DESAFIANDO EL MODELO INTEGRADO DE PETRÓLEO Y GAS

En P&G, las compañías especialistas crean más valor para el accionista que las
compañías integradas?

Hoy en día la industria del gas y el petróleo está en un punto de inflexión creado
por una única mezcla de factores: suministrar- la escasez del gas y petróleo “fácil
y barato” ha generado un cambio rápido para las fuentes no convencionales como
oil sands y Shell gas; también la creciente demanda de energía en las economías
en desarrollo; precios volátiles; y multinacionalismo como en el movimiento masivo
de compañías nacionales de petróleo más allá de sus límites nacionales. Ante ese
cambio- y con una fuerte probabilidad de más cambio en adelante- ¿Se mantendrá
el modelo tradicional integrado de negocios de petróleo y gas, o , será
reemplazado por nuevos modelos más innovadores?
En nuestro reciente análisis de la industria de gas y petróleo, nosotros reinterpretamos los
modelos de negocios que pueden ofrecer mejores rendimientos sobre la inversión de los
accionistas y las expectativas de las partes interesadas. Como la industria del P&G se enfrenta
con una nueva realidad, tanto las Compañías Petroleras Nacionales (NOCs) y Compañías
Petroleras Internacionales (IOCs) han sido forzadas ha rehacer sus estrategias, operaciones y
modelos de negocio, y tomar decisiones difíciles acerca de su futuro.
Motor clave para el cambio
La Agencia Internacional de Energía proyecta que para satisfacer las necesidades energéticas
mundiales para los siguientes 20 años, se requerirá $1 trillón en inversiones anuales. La
pregunta es esta: Dónde deberían invertirse estos fondos? Algunas respuestas son las
siguientes.

 Descubriendo nuevas fuentes de suministro. La creciente necesidad de petróleo

“fácil” y las llamadas fuertes de energía más limpia están conduciendo el cambio hacia
el gas y petróleo no convencional. Las compañías que siguen buscando petróleo
convencional están dependiendo de la tecnología cada vez más.
La tecnología es necesaria para mejorar la recuperación del petróleo en campos
desarrollados y reservorios más dificultosos; para hacer la exploración y producción
rentables y seguras en las condiciones de ultra-deepwater y en el Ártico; para
monetizar fuentes remotas; para contrarrestar el impacto global del incremento de
producción de energía y consumo, a través de la captura y almacenaje de CO2.
Además, la regulación de los combustibles limpios impone mayores limitaciones a los
operadores del downstream, quienes tienen que entregar productos más limpios de los
crudos más pesados. Los suministros de crudo son constantemente sujetos a
interrupciones debido a desastres naturales, desorganización geopolítica y accidentes.
La tecnología del downstream y upstream- especialmente en la forma de nuevos
catalizadores y nuevos procesos- es el factor clave.
Los fuertes márgenes descendentes que se disfrutaron entre 2000 y 2008 se
convirtieron en algo del pasado en la recesión mundial, de la cual muchos productores
todavía están luchando por recuperarse. Mientras tanto, el rápido crecimiento en
producción de químicos en China puede sesgar el mercado global: Su capacidad de
proceso de crudo-petróleo se incrementó de desde menos de 4,5 millones de barriles al
día en el año 2000 a más de 8 millones de barriles al día para el año 2010. El país
 actualmente tiene instalaciones de capacidad de varios millones de barriles en
construcción, en consecuencia adiciona 34000 bbl/día de capacidad solamente en 2011.
Sólo la compañía más competente estará en posición para competir con este tipo de
producción.

