Taller Lean Six Sigma

Yellow Belt
por
Expectativas del taller
• Nombre
• Puesto
• Algún acercamiento con la mejora continua
• Expectativas del curso
• Hobbies
Código de conducta
Virginia Chiu tana Pantoja
• Education
• Industrial Engineer , UNAM
• Green Belt UNAM

• Professional Experience
• Pepsico International Mexico
Project Leader
• Teva Pharmaceuticals
Project Engineer
• Professor
• UNAM , INAP
Montserrat Del Valle Silva
• Educación
• Ingeniero Industrial, UNAM
• Green Belt , UNAM
• Consultor en Mejora Continua
• DICONSA, Hospital Juárez , Secretaría de Salud , CONBIOETICA ,
GSL , Blindajes Alemanes
• Facilitador
• ITESM
Pablo Luis Mendoza Medina
• Educación
• Ingeniero Industrial, UNAM
• Maestro en Ingeniería, UNAM
• Black Belt, ITESM
• Master Black Belt , Ohio State University
Resumen DMAIC...
• Consultor en Mejora Continua
• Novartis , ASOFARMA, Burger King , TEVA , Nivea , Siemens , GSL ,
FAMRO , Givaudan, SIEMENS
• IMPI , TEPJF , SAGARPA , SEMARNAT , PROFECO , SENEAM ,
PROVICTIMA , INER , DICONSA, Hospital Juárez , Secretaría de Salud ,
CONBIOETICA
• Facilitador
• UNAM , INAP , ITESM
• Conferencista
• CANILEC , Anáhuac
Expectativas de ti
Certificación Yellow
• 80 % de asistencia
• 80 en el examen final
• Completar proyecto catapulta
Agenda
• 14 de Feb – Paradigmas , Historia Six Sigma , Definir - Mapeo
de procesos , PEPSU
• 21 Feb –Medir - Capacidad de proceso (Minitab) , Histograma
(Minitab)
• 28 Feb – Analizar - 9 Desperdicios , Diagrama de Valor ,
Diagrama de Espaguetti Mejorar Historia Lean , 5 ´S ,
• 7 Marzo – POKAYOKE , TOC , KANBAN , Controlar - Gráficos de
Control (minitab)
 Paradigmas
Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de
creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es
ley, hasta que es desbancado por otro nuevo
Paradigmas

Siglo XV
Siglo Siglo XVI

Siglo XVII
Siglo XVIII
Paradigmas

Siglo XVIII Siglo XIX

Paradigmas
¿ Qué paradigma
queremos romper
hoy ?
Cambio Cultural
La clave está en cómo los enfrento:

¿Estoy preparado?

¿Quiero hacer el cambio?

¿Quiero formar parte del cambio?

 Cambio Cultural

Todo lo que decimos y hacemos expresa

nuestras creencias y valores esenciales.

“Nosotros somos la Cultura”

1. Negación o Impacto inicial: El individuo percibe un peligro
generado por el cambio, siente ansiedad, prefiere quedarse en el
pasado.

2. Defensa: El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones

evitando la realidad, reaccionando con apatía o ira y
prácticamente se niega a cambiar.

3. Aceptación: En esta etapa las respuestas pueden percibirse

ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el
cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar
nuevas habilidades.

4. Adaptación ó Asimilación: Cuando las consecuencias del cambio

se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo,
dando nuevamente sentido a su vida.
En una situación de cambio, distintos grupos y distintas
personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y
deben ser tratadas de manera diferenciada.

• Gráfica de etapas

A medida que los individuos van superando las distintas

etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo
que brindan al cambio. (de apoyo cero a la aceptación al
cambio).
 Aceptación
FASE DEL
ACTIVA

Furia
COMROPMISO
Regateo
RESPUESTA EMOCIONAL

FASE DE LA
ACEPTACIÓN

FASE DEL
CONOCIMIENTO
Negación

Prueba
Depresión FASEDEL
Inmovilización DESCONOIMIENTO
Inmobilización
PASIVA

TIEMPO
Los individuos
reaccionan o se
resisten al cambio por
tres razones:
Enfoque de procesos
¿Qué es un proceso?
• Es un conjunto de actividades o eventos que se
realizan o suceden con un fin determinado.
• Ejemplos:
• Preparar un café
• Ir al cine
• Fabricar medicamentos
• Vender automóviles
• Dar desahogo a un trámite
• Tomar muestras a pacientes
¿ Qué es un procedimiento?
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso. Documento narrativo de un proceso que incluye la
secuencia lógica de actividades específicas y los responsables de
llevarlas a cabo
¿ Procesos en sus
instituciones ?
Procesos en las instituciones
En instituciones existen dos categorías de procesos : Procesos
para la creación de valor y procesos de apoyo
• Procesos para la creación de valor. En ocasiones se conocen
como procesos centrales o procesos sustantivos , son los más
importantes , ya que son críticos para la satisfacción del
cliente y tienen impacto significativo en los objetivos
estratégicos de la institución.
• Procesos de apoyo. En ocasiones se le conocen como
procesos administrativos. Son los procesos más importantes
que crean valor en una organización , los empleados y las
operaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los
procesos
Beneficios del enfoque por
procesos
• Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los
resultados deseados.
• Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia
de los procesos.
• Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas,
respecto al desempeño coherente de la organización.
• Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
• Menores costos y creación de tiempos de ciclo de vida más
cortos, a través del uso eficaz de los recursos.
• Mejores resultados, coherentes y predecibles.
• Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las
iniciativas de mejora.
• Estimula la participación del personal y la clarificación de sus
responsabilidades.
¿ Y cómo mejoras tus
procesos ?
 Lanzar la bola
 Todos los asistentes deben levantar la mano

 Se le entrega la bola a un asistente. La persona que tiene la bola, debe lanzarla a otra
persona que tenga la mano en alto. Se inicia la toma de tiempo para el proceso. (Una
vez recibida la bola, se baja la mano)

 La persona que recibe la bola, debe lanzarla a cualquier persona que tenga la mano
levantada.

 El proceso continúa hasta que todos los participantes hayan bajado la mano. Se toma
el tiempo total y se reporta.

 Repetir el proceso lanzando la bola a todas las personas en el mismo orden que se hizo
anteriormente.
Podemos mejorar …
Imponiendo

o rompiendo paradigmas
Lean Six Sigma
 Six Sigma
• Es una filosofía administrativa enfocada a eliminar
errores, desperdicio y re-trabajos 1
• Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a
enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y
servicios casi perfectos 3
• Es un término estadístico que se refiere a generar 3.4
defectos por millón de bienes o servicios producidos 4
• Método cientifico aplicado a la mejora de un proceso

1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com

2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000
3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en línea)
4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en línea)
¿Qué es Lean Six Sigma?
Six Sigma es una metodología para mejorar
procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar
las expectativas de los clientes , disminuyendo la
variación de los procesos
Historia
• En la década de 1970, una firma japonesa asumió el
liderazgo de una fábrica de Motorola
• En 1981 Bob Galvin fue nombrado CEO de Motorola,
tenía 5 años para mejorar la calidad
Historia
• En 1984 Mikel Harry se une a Motorola, donde trabajó con
Bill Smith .
• En 1985, Smith escribió un informe de calidad: Existe una
correlación entre las quejas de los clientes y los retrabajos
Historia
• En 1984 Harry junto con Smith, desarrollaron una
metodología con cuatro etapas de solución de problemas:
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (CIAM).
• En 1987, Galvin puso en marcha "El programa de calidad Six
Sigma". Esta nueva política se iba a utilizar en todo, es decir,
en productos, procesos, servicios y administración.
Historia
• Política de Motorola de 1987 :
"Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez veces para
1989, y por lo menos cien veces más en 1991. Para lograr una
capacidad de Seis Sigma en 1992. Con un profundo sentido de
urgencia, lograr una cultura de mejora continua para asegurar la
satisfacción total del cliente y su objetivo final: Cero defectos en
todo lo que hacemos "
Historia
• En 1988 Motorola recibió el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldridge en EUA
• Gracias a la afición de Harry por el Karate Harry decidió llamar
Black Belts a las personas entrenadas en Six Sigma
• En 1989 en Motorola comenzó la transferencia de
conocimientos a nivel mundial de Six Sigma
Historia
• En 1993, Harry redefinió el despliegue de Six Sigma
incluyendo: Champion, Master Black Belt y Green Belt
• En 1996 Jack Welch CEO de GE lanza six sigma, siendo el
mismo Jack el promotor mundial de Six Sigma
Empresas que han implementado Six Sigma
Pilares Six Sigma

METODOLOGÍA
VARIACIÓN
CLIENTE

PILARES SIX SIGMA

CLIENTE
 Ejercicio

Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX.

Estarás fuera del país por tres meses y requieres que tu equipo
te envíe un reporte los Lunes por la mañana.

¿Qué información te gustaría ver en el

reporte?
Ejercicio
Has decidido ir al cine con unos amigos…

La película que has decidido ver, está

disponible en diferentes cines alrededor
de tu casa.

Todos los cines están a una distancia

similar.

¿Qué criterio utilizarías para decidir el

cine?
 Crítico para el cliente
Perspectiva del Proveedor Perspectiva del Cliente
(Administración del Cine) (Asistentes a la película)

• Venta de Boletos • Buenas palomitas

• Venta de Concesionarios • Pisos limpios (no pegajosos)
• Datos sobre la fuerza de • Baños limpios
trabajo
• Asientos cómodos
• Reporte de ganancias
• Pantallas grandes
• Otros...
• Buen sonido

¿Qué estamos midiendo las X’s o las Y’s?

¿Nuestra percepción es la misma que la de los clientes ?
El enfoque de Seis Sigma
Y
• Dependiente
Y = f(X1,X2,X3…Xn) • Output
Para obtener resultados ¿debemos • Efecto
de enfocarnos a X o Y ? • Síntoma
• Monitor

X1,X2,X3 … Xn
• Independiente
• Input-Proceso
• Causa
• Problema
• Control
VARIACION
 Variación de causa común
(VCC)

Desviaciones en
Proceso son

Variación de causa especial

(VCE)
 (Proyectos Yellow Belts) (Proyectos Green / Black Belts)
Variación de causa
Variación de causa común (VCC)
Tiempo

especial (VCE)
–
15—
–
10—
–
5—
–
0—

Intento
Mal enfoque Especificación
del cliente
Frecuencia

0 15 30 Minutos
Media del Proceso
m = 18.22 min.

Aún cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,
al medir bajo un nuevo enfoque, observamos que esto no se cumple
para el 100 % de la población
 Capacidad de proceso
Si sobreponemos los límites de especificación definidos por el cliente encima de dos
distribuciones con diferentes desviaciones estándar...

Límite de Especificación Límite de

Inferior Especificación Superior
LEI LES

Desviación Estándar = 0.41 Desviación Estándar = 0.04

Fuera de los límites de Todos los puntos dentro de

especificación especificaciones

Con una desviación estándar pequeña, la variación es menor.

!El enemigo es la variación!
 Objetivo
Distribución 1
(Baja Variación) Especificación del cliente
30 minutos
Distribución 2
(Variación
moderada)

Distribución 3
(Alta variación)

Media del Proceso

m = 18.22 min.
Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variación en el proceso, para
aislarlos y finalmente controlarlos.
De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes
 Ejercicio
Contar el número de veces que aparece la 6ª letra del alfabeto en el siguiente texto:

The necessity of training farm hands for first class farms in the

fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm

owners.

Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for

first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm

owners feel they should carry on with the family tradition of training

farm hands of first class stock because they believe it is the basis of

good fundamental farm management

METODOLOGÍA
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA
Sigmas y partes por millón
Sigma PPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Capacidad de proceso Defectos por millón
Significado práctico
99.9 % bueno 99.99966 % bueno
Un litro de leche envasada
Un litro de leche envasada
incorrectamete cada 4 segundos (1)
incorrectamete cada 5.6 horas

1 litro de leche en mal estado cada 4 1 litro de leche en mal estado cada
meses por mexicano (1) 2400 años por mexicano

144 millones de litros de leche con

50, 000 litros con defecto por año
defecto por año en México (1)

A lo largo de mi clase y hasta que

A lo largo de mi presentación se
lleguen a su casa se estarían envasando
estarían envasando mal 774 litros
mal 1 litro

Por procesos ineficientes tenemos: Con procesos ineficientes tenemos:

2 mil 480 millones de pesos 843,000
 2-3 Sigma Six Sigma

Enfoque en apagar fuegos Enfoque en prevención

Alto costo / pocos resultados Bajo costo / altos resultados

Dependencia en pruebas e inspección Estrategias SPC/Poka Yoke

Procesos con base en probabilidad Procesos estables / Predecibles
aleatoria
Proactivo
Reactivo

Altos niveles de falla Bajo nivel de falla

Enfoque a corto plazo Enfoque a largo plazo

Desperdicio Eficiente

Administración por “experiencia” Administrado por métricas y análisis

Clientes Conformes Clientes Sorprendidos

En dónde estamos?
 MASTER
Los Belts BLACK

Alcance del Intensidad del

entrenamiento entrenamiento
(Enfoque a (Tiempo y material)
proyectos)
BLACK

Aumentando
Aumentando

GREEN

YELLOW
La metodología para mejorar es el DMAIC

Controlar Definir

Involucrar
al personal
adecuado Measure
Innovar Medir

Analyze
Analizar
 Definir
• Definición de proyectos
•Definición de Problemas
• Mapas de Procesos
Controlar Definir
• PEPSU

Innovar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Definición de Proyectos
Proyectos Six Sigma
• ¿ Qué es un proyecto Six Sigma ?
• Tiene un problema claramente definido
• Consta de un proceso (con inicio y fin claro)
• Es parte de un proceso – serie de pasos
• Es financieramente medible
• Puede ser completado en un período de 4-6 meses
• Requiere un equipo de trabajo
• ¿ Qué NO es un proyecto Six Sigma ?
• Una sola persona se necesita para desarrollar el proyecto
• Una simple lista de acciones a llevar a cabo
Selección de proyectos
 Pueden utilizarse diversas fuentes
 Para evitar la sub optimización, la alta dirección se deben
involucrar en la evolución y selección del proyecto
 Los criterios de evaluación del proyecto son muchos, pero el
principal es el costo de pobre calidad
 Posteriormente se define y comunica la misión (objetivo) del
proyecto
 Los gerentes deben ayudar a seleccionar al equipo más adecuado
de personas para el proyecto y asignar la prioridad al mismo. El
progreso de los proyectos se monitorea para asegurar el éxito
Fuentes de proyectos
• Objetivos de calidad
• Reporte de retrabajo
• Desperdicio
• Reclamaciones de clientes
• Problemas mayores de la organización
• Tiempo extra
• Variaciones de manufactura
• Tiempo de ciclo
• Inventario
Errores comunes al seleccionar un
proyecto
• Proyecto muy ambicioso
• Demasiadas métricas
• Solución conocida
• Muy enfocados
• Demasiado tiempo
• Procesos muy espóradicos
• Objetivo no medible
• Objetivos confusos
Prioridad de proyectos
Solución desconocida
No estratégico

Cooperación
Solución conocida multidepartamental

Proyectos
Muchas soluciones
Toma demasiado tiempo potenciales

Solo una decisión Requiere análisis

Rápido y fácil
Ligado al plan de negocios

Medible
Selección del proyecto
• Consideraciones especiales
• Se puede terminar a tiempo
• Combina con las herramientas
• Alta probabilidad de éxito
• Fuerte soporte de la organización

• ¿ Cómo te comes un elefante ?

• Una mordida a la vez
Definamos equipos y
proyectos
 Definir
• Definición de proyectos
•Definición de Problemas
• Mapas de Procesos
Controlar Definir
• PEPSU

Innovar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Definición de Problemas
Definición de Problemas
Definir

Establecer una definición clara del problema,

nos garantiza que el análisis de causas, parta
con un propósito claro.
Ejemplo de definición de Problemas
Definir

¿Cuál es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?

• Se cargaron 20 kg de más de MP al lote ATL-B-4361

• A las 4:30 am el día 8 de diciembre de 2004, mientras se

verificaba la cantidad de MP que se había cargado al TBIN, un
operario del 3er Turno encontró una discrepancia, la cual
indicaba que se habían cargado 20 kg de más al iniciar la
noche.
 ¿Cómo se define un Problema?

• ¿Qué? – ¿qué equipos, materiales?;

¿qué está mal?

• ¿Cuándo? – ¿cuándo se presenta

el problema …. días, número de veces,
patrones?

• ¿Dónde? En qué área o

departamento; dónde está el defecto?

• Importancia del proyecto

Lunes 20 octubre 11 a.m. Oficinas 2do Nivel, área Café.

$
#%&
@
Ejemplo 1:
¿Qué?
Estandarizar la revisión de ampolletas y frascos para lograr una velocidad de 80
piezas / minuto por persona para las presentaciones de 2 y 5 ml además de asegurar
la calidad requerida.

¿Dónde?
En las mesa bandas S167 y S168 del área de Acondicionamiento farmacéutico

¿Cuándo?
Durante el acondicionado de productos que contengan ampolletas de 2 ml y 5 ml.

Importancia
• Evitar retrabajos en la revisión de ampolletas
• Asegurar que los tiempos estándares de dicha actividad se cumplen: 80
pzs/min.
• Cumplir el PNO JEA-TEC-012-3ª
 Definir
• Definición de proyectos
• Definición de Problemas
Controlar Definir • Mapas de Procesos
• PEPSU

Mejorar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Mapas de Procesos
Mapeo de Proceso
Definición
Entradas Proceso Salidas

Información

Material

Normativa

Proceso Salidas
Personal

Trabajo
Herramientas
Niveles del Proceso
Procesos de Negocio

Nivel 1 – Procesos de Alto Nivel

Nivel 2 – Sub Procesos

Nivel 3 – Tareas y actividades

Nivel 4 – Instrucciones
de trabajo

Niveles de Procesos
 Descomposición del proceso

Proceso Pagos
de
Negocio

Secuencia lógica de
actividades requeridas para
Proceso crear una salida tangible
Pagos a Proveedores
(producto) hacia otro
departamento o unidad de
negocio (cliente)
•Recibir factura, Escanear
Actividad Un paso de trabajo (no tarea) involucrado en el
proceso. En general una actividad consume entre
documento, Transmitir archivo,
el 10 y 15 % de las personas necesarias para apoyar Procesar queja del cliente
un proceso

Las tareas son el componente de menor nivel respecto a las

•Cuadrar facturas
Tarea actividades, nos dicen la forma en que se desarrollan las •Preparar scanner
actividades. •Recibir queja
Instrucciones •Abrir archivo
Son las instrucciones necesarias para desarrollar una
de Trabajo actividad. •Ingresar
pantalla
Nivel 1: Compras de insumos
Nivel 2: Registro de activos fijos
Nivel 3: Registras provisiones
Nivel 4: Registrar provisiones manuales
 Herramienta de análisis
La documentación del proceso es crítica para comprender su comportamiento. Un mapa de
proceso debe ser un documento vivo a través del proyecto ya que se actualiza continuamente
conforme se obtiene mayor conocimiento del mismo.

