza

en el Ecuador, produce Pilsener, Pilsener Light, Club Premium, Dorada.
Ubicado en Guayaquil.
Ambev.- Una cervecería que produce una cerveza tipo Pilsen

(Zenda) que se sumará a Brahama que se introdujo hace cinco años en
el país.
En nuestro mercado algunas marcas de cerveza importada han

inundado el mercado nacional, pero la gente todavía prefiere las marcas
nacionales.
GRÀFICO 2
PARTICIPACIÒN DEL MERCADO
Participaciòn del Mercado
3,10% 1,02%
Cerveceria
Nacional
Ambev
Cervezas
Importadas
96%

2.2. Descripción de la situación actual
Esta fase consiste en la recolección de información que permita

conocer el funcionamiento del proceso de la línea de envasado. (Véase
Anexo N° 1).
La velocidad de la línea de producción se suele expresar en

muchas ocasiones en términos relativos: hablando de unidades por
minuto o de unidades por hora.
Este dato puede ser muy útil (de hecho es el número de envases
que salen por la punta de la línea al final del día lo que va a influir
decisivamente en la cuenta de resultados) pero no indica la velocidad
real a la que se desplazan los envases por la línea.
Y es el dato que interesa para saber de cuánto tiempo dispone

para sellar el envase.
GRÀFICO 3
VELOCIDAD DE PRODUCCIÒN INSTALADA
Velocidad del Proceso (Botellas por Hora)
160.000
140.000 134.000
120.000 114.000
107.000 110.000
108.000
100.000 105.000 104.000
80.000 90.000 90.000
60.000
40.000
20.000
0

Por eso, las máquinas deben tener velocidades cada vez mayores
a medida que nos alejamos de la máquina crítica (ver gráfico 3).
El tamaño de la acumulación determina el tiempo que una

máquina puede quedar parada sin influenciar en la producción de la
línea.
Para regenerar la acumulación en una zona luego de una parada

se necesita de la sobre velocidad.
El proceso productivo se define generalmente la tasa máxima

disponible de producción o de conversión por unidad de tiempo.
Erróneamente se define la capacidad ignorando la dimensión del tiempo.
Determina la unidad de medida que usarás para informar la

capacidad de producción.
2.2.1. Capacidad de Producción
En consecuencia la capacidad máxima de operación instalada en

este proceso es equivalente a 104 Paletas/Hora y depende del conjunto
de bienes que la industria posee.
Es decir que el volumen de producción teórico a plena carga de la

línea de embotellado, llevando estos valores de producción por hora a un
periodo anual, considerando que esta línea no se interrumpe en su
operación en el transcurso del año.
Se tiene un valor nominal de producción, dada de la siguiente

manera:
Como referencia se debe citar que una paleta contiene 72 cajas y

cada caja tiene 12 botellas de cerveza.
Hay que tomar en cuenta la capacidad de la línea de producción y

así determinar la velocidad nominal de la línea.
Para dar una idea más clara de la cantidad producida por el Área
de Embotellado (Súper Línea) es de 104 Palets por hora, que se podría
obtener en cada mes trabajando a su máxima capacidad, para después
hacer una comparación relacionada con la capacidad utilizada.
2.2.2. Justificación del área de estudio
La justificación del trabajo es analizar los problemas del área

Súper Línea, con el fin de proponer mejoras a las operaciones para
elevar la productividad, disminuir los niveles de desperdicio y costos de
producción.
Para establecer el área que presenta mayores problemas se

seleccionaron los indicadores con los que mes a mes la empresa reporta
los resultados de producción de todos sus procesos.
Estos indicadores permitirán tener una visión general de cuál de

las dos áreas presenta resultados más bajos y merece especial atención.
Con este propósito se deben establecer los criterios que más

adelante nos sirvan de apoyo para el planteamiento de las propuestas de
mejora en el área de envase.
Para realizar la selección de la línea se consideró información que

corresponde a los meses de Enero a Diciembre del 2012.
Se toma en cuenta este periodo puesto que refleja la situación

actual de la empresa.
2.2.3. Niveles de Producción
Término que se usa para hacer referencia al volumen

de producción que pueda obtenerse en un periodo determinado.
Con los datos del Tabla 1 se genera el siguiente gráfico, en donde

se puede observar la capacidad de producción instalada en la línea de
envase a plena carga.
TABLA 1
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN INSTALADA AÑO 2012

En el siguiente cuadro se muestra la Capacidad máxima de

Producción que se podría obtener en cada mes trabajando a su
máxima capacidad, para después hacer una comparación
relacionada con la capacidad utilizada.
2.2.4. Eficiencia de Producción
Es la relación entre la producción real y la producción estándar

(descontando el tiempo de paralizaciones planificadas, dentro de un
periodo de tiempo determinado).
De acuerdo con los reportes de producción del año 2012 la

eficiencia de manufactura de los procesos se mantiene en niveles
relativamente similares, tal como se muestra en la tabla a continuación:
TABLA 2
CAPACIDAD DISPONIBLE MENSUAL DEL AÑO 2012

Con estos resultados se puede establecer una diferencia

significativa entre la capacidad instalada versus la real.
Como resultado tiene una eficiencia de producción que está 5

puntos por debajo de la eficiencia del proceso de envasado, para una
decisión más fiable es preciso evaluar los demás indicadores.
2.3. Identificación y descripción de las causas que afectan la

productividad.
Para efectos de este estudio, se ha realizado un análisis de los

problemas que afectan a la productividad de la súper línea de envasado
de la Cervecería Nacional.
Es necesario indicar que los bajos niveles de eficiencia en las

máquinas implican por consiguiente bajos niveles de producción, pues la
relación de estos indicadores es directamente proporcional, por esta
razón se indicarán en este punto cuales son los problemas o factores
que afectaron a las máquinas durante el periodo de tiempo seleccionado
para este estudio y que produjeron niveles bajos de eficiencia y por ende
niveles de producción por debajo del estándar de los equipos.
En este se describe la problemática de las condiciones actuales

de la línea de producción.
Durante este capítulo se comprueban lo valiosas que son las

herramientas de la calidad en los procesos de mejoramiento continuo.
Esta etapa inicia con el diseño de la herramienta a utilizar durante

este período, para luego finalizar con su difusión en una reunión con
todos los involucrados en este trabajo de investigación: operadores y
gerencias.
Estas causas se agrupan por categorías según las etapas de

cambio de producto, arranque y puesta a punto y el funcionamiento de
los equipos en su etapa de producción.
Con la información recolectada, se elabora el diagrama en donde

se representan las causas que afectan a la productividad de la línea de
envase.
GRÀFICO 4
DIAGRAMA DE ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

A continuación se puede apreciar la misma información a

través de un diagrama de Causa Efecto para lograr una visión más
gráfica de las principales fallas que provocan las detenciones de las
distintas líneas de la sección.
Seguidamente se da una breve explicación de los resultados

obtenidos.
2.3.1. En cuanto a los equipos
Desgaste de la maquinaria: Los equipos se ven afectados por la

calidad del trabajo de los mecánicos debido a la falta de precisión en los
ajustes, tanto en el cambio de producto, como en la reparación de fallas.
Fallas: Durante el arranque se presentan fallas en los equipos

que atrasan el inicio de la producción y durante el funcionamiento se
presentan fallas que ocasionan tiempos perdidos o disminuyen el
rendimiento de los equipos.
2.3.2. En cuanto a los métodos y procedimientos.
Secuencia de actividades: No se sigue una misma secuencia de

actividades durante el cambio operativo y mecánico. No existe un
procedimiento formal actualizado.
Mantenimiento de equipos: Se presentan fallas en la

planificación del mantenimiento dado que no hay control en la ejecución
de los trabajos de mantenimiento.
Fallas en Logística: Existe deficiencia en la coordinación d

actividades y ubicación de las piezas y herramientas en el momento del
cambio y en las reparaciones de fallas.
Así como en la disponibilidad de insumos y en el manejo de la

información de los trabajos de mantenimiento realizados y por realizar.
2.3.3. En cuanto a los trabajadores.
Adiestramiento: Existe un déficit en el adiestramiento por

rotación del personal, ausentismo, etc.
Influencia del Sindicato: Actualmente el sindicato tiene mucha

influencia en la actitud que toma el trabajador ante el empleador, la cual
afecta la calidad de su trabajo.
Fallas de Supervisión: Existen fallas de control, por parte del

supervisor del área, de los trabajos realizados, tanto operativos como de
mantenimiento que no garantizan la calidad de los mismos.
2.3.4. En cuanto a los materiales
Problemas de calidad: Problemas con la calidad de las botellas,

así como la pega utilizada en el etiquetado y en ocasiones el suministro
del líquido de llenado debido a una dosificación incorrecta de CO2 u
otros insumos.
Falla en los servicios: Fallas eventuales en cuanto a la

disponibilidad de los servicios de CO2, agua, electricidad, amoniaco,
entre otros, necesarios para el funcionamiento de la línea.
La productividad de la línea se ve afectada por una gran cantidad

de causas que se evidencian en la falta de control y supervisión de los
trabajos tanto de mantenimiento como de cambio de producto.
Es por ello que se analizará la problemática de las fallas y el

tiempo de cambio.
2.4. Diseño de la herramienta.
Para el levantamiento de la información se diseña una

herramienta que permita obtener los datos necesarios para realizar el
análisis de la situación actual de la línea.
Como paso previo al diseño de esta herramienta, se llevó a cabo

una reunión con todos los operadores y supervisores involucrados.
Es así, como a través de la lluvia de ideas se logró parametrizar

los principales tipos de paradas, los grupos y áreas de responsabilidad.
Tal cual como se puede apreciar en la tabla 2 las paradas

“programadas” definidas son:
 Mantenimiento quincenal de la línea.
Aproximadamente 12 horas quincenales.
Puede diferir el tiempo de un mes a otro dependiendo del Plan de