 Relacionando el incremento de la demanda: Para el 2035, la demanda global de

energía se espera que sea alrededor de un tercio más alta del que es hoy. Incluso con el
fuerte crecimiento de energía renovable, alrededor de tres cuartos de la demanda es
probablemente satisfecha por las fuentes de combustibles fósiles, por lo tanto está claro
que la demanda de P&G continuará creciendo. (figura 1)
El problema no se tratará simplemente de
relacionar el incremento de la demanda, sino
también dónde y cuándo ocurre la demanda-
no es una tarea fácil desde el punto de inicio
actual. ( figura 2)

Por ejemplo, los mercados del downstream están experimentando una demanda más fuerte
como los retrocesos de la recesión, pero satisfacer esa demanda es un desafío. Los mercados
occidentales han visto poca adición a la capacidad de refinación de greenfield (campo nuevo).
Para el 2015 la capacidad excedente será usada para la demanda adicional de combustible, el
cual resultará
en un
decremento del
excedente de
capacidad.
(figura 3)
Además, los
desbalances
estructurales
existentes en
las demandas
de productos,
como el diésel-
oil de
automotores
(ADO) versus la gasolina de movilidad (MoGas). Esencialmente, muchos bienes (automotores)
no están configurados para las necesidades actuales o simplemente están en el lugar incorrecto.
 Haciendo las jugadas correctas en la propiedad del paisaje: El rol de las Compañías
Petroleras Nacionales (NOC’s) está atravesando por una transformación por sí mismo.
Una vez que los titulares de los principales recursos en sus países – relacionarse con
compañías petroleras independientes que aporten capital, equipamiento y conocimiento
para llevar esos recursos al mercado- muchas Compañías Petroleras Nacionales ahora
están posicionadas como socios financiera y económicamente equipadas en proyectos
alrededor del mundo, tanto en upstream como en downstream.
En otro tipo de cambio con implicaciones competitivas, más utilidades están backward-
integrating( Backward integrating ocurre cuando una compañía controla el suministro de
bienes y servicios que necesita comprando la compañía que lo suministra, o entrando en
el mismo negocio que esa compañía). Un ejemplo de esto es la compra de Centrica de
Venture en el Mar del Norte (como parte de una estrategia para prevenir la exposición en
el medio de la cadena de valor con precios volátiles del gas en el upstream y precios
regulados en el downstream).
 Adaptándose rápido: En frente a tales problemas cambiantes tan amplios y
multifacéticos del juego, es evidente que la cadena de valor del petróleo y gas está
cambiando. La figura 4 ilustra cómo. Dentro de este contexto, es vital tener en cuenta
dos hechos importantes:
 Algunas cosas son inmutables en el sector del petróleo y gas: la relación entre la

capacidad, sustitución y demanda continua; los riesgos cíclicos no se irán; y las