Los mapas deben incluir:

1. Diferentes niveles
2. Volúmenes y tasas de cambio
3. Tiempos de ciclo (pasos críticos)
4. Pasos manuales vs automáticos
5. Valor agregado
Diferentes niveles
• Nivel 1: mapa donde se visualiza el proceso general de forma lineal,
sencilla y de principio a fin; inicia y termina con el cliente, tiene entrada
y salida general así como la entrada y salida particular para cada una de
las actividades que lo generan; no se observan decisiones y se muestra
el escenario donde siempre se entrega un producto o servicio al cliente.
• Nivel 2: desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro
del nivel anterior (1) del mapa, este desarrollo se hace a partir de la
entrada y salida particular para esta actividad. Aquí pueden observarse
decisiones y salidas que no necesariamente llegan a entregar un bien o
servicio final (desperdicio o retrabajo). Con el fin de mantener
legibilidad, es importante hacer referencia hacia el nivel padre (de
donde proviene este mapa).
• Nivel 3 / 4 : desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida
dentro del nivel anterior (2) del mapa, aquí se visualizan los detalles a
nivel operador incluyendo las plataformas, sistemas o herramientas que
requiere para realizar su actividad. Las decisiones son abundantes en
este nivel, así como la interacción entre áreas y recursos.
Volumen / tasas de cambio
• Es importante determinar el flujo de
volumen dentro del proceso. • Tanto los beneficios como los costos
operativos pueden observarse dentro de
• Las tasas de cambio en cada las tasas de cambio
decisión permiten visualizar la
efectividad del proceso, así como
desperdicios y re-trabajos. No (41%)
15d +1 day/Loop
• También pueden mostrarse NVA

problemas en cargas de trabajo y Print Customer

Successful?
balanceo de líneas. Data on File

Yes (59%)
Tiempo ciclo
• Utilizar los mapas para • Comprender el tiempo de ciclo ayuda
comprender cuanto tiempo a determinar cuellos de botella y
requiere cada actividad encontrar las actividades que generan
retardos. Se recomienda detallar este
tipo de actividades.

Timeline/Cycle 1 week 1 day 0.5 day 0.5 day 1 week 1 day

No
+1 day/Loop
• Si existen re-trabajos, es 15d
importante identificar el
Print Customer
impacto en el tiempo que esto Successful?
Data on Card
genera.
Pasos manuales vs automáticos
• Identificar en los mapas las actividades que se
realicen manualmente contra las actividades
automáticas.

• Las actividades manuales tienen una mayor

probabilidad de generar defectos

• También suelen presentar tiempos de ciclo más

altos.

15a
15b
Receive Customer
Upload Data in
Data & Associated
Internal System
Bagging Scheme

15c

Automated Activate Magnetic

Manual
Strip to include
Automated Customer Data
 Valor agregado
Las actividades pueden clasificarse en 3
grupos: 15b
Upload Data in
Internal System
• Actividades que agregan valor. No
+1 day/Loop
Transforman el producto o servicio de 15c
NVA

tal forma que el cliente será impactado Automated, Activate Magnetic

NVA Strip to include Successful?
con esto. Customer Data

• Actividades que no agregan valor:

Automated,
Son actividades que el cliente no VA
percibe en el resultado final del
proceso.

• Actividades que no agregan valor

pero son necesarias: En general son
actividades de control.
Simbología
 Actividades
• Es la serie de acciones que se desarrollan dentro de un
proceso para convertir la(s) entrada(s) en un bien o servicio
(nivel 1 o proceso padre) o en una salida parcial (niveles
inferiores o procesos hijo).
• Dado que las actividades son acciones, éstas deben redactarse
iniciando con un verbo en infinitivo (ar, er, ir).
• Para aumentar la claridad del mapa del proceso, se
recomienda que la redacción de la actividad no sea mayor a
10 palabras.
 Actividad
• Las actividades de “Recibir...” o “Entregar...” se suprimen
dentro de los mapas debido a que sólo son cruces de
información entre las áreas y están documentadas a través de
los conectores.

Ejemplo:
 Decisiones
• Al entrar en mayor detalle de un proceso, la serie de
actividades puede diversificar su camino a partir de las
condiciones generadas previamente; para representar la
segregación de estas diferentes rutas, se utiliza el concepto de
decisión.
• En toda situación, una decisión está basada en un juicio
(documentado o no) que define las siguientes actividades a
realizar; en este punto es común tener políticas que definan
los lineamientos para tomar una decisión que sea acorde con
el objetivo de la empresa y por supuesto del mismo proceso.
 Decisiones
• Dado que las decisiones pueden cambiar el curso de un
producto o servicio, éstas deben redactarse en forma de
pregunta y pueden tener dos o más salidas, es importante
rotular cada salida con la respuesta que determina el camino a
seguir dentro del proceso

Si

Ejemplo: ¿El producto tiene

defectos?

No
 Conectores
Para dar seguimiento a la serie de actividades en un mapa, se
utilizan líneas que vinculan las actividades y decisiones entre sí.
Existen conectores manejados para unir actividades en serie
(flechas delgadas), otros son utilizados para dirigir el flujo de un
mapa hacia una actividad que se encuentra dentro de la misma
página, para este caso se tiene el conector de círculo; finalmente
para conectar actividades que se encuentran en diferentes
páginas, se tiene el conector con flechas gruesas.
Conectores
 Responsables
• Un proceso rara vez inicia y termina con la misma persona o
área, si queremos saber quien realiza cada actividad, es
importante definir la responsabilidad. Esto se hace a través de
bandas funcionales que demarcan los límites de
responsabilidad dentro del mapa.
• Con el fin de mantener legibilidad en los mapas, se
recomienda utilizar las bandas funcionales horizontalmente
(de la misma forma que leemos un texto).
 Responsables
El cliente del proceso se mantiene como la primera banda
funcional de arriba hacia abajo (por ser el actor más importante
para la empresa). Las plataformas o sistemas utilizados para
realizar o apoyar una actividad también son enmarcadas dentro
de una banda funcional llamada “SISTEMAS” misma que se
coloca en la parte inferior del mapa.
Entradas - Salidas
• Retomando el concepto de proceso, donde se requiere una
serie de actividades para convertir los insumos en un bien o
servicio, es primordial conocer éstos de tal forma que se
definan claramente las fronteras del proceso.
• Se debe tomar en cuenta que la salida de un proceso o
actividad es un producto o servicio tangible (no
necesariamente terminado) resultado del mismo, y esta salida
es la entrada necesaria para la siguiente actividad, sin este
subproducto, no pueden iniciar las siguientes actividades. Un
ejemplo de entradas y salidas puede visualizarse en el caso de
adquirir nuevos clientes: la entrada al proceso es la solicitud
con los datos completos del interesado, mientras que la salida
es el radio que se entrega como producto final al cliente.
 Entradas - Salidas
• Las fronteras del proceso (entrada / salida) sirven también
como apoyo para detallar el siguiente nivel del mapa.
• Todos los procesos deben mostrar, la entrada a cualquier
actividad al lado izquierdo y la salida al lado derecho de la
misma.
 Perspectivas
Existen diferentes versiones de un proceso:

1. Como la persona cree 2. Como a la persona le

que es el proceso: gustaría que fuera el
proceso:

4. Como es el proceso en
3. Como debería ser el realidad (AS IS):
proceso (TO BE ):
Beneficios
• Identifica a los clientes

• Identifica a los proveedores

• Establece los límites

• Define entradas y salidas clave

• Aclara la forma en que se realizan las actividades

• Muestra redundancias y procesos similares

• Identifica a los sistemas y bases de datos involucradas

¿ Cómo hacer un
mapeo de proceso ?
Pasos
1. Definir nivel del mapeo
2. Integrar el grupo de trabajo
3. Reglas
4. Nombrar el proceso
5. Definir los límites del proceso a mapear
6. Mapear el proceso
7. Caminar el proceso
Material
• Post it’s
• Plumones de colores
• Pizarrón blanco
1. Definir nivel del mapeo
Para determinar la cantidad adecuada de niveles es necesario
definir el objetivo del mapeo:
Procesos: Se recomienda solamente abrir las actividades
representadas en el nivel 1 0 2 (Proceso padre o principal), dado
que así evitamos entrar en tecnicismos propios de la operación.
Procedimientos : Se recomienda llegar hasta el nivel operativo
que muestre las aplicaciones (sistemas, plataformas, etc.) y
actividades detalladas de cada subproceso, esto usualmente se
visualiza en mapas de nivel 3 o 4 (procesos hijo)
2. Integrar el grupo de trabajo
Características con que debe de contar el grupo para esta etapa:
• La cantidad de participantes debe ser un mínimo de cuatro
personas y máximo de nueve.
• Las personas asistentes deben conocer el proceso a nivel
operativo y administrativo.
• Se requiere un facilitador por cada grupo.
• Se recomienda que el ambiente donde se desarrolle la técnica
sea tranquilo y aislado de distracciones.
3. Reglas
• Participar.
• No descalificar (todas las ideas son importantes).
• No existen jerarquías.
• La técnica no requiere comunicación entre los participantes en
las primeras fases.
• Los participantes deben estar en la totalidad de la sesión.
• Se deben evitar distracciones como teléfonos o visitas
inesperadas
4. Nombrar el proceso
• Se requiere nombrar el proceso a mapear para evitar
ambigüedades y confusiones
5. Definir los límites del
proceso a mapear
• El facilitador ayuda a los participantes a establecer consenso
respecto a donde inicia y donde termina el proceso a
diagramar.
• Establecer las fronteras del proceso es básico pues delimita el
alcance del mismo; para definir estas fronteras, debe utilizarse
la visión del cliente, pues todo proceso debe iniciar y finalizar
con un resultado para el cliente.
5. Definir los límites del
proceso a mapear
• Se generan dos post-it's uno con el nombre de inicio del
proceso y el siguiente con el final. Se pegan en el pizarrón de
izquierda a derecha, reservando un espacio razonable entre
ellos para pegar hasta 7 notas más.
6. Mapeo de procesos
• Para establecer el primer nivel de diagramación, se reparten 7
post it´s a cada participante junto con un plumón.
• Se pide a los participantes que describan en las acciones que
los llevan desde el inicio del proceso hasta el final del mismo.
• Las notas deben escribirse en forma de actividades: iniciando
con un verbo en infinitivo y con un máximo de 10 palabras.
• Pueden utilizar un mínimo de 3 notas y un máximo de 7 para
las actividades
6. Mapeo de procesos
• En caso de que el nivel de diagramación contenga decisiones,
éstas no serán tomadas dentro del límite de actividades (5 +/-
2)
• Una vez terminadas las actividades en las notas, los
participantes en silencio pasarán a colocarlas de izquierda a
derecha en el espacio entre el inicio y el final del proceso
6. Mapeo de procesos
• Cada participante debe poner sus notas debajo de las notas
generadas por el participante anterior
6. Mapeo de procesos
• El facilitador toma la primer serie de notas de arriba hacia
abajo y junto con los participantes verifica las actividades que
sean similares, generando agrupaciones.
6. Mapeo de procesos
• Las actividades que no se puedan agrupar, pasan con la
siguiente serie de notas para ver si pertenecen a éste grupo,
de no ser posible, el equipo decide si pertenece a ese nivel de
mapa o pertenece a un nivel inferior.
6. Mapeo de procesos
• Se agrupa el resto de los post-it’s con la restricción de que
deben quedar mínimo 3 actividades y máximo 7.
6. Mapeo de procesos
• Si se requiere diagramar el siguiente nivel del proceso, se
toma cada actividad y se utiliza la entrada como inicio y la
salida como final de esa operación. Se repite el proceso de
escribir las actividades en silencio por parte de cada uno de
los participantes.
7.Caminar el proceso
Una vez que se termina el mapeo de proceso , se realiza una
verificación del mismo in situ.
Recomendaciones
• Se debe contar con todo el apoyo de los mandos superiores.
• Debe existir una etapa preparatoria donde se define el objetivo de la
sesión, los involucrados, material necesario, agenda de asistentes.
• Análisis y selección de los participantes para la formación de grupos
• Utilizar tarjetas o post-it's de color.
• Crear un ambiente cordial, de confianza y respeto mutuo
• Los facilitadores deben propiciar la discusión
• Los facilitadores deben limitar su participación a guiar la sesión y
evitar poner sus propias percepciones en el mapeo.
• Los facilitadores, durante el desarrollo del proceso, deben estar
pendientes que los participantes no se desvíen del objetivo.
• Los facilitadores deben evitar que se genere polémica y controversia
continua.
• Los facilitadores deberán evitar discutir frente al grupo de trabajo,
además de homologar criterios antes de realizar esta dinámica.
• Contar con todo el equipo y material a la mano.
Mapear un proceso
• Utiliza los 7 puntos para mapear
tu proceso
 Definir

Café Americano
 Definir

Aprendizaje
 Definir
• Definición de proyectos
• Definición de Problemas
Controlar Definir • Mapas de Procesos
• PEPSU

Mejorar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Mapas de Procesos
PEPSU
¿ Para qué nos sirve ?
• Nos permite definir, medir, entender y administrar los
procesos de los cuales somos responsables
¿ Para qué nos puede ayudar ?
• Especificar e identificar responsables
• Identificar mejoras
• Delegar responsabilidades
• Fomentar responsabilidad
Para identificar nuestros
procesos debemos conocer
• Proveedores
• Los proveedores son entidades que proporcionan materiales,
información, energía, etc., a los procesos.
• Entradas
• Las entradas son todos los materiales, información, apoyo,
energía, etc. Tangible o intangible, necesaria para operar los
procesos. Las entradas deben ser medibles.
• Proceso
• Los procesos son actividades, movimientos, acciones etc. Para
convertir las entradas en salidas
Para identificar nuestros
procesos debemos conocer
• Salidas
• Las salidas son los resultados tangibles o empíricos de un
proceso. Las salidas deben ser medibles
• Usuarios / Clientes
• Los clientes son las personas para las cuales se crea la salida
 PEPSU

P E P S U
Paso 5 Paso 4 Paso 1 Paso 2 Paso 3

Lista de
Lista los clientes
proveedores de Lista de entradas Lista las salidas
Lista los 5-8 de las salidas de
tus entradas del de tu proceso de tu proceso
mayores pasos tu proceso
proceso
de tu proceso
desde que
comienza hasta
que termina
(alcance) de tu
proyecto
Solicitud de necesidad

P E P S U
Área solicitante 1.-Contactar al El Material Comprador
Especificaciones
comprador vía Required for
Proveedor técnicas
correo/teléfono Operations
-Cotización de (Categoría)
referencia
Especificaciones
del producto a
comprar
Realizar requisición

P E P S U
Solicitante -Realizar Alta de Comprador
- Número de
requisición requisición en
cotización en el
sistema
sistema.
aprobada
- Centro de
costos fondeado
-Requisición
aprobada
Modelo Kano
Modelo Kano
• Necesidades Básicas: Algo que el
cliente no pide pero espera
• Necesidades de Desempeño: Lo
que el cliente dice que necesita
• Necesidades de Emoción: Lo que
el cliente no espera pero si lo
recibe le va a encantar
 Ejemplos
De Producción De Laboratorio
Necesidades
básicas
1. Producción avisará de inmediato cuando 5. La prioridad del laboratorio será:
exista algún cambio de programación  Prod. en proceso Inyectables
(retraso o cancelación) vía mail a Jefatura  Prod. en proceso sólidos
de QC y/o llamada telefónica y/o radio al
 Liberaciones
personal del directorio acordado
2. A más tardar a las 9.00 el área de 6. Informará el tiempo estimado de
Sólidos llamará diariamente a QC para entrega de papeleta vía llamada
notificar la carga de trabajo (liberaciones, telefónica o mail o radio al personal del
graneles , intermedios). directorio acordado

3. Acondicionamiento e Inyectables 7. En caso de algún problema con el

llamará o mandará un mail o vía radio análisis se informará inmediatamente a
mencionando las liberaciones, personal del directorio acordado vía
intermedios de su área del siguiente día al llamada telefónica y/o mail o radio.
personal del directorio.
4. Se entregará el plan de producción cada 8. Terminado el análisis se llamará vía
miércoles vía mail al personal del directorio telefónica o vía radio al personal del
acordado, indicando cuales son órdenes en directorio acordado y se le informará que
firme y probables. la papeleta está lista.
Voz del Cliente
(VOC)
¿ Qué significa VOC ?
El enfoque al cliente es esencial en el éxito de cualquier
negocio.

El crecimiento de un negocio depende de la capacidad

de satisfacer las expectativas de nuestros clientes en
términos de precio, calidad y entrega.

Una actividad clave en la mejora continua, es

comprender (en términos cuantitativos) las necesidades
del cliente y traducirlas en salidas mesurables de los
procesos.

