Supplier Relationship Management

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Supplier Relationship Management (SRM) �gesti�n de las relaciones con los
proveedores� (suministradores, acreedores) es un t�rmino que describe los m�todos y
procesos de una empresa o una instituci�n que compra para establecer relaciones
positivas con otra empresa que le provee bienes o servicios diversos. Esto puede
ser para la compra de suministros de uso interno, la compra de materias primas para
el consumo durante el proceso de fabricaci�n, o para la adquisici�n de bienes de
inventario para ser revendidos como productos en la distribuci�n y venta al por
menor.

La funci�n de la gesti�n de suministros de una organizaci�n es responsable de

diversos aspectos de la adquisici�n de bienes y servicios para la organizaci�n. En
muchas organizaciones, la adquisici�n o compra de servicios es llamada
"contrataci�n", mientras que el de mercanc�as se llama "compra" o "adquisici�n".

Gestionar el desempe�o de los proveedores: La aplicaci�n de tecnolog�as, procesos,

pol�ticas y procedimientos para apoyar el proceso de compra (Supplier Relationship
Management). Hay varias empresas que tienen el software para la aplicaci�n de SRM
El proveedor de gesti�n de relaciones con el proceso: un proceso de proporcionar la
estructura de c�mo las relaciones con los proveedores ser� desarrollada y mantenida
Las teor�as econ�micas de la oferta y la demanda:La gesti�n de la oferta se
considera generalmente como un sistem�tico proceso de negocio que incluye m�s
funciones que los tradicionales de compra, tales como la coordinaci�n interna de
entrada y de pre-producci�n log�stica y la gesti�n de inventario.
La gesti�n de la oferta se refiere principalmente a la supervisi�n y gesti�n de
materiales y servicios de insumos, gesti�n de los proveedores que proporcionan los
insumos y el apoyo del proceso de adquisici�n de esos insumos. El desempe�o de la
gesti�n de la oferta y servicios profesionales de la gesti�n de la oferta se mide
en t�rminos de cantidad de dinero ahorrado para la organizaci�n. Sin embargo, la
gesti�n de riesgo es uno de los otros aspectos cr�ticos de la gesti�n de la oferta,
especialmente el riesgo de no disponibilidad en el tiempo requerido de la calidad
de bienes y servicios cr�ticos para una organizaci�n de la supervivencia y el
crecimiento.

�ndice
1 Historia
2 Desarrollo de proveedores
3 Relacionamiento con los proveedores
3.1 Bienes o servicios apalancados
3.2 Bienes o servicios estrat�gicos
3.3 Bienes o servicios no cr�ticos
3.4 Bienes o servicios cuello de botella
3.5 �C�mo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa de desarrollo de
proveedores?
4 Grupos y certificaciones
5 Gesti�n de la cadena de suministros
6 Software para la gesti�n de suministros y contratos
7 V�ase tambi�n
8 Referencias
9 Enlaces externos
Historia
Antes de 1900, las operaciones de compra eran reconocidas como funciones
independientes de muchas compa��as ferroviarias, pero poco extendido a compa��as de
otras secciones.

Antes de la Primera Guerra Mundial, las operaciones de compra se consideraban

principalmente actos realizados por el clero.

Durante la Primera y Segunda Guerra Mundial, la importancia de las operaciones de

compra se increment� debido a la necesidad incipiente de obtener materias primas,
insumos y otros servicios necesarios para mantener las f�bricas y minas de
explotaci�n.

Durante las d�cadas de 1950 y 1960, las operaciones de compra siguieron ganando
importancia, y con ello las t�cnicas para realizar dichas operaciones se hicieron
m�s refinadas y el n�mero de profesionales capacitados aumentaron.

Durante las d�cadas de 1970 y 1980, aument� el �nfasis en la b�squeda de

estrategias de compra, como la capacidad de obtener las materias primas de los
proveedores a precios m�s asequibles y realistas.

En septiembre de 1983, la revista Harvard Business Review public� un art�culo

pionero de Peter Kraljic sobre la estrategia de compras que es ampliamente citado
hoy en d�a como el inicio de la evoluci�n del t�rmino "comprar" y lo que ello
conllevaba. Este art�culo sirvi� como base para desarrollar t�cticas de gesti�n y
adquisici�n, adem�s de estrategias varias para negocios.

