Diferencias Individuales en La Eficacia de La Negociación

Diferencias individuales en la eficacia de la negociación
Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos:
• la personalidad
Los negociadores agradables o extrovertidos no tienen mucho éxito en los acuerdos
distributivos, porque los individuos extrovertidos son sociables y amistosos tienden a
compartir más información de la debida.
El mejor negociador para un acuerdo distributivo es un introvertido que no se esfuerce
por ser agradable, es decir, alguien que esté más interesado en sus propios resultados
y no en agradar a la otra parte ni en tener un buen intercambio social.
• el estado de ánimo y las emociones

¿El estado de ánimo y las emociones influyen en la negociación? Sí, pero la forma en
que lo hacen depende del tipo de negociación.
Los negociadores enojados también se sienten más enfocados y son más asertivos para
llegar a un acuerdo.
La ansiedad afecta las negociaciones, utilizan más engaños al hacer tratos con los
demás, responden a las ofertas con mayor rapidez y abandonan el proceso de
negociación en menos tiempo, lo que los conduce a obtener malos resultados.
• la cultura
Un estudio comparo negociadores estadounidenses y japoneses, y encontró que estos

últimos, quienes generalmente evitan los conflictos, tendían a comunicarse de manera
indirecta y adaptar su conducta a la situación. Un estudio de seguimiento revelo que,
mientras que las primeras ofertas planteadas por gerentes estadounidenses
provocaban el efecto de anclaje que se mencionó en la negociación distributiva, en el
caso de los negociadores japoneses, las primeras ofertas conducían a mayor
información compartida y a mejores resultados integradores.
Otra investigación estudio las diferencias entre negociadores estadounidenses e
indios. Estos últimos reportaron sentir menor confianza en la otra parte que los
negociadores estadounidenses. Estos bajos niveles de confianza se relacionaron con el
descubrimiento de menos intereses en común entre las partes, lo cual se debió a que
los negociadores indios estaban menos dispuestos a revelar y a solicitar información.
En ambas culturas, el uso de métodos de negociación de preguntas y respuestas se
asoció con mejores resultados.
Existen algunas diferencias culturales en los estilos de negociación, pero algunas
prácticas producen mejores resultados en las diferentes culturas.
Quienes generalmente evitan los conflictos, tendían a comunicarse de manera
indirecta y adaptar su conducta a la situación.
• el género.
Existe el estereotipo difundido de que las mujeres son más cooperativas y agradables
que los hombres en las negociaciones.
Sin embargo, se ha visto que los hombres logran mejores resultados que las mujeres,
aunque la diferencia es relativamente pequeña
Las mujeres que ocupan puestos directivos muestran menos confianza que los
hombres en anticiparse a las negociaciones y se sienten menos satisfechas con su
desempeño una vez terminado el proceso, aun cuando su desempeño y los resultados
sean similares a los de los hombres.
Negociaciones con terceros
Hay tres roles básicos de las terceras partes:
• Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución. Se recurre mucho
a mediadores en negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. Su
eficacia general es impresionante. debe considerarse como alguien neutral.
• El arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio
(impuesto a las partes por la fuerza de la ley o de un contrato). La gran ventaja
que tiene el arbitraje sobre la mediación es que siempre da como resultado un
acuerdo.
• Un conciliador es un tercero de confianza que tiende un puente de
comunicación informal entre el negociador y el oponente.
¿Qué consejo se podría dar a los gerentes que se enfrentan a un exceso de conflictos
y necesitan reducirlos?
• Use la competencia cuando se necesite una acción rápida y decisiva (en

casos de emergencia), en asuntos importantes, cuando es necesario
implementar acciones impopulares (reducir costos, imponer reglas
desagradables, disciplina), cuando un asunto es vital para el bienestar de la
organización y usted sabe que está en lo correcto, y cuando otras personas
están tomando ventaja de un comportamiento no competitivo.
• Utilice la colaboración para encontrar una solución integradora cuando los

dos conjuntos de intereses sean demasiado importantes como para ceder,
cuando su objetivo sea aprender, para combinar las opiniones de personas
con diferentes perspectivas, para lograr un compromiso basado en un
consenso de intereses, y para trabajar con sentimientos que hayan
interferido en una relación.
• Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más
importantes que sean urgentes, cuando perciba que no hay ninguna
oportunidad de satisfacer sus propios intereses, cuando el daño potencial
supere los beneficios de la solución, para permitir que la gente se
tranquilice y recupere el buen juicio, cuando la obtención de información
invalide una decisión inmediata y cuando otros sean capaces de resolver el
conflicto con más eficacia.
• Emplee la transigencia cuando descubra que está equivocado, cuando

necesite aprender o mostrar que es razonable, cuando es conveniente
permitir que se escuche una mejor postura, cuando los asuntos sean más
importantes para otros que para usted, cuando desee satisfacer a otros y
conservar la cooperación, para conseguir créditos sociales que podrá
utilizar en problemas posteriores, cuando usted este superado y perdiendo
(para minimizar la perdida), cuando la armonía y la estabilidad sean
especialmente importantes, y cuando los trabajadores puedan
desarrollarse al aprender de sus errores.
• Ceda cuando las metas sean importantes, pero no valga la pena luchar por
ellas a costa de la posible extinción de enfoques más asertivos, cuando
oponentes con el mismo poder estén comprometidos con metas que son
excluyentes con respecto a las propias, cuando busque arreglos temporales
en asuntos complejos, para llegar a soluciones expeditas con presión de
tiempo, y como respaldo cuando la colaboración o la competencia no
tengan éxito.
• El acuerdo distributivo resuelve disputas, pero a menudo reduce la

satisfacción de uno o más de los negociadores debido a que se enfoca en el
corto plazo y confronta a las partes. Por otro lado, el acuerdo integrador
tiende a arrojar resultados que satisfacen a todas las partes y forjan
relaciones duraderas.
• Asegúrese de plantear metas de negociación agresivas y trate de encontrar

formas creativas para lograr los objetivos de ambas partes, en especial
cuando valore la relación a largo plazo con la otra parte. Eso no significa
que deba sacrificar sus intereses personales, sino que debe tratar de
encontrar soluciones creativas que otorguen a las dos partes lo que
realmente desean.

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Un estudio comparo negociadores estadounidenses y japoneses, y encontró que estos

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