Voz del Cliente (VOC): obtener una lista con necesidades

potenciales o actuales, de un consumidor, respecto a lo
que deben ser los requerimientos de un producto o
servicio
 ¿ Qué es lo que quieren los
clientes?
 Entrega a tiempo (Cuando ellos lo quieren)
 Órdenes exactas y completas (Lo que ellos quieren)
 Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta (Facturar
correctamente)
 Sin daños de transporte (Sin daños en embarques)
 Desempeño del producto (Con el desempeño deseado)
 Tiempo para reparar
 Puntualidad de las facturas
 Avisos correctos
 Ayuda en la solución de problemas
 Cortesía
Traduciendo VOC en CTQ
VOC Necesidad CTQ
¡¡Quiero Peso de la
pizza
buen
Apariencia Igualdad del
servicio!! diámetro
correcta
Color de la
pizza
Tiempo de ent. =
tiempo
Entrega pronosticado
rápida
Entrega < 30
min.
Localización Dirección
correcta correcta

Beneficios colaterales
No específico Fácil de medir
(lenguaje del internamente
cliente)
 Ejemplo
NECESIDAD CTQ´s

Tiempo de
VOC
realización de OC
Tiempo de
entrega
Tiempo de
entrega del bien

Quiero un buen
Costo bajo Costo más bajo
servicio

Servicio /
producto sin
Servicio / defectos
producto de
calidad Documentación
correcta
Árbol CTQ´s – Errores comunes
 La VOC se puede medir y no necesita detallarse.
 Los CTQ’s identificados son las X’s de un proceso.
Entrenar a
los que
toman
Mano de órdenes
Obra
Quiero Incrementar
entrega gente
rápida
Actividades
Proceso que no
agregan valor
¡Soluciones -
no CTQs!
 MATRIZ DE
PRIORITIZACIÓN
Matriz de prioritización
• La matriz de priorización es una herramienta que permite la
selección de opciones sobre la base de la ponderación ,
respecto a los requerimientos del cliente
• Prioriza y clarifica problemas
• Establece prioridades entre un conjunto de elementos para
facilitar la toma de decisiones , siempre respetando lo que es
crítico para el cliente
Priorizar pasos críticos

Matriz de
Prioritización

Lista los CTQ’s aquí

Priorizar pasos críticos

Matriz de
Prioritización
Jerarquiza tus
CTQ’s
Priorizar pasos críticos

Matriz de
Prioritización

Lista los pasos del proceso

Priorizar pasos críticos

Matriz de
Prioritización

Califica tus pasos del

proceso de
acuerdo a tus
CTQ’s
Priorizar pasos críticos

Matriz de
Prioritización

Con un suma producto

obten los totales

(0*10)+(9*8)+(9*10)+(1*6)+(3*10)
+(9*10)+(9*10) = 378
Ejemplo
Escribe tres acuerdos básicos con
alguna área
Selección de un
equipo
• Criterio de selección
• El equipo debe trabajar correctamente para el éxito del proyecto.
Por lo que se debe de asegurar que sean personas:
• Creativas y de mente abierta
• Dispuestas a aprender y compartir conocimientos con los demás
• Capaces para trabajar en equipo (“good teams players)
• Respetadas por los mismos compañeros, la gerencia y otros líderes
del negocio
• Tamaño del equipo
• Se recomienda que los equipos tengan entre 4 y 6 miembros
• Equipos de mayor número de miembros se dificulta su manejo y la
responsabilidad se diluye
• Equipos de menor número de miembros retrasa el cumplimiento de
tareas para completar el proyecto
Selección de equipo
Selección de criterios

Califica al empleado en cada una de estas 11 áreas , en la escala del

1 al 5
( 5 = excelente , 4 = arriba del promedio , 3 = promedio ,
2 = abajo del promedio , 1 = inaceptable)
 Conocimiento en proceso y productos ______
 Conocimiento en estadistica básica ______
 Conocimiento en ISA ______
 Habilidades de comunicación ______
 Proactivo , motivado ______
 Abierto al cambio ______
 Abierto a aprender nuevas ideas ______
 Inspirado a ser promotor del cambio ______
 Trabajo en equipo ______
 Respetado ______
 Trabaja por resultados ______
Total ______
Un candidato que tiene al menos 35 puntos es un excelente
canditato a ser green belt
Características de los equipos
eficientes
• Claro propósito
 Roles y asignaciones
• Participación de todos los
integrantes
claras
• Escuchar  Liderazgo
• Crítica constructiva  Diversidad de estilos
• Comunicación abierta  Asignaciones propias
Características de los equipos
eficientes
• Claro propósito
 Roles y asignaciones
• Participación de todos los
integrantes
claras
• Escuchar  Liderazgo
• Crítica constructiva  Diversidad de estilos
• Comunicación abierta  Asignaciones propias
 Síntomas de problemas
• Dominación de un miembro
del equipo
 Líderes toman decisiones
• El objetivo no es claro
por su cuenta
• Tensión en las juntas  Poca confianza
• Poco cumplimiento  No hay integración en el
• Desacuerdos tratados en equipo
privado  Confusión en los roles y
• Las juntas no se llevan en el las asignaciones
tiempo adecuado
 No existe diversidad
entre los miembros
CASO PRÁCTICO
 Caso practico
• La empresa _________se dedica a diseñar, fabricar y ofrecer
servicios basados en tiros parabólicos.

• El servicio que se brinda de lanzamiento a través de una catapulta,

es catalogado uno de sus servicios estrella, sin embargo en los
últimos 8 meses han incrementado un 25% las quejas por
concepto de distancia, en el servicio de 280 cm.

• Se le preguntó al personal de ventas las quejas que han recibido

de parte de los clientes, a lo que respondieron:
 La distancia de lanzamiento algunas veces es buena y otras pésima.
 La distancia real del servicio no se acerca a lo que promete.
Existe otro proveedor que nos garantiza la distancia, dentro de un radio
aceptable.

•Cada queja resuelta tiene un costo de $80, sin contar la mala imagen
que se proyecta al mercado.

•El Gerente de Planta Sr ha decidido Mejorar el Servicio de

Lanzamiento de Proyectil a través de una catapulta. El proyecto es
encargado a los conocedores de la metodología Lean 6 Sigma para
disminuir el porcentaje de quejas.
 • La condiciones que el Gerente pide es:

 Desarrollo del proyecto con Metodología Seis Sigma

 No es posible reemplazar la maquinaria

ALGUNOS DATOS
•El departamento de Ventas proyecta unas ventas en los próximos 5 meses de:
1) 1700
2) 1600
3) 1550
4) 1800
5) 1900

El área de ventas dice que el cliente estará satisfecho si la distancia esta entre 270 a 290 cm
Criterios de Evaluación
 Desarrollo del proyecto en presentación PWP (DMAIC)

 Presentación en ingles.
 Presentación al finalizar cada fase de la metodología 30 min
 Presentación final

 Gráficos deben contener un análisis de resultados

Configuración
PROJECT CHARTER
Por qué un Project Charter ?
• Para aclarar las expectativas y obtener el visto bueno en el alcance, objetivo y
recursos (si está documentado, no puede haber malentendidos).
• Acelerar la integración de nuevos recursos al proyecto (si está documentado, no se
requiere tanto tiempo para explicar la iniciativa).
• Evitar cambios al alcance en el futuro (referirse a la carta de proyecto en todo
momento)
Carta proyecto
I. DESCRIPCION DEL PROCESO De 213 clientes nuevos durante Junio a septiembre de 2006, el 26% pasaron por
el proceso de pagos no identificados.
A cada nuevo cliente, se le entrega junto con el contrato de arrendamiento, una
carta de bienvenida donde se indica un número de referencia numérico que debe De 1815 clientes vigentes al 30 de septiembre de 2006, al 31% (556 clientes) se
Utilizar mensualmente para realizar sus pagos (Días 10 o 20) así como una Le aplicaron su depósitos a través del proceso de pagos no identificados, durante
referencia única Para su pago inicial. El promotor le explica la importancia de los meses de junio a septiembre de 2006.
utilizar esta referencia para la correcta y oportuna aplicación de sus pagos.
De 556 clientes cuyos depósitos pasaron por pagos no identificados durante Jun-
Si el cliente deposita con la referencia correcta, su pago es aplicado Sep 06, el el 26% (145) son clientes recurrentes de este proceso, es decir, al
automáticamente a través del sistema MGLS en un proceso previamente definido. menos 2 de sus pagos se aplicaron como no identificados.
Este proceso empieza cuando el sistema identifica los depósitos realizados con
referencia a través del estado De cuenta bancario, aplicando y facturando dichos La base de datos de pagos no identificados está integrada al 30 de septiembre de
pagos a los adeudos de los clientes y la factura es enviada al cliente por 2006 como sigue:
mensajería.
Desglose Sep 06 vs Total
Si el cliente no deposita con la referencia correcta, el pago del cliente es Identificado 5,345,198 22%
rechazado por El sistema y se ingresa a una base de datos donde se controlan y No identificado 13,230,792 53%
administran los pagos no identificados a través de Microsoft Access. Pago inicial 630,913 3%
Seguro 103,775 0%
Esta base de datos es enviada diariamente por Finanzas a los departamentos de
Terminaciones 5,448,014 22%
Cobranzas y Customer Service con la finalidad de que se le dé seguimiento a
Total en pesos $ 24,758,692 100%
Estas partidas y se logre identificar la procedencia del depósito.

II. DEFINICION DEL PROBLEMA El enfoque de este proyecto estará dirigido al rubro de "No identificado".

Cada mes durante Junio a Septiembre de 2006, se recibieron en la cuenta IMPACTO AL CLIENTE
Concentradora 2,485 depósitos de clientes en promedio que representan
$80,000,000 millones de pesos, en promedio. De estos depósitos, en promedio el Molestia e impacto en la imagen ante el cliente por:
16% (variación 3%) no se lograron identificar por lo que fueron ingresados a la * No tener sus facturas de pago oportunamente
base de datos de pagos no identificados. * Tener que estar enviando sus comprobantes de pago mensualmente para
identificar su pago.
Al cierre de Septiembre de 2006, el 30% del saldo ($24,758,692) de la cuenta de * Riesgo de no renovación
pagos no identificados corresponden a pagos que fueron depositados con una * Reportes a Buró de crédito irreales por estar en cartera vencida
antigüedad mayor a 60 días y no han sido aplicados. * No poder soportar sus pagos con la factura
* Posibles implicaciones fiscales y contables al no tener su pago aplicado y
Durante Junio a Septiembre de 2006, el 40% de la facturación mensual, soportado.
aproximadamente, se realizó manualmente por provenir de pagos no * Inversión de tiempo por parte del cliente para conciliar sus pagos.
identificados.
IMPACTO AL NEGOCIO
VI. RECURSOS Tiempo
* Punto principal de auditoria interna y externa Nombre Rol invertido
* Costo de atención al requerimiento por Cobranzas, Finanzas, Promoción Olga Silva Líderl del proyecto 70%
* Cartera vencida no real Lilián Rico SME de Cobranzas 60%
* Reserva para cuentas incobrables mayor, basado en la cartera vencida. Socorro Salazar SME de Compras 60%
Fernando Dovalina SME de Promoción 60%
III. ALCANCE DEL PROYECTO Raúl Rosales SME de Promoción 60%
Arturo Gómez Sponsor 5%
El proyecto estará enfocado en el proceso de aplicación de pagos no
Jesús Dillon Champion 1%
identificados de clientes que depositan sus rentas a través de transferencia
Rodrigo Carrillo Consultor 100%
electrónica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el
Mercado ,tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X
México.
VII. COSTOS
IV. OBJETIVO
* Horas hombre invertidas de Cobranzas y Promoción en la atención de
Reducir el número de pagos rechazados por el sistema a no más del 2% de los pagos no
depósitos diarios por concepto de rentas recibidos según el estado de cuenta, identificados.
en el proceso de aplicación de pagos de clientes que depositan a través de * Costo de oportunidad de Cobranzas y Promoción
transferencia electrónica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos * Costo de llamadas realizadas a clientes, mensajería urgente y papelería.
existentes en el mercado, tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina * Ingresos dejados de percibir por clientes que ya no renovaron sus contratos
de X México, para el 7 de diciembre de 2006. y por
malas referencias.
V. CAPACIDAD DEL PROCESO * Ingresos dejados de percibir de clientes potenciales por malas referencias
* Pagos de comisiones a Bancos por contar con sistemas de concentración de
Oportunidad fondos que ayudan parcialmente en la identificación de pagos.
Todos los depósitos diarios realizados por los clientes por concepto de rentas.
VIII. BENEFICIOS
Defecto
Al correr el proceso diario de aplicación de pagos no tener más de 2 % * Reducción de los costos mencionados en punto VII.
de depósitos por rentas rechazados por el sistema. * Mayor número de clientes satisfechos con sus pagos aplicados y conciliados
oportunamente.
DPMO = Número de defectos = 1776 = 19.13% * Incremento de horas hombre invertidas en otros procesos que conlleven
Total Oportunidades 9285 beneficios para la Compañía.
* Generar Impacto positivo en la imagen de X.
* Aumentar el número de recomendaciones positivas de clientes satisfechos
con el servicio.
Project charter
1. Nombre del proyecto 8. Alcance del proyecto /
2. Líder del equipo No es el alcance del
3. Champión proyecto
4. Descripción del 9. Beneficios del cliente
proyecto / CTQs
5. Problemática / 10. Miembros del equipo
Antecedentes 11. Gantt
6. Beneficios del negocio 12. Fecha
7. Metas
Definición del proyecto
• Ejemplo: Planteamiento de problema efectivo
• En el último año el tiempo de entrega de partes de reemplazo toma 25
días en promedio con una desviación estándar de 3 días
• Este planteamiento es:
• Específico. Menciona un proceso en particular y cuál es el problema
• Observable. Evidencia del problema se puede obtener de los reportes
internos y retroalimentación de l cliente.
• Medible. El tiempo de entrega se mide en días.
• Manejable. El problema está limitado por el tiempo de entrega “partes
de reemplazo”
No insinuar causa
• Objetivo
• Eliminar las demoras en el departamento de documentación
antes de que las partes de reemplazo sean embarcadas
• Insinúa una causa
• Es la tarea del equipo el encontrar las causas del problema. Las
ideas pre – concebidas pueden no ser exactas, incompletas o
pueden desviar al equipo del objetivo.
No sugerir un remedio
• Objetivo
• Instalar un sistema computarizado de embarque para aumentar
la velocidad del proceso y reducir el tiempo de entrega
• Sugiere un cambio
• Sin saber la causa, no es posible encontrar un remedio efectivo.
• Se intenta resolver el problema sin saber la causa que produce la
falla.
• Esta misión asume que el problema será resuelto instalando el
sistema computarizado
No asignar culpas
• Objetivo
• El departamento de embarques necesita mejorar sus procedimientos
de trabajo para reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo.
• Asignando culpables
Una solución permanente de un problema requiere de la participación activa
de muchas partes de la organización. Al asignar la culpa se reduce el deseo
de los individuos de participar en la solución del problema, cualquier
culpabilidad debe desecharse.
Enfocando la dirección del
proyecto
• Reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo de 25 a
5 días en promedio con una desviación estándar de 1 día, en
un lapso de 6 meses.
 Diferencia de
argumentos
Es necesario comunicar efectivamente el proyecto. La definición del problema
ayuda a establecer por que se requiere hacer el proyecto y principalmente a
venderlo ante la compañía. La primer causa para alargar un proyecto es la falta
de claridad en el mismo.
Ejemplo 1
Los pagos retrasados de los clientes serán arreglados al
implantar un nuevo sistema para seguimiento de llamadas, el
cual resultará en un mejor servicio y satisfacción del cliente.

Ejemplo 2
En el 2005, el 15% de nuestros clientes nos pagaron fuera de la
fecha de corte, resultando en $ 5 Millones de dlls. como pérdida
para la compañía. La capacidad actual para identificar clientes
con problemas crediticios es de 2.5 Sigma, lo que impacta en la
eficiencia de nuestro centro de atención a clientes.

Cuál ejemplo es el correcto ?

 Carta de proyecto
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVO
En EMPRESAS x al realizar la encuesta de Voz del Cliente (VOC) durante el 2º semestre del 2006, se Incrementar el % de soluciones al primer contacto a un 90 %
identificó que el 38 % de los clientes se sienten de indiferentes a insatisfechos respecto al tiempo de Incrementar el % de soluciones entregadas en el tiempo prometido a 100 %
respuesta en sus peticiones de servicio, 39 % tienen el mismo sentimiento de indiferencia a Incrementar el % de respuestas favorables sobre el servicio al cliente, dentro de la encuesta VOC a un 87

insatisfacción sobre la respuesta al primer contacto de su petición y el 27 % de las personas encuestadas %

Implementación: 31/12/07
comentaron que en general el servicio de X va de la indiferencia a la insatisfacción. El área de Servicio a
Clientes de X fue la última en desarrollarse dentro de la empresa (2005) creándose para atender las
SIGMA
crecientes peticiones de los clientes, debido a este desarrollo prematuro, los procesos internos tienen
Oportunidad: cualquier petición de servicio realizada por un cliente existente
documentación limitada, las responsabilidades son poco claras y los tiempos de respuesta para las
peticiones del cliente no se tienen definidos. Defecto: todas las peticiones de servicio realizadas por un cliente que no se entreguen en el tiempo

La estrategia definida para el 2007 espera que el Servicio a Clientes de x sea un diferenciador de prometido
mercado, por lo que las exigencias y expectativas de negocio para este proceso son mayores. Estado actual (Enero 2007): LT Sigma = 1.42, ST Sigma = 0.54
Las peticiones de servicio para X llegan a través de llamadas telefónicas con un volumen mensual en Fuentes de Información: Base de datos de llamadas recibidas (Lázaro Sauceda), base de datos de e-
promedio de 354 y a través de correos electrónicos, donde el promedio mensual registrado es de 128
mails recibidos (Servicio a clientes), registro de llamadas recibidas en el sistema de Cobranzas.
(Septiembre a Diciembre 2006)
Impacto al Cliente: los clientes encuestados durante el 2º semestre del 2006 mostraron un 27 % de
resultados insatisfactorios (indiferencia – insatisfacción) respecto a la experiencia en general con el
servicio de Empresas X
RECURSOS
Impacto al Negocio: el 13 % de los clientes encuestados comentaron que no estarían dispuestos a
recomendar a EMPRESAS X, esto significa una pérdida de clientes potenciales de 7 %. El 11 % de los Nombre Rol %
clientes encuestados comentó que no volvería a pedir un servicio de EMPRESAS X, lo que significa una
Rubén Eloss Líder de proyecto 100 %
pérdida por no renovar el contrato de 205 unidades por año y en términos de ingresos, la pérdida en
ganancias (después de impuestos) es de $65,000 dlls anuales Lázaro Sauceda Experto de proceso 20 %
Proceso Actual: DPMO = 67,876 (Defectos por millón de oportunidades)
Francisco Flores Experto de proceso 5%

Enrique López Experto de seguros 5%

Américo Lozano Experto de terminaciones 5%

ALCANCE DEL PROYECTO
Alberto Lizcano Experto de gestiones con 5%
El enfoque es en el área Servicio a Clientes y los procesos que por peticiones de los clientes existentes
tesorería
requieren ingerencia del personal de Empresas X.
Está excluido de los límites del proyecto: 1) Promoción, 2) Cobranzas, 3) Compras, 4) Procesos de Melissa Pedraza Experto de proceso 5%
negocio definidos como de soporte (Finanzas, Recursos Humanos, etc.).
Leonel Santos Sponsor de proyecto 5%
Diagnóstico de Riesgo: el área contiene una serie de pequeños procesos que pueden ir de informar al
cliente, hasta situaciones muy complejas que involucran actores externos a EMPRESAS X.
 Controlar Definir

Innovar Measure
Improve Medir
Analizar
Analyze

La Fase de Medición
UCL
1000

X
0

LCL
-1000

10 20 30

D B F A C E Other
 Controlar Definir

Innovar Measure
Medir Medir:
• Recopilar y Visualizar Datos
Analizar
Analyze • Graficación de Series de Tiempo
• Gráficos de Pareto
• Diagrama de Spaghetti

Recopilar y Visualizar Datos

Comunicándose con la
información Medir

• Los datos nos sirven para:

• Diferenciar lo que creemos que está sucediendo de lo que en
realidad está sucediendo
• Mirar los antecedentes históricos del problema en el tiempo
• Controlar un proceso (monitorear el desempeño de un proceso)
• Evitar “soluciones” que no resuelven el verdadero problema
 Controlar Definir

• Gráficas
Innovar
en
Measure
el Tiempo
Medir Medir
• Recopilar y Visualizar Datos
Analizar
Analyze • Graficación de Series en el Tiempo
• Diagramas de Pareto
• Diagrama de Spaghetti
Los datos nos ayudan a …
a mostrarnos los que realmente
esta pasando
Convirtiendo en datos problemas
prácticos
Moviendo . . . a datos
actividades 260

Moving
250 1

 i

Sales
2

Range

LCL=0

2
3

240
(X X ) R=1.097

UCL=3.5 10
1

0
4

Subgrou
23.5
p

Individ
24.5

Desviación
i =1 estandar
83
20 25.5
30 26.5

ual Va
230 27.5
28.5
60 70 80 90 100 110 120 130 140 LCL=24 150

lue
.17

n -1
29.5
Advertisment 30.5
Mean=2
7.09

UCL=30 I and M
.00 R Char
t for W al
t
260

1
ch
250 Ma
s le: t
tic riab Tes
s

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Sale

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Des A-S alue: 0.94 97

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Problema estadístico
90

Problema práctico
C
95%
100 10.0
Adv
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ence

95%
140
150
Los datos nos ayudan a …
• Separar lo que pensamos que esta pasando en lo que realmente
esta pasando
• Probar teorías
• Establecer un “baseline”
• Medir el impacto de cambios durante el proceso
• Identificar las relaciones entre causa y efecto
• Monitorear el desempeño del proceso
• Resistir el salto a solucionar antes de entender la causa raíz del
problema
 Estadística
• Estadística es una ciencia que recolecta , analiza ,
representa e interpreta datos numéricos.

