Principales Herramientas de La Cultura de Calidad

Nombre de la materia
Logística y cultura de calidad.
Nombre de la Licenciatura
Ingeniería Industrial y administración
Nombre del alumno
Matrícula
000021708
Nombre de la Tarea
Principales herramientas de la cultura de
calidad
Unidad 5
Gestión de la cultura de calidad
Nombre del Profesor

José Alfredo Cortés Arellano
Unidad 5: Gestión de la cultura de calidad
Logística y cultura de calidad
ACTIVIDAD 7
Instrucciones:
Es momento de que realices los Ejercicios de aplicación: Principales herramientas de la cultura

de la calidad.
Para esta semana desarrollarás un ensayo, donde el tema central será ¿Cómo el benchmarking
ayuda a la logística a mejorar la calidad de los servicios?
Integra un documento que incluya una breve introducción, el desarrollo de los puntos
solicitados, un apartado de conclusiones y las referencias bibliográficas.
Introducción.
Actualmente la identificación, tropicalización y réplica de buenas prácticas en los procesos

logísticos de las organizaciones, tanto independientes como de servicios logísticos como tal,
es una tendencia de la industria; esta actividad es conocida como benchmarking y se incluye
dentro del plan estratégico logístico (PEL) el cual debe estar incluido dentro de los procesos
estratégicos de la organización, esto para agregar ventajas competitivas de manera constante,
en dicha actividad participan organizaciones comerciales, retailers, distribuidores, fabricantes,
operadores logísticos, empresas de logística interna, bancos, empresas de
telecomunicaciones.
Desarrollo de la actividad:
El benchmarking es encontrar un punto de referencia de manera que cada empresa pueda

saber cuál es su posición relativa en el desempeño frente a un grupo de compañías.
Específicamente, hay varios tipos de benchmarking. Tenemos el interno, donde una empresa
es su mismo punto de referencia y, por ejemplo, ve evoluciones históricas de su desempeño
o compara un centro de distribución con otro, pero lo hace de manera interna.
También existe el benchmarking externo no competitivo, que son indicadores generales pero
de diversas industrias, de varios países, pero dónde no se sabe quién es el dueño de cierto
valor.
Y está el benchmarking externo competitivo, donde participan empresas que están en un

mismo sector, en la misma región y, naturalmente, pueden ser competidores en el mercado.
2
En este último caso se puede realizar, por ejemplo, benchmarking de prácticas y procesos. Es
decir, no solamente cuál es el número sino cuál es la mejor práctica o la actividad que está
por detrás de eso.
En general, este tipo de benchmarking se utiliza como herramienta de mejoramiento continuo

y de aprendizaje.
Los indicadores contra los cuales las empresas se miden en relación con otras durante el
benchmarking de procesos logísticos suelen ser principalmente:
Costos Tiempos Calidad
Es importante que se diseñen desde antes cuáles serán las preguntas que plantearemos en e
ejercicio interno y con clientes, cuyas respuestas nos ayudarán a obtener los aspectos e
indicadores útiles para la ejecución del benchmarking, las cuales pueden ser las siguientes:
1. ¿Cuáles son las tendencias en segmentación del mercado?
2. ¿Cómo es la logística de distribución de competidores?
3. ¿Cuáles deberían ser los niveles de servicio al cliente para tener una ventaja competitiva?
4. ¿Cuál debería ser la posición pro¬activa de la empresa sobre los agentes en el canal de
comercialización para reducir costos logísticos?
5. ¿Cuáles son las oportunidades para la reducción de costos logísticos en canales de

comercialización: procesamiento de pedidos, almacenamiento cen¬tralizado / descentralizado
/ jerarquizado, gestión de transporte, manejo de ordenes pequeñas, nivel de inversión en
activos propios para la operación logística, manejo de información…?
6. ¿Qué oportunidades existen de consolidación de operaciones entre diferentes unidades de

negocio de la empresa?
7. ¿Cómo es la interfase de la organización en logística con las de manufactura, marketing y

finanzas?
Realizar un benchmarking para establecer un PEL no es sencillo, y no es algo en el que las

empresas tengan una gran experiencia. Las alternativas para realizarlo son:
• usar recursos propios (por ejem¬plo estableciendo un team en distribución estratégica)
3
• participar en Grupos de Trabajo y / o Talleres organizados por aso¬ciaciones

profesionales (CLM,etc) y / o instituciones académicas (Centros de Innovación en Management
Logístico, etc.)
• contratar consultoras externas
• una combinación de las anteriores
El desarrollo de una estrategia logística involucra 10 áreas clave:
1. Servicio al cliente 7. Gestión de materiales
2. Diseño del canal 8. Sistemas de información
3. Estrategia de la red 9. Políticas y procedimientos
4. Diseño y operaciones de 10. Instalaciones y equipo
5. Almacenes 11. Gestión de organización y cambio
6. Gestión de transporte
Actualmente las empresas tienen la obligación de gestionar adecuadamente y mejorar

