UNIDAD 1 – TEORÍA DE LOS SISTEMAS APLICADA A LA ORGANIZACIÓN

1° La organización como sistema

Es un conjunto de objeto relacionado entre sí y con su ambiente de tal modo que forma una suma
total. Los principales elementos de esta definición son:
a. Conjunto: colección bien definida de los elementos dentro de un marco discursivo. Se puede
establecer si un objeto pertenece al conjunto o no.
b. Objetos: desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones que se desarrolla para
alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional son las entradas, proceso, salida el control de
retroalimentación.
c. Interrelación e interdependencia: los elementos no relacionados no forman parte del sistema,
analizaremos las siguientes como las más relativas:

Relaciones Simbióticas: explica el grado de interdependencia entre los elementos del sistema. El término simbiosis se
utiliza para explicar la relación donde la parte no pueden funcionar
aisladamente.

Relación sinergia: es la asociación de varios órganos para la producción de un trabajo la acción conjunta de los
elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los resultados
considerados en forma independiente.

Relación Superflua: están destinadas a aportar un elemento de regulación en el funcionamiento del sistema son las
relaciones denominadas de control.
d. Ambiente: se encuentra vinculado al límite, se define como todas aquellas variables fuera del
sistema sobre la cual éste no tiene control.
e. Totalidad: el sistema es un conjunto reconstruido, es un todo no dividido se estudia al todo con
todas sus partes interrelacionadas e interdependiente en acción.

Características que poseen los sistemas:

Teleología: hace referencia al objetivo final perseguido por el sistema, la interacción de los
componentes de este hace que se alcance alguna meta una posición de equilibrio, se puede verificar la
existencia de objetivos formulados y reales. Los objetivos reales no siempre coinciden con lo
formulados ya que estos pueden omitir o deformar algunos aspectos para demostrar.
Recursos: sólo medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permite lograr los
objetivos.
Jerarquía: hace referencia a la existencia de subsistemas y permite que los sistemas complejo se
dividan en partes que se ordenan de acuerdo a cierto criterio, cualquier subsistema puede ser
considerado como sistema en sí mismo.
Atributo son características que identificamos en las relaciones y en los elementos del sistema.
Encontramos atributo definidores que hacen conocer el carácter del objeto y los concomitantes son
aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del
término de la entidad.

Característica de la Organización como Sistema:

Sistema Cerrado: cuando no se incorporan recursos del ambiente, éste no estudia a los diferentes
subsistemas y la relación entre los mismos no considerar las estructuras formales.
Sistema Contingente: el sistema no sólo interactúa con el ambiente sino que lo influye y es influido por
el mismo, es conocido como teoría de la contingencia establece que no existe el diseño óptimo, será el
que mayor se ajuste a cada contingencia.

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Sistema Abierto: es el continuo intercambio de energía a través de las fronteras permeables con el
ambiente. El ambiente no sólo es la fuente la entrada del organización sino también el destinatario
final de sus productos terminados.
Característica del Sistema Abierto.
Importación de energía: incorporan de su ambiente, materiales, energía o información que constituye
el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione identifica tres tipos de
entradas:
Entrada en Serie: es el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema focal.
Entrada Aleatoria: son entradas potenciales para un sistema, constituye salida de otros sistemas que
tienen una determinada probabilidad de ingresar en el sistema focal.
Entrada de Retroalimentación: son la salida del sistema focal que se reincorporan al mismo,
proporcionan al sistema señales sobre su funcionamiento en relación con el ambiente, lo que permite
indicar la existencia de desvío que deben ser corregido para mantener un estado estable.
Procesos: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas.
Salida: son el resultado de las transformaciones de los insumos en productos finales: que son
consumidos por otros sistemas; que son consumidos por el mismo sistema en el siguiente ciclo de
producción; que no se consume y que constituyen residuos volcados al ambiente.
Ciclo de eventos: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada -
transformación -salida. Ingresan materias primas, se fabrica el producto y se vende, este ciclo se repite
en el tiempo.
Entropía negativa: hace referencia a la tendencia de toda forma de organización, hacia la
desorganización y muerte. Sin embargo los sistemas abiertos al importar más energía de la que
consumen tienen la posibilidad de mantener el orden.
Retroalimentación: supone la existencia de dispositivo de control y de la selección de un conjunto de
código para representar señales provenientes del ambiente.
Diferenciación: dentro de las pautas globales de un sistema, encontramos diferentes subsistemas
interrelacionados con funciones especializadas. La búsqueda de eficiencia en la organización ha
significado la aparición de funciones especializadas.
Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y por caminos
distintos para las organizaciones complejas indica la existencia de una diversidad de entradas que se
pueden utilizar y la posibilidad de transformar la misma de diversas maneras.
Regulación y Homeostasis: la información acerca de la salida va a permitir ajustar el comportamiento
de las empresas para el logro de los objetivos. El control permite determinar desvíos en la ejecución de
los planes y corregirlo para mantener la condición interna dentro de ciertos parámetros frente al
impacto que se produce en el contexto. Entendemos por homeostasis el equilibrio dinámico obtenido a
través de la autorregulación. Las organizaciones pueden generar nuevas alternativas en la búsqueda de
un nuevo estado de equilibrio.

Las organizaciones son sistemas caracterizado por condiciones de:

Complejidad: resulta ser la principal dificultad de un problema, a su vez esta no reside en la
complejidad de la meta, sino en la del camino para llegar a esa. El grado de complejidad de un sistema
está dado por la cantidad de interacciones entre la variable de un nivel que debe ser controlada por el
nivel superior.
Artificialidad: la interacción entre los componentes del sistema no son relaciones naturales, sino de
naturaleza artificial diseñadas deliberadamente por el hombre.
Apertura: se refiere al intercambio de energía con el ambiente, a través de la secuencia entrada -
procesos -salida y retroalimentación.

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Intencionalidad: la organización tiende al logro de determinados objetivos que sirven de orientación al
comportamiento. No existe un objetivo único sino que debemos hablar de una multiplicidad de estos,
cada individuo dentro de la organización debe perseguir un fin diferente.

Principios de los Sistemas

Principio de la interrelación: los cambios en un sistema produce mutaciones deseadas y no deseadas.
En un sistema físico son fácilmente evaluadas, en un sistema social son mucho más aleatorias y difíciles
de prever.
Principio de Jerarquización: la fragmentación es una necesidad técnica, política y motivacional. Los
límites que aíslan un sistema son una creación intelectual y pueden ser externos o internos, los
externos enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar y los internos son límites que aíslan a
un sistema dentro de otro. El conocimiento de que hay que fijar límites y la habilidad para establecerlo
son dos elementos que no deben faltar en la cultura organizacional del analista.
Principio de Organización: lograr la eficiencia en los sistemas está ligado al proceso que se sigue en su
diseño e implementación. Este proceso requiere aparte del apoyo de la dirección, de un programa
técnico que produce resultados transcurrido el tiempo.
Principio de Significatividad: los sistemas operan en equilibrio. Todo cambio implica alterar el actual
equilibrio en pos de una mejor. Desarrollar el proceso siempre tiene sus costos además del riesgo de
romper el equilibrio no logrando una posición más ventajosa que la inicial. Por ello todo cambio debe
responder a un estudio que evalúe los resultados económicos y el riesgo del proceso. Los cambios más
frecuentes o la marcha y contramarcha constituyen el peor camino para obtener sistemas eficaces y
eficientes.
Principios de Economía en la Formalización: el planeamiento de sistemas conlleva la necesidad de
formalizar por escrito manuales que explican el funcionamiento de los procesos dentro del sistema, el
tamaño que adquiera la organización es la que decide la cantidad y el grado de profundidad de la
formalización. Para que el costo de formalizar se justifique se requiere un volumen de operaciones que
lo amortice. Para operaciones específicas se asigna la función y será el responsable que en cada
ocurrencia definirá como desarrollar la tarea.

2° Estructura de un Sistema:
Es el conjunto de relaciones e interrelaciones básicas que existen entre los elementos componentes de
un sistema. La estructura de un sistema es el aspecto de cambio más lento.
Los sistemas son entes complejos compuestos de partes que interactúan y que se encuentran
vinculados entre sí por una estructura. La estructura es en lo que la coherencia al conjunto y constituye
el rasgo distintivo de los sistemas. La existencia de una estructura vinculante hace que cualquier acción
que se desarrolló sobre una parte del sistema se tramita el conjunto. Un grupo de pelota dispersas no
es un sistema, si esas pelotas se ligan con una cuerda se conforman como un sistema.

Estructura: número de personas que actúan en la organización, el número de niveles jerárquicos,

mientras que intervienen en la toma de decisiones.
Proceso que un Sistema: es el conjunto de actividades y operaciones tendientes a crear, adecuar,
modificar y en general hacer funcionar un sistema. Se ocupó de transformar las entradas de un sistema
en salidas deseables.
Modelos de subsistemas:
-Subsistemas que procesan material -energía –información
Organizador: da origen a la organización y permite su contante ajuste y reordenamiento.
Estructura: se vincula al equipo que da forma al ente, define cargo funciones y procedimientos, formula
un organigrama y controlar al personal.
Proceso: consiste en el conjunto de práctica necesaria para llevar adelante la idea de construir una
nueva organización y actualizarla permanentemente. Incluye por lo tanto la serie de acciones
desarrolladas para cumplir el objeto del sistema: redacción de manuales de organización, de normas,
procedimientos, etc.
Limite: tienen por objeto reunir a los miembros de la organización, protegerlos del contexto, filtrar
información y administrar o excluir a los elementos que ingresan egresan de la misma.
Estructura: los componentes del sistema tienen una relativa independencia y separación física. Se
puede distinguir entre elementos materiales por un lado e información por el otro.
Proceso: los procesos, al representar los aspecto dinámico del sistema se refiere al modo de filtrar
elementos materiales y energía por un lado, e información por otro, se seleccionarán tanto los
accidente o empleados, como la materia prima, maquinaria y elementos físicos deseados.
-Subsistema que procesan materia y energía
Entrada: encargado de introducir elementos y energía del contexto a través del límite. No obstante, la
finalidad del sistema entrada, está fundamentalmente vinculada con los elementos y energía y no con
información. Es decir su objeto consiste en cumplir con los recaudos físicos de introducción de seres,
energía y materia en la organización y no se encarga de discriminar o seleccionar.
Estructura: incluye las relaciones entre oficinas de recepción, porteros y demás receptores de energía,
materia e individuo del contexto, como así también las instalaciones necesarias al efecto.
Proceso: las organizaciones requieren sin duda energía para actuar, ya sea de seres vivientes o
inanimados. Dentro de los seres humanos necesarios para la propia existencia de la organización
encontramos miembros internos, o sea lo que pertenecen a la organización y también existen
miembros externos que no pertenecen directamente a la organización, que se hallan más allá del
sistema límite del que temen ser necesarios. Respecto de la introducción de seres humanos la
organización debe distinguirse entre admisión de individuos que no pertenecerá a la organización y
admisión de miembros de ella. Con relación a la introducción de los demás tipos de energías y materia
deberán seguirse también procedimientos adecuados, teniendo en cuenta la mayor cantidad de
elementos físicos que deberán procesarse.
Distribuidor: es el encargado de llevar los insumos, materiales y energía en general, a través de la
organización. Su objetivo básico es transportar individuos y elementos por las distintas dependencias y
punto de trabajo. (Toma mayor importancia en el área de producción).
Estructura: incluye las relaciones entre los responsable de cada máquinas, supervisores, encargado de
transporte y mantenimiento, etc.
Proceso: para posibilitar el transporte es necesario emplear energía proveniente de actividad humana
o animal, electricidad, combustible o aprovechamiento de los fenómenos naturales y leyes físicas.
Evidentemente el transporte debe ser realizado en el momento adecuado, con máxima seguridad y
mínimo costo.
Convertidor: es previo al sistema productor, su objeto de preparar los insumos para su posterior
producción.
Estructura: incluye las relaciones entre los operarios de las organizaciones y actividades descriptivas, y
las maquinarias empleadas.
Proceso: dependerá de la tecnología que se utilice en la realización de las funciones transformadoras.
Productor: realice una incorporación concreta de diversos insumos a otras materias primas, para
conseguir un producto de distinta composición y finalidad.

Estructura: formada por las interdependencias entre los operarios fabriles, maquinarias y elementos
físicos utilizados.
Proceso: dependerá también de la tecnología utilizada y la energía empleada. Cada proceso productivo
requiere también materia prima, especializaciones diversas y equipo apropiado que en definitiva
constituyen los tres factores productivos clásico: capital, trabajo y naturaleza.
Depósitos: mantienen en la organización diversos tipos de elementos materiales y energía.
Estructura: se refiere a relaciones entre depósitos, almacenes, etc.
Proceso: debe tenerse en cuenta las formas de depositar y estibar las mercaderías o energías,
considerando no sólo sus diferentes tipos sino el tiempo que permanecerán almacenadas. También
deberán tenerse en cuenta la capacidad de almacenamiento y recupero y la localización de los
depósitos.
Salida: poner fuera de la organización de los resultados de la acción de la misma, ya se trate de
desperdicios o de productos terminados.
Estructura: incluye relación entre departamento de empaque, camiones de entregas, empleado de
limpiezas, y oficina del personal, entre otros.
Proceso respecto de la salida de componentes humanos obedecerá, en una empresa industrial a la
denuncia o despidos. Con respecto a desechos y desperdicios en general deberán tenerse en cuenta las
regulaciones sobre el medio ambiente. Con relación a mercadería y productos que se venden deberán
computarse tanto la modalidad, los medios de transporte y canales de distribución, el segmento del
mercado, cantidad de entrega por períodos y ubicación del cliente atender.
Motor: incluye lo vinculado a modificación en las localizaciones física de implementación de los demás
subsistemas; ya sea por mudanza total o parcial, o por reubicación de elementos e instalaciones.
Estructura: comprende las relaciones entre los responsables directos de la ejecución de traslado y los
elementos materiales empleados para ello, como ser camiones vehículo en general.
Proceso: evidentemente en las empresas industriales el costo de una mudanza es muy grande y sólo
puede encararse cuando graves circunstancias de excepción así lo aconsejan.
Soporte: consiste en el conjunto de elementos materiales y energía que mantiene físicamente a la
organización de sirve de apoyo y protección favoreciendo el adecuado cumplimiento de las tareas.
Estructura: viene dada por las relaciones entre los terrenos, edificaciones, vehículo y los responsables
de su mantenimiento.
Proceso: el diseño de planta y oficina deberá sin duda prever la minimización de las distancias que
deban recorrer producto y empleados.
-Subsistemas que procesan información
Comunicador: tiene a cargo la trasmisión de mensajes e información adentro de la organización y de
esta con el medio ambiente en el cual actúa.
Estructura: incluye la relación existente entre emisores, receptores, codificadores, decodificadores,
canales y redes, mensajes.
Proceso: comprende sin duda el fluir de información entre el medio ambiente y la organización y
comunicaciones internas. El proceso incluye pues la transmisión de mensajes internos y externos.
Asociados: relaciona diferentes conceptos y mensajes, constituyendo uno de los pasos del proceso de
aprendizaje. Este último se resume como: error -comunicación -, de conocimiento -memoria -
asociación -decisión -acción correctiva.
Estructura: los elementos que la componen se encuentran dispersos dentro de la organización,
correspondiendo incluso a todos sus miembros, o a consultores externo y experto en investigación
operativa.
Proceso: consiste en básicamente en investigar los distintos ítem de información a efecto de encontrar
asociaciones útiles. Entre las variables corriente considerar, puede mencionarse el sentido de la

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información, los tipos de información asociadas, la relación entre sugerencias y su consideración o
entre asociación de diversas fuentes de información, tiempo, costo y su financiación.
Memoria: consiste en el subsistema que almacena información.
Estructura: incluye las relaciones entre las distintas unidades orgánicas responsables de llevar un
registro de los hechos de la organización, como así también del mismo personal de la organización.
Proceso: comprende el registro almacenamiento de información, el adecuado mantenimiento de la
información almacenada, y el modo de ubicar eficientemente la información conocida requiera. Entre
la variable considerar deberán incluirse una adecuada codificación de los medios de acceso a la
información, una correcta clasificación del información de acuerdo a su significado, la capacidad de
almacenamiento de acuerdo a los medios, relación entre información considerada e información
almacenada y entre información almacenada y pérdida o distorsionada, tiempo en archivar y
desarchivar, costo y financiación.
Decisor: es el subsistema de dirección de la organización, recibe información de los demás
subsistemas, y la tramite a cada uno de ellos, teniendo a cargo a nivel global los procesos de
planeamiento, coordinación y control.
Estructura: la organización se caracteriza sin duda por la toma de decisiones estructuradas a diferentes
niveles. Básicamente pueden diferenciarse la zona superior donde se toman decisiones de excepción y
planeamiento y la zona inferior donde se toman decisiones rutinarias y procedimientos administrativos
y operativos.
Proceso: el proceso decisorio incluirá en general la definición de fines, objetivos, metas, políticas,
programas, normas y procedimientos, el ejercicio del mando para la implementación de lo planeado, y
la medición de los resultados para tomar las acciones correctivas del caso.

3° Articulación y Dinámica de las Estructuras y los Procesos.

La visión jerárquica: la existencia de una escala jerárquica ha llevado a representar tradicionalmente a
las organizaciones con una pirámide. La distribución estratificada de las tareas determina que la
organización está compuesta por niveles ejecutivos -jerárquicos.
Simón describe una organización como una torta de tres pisos. El piso inferior están los procesos de
trabajo, el piso medio se encuentran los proceso de toma de decisiones programadas, y en el piso
superior, los procesos que se requieren para diseñar todo el sistema, establece los objetivos y
supervisar el desempeño.
Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha representado a la organización como una pirámide.
Esta forma de representación divide la organización en tres niveles según las características de las
decisiones.

Nivel político: adoptada decisiones estratégicas,

define políticas, desarrolla planes estratégicos.
Asegura la supervivencia y crecimiento

Nivel administrativo: coordina a los niveles

estratégicos y operativos se. Distribuye y asigna
recursos, controla operaciones y diseñar
acciones correctivas.

El nivel técnico: ejecuta actividades técnicas,

presta servicios.

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Drucker distingue cuatro características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:
Futuridad de la decisión: cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete a la organización
más estratégica será.
Influencia: el grado de influencia que una decisión que ejerce sobre otras funciones, área o sobre la
totalidad de la empresa determina cuan estratégica es la decisión. Cuanto mas areas o funciones
afecte, más alto en la pirámide estará la decisión.
Factores cualitativos: cultura valores, creencias, patrones sociales, políticos, etc.
Recurrencia: esta característica pretende identificar las decisiones recurrentes como operativas ya que
las mismas pueden formar parte de un procedimiento o reglas. Las decisiones raras, en cambio, debe
meditarse detenidamente. Mintzberg explique que las decisiones estratégicas son de excepción,
aunque sean significativas en cuanto a su impacto en la organización.

La Visión de Mintzberg:
Busca un modelo más isomorfico. Señala que las organizaciones están estructuradas para captar y
dirigir sistema de flujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e
interrelaciones no son de forma lineal.
Cúspide Estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses
de las personas que la controlan.
El directivo tiene tres roles: interpersonal, informativo y decisorio.
Línea Media: son aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza estratégica y el duque
operativo. Tiene los mismos roles que el directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su
propia unidad organizativa.
Duque operativo: son los miembros de la organización que realizan actividades relacionadas con la
transformación del input en el output, asegurando la incorporación de los insumos, transformándolo
en producto terminando, distribuyendo a estos últimos.
Staff de Apoyo: se incluye aquellas actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, es decir que se
encuentra relacionada indirectamente con la transformación de input en el output.
Tecnoestructura: comprende los analista que estudian la adaptación del organización al entorno, dando
pautas para afianzar la normalización. Es decir pueden planificar, diseñar estructuras y sistemas o
capacitar a las personas.
Autoridad Formal: esta representada por el organigrama y si bien es una representacion grafica
incompleta, sigue siendo un elemento util dado que proporciona un fiel reflejo de la division del
trabajo, permitiendo ver con una rapida ojeada las posiciones dentro de la organización.
Flujo Regulado: describe el uso de la normalización. Encontramos tres flujos: el del trabajo operativo, el
de información para las decisiones y el del control.
Comunicación Informal: hace referencia a la actividad realizada por redes de comunicacion informal, es
decir, a las relaciones espontaneas y flexibles entre los miembro de la organización.
Constelación de Trabajo: los miembros de una organización suelen trabajar en grupos pequeño casi
independientes basado en relaciones horizontales (no verticales). La organización adopta, en definitiva,
la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo. Dicha constelación de trabajo oscila entre lo
formal y lo informal.
Proceso de Decision ad hoc: complementa el conocimiento sobre como funciona la organización, la
compresión de los procesos de decisión es decir como se vinculan a las decisiones operativa,
administrativa, y estrategicas. Y el papel q cumple el individuo dentro del proceso decisorio.

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La Visión del Proceso: es un sistema que transforma determinados insumos en productos y servicios
que se entregan al entorno. Provee valor para los accionistas. Existe retroalimentación sobre los
procesos internos y el mercado la competencia también provee sus productos al mercado. El negocio
se encuentra en un determinado escenario social, económico y político. Mirando hacia dentro del la
organización observamos funciones, o subsistemas que existen para convertir los insumos en
productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento actúa como un mecanismo de control que
interpreta y reacciona a partir de la retroalimentación.
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativo, dada la naturaleza cambiante del
mundo en la actualidad, las organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad y la gerencia es
quien debe asegurar una visión de la organización como la mencionada y una actitud proactiva que
permita a las organizaciones sobrevivir.

Análisis Organizacional:
Nivel Funcional: enfatiza las relaciones dentro del organización. Representada con el organigrama
puede asimilarse al esqueleto. Este diagrama analiza respuesta a la pregunta "qué tareas se realizan en
las organizaciones y quien la realiza". Ayuda a entender en qué parte de la organización están
localizadas las gentes. Las relaciones de los clientes internos y proveedores no están definidas.
Nivel de los Procesos: cuando el análisis va más allá de los límites funcionales establecido en el
organigrama, se puede comprender el flujo del trabajo debe asegurarse que los procesos satisfagan las
necesidades de los clientes internos y externos. No se les debe conceder un fin en sí mismo sino que
deben estar al servicio de los fines de la organización. El nivel de los detalles ahora requerido es aquel
necesario para contestar la pregunta "cómo se hace el trabajo aquí"
Nivel del Puesto: los proceso son llevado a cabo por individuos. Analiza las células del organismo y lo
que le da vida. Esto nos lleva a estudiar los mecanismos que reclutamiento de personal, las
responsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamientos requeridos.

4° Diseño de un Sistema:
Es la capacidad de acción, alteración o cambio fundamental de un sistema. El diseño de una
organización se ocupa de cómo deberían ser las cosas. El diseño procura adaptar el medio interno al
externo, definiendo los canales de interrelación de las funciones internas necesarias para la
transformación de los insumos que salía del sistema.

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Componentes del diseño organizativo:
-Objetivos:
Transformar la a situaciones de mayor preferencia.
Adaptar en el medio interno al externo.
Definir interrelaciones y funciones óptimas.
Lograr un desempeño superior -auto diseña -.

Autodiseño: es el proceso de cambio los componentes del diseño para lograr una desempeña
estructural y procesal superior.

Característica del diseño:

Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistemática del cambio organizacional. Una
modificación en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otro de los elementos.
Deben ser dinámicos y reiterativos si el cambio se instaló en el ambiente, la organización debe estar en
continua reformulación, siempre autodiseñándose.
Deben facilitar el aprendizaje organizacional. Esto facilita que las organizaciones comprendan mejor
como deben ser sus diseños.
El proceso de diseño de las organizaciones deben tener en cuenta las metas, necesidades e intereses
en conflicto.
Deben permitir ajustes en los diseños existentes, así como también las modificaciones radical de los
mismos.

Elementos del Diseño.

Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Debemos conocer en qué mercados y con el
producto la empresa lograra los objetivos para establecer el diseño que permita la maniobrabilidad de
la misma hacia el futuro. Mintzberg, Lampel, explican las siguientes acepciones del término estrategia:
Lampel Mintzberg
Planeamiento: guía, una dirección, fija los Plan: orientación o guía, visión hacia delante.
objetivos y la manera de alcanzarlos.
Modelo: patrón que permiten accionar Patrón: perspectiva que toma como modelo lo
coherente en el tiempo. (Visión Hacia atrás) realizado, visión hacia atrás
Posicionamiento: definición del mercado en el Posición: ubicación en el mercado, mirar hacia
que van a colocar sus productos. (Afuera) fuera.
Perspectiva: es la visión de la empresa mira Perspectiva: mira desde dentro y hacia arriba.
hacia dentro y hacia arriba de la organización
Trampa: maniobra específica para eliminar a un Pauta: maniobra a realizar a fin de burlar al
competidor. oponente un competidor, trampa.

Estructura: es la disposición de las partes adecuadas al objetivo, que comprende el agrupamiento de

las mismas y el análisis de las relaciones. Explicitan la división de las tareas y las jerarquías de las
diferentes posiciones. La estructura real de la suma de la estructura formal e informal. Tipo de
estructura:
Estructura Formal: es la que aparece en el organigrama en el manual de funciones.
Estructura Presunta: es la que los miembros de la organización perciben como real.
Estructura existente: es la que efectivamente se encuentra a la luz luego del análisis sistemático.
Estructura requerida: es la que los individuos necesitan.

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Procesos: conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el
cliente. Se debe estudiar las causas y condiciones a través de las cuales se transforman la entrada en
resultado, se debe encontrar una estructura que soporte los procesos clave de la organización.
Gente: señala que la distribución de cargo es quizás el elemento más importante de la administración
personal. Colocar las personas en el lugar en que sus cualidades sean productivas en la manera de
asegurar la optimización de los recursos humanos. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio
entre aporte, la retribución y el nivel de capacidad de los individuos. Se deben corregir las
incongruencias mediante:
Sistema de evaluación del desempeño.
Apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo.
Encuestas salariales.
Planes para el desarrollo de carreras, etc.

Tecnología: herramienta que permite transformar la materia prima en producto terminado tiene un
papel fundamental en la definición de la forma que adopta una organización y actuó como una de las
limitaciones del sistema social.