• Las herramientas estadísticas presentadas en este curso

se dividen en dos partes:

• Estadística descriptiva. La cual trata con el análisis y descripción

de una población particular. Población en estadística es un grupo
de interés, puede ser compuesto por personas u objetos

• Estadística inferencial. La cual busca hacer una deducción basada

en un análisis hecho utilizando una muestra de a población
ESTADÍSTICA
¿ Para que sirve la estadística?
¿ Para que sirve la estadística?

Florence Nightingale

1820 – 1910

Estadística y Enfermera
¿ Para que sirve la estadística?
 Estadística
Estadística

Estadística Estadística
Descriptiva Inferencial

• Tipo de datos • Prueba de hipótesis

• Recolección de datos • Comparaciones
• Organización de datos • Relaciones
• Interpretando • Correlaciones
• Tendencia central
• Dispersión/Rango
• Desviación estándar
• Varianza
• Normalidad
• Despliegue de datos
 POLICIA FISCAL DE DISTRITO

• Evalúa la escena del crimen • Enjuicia a los presuntos delincuentes

• Entrevista a los testigos • Construye el caso para demostrar que
• Trabaja con los médicos forenses el sospechoso es culpable de cometer
para reconstruir el crimen el delito
• Crea una lista de sospechosos • Presenta el caso ante el juez y el
• Vincula la lista a unos jurado para probar su caso
sospechosos clave
 Tipo de datos
Continuos
Discretos
• Los valores se miden en • Es resultado de
una escala continua
• Tienen una unidad física contar entidades o
relacionada características
• Los valores se miden
a través de
diferentes niveles
Datos Discretos vs Continuos
Discretos nominales
Discretos ordinales
Discretos contables
Tipo de datos
Estudio de caso
Estudio de caso
Minitab - example
Open: PIE CHART.mpj
Gráficas  Gráficas circular
Datos sin
resumir

Datos
resumidos

Categoría

Número de
oportunidades

Título de
gráfico
Minitab - example
Click derecho  Agregar  Etiquetas de división

Gráfica circular de Lunch Sales

Categoría
Sandwiches
Salads
15.0%
Soup
Beverages
Desserts

9.0% 40.0%

15.0%

21.0%
Gráficos de Pareto
 Historia
El primer paso para resolver un problema es priorizar.

En 1897 un economista italiano Vilfredo Pareto , identifico que

el 80 % de la riqueza se encuentra en un 20 % de la población.

Dr. J. M. Juran comenzo la aplicación de este principio en el

análisis de defectos.
Gráficos de Pareto
Gráficos de Pareto
Gráficos de Pareto
Gráficos de Pareto
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
HISTOGRAMA
Gráfico de Histograma
Gráfico de Histograma
Gráfico de Histograma
Gráfico de Histograma
Gráfico de Histograma
Gráfico de Histograma
Gráfico de Histograma
Capacidad del
proceso
224
Capacidad del proceso
Estabilidad y capacidad
Definimos la capacidad como la habilidad de trabajar en un nivel
esperado

Este proceso es capaz de trabajar dentro de las especificaciones

Estabilidad y capacidad

¿ Es capaz este proceso ?

¿ Algo cambió además de las especificaciones?
 Capacidad

Voz de mis especificaciones USL - LSL

= = Cp
Voz de mi proveedor / 6S
proceso

Voz de mis especificaciones

Voz de mi proveedor
Cp
¿ Cuál es el valor de Cp para el proceso 1? ¿Y para el proceso 2 ?
¿¿¿Algo esta mal ???

4
Ilustración de Cp
Cp de un proceso no centrado
Cpk
El Cp no considera el centrado del proceso, así que los
estadísticos definieron al Cp como la capacidad potencial del
proceso y propusieron algo mejor:
Cpk
Cp de un proceso no centrado
 Tipo de distribución
• Elija Estadística → Herramientas de calidad → Identificación
de la distribución
Prueba de hipótesis
• La prueba de Anderson-Darling es:
1. H0: Los datos siguen una distribución especifica
2. H1: Los datos NO siguen una distribución especifica
 Capacidad del proveedor
• Elija Estadística → Herramientas de calidad → Análisis de
capacidad → Capacidad normal
 Prueba de Normalidad
Normal
99.9
Mean 5.001
StDev 0.008676
99
N 195
AD 0.784
95 P-Value 0.041
90
80
70
Percent

60

¿ Es normal ? 50
40
30
20
10
5

0.1
4.97 4.98 4.99 5.00 5.01 5.02 5.03
Rotor weight
 Capacidad del proveedor 1

Cpk

Desempeño Desempeño
de la muestra de la Desempeño a
población largo plazo
 Capacidad del proveedor 2

Cpk

Desempeño Desempeño
de la muestra de la Desempeño a
población largo plazo
Interpretando los resultados

Mucha variación Dificultad para cumplir Cpk < 0.5)

con los
requerimientos de los
clientes
Variación moderada Casi siempre cumple
Con los requerimientos del Cpk 0.5 - 1.2
cliente

Very little variation Siempre cumple con los Cpk > 1.5
Requerimientos del cliente
Clasificando el proceso
Límites de control vs límites de especificación

Límite Superior de Control = UCL Límite Superior de Especificación = USL

Límite Inferior de Control = LCL Límite Inferior de Especificación = LSL

¿ Cumple ? Controlado No controlado

Cumple la CASO 1 CASO 2
especificación
No cumple la CASO 3 CASO 4
especificación
Gráficos de tendencia

246
Gráficos de
tendencia o series en
el tiempo
247
Introducción
La medición y recolección de información es necesaria, pero no
suficiente, sin proporcionar el contexto adecuado. En la mayoría
de los datos del proceso, ese contexto es el tiempo.

Si usted ve a un niño quisquilloso en un restaurante, es posible

concluir que el comportamiento del niño en general no es bueno.
Pero puede ser que el niño está enfermo o muy cansado, y,
normalmente, no crearía un problema. Una medición instantánea
de datos rara vez cuenta toda la historia.
Evaluando el desempeño
a través del tiempo
Para entender el funcionamiento de un proceso, es necesario examinar
los datos del proceso. Muchas veces los datos están en bruto y no
organizados. Datos sin organización y sin contexto tiene poco o ningún
valor de la información significativa.
Gráficos de tendencias

• Son también conocidos como diagramas de

comportamiento, y se utilizan para mostrar
tendencias en los datos a través del tiempo.
• Todos los procesos varían, por lo que las mediciones
de un solo punto pueden ser engañosas.
• Visualización de los datos con el tiempo aumenta la
comprensión del desempeño real de un proceso, en
particular con respecto a un objetivo.
Ejemplos de gráficos de tendencia
Para ilustrar la importancia de analizar los datos en el tiempo, vamos a
ver más de cerca la gráfica de desempeño del “Fill Rate” . Comparando
los resultados de septiembre con el desempeño de julio (en el círculo
amarillo). Basándose únicamente en la comparación de punto a punto,
es posible concluir que el “ Fill Rate” es cada vez peor, cuando en
realidad, la tendencia a largo plazo es positiva.
Errores de gráficos de tendencia
La siguiente gráfica, tiene una escala que es tan amplia que una
pequeña variación puede ser vista. Los datos son correctos, pero
este gráfico no es muy útil porque la escala es muy amplia (0-100%).
Errores de gráficos de tendencia
El siguiente gráfico tiene una escala que incluye números imposibles
basados ​en la definición de la métrica que se trazó. En este caso, el “fill
rate” no puede ser superior al 100%, por lo que una escala que va de
110% es engañosa.
Construye una gráfica de tendencia
Siga el siguiente proceso para construir un gráfico de tendencias
:

1 ) Decidir sobre el incremento de tiempo adecuado para los

datos ( hora, diario , semanal , mensual , etc.)

2 ) Recopilar nuevos datos u organizar los datos existentes en

una tabla.

3 ) Utilice la función de creación de gráfico en Excel o Minitab

para organizar los datos en un gráfico.
Construye una gráfica de tendencia
4 ) Incorporar los siguientes elementos para construir un gráfico de
utilidad :

• Un título claro para describir el gráfico.

• Las etiquetas en el eje vertical y el eje X horizontal para describir
la medición y el período de tiempo .
• Una leyenda para diferenciar las líneas trazadas - en este caso , el
real frente al objetivo.
• Escala apropiada que sea lo suficientemente estrecha para
mostrar variación
• Un horizonte apropiado .
• Anotación sobre cualquier pico importante.
• Anotar quien preparó la gráfica en caso de que haya preguntas
sobre los datos.
Ejemplo
El área de producción de una
compañía, tiene el siguiente
comportamiento de mermas
semanal:

256
Ejemplo
• Stat → Time series → Time Series Plot

257
Ejemplo

258
Ejemplo

259
Ejemplo

260
Ejemplo

261
Ejemplo

262
Aplicación del gráfico de tendencia

Se deben utilizar siempre que se necesite evaluar datos a

través del tiempo, en particular durante la primera fase de un
proyecto de mejora.
Aplicación del gráfico de tendencia
Muchas veces un gráfico exhibirá una fluctuación aparentemente
anormal, o "pico". Dado que estos picos siempre plantean preguntas,
una buena regla, es , poner una nota en la tabla. Esta práctica
también proporciona documentación de la historia de un proceso y
ayuda a conectar causa con efecto.
 Ejemplo
Abril 2008
• El Gerente está satisfecho de ver que el inventario en el proceso
cayó a 15.
• Otorga un premio al departamento en honor a su logro.
• Ceremonia en el comedor ! Pizza y refrescos para todos !
• “ Todos deberían estar orgullosos del logro obtenido”
 Ejemplo
Julio 2008
• Tres meses consecutivos de aumento de inventarios.
• El Gerente desea nunca haber dado el premio.
• “ El reconocimiento fue contraproducente”
• El Gerente: “El buen trato no funciona”
 Ejemplo
Noviembre 2008
• !El inventario se elevó a 26!
• El Gerente deberá tomar acciones radicales.
• Llama a todos y exige que se realice algo para bajar los inventarios.
• Todos en el área suspiran y esperan que bajen los inventarios.
 Ejemplo
Junio 2009
• Los niveles de inventario se han reducido desde finales del año
pasado.
• “ Las cosas mejoran” (Aunque no se haya hecho nada , por arreglar
el sistema)
• Conclusión : ! LA MANO DURA FUNCIONA!
 Ejemplo
• ¿ Qué salió mal , si mis decisiones las tomé en base a datos ? ¿ Qué
hice mal ?
• Es un error interpretar los puntos aislados como señales de
descontrol, problemas o mejoría. (Como el gráfico de Control
muestra)
• Todos reflejan el mismo sistema. Un sistema bajo control.
• Ningún punto individual es una señal
PPM & DPMO

270
Medidas de desempeño
en calidad
• Debemos establecer una medida de desempeño base para
identificar donde estamos hoy.
• De esta línea base podemos cuantificar el desempeño
actual y el desempeño requerido , y desarrollar planes de
acción para cerrar esa brecha .
• En cualquier proyecto de lean six sigma se debe
documentar el punto de referencia , para comparar las
mejoras.
Defectos

Defectos pueden clasificarse en dos formas :

• Unidades defectivas (llamados "defectivos'), los

cuales son contados como (1)
independientemente de cuantos defectos existan
en esa unidad defectiva.
• Defectos por unidad de producción , donde puede
haber múltiples defectos en una unidad defectiva .
Medidas de desempeño
Las medidas de desempeño comunes son :
• Defectos Por Unidad (DPU)
• Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)
• Partes por Millón de Defectivos (PPM)
• Rolled Throughput Yield (RTY). (Rendimiento encadenado)

273
DPU
274
DPU
Defectos por unidad (DPU) – el número promedio de defecto por
unidad de producto

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

𝐷𝑃𝑈 =
𝐸𝑙 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

275
Ejemplo DPU
Cuando en un restaurante tenemos 14 defectos (la comida fría ,
mal la factura , comida diferente a la ordenada , etc ) en 10
servicios el DPU es 14 / 10 o 1.4 defectos por unidad.

276
DPMO
277
DPMO
Defectos Por Millón de Oportunidad asume la posibilidad de
múltiples defectos por unidad .

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

DPMO = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 x 1,000,000
DPMO
Por ejemplo , considera una empresa que provee una orden de
entrada a un servicio que puede tener defectos en 10 diferentes
formas (10 oportunidades por unidad). Si la compañía procesa
1000 ordenes y 10% de las órdenes están incorrectas con un
total de 75 diferentes defectos , el DPMO es :

75
DPMO = 10,000 x 1,000,000 = 7,500
DPMO Ejercicio
Un banco ha determinado que el proceso de aprobación del
préstamo hipotecario tiene 25 oportunidades de defectos.
Durante el último trimestre, el banco ha procesado 373.560
solicitudes de hipotecas. En estas aplicaciones, se corrigieron
57,400 errores. ¿Cuál es el DPMO para el proceso?

280
Consideraciones sobre el DPMO
Determinar el número de Defectos por oportunidad puede
ser subjetivo, sino se tiene una definición operacional
adecuada , reglas escritas deben ser escritas dentro de la
organización para tener consistencia. Diferentes
definiciones tienen gran impacto en nuestras mediciones.
Por ejemplo: El trabajo de pintura de un automóvil
podemos definirlo de la siguiente manera:
Definición Defectos potenciales /
Vehículo
a) Trabajo de pintura 1
completo
b) Por piezas más 13
importantes de la carrocería
c) Por decímetro cuadrado 960
d) Por centímetro cuadrado 50,000
Consideraciones sobre el DPMO
• El concepto del DPMO fue desarrollado por Motorola.
• Antes del DPMO no había una buena manera para comparar
divisiones de una empresa con procesos diferentes .
• Una forma de clarificar la definición de oportunidad es “contar
cosas que deben de estar bien” , en vez de “contar cosas que
pueden estar mal”.
PPM
283
PPM
Partes por Millón Defectivos (PPM) – el número de unidades
defectivas en un millón de unidades.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

𝑃𝑃𝑀 = x 1,000,000
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎

284
Throughput Yield
285
Derivative Performance Metrics -
Throughput Yield
Throughput yield es una medida tomada en cada paso de un
proceso, basada en el número de defectivos y el número de
unidades procesadas .

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 −𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠

𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = x 100
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
Rolled Throughput
Yield
287
 Rolled Throughput Yield
Rolled Throughput Yield (RTY) es la probabilidad que un proceso
se complete en todos sus pasos sin fallas.

𝑅𝑇𝑌 = 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 1 𝑥 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 2 x 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑛

288
Cálculo de las medidas de Calidad
Pasos del proceso Paso 1 Paso 2 Paso 3 Total Rolled
Througput
Yield
A) Oportunidad de 10 10 20
defectos por unidad
B) Unidades procesadas 100 100 100 100
C) Total de defectos por 1,000 1,000 2,000 4,000
oportunidad (A x B)
D) Defectos Totales 3 8 15 26
E) Defectivos totales 3 4 5 12
F) DPU ( D / B)
G ) DPMO (D / C) x 1M
H ) PPM ( E / B) x 1M
I ) Nivel Sigma
J ) Throughput Yield
(B – E) / B
 Controlar Definir

• Diagrama
Mejorar de Spaghetti
Measure
Medir Medir
• Recopilar y visualizar datos
Analizar
Analyze • Gráficos de Tiempo
• Diagramas de Pareto
• Diagrama de Spaghetti
Diagrama de
Espaguetti
Diagrama de Espaguetti
• Diagrama de Espagueti nos ayuda a identificar el flujo físico de
alguna entidad, en particular cuando tenemos movimientos
excesivos de alguna entidad.
Tipos de diagramas
Hay esencialmente dos tipos de diagramas de espagueti:
1. Uno es para el movimiento físico de los materiales en
relación con la ubicación física de los pasos del proceso, y
sirve para destacar las rutas de viajes largos y tiempos de
cola entre los pasos del proceso.
2. La otra analiza el movimiento de la información, y se usa
para resaltar el número de veces que la información se
manipula o manipulado, así como los tiempos de cola a la
espera de una operación a realizar. Las métricas de interés
pueden ser: la distancia total recorrida, el tiempo total del
ciclo, y el número de pasos del proceso.
 Diagrama de Spaghetti
¿El producto se mueve de un paso que agrega valor al siguiente Medir
paso que agrega valor?

El diagrama de Spaguetti es el recorrido físico de un producto.

 Sigue el camino del producto, no de la gente.

 Mide la distancia recorrida.
 Busca problemas potenciales:
• Rutas demasiado largas
• Rutas confusas
• Regresos
• Cruces
 El resultado de dichos problemas puede ser:
• Largos lead times
• Tiempos muertos
• Defectos
• NO flujo continuo….etc.
Diagrama de Espaguetti
 Diagrama de Spaghetti Medir

Hanging racks Caldera

Envíos One per store Anaqueles, cajas
FG’s
Recepción

To store
Bag

Dry Clean Dry

Racks Dry Clean
Press/Hang Cleaning
Spot
Machines
Dry Clean
Racks

Inspect/Sort

Roll in
basket
Shirt Racks
Laundry
Hand Laundry
Laundry Flat Press finish Inspect/Sort

Ropería
Almacén

Laundry Press/Hang-shirts
Secado Lavado
¿Qué ven mal en este flujo? Medir

• No hay flujo continuo

• La distancia recorrida es larga
• Tiempo desperdiciado
• El camino es confuso
• Hay varios puntos de colisión
• Es difícil determinar en dónde sigue el proceso
• El producto espera…
• Qué más?
 Medir
Definir

Aprendizaje
La Fase de Análisis
Analizar
Controlar Definir

Tormenta de Ideas
Innovar Measure
Medir

Analyze
Analizar

Análisis de Procesos Causa & Efecto

VA NVA
 Controlar Definir

• Tormenta
Innovar
de Ideas
Measure
Medir

Analizar
Analyze

Analizar
• Tormenta de Ideas
• Análisis del Proceso
• Análisis de Causa &
Efecto
Tormenta de Ideas
• La tormenta de ideas es una técnica que se utiliza para
aprovechar al máximo los aportes de un grupo de personas
que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son:
• Definir claramente el objetivo de la sesión
• Estimular a todos a aportar sus ideas espontáneamente
 Escribir cada una de las ideas

 No evaluar (todavía) ninguna de las ideas

– solamente se escriben cuando se
proponen

 Trabajar sobre las ideas de los demás en

la medida de lo posible

 En la conclusión, las ideas similares son

agrupadas
Las tormentas de ideas también sirven en casos como
este… …
Analizar
Se debe tener cuidado con…
 La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas
Analizar
personas
• Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad.
• Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la
cual cada uno toma su turno.
 No se deben juzgar las ideas – se deben registrar tal como se
plantean
• Las ideas bobas puede servir como trampolín para
ideas relacionadas que tienen sentido
• Se busca cantidad, no calidad!
 Se busca un ambiente relajado y desinhibido
• El tamaño del grupo se debe limitar a unas 8 personas
• Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango – su presencia puede
cohibir a los demás
 Controlar Definir

• Análisis
Innovar
de Procesos
Measure
Medir

Analizar
Analyze

Analizar
• Tormenta de Ideas
• Análisis de Procesos
• Análisis de Causa &
Efecto
Análisis de Procesos
Analizar

• La mayoría de procesos funcionan mucho menos

efectivamente de lo que uno piensa.