Mantenimiento de los equipos y la disponibilidad de la línea.
 Cambio de formato de un SKU a otro.
Toma al menos dos horas.
Limpieza de la línea. Debe ser al menos ocho horas semanales.
Es importante mencionar que el cambio de formato de un SKU a

otro fue considerado como una parada “programada”.
TABLA 3
PARADAS PROGRAMADAS
Paradas Descripcion
Mantenimiento
Programadas Set up
Limpieza de la Linea
Debido a que la planta en la cual se realiza el estudio la mide

dentro de otros índices de gestión, tal que le permite mejorar
continuamente estos tiempos.
Por otro lado, las paradas “no programadas” son asignadas a

cada una de las áreas de responsabilidad y son segregadas en dos
grupos que se detallan en:
 Indisponibilidades (Internas y Externas)
Internas son aquellas que se presentan en el funcionamiento

propio de los equipos.
Externas, aquellas paradas que son causadas por áreas ajenas al

área de envasado.
A continuación en la tabla 4, se describen los tipos de paradas “no

programadas” definidas que se presentan en el área de envase súper
línea.
TABLA 4
PARADAS NO PROGRAMADAS
Paradas Tipo Área Descripción
Eléctrico
Internas Funcionamiento del equipo
Mecánico
Operacionales
Falta de envase
Acumulación de pallets
Logística Pallets pequeños
No Programadas Exceso de botellas no conformes
Trabamiento de botellas no conforme
Análisis de calidad
Externas
Calidad Tapas metálicas
Botellas con defecto de fabricación
Falta de CO2
Utilidades
Falta de agua
Falta de cerveza
Proceso
Falta de presión
A. Eléctrico: paradas que se generan por desperfectos del sistema

eléctrico de los equipos.
B. Mecánico: paradas que se generan por problemas de origen

mecánico de los equipos.
C. Operacionales: paradas que se generan por bajo rendimiento de los

mismos manipulación inadecuada de las maquinarias.
D. Logística: se han estratificado 3 grupos con las siguientes paradas:
a. Botellas.
 Exceso de botellas no conformes: Gran cantidad de botellas con

dimensiones y formas distintas a las de la planta paran la línea.
 Trabamiento de botellas no conformes: botellas “no conformes”

traban los transportadores.
b. Montacargas.
 Falta de envase: falta de suministro de envase a la línea de

producción por lo cual los sensores detectan los vacíos en la línea y
automáticamente la detienen.
 Acumulación de pallets: acumulación de pallets de producto

terminado debido a que la tasa que el montacargas atiende a la línea es
menor a la tasa de salida de producto.
c. Pallets.
 Pallets pequeños: pallets con dimensiones menores al estándar y

en mal estado, que generan la caída de las cajas.
E. Calidad: dentro de esta clasificación se encuentran:
 Análisis calidad: paradas por análisis de calidad adicionales del

producto.
 Tapas metálicas: Inconformidades con la textura de las tapas o en

mal estado.
 Botellas con defecto de fabricación: como su nombre lo indica,

botellas fuera de especificación.
F. Utilidades: se definieron como paradas:
 Falta de CO2: falta de suministro de CO2 al área de envasado.
 Falta de agua: falta de suministro de este recurso al Área de

Envasado.
G. Procesos: las paradas establecidas son:
 Falta de cerveza: falta de suministro de cerveza la línea de

producción.
 Falta de presión: falta de suministro de este recurso a la línea de

producción.
Finalmente la “Hoja de Recogida de Datos” se estableció tal cual

se lo presenta en la tabla 4 con los siguientes campos:
 Fecha y hora en la que se generó la parada.
 Tiempo que dura la parada.
 Área al que es asignada la parada.

 Equipo donde se presentó el problema.
 Descripción de la parada.
 El producto que se estaba produciendo.
 El turno de producción.
En cada una de las semanas del mes, y el tiempo que afectó cada
una de ellas, con un breve detalle del problema, el área que afectó y el
turno.
Esta información nos permite tener un mejor análisis de

localización de los problemas y su impacto en el tiempo de afectación.
Para realizar la selección de la línea se consideró información que

corresponde a los meses de enero a diciembre del 2012.
Se tomó en cuenta este periodo puesto que refleja la situación

actual de la empresa.
2.5. Inicio del levantamiento de información.
Una vez diseñada la herramienta, como inicio para este proceso,

se llevó a cabo una reunión con todas las personas involucradas en este
proyecto: operadores y gerencias.
Gracias a esta iniciativa se pudo alcanzar los siguientes beneficios:

 Compromiso por parte de los operadores, al conocer claramente su

rol y el impacto en los objetivos de este trabajo.
 Solventar dudas acerca de la herramienta a utilizar.
 Reafirmar la importancia de la veracidad de la información.
2.6. Identificación de Problemas.
El levantamiento de información fue llevado a cabo durante 12

meses, tiempo que fue definido por la Gerencia como aceptable para el
desarrollo del proyecto.
Durante este período se obtuvieron los resultados para cada uno

de los tipos de eficiencia.
A continuación se detallan las memorias de cálculo de cada uno

de estos tipos de eficiencia:
A: Tiempo real
B: Tiempo de paradas planeadas
C: A – B. Tiempo disponible
D: Tiempo de paradas no planeadas
E: C – D. Tiempo de Operación
F: E/C  Eficiencia en tiempo disponible
G: Producción buena + K
H: Velocidad Teórica
I: E x H. Producción Teórica
J: G/I  Eficiencia en producción
K: Producción rechazada
L: (G – K) / G  Eficiencia en calidad
Una vez revisado las eficiencias evaluadas, en la tabla 5 se

presenta un resumen de los resultados.
Estos indicadores nos permiten identificar a primera vista cual es

la línea de producción que tiene mayores problemas sean estos de
aumento en el tiempo de producción, disminución de las cantidades
producidas o incremento del desperdicio.
Los datos de las eficiencias de las líneas fueron tomados de los

reportes que mensualmente elabora el departamento de producción de la
empresa.
El índice de eficiencia sirve para establecer de qué forma se están

aprovechando los recursos en las líneas de producción, los porcentajes
totales, tanto mensuales como por línea se obtuvieron de la relación
entre la cantidad de producción real del mes o de la línea con la cantidad
teórica de los mismos (mes o línea), lo que permite tener un porcentaje
de eficiencia real, revisando los porcentajes de eficiencias obtenidos
durante el periodo 2012.
TABLA 5
RESULTADOS DE EFICIENCIA
Simulador de Eficiencia Año 2012
Cod Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum.
Tiempo real (Horas) A 744 672 744 720 744 720 744 744 720 744 720 744 8760
Tiempo de paras planeadas (horas) B 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 576
Tiempo disponible (horas) C 696 624 696 672 696 672 696 696 672 696 672 696 8184
Tiempo de paras no planeadas (horas) D 113 76 86 83 126 81 104 121 99 101 87 98 1175
Tiempo de Operación (horas) E 583 548 610 589 570 591 592 575 573 595 585 598 7009
Eficiencia en tiempo disponible F 84% 88% 88% 88% 82% 88% 85% 83% 85% 85% 87% 86% 86%
Produccion de buena +K G 67.306 61.368 67.028 64.306 66.618 65.000 69.006 67.300 66.992 67.248 64.998 70.128 797.298
Velocidad Teorica (Pallet/hora) H 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104
Produccion Teorica (Pallet/Mes) I 72.384 64.896 72.384 69.888 72.384 69.888 72.384 72.384 69.888 72.384 69.888 72.384 851.136
Eficiencia en Produccion J 93% 95% 93% 92% 92% 93% 95% 93% 96% 93% 93% 97% 94%
Produccion rechazada K 5.078 3.528 5.356 5.582 5.766 4.888 3.378 5.084 2.896 5.136 4.890 2.256 53.838
Eficicnecia en calidad L 92% 94% 92% 91% 91% 92% 95% 92% 96% 92% 92% 97% 93%
Eficiencia Total 72% 78% 75% 74% 69% 76% 77% 71% 78% 73% 75% 81% 75%
Como se puede apreciar, la “eficiencia en tiempos disponibles” es la más baja y varía durante cada uno de los meses.
No así, la “eficiencia de calidad” y la “eficiencia en producción” las cuales se mantienen en promedio en el 93% y el 94%
respectivamente durante el tiempo de medición.
GRÀFICO 5
COMPARATIVO DE EFICIENCIAS MENSUALES

Como resultado, la “eficiencia total” acumulada es del 75% y se identifican oportunidades claras de mejora en la
“eficiencia de tiempo disponible”.
Análisis y diagnóstico del proceso actual 41
Como se puede apreciar, la “eficiencia en tiempos disponibles” es

la más baja y varía durante cada uno de los meses. No así, la “eficiencia
de calidad” y la “eficiencia en producción” las cuales se mantienen en
promedio en el 93% y el 94% respectivamente durante el tiempo de
medición.
Como resultado, la “eficiencia total” acumulada es del 75% y se

identifican oportunidades claras de mejora en la “eficiencia de tiempo
disponible”.
Después de haber presentado los niveles alcanzados de los

indicadores objeto de estudio en el periodo 2012, se procederá a
identificar cuáles de estos problemas incidieron en los bajos niveles de
producción, eficiencia.
Para ello se emplearán los reportes que se elaboran en el área de

envase para registrar las novedades en la producción. Una vez
identificada la eficiencia con mayores problemas, se utiliza la información
de la tabla 5 para el análisis respectivo.
Como resultado de ello, se logra identificar que los tiempos de

paradas no planeadas representan la disminución del 15,44% del tiempo
disponible operativo de la línea.
A continuación el detalle la memoria de cálculo:
D: Tiempo total de paradas no planeadas.
C: Tiempo disponible.
M: (D / C) x 100%
M = (1175 / 8184) x 100% = 14,4%

En esta etapa del análisis, se revisan los tiempos de paradas no

planeadas junto con sus áreas de responsabilidad.
En los siguientes gráficos están representados los problemas

hallados en el estudio en función del porcentaje que representan sobre el
tiempo disponible.
El gráfico 6 presenta un resumen de las paradas mensuales

correspondientes a cada área.
Haciendo uso del Diagrama de Pareto se determina que las

paradas del Área de Embotellado son las más significativas, debido a
que se constituyen en el 41% del total de paradas no programadas
acumuladas y por ende se convierten en el foco de este estudio.
El gráfico de Pareto es una herramienta de mucha utilidad para

organizar la información y orientar al analista a enfocar los esfuerzos en
la resolución de los problemas de mayor trascendencia.
Sugiriendo que el 80% de los problemas representan el 20% de

las causas. La figura 7 permite visualizar dicho diagrama.
En el siguiente gráfico se muestra el promedio y porcentaje

acumulado del total de horas de los meses de Enero a Diciembre del
2013 que la línea estuvo parada a causa de las fallas generadas por
problemas del área de envase.
GRÀFICO 6
RESUMEN PARADAS NO PROGRAMADAS