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UNIDAD 2 - TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

1° Cultura Organizacional
Es una compleja mezcla de suposiciones, conducta, relato, mito, metáforas y demás idea que se juntan
para definir lo que significa ser miembro de una sociedad específica. Es un modelo de supuestos
básicos que un grupo frente, ya que le ayuda a resolver los problemas de adaptación externa y de
integración interna. La cultura organizacional puede ser usada para alcanzar una ventaja competitiva y
la efectividad de la empresa a través del efecto que causa sobre el comportamiento de los individuos.

Niveles Básico de la Cultura:

Artefacto: son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales que se pueden palpar, como
patrones de comportamiento, entorno físico, código de vestimenta, historias y mitos. Son fácilmente
entendibles.
Valores Adoptados: se entiende por valor algo que vale la pena llevar a cabo o la causa de porqué
hacemos algo. Son también fácilmente entendible y están representados por las razones adoptadas por
las cuales las cosas son como son por ejemplo las normas, código de ética y demás normalmente el
que induce el valor es el fundador ya que posee convicción sobre cómo es la realidad y como tratarla, y
será quien provea la solución sobre bases de esa convicción.
Supuestos Básicos: son algo más difíciles de examinar y definir. Comprende las razones invisibles, pero
identificable, que porque un grupo percibe, sienten y piensan de la manera en que lo hace acerca de la
supervivencia externa y las consecuencias internas; como la misión, la manera de resolver los
problemas, las relaciones entre individuos, tiempo y espacio.

Origen: la visión y la aspiración de los fundadores de una organización así como sus valores y el sentido
de misión juegan un papel predominante en el establecimiento de las bases sobre las que se fundara la
cultura. La cultura de una organización normalmente refleja la visión y la misión de los fundadores de
la empresa.
Etapa que comprenderá el proceso de formulación cultural:
El fundador es el que aporta la idea para la creación de una nueva empresa.
Se incorporan un o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador.
Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte de capital,
constitución de la sociedad, etc.
Sucesivamente se incorpora más personas a la organización.

Cultura Fuerte y Débil:

Se dice que la cultura es fuerte cuando es difundida y aceptada por toda la organización. Sus miembros
comparten creencias, valores y normas. La identidad de la cultura aumentará a medida que lo hagan la
aceptación y el compromiso con los valores clave de la empresa.
Se dice que en una cultura es débil cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización.
En este caso, la empresa careciera de creencias, valores y normas centrales que puedan ser aceptadas
por la totalidad de sus miembros, los empleados encuentran dificultad tanto para identificarse con la
compañía como con los objetivos y los valores centrales. Cuando nos encontramos con este tipo de
situación, significa que no está claro lo que es importante y que no lo es.

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Elementos Culturales:
Ritos, rituales, ceremonias: son las rutinas sistemáticas y programadas del día a día en la vída de la
empresa. Por medio de estos seres muestra cuál es la conducta espera de ellos. Pueden ser o no
planificada y se realiza para celebrar eventos individuales.
Símbolos y metáforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar una
manera de reconocimiento rápida de la organización y sus productos. Muchas veces éstos son únicos y
permiten identificar los productos y servicios de una marca.
Lenguaje: muchas empresas desarrollan sus propios lenguajes o jergas con el cual sus miembros se
identifican, es una forma de aceptar la cultura organizacional; actúa además como una barrera para los
que no pertenecen a ella. Los miembros de la organización aprenden rápidamente el significado de ese
código y lo utilizan a diario para conectarse entre sí.
Historias y Mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y
eventos bajo la forma de mito y relatos que son transmitidos de generación en generación. Los temas
que pueden abarcar son aquellos relacionados con los fundadores, lo permitido y lo prohibido por los
exitosos.
Entorno físico: arquitectura de los edificios, espacios físicos. El entorno físico está compuesto por tres
elementos básicos: estructura física, estímulo físico y artefactos simbólicos
Estructura Física: sistema de distribución utilizado y diseñado en un edificio.
Artefactos Simbólicos: aspectos de escenario físico que guían, tanto individual como colectivamente, la
interpretación de la composición social.
Estímulos físicos: muestra cómo se deben comportar los individuos.

Tipo de Cultura:
Cultura Dura: las personas actúan de manera más individualistas asumiendo grandes riesgos en su
actuar. Generalmente, la retroalimentación llega en forma de retribuciones económicas, recompensas
de manera rápida, visión de corto plazo.
Cultura del Trabajo: no estimula la asunción de riesgos. Busco una necesidad que intenta satisfacerla. El
éxito es medido a través de la perseverancia.
Cultura Apueste por su Empresa: las decisiones adoptadas dan sus resultados a muy largo plazo y son
decisiones muy riesgosas, los proyectos son también a muy largo plazo y consumen gran cantidad de
recursos. La retroalimentación es rápida.
Cultura de Procesos: este tipo de cultura es característico de las burocracias que están inundadas
tenemos, de procedimientos, de escritorios, etc.; el bajo riesgo y la lenta retroalimentación indiquen
que los empleados están muy preocupado en cómo hacer el trabajo, y a la vez manifiestan una
conducta de defensa permanente. Este tipo de cultura no es bien vista, pero los procesos traen orden,
organización y garantía de que determinados procedimientos se realizará como se quiere.

También existe el modelo de valores competitivos planteado por Quinn. Es un modelo de dos
dimensiones con polos opuestos. La primera dimensión representa el punto de vista de la organización,
el cual puede ser interno o externo y la segunda dimensión viene dada por la flexibilidad o el control. Si
combinamos las dimensiones obtendremos cuatro orientaciones en la cultura organizacional. Éstas
son:
Orientación hacia el Apoyo: esta cultura se define cuando los conceptos que predominan son la
participación, cooperación, basada en los individuos, confianza, espíritu de equipo, crecimiento
individual. Se caracteriza por tener comunicación oral e informal. Alienta a los empleados a
comunicarse y expresar sus ideas acerca de su trabajo.

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Orientación hacia Reglas: enfatiza el respecto de la autoridad, un comportamiento racional, división del
trabajo, la estructura se caracteriza por ser jerárquica y con una comunicación muy formal, estricta y de
arriba hacia abajo.
Orientación hacia Objetivos: enfatiza concepto como racionalidad, en indicadores de rendimiento,
cumplimiento, responsabilidad, recompensa eventuales.
Orientación hacia la Innovación: esta cultura se caracteriza por la búsqueda de información continua en
el entorno. No se ejerce una supervisión de arriba hacia abajo estricta, al contrario, se espera que los
empleados adquieran un gran compromiso y se involucren en la organización.

Cultura y Liderazgo:
Carisma es la habilidad que poseen los líderes para hacer entender la cultura a su gente. La cultura, en
primera instancia, se crea por las acciones del líder, que es quien implanta y la lleva a la práctica;
participa del cambio cultural y es el responsable de que los individuos aprendan las nuevas culturas.

Ambiente:
La organización es un sistema abierto, es decir interactúa con su ambiente externo. El ambiente es todo
aquello que rodea a la organización, es decir todas aquellas fuerzas extraña que afectan a su
funcionamiento.
Ambiente general: formado por condiciones y factores externos variados, amplios, que rodean a toda
la organizaciones y ejercen influencia sobre ella de distinta manera. Las variables son:
Tecnología: son unas de las más importantes debido a que en los últimos años, han sido
probablemente las que más evolucionaron y afectaron a la estructura y el comportamiento de la
organización. La tecnología es todo aquello que es necesaria utilizar para ejecutar las tareas.
Política: son las decisiones y los criterios adoptados en el nivel gubernamental de los países en los
cuales se encuentran las organizaciones. Una variable es el clima político que puede generar
estabilidad o inestabilidad en las empresas.
Economías: son aquellas que surgen del contexto económico general, como en las tasas de interés, la
inflación, entre otras el impacto que genera estas variables sobre las actividades de las empresas
puede determinar el volumen de operación que se realizan.
Legales: se refiere a las leyes, normas, reglamentos y decretos que regulan, incentivan o frenan el
comportamiento de las organizaciones.
Culturales: las organizaciones operan dentro de un determinado país y dentro de este, en regiones.
Esta variable ejerce presión sobre las empresas, las condicionan a través de tradiciones, de la actitud de
los individuos frente a la familia, el trabajo, el dinero, el consumo, el ahorro, las costumbres, los gustos,
etc. y determinan la política interna de la organización.
Demográfica: está relacionada con las características de la población crecimiento, raza religión
distribución por sexo o edad entre otras. Son variables importantes para tener en cuenta porque ayuda
a determinar la estrategia de la organización incluso en el nivel nacional.
Ecológicas: son el marco físico y natural que rodea al organización; todas ellas funcionan en
ecosistemas que en mayor o menor medida puede ser modificado por el hombre.

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Ambiente de Tareas:
Es el entorno específico o particular que rodea a cada empresa. Está formado por todos aquellos
elementos que interactúan de manera directa con la organización. Ellos son:
Proveedores: son todas aquellas personas, empresas o instituciones que brindan los insumos,
materiales, materia prima y todo aquello necesario para la producción.
Clientes: son todas aquellas personas o instituciones que pagan por el producto o servicio y de los que
obtiene información en forma de retroalimentación.
Organismos Gubernamentales: determina los permitidos y lo prohibido. Si bien existe un factor
ambiental general, están aquellos organismos específicos que afectan a cada organización en particular.
Grupo de Presión: son aquellos que tienen intereses especiales e intentan ejercer influencias en las
decisiones de los directivos.
Competidores: todas las organizaciones tienen competencias, incluso algunas consideradas como
monopolios.

Incertidumbre:
Nos referimos a los cambios imprevisibles, aquellos cuya ocurrencia se desconoce; sólo que realmente
provocan las incertidumbres.
La complejidad del entorno se refiere a la cantidad de componente que afectan a la organización, y al
nivel de conocimiento que se tiene de ellos. Se dice que un entorno es homogéneo cuando son pocos
componentes y se tiene conocimiento acerca de sus funciones, forma de trabajar, etc. es decir que
podemos minimizar la incertidumbre al poseer un pocos elementos que nos afecten.
En cambio el entorno es heterogéneo cuando la cantidad de participante es muy valiente son diferente
y no se tiene conocimiento de cada uno de ellos. Los directivos intenta minimizar el ex incertidumbre
para tomar decisiones más acertadas.
Si sus componentes cambian rápidamente se dice que el entorno es dinámico y si en cambio lo hace
paulatinamente, es estable. Un entorno es estable cuando la entrada de nuevos competidores y la
aplicación de nueva tecnología por parte de la competencia no ocurre con frecuencia.

2° El Cambio Organizacional:
Puede definirse como la modificación y transformación de la forma, de modo que una organización
sobreviva mejor en el ambiente. También se tiene en cuenta las metas organizacionales, ya que las
organizaciones participan en muchas actividades y toman muchas decisiones que no están
relacionadas con la supervivencia en el ambiente, si no que está relacionada con metas.

Resistencia al cambio:
Las organizaciones tienen un potencial limitado para el cambio, Stvio señala que los procedimientos
normales de operación son difíciles de cambiar y que bloquearán a cualquier cambio que no favorezca
sus intereses. Los programas pueden entrar en acción cuando tienen el respaldo de figuras clave de la
organización. Existen fuerzas individuales y colectivas que se oponen al cambio.
Hay 6 factores que contribuyen a la resistencia al cambio:
La organización están sobredeterminadas, hay múltiples mecanismos para asegurar la estabilidad.
La organización comete el error de creer que un cambio en un sitio no va a tener efecto a nivel de toda
la organización.
Hay inercia individual y grupal, acostumbrada al hábito.
El cambio organizacional puede amenazar a grupos ocupacionales dentro de la organización.
El cambio organizacional puede amenazar el sistema de poder establecido.

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El cambio organizacional puede amenazar a quienes se benefician de la distribución actual de
recompensas y recursos.
Hay factores adicionales que contribuyen a la resistencia al cambio. Obstáculos sistemáticos como:
leyes y reglamentos; restricciones no oficiales y no planeadas sobre el comportamiento en la forma en
que habitó informales, etc.

Tipo de Resistencia al Cambio:

Lógicas: tiempo requerido para adaptarse, esfuerzo adicional para reaprender, costo económico del
cambio, etc.
Psicológicas: temor a lo desconocido, escasa tolerancia al cambio, falta de confianza en otros,
necesidad de seguridad, etc.
Sociológico: coaliciones políticas, criterios anticuados y estrechos, deseo de conservar amistades
existentes, etc.

El Proceso de Cambio
Camino transitado por la organización en su conjunto y por las que forma parte del mismo. Nacimiento
y Fundaciones: creación de una entidad operativa que adquiere insumos de proveedores y proporciona
productos a un público determinado. Los fundadores tienen que adaptar estrategia que son apropiados
para el ambiente que controlan.
Transformaciones: una vez que ha nacido, la organización cambia. Las transformaciones
organizacionales se basan sobre las presiones ambientales, al mismo tiempo los cambios también
tienen lugar por las decisiones tomadas dentro de la organización. Cuatro principios de supervivencia:
Variación: las variaciones con propósitos ocurren cuando las presiones ambientales ocasionan la
selección de adaptaciones. Las variaciones a ciegas ocurren en forma independiente de las presiones
ambientales por accidente o causalidad.
Selección Natural: obtención de recursos del ambiente, recursos financieros, personal, etc.
Retención y Difusión: trasmisión de competencias (conocimiento y habilidades) a miembros de la
organización a través de generaciones sucesivas.
Lucha por la Existencia: competir con otras organizaciones por recursos escasos.
La organización que sobrevive es aquella que es capaz de hacer las adaptaciones que le permitan
vencer o por lo menos coexistir con sus competidores. Las transformaciones organizacionales
ciertamente se basan sobre las presiones ambientales.
Muertes: ocurre cuando una organización fracasa, cierra sus operaciones. La muerte organizacional es
el resultado final y último de las declinaciones organizacionales, la cual es una condición donde ocurre
una reducción sustancial, absoluta en la base de los recursos de una organización, durante un periodo
específico de tiempo. La primera etapa del proceso ocurre cuando la organización está ciega a los
signos de la declinación. La segunda etapa cuando la organización reconoce la necesidad del cambio
pero no emprender ninguna acción. La tercera etapa se toma acciones pero son inapropiadas. La cuarta
etapa es el punto de crisis. La quinta etapa es la disolución.
La muerte de la organización se visualiza como resultado del proceso de declinación.

Tipo de cambios:
Existen tres formas de innovación o cambio. La primera es la innovación programada que se planea
mediante la investigación y desarrollo del producto y servicio. La segunda la innovación o programada
cuando hay una holgura en la organización, en la forma de recursos y normativo. Esto no se programa
porque la organización en realidad no puede anticipar cuándo estarán disponibles dicho recurso extra.
La tercera es la innovación angustiosa cuando se la fuerza en la organización, como cuando se percibe
una crisis y se emprende nuevas acciones.

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Gestión del Cambio:
Podemos llegar a la conclusión de que hay proceso fundamentales para la organizaciones que
contribuyen al crecimiento, supervivencia y muerte las innovaciones más radicales ocurrirán cuando
existe una alta concentración de especialistas. La adopción de la innovación está relacionada con el
tamaño, especialización, la diferenciación y descentralización organizacional. Otro elemento
importante es el ambiente donde se encuentra la innovación, la organización es fluida a medida que el
ambiente se interpreta y representa.

3° Estructura Organizativa:
Es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puesto de trabajo,
tareas, flujo de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicación y coordinación
entre todos los miembros.

Distintas Perspectivas:
-La Estrategia de un Sistema Cerrado: pone énfasis en el carácter formal de la estructura, plantea la
necesidad de construir un mecanismo organizativo con especificaciones fijas respecto del
cumplimiento de la tarea y para lograr un propósito dado. Se asocia a la estructura con la idea de
mecanismo o soporte que mantiene el sistema ordenado y estable.

Principios que Estructuran la Organización: (chavenato y hermida)

-En Forma Vertical:
Jerarquía:
Autoridad:
Unidad de Dirección:
Unidad de Mando:
Responsabilidad:
Delegación:
Descentralización:

-En Forma Horizontal:

División del Trabajo:
Especialización:
Funcionalidad:
Departamentalización:
Divisionalizacion:
Coordinación:
-Que logran el Equilibrio de la Organización:
Motivación:
Participación:
Información:
Comunicación:
Trabajo en Equipo:
Dirección Participativa o por Objetivo:

Formalización:
La formalización se refiere al grado en que las actividades están estandarizadas dentro del organización
y la medida en que el comportamiento de los empleados tienen como guía una serie de

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reglas y procedimientos. No es un concepto neutro. En realidad, el grado hasta el cual ésta formalizó
una organización es una indicación de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de
los miembros organizacionales. Desde la técnica organizacional de prescribir, como, cuando, con qué
elementos, quien y en cuánto tiempo deben realizarse las tareas. La organización formaliza el
comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.

4°Parámetros Estructurales:
Son los subprocesos organizativos que corresponden al proceso de organización de la administración y
sirve para diseñar la estructura de la organización. Son la división del trabajo, departamentalización,
jerarquización y coordinación.
-División del Trabajo: cómo observo Adam Smith, la gran ventaja de la división del trabajo, es que al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas en el que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. La
división del trabajo consiste en descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera
que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades del lugar de la tarea en
general. Se considera que los individuos se vuelvan a Avilés en tareas, que la realizan cada vez mejor y
más rápido, también hay ahorro de tiempo y costos.
-Departamentalización: es la agrupación de las actividades que son similares o que poseen en una
relación lógica para estar la junta. Es necesario considerar los criterios e interdependencias básicas que
usan las organizaciones para seleccionar la base de agrupación de puesto de trabajo y unidad o
departamento:
Interdependencias del Flujo de Trabajo: la agrupación de tareas debe reflejar las interdependencias
naturales del flujo de trabajo. Cuando así se procede, éste queda integrado en unidad bajo un mismo
responsable y los miembros controlan un proceso organizativo claramente definido.
Interdependencia de los Procesos: los procesos utilizados en la ejecución del trabajo crean nueva
interdependencia relacionada con la especialización requerida y estimula el agrupamiento funcional.
Interdependencia de Escala: en ciertos casos de formación de grupos, deberá cumplir ciertos requisitos
de tamaño mínimo para funcionar con eficacia.
Interdependencias Sociales: hay factores sociales referidos a las características de las personas o tarea
que pueden influir en las formaciones de unidades.

Tipo de Departamentalización:
Departamentalización sobre la base de operaciones interna o por proceso, se caracteriza por agrupar
teniendo en cuenta las funciones o procesos, utiliza la interdependencia de proceso y de escala. Le
interesa que todos los especialistas o expertos en defensa. En una misma área:
Departamentalización por funciones: agrupa los puestos de acuerdo a las funciones.
Departamentalización por proceso: agrupa las actividades entorno a un proceso.
Departamentalización basada en los resultados se caracterizan por mantener todos los procesos
relacionados con el producto o servicio bajo el mismo techo utiliza la interdependencia del flujo de
trabajo:
Departamentalización geográfica: agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica.
Departamentalización por clientes: agrupa en los puestos en base a clientes específicos.
Departamentalización por productos: agrupa puesto por línea de producto.

-Jerarquía: entregar autoridad formal a un subordinado para que tome determinadas decisiones.
Diseño del nivel (principios clásicos):
Responsabilidad y Autoridad: los miembros que delegan autoridad aceptan el crédito por la culpa por
la forma en que se toman y desarrollan a decisiones.

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Principio de escalar: debe haber una clara línea que baje peldaño a peldaño, se debe comprender a
quien se puede delegar, quien puede delegarle y ante quienes responsable.
Unidad de mando: cada persona dependerá de un supervisor, debe saber a quién debe obedecer.
Barreras de una Efectiva Jerarquización:
Renunciar a Delegar: inseguridad encubierta de los gerentes "mejor lo hago yo, mis subordinados no
tienen capacidad".
Renuncia a Aceptar la Delegación: cuando los subordinados evita responsabilidades y riesgos.
Factores que Influyen en la Jerarquización (descentralización):
Costo de Decisión: el costo y el riesgo influyen en la no delegación de decisiones cruciales. Tamaño
y Carácter de la Organización: las decisiones tienen relación directa con la complejidad y la
coordinación.
Influencia Ambiental: un las economías, desempeño y dinámico organizacional a veces exigen
descentralización para aumentar la estabilidad.
Dinámica de la Empresa: la empresa es susceptible al cambio, el gerente se ve obligado a aumentar la
descentralización.

-Coordinación: es un proceso que consiste en integrar los objetivos de las actividades de 1 U

independiente del organización, a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales.
(Continua en la filmina)

5° Diseño Estructural:
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES DE
DUCKER Criterios organizativos de Drucker (5):

Estructura funcional: Se define con sentido universal “las funciones de toda organización”. Son principios,
jerarquía, autoridad y centralización decisoria. Su referente fue Henry Fayol

Descentralización Federal: Se organiza la gran empresa multidivisional descentralizando la autoridad en
unidades autónomas

Organización por equipos: El grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa. Se aplica al desarrollo de
tareas creativas y transitorias, y de alta dirección.

Descentralización simulada: Se delimita función, etapa de proceso o segmento y se la trata como una
empresa en si misma, tiene responsabilidad por sus resultados operativos. Bancos, Universidades.

Organización por sistemas: Combina elementos de la organización por equipos y la descentralización simulada. Se
trabaja unidas por un objetivo común y una dirección superior.
CONFIGURACION ESTRUCTURAL DE MINTZBERG
ESTRUCTURA SIMPLE: Se caracteriza por una división poca estricta del trabajo, una mínima
diferenciación entre unidades y pocos niveles jerárquicos. Presenta un comportamiento poco
formalizado y minimiza el uso de especialistas y staff; es una forma típicamente orgánica y propia de
una empresa en formación

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MAQUINA BUROCRÁTICA: Hay una clara configuración de los parámetros de diseño: alta
especialización de las tareas, procedimientos operativos formalizados, proliferación de normas y
comunicaciones formales, poder decisorio centralizado y clara diferencia entre línea y staff. Esta
situación requiere de una gran tecnoestructura
para diseñar y mantener los sistemas. Este tipo de estructuras se utilizan para industrias de producción
masiva.

BUROCRÁCIA PROFESIONAL: Este tipo de estructuras se caracteriza por emplear especialistas

debidamente entrenados y capacitados. Enfatiza la autoridad que surge del conocimiento profesional.
Los centros operativos constituyen su parte fundamental y el staff especializado, focaliza su actividad
en el apoyo de las operaciones. Es utilizada por hospitales, universidades, centros de investigación.

FORMA DIVISIONAL: Es propia de las grandes corporaciones industriales y tiene sentido cuando sus
productos son dIversificados y mas que una organización integrada es una serie de entidades
semiautomáticas definidas sobre la base de mercados y reunidas bajo una sede central. Las divisiones
tienen total autonomía decisoria, constituyendo una serie de entidades independientes que interactúan
mediante una estructura administrativa indefinida. El sistema de control se centra en los rendimientos.

ADHOCRACIA: Es la configuración apta para innovación y tecnología sofisticadas, ya que permite reunir
expertos de distintas especialidades que actúan coordinadamente como equipo. Es una estructura
sumamente orgánica y poco formalizada; los grupos de proyecto pueden ubicarse en distintos puntos
de la organización con lo que dan lugar a distintas combinaciones entre ejecutivos de línea y expertos
staff o de operaciones. Los equipos existen en todos los niveles de la estructura. Este tipo de estructuras
es
utilizada por empresas cinematográficas

ORGANIZACIÓN MISIONERA: Se caracteriza por un rico sistema de valores: en una primera etapa, el
grupo está unido por el sentido de la misión (crear algo inusual y desafiante); posteriormente se
desarrolla una ideología que se concentrará en
tradiciones y normas. En una tercera etapa, podríamos decir que la ideología se refuerza mediante la
identificación de los miembros. Este tipo de estructuras se visualiza en las empresas japonesas.

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ORGANIZACIÓN POLÍTICA: No posee partes que predominen, mecanismos de coordinación
sobresalientes y ninguna forma de centralización. Este tipo tiene alta probabilidad de dificultades y de
conflictos internos y se caracteriza por su comportamiento impulsado hacia la desunión de sus
diferentes partes. Pueden ser temporales o permanentes.

Diseño Efectivo: Es necesario preguntarse si el diseño efectivo de la estructura es sólo cuestión de

elegir una forma predeterminada.
Drucker: “las estructuras pueden ser puras o ser eficientes, pero no ambas cosas a la vez”; y ninguno
puede tener aplicación universal. Una estructura correcta no surge por sí sola, ni es una creación
intuitiva: requiere reflexión y análisis; las tradiciones pueden indicarnos defectos y problemas, pero no
nos darán la solución.
Mintzberg: “en cualquier organización las estructuras reales son mucho más complejas que las
configuraciones propuestas”. Algunas organizaciones reales encajan cerca de una de las estructuras
puras, mientras que otras de forma híbrida caen a media camino entre dos o más. El diseño efectivo
requiere consistencia entre los parámetros utilizados, afirma que la organización “se ve atraída por una
de las configuraciones en busca de una armonía interna” y “se inclina por un entorno de poder
consistente con dicha estructura”

6° Formas Estructurales:
Estructura Tradicional:
Características Distintivas:
Formalización Atenuada: cuadro estructural probablemente formalizado. Inexistencia de organigramas
y manual de organización. Las funciones y relaciones se desarrollan por tradición, formalización escasa
y no se actualiza.
Tendencia a la estabilidad: predisposición regresiva de materias de cambios y expansión. Carece de
cambios notorios.
Principio de Jerarquía: la estructura que se observa es estrictamente jerárquica, con poco énfasis en el
principio de especialización, que logra eficiencia. Se llama estructura por caspa.
Las relaciones entre superiores y subordinados son eminentemente personales.
Las comunicaciones son claras, amplias, buenas y frecuentes, aunque las informaciones se trasmiten
por vía informal.
El poder del superior sobre el subordinado es amplio.
Supervisión de funciones y de miembros.
Énfasis en el aspecto personal.
Los subordinados no suelen tomar la iniciativa. La experiencia es un valor, altamente estimado en este
tipo de organizaciones.
Los cargos de niveles superiores resultan rígidos, un mismo individuo absorbe actividades en los
distintos sectores en que se divide la empresa.
El individuo se siente aferrado a la organización por vínculos de aspectos y su irrenunciable respecto a
la estabilidad laboral.