Durante la d�cada de 1990, el concepto de gesti�n de suministros (referido m�s a la

adquisici�n de suministros) comienza a estar m�s integrado en la estrategia global
de la empresa y se produce una evoluci�n perceptible en las funciones de los
negocios, impulsado por el desarrollo de software de gesti�n de suministros que
ayudan a automatizar determinados procesos.

Durante la d�cada del a�o 2000, surge en las empresas un nuevo cargo, denominado
Jefe de Compras o Jefe de Aprovisionamiento. Con la aparici�n de este nuevo cargo,
surgieron revistas y publicaciones, eventos y p�ginas web dedicadas exclusivamente
a la promoci�n y gesti�n de suministros. Durante la recesi�n mundial de 2008-2009
la correcta gesti�n del suministro se hizo un lugar entre los objetivos
prioritarios de las empresas.

En el a�o 2011, debido a la aparici�n y evoluci�n de las redes sociales (como

Facebook), los profesionales de gesti�n de suministros deciden unirse en torno a
valores e intereses comunes.

Desarrollo de proveedores
Se define desarrollo de proveedores como el entorno colaborativo donde se da la
transferencia tecnol�gica hacia la red de suministro que permite el desarrollo de
la cadena de abastecimiento.1? La cooperaci�n tecnol�gica puede ser realizada
b�sicamente a trav�s de tres tipos de cooperaci�n, la cooperaci�n vertical con
clientes y/o proveedores, la cooperaci�n institucional con centros tecnol�gicos y/o
las universidades y la cooperaci�n horizontal entre competidores y est� ampliamente
demostrado que estos tienen un efecto sobre los resultados empresariales. (Surroca
Aguilar & Santamar�a S�nchez, 2007).2? Se deben diferenciar dos t�rminos al
realizar el desarrollo:

PROVEEDOR: Persona natural o jur�dica sobre la cual la empresa manifiesta inter�s

directo para que participe en la oferta de bienes o servicios. Estas personas se
encuentran inscritas en un registro de proveedores.
CONTRATISTA: Persona natural o jur�dica que suministra a la Empresa, bienes o
servicios en virtud de una relaci�n contractual vigente3?.
Las empresas y en especial las empresas peque�as en los pa�ses subdesarrollados o
en v�as de desarrollo tienen la responsabilidad del crecimiento y del desarrollo de
mercados competitivos y eficientes (Inan & Bititci, 2015)4? y estas se fortalecen
a�n m�s trabajando en entornos de colaboraci�n.

En la cadena de suministro, la empresa tractora �tambi�n conocida como empresa

ancla�, incluye a su red de proveedores dentro de su planeaci�n estrat�gica y act�a
sobre el mejoramiento de sus procesos. Por medio de la matriz de Kraljic,
categoriza los bienes y servicios en cuatro categor�as: Apalancables, Rutinarios,
Estrat�gicos y Cuello de botella, y trabaja sobre los dos �ltimos.5?

Por medio de esta gesti�n la empresa ancla impacta positivamente sus KPI de
calidad, costo y plazo, al tiempo que fortalece las relaciones de largo plazo con
su red de proveedores. En occidente la primera empresa que instaur� este tipo de
alianzas fue Chrysler en los a�os 80 con su director de compras Thomas Stallkamp.
Se reconocen tres modelos de intervenci�n:

Modelo T�ctico. Para mejorar un bien o servicio espec�fico

Modelo Integral. Para mejorar toda la organizaci�n
Modelo Micro-Sectorial. Para mejorar un mini-cl�ster
Para ejecutar estos mejoramientos se utilizan diversas metodolog�as, generalmente
basadas en lean manufacturing o monozukuri.

Relacionamiento con los proveedores

Matriz de relacionamiento
Existe una herramienta que ha sido utilizada ampliamente y que ha definido en
muchos casos las estrategias de los departamentos de compras, ella es la matriz de
Kraljic6? y busca clasificar los proveedores en cuatro categor�as, las cuales
determinar�n el modelo de relacionamiento, por ende esclarece donde aplicar los
esfuerzos de desarrollo. Los productos se clasifican en uno de los cuadrantes y a
partir de su ubicaci�n podremos discernir la estrategia de compra.7?

Bienes o servicios apalancados

Son productos que cuentan con muchos proveedores disponibles y le representan alta
rentabilidad al comprador, es f�cil cambiar de proveedor y la calidad que se
encuentra en el mercado es est�ndar. El comprador es dominante en la negociaci�n y
existe un nivel moderado de interdependencia. Estrategia de compra: Se trabaja con
precios presupuestados y precio objetivo, donde normalmente se hace un acuerdo
sombrilla con los proveedores preferidos. Se puede trabajar con subasta inversa
electr�nica, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.