• A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso

a paso) revela problemas que se han ignorado o que
sencillamente han sido aceptados como “normales”
Qué se debe buscar:
Cambios Significativos Analizar

• Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeño

de los procesos, se deben buscar cambios recientes en el
proceso:
• ¿Qué fue diferente en el proceso en comparación a cuando
funcionaba bien?
• Se debe pensar en:
• Qué: equipos, materiales
• Cómo: proceso utilizado
• Quiénes: personas, grupos de trabajo
• Dónde: ubicación, departamento
• Cuándo: hora del día
• Cuánto: cantidades utilizadas
Qué se debe buscar: Pasos que
Agregan Valor y Pasos sin Valor
Analizar
•
• Paso que agrega valor:
• Los clientes están dispuestos a pagar por eso.
• Cambia físicamente el producto.
• Se hace bien desde la primera vez.
• Paso que no agrega valor:
• No es esencial para producir el resultado.
• No agrega valor al resultado.
• Incluye:
• Defectos, errores, omisiones.
• Preparación/Montaje.
• Sobreproducción, procesamiento, inventario.
• Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.
•
Actividades que no
agregan valor
Definición de “Valor”
• Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a
pagar; valor es creado por cualquier actividad que
cambia la forma, apariencia o función de un
producto o servicio
• Cualquier actividad que NO adiciona valor es
“desperdicio” y solo le adiciona gastos al producto
• Lean se enfoca en la eliminación del “desperdicio”
para reducir costo
Categoría de las Actividades
• Todas las actividades deben de caer dentro de estas
tres categorías:
• Valor agregado
• Muda Tipo I – No agrega valor pero es necesario (Toyota le
llama: “Trabajo de Valor No Agregado”
• Muda Tipo II – No agrega valor y se puede eliminar

¿ Bajo qué categoría cae – por mucho – la gran parte de

nuestro tiempo y esfuerzo ?

MUDA = Desperdicio
Diferencia Crítica
• Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una mejora
mínima
• Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en el
tiempo de proceso

Tiempo de
VA VNA operación inicial

Mejora mínima
VA VNA

VA VNA Mejora considerable

Disminuir desperdicio
• Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor
• Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente esté
dispuesto a pagar
• Desperdicio significa agregar costo sin agrega valor
• Existen diferentes tipos de desperdicio

Desperdiciando nos hacemos menos competitivos

9 Desperdicios
 Re trabajos

Re
prioritización
Defectos

Talento
de Movimiento
la gente Tipos de
Desperdicio

Sobre
Transporte
Producción

Espera Inventario
Sobre producción
• Ejemplos:
• Producir reportes que nadie lee
• Digitalización / Fotocopias de mas
• Mandar mail con el mismo documento varias veces
• Juntas inefectivas
• Meter información repetitiva en múltiples documentos

• Realizar algo antes de que el cliente lo pida

• Producir más de lo que se necesita
• Realizar actividades más rápido de lo que se
requiere
• Hacer lo innecesario , cuando es innecesario
y en una cantidad innecesaria
Defectos
• Trabajo incorrecto , no se cumple con las especificaciones .
Cualquier cosa que no cumple los criterios de aceptación.
• Todo procesamiento requerido para crear un defecto y para
corregirlo
• Ejemplos:
• Errores de datos de sistemas
• Enviar documentación incompleta
• Pérdida de documentos
 Espera
• Tiempo muerto al esperar por aprobaciones , insumos ,
papelería , copias , digitalizaciones, materiales, producto,
personal , procesos, etc

• Ejemplos:
• Esperar por cualquier cosa para realizar una actividad
• Aprobaciones y firmas en exceso
• Dependencias de otros para completar una tarea /
actividad
• Retrasos en recibir información
Transporte
• Transportar algo o transportación de alguien por diferentes
lugares de la compañía
• Ejemplos:
• Ir al almacén por algo…
• Caminar al piso de arriba a dejar un documento
• Caminar a la recepción por información
• Ir a la oficina del jefe de alguien que está en el piso de abajo
Re proceso
• Hacer más trabajo o esfuerzo al trabajo necesario.
• Esfuerzos que desde el punto de vista del cliente no le agrega
valor al producto. Agregar pasos innecesarios a un proceso.
• Redundancias

• Ejemplos:
• Duplicar reportes o información
• Repetir datos en sistemas
• Revisar documentos constantemente
• Información duplicada
Inventario
• Abastecimiento de material o información en exceso, más de
lo necesario, normalmente para cubrir ineficiencias. Cualquier
material o información retenida por algún período de tiempo.
• Ejemplo:
• Documentos en espera de ser firmados o procesados
• Documentos obsoletos
• Equipo obsoleto
• Compra excesiva de suministro
Movimiento
• Cualquier movimiento de: personal, papel, intercambio
electrónico, que no agregue valor al producto. Movimientos
innecesarios. Muchas “manos”.
• Ejemplo:
• Buscar archivos de computadora
• Buscar documentos en un escritorio / archivero
• Repetidamente revisar manuales para información
Re priorización

• Cualquier cambio en la agenda o en la asignación de actividades ya

planeadas por una nueva priorización

• Ejemplos:
• Cuando algo no es una prioridad para alguien
• Cambio en el orden de entrega de reportes y documentos por la
urgencia del jefe
Talento de la gente
• Cuando a las personas no se les explota su talento
• Ejemplos:
• Asignación de actividades que no agregan valor
• No se pregunta a las personas como pueden mejorar sus
actividades diarias
Dinámica
Cambio de No lo consultan
planes, urge para mejoras
Impresora en el
otro proceso 2 días de
Junta en Pino otro piso
trabajo
Suarez completado
Quinta firma

3 días de
4 días de
espera de
escritos en cola
aprobación

Corrección de
memorándums
Diagrama de Valor
Diagrama de valor
El diagrama de flujo de valor añadido es un mecanismo para
mejorar los tiempos de ciclo y la productividad mediante la
separación visual de valor agregado de las actividades que no
aportan valor añadido.
Diagrama de Valor
Creación de un diagrama de flujo de valor agregado es muy sencillo,
como se indica a continuación:
1. Lista de todos los pasos en el proceso de principio a fin.
2. Crear un diagrama con una caja para cada paso, en secuencia.
3. Calcular el tiempo actualmente necesario para completar cada
paso del proceso, y añadir entonces a la caja.
4. Agregue el tiempo en cada casilla para obtener el tiempo total del
ciclo.
5. Identificar los pasos que no agregan valor al proceso. Operaciones
no de valor agregado incluyen: inspección, prueba, retrabajo,
puesta a punto, movimiento del producto que no sea la entrega al
cliente - cualquier actividad que no mejora la forma.
6. Mueva las cajas que representan los procesos que no aportan
valor añadido a la derecha de los pasos que agregan valor.
7. Agregue el tiempo en cada uno de los procesos que no generan
valor añadido para producir el no Valor Agregado de tiempo de
ciclo.
Diagrama de Valor
8. Agregue el tiempo en cada uno de los procesos de valor agregado
para dar el valor agregado de tiempo de ciclo.
9. Calcular el porcentaje del tiempo total del ciclo que está en
función de las operaciones sin valor añadido. Es posible que desee
construir un gráfico circular para comunicar el análisis.
10. Identificar la configuración del proceso de destino mediante la
evaluación comparativa y el análisis de las mejores en su clase.
11. Diagrama del proceso de destino y determinar el objetivo de
tiempo de ciclo total.
12. Analizar los pasos que no agregan valor a determinar las medidas
para reducir o eliminar estas operaciones.
13. Analizar los pasos de Valor Agregado para identificar
oportunidades de mejora e implementar medidas para reducir el
tiempo de ciclo.
14. Diagrama del proceso mejorado, comparar con el proceso de
destino, e identificar las brechas para nuevas acciones de mejora
en forma continua hasta que se logre el objetivo.
Ejemplo
Desglosamos las actividades sin valor
Controlar Definir

Innovar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Analizar
• Análisis de Procesos
• Tormenta de Ideas
• Análisis de Causa &
Efecto
Análisis de Causa & Efecto
Porqué se usan los Diagramas
de Causa y Efecto Analizar

• Para estimular las ideas

durante una tormenta de
ideas sobre posibles causas
• Para comprender las
relaciones entre las
múltiples posibles causas
• Para monitorear qué
causas posibles han
sido investigadas
y qué causas contribuyeron
significativamente al problema
Cómo Crear un Diagrama
de Causa y Efecto Analizar

• 1. Se coloca el problema en la cabeza del pescado

• 2. Se identifican las posibles causas
• 3. Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel
• 4. Se debe preguntar ‘porqué?’ dicha causa debe estar presente y
se colocan las posibles respuestas en huesos secundarios
• 5. Se procede a preguntar ‘porqué?’ para cada motivo sugerido
hasta llegar a las causas raíz del problema
• 6. Se repite este proceso para los demás huesos principales
• 7. Se coloca el título, la fecha y el contacto (persona a contactar)
• 8. Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos
Diagrama de Causa & Efecto
Diagrama de Causa & Efecto
Métodos Máquinas Mediciones

Efecto:

Materiales Ambiente Personal

Evite errores comunes
Analizar
• Los problemas no se deben descomponer sólo en partes o
elementos del proceso Bomba
Energía
Interruptor Motor
La bomba no
funciona

• No utilice esta herramienta para colocar posibles soluciones

Motor
Implementar
mantenimiento
Aumentar la
periódico
especificación de
durabilidad La bomba
no funciona
Elaborar el diagrama causa-efecto de ¿porqué sabe mal el
café de Ivania?
5 Por qués
5 por qués
• "Cinco de por qués" es una técnica de análisis de causa raíz
simple que consiste en preguntar "¿Por qué?" Hasta llegar a la
raíz más profunda de un problema.
Memorial de Lincoln
Introducción
• El monumento erigido en su honor es más de 63 metros de
ancho y más de 33 metros de altura. Cuenta con una estatua
de Lincoln en su centro que es más de 6 metros de altura y
pesa 175.000 kg.
Problemática
Hace varios años, los ejecutivos del Servicio de Parques
Nacionales tuvieron un problema. La fachada de piedra del
monumento se fue deteriorando y mostrando importantes
signos de desgaste
Ejemplo
¿ Por qué la piedra se deteriora ?

¿ Por qué hay tantas palomas ?

¿ Por qué hay tantas arañas ?

¿ Por qué hay tantos insectos ?

¿ Por qué hay luz en las noches ?

¿ Por qué no habíamos usado insecticidas ?

 Medir
Definir Analizar

Aprendizaje
 La Fase de Innovación
Controlar Definir

Innovar Measure
Medir

Analizar
Analyze
Prueba Piloto
Generar Soluciones

Gran escala
Prueba
Original

Escoger las mejores soluciones

 Controlar Definir

• Generar
Innovar y Medir
Seleccionar
Measure Soluciones
Analizar
Analyze

Innovar
• Lean Office
• 5´S
• VSM
• POKA YOKE
• TOC
• KANBAN
• SMED
• Generar y seleccionar
soluciones
• Prueba Piloto
Oficina Esbelta
¿ Qué es oficina esbelta ?
Es una manera sistemática para identificar y eliminar
desperdicios a través de mejoramiento continuo haciendo
fluir el producto, según lo jale el cliente en búsqueda de la
excelencia de los procesos.
Herramientas
• 5´s
• SMED
• POKAYOKE
• KANBAN
• VOC
5´S
¿ Qué son las 5´S ?
• Es una metodología de origen japonés , que se basa en la
organización y la limpieza de mi lugar de trabajo
• 5´s es la base de cualquier metodología de mejora continua
• ¿ Cómo puedo mejorar si no estoy organizado ?

Antes
Después
 Objetivo
• Mejora el control
• Mejora la ubicación de objetos
• Mejora la ergonomía
• Mejora la moral
SEIRI
• Separar lo que sirve de los que no
sirve.

• De lo que sirve, separar lo necesario

de lo innecesario.

• Definir un lugar donde poner

temporalmente lo que no necesito,
pero puede servirle a alguien.

• Decidir que se hará con lo que no

sirve.
Ejemplo
Ejemplo
Beneficios de Separar y
descartar
• Mejor distribución de recursos
• Aumenta espacio
• Eliminamos desperdicios
• Se descartan artículos obsoletos
• Reducción de inventarios
Ejemplo de implementación
Ejemplo de implementación
SEITON
Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.

Definir nombre para cada clase

de artículos.
Decidir donde guardar las
cosas, tomando en cuenta la
frecuencia de su uso.
Decidir como acomodar de tal
manera que nos sea fácil
detectar faltantes y reponer
inventario (necesario).
Como Organizar
Ejemplo
Beneficios de señalar y
ordenar
• Elimina tiempo de búsqueda
• Previene desabasto
• Mejora seguridad
• Minimiza errores
• Aumenta velocidad de respuesta y mejora.
Ejemplo de implementación
Ejemplo de implementación
Ejemplo de implementación
SEISO
• Lugar limpio=lugar
ordenado y saludable.

• Limpiar la suciedad, la
mugre y el polvo de toda
maquinaria, pisos, paredes
y lugar de trabajo.

• Al limpiar se pueden ir
identificando desperfectos,
tales como fugas de aceites,
desajuste de tornillos.
Beneficios de sacar brillo y
limpiar
• Evita accidentes
• Tomar acciones correctivas inmediatas
• Disminuye reparaciones costosas
• Lugar impecable
• Mejor imagen
Ejemplo de implementación
Ejemplo de implementación
Ejemplo de implementación
SEIKETSU
• Se aplican principios de
ergonomía para crear un
ambiente de trabajo mas
seguro y sencillo.
• Estandarizar:
• Un estándar o
señalamiento, debe
colocarse en un lugar
visible.
• Normas
• Símbolos
Beneficios de Simplificar y
estandarizar
• Queda por escrito como mantener lo logrado
• Facilita el mantenimiento
• Asegura servicios con calidad consistente
• Sistemas autoexplicativos
Ejemplo de implementación
• Panel 5´s herramienta como incentivo
Ejemplo de implementación
Ejemplo de implementación
SHITSUKE

• Seguir estándares
• Se pone a prueba la
disciplina para sostener
las mejoras logradas .
• Auditorias
Empresas con 5’s
Beneficios
• Ayudar a las persona a adquirir autodisciplina
• Ayudar a detectar productos defectuosos y excedentes de
inventario
• Reducir el movimiento innecesario y el trabajo agotador
• Mejorar la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de
operación
• Tener un efecto positivo en la moral
• Reducir los accidentes y enfermedades de trabajo
Auditorias
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
¡ Implementa 5 ´S !
Comentarios
Flujo continuo
Beneficios
• El proceso trabaja a la misma velocidad , al mismo tiempo
• Esta balanceada la carga de trabajo
• Se eliminan esperas
POKAYOKE
Poka Yoke
• Poka: Inadvertido
• Yokeru: Evitar
• Conocido como:
• A prueba de errores
• A prueba de equivocaciones
Dos acercamientos a los errores
• Los errores son inevitables
• Pueden ser detectados en inspecciones finales o
en el peor de los casos pueden ser detectados
por el consumidor
• Los defectos de los errores pueden ser
eliminados
Diferencia entre error y defecto
Error Defecto
Tipología en diez categorías
Tipología en diez categorías
Aplicación de dispositivos a prueba de errores en
todo momento
Cuando un defecto …

Corre el riesgo de ocurrir Ya ocurrió

Dispositivo a prueba Dispositivo a prueba

de errores de errores

Advertencia Advertencia
Señales que adviertan Señales que adviertan
que algo va a ocurrir que algo ha ocurrido

Paro Paro
Las operaciones se detienen Las operaciones se detienen
cuando un defecto es pronosticado cuando un defecto es detectado

Control Control
Que aun los errores Las partes con defecto no
Provocados sean imposibles pueden continuar el proceso
Dinámica
Características que un Poka Yoke debe
cumplir
Responda Si No

¿ Previene la recurrencia?
□
X Check □ Check
¿ No es muy cara su implementación ?
□X Check □ Check
¿ Hecho en base a la experiencia y al ingenio ?
□
X Check □ Check
¿ Es fácil de usar?
□
X Check □ Check
¿ Es fácil de implementar ?
□
X Check □ Check
¿ Es fácil de mantener y es durable ?
□X Check □ Check
¿ No interrumpe la operación?
□
X Check □ Check
POKAYOKE Evasive alarm clock

PUMA BIKE
POKAYOKE
iPod Shuffle
Light Sensor
POKAYOKE Doors Locks

Forecasting Umbrella
POKAYOKE
Electronic Arcticle Surveillance

Credit Card reminder

Anti Poka Yoke
Anti Poka Yoke
Anti Poka Yoke
 0%
100%

10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ene-09
mar-09
may-09
jul-09
sep-09
nov-09
ene-10
mar-10
may-10
jul-10
sep-10
nov-10
ene-11
mar-11
may-11
jul-11
sep-11
% de eficiencia documental

nov-11
Errores documentales

ene-12
mar-12
% de
eficiencia
documental
Errores documentales
Tipo de errores
Suma de Número de Errores
140

25 % Mes
120
Número de errores

8 Diciembre
46 %
documentales

Noviembre
100 20 3
Octubre
64 %
29 Septiembre
1
80 Agosto
23 17 80 %
1 Julio
10
60 Junio
21
25 Mayo
29 19
Abril
40 16 Marzo
18 21
1 Febrero
28 18 5 1
20 9 3 Enero
11 4
16 12 9
6 11 1
4 10
4 1 3 6
1
2 5 7 3 6 3 8 5
0 1 1 1 2
Cancelacion Espacios Firma Datos Otros Remarcar IMF Falta Doc
erroneos

Nueva forma de Tipo de errores

cancelar. Tipo de error
Errores documentales

Visual Managment systems :

Developing an analysis to eradicate Determine the methodology

the human error, by classifying the used to avoid errors.
diverse error types:

1. knowledge gaps 1. Safe

2. Memory gaps
2. Error Prevention
3. Inconsistency
3. Capacity of recovery
4.Application

5. omission 4.redundancy
Poka yoke
tools
Errores documentales
Teoría de
restricciones
1. Apuntará folio
2. Colocar clip
3. Firmar
4. Pegar etiqueta
5. Colocar puntos
6. Colocar hoja
7. Engrapar
8. Colocar post it
9. Colocar revisado en post it
 Historia
• En los años 80´s el Dr. Eliyahu
Goldratt, escribió su libro la “La
Meta” y empezó el desarrollo de
una nueva filosofía de gestión
llamada “Teoría de Restricción”
(Theory Of Constraints)
 Tipos de Restricciones
• Restricciones físicas:

• Restricciones de mercado

• Restricciones de políticas
 Teoría de Restricciones
IDENTIFICAR la Restricción

Decidir como EXPLOTAR la

restricción

SUBORDINAR todo lo
demás a la decisión anterior

ELEVAR la restricción

¿ Hay una nueva

restricción ?
Identificar la restricción
Explotar la restricción
Subordinar a la restricción
Elevar la restricción
REPETIR
¿ Qué cambiarías ?