continuamente los siguientes aspectos:
 Controlar todas las condiciones necesarias para realmente ofrecer y mantener la calidad
de servicio esperada por los clientes.
 Reorganizar sus procesos y rediseñar estrategias competitivas globales para responder
alas demandas de la competencia internacional.
 Formar redes estratégicas de recursos para adquirir conoci¬mientos, materiales y servicios
con la velocidad y la flexibilidad necesarias para responder a las oportunidades del
mercado.
 Identificar los mas altos estándares de excelencia para pro¬ductos, servicios y / o procesos
y realizar las mejoras necesarias en procesos propios para alcanzar estos estándares,
comúnmente llamados mejores prácticas.
 Establecer programas de mejoramiento continuo que conduzcan a un desempeño de clase
mundial. El establecimiento de estos programas, trae consigo otras dificultades vinculadas
a:
 la identificación de sus puntos fuertes y débiles mediante la evaluación de una manera
precisa y correcta de su nivel de desempeño actual;
4
 la definición de sus objetivos de mejoramiento de desempeño, de tal manera que sean

creíbles, accesibles y coherentes can los objetivos globales de la empresa;
 la selección de entre los objetivos potenciales de mejoramiento, aquellos que tienen
prioridad;
 la planeación de estas acciones a largo plazo, manteniendo una visión global de las
acciones como un todo para asegurar su coherencia;
 la evaluación de los cambios orga¬nizacionales como un resultado de las acciones
realizadas; y
 la determinación de las mejores prácticas y métodos asociados con la implementación
de estas acciones.
Ventajas y desventajas:
Entre las ventajas que se obtienen del Benchmarking es el poder identificar oportunidades de
innovación ya que podemos descubrir nuevas tecnologías. Al encontrar diferencias
significativas, podemos verlo como un estímulo de cambio y mejorar las prácticas.
Además, nos permite conocer la posición de la empresa frente a las demás, lo que evita las
empresas se estanquen. El conocer nuevas tendencias y direcciones estratégicas y poder
implementar un cambio adecuado.
Se puede aplicar a cualquier proceso, lo que nos será útil para establecer pronósticos del
comportamiento del mercado y del riesgo que implicaría implementar una estrategia. También
nos permite establecer objetivos y metas, lo que se refleja en la planeación estratégica de la
empresa.
Entre las desventajas que podemos tener con el Benchmarking se reduce la creatividad de las
empresas, e incluso se puede llegar a ser una copia.
Si no se maneja con cuidado, el proceso puede ser erróneo y causar pérdidas en la empresa.
Puede llegar a ser un proceso largo lo que se traduce en mucho tiempo y dinero, y no se
puede garantizar el éxito del proceso.
Se puede llegar a tomar una dirección errónea, de no realizar un estudio adecuado.
Conclusión:
Es una herramienta útil para innovar la empresa pero todo depende del grado en que
estudiemos la empresa.
5
El estudio se debe hacer en un tiempo rápido, ya que si la información es muy antigua no nos
servirá debido a los diversos cambios del mercado. Debemos indagar hasta lo más profundo
de la empresa ya que de aquí será nuestro punto de partida para poder detectar las áreas a
analizar.
Por último, es una práctica de negocios que al adaptarla e implementarla en nuestra empresa,
mejorará nuestra empresa en los procesos de trabajo y nos permitirá ser competitivos y tener
un lugar en el mercado.
Referencias y url de acceso:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/initesp/detail.action?docID=3203137
Entrevista exclusiva con Énfasis Logística, María Rey, directora ejecutiva del LALC (Latin
America Logistics Center) http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4032-benchmarking-
logistico-mejorando-el-rendimiento
http://www.redalyc.org/pdf/404/40450105.pdf
https://www.gestiopolis.com/benchmarking-2/

Principales Herramientas de La Cultura de Calidad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Principales Herramientas de La Cultura de Calidad

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Principales Herramientas de La Cultura de Calidad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Nombre de la materia

Logística y cultura de calidad.

Nombre del alumno

Nombre del Profesor

Es momento de que realices los Ejercicios de aplicación: Principales herramientas de la cultura

Actualmente la identificación, tropicalización y réplica de buenas prácticas en los procesos

El benchmarking es encontrar un punto de referencia de manera que cada empresa pueda

Y está el benchmarking externo competitivo, donde participan empresas que están en un

En general, este tipo de benchmarking se utiliza como herramienta de mejoramiento continuo

Costos Tiempos Calidad

1. ¿Cuáles son las tendencias en segmentación del mercado?

2. ¿Cómo es la logística de distribución de competidores?

5. ¿Cuáles son las oportunidades para la reducción de costos logísticos en canales de

6. ¿Qué oportunidades existen de consolidación de operaciones entre diferentes unidades de

7. ¿Cómo es la interfase de la organización en logística con las de manufactura, marketing y

Realizar un benchmarking para establecer un PEL no es sencillo, y no es algo en el que las

• usar recursos propios (por ejem¬plo estableciendo un team en distribución estratégica)

• participar en Grupos de Trabajo y / o Talleres organizados por aso¬ciaciones

• contratar consultoras externas

• una combinación de las anteriores

El desarrollo de una estrategia logística involucra 10 áreas clave:

1. Servicio al cliente 7. Gestión de materiales

2. Diseño del canal 8. Sistemas de información

3. Estrategia de la red 9. Políticas y procedimientos

4. Diseño y operaciones de 10. Instalaciones y equipo

5. Almacenes 11. Gestión de organización y cambio

Actualmente las empresas tienen la obligación de gestionar adecuadamente y mejorar

 la definición de sus objetivos de mejoramiento de desempeño, de tal manera que sean

Se puede llegar a tomar una dirección errónea, de no realizar un estudio adecuado.

Referencias y url de acceso:

También podría gustarte