UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO

BUSINESS SCHOOL

Programa de Máster en Administración de Negocios (MBA)

Informe caso “TAME: Respondiendo al ingreso de LAN”

Marco Flores

Cumbayá, 15 de septiembre de 2018

Informe Ejecutivo
1. Realiza un análisis sectorial del sector de transporte doméstico de pasajeros en
Ecuador durante el periodo 2000-2008, antes del ingreso de LAN. ¿Cuál debería ser
la tendencia en la rentabilidad a largo plazo en el sector según el análisis?

Dado que el caso plantea el hecho de que LAN a finales del 2008 solicitara al Consejo de Aviación Civil
operar 77 frecuencias dentro del Ecuador, ampliando su portafolio que venía poco a poco ofreciendo
desde 2003 en rutas internacionales, suponía un impacto importante para las empresas
competidoras en vuelos domésticos, generando rechazo y descontento por parte de los
competidores, a lo que el presidente ejecutivo de TAME debía plantear una estrategia, suponiendo
que AeroGal tendría una posición de cautela y el grupo Icaro una posición agresiva. Esto nos requiere
analizar en primer lugar la situación del sector de las aerolíneas en ese momento, utilizando el
modelo de las cinco fuerzas de Porter podemos observar lo siguiente:

Rivalidad:

- El tamaño del mercado de las aerolíneas era relativamente pequeño dado que generaba 39
millones de dólares y movía en promedio a 2.7 millones de pasajeros y el crecimiento de la
demanda tenía índices interesantes del 23% de 2005 a 2006 y un 11% de 2006 a 2007.
- Antes del ingreso de LAN existían como únicos competidores TAME, AeroGal e Icaro sin
evidenciarse alguna rivalidad agresiva, contrariamente tenían convenios o esfuerzos
mancomunados en precio unos los subían otros los bajaban beneficiando por temporadas a
unos u otros, estrategia de promociones con diferentes asociados, horarios de vuelos
ligeramente diferentes, etc.
- La estrategia de ingreso de LAN era agresiva en precios esto podía significar una baja en la
rentabilidad del sector a pesar de que durante sus operaciones había generado un aumento
de la demanda de pasajeros en 4000 como una muestra de una posibilidad de crecimiento
del sector.
- El crecimiento del sector en relación con las compañías que competían era relativamente
bajo dado que se presenta un ROA de 1% y un ROE de 10%.
- El espacio para la diferenciación es relativamente mínimo a pesar de varios esfuerzos por
generar otras iniciativas como la compra de tiquetes por internet o por cajero o en puntos de
venta en centros comerciales y otros no llegaron a causar mayor impacto.
- El costo de cambio es mínimo debido a que en este sector de transporte aéreo el mayor
interés era el precio y se mantenía relativamente similar entre los competidores existentes, y
como la sensibilidad es alta, un ingreso de un competidor barato significaría aumento de
esta.
- La barrera de salida no es tan fuerte en este sector a pesar de que existían activos de alto
valor, también había aerolíneas internacionales que estaban mostrando interés por adquirir
estas compañías como era el caso de AeroGal.

Barreras de Entrada:

- La industria de las aerolíneas ecuatorianas tenía normativa y estaba regulada por el Consejo
Nacional de Aviación Civil y la Dirección de Aviación Civil por lo que existía una fuerte barrera
de requisitos para ingresar, como LAN iba operando ya desde hace tiempo podía cumplir con
aquellas disminuyendo este problema.

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Formulación e Implementación Estratégica

- Si bien es cierto que en la mente del consumidor existía un buen posicionamiento por parte
de TAME como la aerolínea más nombrada 53%, seguido de AeroGal 27% e Icaro 14%, la
empresa LAN había ido generando impacto en este sentido debido a su factor puntualidad y
atención a bordo, mismos que eran factores decisivos al momento de elegir una aerolínea,
29% y 28% respectivamente, esto podría facilitar el ingreso.
- Respecto a temas de economías de escala o requerimientos de capital la empresa LAN era
una multinacional chilena con experiencia en el globo y dentro del Ecuador con amplia
experiencia y recursos por lo que estas barreras eran manejables para LAN.
- Los canales de distribución para llegar a los clientes era algo que las compañías podían utilizar
a favor dado que tenían facilidades instaladas, sin embargo, LAN tenía servicios interesantes y
probados en otros países con experiencia por lo que podría convertirlo en una ventaja.

Sustitutos:

- En el año 2009 el único sustituto de los vuelos domésticos comerciales era el servicio de
transporte terrestre, sin embargo, el estado de las carreteras del país hacía de esta opción
algo que muchas de las veces eran inviables, por lo que dependiendo a la facilidad económica
del cliente las rutas aéreas eran mejor opción, debido a la diferencia de costo, pero a su vez
se compensaba con la venta en tiempo de 10horas a 35minutos entre Quito y Guayaquil, por
ejemplo.