Después
SMED
 SMED
SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die:
cambio de formato en (pocos) minutos

Externas Externas Externas

Internas Internas

Fase mixta
Eliminamos las actividades
Internas 30 % a 50 % de
externas
reducción
Fase división
Convertimos actividades
Internas
internas en externas 75 % de reducción
Transferencia
Minimizamos actividades
Internas
internas y externas 90 % de reducción

Mejora
Ejemplos de SMED

SMED (1)
SMED
Uno de los conceptos fundamentales para la obtención de SMED
es conocer la diferencia entre lo que puede hacerse antes de
parar la producción y lo que debe hacerse una vez que la
producción se haya parado
 Cambios Externos
Actividades que pueden
hacerse mientras la
máquina está operando,
como por ejemplo,
regresar piezas a su
almacén después de
utilizarlas y traer otras
nuevas
 Cambios Internos

Actividades que puede

hacerse mientras la
máquina está parada,
como eliminar y colocar
repuestos
5 Pasos para conseguir SMED
1. Definir elementos internos y externos
2. Eliminar elementos externos de los tiempos de
cambio
3. Convertir (cambiar) tantos elementos internos
como sea posible en elementos externos
4. Reducir los elementos internos restantes
5. Reducir los elementos externos
Paso 1: Definir los elementos
Internos y Externos
Paso 2: Eliminar los elementos
externos
Todos los elementos externos se eliminan del
tiempo de cambio de formato.

• Utilizar hojas de comprobación de cambio de formato

para asegurar que todo esta disponible
• Utilizar carros hechos a medida para cambios de
formato
• Asegurar que todo el equipo necesario y la gente
estén preparados
Paso 3: Convertir elementos
internos en elementos externos
• Precalentamiento

• Dimensionado

• Repuestos

• Eliminación de limpieza
Paso 4: Reducir los elementos
internos restantes
• Eliminar ajustes.

• Utilizar acoplamientos en un único giro

• Utilizar mecanismos de movimientos únicos

• Eliminar movimientos innecesarios

• Utilizar operaciones paralelas

Paso 5: Reducir los elementos
externos
La fase final para conseguir SMED
es la reducción de los elementos
externos restantes
SMED
Beneficios del SMED
Reducción del
tiempo de cambio

Reducción del
tamaño de lote

Reducción del
Lead Time

Reducción Mayores ciclos

Mayor flexibilidad
del inventario de aprendizaje

Mayor rotación Mejor servicio

Mejora la calidad
de capital al cliente
Ejemplo
• Fabricación de tabletas
• Cuello de botella el secado de tabletas
• No puede haber mezcla de medicamentos
KANBAN
KANBAN
Es un sistema basado en señales. Como su nombre
sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para
señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plásticos,
pelotas, o un carro vacío de transporte también
pueden ser usados para provocar el movimiento,
la producción, o el suministro de una unidad en
una fábrica.
Par Level vs Kanban
Material:
1. Un recipiente de plástico.
2. Veinte fichas , para representar a los suministros.
3. Dos bolsas de plástico con cierre hermético. Las usaremos en
la parte Kanban de la simulación.
4. Una hoja de recolección de datos.
5. Un cronómetro.
Voluntarios
• Un usuario. Esta persona estará consumiendo las provisiones
sobre la base de la programación prevista . Él simplemente
quitará el número necesario de elementos del contenedor.
• Un registrador de datos. Esta persona realizará la gestión de la
hoja de recolección de datos y registrará los resultados a
medida que ocurren. La simulación durará cinco días de
consumo.
• Un temporizador. Esta persona será responsable de mantener
un registro del tiempo (en segundos) para las diversas
actividades durante la simulación, y para informar sobre los
resultados al registrador de datos.
• Administrador de suministros . Esta persona reemplazará los
suministros, por el método de Nivel Par primero y luego el
método Kanban.
 Nivel Par
Enfermer Almacén
ía General

1
0 1
0

Día Cantidad Usada

Lunes 2
Martes 2
Miércoles 4
Jueves 2
Viernes 1
Métrica Par KANBAN Diferencia %
Número de
suministros
contabilizados
por día
Tiempo
empleado para
contar
suministros
(Segundos)
Número de
reposiciones
Tiempo
empleado en
reponer el
material
(segundos)
Evaluar Soluciones Innovar

• Algunos tipos de soluciones son inherentemente más efectivas

que otras…
Diseñar la solución del
problema –
Cometer errores no es una
Dispositivos de posibilidad
seguridad física y
Entrenamiento
1
de procedimientos
Supervisión
Comunicación
• Entre más las soluciones dependan del esfuerzo humano, más
2
propensas serán al error humano
3
Evaluar Soluciones Innovar

• Si hay un ganador obvio en las ideas propuestas, se escoge esa

idea
• Si no hay una opción clara, se debe tratar de evaluar cada idea
teniendo en cuenta:
• La magnitud del

Alto Beneficio
beneficio
• La dificultad o el costo
Se necesita
de su implementación
esfuerzo extra
 Al trazar las ideas
en esta matriz, se
pueden identificar
Bajo

Lo rápido
las prioridades
gana
rápidamente
Baja Alta Dificultad
Votación Múltiple Innovar

• Cuando se trabaja con un grupo de personas, es importante

escuchar la opinión de cada uno para escoger las soluciones
• Una manera sencilla de lograr esto es la votación múltiple:
• Se resume cada idea en un rotafolio
• Se da a cada participante del equipo el mismo número de
puntos adhesivos (generalmente de 3 a 5 cada uno)
• Cada uno coloca los puntos sobre las ideas que prefieren
• Se pueden distribuir los puntos en varias ideas o
colocarlos todos en una sola idea si ésta le parece
genial!
 Controlar Definir

• Prueba
Innovar Piloto
Measure
Medir

Analizar
Analyze

• Innovar
• Generar y seleccionar
soluciones
• Prueba Piloto
¿Porqué se hace una Prueba Piloto?
Innovar

• Mejorar la solución
• Comprender los riesgos
• Validar resultados esperados
• Pulir la implementación y lograr aceptación
• Identificar problemas de desempeño que anteriormente eran
desconocidos
• Y el MEJOR motivo…
• Casi siempre se ahorra tiempo y esfuerzo a la larga
 Medir Innovar
Definir Analizar

Aprendizaje
 La Fase de Control
Controlar
Definir

Mejorar Measure
Medir

Analizar
Analyze
Estandarizar &
Documentar Evaluar Resultados
.

Training
Curriculum
Training
Manual Monitorear utilizando
Gráficos de Control
Fill to here
s = 3.7 s = 2.7
Cp = 1.4 Cp = 0.4

UCL

. LCL
Controlar
• Estandarizar y documentar
• Gráficos de Control
• Evaluar resultados

Controlar Definir

Mejorar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Estandarización & Documentación

Estandarización &
Documentación Controlar

• Cerciorarse que los elementos importantes de un proceso sean

llevados a cabo de manera uniforme en la mejor forma posible
• Solamente se efectúan cambios cuando se tengan datos que
muestren que esa alternativa es mejor
• La documentación es la clave
• Asegurarse que se use documentación actualizada estimula el uso
continuo de métodos estandarizados
• Discusión
• ¿Qué imágenes les vienen a la mente cuando piensan en
estandarización de procesos?
Estandarización de
procesos
Estandarización
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se
realiza una actividad de manera estándar o previamente
establecida.

Un estándar es un parámetro más o menos esperable para

ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser
seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción.
Ejemplo
Proceso Actual 2 ml
Se observaron a 21 personas que revisan las
ampolletas, se encontró lo siguiente:

• 7 métodos distintos
• 100 % revisa presencia de Banda
• 100 % revisa etiqueta chueca
• 100 % revisa legibilidad del codificado
• 30 % revisa fondo
• 15 % revisa punta de ampolleta
• 30 % revisa textos
• Velocidad de 55 piezas/minuto

Cumple con PNO JEA-TEC-012-3ª

Ejemplo
Ejemplo
Análisis Proceso Actual Para cumplir el PNO:
Se analizó el proceso actual y se hizo Diagrama de Valor
un diagrama de valor y se eliminaron
las actividades que no agregan valor Revisión de codificado
al producto.
Revisión de Banda

Revisión de Etiqueta

Revisión de Textos

Revisión de fondo

Revisión de punta
Ejemplo
Proceso Propuesto
El comité definió el siguiente proceso:

Revisión del
lotificado de la
primera ampolleta
contra la orden de
producción

Revisión de
SOLAMENTE
codificado y de la
etiqueta
Ejemplo
Ejemplo
Velocidad de Revisión de Ampolletas de 2 y 5 ml
100 95.1

90 85.5
87.9
80 80 80
80 80

70

60
Velocidad
pzas/min

55 55 55 55
50
Antes de estandarizar
40

30
Meta
20
Velocidad
10 Antes

0
Promedio 16-Oct-08 Promedio 07-Nov-08 Promedio general
Fecha
Ejemplo
Dinámica
• Dos voluntarios
• Dos operarios
Estandarizamos
Estandarización + Pokayoke
Elaboración De Hojas Guía
OBJETIVO
• Describir los pasos para la elaboración y
actualización de Procedimientos
Normalizados de Operación con el
propósito de asegurar que todos los
departamentos y áreas operativas
unifiquen criterios en la elaboración de sus
PNO´s.
DESARROLLO.

• Material y Equipo
Pasos del Desarrollo
de la Hoja
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de la Hoja
• Encabezado
a) Tipo de documento: Hoja Guía
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de la Hoja Guía
• Encabezado
b) Fecha de emisión: Fecha en la cual
el documento terminado y su ciclo
de Aprobación.
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de la Hoja Guía
• Encabezado
c) Fecha de aplicación: Fecha en la cual el
documento entra en vigor, esta fecha
es colocada en forma automática al publicar el
documento.
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de la Hoja Guía
• Encabezado
d) No. De Revisión: Es el número en el cual
se encuentra la versión vigente del PNO,
Número consecutivo del documento o
trazabilidad.
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de una hoja guía
• Encabezado
e) Código del documento: Etiqueta de
identificación, este lo asignara el personal
correspondiente Administrador del Sistema.
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de una hoja guía
• Encabezado
• Tabla 1.1 Codificación de PNO´s Regionales

Código Área

PRO-CON-XXX Departamento de Contabilidad

PRO-DIS-XXX Departamento de Distribución

PRO-VST-XXX Departamento de Visitas Técnicas

PRO-OPS-XXX Departamento de Operaciones

PRO-COM-XXX Departamento Comercial

PRO-DRH-XXX Departamento de Recursos

Humanos
PRO-VIG-XXX Departamento de Vigilancia

PRO-SGC-XXX Departamento de Sistema de

Gestión de Calidad
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de una hoja guía
• Encabezado
f) Firma y fecha de elaboración, revisión,
aprobación y autorización: Los
Procedimientos Normalizados de Operación son
firmados en los recuadros superiores del PNO
que indican ELABORÓ, REVISÓ, APROBÓ.
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de una hoja guía
• Encabezado
g) Título: Indica en forma rápida y concisa el
motivo del procedimiento.
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de una hoja guía
• Objetivo
Indica en forma breve, clara y especifica el
propósito del PNO.
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de una hoja guía
• Desarrollo
Generalidades: Considera todos los riesgos
y el equipo necesarios para evitarlos, indicar las
medidas básicas de seguridad y de medio
ambiente para la ejecución de la actividad o
tarea.
Desarrollo
Desarrollo de la hoja guía: Describe de manera
Infinitiva, concreta, objetiva, clara, lógica y completa la
forma en que el procedimiento se lleva a la práctica,
considerando lo siguiente:

¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Cuándo? Y redacta en

idioma español utilizando el tiempo presente infinitivo
del verbo (Ejemplo: Escribir, Revisar, Realizar).
Elementos de la hoja guía
Desarrollo
• Tabla 1 Elementos de una hoja guía
• Diagrama de flujo
• Se realiza una estructura de bloques que resume la secuencia de
actividades de la hoja guía PNO, esta tendrá que estar dentro de la
estructura del procedimiento y no como archivo adjunto.
• Seguir los elementos de la tabla 1.3
Desarrollo
Título Colocar un título al diagrama de flujo

Inicio/Fin

Proceso

Decisión

Símbolos
Documento

Conector con otro paso o proceso

Conector de símbolos.

Para realizar los diagramas de flujo use PowerPoint.

Desarrollo
Titulo Colocar un título al diagrama de flujo
Responsabilidad Indica los puestos y actividades que tienen algún
es compromiso respecto al procedimiento a implementar.

Documentos de Espacio donde se colocan los procedimientos que son

referencia empleados como ayuda o se encuentran relacionados con el
PNO elaborado.
Referencias En caso de que aplique, se citan las referencias bibliográficas
Bibliográficas en las cuales se basa el procedimiento.
 Desarrollo
• Tabla Formato de tabla para histórico de
cambios.
Titulo Colocar un título al diagrama de flujo
Histórico de Secuencia cronológica de la creación y cambios del
Cambios documento. En donde se indica el número de revisión y tipo
de cambio, descripción del cambio, número de folio de la
solicitud de cambio.

 Se pondrán todos los cambios realizados a los

documentos. Ver tabla 1.4 para su formato

Tabla 1.3 Formato de tabla para histórico de cambios.

Desarrollo
Desarrollo
• Tabla 2 Formato del documento

Tipo de letra Arial

Tamaño de Los PNO´s se deben escribir a tamaño 10, los títulos
letra de contenido se escriben en arial en negrita y en
tamaño 11.
Justificado En la elaboración de PNO´s el documento deberá
estar justificado, incluso tablas y formatos.
Desarrollo
• Tabla 2 Formato del documento

Numeración Dentro del desarrollo del Procedimiento se debe

distinguir cada actividad utilizando esquema numérico
hasta cuatro niveles y después con letras minúsculas
iniciando con la (a).
Nota importante: si utiliza el formato de tablas no es
necesario el sistema numérico.
Otro idioma En caso de que se requiera la versión en inglés, el PNO
debe estar escrito a dos columnas, la izquierda en
español y la derecha en inglés.
Desarrollo
Desarrollo del Procedimiento.
Elaboración de un PNO.
PASO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

3 Revisa la ortografía del documento y Elaborador

envía a revisión al administrador del
Sistema de Gestión de Calidad para
asegurar que la estructura del
documento esta correcta.
Desarrollo
Desarrollo del Procedimiento.
• Modificación de procedimientos

PASO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Identifica la necesidad de modificar un Elaborador
documento y el tipo de cambio a
realizar.
Importante:
Todos los cambios realizados deberán
de encontrarse resaltado en color AZUL,
con la finalidad de poder distinguirlos.
Desarrollo
• Capacitación
Una vez que se haya autorizado , será necesario dar una
capacitación del mismo siguiendo lo descrito en el PNO
“Entrenamiento y plan de capacitación” vigente, asegurándose
de capacitar a todo el personal involucrado en el alcance y
matrices de capacitación, programando las sesiones
correspondientes.
•
5 . Anexos

• Formato de capacitación
• Plantilla de elaboración de documentos
• Formato de Solicitud de cambios
Controlar
• Estandarizar & Documentar
• Gráficos de Control
• Evaluar Resultados

Controlar Definir

Mejorar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Gráficos de Control
Gráficos de control
501
Historia
El concepto de control estadístico del proceso (SPC)
fue inicialmente desarrollado por el Dr. Walter
Shewhart en los laboratorios Bell a finales de los
1920's.
Historia
El Dr. W. Edwards Deming fue quien lo extendió a lo
largo de las industrias en Japón ,después de la II
Guerra Mundial .
Tipos de variación
• Un requisito previo para la reducción de la variabilidad es una
comprensión completa de su fuente.
• El Dr. Shewhart identificó dos fuentes de variación del
proceso:
• Variación que es inherente en el proceso, y estable en el tiempo
• Variación no controlada, que es inestable en el tiempo

504
 Tipos de variación
Variación de causa especial Variación de causa
(VCE) común (VCC)
(Inestable e impredecible) (Estable y predecible)
Tiempo

–
15—
–
10—
–
5—
–
0—

Intento
Tipos de variación
• El Dr. Shewhart diseñó los gráficos de control para graficar
datos en el tiempo e identificar tanto la variación de causa
común y la variación de causa especial.
• Su distinción es muy importante, debido a la mejora
requerida.
• La variación de causa especial está ligada a los
acontecimientos y la variación común es el resultado del
sistema.
• Los gráficos de control son la expresión de la "Voz del
Proceso."

506
Beneficios
• Los gráficos de control proporcionan una mejor comprensión
del comportamiento del proceso , que a su vez proporciona un
mejor apalancamiento para reducir la variabilidad del proceso.
• Los límites de control nos ayudan a distinguir las señales
(causas especiales) del ruido (la variación de causa común)
sobre la base de la recopilación de datos y estrategia de
análisis .
• Los gráficos de control son más poderosos que los gráficos de
tendencias , ya que proporcionan una base para evaluar la
estabilidad de la variación y la media .

507
Beneficios
• Con la presentación de los datos en un contexto basado en la
estadística somos capaces de tomar mejores decisiones con
respecto a la gestión de la mejora de procesos .
• Una de las ventajas importantes de control estadístico de
procesos es la evitación de SUPERCONTROL.
• Los límites de control para un proceso se basan en datos
actuales, y son influenciados por la estrategia ( subgrupos ) de
muestreo. Los límites de control se basan en lo que es el
proceso , no en lo que creemos que el proceso debe ser .

508
Límites de control
Se usan para identificar la variación de causa especial que no se debe
al proceso. Estos límites se expresan como líneas trazadas por arriba
(límite de control superior) y por debajo (límite de control inferior) la
tendencia central del proceso. Los puntos que se encuentran fuera de
los límites indican problemas potenciales.
Límites de control
Basado en datos empíricos , Shewhart descubrió que los límites
de control establecidos en 3 desviaciones estándar de la media
proporcionan el equilibrio más económico entre los riesgos de
falsas señales y las señales no reconocidas.
Esta observación es válida independientemente de la forma de la
distribución subyacente proceso.

