La Araucana

Instituto Profesional

CASO LA CASERA Y ELITE

UNA FUSIÓN PARA COMPETIR ENTRE GIGANTES

Proyecto para optar al título De Ingeniería en Gestión de Empresas

ALUMNOS: Acevedo Moya Colín

Espinaza Castro Mauricio
Valenzuela Castillo Patricio
Vásquez Aliaga Camilo

SAN ANTONIO
SEPTIEMBRE- 2016
 INDICE

INTRODUCCION ....................................................................................................................... 3
CAPITULO 1: “ANTECEDENTES GENERALES Y DESCRIPCION DEL NEGOCIO” . 5
1.1.- Descripción general de los antecedentes del caso ...................................................... 6
Factores que impulsan la iniciación del negocio................................................................ 6
Puntos más relevantes de la época ...................................................................................... 6
1.2.- Análisis de la estructura de la organización .............................................................. 9
1.3.- Misión, Visión, Estructura actual del negocio ......................................................... 10
Misión .................................................................................................................................. 10
Visión................................................................................................................................... 10
Objetivos Generales ........................................................................................................... 10
Objetivos Específico ...................................................................................................... 10-11
1.4.- Estrategias del Negocio. ............................................................................................. 11
Estrategias de la organización .......................................................................................... 11
1.5.- Diagnóstico Interno .................................................................................................... 14
Análisis FODA .................................................................................................................... 14
1.6.- Análisis Industrial ...................................................................................................... 15
Análisis de las 5 fuerzas de Porter .................................................................................... 15
1.7.- Cadena de Valor del Negocio. ................................................................................... 17
CAPITULO 2 “ANALISIS DE CAUSAS Y EFECTOS” ....................................................... 20
2.1 Identificación del problema principal y problema secundario .................................... 21
2.2 Análisis de las causas (que origina los problemas) ....................................................... 22
2.3 Principales riesgos del estado actual de las cosas .......................................................... 23
Diversificación .................................................................................................................... 24
2.4.- Principales medidas a tomar...................................................................................... 24
CONCLUSION .......................................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................ 28

2
 INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como finalidad la realización de un exhaustivo estudio

sobre las cadenas de retail con mayor incidencia en Chile desde los años 1996 al 2011,
Con principal énfasis en las Cadenas de Supermercado la “Casera y Elite” y analizar como
estos dos grandes con modelo de negocios tan distintos, podían en un momento
necesitarse el uno al otro para poder subsistir en un mercado cada vez más agresivo. Para
tener la certeza del grado de viabilidad de la fusión de estas dos Empresas se hizo
necesario investigar a fondo su historia, estrategias, competencia, segmento, ventas y
utilidades de ambas.

El mercado entre los años 1996 y 2011, experimento cambios que fueron creando
un estado de incertidumbre a la Cadena de Supermercado La Casera, ya que ellos tenían
un modelo de negocios establecido y al mismo tiempo enfocado en la disminución de los
costos. El público cada vez se imponía con una mayor exigencia de calidad en términos
de mejores productos y nuevos servicios. Aparecieron grandes competidores con una
mayor flexibilidad a los cambios del marcado como Walmart – Chile, Cencosud y SMU,
que empezaban a ganar clientes a pasos agigantados. Por lo tanto la participación de la
Casera necesitaba cambios significativos.

Elite por otra parte, es una Empresa más pequeña pero reconocida por su gran
modelo de negocios y por su compromiso no solo con los resultados económicos, sino
que también con la calidad y el crecimiento de sus empleados, tanto profesional como
personalmente.

3
 En este contexto tenemos dos empresas que se han sostenido en el tiempo y que
han crecido en el país, es por ello, que en esta asesoría se dará la factibilidad para que en
este período de constante incertidumbre las empresas La Casera y Elite puedan fusionarse,
dando así lo mejor de cada una para mantenerse vigentes o de lo contrario cambiar y
adaptarse al mercado buscando nuevas estrategias que las hagan subsistir por separado.

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CAPITULO 1: “ANTECEDENTES GENERALES Y DESCRIPCION DEL
NEGOCIO”

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 1.1.- Descripción general de los antecedentes del caso

Factores que impulsan la iniciación del negocio

A principios de los 90, juan Poblete se embarca en un proyecto personal tras su

despido en la empresa constructora en la cual se desempeñaba.