Bienes o servicios estrat�gicos

Son cruciales para el comprador, tienen un alto riesgo de abastecimiento causado
por escasez, log�stica de abastecimiento complicada o riesgo de no cumplimiento del
servicio por falta de personal cualificado. Existe un alto nivel de
interdependencia y el poder equilibrado entre comprador y vendedor. Estrategia de
compra: alianzas estrat�gicas, concepto de proveedor l�der, relaciones cercanas,
creaci�n compartida, se puede considerar integraci�n vertical y enfoque de valor a
largo plazo.

Bienes o servicios no cr�ticos

Son f�ciles de comprar y tienen un bajo impacto en los resultados financieros. La
calidad de estos bienes o servicios esta estandarizada. Existe un bajo nivel de
interdependencia y un poder de negociaci�n equilibrado. Estrategia de compra:
Normalmente se trabaja por reducir el tiempo empleado a estas compras, buscando la
estandarizaci�n de los productos y volviendo eficiente su procesamiento.

Bienes o servicios cuello de botella

En esta categor�a existe un solo proveedor, los plazos de entrega son poco
confiables y su impacto financiero es bajo. El comprador tiende a estar dominado
por el vendedor, con un moderado nivel de interdependencia.
Estrategia de compra: Asegurar el volumen desde la contrataci�n, mantener stock
adicional, buscar proveedores potenciales.
Basados en esta clasificaci�n muchos departamentos de compras establecen su
estrategia frente a los proveedores, de acuerdo a los bienes y servicios que
proveen.

�C�mo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa de desarrollo de

proveedores?
Desarrollo de proveedores de bienes o servicios cuello de botella: Se trabaja en la
estandarizaci�n de los plazos con el proveedor actual, y en el desarrollo de
productos con los proveedores potenciales para evitar la dependencia. Desarrollo de
proveedores de bienes o servicios estrat�gicos: Se trabaja en el desarrollo
integral del proveedor, se consideran la empresa ampliada, es decir parte integral
de la misma. Normalmente no se utilizan muchos recursos en el desarrollo de
proveedores que suministren bienes o servicios apalancables (con alta
disponibilidad), y no cr�ticos.

Grupos y certificaciones
La importancia de la gesti�n de la oferta a nivel mundial ha impulsado a las
empresas la formaci�n de organizaciones profesionales para hacer frente a la
necesidad de mayores niveles de la gesti�n de la oferta de habilidades y
conocimientos. Uno de los m�s importantes de estos es el Instituto de Manejo de
Suministros, los Estados Unidos sin fines de lucro, asociaci�n que cuenta con m�s
de 40000 miembros. Es afiliado a la Federaci�n Internacional de gesti�n de compras
y suministros, una uni�n de los entes locales y asociaciones nacionales con la
compra de unos 200,000 miembros.

Para las empresas que tratan de satisfacer la diversidad de proveedores pasan

compromisos, el Consejo Nacional de Desarrollo de Proveedores Minoritarios. Consejo
con 39 afiliadas en todo el pa�s, se estableci� en 1972 para ayudar a promover la
diversidad de proveedores, y tambi�n ofrece formaci�n para la gesti�n y el acceso a
la minor�a viables las empresas comerciales.

Muchos programas de certificaci�n son relevantes para la gesti�n de la oferta

profesi�n. Algunos son ofrecidos a trav�s de asociaciones sin �nimo de lucro.
Tambi�n hay fines de lucro, las empresas que ofrecen programas de certificaci�n,
como siguiente nivel de compras, compa��a que ofrece el licenciatura Profesional en
Manejo de Suministros (SPSM).

Gesti�n de la cadena de suministros

La gesti�n de la oferta es diferente a la cadena de suministro, a pesar de que
puede ser considerado como un componente de gesti�n de la cadena de suministro. Por
el contrario, si la funci�n de gesti�n de la oferta se establece como un nivel C
esfuerzo estrat�gico, gesti�n de cadena de abastecimiento es s�lo un componente de
un conjunto estrat�gico de la gesti�n de la oferta. Supply Chain Management, que
puede ser automatizado, por lo general se refiere a:

La supervisi�n y gesti�n de materiales y servicios de insumos.