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Estructura Burocrática:
Max Weber caracterizó a la estructura como un complejo organizativo, donde se encuentra
suficientemente representada la variable división del trabajo, donde los grupos humanos que
componen la organización cumplen con las funciones que por escrito se le asignan, de acuerdo a reglas
también escritas y que son la que en principio determinan la forma de resolución de problemas.
Características distintivas:
Organización que se estructura al amparo de una creciente especialización.
Principio de jerarquía trascendente al igual que en estructura tradicional.
Proviene de un modelo altamente racional, característica fundamental es la estandarización de las
normas, a fin de alcanzar la perfección del control.
Variables que pueden definir la tipología estructural:
Decisiones Centralizadas.
Desarrollo organizativo. Envejecimiento empresario por falta de competencia.
Personal. Seguridad. Comportamiento de las reglamentaciones vigentes.
Contexto. Indiferencia en la atención al público. Alto formalización en relación con mercado
proveedor.

Estructura Moderna:
Énfasis en la rentabilidad, se usan técnicas de cálculos de precios, costos y resultados por actividad, se
elaboró sistema adecuado de control presupuestario.
Si en competencia e innovación: la innovación que se necesita en estructura organizativa, que tiende a
mantener joven a la empresa, para su defensa en el mercado.
Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organización (responsabilidad por la decisión,
confianza en que la vida del individuo tiene responsabilidad, el error es fuente generadora de
conocimiento, el error conlleva un ajuste del comportamiento, el error comprende la responsabilidad y
la competencia suele solucionarlo, la sensación del error es fuente generadora de educación y
selección.
Desarrollo organizativo y mediación de resultado:
En el corto plazo: la participación en los resultados.
En el mediano plazo: la movilidad vertical según los resultados y las capacidades personales y
profesionales relevadas.
En el largo plazo influencia sobre el contexto. La empresa son sistemas abiertos y útiles a la
comunidad.
Carácter intrínseco de la estructura: Especialización
de actividades y división del trabajo.
Intenso sentido de competencia profesional. Adecuado desarrollo de administradores futuros.
Espíritu de equipo.
Estado de tensión, se juzgan la decisiones en todo momento.
Postulados sobre la que se basa en la estructura moderna:
El ser humano tiene y debe tener alternativa en su trabajo y en su tiempo libre.
La necesidad de seguridad debe ser satisfecha.
El poder que tienen los jefes debe ser reducido.
La organización debe disponer el trabajo de manera que las tareas que tengan sentido dicen
estimulante.
Proceso de administración por objetivos:
El ejecutante hace una descripción de su trabajo. Se establecen los fines usados.
Superior y subordinado, en forma conjunta elaborar un plan de mejora, nueva meta para el próximo
periodo.

21
Compromiso por parte del supervisor o superior jerárquico.

7° Modelos y Configuración Estructurales Típicas

Estructura Lineal
Característica:
Autoridad Lineal: autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, principio de unidad
de mando.
Líneas Formales de Comunicación: la comunicación se hace solamente a través de líneas existente en
la organización.
Descentralización de la Decisión: la autoridad lineal que comanda toda la organización se centraliza en
la cima del organigrama. Existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control
de la organización.
Respecto Piramidal: a medida que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos u
órganos.
Ventajas:
Estructura simple y de fácil comprensión.
Facilidad de implementación: facilidad en su funcionamiento, control y disciplina.
Estabilidad.
Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.
Desventajas.:
Autoridad lineal basada en el mando único y directo: puede transformarse en autocrática provocando
rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperación y la iniciativa de la persona.
La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando presume la existencia de jefes
capaces de hacer y saber todo.
La línea de comunicación por ser formales vuelven lentas.
Al crecer la organización la línea de comunicación se ven congestionadas.
Estructura Funcional:
Característica:
Autoridad Funcional: es relativa y se basa en la especialización, es una autoridad del conocimiento.
Línea directa de Comunicación: las comunicaciones se hace directamente y sin intermediarios.
Descentralización de las Decisiones: las decisiones se delegan a los órganos que poseen conocimientos
necesarios para implementarlos mejor.
Ventajas.
Proporcionar el máximo de especialización en los diversos órganos, eso permite a cada órgano
concentrarse total y únicamente sobre su trabajo y su función.
Permite la mejor supervisión técnica posible.
Separar las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución.
Desventajas.
Cada trabajador tiene más de un jefe, lo que se traduce en una menor disciplina y de una posible
confusión en la ejecución de tareas.
Los canales de comunicación se vuelven más complejos.
Hay problema de coordinación a la hora de definir los límites de autoridad de cada especialista.
Estructura Divisional.
Características.:
Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los outputs, lo que no impide que en el
interior de las divisiones domine la normalización de procesos u otros.
Parte fundamental de la organización: Línea media.

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Principales parámetros de diseño: Agrupación en base al mercado, clientes, productos y áreas
geográficas. Sistema de control del rendimiento, descentralización vertical limitada.
Factores de contingencia: Mercados diversificados, empresas grandes, viejas, directivos medios
ansiosos de poder. Entornos relativamente estables aunque diversos y competitivos. Cultura común
auspiciada desde la sede central, aunque se ceptan las diferencias entre unidades.
Ventajas.:
Fomentar la asignación eficiente del capital.
Concentra la visión y los esfuerzos directamente en el desempeño y los resultados
Situada decisiones en el nivel óptimo, en diferentes de la división y su grupo de trabajo comparte una
visión en la percepción de los problemas.
Prepara y desarrolla futuros líderes, el gerente de la división afronta la mayoría de los problemas que
se plantean al directivo de una empresa.
Desventajas.:
Es difícil decidir cuánta autoridad controla asignar a las divisiones y cuánta autoridad mantener en la
dirección corporativa.
Al centrarse el control de las divisiones en el control sobre el rendimiento de la inversión, el gerente de
división puede verse impulsados a maximizar las utilidades en el corto plazo, distorsionar la
información que elevan la dirección corporativa.
Si las metas de rendimiento sobre la inversión son demasiado elevadas, existe el peligro de que las
divisiones reduzcan los gastos en investigación y desarrollo, lo cual mejorará desempeño corto plazo,
pero reducirá la capacidad de las divisiones para innovar en producto o servicio.
Estructura Lineo-Funcional:
Característica:
División en Áreas: se separa las unidades o sectores organizativos en dos grandes áreas la funcional y la
operativa.
Superposición de la autoridad lineal con la funcional.
Ventajas.
Especialización tanto en el área funcional como operativa.
Los jefes de línea disponen de más tiempo para concentrarse en las funciones ejecutivas.
Facilita la asignación de recursos.
Se facilita la información de jefes con visión más integral.
Desventajas.
Confusión por la coexistencia de autoridad funcional lineal.
Se exige esfuerzo adicional de coordinación para facilitar el funcionamiento, para integrar las áreas
funcional y operativa, para distinguir los niveles de planeamiento y obtener resultados globales y no
sólo sectoriales.
Estructura con Staf
Las actividades de línea están directamente conectadas con los objetivos de la organización, las del
Staff están conectados con ellos indirectamente.
Los órganos de línea tienen autoridad para decidir ejecutar las actividades principales o vinculadas
directamente a los objetivos de la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff por su lado
tienen autoridad de asesoría, planeación y control de consulta y recomendación (autoridad funcional).
Funciones del Staff
Servicio actividades especializadas, realizadas ejecutadas por el Staff.
Consultoría y asesoría orientación y recomendación.
Monitorear seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en el
punto
Ventajas.

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Permite al jefe de autoridad de línea derivar parte de la función de que debería de efectuar en sus
unidades asesoras, conservando la facultad de poner en práctica sus sugerencias o consejos.
Desventajas.
Tendencia reconocer autoridad a la unidad asesora por parte de los subordinados del área lineal a la
que representa asesoramiento.
Estructura con Comité.
Características.:
Institucionalización de un cuerpo constituido por un grupo de personas previamente definida, para la
ejecución de la tarea específica.
Se distingue dos tipos de comités al ejecutivo que poseen autoridad lineal y el asesor o de consulta
que son similares a las unidades asesoras.
Ventajas.:
Es un buen medio para recoger y brinde información.
Las reuniones del Comité conducidas, sirven para un medio instructivo para sus miembros.
Desventajas.:
Con frecuencia los jefes importantes pasaron varias horas en los Comité, restando tiempo a la gestión
de sus propias áreas, en procedimientos largos y que no siempre traen resultados satisfactorios.
Debe observarse muy cuidadosamente el número de miembros que lo integran y su jerarquía para no
entorpecer su gestión. Deben estar representados los sectores más relevantes en el tratamiento del
tema.
Estructura Adhocratica.
No existe una estructura predefinida.
Sus diseños se ajustan a la necesidad de las tareas y los objetivos desarrollar.
Las organizaciones están basadas fundamentalmente en los principios de equilibrio interno:
Motivación.
Participación.
Trabajo en equipo.

8° Modelo y Configuración Estructurales Innovadora

Estructura Matricial:
Estructura de la organización en la que cada empleado depende de un gerente de funciones o de
división y de un gerente del grupo de proyectos.
Características.
Se rompe con el principio de unidad de mando, utiliza órganos de staff que son la parte más
importante de la organización.
Existe un responsable funcional le compete el cumplimiento de tareas del tiempo, de acuerdo con los
puestos asignados, la dirección y el control del trabajo y el cumplimiento de las especificaciones de
calidad y un responsable del proyecto que se ocupa del diseño y definición técnica del proyecto y
programación.
Asignación de miembros estables de la empresa a distintos grupos y proyectos, y en forma temporal.
Una vez concluido el proyecto, el personal regresa a su departamento de origen, ya sea para trabajar
en producto estándares o a la espera de la nueva asignación.
Personal altamente capacitado en las tareas y adoctrinados, características intelectuales no
funcionaría adecuadamente las relaciones laterales
Forma laterales de comunicación a fin de reducir el número de decisiones que deben remitirse a la
jerarquía.
Ventajas.

24
Dirige su visión hacia las relaciones, permitiéndose de esta forma la atención simultánea de diferentes
productos o proyectos. Se posibilita si el seguimiento de varios proyectos simultáneamente y
facilitando la concentración, corporación especialización relacionada con productos o servicios.
La actitud para enfrentar el cambio tecnológico, en aquellas empresas que desarrollan productos
radicalmente nuevos en ambientes competitivos e indirectos.
Permite utilizar recursos comunes en proyectos diferenciados, con lo que se logra una gran flexibilidad
que implica el ahorro de costos asignando a cada proyecto el número de personas que necesitan.
La rotación por diferentes tareas favorece la autorenovación de la estructura, al ayudar a los individuos
a aprender y desarrollarse.
Desventajas.
No se adapta a organizaciones que requieren estabilidad o seguridad. Es así porque ante la supresión
del principio de unidad de mando se crean relaciones que implican habilidades personales altamente
desarrolladas.
Se dificulta la comprensión de las tareas propia y en ocasión la común, dada la especialización de tarea
de los miembros, combinada con el conocimiento acerca de los proyectos en la que ellos participan.
Conflictos entre individuo al existir objetivos y responsabilidades opuestos.
Produce un alto nivel de estrés no sólo los directivos sino también a los subordinados. Este estrés
proviene de la ambigüedad.
Aumenta el costo de administración y comunicaciones, ya que es común que la gente debe reunirse
muy seguido para comentar y hacer el trabajo.
Estructura de Red
Organizaciones tipo sistema solar, con proveedores externos por evitando pequeñas casas centrales.
Descentralización vertical, a partir de la delegación de la fabricación en otras compañías.
Diferentes asociaciones de empresas.
Se centra en las funciones estratégicas y delega las demás a las otras empresas, aplicando el concepto
de tercerización.
Al efecto de facilitar la comunicación, encontramos en la red es un desdibujamiento de las líneas
jerárquicas.
Podemos identificar el tipo de redes. Alguna de ellas relaciona proveedores, productores y
distribuidores en relaciones estables a largo plazo dando origen a las redes estables. Otras más
dinámicas, unidad contractualmente para un proyecto determinado y luego disueltas, y por último,
existen las redes internas en la que se compra y se vende internamente como si se hiciera fuera de la
empresa.
Ventajas.
Concentración en la competencia estratégica, menor necesidad de capital y reducción de gastos
generales al aprovechar la mano de obra y tecnología de tercero.
Generación de mecanismos que cooperación, que se manifiesta a través de acuerdos
interorganizacionales, alianzas o coaliciones estratégicas.
Desarrollo de procesos de aprendizaje interorganizacionales, como resultado de la adaptación mutua,
inducción en el plano de la innovación tecnológica.
Desventajas.
Son vulnerables a la competencia de otras compañías integradas, de nuevas redes que necesiten
emplear poco capital y aún peor de sus propios proveedores.
La seguridad de los suministros requiere mecanismos de acreditación de la calidad e inversiones en
desarrollo de proveedores.
Para mantener el funcionamiento de la red, se requiere desarrollar mecanismos que vinculen las
actividades de la corporación con las desarrolladas con recursos externos.
No pueden subsidiar líneas de productos más rentables.

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Estructura por Proyecto

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Unidad 3 – Procesos

1° Poder: es la capacidad de un individuo para lograr que otro haga lo que él desea, por cualquier
medio.
Relaciones de poder.
Relaciones de poder horizontal: el término relaciones de poder horizontal es un término inconcebible,
puesto que si las partes en relación tienen cantidades de poder iguales, tan pronto como uno gane
poder a costa del otro, se introduce un elemento vertical. Este tipo de relaciones se da en la mayor
parte de las organizaciones, se da entre personas que están en el mismo nivel jerárquico, pero la
variable poder entrar en esta relación cuando están en juego, aspecto, la asignación presupuestaria,
prioridades personales y otros temas semejantes.
Relaciones de Línea-Staff: los cuerpos de staff tiende a ser más joven, tener más educación no formal,
estar más preocupado por las correcciones de sus modales y estar orientado más en forma teórica a los
gerentes de línea de la organización. La relación entre staff y línea generalmente entran en conflicto y
son más difíciles de analizar cuando una organización tiene múltiples líneas. El staff lo constituyen los
abogados, funcionarios financieros, etc.
Relaciones profesionales - organizacionales: los cuerpos de staff tiende a ser más joven, tener más
educación formal estar más preocupado por sus modales estar orientado más en forma teórica que los
gerentes. La relación entre staff y línea generalmente entran en conflicto y son más difíciles de analizar
cuando una organización tiene múltiples líneas. El Staff lo constituyen los abogados funcionarios
financiero, etc.
Relaciones Profesionales-Organizacionales: el énfasis de la relación entre staff y la línea ha
desaparecido y han sido reemplazados por un enfoque sobre las relaciones entre los profesionales y las
organizaciones que lo emplean. Los profesionales por lo general desean la misma clase de recompensa
a otra gente, en término de dinero y otros factores extrínsecos, pero es probable que también deseen
el reconocimiento de sus colegas profesionales como buenos abogados, científicos, etc. Puesto que la
organización controla a todos sus miembros, en alguna forma el tema se vuelve más difícil respecto al
profesional. Si se entrega el control del profesional u otros profesionistas, la organización no sólo
pierde el control, sino que no va a conseguir que los profesionales involucrados contribuyan a la
organización exactamente con lo que la organización piense que debe contribuir.
Otras relaciones de poder en la organización: camarilla y coaliciones es un interesante estudio de las
organizaciones industriales. Las camarillas son un componente importante del sistema de poder, estas
se forman para defender a los miembros frente a amenazas reales o imaginarias, también se basan en
el simple hecho de la diferenciación dentro de la organización.
La coaliciones se forman en la medida que en los participantes buscan hacer progresar su interés, las
condiciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus propios intereses.
El hecho de que estas camarillas y coaliciones que forman vertical y horizontalmente y representen
intereses personales y de subunidades, refleja el rejuego constante de las variables de poder dentro de
las organizaciones.
Tipo de Poder.
Coercitivo: este tipo de poder de basa en la idea de la coacción. Se trata de forzar a alguien a hacer algo
porque ellos no quieren hacer. El poder de la coacción y ha demostrado estar relacionada con la
conducta unitiva que puede estar afuera de una de las expectativas de rol normal. Esta fuente de poder
a menudo puede conducir a problemas en muchos casos se trata de abusos. Este tipo de líderes se
basan en el uso de la amenaza.
Recompensa: este tipo de poder implica tener la capacidad de administrar a otras cosas que el o ella
desea, el problema es que cuando utiliza las recompensas disponibles, y las recompensas no tienen
suficiente valor percibido su poder se debilita.

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Poder Legítimo: este poder se basa típicamente en un papel. Las personas obedecen a otras que tienen
este poder basado únicamente en su posición o el título y no en la persona en concreto, como líder,
este tipo de poder puede disolverse fácilmente con la pérdida de un puesto cargo.
Poder de Experto: es la capacidad para administrar a otro la información, el conocimiento. Los líderes
que poseen este tipo de poder tienen una inteligencia alta y confían en su capacidad para realizar
diversas tareas de organización y función.
Poder de Referente: es el poder de la capacidad administrar a otro los sentimientos de aceptación
personal de aprobación personal. Este poder es a menudo considerado como la administración, el
poder se deriva de una persona que tiene una simpatía general que lleva a las personas a identificarse
fuertemente con ellos de una forma u otra.
Bases del poder
Se refiere a aquellos que controlan a los tenedores del poder y que les permiten manipular el
comportamiento de otros.
De coacción: generar miedo.
Para recompensa: producirla y otorgarlas.
De persuasión: las recompensas serían simbólicas y depende de la característica del que ejerce el
poder.
Del conocimiento: el individuo maneja información que es demasiado para otros.
Fuentes del poder
Podemos encontrar cuatro fuentes del poder
El puesto o posición en estructura: depende del cargo que ocupa el individuo.
Las características personales: son características individuales, como el carisma que otorga poder.
La del experto: se basa en experiencias, conocimientos e información.
La oportunidad: es de estar en el lugar justo y en el momento adecuado.
Factores que afectan a la distribución del poder.
Interrelaciones de poder.
El poder y su relación con el proceso de planeamiento: planeamiento es diseñar un futuro deseado y
buscar el modo de alcanzarlo. El poder están presente en el proceso de planeamiento, donde surgen
las pretensiones de la organización, el individuo que tenga mayor poder para uso de estas y su
influencia para negociar ganando la atención de las demás personas y orientándolas hacia la
pretensión.
El poder y su relación con el proceso de decisión: el poder también está presente a la hora de tomar
decisiones ya que quien tendrá la facultad para optar entre varias alternativas disponibles, será el que
tenga el mayor poder en organización en base a la información con la que cuenta. Se buscará a través
de la influencia, transformar las decisiones en acciones.
El poder y su relación con la motivación: la motivación es en la que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide con qué vigor se actúa en qué dirección se encauza la energía.
El poder y su relación con el proceso de ejecución: el poder y la influencia que presentan en el proceso
de ejecución ya que si busca que al ejecutar las acciones se obtengan los resultados que habían sido
fijados, pero si éstos no concuerdan con los estándares preestablecidos, se produce una
retroalimentación derivada del control efectuado sobre los resultados. Si el control efectuado sobre el
resultado muestra que hubo un desvío con respecto a lo planeado deben tomarse medidas correctivas
correspondientes.
El poder y su relación con el liderazgo: el poder y la influencia se reflejan también en el liderazgo,
condición que obtiene un individuo por su propio esfuerzo, este líder con su poder informal e
influencias, trata de generar una pertenencia con el grupo de personas que interactúan, buscando

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obtener los resultados fijados con el consentimiento y la colaboración de la persona que trabajan con
él.
El poder y su relación con la negociación: negociación se puede definir como el proceso mediante el
cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. En la
negociación el poder es un elemento de primer orden, el poder en una negociación está del lado del
que posee capacidad para influir.
Resultado de las relaciones de poder.
La consecuencia más frecuente de un acto de poder es la subordinación, el fenómeno menos drástico
de la subordinación de lo que es más frecuente y es un conflicto. La subordinación y el compromiso son
fenómenos interrelacionados, el compromiso moral en apariencia se incrementa cuando los miembros
son alentados participar y en efecto participan. Sin embargo, esta no es la única respuesta al poder, a
veces el receptor del poder se retira de la situación o intenta rodear o darle vuelta al que quien el
poder. El retiro significa moverse hacia atrás en las relaciones de poder. No obstante, el resultado más
común de las relaciones de poder es el conflicto.

Conflicto.
Es un proceso cuando una parte percibe que otra le ha afectado de manera negativa o está a punto de
afectar de manera negativa en alguno de sus intereses. El conflicto implica un desacuerdo en cuanto a
la distribución de recursos escasos.
Bases del conflicto.
La primera es el conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las organizaciones.
La segunda es el hecho de que las unidades tienen funciones similares a aquí el conflicto, la forma de
rivalidad o competencia de buena fe puede ser benéfica, pero también destructiva.
La tercera es el conflicto jerárquico, que nace de la lucha de los grupos de intereses sobre recompensas
organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero, es normal que el personal de nivel
inferior trate de mejorar su parte sumando fuerza como grupos de intereses en contra de los miembros
más privilegiados de la organización.
Tipo de conflicto.
Conflicto dentro del individuo: ocurre cuando una persona no sabe qué trabajo debe realizar. Conflicto
entre individuo de la misma organización: muchas veces este tipo de conflicto proviene de las
presiones referentes a papeles o de la forma en que la gente personaliza los conflictos entre grupos.
Conflicto entre individuos y grupos: frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas
afrontan las presiones por conformidad que les impone a su grupo de trabajo.
El conflicto entre grupos dentro de la misma organización: se produce entre diferentes grupos dentro
de una misma organización.
Conflicto entre organizaciones: este recibe el nombre de competencia.
Fuentes del conflicto
Existen cinco fuentes.
Recursos compartidos: se puede representar el conflicto debido a la escasez de recursos, por ello
inevitablemente algunos grupos obtendrán menos de lo que querría no necesitan.
Diferencias de metas: el conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre orden en el
que se debe hacer el trabajo.
Interdependencia de las actividades del trabajo: ahí interdependencia de trabajo cuando dos o más
subordinados se necesitan mutuamente para terminar sus tareas respectivas, existe la posibilidad de
un alto grado de conflicto o cooperación. El conflicto nace cuando todos los grupos en cuestión reciben
un exceso de trabajo, entonces aumentará la tensión entre los miembros y es posible que se acusen
uno a otro de evadir sus responsabilidades.

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Diferencias de valores y percepciones: las diferencias de metas entre los miembros de las unidades
organizacionales a menudo se acompañan de las diferencias de actitudes, valores y percepciones que
dan lugar al conflicto.
Otras fuentes de conflicto: hay personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusión, en
general las posibilidades del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho
en características como actitud de entre el trabajo, edad y la escolaridad. El conflicto también puede
nacer de ambigüedades de las definiciones de la responsabilidad de trabajo y meta poco claros.
Componentes del proceso del conflicto Existen
cuatros componentes según Boulding.
En primer lugar están las partes involucradas, en el conflicto participan por lo menos dos partes, ya que
el conflicto personal -organización o grupo -organización tiende a moverse a un conflicto organización
-organización.
El siguiente componente es el campo de conflicto definido como el conjunto completo de estados
posibles relevantes del sistema. El campo del conflicto incluye la dirección del movimiento a medida
que el proceso ocurre..
El tercer componente es la dinámica de la situación de conflicto, es decir cada parte en un conflicto
ajustará su propia posición a una nueva que cree que es congruente con la de su oponente. Las partes
del conflicto pueden llevarse a otros a medida que se involucra en el conflicto.
El elemento final es la administración, control o solución del conflicto es una forma de solución del
conflicto es un movimiento unilateral; una buena porción de los conflictos se resuelven mediante la
pacificación de uno de los participantes que implica que una de las partes se retira o retroceder en el
conflicto.
Confiar en la pacificación puede ser peligroso. Una técnica es aplicar a las partes involucradas
ofreciéndole una especie de pago colateral como incentivo para detener el conflicto, también puede
ser solucionado con la intervención de una tercera parte.
Vía de solución.
Para superar los conflictos organizacionales han intentado diversos caminos, pero nadie hasta hoy ha
logrado encontrar una solución integral y definitiva. Intentos de solución de los conflictos:
Solución de conflictos específicos:
Una organización puede contar en general, con un buen clima social y afrontar solos conflictos aislados
o eventuales. En tales casos es posible solucionarlo a través de los procedimientos que proponen
March y Simon al respecto:
Solución al problema: implica la existencia de objetivos compartidos y consiste en identificar una
solución que lo satisfaga.
Persuasión: hay objetivos compartidos, estimándose que los acuerdo entre los subobjetivos pueden ser
resueltos mediante referencia a los objetivos comunes.
Negociación: supone el desacuerdo entre los objetivos, planeándose una instancia de regateo y
opiniones para resolver el problema.
Política: Este proceso es análogo al de negociación pero no se trata de una relación puramente bilateral
sino que cada parte busca incluir aliados potenciales.
Las ventajas al trabajador y las soluciones paternalistas:
Los intentos por solucionar el conflicto presentan un mercado matriz paternalista, por cuanto tratan de
satisfacer los fines y resolver los problemas del individuo. Esto busca constituir una gran familia en la
empresa, para que sus miembros trabajen contentos, mantengan una buena relación y se identifiquen
con los fines de la organización. Las ventajas generalmente radican en la estabilidad del empleo, la
atención médica gratuita, el club, etc. Con el tiempo del trabajador considera a todas las ventajas como
un derecho natural y no como una concesión de la empresa bien hecha.
Los aportes de la psicología y de la sociología industrial.