Don juan tratando de producir dinero emprende un negocio de alimentos, un

desafío importante y complicado apoyándose en sus conocimientos básicos de
administración el que, por consecuencia al ver que le iba bien se convirtió una oportunidad
de negocio.

Estructura organizacional

Este emprendimiento se va a constituir en una organización formal, cuando invita

a sus hijos Mario e Iván a trabajar y formar parte de este proyecto. Dando vida a la primera
empresa Sociedad de inversiones CASS-ONE S.A y RETAIL COMPANY S.A, quedando
la estructura organizacional de la siguiente forma: (ver organigrama página Nº9)

Puntos más relevantes de la época

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 1996 las 10 principales cadenas del País contaba en ese momento eran
prácticamente la misma proporción de mercado que D&S y Cencosud poseían en el 2008.
(Ver cuadro 1)

Concentración de los supermercados, participación por % de ventas.

1996 2008
D&S 19,2% D&S 34%
Santa Isabel 13,3% Cencosud 31%
Unimarc 8,5% Falabella 8%
Jumbo 6,3% Unimarc 18%
Monserrat 4,2% Otros 9%
Las Brisas 4,1 %
San Francisco 2,0%
Montecarlo 1,8%
Marmentini 1,7%
Agas 1,6%
Otros 37,3%
(Cuadro 1)

La disminución de la competencia no se debe a la alta desaparición de las cadenas

sino más bien a la consolidación de las fusiones y adquisición por parte de las más grandes.

1990 - Inicio del crecimiento explosivo de las cadenas D&S bajo su crecimiento en la
expansión de sus Hipermercados Líder ( a partir del año 1995).

1995 - Se efectúa la expansión de D&S.

1996 - La apertura de la bolsa de comercio y el lanzamiento de las tarjetas presto.

7
2000 – La marca Ekono fue remplazada y pasaron a llamarse Líder.

2003 – La cadena D&S toma la decisión de comprar la cadena Carrefour. Debido a la

guerra de precios existente se toma la decisión como política

“Mantener siempre los precios bajos

2007 – Walmart Chile (antiguo D&S) obtiene el 33 % de participación en el mercado, con

Lider y Ekono y su bodega A Cuenta.

Cenconsud - Controla Easy y Almacenes Paris y obtiene una participación de 30%

SMU compro 18 cadenas de supermercados obteniendo una participación de 17%

Fuente: Escuela de ingeniería comercial de PUCV ( www.ingcomercial.vcv.cl )

8
1.2.- Análisis de la estructura de la organización

9
 1.3.- Misión, Visión, Estructura actual del negocio

Misión

La cadena de supermercados La Casera otorga a nuestros clientes una amplia gama

de productos a precios accesibles y competitivos, simplificando de manera eficiente el
proceso de compra, de tal manera que este se concrete en una sola visita en una de las
sucursales. A través de esto se busca obtener un vínculo de lealtad con el cliente y crear
una imagen de diversidad en términos de producto y servicio entregado.

Visión

A través de la creación de nuevas sucursales en distintas áreas no exploradas, tener

la posibilidad de llegar a nuevos clientes y posicionarnos en el mercado como una de las
cadenas de Supermercados más grandes a nivel nacional. Por conciencia de esto generar
nuevos lazos que nos permitan tener un crecimiento constante desarrollando valores y
pilares con nuestros clientes a largo plazo.

Objetivos Generales

 Generar crecimiento económico sostenido en el tiempo

 Garantizar la transparencia del negocio con el cliente para conseguir la fidelización
de estos con la organización.

Objetivos Específico

 Conseguir economías de escala a través de compras por volumen

 Diversificar e innovar los productos no bajando la calidad de estos
 Ser proactivo a los cambios que se generen en el mercado
10
  Identificar las falencias existentes en la organización y en base a la ejecución
propia de las labores de cada departamento.

1.4.- Estrategias del Negocio.

Estrategias de la organización

La casera basa principalmente su estrategia en igualar el mejor y a más bajo precio

de su competencia, además asegurar la optimización y descongestión de las compras y
distribución a sus locales en regiones, a través de la creación de dos nuevas empresas
como son CEDIS S.A y TRANSERV.

Otras de las estrategias utilizadas en beneficio de los costos, es la capacitación que

realizaban a sus empleados nuevos, en los mismos puestos de trabajo, logrando de esta
manera evitar contratar y desembolsar dinero para empresas de capacitación externas.