Como se puede apreciar en el gráfico 6, están representados los problemas hallados en función de las paradas no
programadas de cada mes ocurrido en la línea de envase, siendo estas las mecánicas con mayor afectación sobre el área de
envase.
GRÀFICO 7
PARETO DE PARADAS NO PROGRAMADAS
96%
100% 89% 100%
90% 81%
80% 70%
70% 59%
60%
50%
41%
40%
30%
19%
20%
11% 10% 8% 7%
10% 4%
0%
Mecanico Electrico Operativo Produccion Logistica Utilidades Calidad

En el siguiente gráfico se muestra el promedio y porcentaje acumulado del total de horas de los meses de Enero a
Diciembre del 2013 que la línea estuvo parada a causa de las fallas generadas por problemas del área de envase.
2.6.1. Análisis de las Causas.
Una vez que se ha definido el área foco de este estudio se

procede a analizar en detalle la información levantada durante los doce
meses correspondientes a esta área.
La tabla 6 presenta las horas de indisponibilidad generadas

mensualmente durante este período.
TABLA 6
TIEMPOS DE INDISPONIBILIDAD DEL ÀREA DE ENVASE
Meses Horas
Enero 30
Febrero 23
Marzo 20
Abril 23
Mayo 20
Junio 24
Julio 18
Agosto 29
Septiembre 26
Octubre 22
Noviembre 27
Diciembre 22
Acumulado 283
Para calcular el índice de indisponibilidad se utiliza la siguiente

fórmula:
Indisponibilidad del área de envase = (Y / C) x 100%
Dónde:
Y: Tiempo de paradas a causa del área de envase

C: Tiempo disponible en horas
En La tabla 7 están representados los el tiempo disponible

operativo de la línea de envase súper línea.
TABLA 7
TIEMPOS DISPONIBLES OPERATIVOS DE LA LINEA DE ENVASE
Meses Horas
Enero 666
Febrero 601
Marzo 676
Abril 649
Mayo 676
Junio 648
Julio 678
Agosto 667
Septiembre 646
Octubre 674
Noviembre 645
Diciembre 674
Acumulado 7901
Considerando los datos de las tablas 6 y 7, el acumulado

promedio del índice de indisponibilidad ha sido del 9,8%.
Estos datos se los utilizará posteriormente en la matriz de

selección, tomando en cuenta que si se analiza la planta desde el punto
de vista de las restricciones.
Entonces para nosotros una de las restricciones sería la línea que

tenga el mayor porcentaje de horas paradas del total de horas
programadas para la producción mensualmente.
2.7. Comportamiento de fallas por equipo
Para el análisis de estos problemas se tomaron datos de enero a

diciembre del 2012.
Se considera tiempo disponible, al tiempo que cada máquina tiene

para procesar sin considerar el tiempo destinado a mantenimiento
preventivo, el cual se lo realiza por lo general cada dos semanas.
Las paradas que se presentan en el área de envase son en su

mayoría por mantenimiento correctivo, manejo de materiales (logística
interna), operación y otros.
Los indicadores de productividad en el área de envase, describen

el rendimiento de líneas y servirán de base para medir el funcionamiento
actual de esta área.

relación de estos indicadores es directamente proporcional.
Por esta razón se indicarán en este punto cuales son los

problemas o factores que afectaron a las máquinas durante el periodo de
tiempo seleccionado para este estudio y que produjeron niveles bajos de
eficiencia y por ende niveles de producción por debajo del estándar de
los equipos.
La reducción en los niveles de eficiencia de las máquinas que

conforman el área de envase, se debe a paros no programados en el
tiempo de producción.
El llevar un registro detallado de todos los problemas que originan

estos paros sirve de base para poder iniciar más adelante un plan
destinado a prevenir estos paros.
2.7.1. Deficiente estado operativo de algunos equipos.
El deficiente estado de algunos de los equipos del área de

embotellado Súper Línea, las frecuentes paradas en producción
originada por fallas repetitivas de los equipos.
El alto número de accidentes ocasionados por descuidos

operacionales, reparaciones mal ejecutadas o roturas de partes por
suciedad, aceite derramado, corrosión entre otros.
Fallas y daños en sus diferentes sistemas, eléctricos, mecánicos,

y fallas operacionales, una parte de estos daños se generan por
motivo que las maquinarias tienen muchos años de
funcionamiento.
Otros de los problemas que influyen directamente en la

paralización de los equipos, es la falta de supervisión, falta de fichas
técnicas y métodos apropiados para la planificación del mantenimiento.
Reparación y control de las maquinarias y equipos, tales como

cronogramas de trabajos, rutas de Inspección, uso de software
informáticos adecuados para la programación de mantenimientos y
reparación.
Todo esto trae como consecuencia el retraso en las operaciones,

paralización de las maquinarias y pérdidas económicas a la empresa.
2.7.2. Análisis de Paradas Frecuente por Mantenimiento Correctivo

por Equipo.
Este análisis consideró el promedio de minutos paradas por

mantenimiento correctivo, todo esto trae como consecuencia el retraso
en las operaciones, paralización de las maquinarias y pérdidas
económicas a la empresa. Obteniendo los siguientes resultados:
TABLA 8
FRECUENCIA DE OCURRENCIA POR PARALIZACIONES
DEMANTENIMIENTO AÑO (2012)

En la Tabla se puede observar el tiempo de 17012 (Minutos) que en

horas son 283 (Horas) improductivas generadas por mantenimiento
correctivo generado en la línea de envase.
Se considera tiempo improductivo de cada máquina sin considerar

el tiempo destinado a mantenimiento preventivo.
El cual se lo realiza por lo general a los15 días (Mes), queriendo

indicar 48 horas destinadas para Mantenimiento Preventivo y Limpieza.
En la siguiente figura se muestra el tiempo improductivo que

representan las diferentes paradas sobre el tiempo disponible diario en
cada uno de los meses.
GRÀFICO 8
COMPORTAMIENTO DE TIEMPOS POR FALLA DE EQUIPOS
100% 95% 98% 100%5000
92%
89%
86%
90% 4306 83% 4500
79%
80% 73% 4000
68%
70% 3500
59%
60% 2824 3000
50% 47% 2500

2110
40% 1897 2000
27%
30% 1347 1500
1001
20% 872 1000
707
488 428
10% 372 354 306 500
0% 0

En el gráfico 8 se pueden apreciar los equipos que conforman el

área de embotellado en donde frecuentemente ocurren problemas o
fallas por mantenimiento.
Las paradas que tienen mayor incidencia en el tiempo disponible

son: Lavadora de Botellas con 26,74%, Pasteurizador 20,17%,
Envasadora 11,82%. Cabe mencionar que cada vez que se reinicia la
producción se provocan desperdicios (consumo de agua, merma).

relación de estos indicadores es directamente proporcional.
Por esta razón se indicarán en este punto cuales son los

problemas o factores que afectaron a las máquinas durante el periodo de
tiempo seleccionado para este estudio y que produjeron niveles bajos de
eficiencia y por ende niveles de producción.
La reducción en los niveles de eficiencia de las máquinas se debe

a paros no programados en el tiempo de producción, el llevar un registro
detallado de los problemas que originan estos paros sirve de base para
poder iniciar más adelante un plan destinado a prevenir estos paros.
2.8. Impacto económico
Como siguiente punto se establecen los costos que invierte la

empresa para mantener sus equipos en perfectas condiciones, los
cuales representan porcentajes económicos muy altos, nos da a conocer
que existen algunos equipos que ya han cumplido su ciclo de vida útil y
tienen más de 10 años operando ya que estos fueron adquiridos
originalmente nuevos.
Lo que hace que su mecanismo no se encuentre en un estado

completamente óptimo debido a los años de trabajo, lo cual está
causando pérdidas de tiempo y dinero a la empresa.
A continuación se presenta en la siguiente tabla las causas

principales que representan un importante impacto económico para la
empresa.
En este punto se procederá a identificar los problemas que dan

lugar a estos niveles.
1. Pérdidas de producción
2. Fallas de equipos del área de envase
3. Perdidas económicas horas-hombre
2.8.1. Análisis de pérdidas de producción
El problema de la pérdida de producción se refiere a que debido a

diferentes motivos se deja de producir, disminuyendo el volumen de
producción.
Sin embargo se ha utilizado recursos por lo general costos fijos

que no han sido aprovechados, elevando el costo de producción del
producto, y por lo consiguiente disminución de la utilidad bruta del
negocio.
En el tabla 9 se detalla la frecuencia de paradas ocurridas en

cada mes del año teniendo un total de 1.917 eventos, el tiempo perdido
mensualmente.
Esto ocupó un total de 283 horas improductivas, la cantidad de

pallet que dejo de producir y el valor que dejo de percibir la empresa, por
la producción no realizada.
TABLA 9
PERDIDAS DE PRODUCCIÓN
Tiempo Prod. Valor de