510
 Límites de control
Como se muestra , 99-100 % de las
observaciones de cualquier distribución
de una población homogénea caerá
dentro de más o menos 3 desviaciones
estándar, independientemente de la
forma de la distribución :

511
Límites de control
En tres desviaciones estándar de la media en cualquier dirección , el
99,7 % de una población distribuida normalmente es capturada por la
curva. Por lo tanto , un valor de medición más allá de 3 desviaciones
estándar indica que el proceso se ha desplazado o se vuelva inestable).
Límites de control
Ahora , la distribución de la muestra se puso de lado , y las líneas
que denotan la media y ± 3 desviaciones estándar se
extendieron. Esta construcción forma la base de la gráfica de
control. Datos de series de tiempo representados en esta gráfica
se pueden comparar con las líneas, que ahora se convierten en
límites de control para el proceso, como se muestra a
continuación.
 Pasos para realizar un gráfico de control
1. Seleccionar los datos a ser controladas
2. Seleccionar el tipo de gráfico de control adecuado
3. Establecer un sistema de recolección de datos
1. Definir subgrupos
2. Desarrollar formatos para recolección de datos
4. Preparar procedimientos estándar para desarrollar los
gráficos
5. Verificar que el sistema de medición sea repetible y
reproducible
6. Mejorar el Sistema de Medición
7. Recolectar datos
8. Capacitar al personal para interpretar los resultados
Paso 1: Seleccionar las
variables críticas a ser controladas
• El control estadístico de procesos se basa en el análisis de los
datos, así que el primer paso es decidir qué datos se recogen.
• Hay dos categorías de gráfico de control que se distinguen por
el tipo de datos utilizados:
• Variable (continuo) Datos variables proviene de las mediciones en una escala
continua, tales como: temperatura, tiempo, distancia y peso.
• Atributo (discreta). Atributo datos están basados ​en distinciones discretas tales
como bueno / malo, porcentaje defectuoso, o el número de defectos por cada
cien.

Nota: Utilizar datos continuos siempre que sea posible, ya que confiere una
mayor calidad de la información - no se basa en distinciones a veces arbitrarias
entre lo bueno y lo malo.
Paso 2: Seleccionar el tipo de
gráfico de control adecuado
Paso 3: Establecer un sistema de
recolección de datos
El uso efectivo de los gráficos de control depende del plan de
muestreo , ya que la estrategia de realizar subgrupos, determina
directamente la sensibilidad , y por lo tanto la utilidad , de la
gráfica de control .
Sin una estrategia de subgrupos racionales, los gráficos de control
no contestarán las preguntas correctas (por ejemplo, ¿cuál es la
fuente de variabilidad ? ) .
La organización de los subgrupos se establece generalmente a la
muestra un subconjunto de la población, dentro de las
condiciones relativamente homogéneas - una pequeña región de
tiempo , espacio , o de salida .
517
Tamaño de la muestra
Tamaño de la muestra
Estadístico Tamaño mínimo recomendado
o gráfica De la muestra (n)

2
 2s 
Datos continuos n 
(Estimar promedios)  d 
2
2
Proporciones n    p1 p
 d

Histograma 50

Gráfico de Pareto 50

Gráfico de dispersión 24

Gráfico de control 24
Muestreo aleatorio estratificado
• Este tipo de muestreo es apropiado cuando es importante que
distintos subgrupos dentro de la población sean adecuadamente
representados en las muestras
• Se asegura que cada muestra representa a cada grupo en la
misma proporción que la población si:
• El número de unidades de cada grupo en la población es conocida
• Un número proporcional de cada grupo es seleccionado

Population Sample
Muestreo aleatorio estratificado
• Típicamente los grupos se estratifican en :
• ¿Qué ? : Equipos, productos , máquinas
• ¿Dónde?: Planta, área
• ¿Cuándo?: Turno, Paso del proceso , mes , semana , día
• ¿Quién ? : Persona, departamento , proveedor
Muestreo aleatorio estratificado

Por comprador

Estratificar nos
Tiempo de entrega ayuda a
de un bien
enfocarnos donde
debe de ser
Por servicio

Por proveedor
Recolectamos muestra
• Entrenamos a los recolectores de datos para que nos den la
siguiente información:
• Fuente
• Nombre de la persona que nos da la información
• ¿Cómo los datos fueron recolectados?
• ¿Dónde los datos fueron recolectados?
• Período en el que los datos fueron cubiertos
Resumen del muestreo
• El muestreo nos ayuda a responder preguntas sin mirar todos los
datos
• En el muestreo se toman porciones de datos y se realizan
inferencias de los parámetros de la población
• El tamaño de la muestra depende de la precisión deseada y de la
cantidad de variación en el proceso.
• La representatividad es tan importante como el tamaño de
muestra
Estrategias de muestreo
• Muestreo sistemático Población o proceso
(Población o Proceso) Muestras

Se preserva el orden por

tiempo

• Muestreo por Subgrupos

Proceso Muestras
(Proceso)

9:00 9:30 10:00 10:30

Se preserva el orden por

tiempo
Subgrupos en los gráficos de control
El énfasis en la minimización de la variación dentro de los subgrupos ,
surge del papel central que desempeñan los subgrupos en la
determinación de los límites de control .
Los límites de control se determinan por la variación dentro de los
subgrupos ( los rangos de los subgrupos individuales determinan el
rango de la media , que determina los límites de control ) .
Por lo tanto la variación dentro de los subgrupos establece la capacidad
del gráfico para calibrar la variabilidad entre los subgrupos . En otras
palabras, la gráfica de control para promedios ( x - bar) responde a la
pregunta : " ¿Las medias de subgrupo varían más de lo debido (en base
a la variación dentro de los subgrupos ) ?
" Asimismo, el gráfico de rangos responde a la pregunta : " ¿Es la
variación dentro de los subgrupos consistentes en el tiempo del
subgrupo al subgrupo (de nuevo, en base a la variación dentro del
subgrupo) ? " 526
Ejemplo
Considere una planta que produce piezas mecanizadas de latón.
Hay tres máquinas utilizadas para producir la misma parte. La
planta opera las tres máquinas en dos turnos, como se ilustra a
continuación:

527
Ejemplo
La característica en cuestión es la longitud de la parte.
Supongamos que el equipo Lean Six Sigma trabaja para reducir la
variabilidad en esta parte , y ha decidido mantener las gráficas
separadas por turno debido a la diferencia de horario y la
diferencia en los operadores.
La pregunta que queda es si el subgrupo debe ser establecido por
la máquina o a través de las máquinas.

528
Ejemplo - Datos
La siguiente tabla muestra las mediciones de seis unidades de la
muestra de la salida de cada máquina:

529
Ejemplo - Estrategias
En cuanto a los datos, es evidente que existe la mayor variación
entre máquinas (o entre operadores de máquinas - que no
sabemos en este punto).
¿Qué estrategia de sub agrupamiento indicaría más alta variación
dentro del subgrupo?
¿Qué estrategia produciría la variación más baja dentro del
subgrupo?
Veamos un ejemplo. El siguiente diagrama muestra los resultados
del establecimiento de subgrupos a través de máquinas
(Estrategia de subgrupos A).

530
Ejemplo - Estrategia A
El siguiente diagrama muestra los resultados del establecimiento
de subgrupos a través de máquinas (Estrategia de subgrupos A).

531
Ejemplo - Estrategia B
Ahora, veamos la Estrategia B de subgrupos: una estrategia de
subgrupos dentro de la máquina (o el operador, según sea el
caso):

532
Ejemplo – Estrategia B
Ahora vemos una imagen muy diferente de la variabilidad. Sin
embargo, los subgrupos varían en longitud promedio por un
grado mayor (14,6 a 15,87). En virtud de esta estrategia de
subgrupos, la variación es entre los subgrupos en lugar de dentro
de ellos.

533
Ejemplo – Gráficos de Control
Veamos el impacto en nuestros gráficos :

534
Ejemplo – Resultados
La Estrategia A captura la variación dentro de los subgrupos ,
entonces, el rango es mucho mayor, y los límites de control ,
tanto para la gráfica de los promedios y para la gráfica de rangos
son mucho más amplias que las desarrolladas utilizando de
subgrupos de la Estrategia B.
Los límites de control son muy amplios en el primer set de
gráficos, que solo un importante cambio en el proceso tendría
que llevarse a cabo para generar una condición fuera de control.
La variación en el proceso está bloqueado por la estrategia de
subgrupos , haciendo que el primer conjunto de gráficos sea
insensibles a los cambios .
535
Ejemplo – Resultados
La segunda estrategia de subgrupos muestra efectivamente la
variación de interés , que está entre las máquinas , y pone en
relieve que la variación a través de los límites de control sean
más sensibles . Los promedios de la segunda gráfica indica que el
proceso está fuera de control. En este caso, la inestabilidad es el
resultado de diferentes niveles medios de rendimiento entre las
tres máquinas .

Más allá de la estrategia de subgrupos , que determina el marco

de la muestra , el plan de muestreo debe garantizar también que
los subgrupos se recogen al azar como (por ejemplo, no al mismo
tiempo todos los días , no al final de una bobina única ,no solo
después de la puesta, etc ) . 536
Muestreo por subgrupos vs sistemático

• Sistemático • Subgrupos

• Volumen alto del proceso con

una base racional para formar
• Volumen bajo sub grupos , tales como
• Procesos administrativos temporada alta , fin de mes ,
etc
• Utilizado para gráficos de control • Promedios de la variación
individuales dentro de cada subgrupo para
estimar la variacion de causas
• Compara muestras consecutivas común
para estimar variación de causa • Utiliza gráficos X-barra R
común • Subgrupos de tamaño 1 es
equivalente al muestreo
sistemático
Ejercicio

538
Paso 4: Preparar procedimientos estándar
para desarrollar los gráficos

539
Paso 5: Verificar que el sistema de medición
sea repetible y reproducible
Un paso crítico, pero a menudo pasado por alto, en el proceso es
calificar el sistema de medición. Ningún sistema de medición
existe sin error de medición. Si ese error supera un nivel
aceptable, los datos no pueden ser objeto de decisiones de forma
fiable.

540
Paso 6: Mejorar el Sistema de Medición

Después de medir la capacidad del sistema de medición, se

deben tomar medidas para hacer frente a las posibles
deficiencias.
Esto puede implicar acciones como:
• Actualización de los equipos para mejorar la resolución
• La documentación de los procedimientos informales
• La capacitación de los evaluadores.

541
Paso 7: Recolectar datos
y realizar gráficos de control

1. Recolectar datos

542
Gráficos X-barra R (I
–mR)
para individuos
543
Gráficos de Control para observaciones
individuales - XmR
Mientras un gráfico básico de tendencia es útil para sacar
conclusiones generales sobre el desempeño a través del tiempo ,
y algunas señales pueden ser aisladas de la variación normal ,
esas conclusiones son limitadas. Adicionar los límites de control
proporciona una herramienta más potente para clasificar las
señales de ruido. Esto se puede hacer a cualquier serie de
tiempo de datos , y es ampliamente aplicable a muchos procesos
, utilizando ya sea datos continuos ( variable) o discretos (
atributo ) . En particular , en el servicio o procesos
transaccionales donde hay un solo cargo por período ( tamaño
del subgrupo = 1 ).

544
Gráficos de Control para observaciones
individuales - XmR
• Debido a la diferencia de período a período , es utilizado para
calcular los límites de control , estas gráficas se llaman
Gráficos XmR .
• “X” se refiere a la observación del período, y “mR”
representa el Moving Range .
• El Moving Range a menudo no se muestra ya que su valor
principal es servir como base para el cálculo de los límites de
control en el gráfico X .
• Gráficos XmR también pueden ser I- gráficos, o gráficos por
individuos.

545
Construyendo un gráfico XmR
Paso 1. Trace los puntos de los datos individuales en una serie en
el tiempo. Puede crear un gráfico de control significativo con tan
sólo 6-7 puntos , aunque un tamaño de muestra más grande ( 20
o más ) proporcionará una mayor fiabilidad.
Paso 2. Utilice los valores individuales , para calcular la media , o
X- barra . Llevar el valor X- barra , como la línea central en el
gráfico de observaciones individuales.

546
Construyendo un gráfico XmR
Paso 3. Determinar el Moving Range para cada período ( el valor
absoluto de la diferencia entre los valores individuales sucesivos )
y trazar este valor en un gráfico en el tiempo.
Paso 4. Calcular el promedio (media) del Moving Range ( mR ) .
Este valor también se conoce como mR-barra (barra indica el
promedio). Trazar este valor como la línea central en la gráfica de
Moving Range.

547
Construyendo un gráfico XmR
Paso 5. Calcular el Límite Superior de Control del Gráfico X o
Límite Superior Natural del Proceso:

LSC X = X- barra + ( 2.66* x mR - barra )

Trace el límite de control superior en el gráfico X

*Nota: el valor 2.66 es una constante que se derivó de la

aproximación de tres desviaciones estándar cuando se multiplica
por la media del Moving Range.

548
Construyendo un gráfico XmR
Paso 6. Calcular el Límite Inferior de Control , o Límite Inferior
Natural del Proceso:

LIC X = X- barra - ( 2.66 x mR - barra )

Trace el límite inferior de control en el gráfico X

549
Construyendo un gráfico XmR
Paso 7. Calcular el Límite Superior de Control de la gráfica Moving
Range:

LSC mR = 3.27 x mR- barra

Trace el límite de control superior en el gráfico mR .

550
Estabilidad del proceso
Después de establecer los límites de control, el siguiente paso es
evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta
determinación se realiza mediante la observación de los patrones
en los datos y la aplicación de ocho reglas simples para identificar
una condición de fuera de control.

Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los gráficos de

control son a menudo más potente cuando se utiliza de forma
proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. Así que la
inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable!

551
Interpretando gráficos de control

LSC

Zona A = Externa
Media del Zona B = Media
proceso Zona C = Interior

LIC
 Interpretando gráficos de control
Error Tipo 3
Error Tipo 1 Error Tipo 2 Tendencias crecientes o
Puntos Fuera de límites Corridas decrecientes

Error Tipo 6
Error Tipo 4 Error Tipo 5 4 de 5 puntos en zona B o más
Tendencias oscilatorias 2 de 3 puntos en zona A o más allá allá
 Interpretando gráficos de control

Error Tipo 7 Error Tipo 8

Adhesión a la línea central Adhesión a los límites de control
Ejercicio
El hospital Santa Clara está evaluando los niveles de dotación de
personal con el fin de reducir el tiempo de espera. En el archivo
en Excel HospitalSantaClara.xlsx se muestra el volumen de
pacientes diarios .El Director de Emergencias piensa que el
volumen puede estar aumentando, pero no hay pistas que
indican un cambio en el proceso. Le gustaría saber si los datos
recientes son el resultado de la variación normal de azar (ruido) o
una señal de una causa especial. Realizar el gráfico XmR .

555
Ejercicio
• Stat → Control Charts → Variables Charts for Individual → I-
MR

556
Ejercicio

557
Ejercicio

558
Ejercicio
Gráfico de Control XmR para Hóspital Santa Clara 2014
1
UCL=84.50
80
Individual Value

60
_
X=46.9
40

20
LCL=9.30
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observation

UCL=46.19
40
Moving Range

30

20
__
MR=14.14
10
559
0 LCL=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observation
Ejercicio

560
Ejercicio

561
Ejercicio
Gráfico de Control XmR para Hóspital Santa Clara 2014
+3SL=84.50
1
UCL=84.50
80
+2SL=71.97
Individual Value

60 +1SL=59.43
_
X=46.9
40
-1SL=34.37

20 -2SL=21.83

LCL=9.30
0 -3SL=9.30
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observation

+3SL=46.19
UCL=46.19
40
+2SL=35.51
Moving Range

30
+1SL=24.82
20
__
MR=14.14
10 562
-1SL=3.45
0 LCL=0
-3SL=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 -2SL=0

Observation
¿ Cuándo lo usamos ?
• ¿Es el proceso estable en el tiempo?
• ¿Cuál es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio
o en el rango de las características de mi producto o servicio ?
• ¿Cómo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la
capacidad cambia con el tiempo?

563
Gráficos X-barra R (X
- R)
por subgrupos
564
Gráficos X- R
Cuando un sistema de medición de proceso produce datos
variables (continuos) , y un volumen relativamente alto de salida ,
puede ser más apropiado para medir el comportamiento del
proceso un muestreo de la salida en lugar de medir toda la
producción . En este caso , un subgrupo se recolecta y se gráfica
su promedio.
Similar al gráfico I-mR , este tipo de gráfico utiliza tanto un gráfico
de las medias ( X - barra ) y un gráfico del rango del proceso , o
variabilidad .
Sin embargo , en este caso , el rango de los subgrupos (R ) se
utiliza para representar la variabilidad del proceso en lugar del
Moving Range entre las observaciones - de ahí el nombre de
gráfico X- barra .
Gráficos X- R
En comparación con los gráficos XmR (ImR), los gráficos X - R de
subgrupos proporcionan una respuesta más sensible a los
cambios en la variación del proceso .

Nota : Los gráficos X -bar y R se recomiendan para tamaños de

subgrupos de 10 o menos. Si el tamaño del subgrupo excede 10 ,
el gráfico de rango se sustituye por un gráfico de la desviación
estándar de los subgrupos , o un gráfico de S .

Se ha estimado que el 98 % de todos los procesos se puede

representar de manera efectiva mediante el uso de cualquiera de
las gráficos: Xmr o X- R o X-S . Fuente: Donald Wheeler
Construcción de gráficos X-R
Los gráficos X-barra & Rango (o S) están construidos y vistos
como par.

Para construir gráficos X-barra & R, sigue los siguientes pasos.

Para subgrupos mayores a 10 , sustituye la desviación estándar
(S) del subgrupo por el rango (R) , y usa las constantes para S de
la tabla 1.

Paso 1. Registra las observaciones por subgrupo.

Paso 2. Calcula el promedio (X-barra) y rango (R) para cada

subgrupo.
Construcción de gráficos X-R
Paso 3. Dibuja el promedio : X – barra y el Rango para cada
subgrupo en una gráfica de series en el tiempo . Puedes crear un
gráfico de control significativo con 6-7 datos , aunque más datos
(20+) nos da mayor confiabilidad.

Paso 4. Calcula el valor promedio R (R-barra) y trazar este valor

como la línea central en la tabla R
Construcción de gráficos X-R
Paso 5. Basado en el tamaño de subgrupo, seleccione la
constante apropiada, denominada D4, y multiplica por R-bar para
determinar el límite de control superior de la tabla del Rango.

LSC (R) = R-barra x D4

Trace el límite de control superior en el gráfico R.

569
Construcción de gráficos X-R

570

Tabla 1: Constantes para Gráficos de Control

Construcción de gráficos X-R
Paso 6. Si el tamaño del subgrupo es entre 7 y 10, seleccione la
constante apropiada (D3) .
No hay límite de control inferior de la tabla de rango, si el tamaño
del subgrupo es 6 o menos.

LIC (R) = R-barra x D3

Trace el límite inferior de control en el gráfico R.

571
Construcción de gráficos X-R
Paso 7. Utiliza el valor promedio (X-barra) para cada subgrupo,
calcular el promedio de X-barras para obtener : X-barra-barra
(también llamado el Gran Promedio). Llevar el valor X-barra-
barra, como la línea central en el Gráfico X.

Paso 8. Calcular el Límite Control Superior del Gráfico X-barra o

el límite superior del proceso natural:

LSC (X-barra) = X-barra-barra + (A2 x R-barra)

Trace el límite de control superior en el gráfico X-bar.

572
Construcción de gráficos X-R
Paso 9. Calcular el Límite Inferior de Control del gráfico X , o
el límite de proceso natural inferior:

LIC (X-barra) = X-barra-barra - (A2 x R-barra)

Trace el límite inferior de control en el gráfico X-bar.