Matriz de Ansoff

De acuerdo a esta matriz la casera se ubica en las siguientes posiciones:

Producto actual-mercado actual= penetración de mercado

- Aumento del consumo y/o ventas mediante la reducción de precios y ofertas de los
productos que son parte del layout en las sucursales.

Producto actual- mercado nuevo= desarrollo de nuevos mercados

- Apertura de mercados geográficos regionales y expansión de locales.

11
 - Política de distribución y posicionamiento con la creación de empresas de
transporte con el fin de funcionar exclusivamente para la cadena “La Casera”,
descongestionando y optimizando la cadena logística.
-

Producto nuevo- mercado actual= Desarrollo de nuevos productos.

- Incursionaron en productos no tradicionales en este tipo de formato, integrando al

layout productos nuevos tales como: bazar, textil, jardinería, librería y juguetería.
-

Producto nuevo – mercado nuevo = Diversificación

Esta figura va directamente relacionada con el punto anterior, debido a que la

diversificación es una consecuencia de desarrollo de productos, y la podemos desglosar
de la siguiente manera:

Integración horizontal: cambian los formatos pero no el enfoque.

- Incorporan nuevos productos generando una reestructuración de los espacios que

dan vida al formato, a su vez siguen manteniendo el enfoque en los clientes del
Gse con el cual comenzaron.
Esto da inicio y crecimiento a los llamados hipermercados con lo cual cambian la
percepción del formato antiguo, siendo los precursores a nivel nacional.

Integración vertical

Producen su propio producto alimenticio (panadería, pastelería), sin recurrir a un

tercero.

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Integración vertical hacia atrás y adelante

La familia Poblete crea las empresas CEDIS SA( compras y distribución logística)
y TRANSERV( transporte de mercadería)con lo cual actúan como sus propios
proveedores y clientes.

Concéntrica

LA Casera se constituyó en la marca paragua de esta empresa, al ocupar este

nombre en las diferentes regiones del país en las cuales se encontraban.

ej: La Casera Arica

Conglomerada

Al momento de crear estas empresas que tienen diferentes giros, funcionan como
un conglomerado de manera implícita, debido a que, se interrelacionan para cumplir un
mismo fin, generando utilidades para los propios dueños.

Ante este análisis concluimos diciendo que es una diversificación relacionada ya

que estas empresas son interdependientes entre sí, lo cual les trae muy altos dividendos.

13
 1.5.- Diagnóstico Interno

Análisis FODA

Fortalezas
- Misión y visión claramente definidas.
- Estricto control sobre los costos.
- La creación de empresas exclusivas para el desarrollo de esta organización.
- Siempre están en la búsqueda de conseguir mejores precios con el fin de satisfacer
a su mercado objetivo.
- En base al conocimiento empírico( know how) se generan más oportunidades de
negocios.( apertura de nuevos locales)
- Incremento de rentabilidad sostenido en el tiempo.
- En el contexto familiar es muy importante señalar la unificación de opiniones
como equipo de trabajo, en donde los resultados fueron positivos.

Debilidades

- No existe evaluación de desempeño.

- Los sindicatos no eran bien mirado por el señor Poblete, por consiguiente los
sindicatos estaban formados de manera independiente por cada local.(desde el
punto de vista de los empleados y como afecta la imagen corporativa de la
empresa).
- No existen objetivos y metas claras, solo conseguir utilidades.
- La sobrecarga de funciones que recaían en los administradores en la cual terminan
haciendo trabajo operativo.
- Organización sin estructura organizacional formalmente establecida.
- No existe personal capacitado profesionalmente.

14
Oportunidades

- Crisis económica asiática tuvo una repercusión en chile la cual provoca una alta
demanda de productos de bajo precio.
- Expansión a otros mercados geográficos.
- Abarcar otro segmento socioeconómico.

Amenazas

- Ingreso de nuevos competidores con mayor inversión en tecnología y desarrollo.

- Se internacionalizan los retail nacionales.
- Aparición de los créditos de supermercados con tarjeta (presto).

De acuerdo a este análisis se puede deducir que la empresa debe enfatizar en mejorar sus
debilidades y aprovechar las oportunidades que otorga el mercado.

1.6.- Análisis Industrial

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Competidores actuales

Se establece como la competencia actual a los supermercados independientes que

son líderes regionales Supermercado EKONO, Bodega ACUENTA (D&S),

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Supermercados SANTA ISABEL (CENCOSUD), supermercados UNIMARC
(SOUTTHER CROP GROUP), etc.