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La psicología y la sociología aplicada a la industria y a la organización han ensayado diversas vías y
procedimiento para superar el conflicto organizacional. El mejoramiento del papel empleado, la
conducción en sus intereses, las formas de evitar la frustración y otros aspectos inherentes a la
personalidad y a la motivación del ser humano que trabaja.
La integración de tarea.
Conducen a que cada hombre no realice solo una pequeña y simple operación sino que por el contrario
se busca que desarrolle, generalmente en grupo, lo que le exige un mayor aprovechamiento de su
talento y se exterioriza en algo con lo cual puede sentir una identificación.
Procedimientos de solución de conflictos laborales.
Los conflictos planteados a nivel general, denominado conflictos laborales son habitualmente resueltos
por las siguientes vías:
Negociación directa y voluntaria entre las partes.
Intervención de un órgano de conciliación voluntaria u obligatoria entre las partes.
Mediación entre las partes.
Órganos jurisdiccionales.
Otros medios.
Democracia industrial.
Consiste en trasladar los esquemas de la democracia política al terreno industrial, manteniendo los
principios de propiedad privada y libertad de contrato.
La autoridad se basa en los conocimientos y en la capacidad, el sindicalismo profesional permite
establecer un gobierno industrial, democrático discutiendo colectivamente en las decisiones, dando
posibilidades de reclamar y hasta de recurrir a un arbitraje imparcial para que interprete y refuercen las
decisiones acordadas.
La participación en sus distintas formas.
Una forma de profundizar la gestión activa de los trabajadores en la conducción empresaria es la
participación. Se puede presentar distintas formas:
Participación funcional: el trabajador aporta su iniciativa y experiencia a la tarea, dejando de ser un
simple ejecutor.
Participación institucional: hace posible que los trabajadores de los distintos niveles puedan influir en
la marcha misma de la empresa. Ese tipo de participación puede adquirir formas variadas como:
Consejo de fábricas, democracia industrial, cogestión, autogestión.
Participación económica: permite a los trabajadores acceder a parte de los beneficios y/o capital de la
empresa. La participación, concebida seriamente, es un proceso de permanente evolución, esta forma
de resolver los conflictos e impulsar la identificación constituye un medio que deben completar los
proyectos organizacionales que pretendan ser exitosos en nuestro tiempo.
Consecuencias del conflicto.
La solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela, esto es útil porque la
solución del conflicto no lleva la conducción de un arreglo total, sino se resuelve los problemas básicos,
el potencial de futuros conflictos y tal vez más serios, será parte de la secuela.
El poder del conflicto son moderadores importantes del estado de una organización. Un estado
organizacional dado establece el escenario para los procesos continuos de poder y conflicto, de manera
que se remodela en forma continua la organización. De esta forma, el conflicto desempeña un papel
importante en el desarrollo de variaciones entre las organizaciones. Esto constituye a su supervivencia
o a su desaparición.
Cualquier análisis del conflicto resultaría incompleto si no se advirtiera que el conflicto puede ser
visualizado como medio por el cual la administración organizacional manipula situaciones para su
provecho.
Consecuencias positivas del conflicto organizacional.

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El conflicto estimular el análisis crítico: no hay situaciones más perjudiciales para la organización que él
no asumir las malas decisiones, él no prestarle atención.
El conflicto motiva: puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran
una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
El conflicto es un precursor del cambio: el cambio organizacional no es posible sin este ya que
proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas.
El conflicto a veces limpia la atmósfera: algunos desacuerdos pueden permanecer que olvidados en un
estado latente y no expresado, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la atención y que conduzca a
mejores relaciones.
Consecuencia negativa del conflicto.
El conflicto estimula las emociones en lugar de la razón: la corriente de información de la empresa se
reduce a medida que las partes en conflictos acaparen información. Las decisiones se basan en
información incompleta y en imprecisiones erróneas.
El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de la organización: destruye el
funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden.
La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.

Toma de Decisión.
La decisión es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponible.
Pero Pavesi dice que decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, con la
finalidad de elegir un curso de acción entre un conjunto de cursos de acción alternativo. La decisión
constituye el núcleo de las funciones de la labor gerencial.
La Toma de Decisiones.
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico.
Elementos:
Toda decisión implica la ocurrencia de estos elementos.
El objetivo: que puede ser planteado con un enfoque dinámico, como la brecha entre el estado que se
desea alcanzar y el estado actual.
En las situaciones de contexto variables no controlables es el caso de las estrategias de los
competidores o bien no estén dirigida contra nadie en particular.
La propensión a suceder de las situaciones del contexto: cuando existen datos históricos recopilados
que resulten representativos del fenómeno en cuestión, por lo que es posible tomar en cuenta a fin de
anticipar su probable que comportamiento futuro.
Las restricciones, que acotan el área de soluciones posibles y/o el acto de decidir en tanto puedan ser
inherentes al objeto de estudio.
Los resultados, que son las consecuencias de la selección de cada alternativa y que dependen tanto de
ella como de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto.
El Criterio de Elección.
El decididor, individual o estructural como un proceso organizacional, con su escala de valoración, en la
que se integran las pautas establecidas al efecto por la organización con los fines individuales y
grupales.
El Proceso Decisorio:
El proceso decisorio está presente en gran parte de la jornada del gerente. Al proceso decisorio se lo
puede dividir en la siguiente etapa:
Identificación del problema en esta etapa, el decisorio se informa principalmente de las variables
relevantes para la gestión de su trabajo, que influye en su desempeño, en un primer plano y en el de la
empresa, en un segundo. En este momento toma importancia la definición del problema, encontrar los

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límites y la real significación del mismo. Sin una definición adecuada del problema, es frecuente
aventurar una solución y luego buscar que la información y los hechos justifiquen esa línea de acción.
Análisis de alternativas esta etapa es esencialmente creativa, se debe generar o identificar alternativa
posible para la solución de un problema. Drucker recomienda, para lograr una decisión efectiva,
fomentar la discrepancia. La discrepancia debe ser honesta, de nada sirve someter a la crítica.
La Elección de una Alternativa proceso de elegir alguna de las alternativas estudiadas, el criterio de la
decisión será en función de los objetivos perseguidos en su definición, condicionado por la escala de
valores predominante en la organización al momento de elegir.
Ejecución la decisión efectiva debe implicar una acción determinada que se encamine a la solución del
conflicto que originó el proceso decisorio.
Control del control está presente cada vez que se define el problema. Se buscan las soluciones
alternativas posibles; se evalúan los resultados hipotéticos que cada solución trae aparejada y los
correspondientes riesgos e incertidumbres, se precisa la acción necesaria para llevarla a cabo la
alternativa adoptada, mide el grado de aciertos en la solución del problema que originó la decisión.
Clasificación de las decisiones.
Las decisiones pueden ser clasificadas en función de su naturaleza y características:
Estratégicas, tácticas y logística.
Programadas y no programadas. Alternativas
opuestas y múltiples opciones.
Las decisiones estratégicas son aquellas orientadas a delucidar las cuestiones claves para la vida y
porvenir de una organización, mientras que las tácticas corresponden a la conducción de sus
actividades.
Las definiciones logísticas, son aquellas que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades
esenciales de la organización puedan ser llevadas a cabo.
Clasificación de decisiones programada y no programadas así reducida por Simon.
Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y de rutina, es decir en la medida en
que se ha elaborado un procedimiento definido para manejarla de tal modo que no deben tratárselas
de nuevo cada vez que se presentan. Si un problema se presenta con suficiente frecuencia por lo
común se elaboró un procedimiento de rutina para resolverlo.
Las decisiones son no programadas en la medida en que resultan novedosas, no estructuradas. No
existe ningún método previo en sus menores detalles para manejar el problema, porque éste no ha
surgido antes, o porque su naturaleza y estructura son complejas o porque es tan importante que
merece un tratamiento hecho a medida.
El proceso racional de toma de decisiones.
Proceso de cuatro pasos que ayudan a los administradores a ponderar alternativas y a elegir la
alternativa que tiene más posibilidades de éxito.
Etapa uno: investigar la situación.
Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico, la
identificación del objetivo.
Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda
a no confundir los síntomas con los problemas.
Diagnosticar las causas de los gerentes puede desarrollar una serie de preguntas diagnósticas, cada
una implica, de alguna manera las relaciones humanas. Las causas a diferencia de los síntomas, casi
nunca son evidentes y los gerentes en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlos.
Identificar los objetivos de la decisión cuando se ha identificado el problema y se ha diagnosticado sus
causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál sería una solución efectiva.
Etapa dos: desarrollo de alternativa.

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Puede resultar razonablemente sencilla en el caso de decisiones programadas, pero no tan sencilla
tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Los
gerentes deben encontrar la mejor solución para sus problemas, para evitarlo no deben tomar ninguna
decisión importante mientras no hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes a efecto de
aumentar su creatividad acuden a las sesiones de lluvia de ideas.
Etapa tres: evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con
base en tres preguntas claves.
Primero: ¿es viable esta alternativa? ¿Cuenta organización con el dinero y los recursos necesarios para
llevar a cabo la alternativa?
Segunda: ¿representan la alternativa una solución satisfactoria? Para contestar los gerentes deben
pensar en otras dos preguntas. Primero ¿satisface la alternativa los objetivos de la decisión? En
segundo ¿tienen la alternativa una probabilidad aceptable tener éxito?
Tercero: ¿cuáles son las posibles consecuencias de para el resto de la organización? Como una
organización es un sistema de parte internacional y y opera entre otros sistemas, los gerentes deben
tratar de anticipar como en 1 a afectará a otras áreas, tanto el presente como en el futuro.
Etapa cuatro: implantar la decisión y monitorearla.
Cuando sea elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para
abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. Los gerentes
establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales
les permiten medir el avance en términos concreto. Asimismo establece un procedimiento para los
informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran problemas.
Contexto.
En función del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden tomarse:
Certidumbre: se conoce el objetivo que se cuente con información exacta, mensurable y confiable del
resultado de cada una de las alternativas que se consideran. Las decisiones en las que los estados de
naturaleza futuro son conocidos se denominan decisiones tomadas con certeza.
Riesgos: se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa,
aunque sí cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades de que conducirán al
estado deseado. Las decisiones en la que se conoce la probabilidad de ocurrencia de los estados
naturaleza se denominan decisiones tomadas con riesgo.
Incertidumbre: se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre pueden nacer
de dos fuentes, en primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que están
fuera de su control, total o parcialmente. En segundo lugar y de igual importancia, el gerente quizás no
tenga acceso a información clave. La decisión de en la que no se conocen las probabilidades por todos
los estados posibles se llaman decisiones tomadas en incertidumbre.

7° Benchmarking
Se trata de un proceso de investigación constante que buscan nuevas ideas para llevar a cabo métodos,
prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de tener lo mejor de lo
mejor. Es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse
con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Es
una técnica de recolección de información acerca de la práctica competitiva.
Objetivos: es identificar los diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra
los cuales medir y comparar.
Tipo (categoría):
Benchmarking interno: una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problema de

34
confidencialidad. Éste el primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no
sólo para descubrir diferencias de intereses sino también centrar la atención en los temas críticos a que
se enfrentará.
Benchmarking competitivo: los competidores directos de productos son contra quienes resulta más
obvio llevar a cabo el benchmarking. En definitiva cualquier investigación de Benchmarking de
demostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de
los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede
ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores.
Benchmarking funcionan: no es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales. Éste tipo de
Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de confidencialidad de la información entre las
empresas. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado
aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un Benchmarking con la misma industria.
Benchmarking genéricos: algunas funciones o procesos en los negocios son la misma con
independencia en las disimilitudes es de las industrias. El beneficio de esta forma de Benchmarking es
que se pueden descubrir prácticas y métodos. Éste tipo de investigación tienen la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prácticas. Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización,
pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil
para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
(Seguir de la copia)

8° Franchising
La franquicia es la comercialización de bienes y servicios, bajo una marca y un sistema operativo por los
cuales se reciben beneficios y regalías. Existen por lo menos, perfectamente identificados, dos tipos de
figuras civiles en un contrato de franquicia: el franquiciante, que otorga el uso de marca y transmite su
saber hacer y el franquiciado, quien paga mensualmente un porcentual de las ventas en concepto de
regalías. Técnicamente la suscripción del contrato se denomina franquicia comercial.
Partes Integrantes.:
Franquiciante: empresaria o empresa que se de los derechos, directa e indirectamente a otro para
explotar y comercializar productos y servicios, durante un periodo de tiempo determinado, recibe en
contraprestación financiera por ella.
Franquiciado: persona o empresario independiente que adquiere los derechos de los por el
franquiciante y contra ciertas obligaciones con éste para la explotación de un negocio propio a través
de una o más unidades franquiciadas.
El know how (saber hacer) y la asistencia técnica: transmisión del modelo de gestión que se ha
desarrollado durante la evolución del sistema de franquicias. Se transmite por medio de manuales,
asesoría y el entrenamiento permanente que existe en algunas clases de franquicias.
Las marcas: signo o imagen comerciales que usan los productores o distribuidores para diferenciar sus
productos o servicios de los demás y por los cuales son distinguidos.
Tipo.:
Franquicia Comercial: Es aquella en la cual el franquiciador cede a sus franquiciados, todos los
elementos necesarios que le permitan la venta de productos o servicios al consumidor final, por
ejemplo la franquicias de teléfonos celulares, tiendas de regalos, restaurants, cafés, agencias de viajes.
Según los derechos que se otorgan:
Franquicia individual: Se le da a una persona con un contrato específico para el manejo y operación de
un solo establecimiento, en un área determinada.

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Franquicia Múltiple: a través de este tipo de contrato se ceden los derechos de abrir varios
establecimientos en un area geográfica definida, a un solo franquiciado, el cual está obligado a
operarlos a todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.
Franquicia Master: Es el contrato según el cual la empresa franquiciante otorga con exclusividad al
franquiciado la posibilidad de desarrollar la franquicia en una región determinada, otorgándole a su vez
la posibilidad de sub-franquiciar el negocio entre los interesados locales.
Según el objeto de la franquicia o rama de actividad económica:
Franquicia Industrial : Es cuando el franquiciador cede al franquiciado el derecho de fabricación, la
tecnología, la comercialización de los productos, la marca, los procedimientos administrativos y de
gestión y las técnicas de venta, por ejemplo, las franquicias de comida.
Franquicia de distribución: el franquiciante cede los productos que el mismo fabrica y/o la marca a sus
franquiciados a cambio de regalías o precio de compra más altos. Se le concede más libertad al
franquiciado, pero a la vez menos aporte operacional.
Franquicia de productos y marca o franquicia de distribución no exclusiva: el franquiciante otorga al
franquiciado la autorización para el uso de su marca, junto con la venta de ciertos productos y o la
prestación de ciertos servicios, que generalmente son abastecidos por el mismo franquiciante a través
de su licencia. El franquiciante no otorga exclusividad territorial o del producto.
Franquicia de distribución exclusiva: la diferencia con la anterior es que la red de almacenes que
funcionan con la marca del franquiciante en la fachada se constituyen en el canal exclusivo para la
distribución de sus productos o servicios.
Franquicia de conversión: consiste en la asociación de un grupo de empresas, almacenes ya existentes
bajo un formato único. El objetivo principal consiste en unir sus esfuerzos de mercadeo, mostrando una
presencia única, promoviendo las ventas por medio de programas masivos de publicidad y
sistematizando la calidad del servicio.

Franquicia de marca o de primera generación: corresponde básicamente a las licencias de marcas. El

franquiciante sólo otorga los derechos de uso de una marca, diseño y el dibujo industrial al
franquiciado por una contraprestación financiera establecida y por una sola vez, si es un diseño
cómodo temporal, o contraprestaciones en el tiempo o regalías, si es un diseño marca permanente.
Franquicia de negocio o de segunda generación: además de la sesión de la marca se otorga la forma de
la operación del negocio, "la receta", pero esta asesoría no se extiende en el tiempo, ni en la
profundidad de los conocimientos transferidos.
Franquicia de formato o de tercera generación en franquiciado recibe un sistema completo para operar
el negocio, un plan total que comprende la asistencia por parte del franquiciante en la búsqueda del
local adecuado para la instalación del negocio, el entrenamiento y la capacitación del personal en todas
las áreas del mismo.
Ventajas.
Recuperación de la inversión más segura, en menos tiempo debido a un desarrollo más rápido del
negocio.
Pertenencia a una cadena de comercialización prestigiosa e identificable por parte del público
consumidor.
Posibilidad de obtener condiciones de compra más favorables y a mejores plazos de pago.
Se reducen los riesgos que significa iniciar un negocio por cuenta propia.
Se accede a conocimiento (Know How) sobre cómo manejar el negocio de forma óptima y exitosa.
Desventajas.
Aceptación de una supervisión y control permanente de su negocio.
La incertidumbre en cuanto a la duración del contrato que podrá estar sujeta a un plazo determinado o
a determinarse.

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Puede encontrarse con que el franquiciador no tenga la ética, honradez y recursos humanos necesarios
para asistir convenientemente a los franquiciados.
Las mejores marcas son empresas muy exigentes y selectivas a la hora de ceder su franquicia a nuevos
empresarios. Debes pasar por un proceso de pre-selección antes de tener acceso a la franquicia.
El franquiciante tiene derechos para dar por terminado el contrato si las condiciones pactadas no son
cumplidas por el que compra.
Dentro del establecimiento no puedes realizar otra actividad comercial diferente a la relacionada con la
franquicia.
Franquicias como sistemas
9° Outsourcing:
10° Alianza Estratégica.:
Alianza es toda acción voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas que ponen sus
fuerzas en común para lograr ventajas especiales que le permitan estar en mejor situación competitiva.
Ventajas.
Escala: la formación de cadenas de compra mejora la capacidad de negociación y permite obtener
descuentos, tanto en mercadería, como en instalaciones y servicios.
Financiamiento: las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a créditos, tanto a bancarios
como comerciales, a través de la financiación interna del grupo y/o aumentos de los avales a presentar.
Asesoramiento: el trabajo en grupo permite disminuir costos físicos, como también permite el acceso a
servicios específicos que son inaccesibles individualmente.
Capacitación: en este caso el agrupamiento posibilita la contratación de capacitadores que dictan
cursos, como así también solventar los gastos de enviar a alguien integrante a seminario y talleres
dictados en el país o en el exterior.
Promoción: la constitución de cadenas permite realizar una mejor promoción de la misma.
Gestión: el gerenciamiento en común de diferentes negocios permiten bajar costos, realizar
promociones, concursos, manejar tarjetas de crédito y de descuentos propios, etc.
Transporte: permite reducir el costo y tiempo del mismo cuando se realiza una compra conjunta.
Además posibilita organizar un servicio de entrega a domicilio propio, etc.
Servicio a clientes: mediante la asociación se puede asegurar un cierto nivel de servicio al cliente como
tarjeta de crédito, compra telefónica y entrega a domicilio.
Integración vertical: la asociación permite aumentar la escala, el respaldo económico y con ello el
poder de transacción. De esta forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de aquellos márgenes
de comercialización que antes quebraban en manos de los intermediarios.

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Unidad 4 - Métodos, Técnicas y Herramientas Organizacionales.

1° Metodología para el análisis y diseño:

Relevamiento:
Recopilación de antecedentes, a fin de detectar problemas y obtener elementos de juicio para
fundamentar un análisis crítico y los cambios que propondrá.
Técnicas:
Recopilación de antecedentes: obtención de distintas fuentes documentales existentes en la
organización, estatutos, manuales, organigrama, etc.
Cuestionarios: debe ser concreta y no muy extenso, que el diseño facilite la respuesta e incluya
instrucciones de cómo deben completarse.
Entrevistar: implica una corriente de información, que se utiliza para: neutralizar incertidumbre acerca
del proyecto, lograron adhesión del personal a la tarea, transmitir ideas o posibilidades y observar las
respuestas del entrevistado.
Observación directa: el análisis toma conocimiento directo de aspectos que no pueden ser relevados.
Análisis:
Las informaciones resultantes del relevamiento deben compatibilizarse entre sí, se debe establecer su
validez y elaborar una conclusión única. Esto permitirá realizar un diagnóstico sobre la situación
existente en términos de: fallas estructurales, problemas de asignaciones de funciones, incumplimiento
de funciones, inapropiada distribución del personal.
Diseño:
Sobre la base de los antecedentes reunidos y el diagnóstico resultante del análisis, se formulará la
propuesta de la nueva estructura materializada en el manual de organización que comprenderá el
organigrama y las descripciones de los cargos ejecutivos.
Implementación:
Comprende las tareas necesarias para la puesta en funcionamiento de las nuevas estructuras:
Coordinar en tiempo y en forma de los medios requeridos para la implementación.
Prestación a los responsables de áreas del manual, explicación de su contenido y forma de uso.
Capacitación del personal para el desempeño de las nuevas funciones y responsabilidades asignadas.
La implementación se completa con un periodo de tiempo durante el cual se controlará la ejecución de
los cambios propuestos y el cumplimiento de los objetivos.
Normalización:
no tendremos una comunicación fluida ni eficientes y los interlocutores emplean idiomas diferentes
entre sí, por ello es necesario tener una adecuada normalización de la terminología y de la técnica
administrativa más usuales para qué:
Todos los especialistas pueden cambiar información en forma rápida, precisa y fácil.
Pueda existir una fluida y efectiva comunicación entre especialistas
Que se reduzcan costos administrativos.
Que se simplifique la capacitación de técnicos y personal de apoyo logístico.
La normalización o estandarización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se
aplican en actividades científicas, industriales o económicas.
Racionalidad:
Control:

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2°Organigrama:
Es una representación gráfica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organización, en
términos de unidades, sectores o puestos de trabajos y de las relaciones existentes entre ellos. El
organigrama proviene del prefijo organi y grama, donde el sufijo grama de origen griego, significa
representación escrita y el prefijo organi que es prefijo de organización.
Propósito y uso.
Objetivos del organigrama:
Reducir el espacio de presentación mediante el uso de símbolos. Representar adecuadamente
relaciones complejas.
Comparar dos sistemas o dos estados en un mismo sistema.
Actualizar fácilmente la situación representada.
Como medio de información:
Ubican la posición de cada miembro y su participación con el resto.
Facilitan la instrucción de quienes ingresan en la organización.
Muestran los puestos, sectores y departamentos y los órganos colectivos.
Definen los niveles de la jerarquía formal.
Identifican las relaciones de autoridad lineal y asesoramiento.
Especifican divisiones geográficas, por productos o mercados.
Como medio de análisis:
Proveen una visión global de la organización.
Permiten revelar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras.
Facilitan la comparación de distintas estructuras.
Ponen de manifiesto debilidades estructurales.
Objetivo y características:
Dos objetivos: de información y de racionalización estructural y funcional.
En materia de información simplifica y precisa la necesaria comunicación tendiente a:
Definir y hacer conocer las áreas de acción de cada integrante.
Complementarios del manual de norma de funcionamiento
Capacitar al personal de la organización.
Instituir y ubicar a los recién ingresados.
En cuanto a la racionalización estructural y funcional:
Revelar y analizar las escrituras y funciones suficientes.
Proyectar y elaborar nuevas estructuras y funciones.
Establecer comparaciones estructurales.
Poner de manifiesto fallas estructurales.
Limitaciones.
No puede representarse ninguna situación que no esté definida con claridad. El organigrama se
presenta exclusivamente la estructura formal, siendo imposible representar la estructura informal que
esencialmente es indefinida y compleja.
Es una representación simplificada de la compleja estructura real de la organización.
Técnica de representación
Formas usuales: geométrica triangulares circulares, la más difundida es la pirámide vertical, ya que
responde a la imagen mental de la estructura que tiene la mayoría de las personas. La pirámide vertical
en la representación más simple e informativa, los cargos de mayor jerarquía se ubican en la parte
superior mientras los de menor jerarquía se ubican en la parte inferior, con gran desarrollo que exige
reducir el tamaño de los recuadros utilizados. Otra forma de representación es la pirámide horizontal,
circular, semicircular, lineal o sistema afnor.

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Posición o cargos: representa el conjunto de actividades agrupadas según criterios de
departamentalización a cargo de una unidad orgánica o persona, se representa mediante un rectángulo
o entegrama, donde van la denominación del departamento o sector u otros datos. Según la jerarquía,
el tamaño entegrama variará.
Relaciones entre cargos: son líneas que unen los distintos entegramas y muestra la relación de
autoridad existente.
Autoridad lineal: se presentan mediante líneas continuas y es básicamente las decisiones que
descienden desde el superior hasta cada uno de sus subordinados.
Autoridad funcional: se presentan mediante líneas de trazos partidos y son las relaciones directas entre
unidades de mayor jerarquía y unidades subordinadas que no siguen una cadena de mando lineal.
Distintos sistemas de representación del organigrama.
Diagramación vertical:
Pirámide vertical: su diagrama comienza con entegramas de mayor jerarquía en la parte superior y
sigue hacia abajo con los que jerarquía menor se va reduciendo cada vez más el tamaño de los
entegramas.

Lineal: es igual al piramidal vertical, con la única diferencia de que no se recuadros los entegramas, sino
que en su lugar se escriben una descripción, con los datos que se juzguen oportuno incluir.
Afnor Antiguo: representa los entegrama en dos posiciones diferentes: horizontalmente, para sus
primeros niveles y verticalmente para los últimos.
Diagramación horizontal:
Piramidal horizontal: se asimilan al piramidal vertical, pero en lugar de desarrollarse de arriba hacia
abajo lo hace de izquierda a derecha.

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Sistema Afnor actual: solamente angosto y alto y todos sus entegramas son de igual tamaño. Se
distinguen la jerarquía por la ubicación del entegrama, que va algo más a la derecha cuando disminuye
el nivel jerárquico.
Otros sistemas triangulares:(grafico cartilla)
Sistemas circulares: dos sistemas de diagramación: cambio completo o semicircular. Ambos están
conformado por los círculos concéntricos, en cuyo círculo central está ubicada la máxima jerarquía de
la organización, el círculo inmediato que rodea a este es la jerarquía le sigue, y así sucesivamente para
los otras jerarquías.
Normalización:
Para que puedan cumplirse mejor los objetivos expuestos es conveniente que quienes diseñan los
organigramas y tienen los utilizan, consulten o analicen, empleen una técnica común, o sea que se
expresen en lenguaje común a todos ellos comprendido por todos. Esto permite establecer reglas
convencionales únicas y definidas para facilitar comunicación y análisis.
Normas IRAM 34.504 sobre organigramas
Información suministrada por el organigrama:
Relaciones de supervisión y dependencia.
Nivel jerárquico del área.
Dotaciones al personal.
Nivel de dependencia o instancia.
Carácter ejecutivo y asesor o auxiliar de cada sector.
Todos los datos complementarios que se incluyen en la diagramación.
Definición de términos.
Organigrama: representación gráfica de la estructura orgánica de una organización parte de ella.
Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura.
Línea de dependencia: líneas que relacionan jerárquicamente los entegramas.
Línea de vinculación: líneas que representan relaciones funcionales, no jerárquicas entre los
entegramas.
Red estructural: es el conjunto de líneas de relación del organigrama.
Representación general y alcances: el organigrama está compuesto por entegrama y líneas de
dependencia, pudiendo existir o no, en líneas de vinculación.
Estos elementos básicos se complementan con los datos y explicaciones que los acompañan. El título
del organigrama debe figurar en el ángulo superior derecho.
Entegramas
Forma y divisiones: el ancho debe ser el doble del alto.
Contenido: en el campo superior se indica la denominación del área, el campo inferior se indica en el
cargo y nombre del responsable del área. El recuerdo del ángulo superior derecho sirve para indicar,
cuando se desee la dotación de personas.