compañías astutas continuarán ganando dinero por sobre el ciclo; a través de excelente
administraciones de negocios e inversiones en distintos bienes.
 Es muy importante una respuesta rápida al cambio; pero esa respuesta no puede ser
superficial. El sector del petróleo y gas nunca será lo que una vez fue, por lo tanto el
negocio no puede ser como siempre.
Nuestro reciente análisis nos ayudó a formular preguntas urgentes que deben ser
direccionadas, qué prioridades respaldarán a las compañías más exitosas y qué implican
esas prioridades para los futuros modelos de negocio del petróleo y gas, particularmente el
nivel óptimo de integración contra compañías especialistas. Las siguientes secciones trata
esto con más detalle.
Creando shareholder value (El valor total de una empresa para sus accionistas) : Tiempo
de repensar el pensamiento convencional.
Las siguientes preguntas son para los ejecutivos de las compañías de petróleo y gas que
quiere incrementar el valor de sus compañías tanto ahora como en el futuro; ¿Cuál es el
mejor modelo de participación en la cadena de valor para su negocio? ¿Qué modus operandi
para los emprendimientos de las IOC-NOC crea el mejor valor? ¿Cómo se puede lograr un
mejor balance del risk-reward ( el posible beneficio que una actividad particular puede
dar, en relación con el riesgo involucrado en hacerlo)? ¿Con qué fuentes de energía
debería relacionarse su negocio?
Creemos que es tiempo de desafiar el pensamiento convencional de la industria de
“integrado es mejor”. Nuestro análisis del top 20 de jugadores integrados (por capitalización
del mercado) – jugadores de sólo exploración y producción (E&P), y jugadores de sólo
refinación y marketing (R&M)- lleva a la conclusión de que las compañías especializadas
tienen el potencial de crear más valor para el accionista que las compañías integradas.
Nuestro análisis observó tres aspectos del desempeño de una compañía: valor de la
empresa y ganancias antes de los intereses, impuestos, depreciación y amortización
(EV/EBITDA), el balance del risk-return, y el reemplazo de reservas. Sobre la base del
promedio EV/EBITDA, tanto los jugadores de sólo upstream y jugadores de sólo downstream
lograron un 50% de mayores resultados que los
jugadores integrados. (Ver figura 5). Parece que el
mercado no reconoce completamente el valor
incremental de las sinergias de los jugadores
integrados, y esto a su vez implica que las compañías
integradas reduce el valor para sus accionistas
haciendo girar esas actividades del upstream y
downstream con un valor de integración limitado.
En la perspectiva del mercado de risk-return ,
observamos que el promedio de cotización del risk-
return por segmento ( integrado, sólo upstream y sólo
downstream) y por jugador. El análisis indica que el
mercado valora el modelo de negocio integrado como
menos riesgoso que los modelos de upstream y
downstream. Sobre una base de sólo risk-return, como sea, las acciones de los jugadores
de upstream tienen el retorno más alto de los tres segmentos. Los jugadores de downstream
parecen asumir el mayor riesgo.
Pero cuando observamos el radio de reservas-reemplazo de las compañías- un indicador
virtual de valor futuro- queda claro que los jugadores del upstream son más exitosos que sus
contrapartes integradas.
“Big oil” Prioridades para el futuro
Tomando en cuenta los cambios dentro y fuera de la
industria, y basados en nuestro análisis y años de
experiencia en el sector, creemos que las compañías
de petróleo y gas – particularmente las grandes
compañías integradas- deben fijar de nuevo sus
prioridades. Las Compañías Petroleras Nacionales
deben calibrar el nivel apropiado de integración en
sus expansiones en el extranjero para asegurar que
todos los activos integrados sean estratégicos. Los
siguientes cuatro problemas deben ser considerados
como prioridades principales, especialmente relevante para el futuro de la energía global.
Un mayor papel de la especialización en la cadena de valor
Esperamos ver una mayor disgregación en la cadena de valor en los siguientes años. Cada
paso en la cadena, y cada región, no serán igualmente atractivo. Una dinámica de
crecimiento regionalmente diferente también demandarán diferentes modelos de operación.
En esta gran industria competitiva, las compañías van a tener que mostrar sus fortalezas
como nunca.
Una ventaja competitiva vendrá de especialización tecnológica y liderazgo,leveranging
scale escala de apalancamiento, mejor administración de riegos financieros, y un acceso
creciente a la piscina de talento global y otras fuentes.
En el upstream, el éxito probablemente viene al enfocarse en la innovación de la exploración
de materia prima. En el downstream, las compañías que se enfocan en regiones en vez de
países crearán más valor, y aquí la necesidad de que la excelencia operacional sea mayor.
La excelencia operacional es también un gran factor para evitar incidentes catastróficos, lo
cual puede representar la mitad de la pérdida operacional. La integración de upstream y
downstream seguirán existiendo, pero no como una filosofía global. La integración existirá
sólo después de revisar detenidamente otras oportunidades.
Price: Demanda, suministro, inestabilidades geopolíticas (En el Norte de África y El Medio
Oeste recientemente) y el impacto medio ambiental y primas de riesgo de seguridad
(Siguiendo especialmente el desastre de Macondo 2009) han contribuido a la volatilidad de
los precios. El precio del petróleo Brent, el cual era un poco menos de $20 a finales del
2001, subió a $136 en Julio del 2008 y luego bajó a menos de la mitad siete meses después
cuando ocurrió la crisis económica mundial. Hoy está terminando de nuevo sobre $120.
Multinacionalismo: Muchas compañías petroleras nacionales (NOCs) han transformado su
rol de propietarios de la mayoría de recursos a una compañía multinacional. Los intereses,
influencia y exposición de los NOCs fuera de sus países incrementaron dramáticamente
durante los últimos 15 años. (ver la figura)