Frec. # de Perdido Prod. Real Perdida cada Pallet Valor de Prod.
Meses Paradas (horas) (Paletas) (Paletas) ($) No realizada $
Enero 166 30 67.306 5.078 $ 550,00 $ 2.792.900
febrero 135 23 61.368 3.528 $ 550,00 $ 1.940.400
Marzo 143 20 67.028 5.356 $ 550,00 $ 2.945.800
Abril 152 23 64.306 5.582 $ 550,00 $ 3.070.100
Mayo 169 20 66.618 5.766 $ 550,00 $ 3.171.300
Junio 158 24 65.000 4.888 $ 550,00 $ 2.688.400
Julio 146 18 69.006 3.378 $ 550,00 $ 1.857.900
Agosto 174 29 67.300 5.084 $ 550,00 $ 2.796.200
Septiembre 186 26 66.992 2.896 $ 550,00 $ 1.592.800
Octubre 161 22 67.248 5.136 $ 550,00 $ 2.824.800
Noviembre 177 27 64.998 4.890 $ 550,00 $ 2.689.500
Diciembre 150 22 70.128 2.256 $ 550,00 $ 1.240.800
TOTAL 1917 283 797.298 53.838 $ 29.610.900,00
Esto corresponde monetariamente a un perdida de 2,5 millones de

dólares mensuales aproximadamente, debido a la producción que se
deja de producir por paralizaciones en la línea de envase súper línea,
generando un perjuicio económico anual de aproximadamente $
29’610.900,00 USD.
2.8.2. Fallas de equipos del área de envase
Análisis de Costos por Mantenimiento
El análisis de los costos de mantenimiento considera: repuestos,

suministros industriales, materiales (Eléctricos - Mecánicos) y
mantenimiento contratado.
En la tabla 10 se muestran los gastos que le representa a la

empresa por Mantenimiento, por el deficiente estado operativo de los
equipos, entre los meses de (Enero – Diciembre).
TABLA 10
FALLAS DE EQUIPO
Gasto
Meses
Mensuales $
Enero 4915
Febrero 4821
Marzo 5046
Abril 3782
Mayo 3956
Junio 4590
Julio 3680
Agosto 3574
Septiembre 4738
Octubre 3757
Noviembre 4226
Diciembre 3492
Total 50577
Los costos de mantenimiento del año 2012 fueron 50.577,00

dólares para todas las maquinas, debido a los mantenimiento correctivos
no programados.
Debido a las paralizaciones ocurridas en el año 2012, no fue

posible realizar la producción esperada según el tiempo disponible para
la operación de embotellado.
2.8.3. Perdidas económicas horas-hombre
Análisis de pérdidas económicas horas – hombre
Otro valor calculado en el periodo de estudio, es de $ 6.022,24 por

las horas improductivas (283 horas), considerando que el grupo de
personas que laboran en esta área (obreros) son 16 personas en cada
turno.
Esto debido al deficiente estado de los equipos, una vez

determinada las pérdidas por las horas improductivas de los equipos, se
procede a calcular las pérdidas por las horas-hombre.
En el siguiente análisis, se calcula el costo hora-hombre del

operador de Embotellado por mes, conociendo su sueldo básico mensual
que es de 318 dólares y que laboran 16 personas, 8 horas diarias por 30
días al mes.
Donde se tiene lo siguiente:
8 h/día x 30 días/mes = 240 hora/mes
Sabemos que el sueldo es: 318 $/mes
Entonces, decimos que el costo hora-hombre es 1,33 $/hora

318 $/mes x 1 mes/240 h = 1,33 $/hora
1,33$/ (hora-hombre) X 16 personas X 283 horas = $ 6.022,24
Ya obtenido este dato, se calculan las pérdidas económicas por

horas-hombre en el periodo de estudio, tomando como base las horas
totales improductivas en el siguiente cuadro.
TABLA 11
PERDIDAS ECONÓMICAS POR HORA-HOMBRE
Horas Costo HH Cant. Personas Total

283 1,3 16 602 ,24
En la tabla 11 muestra la suma total que pierde la empresa por las

horas improductivas de los operadores lo que haciende a un monto de $
6.022,00
2.8.4. Cuantificación de pérdidas generadas en el área de envase

súper línea.
Para cuantificar las pérdidas económicas de la empresa,

ocasionadas por cada uno de los problemas, se procede a realizar una
sumatoria total de cada resultado obtenido de los cuadros
respectivamente, cuyos valores son exclusivos de los problemas que se
detallan a continuación:
TABLA 12
CUANTIFICACIÓN DE PROBLEMAS (ENERO – DICIEMBRE 2012)
Descripción del problema Valor ($)

Perdidas por producción $ 29.610.900,00
Fallas de equipo $ 50.577,00
Perdidas económicas horas hombre $ 6.022,24
Total $ 29.667.499,24
Las líneas de producción no han sido explotadas al 100% de su

capacidad, por lo que los niveles de producción no han llegado al tope de
la capacidad, lo que le significa a la empresa una pérdida de$
29´667.499,24 dólares en un periodo de 12 meses.
2.9. Diagnóstico.
Después de haber analizado cada una de las causas que generan

los problemas, sus cuantificaciones de los mismos, se establece que la
empresa tiene serios inconvenientes con sus equipos de producción del
área de envase.
Como consecuencia de un mantenimiento deficiente tienen las

siguientes características:
Frecuentes paros de producción originada por fallas repetitivas o

irreparables de los equipos de producción o por estar los equipos de
respaldo inservibles o fuera de servicio.
Alto número de accidentes ocasionados por descuidos

operacionales, reparaciones mal ejecutadas o roturas de partes por
suciedad, corrosión entre otros.
Inexistencia o incumplimiento de los programas de mantenimiento

preventivo, por carencia de una programación o por falta de una
interacción efectiva entre el personal de mantenimiento y el de
producción u operaciones y el de los servicios de apoyo.
Mayores costos de mantenimiento, menores índices de seguridad,

menor desempeño del personal y en general menor productividad.
Paros frecuentes para mantenimiento, debido a la falta de un

programa estructurado de mantenimiento preventivo o predictivo.
Se tienen frecuentes paros para resolver problemas eléctricos o

mecánicos de las líneas de producción, los cuales pudieron evitarse de
cumplir con mantenimientos programados.
Esta investigación demuestra que uno de los problemas que se da

con mayor frecuencia, que incide en las pérdidas económicas.
Es producto del deficiente estado operativo de algunos de sus

equipos ya que estos han cumplido su ciclo de vida útil.
Puesto que en horas no trabajadas representan 283 horas y esto

representado en dólares equivale a $ 6.022,24 que sumado a los gastos
por Capacitación del personal técnico, Gastos de mantenimiento y por
otros gastos adicionales no planificados.
La empresa deja de percibir un total de $ 29´667.499,24 durante

el periodo de la investigación, o sea 12 meses.
Un mantenimiento deficiente tiene un elevado número de

actividades correctivas y de emergencia y trae como consecuencia,
menor confiabilidad y vida útil de los equipos.
La falta de supervisión en los equipos, la desorganización en la

empresa y la carencia de un programa de control y mantenimiento,
ocasionan dichos problemas, esto hace que se paralicen los equipos y
se generen las pérdidas económicas establecidas.
Procesos de arranque de máquina no estandarizados, no están

definidos los procesos que deben seguir los operadores de las máquinas
al momento de arrancarlas después que estas hayan detenido su
funcionamiento por cualquier razón, lo cual hace que los tiempos de
arranque sean mayores a lo necesario.
En la siguiente parte de esta investigación se tratara de corregir o

minimizar estos problemas, para ser más productivos y cumplir con el
objetivo que se plantea la empresa.
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS DE MEJORA
En base al capítulo anterior se puede observar que hay la

necesidad de plantear las respectivas propuestas a aquellos problemas
que se identificaron anteriormente.
En la primera sección se describen y se desarrollan cada una de

las soluciones, definiendo así todos los recursos, el alcance y los
responsables por su gestión. Posteriormente se analiza la factibilidad de
las mismas tomando como base la inversión que se necesitaría.
3.1. Descripción y desarrollo de las soluciones propuestas.
Las soluciones propuestas en esta tesis son el resultado del

análisis que se efectuó en el capítulo anterior. Mediante estas iniciativas
se buscará la reducción del tiempo de paradas a causa del área de
envase Súper Línea. A continuación el desarrollo de las mismas:
La relación entre los problemas encontrados, sus causas y efectos

con las propuestas de mejoras que en este capítulo se exponen.
A. Diseño de un Procedimiento para el MTTO. Preventivo de los

equipos del Área de Envase aplicando el TPM.
B. Elaborar un instructivo para el arranque de máquinas.
A continuación se explica en qué consisten estas propuestas y las

acciones que se recomiendan seguir para su ejecución.
Planteamiento de las Propuestas 61
GRÀFICO 9
RELACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL ÁREA DE

ENVASE CON LAS PROPUESTAS DE MEJORA PLANTEADAS.
PROBLEMAS CAUSAS ESTABLECIDAS EFECTOS PROPUESTA DE MEJORA
Incumplimiento en la entraga del

Perdidas de produccion Bajos rendimiento en
Producto
línea de envasado Disminicion en las Ventas * Diseño de un Procedimiento
para el MTTO. Preventivo de los
Mal estado de los Equipos equipos del Area de Envase
aplicando el TPM
Fallas de Equipos Mantenimientodeficiente Retrasos en la Produccion
Falta de un Instructivo de
Perdidas economicas horas Arranque de Maquinas. * Elaborar un instructivo de
hombre Reparaciones y Limpieza no Arranque de Equipos
Paradas Continias en los Programadas
Equipos de Envase

A. Diseño de un Procedimiento para el MTTO. Preventivo de los

equipos del Área de Envase aplicando el TPM.
3.1.1. Definición del TPM
TPM es un proceso que maximiza la productividad de un equipo

en todo su ciclo de vida y además la extiende.
3.1.1.1. Objetivos del TPM
 Desarrollar habilidades en los trabajadores con respecto a sus

equipos.
 Mantener excelentes equipos de seguridad y calidad.
 Crear un ambiente de trabajo donde exista entusiasmo y

creatividad.
 Maximizar la eficiencia total del equipo.
3.1.1.2. Metas del TPM
El TPM tiene como meta los tres ceros, nombrados a

continuación:
Cero parada de equipos no planificada
Cero defectos (causados por los equipos)
Cero perdidas de la velocidad del equipo

3.1.1.3. Estrategia del Mantenimiento Preventivo (MP)
Los operadores se encargan de la mayoría de los trabajos de

mantenimiento preventivo como les sea posible.
El departamento de mantenimiento se encarga de mejorar el

sistema, la organización, la ejecución y el control del mantenimiento
preventivo.
3.1.1.4. Metodología del TPM
La técnica del TPM, se divide en cuatro fases de implementación

las cuales son:
Fase 1: Identificar las condiciones actuales del equipo
Para ello es necesario seguir los siguientes pasos:
Establecer condiciones básicas para la limpieza, lubricación e

inspección.
Identificar necesidades de seguridad a través de la limpieza e

inspección.
Establecer inspecciones diarias y estándares de limpieza y

lubricación.
 En el gráfico 10, se describen las actividades con equipo en

movimiento.
 En el gráfico 11, las actividades con equipo detenido.