Tamaño y nivel jerárquico: el tamaño del entegrama está en relación con el nivel jerárquico del área o
del sector.
Tipo de recuadros y clases de defunción: dos clases de funciones de tipo ejecutivo que son funciones
directas relacionadas con la operativa de la empresa y de tipo asesor auxiliar que son funciones
destinadas a asesorar.

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Línea de dependencia.
Línea de vinculación.
Cuestión no regulada.
Condición con otros organigramas.
Simplificación de relaciones funcionales complejas.
Relaciones de diferentes tipos.
Grado de detalle.
Cuerpos colegiados.
Grosor de líneas.
Márgenes.
Racionalización:

3° Manuales Administrativo.
Constituye una de las herramientas de las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas y son fundamentalmente un instrumento de comunicación. Es un cuerpo
sistemático que contiene la descripción de las actividades a desarrollar por los miembros, los
procedimientos para cumplir esas actividades. El propósito fundamental de los manuales es el de
instruir a los miembros de la organización, acerca de aspectos tales como funciones, autoridad,
normas, procedimientos, políticas, etc.
Propósito y uso de manuales.
Según compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organización.
Clarifican la acción a seguir la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden
surgir dudas respecto a que áreas deben actuar.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan
desconocimiento de las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
Facilita el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas.
Entra y capacitar al personal.
Ubican la participación de cada componente de la organización.
Permite la determinación de estándares.
Ventajas.
Fuente permanente de información.
Facilita la aplicación estándares. Posibilitar
la normalización de actividades. En evitan
discusiones y malentendidos.
Aseguran continuidad y coherencia en la práctica y normas a través del tiempo.
Guía de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
Desventajas o limitaciones.
Constituye una herramienta, pero no la solución para todos los problemas administrativos que puedan
presentarse.
El costo de construcción y de revisión puede ser alto.
Si no se lo actualiza permanentemente pierde vigencia con rapidez.
Son poco flexibles.
Incluyan sólo aspectos formales de la organización dejando de lado el informal.
Muy sintético.

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Tipos de manuales.
Manual de organización: de la visión detallada por escrito de la organización formal a través de la
descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajos
que componen su estructura. Para que este manual cumpla eficientemente con los objetivos deberá
contener:
Organigrama o diagrama de estructura de la organización o sea la representación simplificada del
estructura formal.
Definición clara de los objetivos generales de la organización, como así también los objetivos básicos de
las áreas departamentales.
Funciones a ser cumplida por los distintos puestos de trabajos.
Descripción detallada de las atribuciones y limitaciones correspondiente a los distintos miembros del
personal jerárquico.
Manual de política: es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguido por los ejecutivos en la
toma de decisiones para el logro de los objetivos.
Manual de procedimientos y normas: es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a
través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa como así también la enunciación
de normas de funcionamiento básicas a las cuales deberán ajustarse los miembros de la misma.
Elementos constitutivos:
Normas de procedimientos: es la relación por escrito de las secuencias de los procedimientos que
constituyen el aparato circulatorio de la organización.
Formulario: todos aquellos documentos comprobante que circulan dentro de los circuitos
administrativos.
Cursogramas: gráfica de los distintos procedimientos descritos que se conocen también cómo diagrama
de procedimiento.
Manual para especialistas: es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación específica
a determinado tipo de tarea. Con este manual se busca orientar y uniformar la actuación de los
empleados que cumplen iguales funciones.
Manual de empleados: tiene por objetivo lograr una rápida asimilación del personal nuevo, como así
también su posterior entrenamiento. Información que debe contener el manual:
Actividad de la empresa.
Breve reseña histórica.
Objetivos generales que persigue.
Autoridades.
Régimen de incentivo.
Derecho y obligaciones de los empleados en general.
Manual de propósitos múltiples: cuando el volumen de actividades, número de empleados, número de
empleados o la simplicidad de la estructura, no justifica la preparación o utilización de los distintos
manuales, puede ser conveniente la confección de un manual de propósitos múltiple, en el cual se
proporcione información cuya enunciación escrita sea de interés para la empresa.
Estructura de un manual:
Contenido: enunciación sintética de las distintas partes que contiene el manual en la secuencia en que
están presentados.
Índice Numérico: enunciación detallada de los distintos capítulos e item que comprende el manual con
especificación del número de página.
Introducción: se presenta el manual explicando el propósito del mismo. Suele contener una carta de
presentación firmada por el más alto ejecutivo de la empresa.

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Instrucciones para su uso:
Estructura del manual, disposición y fundamentos de los capítulos o sección en las cuales están
divididos el contenido.
Sistema de codificación utilizado.
Forma de utilizar los índices.
Forma identificar revisiones, actualizaciones, modificaciones.
Cuerpo principal: en él están transcriptos los contenidos que son objeto del mismo.
Apéndice: muestras de formularios, ilustraciones, gráficos y todo otro contenido cuya inclusión en el
cuerpo principal actúa en desmedro de la fluidez y claridad de la exposición.
Glosarios: definiciones, palabras técnicas o nuevas.
Índice temático: listado alfabético de los distintos tópicos que comprende el manual.
Elaboración del manual.
-Definición de objetivos a cumplir: definición clara de la necesidad que se pretende satisfacer. -Elección
del o los responsables de la preparación: se presentan dos tipos de alternativas: la primera de orden
cualitativo si la asignación de las tareas recaerá en personas de la empresa (analistas) o externa a la
misma (consultores especializados). La segunda de orden cuantitativo que son los números de
responsables para la concreción del trabajo. Puede ser una persona o un comité, la alternativa más
recomendable es un responsable que reúnan los requisitos de un analista de estructuras y
procedimientos.
-Estudio preliminar de la organización: los analistas se deben interiorizar el trabajo a realizar, los
objetivos y alcances del mismo. Si el analista es externo, éste etapa de permite tomar contacto con la
organización y captar las características salientes de la misma. Conocimiento global de la organización.
-Planeamiento: en esta etapa el analistas deberá proyectar su trabajo en el tiempo, debiendo para ello
definir claramente la calidad y cantidad de información a recoger, las fuentes de la misma, los
colaboradores que necesita y otros recursos materiales. Dada la importancia que el factor tiempo tiene
para la vigencia de los manuales, es imprescindible una correcta designación del mismo, evitando al
máximo interrupciones y demoras.
-Relevamiento de información: se puede hacer entrevistas, observación directa, cuestionarios, análisis
de documentación.
-Elaboración propiamente dicha:
--Redacción: tipos:
---De libros de cocina: ideal para un manual de instrucciones, tono imperativo, que guía la forma en
que las tareas deberá ser realizada.
- Narrativo convencional: es el más adecuado para manuales de políticas y de organización
- De guion teatral: los parlamentos se reemplazan por las distintas tareas.
- De título o encabezamientos: siguiendo este estilo cada tema importante que el manual contenga,
tiene un título que lo separa claramente del resto.
---De Matriz: es algunas veces utilizado en manuales de procedimientos para guiar actividades cuya
realización es función de variables múltiples.
--- Gráficas de flujo: la representación gráfica de los distintos procedimientos administrativos, es una
herramienta imprescindible, que permite una visión completa del flujo de trabajo dentro y entre los
departamentos de la empresa.
--Diagramación: distribuir los lógicamente dentro del manual por capítulos y disponer ordenadamente
se los temas dentro de los capítulos.
Para que el manual se mantenga continuamente actualizado, será necesario realizar modificaciones en
su contenido, a través de la inserción y eliminación de temas, la utilización de hojas o encabezamientos
prediseñados facilitarán esta tarea.

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--Formato: formato A4 normas Iram.
--Codificación: ubicación rápida de los datos buscado en el manual. Sistema: alfabético, numérico,
alfanumérico, el que es mejor para los manuales es el numérico.
--Impresión: cantidad de copias, costo, uso del manual, calidad de impresión, tiempo, equipo con los
que cuenta la organización.
--Encuadernación: Carpeta de tres anillos.
--Prueba piloto: en qué grado cumple su cometido y modificaciones que lo perfeccionen.
--Introducción de usuarios respecto de la utilización del manual.
--Seguimiento en qué medida cumple con los objetivos para los cuales ha sido creado.
Contenido y Presentación de los Manuales Organizacionales.
Objeto: establecer el contenido y la presentación del manual de organización. El contenido se se
enuncia el carácter indicativo.
-Partes a integrantes:
Contenido: es una especie de índice; incluirá la enunciación de cada una de las partes componentes del
manual de la cantidad de página que corresponde cada una.
Objetivos del manual: en esta parte se indicarán los fines y alcances generales del manual de
organizaciones. Por ejemplo se determinará que el objetivo del manual es definir las funciones y
responsabilidades de cada posición dentro de la organización.
Objetivos y políticas de la organización: indicarán los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de la
organización.
Jerarquía: se definirán y establecerán los distintos niveles jerárquicos de los rangos y de los entes de la
organización. Establecida Normas Iram 34514.
Autoridad: indicarán los distintos tipos de autoridad vigentes en la organización. Establecido normas
iram 34506.
Control: se definirán y establecerán los tipos de control dentro de la organización. Establecido por las
normas iram 34510
Misiones y Funciones: se enunciarán las funciones de cada uno de los entes de la organización y se
definirán sus fines, de acuerdo a lo indicado por las normas irám34511.
Atribuciones: se definirán y establecerán las facultades delegadas a los responsables de cada ente de la
organización. Establecido en las normas iram 34509.
Delegación: se refiere a la enunciación de las tareas que el personal jerárquico puede asignar a sus
subordinados. En razón del exceso de obligaciones a cumplir, el responsable de cada área podrá
delegar funciones en los miembros que, según el organigrama dependen de él.
Reemplazo: se definirá y establecerá el régimen de reemplazos entre los responsables de los entes de
la organización. La norma iram 34508 trata sobre definiciones y terminología en los reemplazos de
autoridades.
Información: se determinará cuál es la información que debe generarse en el ente orgánico, tanto para
su propio uso como para integrar el sistema General de información de la organización.
Relaciones: se indicarán los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la
organización o externo de la misma sobre este tema la norma iram34507 define los tipos de relaciones
formales entre autoridades.
Responsabilidades: se definirán las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada
atribución, tal como lo indica la norma iram 34509.
Organigramas: se incluirá la representación gráfica de la estructura orgánica, total y parcial de la
organización. De acuerdo normas iram 34504.
Régimen de estructuración: Este aspecto lo cubre las normas iram 34513, sobre establecimientos de
disposiciones generales que rigen la autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los
documentos correspondientes.

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-Presentación: es la presentación que ofrecerá el manual se refiere al ordenamiento que observarán
sus partes componentes y a su formato. En cuanto al ordenamiento se recomienda:
--Contenido del manual.
--Objetivo del manual.
--Objetivo y política de la organización.
--Conceptos generales.
--Contenido común de los entes del mismo nivel.
--Contenido específico de los entes.
--Contenido común de los rangos de igual jerarquía.
--Organigrama. Régimen.
--Régimen de autorización.
Racionalización:

4° formularios.
Es una pieza de papel que contiene datos y espacios en blanco para registrar información variable, el
cual tendrá diferente ubicación según el área funcional a la cual pertenezca. Puede considerarse
también como un instrumento de trabajo cuyo objetivo es transportar información para simplificar y
facilitar el desarrollo de los procedimientos administrativos. En ellos se imprimen formación constante
y que tiene una serie de espacios para asentar información variable. Es todo papel que contenga
información, texto, impresos o en blanco para rellenarlos posteriormente.
Objetivos:
Llenar las necesidades que las oficinas demandan, son aquellos medios para alcanzar un fin.
Objetivo específico.
Facilitar el flujo de información y el procedimiento de datos, imprimir uniformidad en los
procedimientos, sintetizar y relacionar información y por último, dar valor legal a determinadas
transacciones.
Importancia.
Su importancia radica en que sirve de soporte a las transacciones y los empleados trabajan guiándose
por los formularios, además cualquier acto administrativo se refleja en un formulario.
Uso de los formularios.
Se utilizan para garantizar la uniformidad de información, dar precisión y para eliminar la necesidad de
copiar a manos.
Clasificación.
Se puede clasificar según su uso como breve, eventuales, pilotos y definitivos.
Según su aspecto funcional pueden presentarse como convenios, reclamos, solicitudes,
autorizaciones, quejas, pedidos, cálculos estimados, acuses de renta, entre otros.
Según su diseño pueden ser líneas, recuadros y columnas.
De acuerdo a su forma de utilización puede ser de posición o estadístico, lo que se conoce como
ficheros; y de relación o dinámico los cuales se utilizan para dar información circular por varios
servicios.
Según su ámbito de aplicación pueden ser básicos de una dependencia o temporales los cuales se
aplican en el momento determinado como lo son las encuestas.
Diseño del formulario.
El proceso de elaboración del formulario comienza con el diseño del mismo, siguiendo las pautas para
el desarrollo exitoso del proceso y para ello se deben cumplir la fase del prediseño, diseño y post-
diseño.

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Fases para el diseño.
Fase prediseño: En esta fase se debe realizar una lista de comprobación y determinar con detalles las
necesidades que se han de satisfacer. Para cumplir con los requerimientos de esta fase, se realiza una
serie de preguntas para comprobar la efectividad del pre-diseño y proceder a realizar la fase del diseño.
¿Se determinó la necesidad de la existencia del impreso?
¿Son necesarios todos los elementos recogidos por el mismo?
¿Son necesarias todas las copias previstas?
¿Es lógica la secuencia de los datos?
¿Cuál es la finalidad del formulario?
Fase del diseño: En esta fase se busca ordenar lógicamente los datos fijos en la hoja, se comienza por la
cuenta de espacio, que se refiere a que sobre el esquema debe contar en las casillas 2,5 mm por
carácter, para las entradas que se van a hacer con máquinas de escribir, y 4mm para caracteres que se
introducirán a mano. Calcular el espacio necesario para cada entrada de los datos.
Determinar el tamaño, la anchura del impreso vendrá determinada por la línea de mayor longitud; de
acuerdo con el resultado de la cuenta de espacios. El mayor número de líneas en sentido vertical,
determinará la altura del formulario. Añadir los tamaños de los márgenes necesarios para tener el
tamaño total.
Ajuste, decidir el tamaño del papel que se va a utilizar empleando medidas estándar y realizando los
ajustes necesarios para que encaje en el mismo.
Trazado, dibujar todas las líneas que crucen completamente el impreso de arriba abajo. Completar la
red dibujando todas las reglas incompletas, tanto verticales como horizontales.
Letras, introducir a mano todo el texto de datos fijos, incluyendo las instrucciones a un tamaño
aproximado al real.
Instrucciones, una vez realizado el diseño, se debe hacer o preparar las instrucciones de impresión. Si
es necesario, dar especificaciones adicionales para el impresor.
Lista de comprobación del diseño: El formulario debe responder afirmativamente a alas siguientes
preguntas, para poder pasar a la próxima fase:
¿Se encuentra en una posición adecuada?
¿Los datos fijos se comprenden fácilmente?
¿El lenguaje es claro?
¿Las líneas son las adecuadas?
Posterior a esto, se debe realizar una lista de comprobación del cumplimiento del formulario, donde se
deben responder afirmativamente las siguientes preguntas: ¿Se ha reducido al mínimo la cantidad de
escritura necesaria?
¿Se encuentran los datos fijos en el orden más lógico? ¿Se
dispone de espacio suficiente para cada dato variable?
¿Son correctos los espaciados horizontales y verticales?
¿Se han especificado correctamente los márgenes?
Se debe prestar mucha atención al formulario y comprobar que no aparezca el nombre de la empresa
en un formulario usado por personas ajenas externas a la misma, al igual que el nombre del
departamento de origen no debe aparecer en un impreso externo.
Fase del Post-diseño: Para completar esta fase se debe tener en cuenta tipo, peso y color del papel,
color de la tinta, papel carbón total o parcial, perforaciones, para el archivo, tipos de impresión por una
o ambas caras; de ser el caso, dirección de datos, márgenes, numeración, número de ejemplares, fecha
de entrega e impresión continua.

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Sistema de Control del Formulario.
Es un plan o método usado por la gerencia para guiar y regular las operaciones de oficina, mediante la
normalización del flujo de papeles, donde se detecta la necesidad de realizar ajustes o para utilizar los
formularios en forma más eficiente y mantener el seguimiento a cada formulario implantado.
Consideraciones generales de los sistemas de control
Eliminar los formularios innecesarios y evitar su creación, consolidar formularios que se
complementen, rediseñar formularios para aumentar la eficiencia y disminuir lo errores. Mantener
cantidades adecuadas de formularios en existencia. Establecer un procedimiento adecuado para
suministrar formularios a los usuarios. Trabajar en coordinación con el departamento de compras para
evitar la adquisición de formularios no autorizados. Revisar muestras de los formularios antes de su
impresión final a fin de lograr del impresor lo que se quiere.
Nivel de organización.
El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto dentro de la organización
como para dar una visión amplia, necesaria para la revisión, coordinación y mejora de la instalación de
los formularios. Se debe tomar en cuenta la opinión del analista y de los usuarios, ya que el analista es
quien decide cómo deben ir distribuidos los datos y el usuario decide cuáles son los datos necesarios.
Control de formularios.
En la etapa del control de formularios se incluye el establecimiento de un programa de control como
política de la empresa y la comprensión de los factores que componen el problema. Debe existir
relación entre el control y, los sistemas y procedimientos. Los componentes básicos de este programa
deben ser la función que efectúa la forma, el tema principal de la forma y el tema secundario.
Racionalización:
Normalización:

5° Cursograma.
Son la representación gráfica de los procedimientos o rutinas administrativas, es decir son una
analogía sintética de ellas, dibujadas mediante convenciones preestablecidas.
Propósito y Uso.
En el gráfico se intenta representar el fluir de determinada información verbal o escrita; esta
información es la referida a un proceso administrativo.
Brinda al auditor un panorama general y completo del procedimiento relevado.
-Simplificar la tarea de relevamiento.
-Ayuda a coordinar entrevistas siguiendo una secuencia lógica.
-Subraya la duplicación del procedimiento o el trabajo innecesario.
-Subraya los controles o falta de ellos.
Procedimiento administrativo: secuencia sistemática de acciones que se realizan para alcanzar cada
una de las finalidades de una organización.
Fines del cursograma.
-Relevamiento.
-Elaboración y estudio de proyectos.
-Cotejo entre procedimientos.
-Establecimiento de normas de procedimientos.
Permiten obtener una visión global y esquemática de los procedimientos administrativos.
Normas iram: es el documento elaborado por representante de la tecnología de nuestro país, que
establece los requisitos mínimos y las definiciones necesarias para la explicación de una técnica
determinada.

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Ventajas:
Facilitar la apreciación en conjunto del procedimiento.
Permite analizar un procedimiento y detectar problemas en su ejecución.
Permite diseñar propuestas de cambio al procedimiento vigente.
El espacio necesario para la representación.
Son más adecuadas para las representaciones de relaciones complejas.
Permiten una mejor sistematización de la información a exhibir.
Se obtiene una visión más rápida y global del procedimiento sujeto análisis.
Permitan una comparación más fácil entre dos o más sistemas.
Limitaciones.
Limitada capacidad de las técnicas de diagramación para representar la totalidad de las situaciones
que se presentan en la realidad.
Diagramación de interdependencia sectorial.
Este diagrama es multicolumnar, destinándose cada columna a presentar las diversas unidades de
procedimientos de información que intervienen en el mismo.
Diferencia con un cursogramado:
-Se utiliza solamente dos símbolos: el rectángulo (o círculo, el índice, etc.) y líneas.
-No se intenta diagramar todos los detalles, operaciones, soporte de información y distintos, pues el
objetivo es indicar las operaciones y flujos principales.
Simbología:
-el rectángulo: representa el conjunto de operaciones que se desarrollan en una determinada estación
de procedimientos.
Comparando con la simbología del curso drama el rectángulo o más bien resume las correspondientes
operación, control, archivo transitorias y definidos, etc.
-líneas se usan para unir los rectángulos (o sus variaciones) e indica las secuencias de las operaciones y
el fluir de la información.
Diagrama de bloques.
Es la representación gráfica del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante bloques
y sus relaciones y que además definen la organización de todo proceso interno, sus entradas y salidas.
Describe las partes básicas de un sistema.

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

ARCHIVOS

Normalización de Cursograma:
Sistema de gratificación: no existe universalidad de criterio respecto a los sistemas de graficacion.
Todos los sistemas tienen símbolos y un conjunto de reglas el símbolo es el elemento que sirve para
representar los hechos que suceden en los procedimientos.
Código ASME.
Código ASA.
Código IRAM: el Instituto argentino de racionalización de materiales desarrollado normas que regulan
la representación gráfica de los procedimientos administrativos.

49
Simbología para representación grafica.
-Símbolos de actividad
Operación: este símbolo representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de
información o decisión.
Control: representa toda acción de verificación (Contralor, comprobación, etc.) que se efectúa en el
procedimiento administrativo.
Demora: representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento
determinado.
Archivo transitorio: representa el almacenamiento sistemático en forma temporaria de elementos
portadores de información. En un archivo de tipo transitorio se efectúan consultas sistemáticas
debiendo estar ordenado para que puedan efectuarse modificaciones o procedimientos del
información contenida.
Archivo definitivo: representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores
de información
Destrucción: representa la eliminación del información, se destruya o no el elemento portador de la
misma.
No significa que necesariamente lo que se destruya sea el elemento propiamente dicho, ya que lo que
se descarta es la información, se destruya o no el elemento portador de la misma.
-Símbolo del curso de acción.
Alternativa: se utiliza para indicar que en el proceso administrativo pueden originarse distintos cursos
de acción u optar de distintos modos, sea en base a decisiones programadas o no, sea según
instrucciones que prevé en distintas situaciones.
Traslado: representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión
entre los diferentes símbolos del procedimiento. La flecha indica el sentido de la circulación.
Toma de información: representa el desplazamiento del información, sin desplazamiento físico de los
elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. La flecha indica el sentido de la
circulación de los datos.
-Símbolo de Unión.
Proceso no representados: representa el conjunto de acciones que se desconocen, o que, definida, no
interesa o no es necesario representar.
Conector: representa el nexo entre procedimientos administrativos. Se emplea para vincular
cursogramas entre si, es decir para conectar procedimientos, o páginas sucesivas de un mismo
procedimiento administrativo.
-Otros.
-Formularios.
-Registros.
-Valores.
-Mercaderías.
Racionalización:

50
UNIDAD 5 – SISTEMAS ADMINISTRATIVO.

2° sistema de Abastecimiento.
Definición.
La planificación de este proceso se relaciona directamente con la función de compras y la de gestión de
los inventarios. La idea se sustenta en que cada uno de los materiales y los servicios que se integran a
la cadena de producción tengan la calidad requerida y además ingresen en el momento justo en que se
necesita, de manera tal de reducir al mínimo posible los niveles de inventario.
Alcance (relaciones en la organización).
-Con la dirección General a través de la fijación de las políticas generales, procedimientos y análisis de
tendencia y cambio del entorno.
-Con producción a través de información sobre plazos de entrega, costo de materia prima, calidad
disponible, fuente de aprovisionamiento, para el desarrollo del cumplimiento de los programas del
sector.
-Con ingeniería de producto en el desarrollo y Adecuación de productos y tecnología.
-Con finanzas en la fijación de las políticas financieras con la compra, requerimiento de fondos y
presupuesto del área.
-Con recepción y almacenes en la administración de la logística de movimientos y coordinación de
necesidades espacio, según la planificación de entrega y embarque de mercadería.
-Con contabilidad para el control de inventarios, costeo de materiales y valorización de las compras de
bienes y/o servicios ingresados en un periodo.
Decisiones estratégicas en las compras.
El proceso de comprar tiene diversos objetivos y requiere de una serie de acciones y decisiones que
nos permiten asegurar el aprovisionamiento de los bienes o servicios que la empresa necesita para su
normal funcionamiento.
Entre las tareas y funciones que involucramos en el ciclo de compra están las siguientes:
-Fuente de aprovisionamiento: planificación estratégica de las fuentes de suministro locales e
internacionales.
-Análisis y toma de decisiones: sobre temas tales como fabricar o comprar, certificación de
proveedores, fijación de estándares, planificación de la capacidad y el control de los proveedores,
presupuestal y emitir pedidos.
-Contratación de las fuentes de suministros, solicitar y analizar ofertas, negociar y establecer relaciones
con los proveedores.
-Administrar los inventarios: coordinar transporte y recepción de bienes, control y manejo de los
inventarios, análisis de devoluciones y venta de materiales obsoletos.
El sistema de las distintas formas de compra en cada organización dependerá fundamentalmente, de si
esta es industrial, de servicios y/o comercial, las compras pueden ser realizadas a través de una sola
área con el propósito de unificar las políticas a implementar o bien ser descentralizadas. Las políticas
de compra centralizadas-descentralizada se implementan en aquellas organizaciones donde existen
varias plantas fabriles en diferentes zonas geográficas.
Tipos de compras.
-Compras normales locales: son aquellos que realizamos dentro del ciclo habitual de aprovisionamiento
de materias primas, materiales e insumos en el mercado local para el proceso productivo. Son compras
presupuestadas dentro del presupuesto general y son de consumo habitual de la empresa.
-Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o servicios. En la actualidad,
los proveedores locales no siempre pueden satisfacer ciertas necesidades de innovación tecnológica en
la fabricación de ciertos productos, por eso es muy común observar asociaciones estratégicas entre

51
empresas locales y proveedores extranjeros para compartir asistencia tecnológica en el desarrollo de
las capacidades de proceso y producto con el objetivo de flexibilizar su proceso industrial. En el proceso
de compra en el exterior debemos contemplar ciertas particularidades: selección y clasificación del
proveedor del exterior, capacidad del proveedor para brindar asistencia técnica y calidad, bancos
intervinientes, seguros y garantías, etc.
-Compras menores o compras por fondo fijo: son aquellas adquisiciones de elementos e insumos que
por su escaso monto generalmente se realizan con el fondo fijo asignado a cada uno de los sectores
que lleva a cabo la derogación. Esta compra por lo general no está presupuestada, por lo tanto su
aprovisionamiento surge en el momento.
-Compras de bienes de uso: son las compras destinadas a la incorporación de activo fijo en empresa. En
muchas organizaciones, no existe un procedimiento estandarizado para la compra de estos bienes. Las
características que generalmente se observan son: a veces requieren una gran inversión por lo que
deben ser autorizada por los niveles jerárquicos de la organización, no son de reposición permanente,
son bienes amortizables en el transcurso de la vida útil asignada.
-Compra por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un concurso competitivo
abierto, de carácter público o privado, y son utilizadas en el ámbito gubernamental donde existen leyes
y regulaciones para las asignaciones de compras.
-Compra de servicios: normalmente son las que se realizan para la contratación o locación de los
servicios necesarios para apoyar a la producción o administración de la organización.
Sistema de compras normales en una organización.
Iniciaremos la descripción de un procedimiento de compras normales. Los límites del proceso están
registrados desde la detección de las necesidades de la compra hasta la recitación de los bienes y/o
servicios adquiridos. Es decir el límite de inferior al límite superior.
Límite inferior: detección de las necesidades de compras.
Resulta del proceso de planificación del área de producción, comercialización o administración de
acuerdo al presupuesto de la política inventarios se elabora un plan de compra, cuanto, cuando
comprar?
Límite superior: recitación contable de la compra.
-Los módulos que integran este circuito son.
1) Detección de la necesidad de comprar: la planificación de la producción consiste en la conversión de
la demanda en requerimiento específico, es decir, determinaremos las materias primas, materiales,
productos elaborados y semielaborados necesario para atender a nuestros clientes. Con estos datos
estamos en condiciones de elaborar el plan de compra y por tanto definía: ¿qué se debe comprar?
¿Cuánto se debe comprar? ¿Cuándo se debe comprar? ¿Qué pedidos deben hacerse?.
El planeamiento de gestión en producción comprende la elaboración del presupuesto de cantidades a
producir, inventarios, mano de obras, compra etc.
El presupuesto de producción consta a su vez de tres elementos:
-presupuesto de materia prima y materiales: cantidad necesaria para la elaboración de los productos
-presupuesto de mano de obra: cantidad necesaria en unidades para la elaboración de los productos.
-Presupuesto de gastos de fábrica: todos los otros gastos directos e indirectos necesarios para la
fabricación.
De acuerdo con el programa de producción, debemos efectuar el plan de compra necesario para
cumplir con los programas de producción.