Se consideran estos supermercados por sobre otros de los grandes conglomerados

y empresas transnacionales, puesto que estas compiten dentro del mismo segmento
socioeconómico que La Casera.

Participantes potenciales

Siempre está la opción de que entren al mercado agentes extranjeros con altos
respaldos de capital que pretendan comprar pequeñas cadenas y/o locales, para así
transformarlos e implantar una nueva imagen, identidad o marca; para éste caso el
principal agente a considerar es Soutther Crop Group.

Productos sustitutos

Considerando que La Casera ha innovado e incluido nuevos departamentos al

formato de supermercado, tales como bazar, librería, vestuario, etc. Hemos de considerar
como posibles sustitutos a aquellas tiendas que funcionen como exclusivas de cada
departamento (bazares, tiendas de ropa, ferias, panaderías, distribuidoras mayoristas,
botillerías, etc.)

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores poseen un bajo poder para negociar con "La Casera", ya que ésta
al crear una empresa encargada de las compras y la distribución, básicamente elimina el

16
contacto de proveedores de forma directa, y aquellos pocos que son proveedores directos
pueden ser rápidamente reemplazados en caso de término de relación.

Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación que poseen los clientes es prácticamente nulo; esto se

concluye por 2 motivos principalmente:

- Los bajos precios presentados al mercado por la cadena de supermercados "La Casera"

- El segmento socio económico al cual apunta la empresa. Esto nos permite asumir que no
se generaran compras por volúmenes elevados, por lo que no se reducirán aún más los
precios de venta.

1.7.- Cadena de Valor del Negocio.

La cadena de valor está compuesta de actividades primarias relacionadas con la

creación y distribución del producto o servicio en cuestión, clasificándose en cinco
grupos: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicios.

Cada uno de los grupos anteriores está relacionado con las actividades de apoyo,
las cuales ayudan a mejorar la efectividad de las actividades primarias, dividiéndose en 4
grupos: infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de
tecnología y adquisiciones.

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Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa: tanto la administración, como la logística y finanzas se

manejan de forma centralizada para toda la cadena; esto permite mantener la calidad en
los productos, y mantener un orden y estructura de la cadena de forma estándar en los
locales. Esto ha creado una estructura fácil de dirigir, se busca que cada local se administre
de forma independiente pero al mismo tiempo controlado por una organización central
(CeDis).

Adquisiciones: en este contexto, ellos compraban de manera centralizada, lo que hace

más óptimo el poder negociar volúmenes y precio. Pertenecen a la marca paragua "La
Casera", las empresas CeDis Ltda., empresa dedicada a la compra y distribución de
productos para toda la cadena y también cuentan con TRANSERV, empresa dedicada a
la logística y reparto a los locales de la cadena, con capacidad financiera y técnica
limitada; todo esto con el fin de optimizar y descongestionar la cadena logística.

Administración de recursos humanos: en la empresa se opta por el crecimiento laboral,

dando la oportunidad a los empleados. Sin embargo no existe evaluación para ello, como
no había un instrumento de evaluación era muy subjetivo, por lo que las jefaturas debían
hacerlo de acuerdo al desempeño mostrado durante el trabajo insitu.

Desarrollo de tecnología: Software propio de remuneraciones (finanzas), sin embargo en

esa época ya estaban en el mercado la implementación de lectores de productos mediante
códigos de barra.

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Actividades Primarias

Logística interna: poseen un centro de abastecimiento y almacenamiento

centralizado liderados por Mario Poblete.

Operaciones: Dentro de las operaciones que cumplían los trabajadores de la

empresa estaba la clasificación de productos, inventarios, mantenimiento y ordenamiento
de los espacios en la bodega.

Logística externa: posee locales en las principales ciudades del país, apuntando a
un segmento socio económico bajo.

Marketing y ventas: no existe una estrategia establecida de marketing, se ofrecen

los precios más bajos del mercado.

Servicios: no existe servicio de post venta, se deduce de acuerdo a este tipo de

supermercado que los productos que salían en mal estado, los clientes finales van
directamente al establecimiento a hacer el cambio de este.

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CAPITULO 2 “ANALISIS DE CAUSAS Y EFECTOS”

20
 2.1 Identificación del problema principal y problema secundario

Los dueños de esta empresa lograron objetivos importantes económicamente,

logrando utilidades considerables y rentabilizar la empresa, esto como consecuencia del
crecimiento sostenido de las ventas año tras año.