GRÀFICO 10
PLAN DE LIMPIEZA RUTINARIA (EQUIPO EN MOVIMIENTO)
PLAN DE LIMPIEZA (RUTINA)
MAQUINA
# PUNTO DE LIMPIEZA ALCANCE DESCRIPCION RECURSOS RESPONSABLE
Ubidados sobre plataforma de
Gabinetes de repuestos Controlador
1 operación Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall
Ubidados sobre plataforma de
Barandas de apoyo Controlador
2 operación Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall
Desengrasante, Wypall y
Panal frontal Hasta alcance maximo del controlador Controlador
3 Libre de grasa y polvo cepillo de mano largo.
Botonera Anterior y posterior de maquina Controlador
4 Libre de grasa y polvo abrillantador.
5 Lamparas fluorescentes Hasta alcance maximo del controlador Libre de polvo Wypall Controlador
6 Acrilicos De maquina Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
Panel mde control de Desengrasante, Wypall y
Controlador
7 temperaturas De maquina Libre de grasa y polvo abrillantador.
Ubicadas sobre plataforma de operación
Tuberias de vapor y soda Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
hasta alocance maximo del controlador.
8
Piñones y accionamientos
de lavadora de botellas Hasta alcance maximo del controlador Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
9 lado derecho
Piñones y accionamientos
de lavadora de botellas Hasta alcance maximo del controlador Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
10 lado izquierdo
De plataforma de operación, plataforma
Escaleras y pasamanos Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
de tanques (1al 10) y descarga
11
12 Tanque pulmon Exterior Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
Controlador
13 Tapas De tanques y de mallas Libre de grasa y polvo cepillo de mano largo.
Sistema
Fuente: de extraccion
Dpto. de
de Manufactura Envase (Cn – Ecuador) Libre de grasa, polvo y etiquetas
Desengrasante, Wypall Controlador
14 etiquetas
Autor: Juan Constante Barona Tanques del 1 al 7
15 Electrocanales Zona de tanque 8 al 10 Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
16 Bandejas Tanque 8 Libre de vidrio Escoba y recogedor metalico
17 Bombas de alto flujo De maquina (extructura externa) Libre de grasa y polvo Desengrasante, Wypall Controlador
GRÀFICO 11 Desengrasante, Wypall y
Controlador
18 Panel posterior Hasta alcance maximo de controlador Libre de grasa y polvo cepillo de mano largo.
PLAN DE LIMPIEZA PROFUNDA (EQUIPO DETENIDO)
Estructura de acero
19 inoxidable lateral TC
Transporte de botellas, descarga de
equipo
Controlador
Libre de grasa y polvo abrillantador.
PLAN DE LIMPIEZA (LIMPIEZA PROFUNDA)
MAQUINA
# PUNTO DE LIMPIEZA ALCANCE FRECUENCIA DESCRIPCION
Tanques 2 al 5 Mensual Desalojar tanques y dejar libre de virio, etiquetas y lodo.
Tanques 0, 1, 6, 7 y 8 Semanal Desalojar tanques y dejar libre de virio, etiquetas y lodo.
1 Tanques de inmersion Cascada y duchas de rociado de tanque 8 Semanal Limpiar algas y lodos de cascada, destapar duchas.
Bandejas de recoleccion tanque 8 Cada turno Retirar y limpiar.
Filtros de tanque 8 Cada turno Colocar bypas, retirar y limpiar filtros.
Tanques 9 y 10 Semanal Desalojar tanques y dejar libre de virio, etiquetas y lodo.
Bandejas de recoleccion Cada turno Retirar y limpiar.
Desmontar flautas, limpiar y comprobar que duchas
2 Tanques de enjuague final
Duchas de rociado Semanal esten destapadas.
Cip Semanal Realizar limpieza.
Cama de enjuague Quincenal Limpiar algas y lodos de cascada, destapar duchas.
Mesa de carga Semanal Libre de etiquetas, vidrios y plasticos.
3 Cargador Bandejas de recoleccion Cada turno Retirar y limpiar.
Cardán de transmision Semanal Limpiar guardas y basuras sobre el cardán.
Bandejas de recoleccion Semanal Dejar libre de etiquetas y vidrio.
4 Descarga rotativa
Guias de descenso y cojin pad Semanal Dejar libres de algas, vidrio y etiquetas.
Mallas y embudos de etiquetas Semanal Dejar Libres de etiquetas y vidrio.
5 Extractores de etiquetas Transportador de etiquetas Cada turno Dejar libre de etiquetas y vidrio.
Compactador de etiquetas Cada turno Dejar libre de etiquetas y vidrio.
3.1.1.5. Beneficios de la limpieza frecuente de los equipos
 Los operarios tienen mayor conciencia de la maquina
 Se identifican y corrigen los problemas potenciales
 Se simplifican las actividades de mantenimiento
 Se facilita la implementación del Cambio Rápido de Formatos
 Se crea un sentido de orgullo y propiedad
Inspección.- Las actividades de inspección son parte importante dentro

del Plan de Mantenimiento Preventivo, ya que ayudan a determinar el
estado de los equipos que conforman los diferentes sistemas.
Y porque además permiten definir las actividades necesarias para

prevenir desperfectos en los mismos que ocasionen paros imprevistos en
el proceso.
Para tomar una acción preventiva no hay que esperar la ocurrencia

de una avería, entonces para mantener los equipos en condiciones
estándares existe un checklist de inspección de equipos.
Que consiste en que el operador mediante el uso de sus tres

sentidos (vista, oído y olfato) informe mediante este mecanismo
cualquier tipo de anomalía en el equipo, tales como fugas, ruidos
anormales y olores fuera de estándar.
En el siguiente gráfico 12, se describen las actividades que

conforman el formato con su frecuencia y la descripción de sus
elementos.
GRÀFICO 12
CHECK LIST DE INSPECCIÒN DE EQUIPOS

Fase 2: Mejorar la vida del equipo
Construir un sistema de mantenimiento preventivo
Evaluar los equipos para seleccionar el MP

Prevenir la repetición de fallas mayores
Corregir las debilidades de diseño de los equipos
Eliminar fallas inesperadas
Actualizar destrezas en ajustes y cambios rápidos
Eliminar las seis mayores pérdidas (Falla de equipos, tiempo de

cambio y ajustes, ocio y pequeñas paradas, reducción de velocidad,
arranques, y, defectos y reproceso)
Procedimiento: El jefe de mantenimiento, conjuntamente con el

jefe de producción, deberá elaborar un cronograma anual de
mantenimientos preventivos de Equipos Principales y Auxiliares de los
equipos que conforman el área de envase Súper Línea.
GRÀFICO 13
DIAGRAMA DE FLUJO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En el gráfico 13, muestra una clasificación gráfica del

mantenimiento preventivo, con sus roles de responsabilidad para el
cumplimiento de las tareas propuestas.
Fase 3: Planear el mantenimiento para mantener las condiciones del

Equipo
 Realizar inspecciones y mantenimientos periódicos
 Controlar las partes de repuesto
 Computarizar la información de mantenimiento
 Solucionar las anomalías correctamente
 Monitorear el avance y cumplimento del cronograma anual de

mantenimientos preventivos.
3.1.1.6. Registros
Todas las tareas realizadas por los técnicos de mantenimiento, de

cualquier naturaleza que fueren (preventiva o correctiva), deben ser
registradas en una ruta de inspección en la misma se anotará
detalladamente la descripción del problema y la acción tomada para
resolver el mismo, imputándose los repuestos utilizados del stock en la
reparación.
Los registros generados por la aplicación de las actividades de:
Mantenimiento de máquinas y equipos deben archivarse por tiempo

no mayor a un año. Los registros físicos deben ser administrados por el
Responsable de Mantenimiento.
En el gráfico 14, se muestra el formato inspección de equipos

del área de envase.
GRÀFICO 14
RUTA DE INSPECCIÒN DE CONDICION DE EQUIPOS

La ruta de inspección tiene como propósito mostrar el detalle de

averías y/o fallas detectadas en el proceso operativo de cada equipo.
En este documento se especifican todos los aspectos involucrados

durante la ocurrencia de la falla como fecha, equipo, responsable,
acciones tomadas y recomendaciones, etc.
Se busca llevar un control de los equipos y determinar la frecuencia

con que ocurren las fallas y a su vez las partes que son vulnerables a
defectos constantes.
De los técnicos de mantenimiento
• Utilizar los elementos de protección personal y cumplir con las

normas de seguridad.
• Efectuar el mantenimiento de máquinas y equipos según lo

especificado en los estándares de instructivos para equipos principales y
auxiliares de acuerdo a los cronogramas de mantenimientos preventivos
elaborados por el responsable del área.
• Verificar que el funcionamiento de los equipos reparados se

encuentre dentro de los parámetros estándar.
• Registrar todas las tareas a realizar en una Orden de trabajo, la

orden de mantenimiento consta de la siguiente información a llenar:
 Nombre del equipo.
 Fecha estimada y real de mantenimiento.
 Hora de reparación, tiempo estimado y real de reparación.

 Detalle de la actividad que se está llevando a cabo.
 Componentes afectados y herramientas a utilizarse.
 Observaciones y firma del jefe de mantenimiento como responsable

de la actividad.
A continuación en el gráfico 15 se muestra la orden de trabajo

planteada.
GRÀFICO 15
ORDEN DE TRABAJO
ORDEN DE TRABAJO
M A N T E N I M I E N T O M E C Á N I C O L Í N E A 1 ( F11 )
Perìodo Abril 2011 / Marzo 2012
EQUIPO
ES IMPORTANTE DEJAR
PROBADO Y LIMPIO EL
Ejecutor (es): 1 6 Semana:

2 7 Fecha de elaboracion:
3 9 Elaborado por:
4 11 Aprobado por:
5 12
13 Dia / Fecha
12-mar 13-mar 14-mar
Grupo del Equipo ACTIVIDADES CORRECTIVAS TP Tèc Ejec TP Tèc Ejec. TP Tèc Ejec
Grupo del Equipo ACTIVIDADES PREVENTIVAS TP Tèc Ejec TP Tèc Ejec. TP Tèc Ejec
Grupo del Equipo ACTIVIDADES RUTINARIAS TP Tèc Ejec TP Tèc Ejec. TP Tèc Ejec
SUGERENCIAS PARA MANTENIMIENTO
Grupo del Equipo ACTIVIDADES IMPREVISTAS TP Tèc Ejec
TP = Tiempo programado, Tèc = Tècnicos asignados, Ejec = Ejecuciòn de la actividad.