En resumen, al procedimiento del primer módulo lo podemos derramar:

52
Entrada Archivo Procesos Salidas
Presupuesto de -Inventarios. Programación de la Plan de compra en
producción. -Estándares de consumo. producción unidades
2) Requerimientos de los bienes o servicios del sector de compra: es muy importante implementar
de alerta o señales de alarma que nos indiquen el nivel de existencia mínima a partir del cual el
almacén emitirá la solicitud de compra que previamente autorizada por la persona encargada del
sector y se enviará a compras para la reposición de la materia prima y los insumos que llegaron al
punto de ese pedido. Una copia de las solicitudes de compras archivarán y se registrarán en el sector
emisor como control de los materiales solicitados y a la espera de la recepción.
En resumen el procedimiento del segundo módulo lo podemos derramar:

Entrada Archivo Procesos Salidas

-Plan de compra -Inventarios. Verificación de Solicitud de compra
-Solicitudes de compra. existencia
3) Búsqueda y selección de los proveedores: compra recibe la solicitud de compra y sobre la base
de ella efectuará las consultas necesarias en los catálogos de los proveedores habituales de los bienes
y/o servicios requeridos. Esta etapa es una de la más importante en el proceso de compra, porque es
necesario saber primero quiénes son los proveedores y no limitar no a los ya conocidos. Disponer de
varias fuentes apropiada abastecimiento y entre ellas podemos citar: revistas y directorios, catálogos,
vendedores, exposiciones, etcétera. Como resultado del proceso anterior elaboraremos una
información comparada de manera de contrastar las características funcionales y cada uno de nuestros
actuales o potenciales proveedores. Es necesario seleccionar un proveedor capaz y responsable con
quien llegaremos a un acuerdo sobre los factores de calidad, servicio y precios requeridos. Una vez
efectuado el análisis del mercado de lo posible proveedores, estableceremos una comunicación con
ellos para verificar si tienen interés en cotizarnos en caso afirmativo, compras emitirá los pedidos de
cotización a aquellos que estén en condiciones de suministrarnos los bienes que necesitamos adquirir.
Enviaremos los pedidos de cotización, de esta manera se inicia un proceso de negociación que nos
llevará a la selección del proveedor adecuado. La tarea del sector de compra en este modelo es la
recepción de las cotizaciones y el control de las fechas que hemos fijado como límite para las
cotizaciones.
En resumen el procedimiento del tercer modelo lo podemos diagrama:

Entrada Archivo Procesos Salidas

Solicitud de compra -Proveedores. Selección de los Pedido de cotización

-Cotizaciones. proveedores para
-Pedido de cotizaciones cotizar
4) Recepción y selección de la cotización de los proveedores: se efectúa un análisis comparativo de los
que fueron recepcionada, compararemos que en todos los casos se hayan cumplido con los requisitos
especificados en los pedidos de cotización, también es necesario evaluar la posibilidad de
cumplimiento del proveedor. El encargado de compras se enfrenta continuamente con la disyuntiva de
definir a si un precio es correcto o si hay una manera de negociar para mejorar la posición de la
empresa en una compra determinada. Los elementos que intervienen en la negociación de compra por
el proveedor son:

53
-calidad: requisitos que debe reunir a aquellos que estamos comprando con las especificaciones
mínimas para satisfacer las normas de la empresa
-el precio: valor asignado a un bien o servicio de acuerdo con la oferta y la demanda
-garantías y servicios: toda compra lleva implícita el compromiso de que el vendedor suministrará
mercadería de la clase y descripción exacta a las especificaciones efectuada por la empresa
-tiempo de entrega: plazo fijado para el proveedor para que envía la mercadería
-condiciones financieras: condiciones de pago, plazo, descuentos y bonificaciones.
En resumen, el procedimiento del cuarto módulo lo podemos diagramar:

Entrada Archivo Procesos Salidas

Cotizaciones -Proveedores. Análisis y selección de Cotizaciones

-Cotizaciones. las cotizaciones autorizadas
-Pedido de cotizaciones recibidas

5) Adjudicación de las compras: de acuerdo con la cotización seleccionada, compras emitirá la orden de
compra mediante la cual tanto el proveedor como el comprador se comprometen a respetar las
condiciones pactadas en la adquisición de los bienes y/o servicios contratados. Las principales
funciones de la orden de compra son: a) convenios formales entre el vendedor y el comprador y b)
información a los sectores que correspondan dentro de la organización para cumplir con sus funciones
de acuerdo a la rutina seguida en el proceso de compra. En importante que las órdenes de compra
contengan todos los aspectos que involucran la modalidad de la contratación de manera tal que no
existan interpretaciones erróneas acerca de los bienes o servicios que estamos solicitando o
adquiriendo. Las órdenes de compra pueden clasificarse en individuales o generales, las individuales se
hacen para comprar cantidades determinada de artículos que se indican en los mismos, las generales o
abiertas cubren las necesidades de un material dado durante un periodo de tiempo generalmente
prolongado a medida que se necesita el suministro del bien o servicio se van enviando órdenes
parciales al proveedor que afectan a la orden de compra general.
En resumen, el procedimiento del quinto modelo lo podemos diagramar:

Entrada Archivo Procesos Salidas

Cotizaciones -Proveedores. -Emisión de las Órdenes de compra

autorizadas -Cotizaciones. órdenes de compra.
-Órdenes de compra -Información a los
sectores intervinientes
en la empresa

6) Seguimiento de los pedidos: la actividad que se desarrolla es la de asegurarnos el suministro de los

materiales y servicios de acuerdo con los tiempos establecidos en la contratación, con el propósito de
no interrumpir el proceso productivo en la organización. Todos los contactos y modificaciones
efectuadas deben ser registrados, generalmente se confecciona un registro de seguimiento de
compras. Es necesario verificar los plazos de entrega cuando los materiales que se han solicitado son
críticos o especiales en el proceso productivo ya que una variación en el programa de entrega puede
dar lugar a equivocaciones y retrasos.

54
En resumen el procedimiento del sexto módulo lo podemos diagrama.
Entrada Archivo Procesos Salidas
Órdenes de compra -Proveedores. -Seguimiento de las Registro de seguimiento
-Órdenes de compra órdenes de compra. de órdenes de compra
pendientes -Información de los
sectores involucrados
en la empresa

7) Recepción e inspección de los bienes: el procedimiento a efectuar recepciones en el momento en que

ingresan los bienes en la organización en la siguiente:
a) recepción del embarque y confección del parte de recepción: descarga y desembalaje de los bienes
recibidos donde cotizaremos si los mismos se ajustan a los requisitos fijados en la orden de compra con
el remito del proveedor, desde el punto de vista de la cantidad y clase de los bienes entregados por el
mismo. Si las cantidades y condiciones son correctas, se firmará el remito en caso contrario se
rechazará la recepción de los bienes y se informará al sector de compras para que se verifique y
solucione los problemas con el proveedor
b) inspección de los materiales recibidos: para los bienes y/o servicios que deban cumplir con un
estándar específico de calidad, se informa al sector correspondiente para que realicen las pruebas y
controles necesarios, cuando la inspección de calidad requiere un procedimiento adicional ingresarán
los bienes y se colocará en la parte de recepción y/o remito la leyenda recibido a revisar
c) informar a los departamentos interesados de la recepción del pedido enviando el parte de recepción
de las mercaderías -servicios junto con el informe sobre el estado y calidad de los bienes
d) registración de la recepción y posterior entrega de los bienes aceptado al sector de almacenes o a
las partes interesadas
e) archivo de las órdenes de compra cumplimentada.
En resumen el procedimiento del séptimo módulo lo podemos diagramar:

Entrada Archivo Procesos Salidas

Remito del proveedor -Órdenes de compra -Recepción y control. -Parte de recepción.

pendientes de recepción -Entrega de los bienes -Remito conformado.
-informes de Inspección inspeccionados a los -Informes de inspección
de calidad sectores involucrados de calidad.
en la empresa

55
8) Almacenamiento de los bienes: es la sección que custodia físicamente toda la existencia de bienes y
que no han sido afectados a un sector u orden de fabricación, el sector almacenes verifica que los
bienes que se detallan en el parte coincidan con los materiales entregados por el sector de recepción,
si hay coincidencia firma un ejemplar del parte de recepción y proceder a acomodar los bienes en la
estantería y luego registrará el ingreso de los materiales al inventario de la empresa actualizando el
fichero de stock.
En resumen, al procedimiento del octavo modelo lo podemos diagramar:

Entrada Archivo Procesos Salidas

-Remito del proveedor. -Órdenes de partes de -Recepción y ubicación Remito conformado

-Parte de recepción. recepción e informes de de los bienes. para contabilizar
-Informes de calidad calidad -Actualización de las
-inventarios existencias

9) Recitación de las compras: la contabilización de los bienes y/o servicios recepcionados tiene como
objetivo principal el reconocimiento del activo o del gasto de los bienes adquiridos y a su vez el
surgimiento del pasivo con los proveedores para el caso en que las compras hayan sido efectuada a
plazo. La dificultad de esta modalidad radica en que si existe un lapso de tiempo extenso entre la
entrega de los materiales y su contabilización, no estamos reconociendo oportunamente la operación
generada en la organización. Para subsanar las dificultades enunciadas, solemos generar una minuta
contable donde provisionamos con el remito conformando las unidades recibidas, valorizada a los
precios que obtenemos de las órdenes de compra en caso de que existan diferencias con las facturas
envían los proveedores, efectuaremos un asiento de ajuste.
En resumen el procedimiento del noveno módulo lo podemos diagramar:

Entrada Archivo Procesos Salidas

-Remito del proveedor. -Contabilidad -Contabilización de los -Minuta contable.

-Factura del proveedor -inventarios remisos o factura de -Subsidiario de compras
los proveedores.
-Actualización de
costos de las
existencias-

56
La documentación en el sistema de compras.

Modulo Sector Salida Recibe de: Informa a: Medio:

1 Compras Plan de compras Planificación y N/A M/E
control de la
producción
2 Compras Solicitud de compras Almacenes N/A M/E
3 Compras Periodo de cotización N/A Proveedores M/E
4 Compras Cotización Proveedor Responsable M/E
del pedido
5 Compras Orden de compra N/A Recepción. M/E
Contabilidad.
Proveedor
6 Compras Seguimiento de las N/A Producción. M/E
compras Almacenes
7 Recepción Parte de recepción Proveedor Compras. M/E
informe de calidad Almacenes.
Producción.
Contabilidad.
Proveedor
8 Contabilidad Minuta contable Recepción N/A M/E
N/A: no aplicable
M/E: mecanico o electrónico.

Control en las compras.

-Separación de funciones: compras deberá estar separada funcionalmente del área que custodia los
bienes y del que los registra.
El objetivo principal es permitir realizar el control por oposición de intereses a través de la división
estructural de funciones. Con ella se mejora el control.
-Determinación del nivel de compra: permitir controlar el nivel de inventarios en forma automática,
trabajando con stock máximo y mínimo y punto de pedido.
-Pedido de cotización: evitar las ataduras a un único proveedor, con el objeto de mejorar el precio de
las compras y evitar la discrecionalidad del responsable del sector. Es conveniente solicitar cotizaciones
a más de un proveedor normalmente a una cantidad no menor de tres.
-Adjudicación de la compra: permitir que todos los proveedores que han cotizado de acuerdo con las
condiciones solicitadas sean seleccionados con pautas previamente establecidas. El funcionario
intervinientes deberá fundamentar y dejar documentado la adjudicación y los criterios adoptados para
la selección del proveedor.
-Recepción de las mercaderías: complementar la orden de compra en cantidad, calidad y tiempo
solicitado. La recepción de los materiales estará a cargo de un sector funcionalmente independiente de
compra y almacenes, es su misión verificar que se cumplan los requisitos en cuanto a la calidad y
cantidad establecidos en la orden de compra. En aquellos casos en que se requiera la verificación
técnica, se dará conformidad al remito recibido por cantidad y se remitirá el material a conformidad del
sector técnico especializado independiente.
-Seguro de las mercaderías en tránsito: cubrirnos de posibles pérdidas o siniestro por traslado de la
mercadería. Es necesario contratar seguros en aquellos casos en que la mercadería viajen por cuenta y
riesgo de la empresa adquiriente.

57
-Seguro de las mercaderías en almacenes: cubrir las pérdidas por posibles fraudes y/o contingencias
que pueden suceder en el depósito.
-Registración: incorporada en el patrimonio los productos adquiridos y realizar la correspondiente
actualización del inventario y costo. A través de ella, se podrá realizar un control de las operaciones de
compra, para lo cual es conveniente archivar lo que conformará el legajo de la compra, integrado por la
orden de compra, las cotizaciones y el cuadro de cotizaciones.
-Documentación: toda documentación debe mantener las normas de diseño del formulario.
--Solicitud de compra: Este documento indica la cantidad y calidad del artículo a comprar.
--Pedido de cotización: el mismo debe indicar claramente las mercaderías solicitadas y las
características técnicas de la misma en aquellos casos que lo requieran.
--Orden de compra: Este documento debe indicar claramente el producto solicitado, su calidad y
cantidad, plazo de entrega, condiciones de pago y cualquier otra indicación que sea necesaria para
garantizar los intereses de la empresa.
--Parte de recepción: Este documento emitido por recepción indica la mercadería recibida en cantidad
y el dato del proveedor que la entregó, este documento se adjunta al remito y es el documento que
toma almacenes para ingresar la mercadería a su ficha de stock.
-Auditoría operativa: garantizar que las normas escritas se cumplan en toda la organización para un
eficaz control interno de las compras.
-Archivos: compras contiene archivos que le son propios y otros que son de apoyatura a la gestión para
el ingreso de la mercadería o producto al sistema total. Archivos internos (proveedores, cotizaciones,
orden de compras, órdenes de compra pendientes, seguimiento de orden de compra, el legajo del
proveedor) otros archivos (solicitud de compra, parte de recepción e informe de calidad, remito del
proveedor, subdiario de compra, minuta contable).
Diseño de los archivos (preguntar)
Compras sin papeles.
Algunas de las organizaciones que se encuentran actualmente informatizadas utilizan las transacciones
electrónicas, para realizar la gestión de abastecimiento. El objetivo fundamental es que todo el flujo de
información y manejo de los índices de gestión se realice con medios electrónicos, de esta manera se
logrará una simplificación en el proceso de abastecimiento, pudiendo establecer relaciones estables y
mejores condiciones de negociación con los proveedores, el intercambio de los documentos
respaldatorios de la compra se realiza por cable, es decir remitimos los pedidos, facturas, cotizaciones
etc., de computadora a computadora. Esta transmisión electrónica directa se realiza entre los
computadores interconectados en cada una de las organizaciones que participan del intercambio.
Posibilitaremos de esta manera:a) el diseño de un tablero de gestión con una base de datos actualizado
y confiable, b) la verificación de los controles presupuestario y detección de los desvíos en los planes
generales, c) la reducción en la base de proveedores habituales o potenciales.
Procedimiento general de compras.
-Objetivo: asegurar que los productos comprados cumplan con los requisitos especificados.
-Alcance: aplicable a los productos que son considerados críticos.
-Desarrollo:
--recepción de solicitud de compra: a efecto de una compra, el solicitante utilizará el formulario
solicitud de compra, lo completará con las descripciones precisas, datos técnicos, enviando el mismo al
departamento de compra con la autorización correspondiente
--elección del proveedor: el encargado de compra efectúa el pedido de presupuestos a uno o más de los
proveedores seleccionados, en el registro de proveedores aceptados
--registros de proveedores: el sector de compras es el responsable de mantener y actualizar el registro
de proveedores, de acuerdo con el proveedor seleccionado se registrará la adjudicación en el registro

58
de proveedores aceptados para efectuar el seguimiento según las normas de calidad a cumplir por el
producto a adquirir
--redacción de la orden de compra: seleccionado del proveedor, se confeccionan la orden de compra
cuyos datos contemplan: nombre del proveedor, dirección del proveedor, cantidad requerida, precio
pactado, especificaciones requeridas, condiciones entrega, sello y firma
--revisión y aprobación de la orden de compra: el encargado de compras tiene la autoridad para revisar
y aprobar en cuanto a condiciones comerciales órdenes de compra hasta un importe autorizado por el
nivel jerárquico, a proveedores nacionales. Si el monto supera esa suma o se trata de compras al
extranjero la orden es revisada y aprobada por el gerente del área jerárquica
--información del producto recibido: una vez decepcionado el producto, el sector que recibe entrega
del remito del proveedor, aprobado en cantidad y descripción, compra controla que las facturas estén
en concordancia con el remito y los precios, cantidad y descripción de la orden de compra, además,
compra le da el cierre de en forma total o parcial a la orden de compra, luego él se mide la factura se
entregan a contaduría. En caso de una no conformidad, compra solicita la factura correspondiente a
contaduría y las retiene hasta que se eliminará no conformidad
--verificación del producto comprado: la verificación del producto comprado se realiza en nuestra
planta por el sector que lo recibe.
Cuando se requiera, se verifica tanto en las instalaciones del proveedor como en nuestra planta que los
productos comprados estén conformes los requisitos especificados
--evaluación entrega de proveedores: el sector de compras mantiene registro de las entregas de los
proveedores para su evaluación, calidad e ingeniería es informado por el sector que recibe (recepción)
de las no conformidad es encontradas comunicando a compras para que ingrese esa información,
procediendo a la recalificación del proveedor, esta es agregada al historial del proveedor para su
permanente evaluación. Si el proveedor no es capaz de cumplir con el programa, es eliminado del
registro de proveedores aceptados.
-Responsabilidades:
--lista de proveedores: compras y calidad e ingeniería
--evaluación de proveedores: compras propone
--calidad e ingeniería aprueba
--recalificación de proveedores: conjuntamente compras y calidad e ingeniería
-Registros: órdenes de compra, solicitud de compra, proveedores.

3° Sistema de Gestión Comercial.

Definición.
La gestión comercial de cualquier organización se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la
dirección ha seleccionado como objetivo.
Esta gestión implica no sólo contactar clientes y concertar operaciones de venta, sino también
seleccionar un producto, elegir canales de distribución y promover la comercialización utilizando las
diferentes técnicas disponibles. La eficiencia de la gestión se mide en función de diversos parámetros,
como ventas totales en pesos, ventas totales en unidades, porcentaje de penetración de mercado,
contribución marginal, precios y gastos comerciales en relación con las ventas.
Para alcanzar un adecuado estándar de rendimiento en el área comercial, se requiere conjugar dos
habilidades: la que intrínsecamente está asociada a la estrategia de productos -clientes -marketing
(variables comerciales por excelencia) y la que se relacionan con el entorno administrativo que permite
atender al cliente en todos sus requerimientos.
Todo sistema obliga a fijar límites para poder acotar su grado de desarrollo. Los límites elegido en
nuestro modelo abarcan desde el momento que se genera la base de datos que permite establecer las

59
relaciones con clientes hasta el punto en que concretemos toda la venta y entrega de la mercadería,
está estructurada y cobrada.
-Módulos en q se ha dividido el sistema:
I. Planeamiento comercial: base de datos de clientes actuales, anteriores y potenciales y programación
y registro de contactos y sus resultados
II. Clientes nuevos: procedimientos de identificación, evaluación y aceptación de clientes nuevos
III. Pedidos: procedimiento de emisión de notas de pedido
IV. Control de pedidos: control comercial, crediticio y de stock de pedidos, aprobación, demora o
rechazo de los mismos
V. Facturación/registración: proceso de emitir la factura de venta y registrarse al analítica y global de la
misma
VI. Expedición y despacho: preparación física de la mercadería, remisión al cliente y proceso de
planificación y control del envío y su correspondiente entrega
VII. Control de cobranza: esquema de seguimiento de clientes destinado a obtener el pago de la
factura
VIII. Cobranza: ingreso de valores de cancelación de los créditos por ventas generado por la factura
Alcance.
-Área Financiera.
1. Créditos:
*formación de la carpeta de crédito del cliente con información recabada en forma directa
*estudio económico-patrimonial y propuesta de límite de crédito
*aprobación excepcional de pedidos por su monto o situación del cliente
*intercambio de información crediticia a con colegas, centrales de información, etc.
2. Cobranzas:
*recepción de los instrumentos a cobrar (facturas, nota de débito, documentos, etcétera)
*programación de la cobranza en forma centralizado descentralizada
*se emitirán notas de débito de intereses por demora en la cobranza
*rendirán cuentas de los valores recibidos entregándolo directamente en Tesorería.
-Área contaduría (control).
1. Facturación:
*recepción de información sobre clientes (alta-baja-modificaciones)
*recepción de información sobre productos (incorporaciones-discontinuaciones) *recepción
de información sobre precios (listas de precios, bonificaciones, fecha de vigencia) *recepción
de información sobre créditos (montos, interdicción es, etc.)
*actualización de la base de datos necesaria para producir la facturación
*emisión de facturas y notas de créditos
2. Cuenta corriente:
*registro y/o análisis de los movimientos de débitos y créditos que efectúan las cuentas corrientes
*investigación de partidas pendientes. Circularizacion de cliente
*autorización y registro de ajustes extraordinarios
*emisión de información estadística y analítica referida al movimiento de los débitos y créditos, ajustes
y estados de cuentas normales, amorosas e incobrables.
-Área producción.
1. Planeamiento y control de la producción:
*recibe del área comercial los pronósticos y programas de venta
*recibe del área comercial información de pedidos de productos especiales para su fabricación
*recibe del área comercial información de la ejecución del programa de venta y del nivel de stock de
productos terminados

60
*informa al área comercial del programa de producción y la ejecución del mismo *informa
al área comercial las fechas tentativas de entrega de los productos especiales.
Sistema Comercial Estructura.
-Planeamiento comercial:
*zonas o puntos de ventas
*productos: líneas, tamaños, envases
*precio: estructura de las listas de precios y el nivel de los mismos
*cantidades de productos terminados a vender, comprar, mantener en inventario y fabricar
*presupuestos de ventas mensuales, plurimensuales, anuales y plurianuales
-Marketing:
*relación empresa-cliente. Comunicación
*investigación de mercado
*promociones y lanzamientos
*campañas publicitarias
-Administración de Ventas:
*procesamiento de información de vendedores
*tramitación de pedidos aceptado, demorados
*y rechazados atención de clientes en lo relativo a su trámite de rutina
*formación del legajo del cliente nuevo
*archivo de antecedentes comerciales de vendedores y clientes
*estadísticas de ventas en unidades y valores
-Depósito de productos terminados:
*recepción y custodia de productos terminados
*preparación de pedidos de venta
*registro de movimientos de ingresos y egresos de productos
*movimiento de mercaderías interdepósito
*inventarios parciales y generales

-Expedición:
*recepción de mercaderías a ser remitida a clientes
*acondicionamiento de la mercadería a enviar a clientes
*programación de medio de entrega
*emisión de hojas de ruta de reparto
*control de rendición de recorrido
*control de la entrega efectiva de la mercadería
-Operaciones de venta:
*efectuar el contacto rutinario con el cliente
*concretar operaciones de ventas *detectar
nuevos clientes
*recoger información del mercado.
Sistema Comercial. Módulo (documentación).
-Módulo de planeamiento comercial.
a) Descripción global: tiene como es una base de datos donde figuran todos los clientes de la empresa
los actuales, los descontinuados y los potenciales.
b) Funcionamiento del módulo: el módulo se alimenta con diversos tipos de información la
enumeración y el origen de cada una de ellas son las siguientes:
-visita de vendedores y resultados de la misma
-datos de facturación