Sin embargo la alta preocupación de las rentabilidades por local dieron pie a la
preocupación por las otras áreas, en la cual la falta de planificación provoca inexistencia
de los objetivos estratégicos , claros por lo que las estrategias adoptadas no se relación
con los objetivos encontrados , por lo tanto la empresa no posee metas , tampoco
indicadores que permitan realizar controles, en pocas palabras la empresa funcionaba mal
esto origina el problema central lo que trajo consigo una oportunidad de negocio para
nuevos competidores como las cadenas de supermercados que estaban apareciendo . En
con secuencia con ella también la reducción de proveedores, reducción de cuota de
mercado e inestabilidad de la organización. Lo que significa para ellos (la cacera) pensar
en una fusión con alguna empresa que posea fortalezas en la parte administración y
estructura organizacional y planificación claramente definidas (elite).

21
 2.2 Análisis de las causas las causas (que origina los problemas)

Una de las causas que originan los problemas, es que no tienen la capacidad de
analizar el comportamiento del mercado, sabiendo la dinámica que este tiene
comercialmente, segados por el excelente y continuo crecimiento sostenido en el tiempo
(Cuadro 1) que el negocio estaba teniendo , dio pie a otras empresas pudieran ver una clara
y buena oportunidad de negocio que permitieran entraran derechamente a competir en
el mismo mercado que la casera tiene o que la casera posee, y con mayores cantidades de
recursos de capital, invirtiendo en infraestructura, talento humano y tecnología y todo
esto se debe a que el modelo de negocios creado por la casera ya está probado y solo queda
que estas organizaciones los ejecuten profesionalmente , reclutando recurso humano para
los distintos cargos de administración y planificación.

Resultados Cadena La casera por año (Cuadro 1)

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ventas 19,657 20,476 21,329 22,618 23,985 25,435 26,916
Utilidad Neta
.2 960. .2 973. .4 985. .71,037 .91,092 .71,149 .11,249
Cifras expresadas en 4millones de
1 pesos.9(anexo
.8 Nº1 La.4Casera.9y Elite).9

Todo esto se puede relacionar con la mínima inversión que hace la casera en
desarrollo organizacional ya que el modelo de negocio se implementa en cada uno de
las sucursales, sin considerar el desarrollo que debe haber en otras áreas, como
actualizaciones de software, evolución y diversificación del negocio.

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 Claramente esta nula inversión en la administración afecta de manera importante
al recurso humano debido a que son lo más preciado para el desarrollo de una empresa,
debido a que sin los profesionales adecuados que guíen de manera eficiente cada una de
las áreas estas, se van a ir estancando y no se van a desarrollar ni como empresa ni como
profesionales.

2.3 Principales riesgos del estado actual de las cosas

El principal riesgo en que se ve afectada la Casera, es el contante crecimiento de

tres grandes del Retail como Waltmart- Chile, Cencosud y SMU, han ido incrementado
de forma conjunta su cuota de crecimiento de mercado entre el 2001 con un 41% al 2011
con un 95%. Por lo tanto en estos 10 años han aumentado su participación en un 54%. De
acuerdo a estos números, si la empresa la Casera no busca una alianza o no se potencia
con otra cadena de Supermercados, existe una gran posibilidad de que pierda
paulatinamente su cuota de participación de mercado y en un futuro se extinga.

La resistencia al cambio, es otro punto que hay que evaluar frente a los riesgos
existentes desde su comienzo en la Casera. Esto se ve reflejado en los siguientes puntos:

 Desde el año 1996 han desarrollado el mismo modelo de negocios, y no ha sido

cambiado ya que su principal interés es el de generar dinero.
 No hay una preocupación por mejorar la competencia de sus trabajadores, al no
realizar capacitaciones ni tampoco evaluaciones de desempeño.
 En el proceso de fusión uno de los problemas mayores, fue cuando Juan Pozo,
incitó a los trabajadores de la Casera a entrar en cuestionamientos por la nuevas
propuestas que tenia del Departamento de RR.HH. encabezado por el Sr. Carlos
Weil.
 Otro de los puntos que ocurrió en el proceso de fusión, fue cuando el nuevo
Gerente General Mario Poblete propone impulsar un plan de reducción de costos.