SEGURIDAD INDUSTRIAL Tecnicos asignados
Charla de seguridad 1 6
___________________________
Bloqueo de energìa en el equipo Lìder Mantenimiento Mec. 2 7
EPP Necesarios para el trabajo 3 8
Permiso de Trabajo 4 9
# Permiso Tipo ___________________________ 5 10
Jefe Mantenimiento Mec.

Con el formato de órdenes de trabajo que se propone se llevará un

mejor control de las intervenciones realizadas a la máquina y/o equipos,
de las refacciones y tiempo utilizado para los trabajos.
Permite saber si el trabajo ocasionó un paro en la producción y la

forma en cómo puede solucionarse un problema similar en un futuro.
Los expedientes y registros para cada máquina sirven para llevar

un mejor control delos mismos.
Estos deben de contener la bitácora de la máquina, ordenes de

servicio, así como las requisiciones de compra de refacciones y servicios
requeridos para dicho equipo.
Para alcanzar este objetivo se debe concienciar tanto al operario

como al técnico de mantenimiento de la importancia de llenar todos los
requerimientos solicitados en las bitácoras de forma correcta y
específica.
Fase 4: Predecir la vida del equipo
 Construir un sistema de mantenimiento predictivo
 Entrenar al personal en el uso de estos equipos
 Consolidar actividades de mejoramiento
 Ejecutar análisis de fallas usando técnicas especiales
 Extender la vida del equipo usando mejores materiales

Mantenimiento Preventivo
Planificación
El jefe de mantenimiento, conjuntamente con el jefe de producción,

deberá elaborar un cronograma anual de mantenimientos preventivos de
Equipos Principales y Auxiliares de los equipos que conforman el área de
envase Súper Línea.
El cual deberá ser publicado en las principales carteleras de la

planta con el fin de que entre en conocimiento de los miembros de las
áreas de producción y mantenimiento de la planta.
En el gráfico 16 se detalla parte de este plan, donde nos describen

todas las actividades a realizarse con sus respectivos tiempos de
ejecución.
GRÀFICO 16
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVOS DE EQUIPOS DEL
AREA DE ENVASE SÚPER LÍNEA

Cuando un programa de mantenimiento se ha implementado y

puesto en marcha debe de dársele seguimiento para que exista una
mejora continua.
Esto puede darse principalmente por medio de inspecciones a la

maquinaria y/o equipo, así como revisión y mejora de formatos,
programas, calendarios y guías utilizadas en el departamento de
mantenimiento.
El jefe de mantenimiento, conjuntamente con el jefe de

producción, deberá elaborar un cronograma anual de mantenimientos
preventivos de Equipos Principales y Auxiliares del Área de envasado.
El cual deberá ser publicado en las principales carteleras de la

planta con el fin de que entre en conocimiento de los miembros de las
áreas de producción y mantenimiento de la planta.
El cronograma de mantenimiento se deberá diagramar

contemplando el menor tiempo de parada de la línea de manera de
minimizar el impacto en la eficiencia de producción, así como también se
deberá programar los mantenimientos de magnitud durante las paradas
de máquinas por exceso de inventario, en caso de existencia de esta
opción.
La ejecución del mantenimiento deberá ser llevado a cabo por el

jefe y los técnicos de mantenimiento y en caso de requerirlo deberán
contar con la colaboración de los supervisores y operadores de
inyección.
Cualquier actividad que requiera de cambios que afecten el

desarrollo de las actividades de producción deberá contar con la
autorización del jefe de producción.
3.1.1.7. Beneficios
Disminuye:
 Tiempo promedio de reparación (MTTR)
 Costo promedio de reparación
 Número de paradas de emergencia
 Sobretiempo por mantenimiento
 Compra de repuestos
 Costo del ciclo de vida del equipo
Aumenta:
 Tiempo promedio entre fallas (MTBF)
 Disponibilidad del equipo
 Producción
 Calidad del equipo y de los productos
Cronograma
A continuación se presenta un diagrama de Gantt, en el cual se

muestra el tiempo en el cual se deben ir realizando las actividades para
alcanzar con los objetivos del plan de TPM (ver GRÀFICO 17).
GRÀFICO 17
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTAR TPM

B. Diseño de un instructivo para el arranque de máquinas.
Cuando se realizó el análisis de las causas principal al arranque de

las máquinas.
Cada vez que se detiene un equipo del área de envase por un

periodo de tiempo mayor a seis horas es preciso realizar un proceso de
acondicionamiento de la máquina de modo que esta pueda volver a
funcionar de forma óptima.
Estas actividades no están estandarizadas y para ello se deben

considerar algunos factores que hacen que el procedimiento pueda
variar, estas condiciones son:
• Temperatura de los equipos
• Revisión de la Unidad de Mantenimiento (Aire comprimido, Aceite

Neumático)
• Presión interna de la máquina
• Tiempos de refrigeración y de expulsión de las preformas.
Es en el control de los equipos, a través de la interfaz hombre –

máquina que se puede regular el funcionamiento de la máquina
ingresando por aquí los parámetros estándares para iniciar la
producción.
Para que el proceso de arranque de las máquinas se cumpla sin

mayores contratiempos, se ha detallado un instructivo con el fin de que
sea distribuido entre el personal a cargo de todos los equipos que
conforman el área se envase.
En este instructivo se detallan los valores estándares requeridos

para el inicio de una producción segura y la serie de actividades que se
deben desempeñar antes de reiniciar la producción.
Este instructivo se detalla en el (Anexo 4), y debe ser distribuido a

todos los supervisores, técnicos y operadores del área de envasado.
3.1.1.8. Condiciones de seguridad
Los elementos de protección personal a utilizarse para esta tarea son:
Orejeras Gafas Zapatos Especiales Guantes
3.1.1.9. Desarrollo (Arranque de la operación)
- Verificar que no existan objetos dentro del mecanismo de la

máquina para evitar trabamientos en los accionamientos.
- Verificar que estén colocadas todas las guardas en su respectivo

lugar, para protección del operador y evitar accidentes.
- Verificar la correcta presión de aire tanto para cabezales 2.5 bar., y

entrada principal de 5 a 6 bar.
- Verificar que todas las boquillas de lubricación jabonosa para

mesas de ingreso de botellas se encuentren destapadas.
PRODUCCIÒN NORMAL
- Verificamos en panel de control y damos marcha a la máquina.
- Comprobar que los sensores y foto celdas de ingreso de botellas y

de cajas se encuentren operativos y enfocados.
- Luego procedemos a poner en paso de caja.
- Verificar que todas las luces pilotos se activen o estén

encendidas, en función automática.
FIN DE OPERACIÓN
Cuando se hace corte de producción o cambio de formato hay que

retirar los cabezales de la máquina para que no se golpeen o se dañen.
CAPÌTULO IV
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS.
4.1. Planteamiento y análisis de la alternativa de solución.
Una vez concluido el CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA

IMPLEMENTAR TPM en la línea de envasado y obtener como resultado
final la hoja de información, y el plan de mantenimiento, es necesario
contar con los recursos adecuados para ejecutar las tareas y el
correspondiente seguimiento propuestos en dicho plan.
Este capítulo tiene como objetivo el análisis de las soluciones

propuestas, con el fin de obtener una visión final del mejoramiento y
racionalización de los recursos, lo cual nos permitirá minimizar gastos e
incrementar la producción en la empresa.
El análisis económico de las soluciones planteadas se la

desarrollará a través de análisis Costo-Beneficio, Throughput y TIR (tasa
interna de retorno).
4.2. Análisis Costo-Beneficio de las soluciones propuestas.
Para la implementación de las soluciones propuestas se tendrá que

demostrar que los beneficios de ellas van a generar ahorros superiores a
los costos que conlleva ponerlas en práctica.
Por lo tanto es preciso invertir en los recursos que se detallan en

los cuadros subsiguientes para poder llevarlas a efecto:
Desarrollo de las Propuestas 81
A continuación se muestran los costos y beneficios de las mejoras

planteadas.
TABLA 13
DETALLE DE INVERSIÓN DE EQUIPOS Y AUXILIARES
Descripcion Cantidad Costo Subtotal IVA Total

Programa de Mantenimiento 1 $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 1.440,00 $ 13.440,00
licencia del programa de mantenimiento 15 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 1.200,00 $ 11.200,00
licencia Office 2012 estandar 8 $ 120,00 $ 960,00 $ 115,20 $ 1.075,20
Licencia Antivirus 8 $ 65,00 $ 520,00 $ 62,40 $ 582,40
Computadora HP 1 $ 952,38 $ 952,38 $ 114,29 $ 1.066,67
Computadora HP 1 $ 952,38 $ 952,38 $ 114,29 $ 1.066,67
Computadora HP 1 $ 952,38 $ 952,38 $ 114,29 $ 1.066,67
Computadora HP 1 $ 952,38 $ 952,38 $ 114,29 $ 1.066,67
Computadora HP 1 $ 952,38 $ 952,38 $ 114,29 $ 1.066,67
Computadora HP 1 $ 952,38 $ 952,38 $ 114,29 $ 1.066,67
Computadora HP Compaq Presario CQ5513 1 $ 780,56 $ 780,56 $ 93,67 $ 874,23
Computadora HP Compaq Presario CQ5513 1 $ 780,56 $ 780,56 $ 93,67 $ 874,23
Impresora Multifuncion HP 4010 1 $ 180,00 $ 180,00 $ 21,60 $ 201,60
Habitaculo de oficina para cuatro hacientos 1 $ 720,00 $ 720,00 $ 86,40 $ 806,40
Modular para impresoras 1 $ 400,00 $ 400,00 $ 48,00 $ 448,00
Estacion hermetica para computadora PC 1 $ 370,00 $ 370,00 $ 44,40 $ 414,40
Escritorio de oficina 1 $ 482,00 $ 482,00 $ 57,84 $ 539,84
Sillas neumaticas 6 $ 145,00 $ 870,00 $ 104,40 $ 974,40
Instalacion puntos de voz 8 $ 35,00 $ 280,00 $ 33,60 $ 313,60
Instalacion de tomacorrientes 8 $ 62,00 $ 496,00 $ 59,52 $ 555,52
Adecuacion sala de reuniones con mesas y
sillas y tomacorrientes. 1 $ 2.316,00 $ 2.316,00 $ 277,92 $ 2.593,92
Proyector EPSON 1 $ 1.127,00 $ 1.127,00 $ 135,24 $ 1.262,24
TOTAL $ 42.555,97
De acuerdo a las necesidades previstas en la tabla 13, la inversión