61
-datos de marketing
-datos de interdicción comercial y/o financiera.
La información incorporada mantiene actualizada la base de datos que se puede utilizar para producir
salidas rutinarias (el programa de visitas para vendedores, la estadística de efectividad ventas/visitas) y
excepcionales (las consultas individuales de clientes, cualquier tipo de listado que puede generarse a
partir de una combinación cliente/vendedor)
c) Objetivos del módulo:
-tener identificado a todo posible comprador
-seguir la evolución del cliente
-seguir la actividad del vendedor
-control de clientes
d) Elementos:
-entradas:
Formulario
s
*ABM de clientes: formulario para dar de alta, baja o modificación de un cliente
*parte de visitas: formulario mediante el cual los vendedores informan las visitas efectuadas al cliente
y su resultado
Archivos: el modelo de planeamiento opera con dos archivos propios y accede para producir la salida
de otros sistemas de la organización que se prevé archivar. Los archivos son:
*archivos propios
*archivo de datos de clientes (un registro por cada cliente potencial)
*archivo de visitas (un registro por cada visita)
*archivos externos
*archivo de facturación
(se extraen montos vendido
total, por artículo y línea de
artículo y cantidad.) *archivo de facturas a cobrar (información de facturas pendientes)
*archivo de pedidos(información de los pedidos pendiente de entrega con la causa que motiva la
demora)
-salidas:
Pantalla
*consulta datos del cliente: muestra en imagen los datos del archivo del cliente. Se accede por el
número de cliente o por nombre completo
*consulta de visita a un cliente: se plantea como un informe paramétrico desde/hasta y mostrar las
visitas efectuadas con sus resultados
*consultar de visita a un vendedor: se plantea como un informe paramétrico entre fecha y fecha
*consulta de ventas en pesos y por unidades de productos y totales por cliente

Listado
*las consultas enumeradas que se obtienen por pantalla pueden ser impresas (opción PRINT)
*programación de visitas futuras de vendedores (programa tentativo de visitas)
*listado de ABM de clientes: incluye a los clientes a los cuales se les haya cambiado un dato
*listado de clientes: listado total o parcial de los clientes con todos sus datos
-Módulo de clientes nuevos.
Este módulo solamente se utiliza cuando se tiene que dar el alta a un cliente que no operaba con la
empresa, en el mismo se incorporan los datos de los nuevos clientes de la empresa y se instrumentan
el otorgamiento de créditos a los mismos.
a) Entradas:
-Formularios: se hace necesario para el otorgamiento de crédito solicitar al cliente determinado
antecedentes que luego serán analizados, dicho antecedentes son los siguientes:
*solicitud de crédito

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 Resumen
*antecedentes jurídicos del cliente
*antecedentes patrimoniales
*referencias comerciales

-Pantalla. Descripción de los campos de la pantalla:

*código cliente: es único, no puede repetirse, ya que es la clave que el sistema utilizará para identificar
a cada cliente
*código de sucursal: la segunda el sistema de acuerdo con la terminal de computación en la cual se dé
de alta al cliente
*código tipo societario: lo informa el operador. El sistema tendrá incorporado una tabla con códigos
válidos
*monto del crédito otorgado: según la forma de operar de la empresa se puede tratar de un monto
fijo en pesos o en moneda o de una cantidad en unidades
*fecha de otorgamiento: día, mes y año vigencia del crédito.
-Archivos:
*las entradas actualizan el archivo maestro de clientes, que es un archivo de datos físicos, se entiende
por tal el archivo cuyos datos se modifica excepcionalmente.
b) Procesos:
*consiste en la incorporación de los datos del cliente en el sistema, en el otorgamiento o no del crédito
a través del análisis de los elementos de entradas y en la determinación de la magnitud del crédito
otorgado
c) Salidas: -Salida
Operativa:
*la salida de este módulo es un informe sobre los clientes incorporados en el mismo, allí se consigna Si
se le ha otorgado o denegado el crédito.

-Módulo de aprobación comercial de notas de pedido.

Este módulo comienza cuando el vendedor concreta una operación comercial y debe confeccionar la
respectiva nota de pedido, dicha nota sufrida una serie de controles hasta ser aprobada
comercialmente.
a) Entrada:
-Formulario:
*nota de pedido
Pantalla. Descripción de los campos de la pantalla:
*número de notas de pedidos: lo asigna el sistema en forma correlativa, cada vez que se ingresa en la
pantalla de alta, es único y no puede repetirse ya que es la clave para que el sistema lo identifique
*fecha de emisión: es la fecha de operación del sistema del sistema
*nombre del cliente: lo muestra el sistema, lo consulta en el archivo maestro de clientes
*precio unitario: lo informa el sistema del archivo lista de precios, lo consulta por el código del artículo
*descripción: lo despliega el sistema, lo consulta en el archivo maestro de artículos por el código de
artículo
*código de artículo: lo informa el operador, el sistema válida que haya existencia en caso contrario no
le permite avanzar.
-Archivos:
*archivos de notas de pedido: esta pantalla actualiza un archivo de movimientos, el archivo de notas de
pedidos, donde las altas se producen cuando ingresan las notas de pedidos en las empresas y las
modificaciones cuando cambia el estado de la misma.
b) Procesos:

63
Posteriormente a la llegada de las notas de pedido, se realiza un registro y un control de esta, ya que la
misma es una posibilidad de venta para la empresa. Este proceso consiste en actualizar el archivo de
notas de pedido.
c) Salida:
Una vez que se realiza el control de gestión comercial de la nota de pedido, la misma puede ser
aprobada o rechazada. Si la misma es aprobada, administración de ventas enviará un informe al área
de crédito donde especificará los siguientes datos de la nota de pedido aprobada: número de nota de
pedido, fecha de pedido, el código de cliente, monto del pedido, condición de pago, fecha de entrega.
Si la nota de pedido resulta rechazada emitir un informe que será entregado al vendedor, este deberá
comunicarse con el cliente y de la conversación puede surgir: 1) que el motivo del rechazo se modifique
y que en la nota de pedido resulta aprobada en una segunda instancia y 2) que no existan
modificaciones en la nota de pedido y que por lo tanto continuará rechazado. El informe que se
entrega el vendedor deberá contener los siguientes datos: fecha de nota de pedido, número de nota de
pedido, código del cliente, nombre y apellido y el motivo por el rechazo.
-Módulo de aprobación crediticia de notas de pedido
Este módulo comienza cuando el sector de crédito recibe el informe que le envía administración de
venta con la nota de pedido aprobada y termina cuando una vez analizada la situación crediticia del
cliente, se aprueba o no dicha venta a crédito
a) Entradas:
-Formulario: informe que le envía administración de ventas a créditos donde especificará los siguientes
datos de la nota de pedido aprobada:
*número de nota de pedido
*fecha de pedido
*código de cliente
*monto del pedido
*condición de pago
*fecha de entrega
b) Procesos:
Durante el proceso de aprobación crediticia de la nota de pedido, se deben seguir los siguientes pasos:
*se verifica en el archivo maestro de cliente el campo de interdicción o bloqueo de la cuenta
*si la cuenta está interdicta se rechaza la nota de pedido y se comunica dicho rechazo
*si la cuenta no está en internista se continúan con los siguientes pasos:
*se consultan los siguientes datos: el archivo maestro, el archivo de cuenta corriente del cliente, el
archivo de cheques diferidos, el archivo de documentos, archivo de notas de pedido
*total de la deuda del cliente
*se compara el importe anterior con el monto de créditos necesario
*si aprueba, demora cubos rechaza la nota de pedido
-Archivos: durante el proceso se han nombrado archivos que se consultan en este módulo, cuyos datos
serán enunciados a continuación
*archivo maestro de cliente
*archivo de cuenta corriente (es un archivo de movimiento que se actualiza constantemente) *archivo
de cheques diferidos (es un archivo de movimiento, las altas se producen en oportunidad de la
cobranza del cliente y las bajas en el momento en que el cheque que es acreditada en la cuenta
corriente de la empresa)
*archivo de documentos (archivo de movimiento, las altas se producen con el ingreso del documento
cancelado y las bajas en el momento en que se cobra el documento)
*archivo de notas de pedido (ya fue descrito en el módulo de aprobación comercial nota de pedido)
c) Salidas:

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La nota de pedido puede ser aprobada o rechazada.
*Si es aprobada créditos se enviará un informe al depósito donde especificará los siguientes datos:
número de la nota de pedido, fecha de pedido, código del cliente, fecha de entrega.
*Si la nota de pedido resulta rechazada emitir un informe que será entregado al vendedor, este deberá
comunicarse con el cliente y de la conversación puede surgir: 1) que el motivo del rechazo se modifique
y que en la nota de pedido resulta aprobada en una segunda instancia y 2) que no existan
modificaciones en la nota de pedido y que por lo tanto continuará rechazado. El informe que se
entrega el vendedor deberá contener los siguientes datos: fecha de nota de pedido, número de nota de
pedido, código del cliente, nombre y apellido y el motivo por el rechazo.
-Módulo de aprobación de stock de notas de pedido
Este módulo comienza con el sector de depósito recibe el informe que le envía a crédito con la nota de
pedido aprobada y termina cuando, una vez consultado el inventario de las mercaderías requeridas por
el cliente, se aprueba o no dicha nota de pedido según los productos que se encuentren en inventario.
a) Entradas:
-Formulario: crédito envíe un informe al depósito donde especificará los siguientes datos de la nota de
pedido aprobado. Número de nota de pedido, fecha de pedido, código de cliente, fecha de entrega, a
este informe se adjuntar los formularios nota de pedidos correspondientes
b) Procesos:
Una vez que ingresan la nota de pedido al sector depósito, el mismo proceder a consultar el archivo de
inventario con el fin de determinar si hay stock suficiente para satisfacer el pedido del cliente. Esta
consulta puede surgir:
1. Que la nota de pedido se aprobada por existencia de stock
2. Que la nota de pedido resulte pendiente por falta de stock, si se determina que el stock va a faltar
por un tiempo prolongado, dicho pedido debe ser anulado para no ocupar el crédito otorgado.
En ambos casos se debe actualizar y esta se hace a través de la pantalla nota de pedido escrita en el
módulo aprobación comercial nota de pedidos:
*pendiente
*aprobación de stock
*rechaza por falta de stock
-Archivos
*se actualiza el archivo de notas de pedido
*se consulta el archivo de inventario (archivo de movimiento, se produce el alta cuando ingresa
mercadería y las bajas se producen cuando se despacha mercadería)
c) Salidas:
La salida posible de este módulo son las notas de pedido aprobada, que en este caso se enviarán al
sector expedición para que se concrete la entrega de mercadería.
-Módulo de facturación. Registro
Este módulo abarca desde la confección de la factura hasta el control de la factura emitida por una
computadora, estas jurídicamente es el instrumento que perfecciona el contrato de compra-venta,
existen dos sistemas relacionados con el proceso de emisión de la factura: Pre-facturación (antes) y
Pos-facturación (posterior) al módulo de expedición.
a) Entradas:
-Formulario: la entrada dependerá del sistema de facturación
*si adopta el sistema de pre-facturación, el formulario de entrada será la nota de pedido
*si adopta el sistema de pos-facturación, el formulario de entrada será el remito conformado por el
cliente
-Pantalla. Descripción de los campos de la pantalla:

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*fecha: el sistema muestra la fecha de operación, puede modificarla pero la misma no puede ser
anterior
*código de comprobante: lo informa el operador, el sistema válido que sea un código apto
*número de factura: lo informa el sistema de manera correlativa
*código de cliente: lo informa el operador, el sistema valida que exista en el archivo maestro de cliente
*remito número: lo informa el operador, en todos los casos el sistema valida que el remito exista en el
archivo de remito.
Si la empresa opta por el sistema de pre-facturación esta pantalla en vez de solicitar los número de
remito a facturar, solicitará los número de nota de pedido
b) Procesos:
-Sistema de Pre-Facturación: es la facturación que se realiza antes de que la mercadería salga del
depósito. La nota de pedido con aprobación de stock, en vez de ser enviada al sector expedición,
ascendía a facturación.
*Ventajas
1. Seguridad de que toda la mercadería que sale del depósito fue debitada en la cuenta de cliente
2. Se puede controlar la facturación con las mercaderías
3. Recepción conjunta de la mercadería y la factura, evitando que la mercadería llegue antes que la
factura.
*Desventajas
1. Se puede producir un desfasaje entre la fecha de facturación y la de entrega de mercadería
2. En los casos de rechazo total o parcial de la mercadería por parte del cliente, se debe emitir una
nota de crédito.
-Sistema de Pos-Facturación: es la facturación que se realiza con posterioridad a la entrega de la
mercadería. El remito con el conforme del cliente por haber recibido la mercadería es enviado al sector
de facturación para que se confección en la factura.
*Ventajas
1. No se producen desfasaje entre la fecha de entrega y la de facturación, lo que evita la distorsión en
el sistema de cuenta cobrar
2. No plantea ningún inconveniente en al área de cobranza las devoluciones de mercadería
*Desventajas
1. Inseguridad de que toda mercadería que salió del depósito si haya debitado en la cuenta del cliente
2. No se pueden controlar la facturación con la mercadería
3. Recepción de la factura con posterioridad a la mercadería
-Archivos:
*actualiza el archivo de cuentas corrientes creando un registro por cada comprobante emitido
*se actualiza el archivo de nota de pedido o remito los según corresponda colocándoles la marca
facturado, para no volver a emitir factura por lo mismo
c) Salidas:
La salida operativa de este módulo es la factura, ésta contiene los datos definidos para el remito, pero
además se encuentra valorizada
-Módulo de
expedición/despacho a) Entrada:
-Formulario:
*nota de
pedido
-Pantalla. Descripción de los campos de la pantalla:
*fecha: el sistema muestra la fecha de operación, el operador puede modificarla pero ésta no puede
ser un anterior

66
*código del cliente: lo informa el operador, el sistema valida que exista en el archivo maestro de cliente
*número de remito: lo informa el sistema de manera correlativa
*nota de pedido números: lo informa el operador las, en todos los casos del sistema valida que la nota
de pedido exista en el archivo de nota de pedido
b) Procesos:
El sector depósito con la nota de pedido con aprobación de stock prepara físicamente los pedidos,
separando las mercaderías que debe enviar y confecciona un formulario denominado remito.
Se ocupan de actualizar el archivo de inventario descontando las mercaderías que se envía al sector
expedición junto con el remito.
El sector expedición es un área tapón para aislar el área de depósito del contacto con los clientes y para
que el encargado de expedición no tenga contacto con el de producción. Expedición se ocupa de:
1. Acondicionamiento de la mercadería para evitar deterioro, pérdida, etc.
2. La programación de la entrega de la mercadería.
3. Entregas
4. Recepción de la rendición de quien efectivamente entregó las mercaderías. De que algún producto
no sea aceptado por el cliente, debe dejar constancia en el mismo para que no sea facturado.
-Archivos
*se actualiza el archivo de inventario
*se actualiza el archivo de remito
c) Salidas:
La salida de este módulo es el remito.
Normas de Control.
Se instrumenta a través de un conjunto de reglas y normas de procedimientos que regulan el
funcionamiento administrativo de la organización con el propósito de preservar el patrimonio de la
misma de errores o maniobras fraudulentas que pudiera llegar a afectarlo.
-Normas de control interno aplicables a la operación de venta:
1. La entidad de los vendedores debe quedar documentada en un registro. El propósito de la norma es
el seguimiento de los vendedores, además de intentar medir su rendimiento.
2. La zona de venta y/o clientes que tiene cada vendedor deben estar documentada por escrito. El
propósito de la norma evitar colisiones y superposiciones que generen problema legales o comerciales
3. Los precios de los productos deben estar establecidos en lista aprobada con fecha de vigencia
explícita. El propósito de la norma evitar que exista una política anárquica de precios, según cada
vendedor y eliminar las manipulaciones con diferentes listas de precios.
-Normas de control interno referidas a las operaciones financiadas:
1. Todo cliente que pretenda que se le entreguen mercaderías sin pago previo de la misma deberá
tener abierta una carpeta de crédito. El propósito de la norma es asegurar la personería del comprador
y de sus representantes para poder perseguir judicialmente el cobro.
2. La fijación del límite de crédito se hará sobre la base de un estudio de patrimonio y garantías pero
ser una decisión tomada por el área comercial y financiera. El propósito de la norma creada la
necesaria posición de intereses entre aquel a quien le interesa vender y el responsable de cobrar.
-Normas de control interno aplicables a la facturación:
1. En los sistemas de pre-facturación no se admitiría que salga ninguna mercadería de la compañía sin
su correspondiente factura. El propósito de la norma es establecer una rutina de trabajo que asegure
que cualquier bien que salga del patrimonio de la empresa ha sido incorporado en otra cuenta de
activo

67
2. La facturación tiene relación directa con el movimiento de productos terminados. El propósito de la
norma es preservar, mediante un sistema de trabajo la ecuación patrimonial que requiere que en todo
momento la salida del activo esté vinculada al ingreso de otra.
3. La facturación está ligada a la liquidación de incentivos relacionados con las ventas. El propósito de
la norma consolidar en un mismo proceso la generación de una obligación con el hecho que la
justifique.
-Norma de control interno aplicable a los movimientos y stock de productos terminados:
1. Todo movimiento de ingreso o egreso de mercadería, por cualquier motivo, debe quedar
documentado. El propósito de la norma es dejar constancia de los movimientos que se producen con la
intervención de dichos responsables.
2. Inventario rotativo debe existir un programa de inventario que permita convalidar la existencia física
en instante con la que figura en el registro. El propósito de la norma es tener un control interno sobre
productos terminados, debe sumarse al cuidado físico, movimiento documentado, registro
permanente.
3. Sistema integrado de movimientos que exige que, frente a cada salida de un producto terminado, se
de entrada a un activo que lo equilibra. El propósito de la norma es establecer un mecanismo
automático que evite perjuicios patrimoniales.
-Normas de control interno aplicable al sistema de cobranza:
1. Los cobradores no deben estar facultados para efectuar descuentos pero si lo están en el monto de
las bonificaciones por pronto pago que debe responder a un criterio objetivo que estará autorizado por
escrito. El propósito de la norma es a evitar que se produzcan deterioros patrimoniales por
otorgamiento de bonificaciones indebidas
2. Los recibos que se emitan para dar ingresos a los valores deben estar numerados y como constancia
interna, debe quedar una copia en poder de la empresa. El propósito de la norma es efectuar el
seguimiento de todos los recibos emitidos y los valores por ellos ingresados.
3. Los talonarios de recibos pre-numerado que se encuentran en blanco serán mantenido bajo
custodia de persona responsables que los entregarán a los usuarios autorizados bajo firma de
recepción de esto. El propósito de la norma es hacer que la recepción de valores con recibos pre-
numerado sea realmente efectiva, debe completarse con los temas que se enuncian en este apartado.
-Normas de control interno aplicada al registro en cuenta corriente:
1. La tarea del registro y/o análisis de las cuentas corrientes de deudores en una actividad de control
que debe ser ejecutada por un sector diferente de aquel que gestionará cobranza. El propósito de la
norma es establecer una división estructural de responsabilidades que permita acceder a un grupo de
control interno aceptable.
2. Las funciones del área de cuentas corrientes tendrán características diferenciadas según la
tecnología que se emplea para el registro de las cuentas corrientes. El propósito de la norma es
instaurar un método sistemático de registro y control de cuentas corrientes independientes de las
áreas de gestión de cobranzas, facturación, ventas y tesorería.
-Normas de control interno aplicable a las recaudaciones:
1. Transferencia de valores recaudados se efectuará siempre en forma documentada. En relación con el
público, en todos los casos se emitirá recibo oficial. El propósito de la norma es evitar confusiones
2. Recepción de valores ya sea por cobranzas u otros conceptos deben entrar en la empresa por una
ventanilla única. El propósito de la norma tener seguridad de contar con normas de procedimientos
uniformes que atienden los procesos de recepción concentración y control de movimiento de ingresos.
3. Valores recibidos por correspondencia serán recibidos en casilla de correo, de la que la retirará el
sector o la persona responsables de ello.

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-Norma de control interno aplicable a los sistemas de contabilidad General en los aspectos relacionados
con el movimiento comercial.
1. Normas referidas a la integración de movimientos la partida doble no se considera únicamente un
artificio contable que permite registrar operaciones en forma balanceada, sino que constituye la
columna vertebral del control interno. El propósito de la norma es que el control interno no es sólo
poner bajo control las operaciones individuales, sino también tener en cuenta los grandes rubros que
deben guardar una relación de equilibrio.
2. Normas contables relativas a la conciliación de cuentas globales con cuentas analítica. El propósito
de la norma la no instauración de este esquema de conciliación transformaría en utópico y falaz el
control global.

4° Sistema Financiero.
El sistema financiero de la empresa consta de una serie de procesos continuos. La producción de
bienes y/o servicios requiere de insumos que abarca aportes materiales, humanos y tecnológicos. Estos
insumos son pagados en dinero ya sea en el instante de la adquisición del insumo o a través de un pago
mediato. Transcurrido el proceso productivo, se generan costo de administración y venta que
nuevamente insumos elementos materiales, humanos y tecnológicos. Cuando el bien o servicio
resultantes se incorpora al mercado surge una transacción al contado o acredita. La primera se traduce
simultáneamente en dinero, la segunda genera una cuenta cobrar que en su momento será
transformada en dinero.
Estructura.
La función del sistema financiero es la regulación del binomio insumos-productos de fondo, atendiendo
a los objetivos de liquidez fijado en el marco de las políticas y a la optimización de la incidencia
económica de su propio accionar. Estructura del área de finanzas responde a las actividades
fundamentales para llevar a cabo la función antedicha:
1. Otorgamiento de créditos
2. Cobranza
3. Obtención y colocación de fondos
4. Manejo y custodia de fondos y valores
5. Planeamiento financiero
Este conjunto de tareas resulta imprescindible para toda empresa. En el aspecto organizativo, el sector
créditos y cobranzas suelen abarcar los dos primeros y tesorería los tres siguientes en cuanto al
planeamiento financiero, en general recae en un ámbito funcional más amplio que abarca también el
crecimiento económico.
Subsistema que conforman el Sistema Financiero.
-Subsistema de Pago:
a) objetivo: el propósito de este se fundamenta en la necesidad de contar con un conjunto ordenado
de normas e instrucciones que expresan la secuencia de actos necesarios para responder al universo
de obligaciones de la empresa y responder a los requerimientos de registración y control contables.
b) alcance: los antecedentes del subsistema se encuentran en los sistemas de compras y en el de
recepción de materiales, bienes de uso y servicios.
Límite inicial: recepción de la documentación relativa a la obligación pendiente.
Límite final: efectivización del pago o recepción de los comprobantes de pagos anulados o vencidos.
c) responsabilidades: el cumplimiento de las actividades está a cargo de los funcionarios responsables
de los sectores intervinientes.
d) áreas estructurales que intervienen en el sistema

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 Módulo Área
I. Recepción y control de la documentación Cuentas a pagar
formación de expedientes de pago
II. Verificación de proveedores Cuentas a pagar-impuestos
III. Registración de la deuda Contaduría
IV. Liquidación del pago Cuentas a pagar
V. Negociación del pago. Tesorería
Aprobación financiera Gerencia financiera
VI. Aprobación del nivel superior Varios
VII. Preparación del pago Tesorería
VIII. Ratificación del pago Gerencia administrativa
IX. Efectivización del pago Tesorería
X. Recitación del pago Contaduría
e) módulos del subsistema:
1. Recepción y control de la documentación y formación del expediente de pago.
Entrada Procesos Salidas Áreas
*Orden de compra *Recepción y control de *Expediente de pago *Cuentas a pagar
*Remito la documentación y
*informe de recepción y formación del expediente
calidad de pago
2. Verificación de proveedores.
Entrada Procesos Salidas Áreas
*Archivo de proveedores *Verificación existencia *Alta archivo proveedores *Cuentas a pagar
*Expediente de pago de proveedores en el *expediente de pago
archivo maestro
3. Registración de la deuda.
Entrada Procesos Salidas Áreas
*Cuentas a pagar *Registra deuda *Asiento contable *Contaduría
*expediente de pago
4. Liquidación del pago
Entrada Procesos Salidas Áreas
*Disposiciones legales *Cálculo de retenciones *Orden de pago a aprobar *Cuentas a pagar
*expediente de pago *Liquidación del pago *comprobante de retención

5. Negociación del pago. Aprobación financiera

Entrada Procesos Salidas Áreas
*Presupuesto. *Control. *Orden de pago. *Tesorería.
*Ord. De pago a aprobar. *negociación c/proveed. *Orden de pago a modificar *Gerencia financiera
*Comprob. de retención. *Aprobación financiera
*Expediente de pago

6. Aprobación nivel superior.

Entrada Procesos Salidas Áreas
*Orden de pago *Control. *Orden de pago. *Varios
*Aprobación *Orden de pago observada

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7. Preparación del pago.