El proceso de producci�n en la que los materiales y servicios se utilicen, y
El suministro de productos que se generan a trav�s del uso de los materiales
adquiridos y servicios, que es an�logo al cumplimiento de los requisitos del
cliente.
La gesti�n de la oferta complementaria es una disciplina que abarca la alineaci�n
de las organizaciones, procesos y sistemas de abastecimiento estrat�gico, la
gesti�n de contratos, gesti�n de proveedores, an�lisis del gasto para mejorar
continuamente la oferta mundial para la mejor relaci�n calidad-precio de ejecuci�n
en apoyo de los objetivos estrat�gicos del negocio.
Software para la gesti�n de suministros y contratos
Magic Quadrant for Sourcing Application Suites, 2008, un reporte de investigaci�n
de Gartner Inc., resume: �la b�squeda de aplicaciones de forma sistem�tica y
escalable para organizaciones de medios para gestionar todo el proceso de
abastecimiento, incluida la finalizaci�n de las especificaciones de compra,
selecci�n de proveedores y negociaci�n de precios� La mayor�a de los vendedores de
abastecimiento pasan por el an�lisis, la gesti�n de contratos y el desempe�o de los
proveedores las herramientas de gesti�n en sus suites�. Gartner informa que, �el
mejor de todos los proveedores de suites con emitido a trav�s de software como un
servicio dominar la aplicaci�n estrat�gica de abastecimiento del mercado, mientras
que las empresas de ERP con ofertas integradas est�n ganando tracci�n mediante el
suministro de las fuentes de apoyo t�ctico�. Gartner estima que el abastecimiento
del mercado de software es de cerca de quinientos mil millones de d�lares en 2007
con una tasa de crecimiento anual del 5 %. Los principales proveedores de la oferta
y la gesti�n de contratos de software incluyen BravoSolution, Ivalua, AECsoft,
Emptoris, Ariba y SAP.8?

As� mismo involucra la evaluaci�n de proveedores para poder tomar acciones de

desarrollo de los mismos como socios de negocio, con base a categor�as de
productos, por criticidad en la operaci�n del cliente por ejemplo.

Existen distintas herramientas de sistemas para realizar este tipo de relaci�n con
el proveedor, un fabricante l�der en el mercado ERP es SAP y ofrece su soluci�n
llamada mySAP SRM. La cual posee distintos escenarios dentro del mundo SRM, para
cubrir las distintas necesidades de los clientes del �rea de aprovisionamiento como
as� tambi�n las necesidades de compras en s� mismo.

V�ase tambi�n
Cadena de suministro
Sistema de producci�n
Monozukuri
Lean manufacturing
Abastecimiento
Referencias
Ospina, Jaime (2017). �Cooperaci�n entre empresas�. Innovaci�n y gesti�n de
proveedores. Consultado el 12 de septiembre de 2017.
Aguilar Surroca, Juan (diciembre de 2007). �La cooperaci�n tecnol�gica como
determinante de los resultados empresariales�. cuadernos de econom�a y direcci�n de
empresas 10 (33): 31.
PARES, GRUPO (Noviembre de 2017). L�nea de Banco de Conocimientos. Definiciones
B�sicas � 001 � Versi�n 2.0 (003).
Gurkan, Inan (2 de diciembre de 2015). �Understanding Organizational Capabilities
and Dynamic Capabilities in the Context of Micro Enterprises: A Research Agenda�.
Procedia - Social and Behavioral Sciences (210): 310. Consultado el 12 de
septiembre de 2017.
ANDI. Modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia. p. 36. Consultado el 9
de agosto de 2017.
Kraljic, Peter. �Purchasing Must Become Supply Management�. HARVARD BUSINES
REVIEW. Consultado el 6 de agosto de 2017.
Andi, Antioquia (2015). �Desarrollo de proveedores�. Andi. Consultado el 16 de
septiembre de 2017.
 Wilson, Deborah R. Magic Quadrant For Strategic Sourcing Application Suites, 2010.
Gartner, Inc., febrero de 2010.
Enlaces externos
Strategic Sourcing | Europe (News, Methodologies, Best practices, Technologies,
tools about Sourcing and Procurement)
European Leaders in Procurement - the leading business magazine for European
procurement professionals
Mettler, Tobias/Rohner, Peter (2009): Supplier Relationship Management: A Case
Study in the Context of Health Care, Journal of Theoretical and Applied Electronic
Commerce Research, Vol. 4, No. 3, 58-71.
Interaction Software gesti�n de proveedores
iQuoteB2B Software SRM [1]
Categor�as: Administraci�n de la cadena de suministroHerramientas de
gesti�nSistemas de gesti�n empresarial
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