en equipos de computación, muebles y enseres, licencias de software e
instalaciones asciende a un valor de $ 42.555,97 dólares.
Por otra parte es necesaria la contratación de personal técnico para

la gestión de planificación, quienes serán los encargados de monitorear y
coordinar la gestión de mantenimiento.
Asegurando el adecuado abastecimiento de los recursos físicos de

materiales así como la interacción con el departamento de producción
para desarrollar dichas actividades en el tiempo estipulado sin afectar la
programación de la producción.
A continuación se detalla el costo anual que se genera por la

contratación de los planificadores de mantenimiento:
TABLA 14
DETALLE DE COSTO DE CONTRATACIÓN DE PLANIFICADORES
Salario Provisión Provisión Ap. patronal IECE SECAP Costo total

Descripción del nuevo cargo
Mensual 13° sueldo 14° sueldo 11,15% 0,50% 0,50% unitario
Planificador de
$ 830,00 $ 69,17 $ 26,50 $ 92,55 $ 4,15 $ 4,15 $ 1.026,51
mantenimiento mecanico
Planificador de
$ 830,00 $ 69,17 $ 26,50 $ 92,55 $ 4,15 $ 4,15 $ 1.026,51
mantenimiento electrico
Planificador de
$ 830,00 $ 69,17 $ 26,50 $ 92,55 $ 4,15 $ 4,15 $ 1.026,51
mantenimiento electronico
Planificador de proyectos $ 830,00 $ 69,17 $ 26,50 $ 92,55 $ 4,15 $ 4,15 $ 1.026,51
Subtotal mensual $ 3.320,00 $ 276,67 $ 106,00 $ 370,18 $ 16,60 $ 16,60 $ 4.106,05
Total mensual $ 4.106,05
Total anual $ 49.272,56
Por lo tanto el costo de la contratación de los nuevos cargos

asciende a un valor anual de $ 49.272,56 dólares.
De esta manera el costo total de la inversión en equipos y mano de

obra para el primer año es de $ 91.828,53 USD.
4.3. Plan de inversión y financiamiento
En el capítulo anterior se detalló el costo total de la inversión

necesaria para llevar a efecto la implementación de este proyecto,
siendo el valor a invertir de $ 91.828,53 USD de los cuales el 46%
corresponde a inversión en activos fijos y suministros, alcanzando un
costo de $ 42.555,97 USD.
Por otra parte se tiene el costo de la mano de obra necesaria para

ejecutar las labores de planificación que asciende a un costo anual de $
49.272,56 USD. Equivalente al 54% del costo total de la inversión anual.
El costo total de la inversión para el desarrollo de esta

implementación se detalla a continuación:
TABLA 15
COSTO TOTAL DE LA ALTERNATIVA PROPUESTA
RUBRO COSTO %
Equipos, Software y servicios $ 42.555,97 46%
Mano de obra $ 49.272,56 54%
Total $ 91.828,53 100%
4.3.1. Origen de las inversiones
Dentro del plan de inversión de este proyecto, se ha determinado

que se lo realizará en 2 fuentes de inversión, la primera mediante un
préstamo bancario, que servirá para la adquisición de los activos de uso,
materiales y suministros de planificación.
El segundo mediante desembolsos directos, que se utilizará para

cancelar los sueldos y aportaciones de los nuevos puestos de
planificación en el área de mantenimiento.
Para el préstamo bancario se ha resuelto realizarlo en una

institución financiera la cual cobrará un interés del 10,21% de interés
anual, capitalizable mensualmente.
Pagaderos a 12 meses con dividendos fijos, según el sistema

francés aplicable en el sistema financiero ecuatoriano.
Esta tasa de interés corresponde al segmento de crédito productivo

empresarial 1 autorizado por el banco central del Ecuador, según el
boletín de evolución del crédito y tasas de interés efectivas referenciales
publicadas en diciembre del 2012.
Capital (Vo): $ 42.555,97
Tasa: 10,21 %
NPer: 12 meses
Dividendo: $ 3.745,50
TABLA 16
TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRESTAMO BANCARIO

El costo del financiamiento del capital de inversión por activos y

auxiliares es de $ 2.390,07 USD el cual se lo irá cancelando de acuerdo
a la tabla de amortización.
4.3.2. Cronograma de inversión
Se pretende que a partir del mes de enero se empiece a pagar los

dividendos del préstamo y adicionalmente a esta fecha los encargados
de planificar las actividades de mantenimiento estén ya contratados, en
consecuencia de esto, se desembolsarían los siguientes valores:
TABLA 17
CRONOGRAMA DE INVERSIÓN

4.4. Depreciación de los equipos
Dentro del análisis financiero se deben de considerar aspectos

contables que ayudarán a tener una visión más clara del costo y
recuperación de los activos de uso.
En base a este principio de la contabilidad se ha detallado en la

siguiente tabla la distribución de la inversión de acuerdo al grupo de
activo.
TABLA 18
DETALLE POR GRUPO DE ACTIVO
GRUPO DESCRIPCION CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL
SOFTWARE Y
Programa de Mantenimiento 1 $ 13.440,00
LICENCIAS
licencia del programa de
mantenimiento 15 $ 11.200,00
$ 26.297,60
licencia Office 2012 estandar 8 $ 1.075,20
Licencia Antivirus 8 $ 582,40
Computadora HP 1 $ 1.066,67
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
Computadora HP 1 $ 1.066,67 $ 9.612,29
Computadora HP Compaq Presario
CQ5513 1 $ 874,23
Computadora HP Compaq Presario
CQ5513 1 $ 874,23
Impresora Multifuncion HP 4010 1 $ 201,60

Proyector EPSON 1 $ 1.262,24
INSTALACION
DE
Instalacion puntos de voz 8 $ 313,60

GASTOS
Instalacion de tomacorrientes 8 $ 555,52 $ 3.463,04

Adecuacion sala de reuniones con
1 $ 2.593,92
mesas y sillas y tomacorrientes.
Habitaculo de oficina para cuatro
MUEBLES Y
hacientos 1 $ 806,40
ENSERES
Modular para
Estacion impresoras
hermetica para 1 $ 448,00
computadora $ 3.183,04
1 $ 414,40
Escritorio de oficina 1 $ 539,84
Sillas neumaticas 6 $ 974,40
TOTAL $ 42.555,97
Los valores correspondientes a la depreciación de los equipos y

muebles que se detallaron en el cuadro anterior se expresan a
continuación, un detalle que vale resaltar es que los valores por software
y licencias.
Se han considerado dentro del rubro de equipos de computación

considerando que estos programas son inherentes al proceso
informático. Quedando los valores por depreciación de la siguiente
manera:
TABLA 19
DEPRECIACIÓN DE LOS EQUIPOS Y MUEBLES
VIDA UTIL DEPRECIACION

ITEM COSTO
(AÑOS) MENSUAL
Software y licencias $ 26.297,60 5 $ 438,29
Equipos de computación $ 9.612,29 5 $ 160,20
Muebles y enseres $ 3.183,04 10 $ 26,53
TOTAL $ 39.092,93 $ 625,02
4.5. Evaluación financiera
De acuerdo a lo expresado en el capítulo anterior, el rendimiento

de la línea de envasado “Súper línea”, mejoraría su producción en
aproximadamente 3.033,72 pallets al año equivalente a 252,81 pallets
mensuales.
El costo de pallets de cerveza es de USD 550 a este valor se lo

multiplica por el volumen de producción recuperado, se obtiene una
ganancia bruta de $30.590,00 USD mensuales.
TABLA 20
RECUPERACIÒN DE PRODUCCIÒN
Incremento anual (horas) 29,17
Incremento mensual (horas) 2,43
Incremento anual (pallets) 3033,72
incremento mensual (pallets) 252,81
Precio de venta ($$) 550
costo de producciòn ($$) 429
Utilidad ($$) 121
Recuperaciòn de producción ($$) 30590,01
Valor Actual Neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR)
Para poder tener una idea más clara de la magnitud del beneficio
de este proyecto, considerando un flujo monetario, en el que interviene el
rendimiento económico del proyecto versus los costos de mantenimiento
e inversión del mismo, se utilizan los indicadores TIR y VAN.
La tasa interna de retorno para este proyecto se lo ha calculado

considerando el interés de oportunidad de acuerdo a la publicación del
Banco Central del Ecuador para la tasa de interés pasiva referencial
vigente para inversiones mayores a 361 días al mes de marzo del 2013
es de 5,35%.
En la tabla 21 se aprecia el flujo neto para el cálculo de los

indicadores del valor actual neto (VAN) y de la tasa interna de retorno
(TIR).
TABLA 21
FLUJO NETO PARA CALCULO DE VAN Y TIR