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 Lo que demuestra que las políticas de la Casera no se dejarían de lado con la fusión,
si no que seguirían siendo sombra de Full- Market.
 Considerando los puntos anteriormente expuesto no solo el personal de la Casera
tenía resistencia a los cambios, sino también Elite. Ya que ninguno de los dos
estaba dispuesto a dar su brazo a torcer y buscar un consenso que lo ayudaran a
juntar ideas nuevas con ideas antiguas y hacerlas mejores.

Diversificación

Desde la génesis de la Casera en los 90” se ha enfocado solo en un segmento de

mercado, dejando de lado la posibilidad de incursionar más allá. En este contexto no han
tenido la visión de crear otras sucursales o destinar partes de las existentes, que apunten a
un público con mayores exigencias de calidad de producto y de servicio.

Con la finalidad de abarcar un mayor número de clientes y que esto genere que su
imagen se vea expuesta a un cambio original y nuevo, que satisfaga las necesidades de
todos los segmentos. Un ejemplo de esto, sería destinar que las sucursales de la Casera
que se sitúen en partes del país con un mayor ingreso, fueran las destinadas en generar
nuevos cambios como: mejoras de infraestructura, nuevos productos, nuevos servicios,
otro tipo de publicidad, etc.

2.4.- Principales medidas a tomar

 Capacitaciones laborales semestrales de acuerdo a cada trabajador y a los cambios

existentes en el mercado.
Es importante que estas competencias se efectúen 2 veces al año debido a que son
muchos empleados que no tienen las herramientas que necesita el mercado, ya que

24
 este cambia día a día y necesitan como empresa profesionalizarlos lo antes
posible, debido a que es un punto importante que se debe mejorar cuando se está
inserto en una industria tan competitiva como lo es el de los supermercados.

 Otro punto importante a tomar, es invertir en desarrollo de infraestructura y

tecnología.
En lo que corresponde a tecnología hacer inversiones en nuevos softwares que
permitan un mejor desempeño y controles propios de las actividades del
supermercado (inventarios, ingresos, egresos, etc). Y también en lo que respecta a
códigos de barra que permita agilizar el tiempo y optimizar las labores de
cuadraturas, minimizando costos de almacenaje y espacio.

Cuando nos referimos al desarrollo de infraestructura, estamos diciendo que los

locales, las oficinas y otros activos vayan siendo modernizados y desarrollados de
acuerdo a la visión futura que se tiene como empresa, con esto preocuparnos de
posicionarnos en la mente de los consumidores como una organización
vanguardista.

 Definir cargos y roles de cada empelado de una manera clara, con el fin de que el
mensaje que estén entregando las jefaturas, estén en sintonía con el recurso
humano, pudiendo de alguna manera delimitar las funciones y responsabilidades
de cada uno de ellos.

 Que los dueños y gerentes de empresas la cacera se definan como directores de la

organización y formen parte de las decisiones relevantes para con la cadena, y las
otras decisiones operacionales que sean de cargo de los administradores y
profesionales.

 Otra medida que requiere importancia son las evaluaciones de desempeño en

general, ya sea para para los cargos altos, medios y bajos, con esto se busca

25
controlar las actividades propias de cada empleado con el fin de que este sea
eficiente y eficaz.

También motivar a los empleados de la empresa con bonos y otros beneficios, para
los trabajadores que tengan un mejor desempeño a lo largo del año.

26
 CONCLUSION

Si bien la cadena de supermercados La Casera ha obtenido liquidez, rentabilidad

y utilidades sostenidas y de crecimiento exponencial a través de su desarrollo, como
equipo de análisis y asesores nos parece sumamente preocupante el hecho de que dejen el
tema del talento humano, a su cliente interno tan a la deriva. Que su estructura no tenga
definidas las actividades específicas por cargo es una debilidad que no debería presentarse
en una empresa que no quiere desaparecer frente a las grandes cadenas ni fusionarse para
poder mantenerse dentro de la industria. Además no tienen capacidad de análisis para con
el mercado.

Considerando las altas utilidades y su fuerte estrategia/política de liderazgo en

costos, la cadena de supermercados La Casera debería comenzar a invertir en desarrollo
de talento humano, la capacitación de cada uno de los equipos pertenecientes a cada local,
para así en un futuro no verse en la necesidad de tener que fusionarse para poder sobrevivir
en la industria y mantener así su cuota de mercado (incluso considerar aumentarla),
continuando con el mismo, o similar nivel de utilidades.

27
BIBLIOGRAFIA

28