Poder de los Consumidores:

- En este sector los consumidores tenían fácil acceso a la información de los costos entre ellas,
debido a la gran cantidad de lugares y medios para la elección de la compra de pasajes
aéreos, de modo que esto hace que el consumidor pueda decidir por uno de menor costo o
el de mejor servicio o puntualidad como los tres factores decisivos para elegir una aerolínea.

Poder de los Proveedores:

- Al ser un mercado pequeño con pocos competidores y especializado podía complicar el tema
de proveedores dado que por ejemplo el tamaño del proveedor de catering en el país era
absoluto, atendiendo a todo el sector y esto significaría una dificultad para la rentabilidad a
falta de opciones de proveedores.
- En los aspectos de suministro de gasolina y de uso del aeropuerto de la misma manera existe
un aeropuerto por ciudad grande, por lo que las tasas altas impactarían directamente en la
rentabilidad, aunque el subsidio en el combustible podría ser un factor positivo.

El análisis realizado nos ayuda a observar de mejor manera que el sector de las aerolíneas
ecuatorianas es un sector de rentabilidad baja y dependiendo de las estrategias de cada competidor
esta podría crecer o decrecer, esta mejora debe venir del lado de los factores de incremento de
diferenciadores junto con calidad para el incremento de precios, o variabilidad de los mismos, del
mismo modo se podría mejorar el tema de costos dado que habían aerolíneas multinacionales en
juego que podían impulsar estos temas con experiencia. La logística de asignación de asientos como
los tiempos y la puntualidad son un ejemplo de diferenciadores en lugar del precio.

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Formulación e Implementación Estratégica

2. ¿Por qué decidió ingresar LAN en el sector de transporte doméstico de pasajeros en

LAN venía operando desde el año 2003 poco a poco ganando la confianza de los consumidores,
adquiriendo experiencia en el mercado ecuatoriano y ganando certificados de normativas y
regulaciones locales, durante todo este trayecto se dio cuenta de que había factores de decisión
importantísimos que la competencia no llegaba a satisfacer, adicionando a la inconformidad de los
consumidores en este aspecto, podría llegar a un nicho importante siendo los factores de decisión
altísimos, tanto en precio 34%, puntualidad 29% y atención 28% mismos que ellos tenían experiencia
y habían ido sólidamente conformado dentro del mercado Ecuatoriano. Teniendo en cuenta todo esto
y entendiendo el tamaño de LAN podría decirse que tenían una oportunidad interesante para
ingresar en el país, sin contar el hecho de que una de las aerolíneas locales se encontraba en apuros,
y la aerolínea más grande había tenido problemas en sus factores diferenciadores, así como la
incapacidad de las empresas competidoras para generar la satisfacción que LAN ya conocía durante
su trayecto internacional.

3. ¿Qué recomendaciones estratégicas darías a Tame para poder competir contra

Existe un factor importante respecto al tema de las rutas, una recomendación es el uso de las
frecuencias especialmente entre Quito y Guayaquil, dado que es una ruta con alto volumen de
ocupación del 73% en promedio entre 2006(66%), 2007(74%) y2008(78%). LAN en esta ruta tiene 35
frecuencias y Tame solo 24(anexo4), al atacar este segmento a su vez incrementando la cantidad de
horas de vuelo diarias de sus aviones podría incrementar la rentabilidad, recordemos que LAN podía
llegar a volar hasta 12 horas diarias.

Por otra parte, el aumento de 4000 pasajeros podría ser aprovechado por TAME para captar esos
crecimientos de demanda al mejorar el posicionamiento dado que posee de la ventaja en la mente
del consumidor, pero podría atacar aspectos importantísimos como es la puntualidad y el servicio.

El nivel de ocupación de TAME respecto al de AeroGal e Icaro es superior lo que nos da una idea clara
de una operación financiera sana por lo que de la mano con la estrategia de mejorar las rutas
podríamos quitar de la oferta la ruta Quito – Tulcán dado que es la de menor ocupación.

Otra estrategia que se recomienda es la diferenciación segmentada al vender tiquetes con servicio
diferenciado por tarifa menor con menor servicios o asientos asignados dado que existiría un
segmento altamente interesado solo en el transporte como ruta puntual y otros segmentos que
además de ello gustan de gozar de servicios de comida, asientos primera clase, líneas de chequeo de
maletas, de modo que se podría no solo incrementar la ocupación sino también la rentabilidad.

Tecnologías de apoyo es otra de las recomendaciones, debido a que una buena página web daría
mayores facilidades en una tendencia del consumidor en la que posee la información, que incluyan
las facilidades de pago faltantes como son las tarjetas de crédito o el check-in por web que disminuye
el tiempo del consumidor para llegar al aeropuerto.

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Formulación e Implementación Estratégica

Una última recomendación es generar campañas para aumentar la lealtad y posicionar la aerolínea
con las nuevas facilidades e imagen de la empresa fidelizando y adueñando al consumidor de la
marca.

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