VAN: $ 179.773,22
TIR: 23,4%
Considerando estos valores de VAN y TIR se puede observar

claramente que invertir en este proyecto resulta muy beneficioso a la
empresa, no solamente para tener una mayor fluidez en las operaciones
y tareas de mantenimiento, sino que además se estaría generando
mayores ingresos económicos.
Lo que permite no solo que se page solo sino que además genera
una utilidad bruta al proceso.
4.5.1. Coeficiente beneficio/costo
El Coeficiente o razón Beneficio /Costo, es el cociente que resulta

de dividir las sumatorias de los Beneficios Esperados actualizados, entre
la Sumatoria de los costos actualizados a una tasa de Interés fija
predeterminada.
Siendo el cociente muy superior a 1, quiere decir que el Valor Bruto

de sus Beneficios es superior a sus costos, es muy conveniente llevar a
cabo este proyecto de ingeniería de mantenimiento.
4.5.2. Cronograma de actividades
Para la implementación de este proyecto se debe considerar la

adquisición de equipos de computación, software y licencias de uso,
adicionalmente es necesario la contratación de personal para que
ejecute actividades de planificación de tareas.
Una vez que se haya contratado al personal de planificadores, se

inicia el proceso de inducción y entrenamiento, para esto se elaborarán
programas de capacitación para que el nuevo personal conozca
detalladamente el uso correcto de esta metodología y la pueda aplicar
sin mayores contratiempos.
Considerando además que más adelante serán ellos quienes

capaciten al personal técnico en el uso y tareas que se deben realizar en
este campo.
Una vez adquiridos los equipos e instalado los programas, se debe

ingresar los datos en el programa, los que servirán de guía en este
proceso.
Cuando ya se tenga al personal listo y la parte tecnológica

instalada, se iniciará un periodo de prueba de 2 meses, en los cuales se
irán afinando ciertos detalles que se pudieren pasar por alto y se tendrá
como punto de partida ciertos indicadores que nos darán el pulso del
proceso.
Por último se ha considerado el inicio del programa para el mes de

agosto del 2014, iniciando el arranque del programa.
A continuación en el gráfico 18 se describen las actividades en un

diagrama de GANT:
GRÀFICO 18
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

4.6. Conclusiones
En el área de envasado Súper Línea se está implementado el

programa de TPM, por lo cual existen herramientas que respalde la
gestión de la mejora continua; se evidencia optimización de los recursos
dando mayor vida útil a los equipos y aumentando la eficiencia
operacional.
La identificación de la criticidad de los equipos generó una

estrategia de mantenimiento preventivo planificado para cada
estratificación.
Lo cual permitió utilizar mejor los recursos de mantenimiento dando

como resultado mejoras en los indicadores de desempeño del área.
Al tener un mantenimiento preventivo planificado se determina con

claridad los recursos que se necesitan en mantenimiento para garantizar
la confiabilidad en el área de envasado, además de tener información de
los equipos por medio de los estándares y especificaciones de los
trabajos.
Como parte de mantenimiento planificado se trabajó en la bodega

de repuestos disminuyendo el stock del área y se creó una clasificación
de materiales por el grado de rotación y una estrategia para cada
estratificación. Dando como resultado una disminución en el costo de
mantenimiento.
El pilar de mantenimiento planeado por medio de sus técnicos

trasfirieron habilidades técnicas a los operadores, lo que generó la
revisión de los estándares de inspección, lubricación y limpieza del pilar
de autónomo y planificado.
Se definió el área responsable de cada tarea, los recursos que se

necesitan y frecuencia para realizarlas porque el entrenamiento generó
mejoras o eliminación de actividades. El pilar de capacitación y
entrenamiento construye una matriz de habilidad que identifica las
necesidades de conocimiento operacional, provee del material y evalúa
el aprendizaje.
El incremento de capacitación ayuda en la disminución de averías

porque el operador identifica anomalías e interviene; dando como
resultado aumento de la eficiencia operacional.
4.6.1. Recomendaciones
Se recomienda que la comunicación entre las áreas de ventas,

producción, mantenimiento y servicios sea activa y continua a fin de
lograr el cumplimiento de los mantenimientos preventivos detallados en

el plan diseñado para de esta forma no perder la planificación, y no
extender los plazos de realización sin que se afecte la producción y por
ende el cumplimiento en la entrega del producto a los clientes.
Para que el programa TPM tenga continuidad la Gerencia debe

estar involucrada en las actividades, resolución de problemas y darle
seguimiento a las acciones planteadas.
La alta dirección debe dirigir a la empresa en la obtención de sus

objetivos anuales propuestos y debe liderar la transformación de la
compañía. TPM es una manera de trabajar y crea una cultura
organizacional.
Es necesario formar grupos de mejora que estén liderados por

personal administrativo y que participen los técnico y operadores de
planta. Ellos participan en temas que estén afectando a indicadores y por
medio de las herramientas de TPM obtiene resultados.
Es importante el seguimiento de indicadores de disponibilidad,

rendimiento y calidad de cada una de los equipos que conforman el
proceso productivo de envasado; así como también el uso de
indicadores de cumplimiento del plan de mantenimiento, costos de
mantenimiento y eficiencia global de los equipos. De esta manera
objetiva se respalda la gestión del programa de TPM.
Para cerrar el ciclo de gestión se debe evaluar el desempeño del

personal y realizar reconocimientos y motivación del programa. La buena
ejecución de las acciones TPM debe tener un reconocimiento por parte
de la dirección y de todos los integrantes de la empresa. Es necesario
contar con un plan estructurado y específico para exista la motivación del
personal.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Tpm: Mantenimiento Productivo Total surgió en Japón gracias a los

esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un
sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de
los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in
Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación
sistemática de desperdicios.
Just in Time: Justo a Tiempo, es un sistema de organización de

producción de las fábricas de origen japonés que permiten incrementar la
productividad.
Modo de Falla: Un evento singular que causa una falla funcional.
Falla Funcional: Estado en el cual el activo físico o sistema es

incapaz de cumplir, a un nivel de funcionamiento que sea aceptable para
su propietario o usuario, con una función específica.
Contexto Operacional: Conjunto de circunstancias en las que se

espera que opere un activo o sistema.
Confiabilidad: Es la probabilidad en que un producto realizará su

función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y
bajo condiciones indicadas.
Mantenimiento Preventivo: Es el que mantenimiento que se

realiza en base a fechas calendarias en que se programa un activo para
su mantenimiento, claro las fechas se determinan de tal manera que
según las condiciones de operación permitan que el equipo no alcance el
deterioro tal que falle; y de esta manera prevenir antes de que se
presente la falle.
Mantenibilidad: Facilidad de un ítem en ser mantenido o

recolocado en condiciones de ejecutar sus funciones requeridas.
Mantenimiento Correctivo: Es el mantenimiento que se ejecuta a

un activo después de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de
corregir todos los componentes fallidos en el evento.
Mantenimiento Predictivo: Es aquel mantenimiento nos permitirá

hacer una predicción del activo en cuestión, por medio de las técnicas
cuales quiera utilizar llámese (análisis de vibraciones, mediciones
eléctricas voltaje, amperaje, resistencia, ultrasonidos, medición de
espesores, termografías, etc) y que puedan ser aplicadas.
ANEXOS
ANEXO N° 1
DIAGRAMA DEL PROCESO CERVECERO
ANEXOS N° 2
DESCRIPCIÒN DE TIEMPOS PERDIDOS EN EL ÁREA DE ENVASE
ANEXO N° 3
INSTRUCTIVO DE INSPECCIONES MECÀNICAS
Instructivo de inspecciones mecanicas
Embotellado planta Guayaquil.
INSPECCION Instrucción
TRANSMISION PRINCIPAL ENVL3R001
3 5
4
1
6
Item Actividad Frec. Tiempo Eject.

Aflojar los tornillos y retirar las cubiertas protectoras de los servo
01 accionamientos, comprobar si existe ingreso de agua o fugas de aceite en 6 sem 1:00
los mismos. Reporte novedades
Inspeccione el nivel de aceite a través de la mirilla y la estanqueidad del
02 sistema de lubricación de la rotación sobre bolas, determine si hay 6 Sem 0:15
presencia de contaminación por agua o suciedad
Retire la tapa que se encuentra sobre el accionamiento e inspeccione el
03 6 Sem 0:15
estado del piñón de ataque.
Retire las guardas de protección del servo-accio.Ppal. y reajuste los
tornillos de sujeción, en caso de encontrarlos flojos bajar el nivel de aceite,
04 6 Sem 1:00
limpiar y aplicar loctite 277 a la tornilleria; y despues completar aceite
hasta el nivel.
Pulse el cardàn de accionamiento sistema elevacion calderin en ambos
05 extremos, observe si hay presencia de holguras en las crucetas. 2 Sem 0:15
Determine el grado de corrosiòn que presentan los tornillos de sujeciòn.
Inspeccione cajas de accionamiento de elevaciòn del calderìn, pulse los
05 extremos de los ejes y determne si existe daño en los rodamientos. 2 Sem 0:15
Compruebe que se encuentren lubricados. (Total 6 cajas).
Inspeccione caja de accionamiento tornillo sin fin, revise el nivel de aceite a
través de la mirilla y la estanqueidad del sistema, desmonte tornillo sin fin,
06 4 Sem 0:30
limpie con un trapo seco lubricante usado y aplique lubricante sobre eje de
accionamineto
Orden de trabajo Responsable
Tiempo programado 02 Sem 0:30

Total 3:30
ANEXO N° 4
INSTRUCTIVO PARA ARRANQUE DE MÀQUINAS
BIBLIOGRAFÌA
Arias, C. (2008). Mantenimiento Preventivo Total. Guayaquil.
Contreras, V. (Junio 14, 2013). TPM. Mantenimiento Productivo Total.

Venezuela.
EDUKETA. (2006, Enero 21). http://www.eduketa.org/Diagrama Causa

Efecto.php.
ENRIQUE, G. V. (2010). IMPLEMENTACION Y MEJORAMIENTO DEL

PROCESO DE LLANADO DE LA FABRICA DE CLORO
KRAFRAMI S.A. GUATEMALA.
Eulises, R. (2006). Modelo Teòrico de un sistema de Gestiòn de

Mantenimiento basados en los Principios de la Gerencia de
Proyectos. Venezuela.
Jorge, R. A. (2008). Gestion de Mantenimiento. Colombia.
Juliana, P. P. (2004). Estructuracion e implementacion del pilar de

Mejora Continua Enfocada en Tetra Pack. Colombia.
Juran, J. &. (1997). Manual de Control de Calidad. Colombia.
Sacristàn, F. (1997). Mantenimiento Total de la Produccion " Proceso de

Implementacion y Desarrollo ". España.
Valladares, O. E. (2010). Manrenimiento Productivo Total (TPM).

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WIKILEARNIG. (2009). Mantenimiento Productivo Total. España.

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FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

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1 Diagrama del Proceso Cervecero 98

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