Estabilidad del proceso
Después de establecer los límites de control, el siguiente paso es
evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta
determinación se realiza mediante la observación de los patrones
en los datos y la aplicación de ocho reglas simples para identificar
una condición de fuera de control.

Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los gráficos de

control son a menudo más potente cuando se utiliza de forma
proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. Así que la
inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable!

574
Ejemplo
Un fabricante de productos de aderezos , acaba de lanzar una
nueva línea de frutos rojos. El material utilizado está mostrando
una variación negativa en el último mes, y un equipo de mejora
está investigando la variación en el llenado como una fuente
potencial de mermas. Como punto de partida, los datos se
recogieron en un subgrupo de 5 observaciones por hora. Realizar
el gráfico control.

575
Ejemplo
• Stat → Control Charts → Variables Charts for Subgroups →
Xbar-R

576
Ejemplo

577
Ejemplo

578
Ejemplo

579
Ejemplo

580
Ejemplo
Gráfico X-R de Aderezos de frutos rojos 2014
9.0 UCL=8.9850
+3SL=8.9850

+2SL=8.8686
8.8
+1SL=8.7523
Sample Mean

__
X=8.636
8.6
-1SL=8.5197

8.4 -2SL=8.4034

LCL=8.2870
-3SL=8.2870
8.2
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample

UCL=1.279
+3SL=1.279
1.2
+2SL=1.055
0.9
Sample Range

+1SL=0.830
_
0.6 R=0.605

-1SL=0.380
0.3
-2SL=0.155
0.0 LCL=0
-3SL=0
581
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
¿ Cuándo usar X-R ?
• ¿Es el proceso estable en el tiempo?
• ¿Cuál es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio
o el rango de las características de mi producto o servicio?
• ¿Cómo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la
capacidad cambia con el tiempo?
Gráficos de control avanzados
Los gráficos Cumulative Sum (CUSUM) y Exponentially Weighted
Moving Average (EWMA) fueron diseñados en los 1950s como
una alternativa a los gráficos de control de Shewhart. Los gráficos
de Shewhart son herramientas poderosas para procesos de
mejora , pero tienen una sola desventaja: cada nuevo punto
depende de un solo subgrupo, los gráficos son capaces de
detectar grandes y abruptos cambios (2 sigma y más) en el
proceso mencionado pero tiende a ser insensible en pequeños
cambios. Los gráficos avanzados eliminan este problema , porque
cada nuevo punto incluye la acumulación de datos y el dato
actual , creando así , “una memoria” la cual ayuda a detectar
más rápido pequeños cambios y sostenidos.
Gráficos de control
por atributos
584
 Construyendo la gráfica
Siga los siguientes pasos para la construcción de
un gráfico de control de atributos de datos
(discreto).

1) Marque sus observaciones en series de

tiempo. Un gráfico basado en al menos 20
periodos es preferible.

2) El uso de los valores observados, calcular la

media (p-bar, np-bar, c-bar, o u-bar). Llevar el
valor individual de la línea central del gráfico.

3) Calcular el límite de control superior usando

la fórmula apropiada en la tabla y trazar en el
gráfico.

4) Calcular el límite inferior de control usando la

fórmula apropiada en la tabla y trazar en el
gráfico.
Gráfico np
Usted trabaja en una empresa de fabricación de juguetes y su trabajo
es inspeccionar el número de neumáticos defectuosos en bicicleta.
Usted inspecciona 200 muestras de cada lote y luego decide crear un
gráfico de NP para controlar el número de unidades defectuosas. Para
hacer el gráfico NP más fácil de presentar en la próxima reunión de
personal, decide dividir el gráfico por cada 10 lotes de inspección.
588
 NP Chart of Rejects
30
1

1
25

20 UCL=20.10
Sample Count

15

__
10 NP=10.6

LCL=1.10
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Sample 589
p Chart
Supongamos que usted trabaja en una planta que fabrica tubos de los
televisores. Para cada lote, usted tira algunos de los tubos y hace una
inspección visual. Si un tubo tiene arañazos en el interior, tiene
rechazarla. Si un lote tiene demasiados rechazos, tienes que a hacer
una inspección del 100% en ese lote. Un gráfico de P puede definir
cuándo hay que revisar en la totalidad del lote.
• Open the worksheet EXH_QC.MTW.
• 2 Choose Stat > Control Charts >Attributes Charts > P.

591
 P Chart of Rejects
0.35
UCL=0.3324

0.30 1

0.25

0.20
Proportion

_
P=0.1685
0.15

0.10

0.05

0.00 LCL=0.0047

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample 592
Tests performed with unequal sample sizes
u Chart
Como gerente de producción de una empresa de fabricación de
juguetes, que desea controlar el número de defectos por unidad de
coches de juguete con motor. Usted inspecciona 20 unidades de
juguetes y crea un gráfico U para examinar el número de defectos en
cada unidad de los juguetes.
• Open the worksheet TOYS.MTW.
• 2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > U.

594
 U Chart of Defects
0.14 1
1

UCL=0.1241
0.12

0.10
Sample Count Per Unit

0.08

0.06 _
U=0.0546

0.04

0.02

0.00 LCL=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
Tests performed with unequal sample sizes 595
• Podemos asumir que la muestra es la misma:

U Chart of Defects
0.16
1

0.14
1
UCL=0.1237
0.12
Sample Count Per Unit

0.10

0.08

0.06 _
U=0.0544

0.04

0.02

0.00 LCL=0
596
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
c Chart
Supongamos que usted trabaja para un fabricante de ropa de cama. Cada 100
metros cuadrados de tela pueden contener un cierto número de manchas
antes de que se rechace. Para los propósitos de calidad, desea realizar un
seguimiento del número de defectos por cada 100 metros cuadrados en un
período de varios días, para ver si el proceso se está comportando de manera
predecible. Usted quiere que el gráfico de control para mostrar los límites de
control en 1, 2 y 3 desviaciones estándar por encima y por debajo de la línea
central.
• Open the worksheet EXH_QC.MTW.
• 2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > C.

598
 C Chart of Blemish
8
UCL=7.677
+3SL=7.677

6 +2SL=6.027

5
Sample Count

+1SL=4.376
4

3 _
C=2.725

1 -1SL=1.074

0 LCL=0
-3SL=0
-2SL=0

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Sample 599
Paso 8: Capacitar al personal para
interpretar los resultados

Teva Pharmaceuticals México –

Siempre Bien! 2009
1. Recolectar datos

600
 ¿Cómo se deben utilizar
los Gráficos de Control? Controlar

Una vez que se haya mejorado el proceso, se puede implementar un

Gráfico de Control para monitorear en el desempeño en el futuro
Al ser utilizados de esta manera, los Gráficos de Control nos ayudan a
prevenir que el proceso se deteriore nuevamente

Límite de Control
Superior

Medición Promedio

Límite de Control
Inferior

Hora (Hora/Día/Semana/Hora/Secuencia)
Controlar
• Estandarizar & Documentar
• Gráficos de Control
• Evaluar Resultados

Controlar Definir

Mejorar Measure
Medir

Analizar
Analyze

Evaluar Resultados
Evaluar los Resultados
Controlar

• En este punto, es necesario tomar medidas para confirmar

que las mejoras han sido efectivas:
• Recopilar y visualizar los datos de la misma manera que se
hizo antes de “solucionar” el problema
• Normalmente los resultados se presentan como un
porcentaje de reducción de defectos
• Si el problema no se presta a la medición, consulte con un
Green Belt o Black Belt.
AMEF

604
Historia
• Desarrollada en los años cuarenta
• Usado principalmente en programas de la NASA en los años
60
• Adoptada por la industria Automotriz Automotive Industries
Action Group (AIAG)
• Adoptada por Six Sigma tanto en proyectos de manufactura
como de servicios.

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 605

AMEF
• Utilizados en forma extensiva en la industria automotriz y
aeroespacial
• Muchos clientes requieren AMEF´s a sus proveedores de
subsistemas complejos
• Los realizamos todos los días aunque no en forma documental
• ¿ Qué puede salir mal al momento de implementar un nuevo
concepto o diseñar un nuevo producto o proceso?
• El AMEF hace justamente esto, luego usa la información para
priorizar acciones

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 606

Aplicaciones del AMEF
• Diseño
• Introducción de un nuevo producto
• El equipo de diseño tienen mayor factibilidad de detectar
problemas potenciales que una vez hecho el producto
• Proceso
• Los AMEF de proceso se hacen mientras están operando el
proceso
• El equipo identificará que cosas pueden salir mal en el proceso y
su habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 607

Modo de la falla Potencial
• Define COMO el producto o servicio puede fallar en cumplir
con la finalidad del diseño, requerimientos de
comportamiento y/o expectativas del cliente. Como lo
detecta el cliente
• Potencial : Se asume que la falla puede ocurrir, pero no
necesariamente ocurrirá.
EFECTO de la falla potencial
• los efectos de falla potencial se definen como la consecuencia
o resultado del modo de falla con el cliente.
• Debe indicarse siempre en términos de desempeño.
 SEVERIDAD
• Es una determinación de la seriedad del efecto del modo de la
falla potencial en el servicio o sobre el cliente.
• La severidad aplica al efecto únicamente.
• La severidad se estima en un a escala de 1 a 10
Severidad
Severidad
Criterio
Puntuación

Muy alto grado de severidad cuando el modo de la falla involucra

problemas potenciales de seguridad y/o incumplimiento con reglamentos
9 a 10
gubernamentales.

Alto grado de insatisfacción del cliente puede ocasionar problemas a los

procesos subsecuentes o una falla al producto, el cual resultará una queja
y rechazo del producto. La falla puede ser detectada durante las pruebas 7a8
finales del producto antes de ser entregada al cliente

Falla moderada que causa alguna insatisfacción del cliente, y puede

necesitar hacer modificaciones o ajustes a los procesos El problema 4a6
puede ser detectado como una parte de inspección en recibo
Bajo grado de severidad, debido a la naturaleza menor de la falla, causará
2a3
únicamente una ligera molestia al cliente.
Ilógico, exagerado el esperar que la naturaleza de esta falla menor
causaría algún efecto notable. 1
El cliente probablemente nunca note la falla
Clase: Ocurrencia: 1… 10 Detección: 1… 10 Detección: 1… 10
C = Crítica, R = Relevante 1 = Nunca ocurre 1 = Lo detecta siempre 1 = Lo detecta siempre
- = Normal 10 = Siempre Ocurre 10 = No detecta nada 10 = No detecta nada
Causa Potencial de la falla

• Se define en porque pudiera ocurrir el modo de la falla, descrita en

términos de algo que puede ser corregido o puede ser controlado.
• Desajuste de la máquina
• Materias primas fuera de
• Especificación
• Desgaste /daño de herramienta ?
• Herramental incorrecto
• Falta de lubricación.
OCURRENCIA

• Es que tan frecuente el modo de la falla esta proyectado para

ocurrir como resultado de una causa específica.
• En número de clasificación de ocurrencia tiene un significado
más que un simple valor, indica que el proceso no está
controlado
Grado de ocurrencia
Criterio Puntuación

Muy alta probabilidad de ocurrencia, la causa es casi 9 a 10

inevitable

Alta probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen 7a8

experiencias de fallas repetidas, el proceso no esta
dentro de control estadístico

Moderada probabilidad de ocurrencia, procesos similares 4- 6

tienen experiencias de fallas repetidas, pero no en
mayores proporciones, el proceso esta dentro de
control estadístico
Baja probabilidad de ocurrencia, procesos similares han 3
tenido solo fallas aisladas
2
Muy baja, procesos casi idénticos han tenido únicamente
fallas aisladas
Remota probabilidad de ocurrencia, ninguna falla ha sido 1
asociada con procesos idénticos. El proceso esta
dentro de control estadístico
DETECCION

• Es una evaluación de la probabilidad de que los controles del

proceso detecten el modo de falla antes de que pase al sig. proceso
y prevenir el embarque de la parte que tiene este modo de falla
 DETECCIÓN Criterio Puntuación

Certeza absoluta de no detección, los controles no podrán detectar la

existencia del defecto 10

Detección muy baja, los controles de la organización probablemente no

detecten la existencia del defecto, pero este puede ser detectado por el
cliente 9

Baja, los controles pueden detectar la existencia del defecto, pero la

DETECCION
detección no puede ocurrir hasta que el embarque esta en camino. 7a 8

Moderada, los controles probablemente encuentren la existencia de la falla ,

pero no se puede aceptar hasta que las pruebas hayan sido
completadas. 5a6

Alta, los controles tienen una buena oportunidad de detectar la existencia

de la falla antes de que el proceso de manufactura haya sido completado 3a4
( monitoreo con pruebas en proceso)
Muy alta, los controles detectarán la existencia del defecto antes de que el
producto pase a la siguiente etapa del proceso. Es importante el control
1
de las materias primas de acuerdo a las especificaciones de la
organización
 NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO

• Es el producto de los grados de severidad, ocurrencia y detección.

• NPR = S x O x D
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
•
• S x O x D =NPR

• 9 9 1 = 81

• 9 1 9 = 81 • Proceso no controlado
•
• 1 9 9 = 81
• Proceso controlado pero se requiere
trabajar en la detección.

• No hay problema - El cliente no

requiere cambios x baja severidad.
 Ejemplo

S O D R
Process Step / Potential Failure
X's Potential Failure Mode E Potential Causes C Current Controls E P Actions Recommended Resp
Product Part Effects
V C T N

What are the

What is the
existing controls Which causes
impact on the How often How well
and procedures have the
In what ways key output How severe does cause can you
What is the What causes the (inspection and highest
does the key variables is the effect or detect
Cause process step/ key input to go testing) that risk to
input go (customer to the Failure cause or
number input under wrong? prevent either the negatively
wrong? requirements) customer? Mode Failure
investigation? cause or the impact the
or internal occur? Mode?
Failure Mode? process?
requirements?

Servir un Quemar
1 Café caliente 10 Horno 10 No hay 10 1000 Sensor PLMM
café al cliente

Servir mal Cliente no

2 Mala leche 5 Operario 5 Si hay 1 25 Poka yoke PLMM
la leche conforme

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 619

Aplicaciones del AMEF
• Diseño
• Introducción de un nuevo producto
• El equipo de diseño tienen mayor factibilidad de detectar problemas
potenciales que una vez hecho el producto
• Proceso
• Los AMEF de proceso se hacen mientras están operando el proceso
• El equipo identificará que cosas pueden salir mal en el proceso y su
habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia

620
 Ejemplo
TEVA PHARMACEUTICALS MEXICO
Clave BPC´S :
ANALISIS DE EFECTO Y MODO DE LA FALLA Número de Parte (Part Number) :

( AMEF DE PROCESO/Process FMEA) Cambio de Nivel :

Nombre (Name) : Páginas. : de
Año modelo/vehic. : Preparado por :
Equipo (Team) : FMEA Fecha : (Rev.)

RESULTADOS ACCIONES (Actions

CAUSAS DE LOS D
FUNCION DEL PROCESO O CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO (Current Results)
S MECANISMOS DE FALLA E N ACCION (ES) RESPONSABILIDAD
OPERACIONES MODO DE LA FALLA POTECIAL EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL C Process Controls)
E POTENCIAL T P RECOMENDADA (S) (Responsability & Target S O D N
(Process (Potential Failure Mode) (Potential Effect(s) of Failure) U ACCION (ES) TOMADAS
V (Potential Cause(s) E R (Recommended Actions) Date) E C E P
Fuction/Requirements) R A) PREVENCION (Actions Taken)
Mechanism(s) of Failure) B) DETECCION (Detection) C V U T R
(Prevention)

* Capacitación en
Tirar el garrafón 4 4 No hay No hay 7 112 la carga de objetos 4 3 7 84
pesados
* No conocer
técnica para cargar
* Capacitación en
objetos
la carga de objetos
* Persona
pesados
Cambio en el garrafon Cargar el garrafón de manera Lesión en la espalda por * Descuido de la exclusiva para
7 4 No hay No hay 7 196 Rogelio Hernández 1 1 7 7
de agua errónea cargarlo persona cambiar los
* Persona exclusiva
garrafones
para cambiar los
* El garrafón está
garrafones
muy pesado par ala
persona
Lesión en el pie por tirar el
7 3 No hay No hay 7 147
garrafón
 Ejemplo
X´s Parte del Modo Efecto SEV Causa OCC Control DET RPN Acción Resp
proceso potencial potencial potencial actual recomendada
de falla de falla
1 Vaporización Demasiada Dewars 10 Demasiado 8 Ninguno 10 800 Penalización a Compras
vaporización vacíos tiempo entre proveedor por
por día en el llenado y entregas tardías
INFRA el recibo de
Dewars
2 Vaporización Demasiada Dewars 10 No se 8 Ninguno 10 800 Realización de PEPS Exc Op
vaporización vacíos utilizan
por día en PEPS,
TEVA
3 Vaporización Demasiada Dewars 10 Demasiado 8 Ninguno 10 800 Realización de Exc Op
vaporización vacíos inventario KANBAN
por día en
TEVA
4 Vaporización Demasiada Dewars 10 Demasiada 5 Ninguno 10 500 Válvulas más eficientes Compras /
vaporización vacíos presión en Mto
por día los dewars

5 Vaporización Demasiada Dewars 5 Condiciones 10 Ninguno 10 500 Almacenaje en un Mto

vaporización vacíos de almacén lugar con mejores
por día condiciones

6 Cantidad de Utilización Desperdicio 5 Se abren 5 Ninguno 10 250 Instalación de flujo Mto

N por cuando no se de N válvulas metros
producto requiere de N cuando no se
liofilizado requiere
7 Cantidad de Demasiada Desperdicio 5 No existe 5 Ninguno 10 250 Instalación de flujo Mto
N por cantidad de N de N modo de metros
producto en por frasco saber
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 622
llenado
Resumen DMAIC...
 DMAIC
Definir
Controlar
• Definición de Problemas
• Estandarizar y documentar
• Mapas de Procesos
• Gráficos de control
• Evaluación de resultados
Controlar Definir

Involucrar
al personal
adecuado Measure Medir
Innovar Medir • Recopilar y visualizar
Innovar datos
• Crear y seleccionar • Graficación de Series
soluciones Analyze de Tiempo
Analizar
• Realizar un piloto • Diagramas de Pareto
e implementar
soluciones
Analizar
• Análisis de Procesos
• Tormenta de Ideas
• Análisis de Causa & Efecto
 Medir Innovar
Definir Controlar
Analizar

Aprendizaje
Trabajo en equipo
Haz las mejoras, hábitos
“ Nada hay más difícil de realizar ni nada de más
dudoso éxito en la práctica que la implantación de
nuevos sistemas, pues el innovador tiene como
enemigos a cuantos obtuvieron provecho del
régimen anterior… los cuales no se convencen de
la bondad de algo nuevo hasta que no lo ven
confirmado en la práctica”

El príncipe
Maquiavelo
Referencias bibliográficas
• Learning to see value stream mapping to create value and
eliminate muda by Mike Rother & John Stock Ed. Lean Enterprise
Institute 2009
• POKA YOKE Improving product quality by preventing defects by
Hiroyuki Hirano Ed. CRC Press 2007
Contacto
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