Entrada Procesos Salidas Áreas

*Cuentas bancarias. *Control fondo *Expediente de pago. *Tesorería
*Expediente de pago. disponibles *Orden de pago
*Comprob. De retención. *emisión de cheques *Cheques
*Orden de pago

8. Ratificación del pago.

Entrada Procesos Salidas Áreas
*Cheque *Control. *Orden de pago ratificada. *Gerencia
*Comprob. De retención. *Ratificación de pago. *Cheque. administrativa
*Orden de pago *Anulación expediente de *Comprobante de retención
pago

9. Efectivización del pago.

Entrada Procesos Salidas Áreas
*Cheque *Pago *Orden de pago pagada. *Tesorería
*Expediente de pago *recepción del *Expediente de pago.
cancelado. comprobante de pago *Comprobante de retención.
*Comprob. De retención. *Comprobante de pago
*Orden de pago ratificada

10. Registración del pago.

Entrada Procesos Salidas Áreas
*Cuentas bancarias *Registración *Asientos contables *Contaduría
*cuentas a pagar
*Comprob. De retención.
*Expediente de pago

-Subsistema de cobranzas:
a) objetivos: el propósito de este se fundamenta en la necesidad de contar con un conjunto ordenado
de normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios para responder a la
percepción de los derechos adquiridos por la empresa, su origen se reconoce en toda factura o
documento cobrar emitido en razón de una venta.
b) alcance: los antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de ventas y facturación de
bienes y servicios.
Límite inicial: recepción de la documentación relativa al crédito pendiente en condiciones de ser
cobrado.
Límite final: efectivización del cobro, ingreso de los valores percibidos y registración contable.
c) áreas estructurales que intervienen en el sistema:

71
 Modulo Área
I. Activación y organización de la cobranza Cobranza-cobrador
II. Cobranza por transferencia de fondo entre Cobranza-cobrador
sociedades vinculadas Tesorería sociedad cobradora
Tesorería sociedad pagadora
Contaduría sociedad pagadora
III. Cobranza de clientes externos Cobrador
cliente
IV. Rendición de la cobranza Cobranza-cobrador
Tesorería
Contaduría
V. Depositó en bancos Tesorería
Banco
Contaduría
VI. Contabilización Contaduría

d) módulos del subsistema:

1. Activación y organización de la cobranza.
Entrada Procesos Salidas Áreas
*Cuentas corrientes *Recepción y control de *Listado de cobro por vto. Y *Cobranzas-cobrador
*Facturas. comprobantes a cobrar. por cobrador.
*Notas de débito. *Activación del cobro. *Facturas.
*Org. y distribución de *Notas de débito
documentación.
2. Cobranza por transferencia de fondos entre sociedades vinculadas.
Entrada Procesos Salidas Áreas
*Listado de cobranzas por *Control de transferencia *Recibo. *Cobranzas
cobrador. de sociedad pagadora. *Autorización de transf. *Tesorería de la
*Autorización de transf. *Control de ingreso en *Listado cobrados por sociedad pagadora
*Resumen diario de caja. sociedad cobradora. cobrador *Tesorería de la
*Factura. sociedad cobradora
*Notas de débito *Contaduría
3. Cobranza de clientes externos
Entrada Procesos Salidas Áreas
*Listado de cobranza. *Efectivización del cobro. *Recibo. * Cobrador
*Facturas. *Efectivo y valores. *cliente
*Notas de débito *Listado de cobranzas

4. Rendición de la cobranza

Entrada Procesos Salidas Áreas

*Listado de cobranza. *Entrega de efectivo y *Listado de cobranza por vto. *Cobranza-
*Recibo. valores. *Recibo. cobrador
*Efectivo y valores. *Control de efectivo y *Comprobante de retención. *Tesorería
*Comprob. De retención valores recibidos *Efectivo y valores *Contaduría

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5. Depositó en bancos.
a la Entrada Procesos Salidas Áreas
*Resumen diario de caja. *Clasificación, custodia y *Boleta de depósito. * Tesorería
*Recibo. depósito de fondos *Efectivo y valores recibidos *Banco
*Efectivo y valores. fuera de hora. *Contaduría

6. Contabilización
a la Entrada Procesos Salidas Áreas
*Resumen diario de caja. *Registro de la cobranza. *Asiento contable. *Contaduría
*Recibo. *Registro de los
depósitos

Normas de control interno inherente al movimiento de fondos.

1. Ambiente de control:
1.1 pautas básicas que revelan potenciales errores: la mayoría de las organizaciones le dedica especial
atención al movimiento de fondos, atendiendo al riesgo evidente que involucra su manejo. Es oportuno
también reflexionar acerca de las irregularidades, comenzaremos por señalar estas, en razón de su
acentuada incidencia en el éxito o fracaso de la implementación de los sistemas: descentralización
excesiva de las operaciones, falta de identificación de ingresos y egresos no habituales, políticas poco
clara o inexistente sobre administración de fondos.
2. Controles directos
2.1 controles gerenciales y controles independientes: controles necesarios para minimizar el riesgo
inherente al proceso de las operaciones de ingresos y desembolsos.
-Utilización de herramientas presupuestarias para efectuar comparaciones de los saldos reales contra
saldos planificados.
-Emisión de informes gerenciales y revisión efectiva de la gerencia de: cuentas bancarias sobregiradas,
flujos de fondos.
-Revisión y aprobación de las conciliaciones bancarias por un funcionario de nivel apropiado.
-Aprobación de las transferencias de fondos por un funcionario de nivel apropiado.
2.2 controles para salvaguardar archivos: garantías
-Las cuentas bancarias solamente pueden ser abiertas o cerradas por resolución del directorio.
-Los fondos deben guardarse en cajas de seguridad o bajo la custodia de terceros.
-Los cheques en blanco deben ser guardado bajo llave.
3. Controles genérico relativo al movimiento de fondos
-Circulación de valores: debe reducirse al mínimo. El procedimiento general es que sea la Tesorería
quien reciba los valores provenientes de las diversas fuentes: atención al público, recepción de valores
enviado por correspondencia, rendición de los cobradores, ingreso de fondo de sociedades vinculadas.
-Concentración de la responsabilidad por la custodia de fondos: un único responsable debe asumir el
compromiso por la concentración, custodia y disposición de los fondos y valores.
-Rendición inmediata por parte de los responsables de movimientos de fondos: la rendición de las áreas
donde se efectúan movimientos de fondos debe ser diaria e inmediata al cierre del día. Incluirá el
detalle de movimientos, su documentación respaldatorios y saldo.
-Registro y documentación de todos los movimientos: Tesorería no producirá ningún ingreso o egreso
de valores que no quede documentada y autorizado por las firmas que tengan facultad para esa.

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Normas específicas de control interno inherente al subsistema de pagos
-Pago con cheque: esta norma pretende, por una parte limitar el riesgo de la circulación y tenencia de
efectivo y por otra, aprobada los desembolsos de fondo habilitando la conciliación de los pagos
registrados con los que figuren en los resúmenes bancarios.
-Firma de cheques por dos responsables como mínimo: de esta manera se evita el riesgo de disposición
de fondo por una sola persona. Simultáneamente se produce un control recíproco, minimizando el
riesgo de comisión de errores. A tal fin, ambos deberán realizar una revisión integral tal como se
aprecia en la norma siguiente.
-Examen de la documentación de respaldo antes de la firma de cheque por una persona autorizada.
-Aprobación del pago sobre la documentación de respaldo en el momento en que los cheques se firma.

Normas específicas de control interno inherente al subsistema de cobranza.

-Los ingresos de fondos se registran inmediatamente al producirse la transacción: el tipo de
malversación más difícil de detectar en los ingresos de fondos ocurre antes de que la operación sea
registrada. Los controles más frecuentes a fin de prevenir este tipo de fraudes son: uso de avisos de
remesas de fondos, envío de estados de cuenta mensuales a los clientes, organización de un registro
para seguimiento de los cheques de pago diferido y documento cobrar. Custodia de dichos valores en
Tesorería hasta su vencimiento o hasta su negociación.
-Depósitos diarios en las cuentas bancarias de todos los fondos ingresados: la comprobación más
utilizada para determinar si se cumple esta norma es la conciliación bancaria. En esta prueba, el total
de los ingresos de caja registrados en un periodo determinado se compara con los depósitos reales
hecho al banco durante el mismo periodo. Existen, desde luego diferencias debido a los depósitos en
tránsito y concepto no acreditados por diversos motivos, pero el objeto es justificar las diferencias y
conciliar las partidas. Este procedimiento no es útil para detectar ingresos de caja no registrado pero sí
lo es para detectar ingresos registrados y no depositados o depósitos no registrados.
-Aprobación de los descuentos por pago al contado o por pronto pago: la autorización para que
conceder tales descuentos debe corresponder a un funcionario con poder suficiente. En el caso de
cobranzas realizadas por cobradores, el cobrador podrá concederlo siempre que la transacción se
encuentre encuadrada en una norma que contemple el descuento y que el cálculo y tipo de descuento
se encuentren debidamente aplicado en la factura.
Planeamiento de gestión financiera.
-Marco Referencial: se concreta a través del presupuesto un plan integral que resume toda la actividad
que la organización desarrollara durante un periodo dado (generalmente anual). La gestión financiera
utiliza herramientas destinadas a anticipar y regular el comportamiento futuro de insumos y productos.
Dos son los instrumentos que se emplean para llevar a cabo este propósito: a) los estados proyectados
de origen y aplicación de fondos b) los estados proyectados de ingresos y desembolsos proyectados.
-El Estado proyectado de origen y aplicaciones de fondo es un estado que permite estudiar el flujo neto
de fondos entre dos momentos sucesivos que corresponde a dos estados patrimoniales que cubren un
periodo futuro.
-El Estado proyectado de ingresos y desembolsos provee a la gestión financiera información sobre el
momento y volumen de los movimientos de fondos esperados durante el periodo en estudio.

5° Sistema Producción. (Otro apunte)

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6° Sistema Contable.
Tiene por finalidad registrada dichas operaciones, aquellas que producen variaciones en el patrimonio
de la organización, así como también reflejar sus efectos económicos y financieros. Es un sistema
integrado y la partida doble de la estructura básica. El sistema genera información, ya sea para fines
operativos, legales o gerenciales.
Aspectos esenciales.
-Ajuste por inflación: en la actualidad el desarrollo de la economía y las normas legales y profesionales
no requieran el información contable sea ajustada, esta posibilidad debe estar contemplada en todo
sistema contable.
-Informes de distintos tipos: la información es usada por niveles generales para tomar decisiones.
-Conciliaciones: el sistema permite obtener listados que ayuden a la conciliación de las cuentas que
sirvan para realizar su análisis, comprobaciones, etc.
-Controles: debe tener incorporado los controles mínimos para el prevenir los errores u omisiones y
fraudes.
-Normas legales y profesionales: en el armado del información, como en su estructura debe
contemplar toda la legislación vigente, ya sea a nivel formal, como en temas de valuación, legislación,
etc.
Estructura del sistema.
El sistema bajo análisis presenta dos partes o dos subsistemas bases
1. Subsistema integrador
2. Subsistema analítico
El subsistema integrador es aquel que a través del cual se obtiene la información operativa, legal y
gerencial resumida y que se manifiesta por medio del plan de cuenta, el diario, los mayores y los
informes contables.
El subsistema analítico refleja las operaciones que se llevan a cabo en el ámbito empresarial, es
información de manera resumen sintético en el sistema integrador.
Dentro del subsistema analítico encontramos:
-subsistema de proveedores: en este subsistema, se controlan y registran los comprobantes
relacionados con las operaciones con proveedores. El funcionamiento básico comienza cuando se
recibe la factura, procediendo ingresarla al sistema y controlando los siguientes: cantidades, calidad,
precio, impuestos, condiciones de pago. Cuando ingresan las facturas, notas de débito y de créditos, se
genera el subsidiario IVA-COMPRA, el cual es mensual y sus datos son volcados por razones legales en
el subdiario, se genera el asiento resumen mensual de compra que es cargado al registro diario del
sistema integrador.
-subsistema de clientes: en función de la registración de las ventas mediante la carga de dicha facturas,
junto con las notas de débito y las notas de créditos emitidas por la empresa, el subsistema actualiza la
cuenta corriente del cliente. Se va generando el libro IVA-VENTA, sobre la base de los totales
mensuales, el subsistema generará el asiento resumen mensual de ventas que automáticamente se
carga al libro diario.
-subsistemas de movimientos de fondos: la función principal es determinar los movimientos de las
cuentas bancarias y las recaudaciones a depositar. Tesorería es el sector encargado tanto de depositar
las cobranzas como de emitir los cheques para realizar los pagos que sean requeridos por los distintos
sectores de la empresa. Para realizar los depósitos, Tesorería debe completar una boleta de depósito,
en la cual indicará los datos de los valores depositados, la cuenta la cual deben acreditarse, etc. al
realizar esta operación se actualiza el archivo de bancos y el subsistema puede generar un listado
actualizado de movimientos de banco, también con esta información genera un resumen de cuenta por
banco.

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-subsistemas de stock: es el encargado de la gestión de la existencia que tienen empresa. En esa tarea
lo que hace es registrar los movimientos de entradas y salidas. Además, debe generar el subdiario de
consumos y los asientos resúmenes para el diario. Normalmente, en todas las empresas que manejan
stock, se llevan fichas de stock donde se van anotando los movimientos de cada uno de los artículos.
-Diario, mayores y estados contables: captan datos sintéticos de la operatoria de la empresa que
implica variaciones patrimoniales y por lo tanto deben ser registrada en el libro diario para luego
generar los informes contables globales. Dichas operaciones son registradas en asientos mediante la
utilización de cuentas. Luego son agrupados los movimientos de cada una de ellas en los respectivos
mayores y posteriormente a partir de los saldos que figuran en dichos mayores se obtiene la
información contable ya sea de carácter legal o gerencial.
Existen cuatros estados contables el estado de situación patrimonial, el de resultado, el de evolución
del patrimonio neto y el flujo de efectivo. Además se debe confeccionar las notas y los cuadros de
anexos también se laborarán otros informes que sirvan para la toma de decisiones.
Normas de control interno.
Dado que el sistema contable es una importante fuente de información, es primordial que los datos
que de él surjan cuenten con un alto grado de confiabilidad y esté exento de errores y deformaciones,
para garantizar esto existen normas que el sistema debe contemplar para que los informes que emita
reflejen la realidad de la empresa. Estas normas están dadas por el control interno, cuya finalidad es
que la información que produzca el sistema muestre la situación económica y financiera real de la
empresa, reduciendo las posibilidades de errores y fraudes.
-Normas:
1. Partida doble: establece que todo movimiento debe tener una contrapartida, para evitar los errores
en la carga de operaciones, establece un equilibrio.
2. Password y perfiles: el sistema debe prever algún control de seguridad que limite el acceso de
personas no habilitadas, es decir que cada integrante en la organización tenga asignado un código que
determine el acceso al sistema.
3. Plan de cuentas y Manuel de cuentas: deben ser claros y descriptivos, para evitar la confusión en las
imputaciones y proporcionar una interpretación clara de cada una de las cuentas.
4. Registros de fechas: mantener un registro de carga de asientos y de las modificaciones posteriores
de los mismos por errores u omisiones para evitar que cualquier modificación no quede asentada
5. Copias de seguridad: debe contar con un buen sistema de copias, ya que la información que brinda
no sólo es de suma importancia, sino que también es sustancial para la generación de información
empresarial.
-Controles de entrada:
*la documentación a ingresar debe estar prenumerada
*control de dígitos de verificación para determinados registros.
-Controles de procesos:
*control de la igualdad entre debe y haber
*control de rango y campo: los datos que se ingresan estén de acuerdo con la definición de la celda en
la que se ingresan
-controles de salidas:
*chequear los totales procesados con los totales de control
*acceso restringido a determinada información: sólo usuarios a quienes corresponden

7° Sistema de Sueldos y Jornales.

El sistema de sueldo y jornales realiza la liquidación de remuneraciones de todos los integrantes de la
organización, así también la obtención de la información necesaria para cumplir con los requerimientos
legales vigentes.

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Aportes y contribuciones.
Dentro del SIJP existen dos regímenes:
-de reparto: los fondos son administrados por el Estado
-capitalización: los fondos son administrados por la AFJP.
La afiliación a uno u otro es obligatoria para todas aquellas personas que sean mayores de 18 años y
trabajen en relación de dependencia. Evidentemente las normas para uno u otro caso cambian.
Asignaciones familiares.
Son las prestaciones y no se encuentran sujetas a aportes ni descuentos jubilatorio. La misma puede
dividirse en tres tipos:
-anuales: ayuda especial por hijo en etapa escolar (hasta los 18 años), hijo discapacitado
-mensuales: varían de acuerdo con la cantidad de hijos normales o hijos discapacitados
-de pago único: por adopción o nacimiento. Por Matrimonio.
Sueldo anual complementario (SAC).
Es el 50% de la mayor remuneración mensual devengada por todo concepto remunerativo cobrado por
el trabajador en los últimos seis meses. El mismo se liquida en los meses de junio y diciembre
respectivamente. El concepto de mejor remuneración debe tener en cuenta conceptos como licencia,
comisiones, premios, horas extras, etc. El se calcula sobre la base del tiempo trabajado por el
empleado, el mismo está sujeto a las mismas retenciones y aportes que las remuneraciones
mensuales.
Vacaciones.
Las vacaciones son licencias que se otorgan a los trabajadores durante las cuales no prestan servicios,
pero tienen derecho a cobrar por todo el tiempo que estás duren.
De acuerdo con el tiempo trabajado, los días de vacaciones varían:
-menor de 5 años: 14 días
-entre 5 y 10 años: 21 días
-entre 10 y 20 años: 28 días
-más de 20 años: 35 días
Es requisito necesario para gozar de estas licencias haber trabajado la mitad de los días hábiles del año
(Sueldo Mensual x cantidad de días de licencia) / 25 días.
Licencia por maternidad.
Esta licencia, está contemplado en la ley 3 meses con goce de las remuneraciones correspondientes,
esta puede ser ampliada por 6 meses más, pero sin derecho a percibir por esto último ninguna
remuneración, la empleada debe avisar antes de concluir los 3 meses ya solicitado para qué esta se
extienda por 3 meses más y de la misma manera para los siguientes 3 meses, si no lo hace así se
considera que la empleada renuncia a su cargo por no realizar los avisos correspondientes.
Otras licencias.
-Licencia por casamiento: 10 días.
-Licencia por muerte: los días dependen del grado de parentesco.
-Licencia por examen: la cantidad de días por año es variable de acuerdo con cada empresa.
-Licencia por paternidad: 2 días.
Legajos de los empleados.
Cada uno de los empleados debe tener dentro del organización un legajo donde no sólo consten sus
datos personales sino también: examen psicotécnico, examen médico de ingreso, premios y sanciones,
certificado de ausencia, certificados de cursos realizados, evaluaciones de desempeño. Es importante
tener en cuenta que los legajos deben estar actualizados, tanto por modificaciones en los datos del
empleado.
Podemos distinguir tres funciones:
-legal: notificación de domicilio, licencias por enfermedad, etc.

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-histórica: en el legajo se encuentra la historia de cada empleado tanto en su desarrollo profesional
dentro del ámbito laboral como en su desarrollo personal
-control interno: en todos los legajos deben quedar asentados los ascensos, cambio de categoría y
todas aquellas modificaciones que cambien la situación del empleado frente a la organización.
El sistema de liquidación de sueldos y jornales.
Para generar las entradas al sistema, contamos con tres bases de datos diferentes de donde se obtiene
la información necesaria para la liquidación:
-archivo maestro de datos fijos del personal: esta tabla debe contener los siguientes datos relacionados
con el personal: número de legajo, nombre y apellido, domicilio y teléfono, estado civil, nacionalidad,
fecha de nacimiento, tipo y número de documento, tarea que realiza, categoría, cargo, fecha de
ingreso, datos personales y familiares a su cargo, otros datos. En caso de modificación este archivo
debe ser actualizado automáticamente porque es necesario para la correcta liquidación.
-Archivo transitorio de datos variables: esta tabla está relacionada con la carga de datos que modifican
la situación del empleado frente a la organización. En ella podemos encontrar:
Altas: se ingresan todos los datos relacionados con un empleado nuevo.
Modificaciones: en caso de que algunos datos cambien, se debe actualizar el archivo maestro de
empleados. En caso de modificaciones en los datos relacionados con los porcentajes legales de
contribuciones y aportes, estas deben realizarse en tiempo y forma ya que esta información debe estar
actualizada para realizar los pagos y esto no contengan errores de cálculos o Errores en los datos del
empleado.
Bajas: en caso de renuncia o despido, se debe generar esta información para liquidar los valores
correspondientes en tiempo y forma.
-Tabla de porcentajes de liquidaciones: en esta base de datos están contenidos todos los datos
necesarios para realizar los cálculos relacionados con la liquidación básicamente son los siguientes:
valor de hora en el caso de jornales por categoría, importe del sueldo por categoría, horas extras por
categorías, porcentaje de contribuciones y aportes, cálculo de vacaciones-asignaciones familiares y
aguinaldos.
Estas tres tablas se vinculan para generar la liquidación de cada integrante del organización, pues de
ella se obtiene toda la información necesaria para generar la salida del sistema.
Elemento del sistema de liquidación.
-Entradas: Datos del trabajador, Datos de los familiares, Horas extras, Horas trabajadas, Fecha del mes
liquidado, Nombre de la empresa, etc.
-Archivos:
1. Archivo de sueldo: Período, Antigüedad, Sueldo por categoría, Premio por productividad , SAC,
Asignaciones familiares, retenciones, etc.
2. Archivo de jornales: Horas trabajadas, Monto por horas trabajadas, etc.
3. Archivo de asistencia: Nombre del empleado, Número de legajo, Fecha, Hora de ingreso, etc.
-Procesos: los sectores que intervienen en la liquidación de sueldos y jornales son:
1. Todos los sectores que conforman sus respectivos informes de asistencia.
2. Personal: controla los informes de asistencia
3. Liquidación de sueldos y jornales: calcula la remuneración a pagar y confeccionar recibo
4. Contaduría: controla los cálculos de la liquidación y emite la orden de pago, registra los asientos
5. Tesorería: confecciona el cheque y controla la orden de pago.
-Salidas: Recibo, Detalle de la liquidación (por destino, por departamento, etc.), Listado de cambio,
Listado de acreditación por cta., Listado para las obras sociales, Resumen de contabilidad, etc.

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Módulo del sistema.
Los módulos que conforman el sistema de liquidación de sueldos y jornales son los siguientes:
1. Emisión de información de asistencia: todos los sectores emiten un informe de asistencia para enviar
al sector de personal. En el caso de sueldos se debe tener en cuenta las licencias, de las inasistencias
autorizadas o no, etc.
2. Control de informes de asistencia: el sector personal recibe la planilla de asistencia y novedades del
sector y realiza el control correspondiente. Los controles más importantes son: horas extras,
inasistencias, licencias autorizadas por el responsable de cada sector. El sector personal emite un
informe en base a los controles.
3. Cálculo de la liquidación: el sector liquidación de sueldos y jornales es el responsable de preparar la
planilla de sueldos y jornales y el recibo para cada empleado. Recibe el listado de personal que
contiene todos los datos necesarios para la realización de los cálculos correspondiente de sueldos y/o
jornales teniendo en cuenta los aportes y retenciones, así como también las asignaciones familiares
correspondiente.
4. Pago de liquidación: una vez emitido el recibo por duplicado por liquidación de sueldos, Tesorería es
la encargada de realizar los pagos correspondientes a cada empleado.
-Pago en efectivo: si el pago se realiza en efectivo dentro de la organización, el sistema debe ser capaz
de generar un listado de cambio, sobre la base de cada una de las remuneraciones que se debe realizar.
Cada empleado pasa a cobrar por Tesorería, retira su sobre, firma el recibo de sueldo correspondiente
y se llevó el duplicado quedando el original en poder de Tesorería.
-Cheque: si el pago a cada empleado fuera realizado por cheque el sistema debe ser capaz de imprimir
en formularios continuos y numerados cada uno de los mismos con fecha, nombre y apellido del
empleado, total a pagar en número y letra.
-Cajero automático: en caso de que los empleados cuenten con una caja de ahorros donde se
depositan sus haberes, Tesorería envía la planilla de liquidación autorizada con un disquete al banco
para que éste deposite los importes en cada una de las cuentas que figuren en el listado. Los recibos
son entregados por liquidación de sueldos a cada responsable de área y estos son los encargados de
que cada uno de los empleados de su sector firme los recibos y luego envíen los originales a Tesorería.
Otra opción sería que los empleados pasen directamente a Tesorería para firmar los recibos.
5. Recitación o contabilización de la liquidación: toda la documentación necesaria para realizar la
contabilización es enviada por los distintos sectores a Contaduría y este realiza las contabilizaciones
correspondientes, las cuales podemos dividir en: el devengamiento del pasivo con sus variaciones
patrimoniales, pago de las remuneraciones es decir la cancelación de una parte del pasivo, pago de los
aportes y las retenciones.
Control interno.
El sistema de sueldos y jornales debe prever normas de control interno, ya que se pueden cometer y
gran cantidad de errores o en caso contrario fraudes. Dos errores más comunes pueden ser: incluir en
las listas de personal empleados que no existe retener sus remuneraciones, apropiación de todas
aquellas remuneraciones no reclamadas por sus beneficiarios, aunque ya no es común.
Es por ellos que deben estar autorizadas: todas modificaciones, altas, bajas, despidos, etc.; las
liquidaciones; la contabilización de las liquidaciones; los pagos.
Normas.
1. Las personas que liquidan las remuneraciones no deben ser las mismas que controlan horas
normales, horas extras, asistencia, etc.
2. El sistema debe tener contraseñas y perfiles de usuario para que no todos tengan acceso al
sistema de liquidación
3. Los recibos emitidos deben estar prenumerados y en caso de anulación de alguno, éstos deben
ser también archivados (original y copia)

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4. Se debe prever seguridad de los archivos y copias

8° Sistema de las microempresas.

Conceptos.
Podemos describir una empresa como un organismo humano, todo dispuesto de tal manera que
cumpliendo funciones y tareas distintas, están coordinados para lograr el funcionamiento. La empresa
tiene características como:
-División del trabajo: las funciones son cumplidas separadamente por distintas partes relacionadas
entre sí.
-Coordinación: cada parte esta unidad a otra, siguiendo un ordenamiento preestablecido que va
determinando secuencias de tareas entrelazadas unas con otras.
-Transmisión de decisiones: cada parte recibe con precisión, la orden de funcionar a través de una red
de comunicaciones.
-Alimentación de recursos: la adecuada asignación de recursos se distribuye a través de canales
determinados para poder cumplir con cada función.
-Transmisión de información: todas las redes van intercambiando información que se transmite al nivel
decisorio para corregir, mejorar, cambiar o confirmar las órdenes y decisiones adoptadas.
Las cuales le permiten no sólo vivir sino lograr los objetivos que se trace a lo largo de su existencia. Se
remarca la inexactitud de que las afirmaciones que sostienen que las empresas pequeñas no es
necesaria la organización de tales funciones y tareas, porque se cree que no existen debido al tamaño
de la misma. El tamaño de la empresa no es el factor determinante para organizar las desde que nace.
La diferencia sólo consiste en la actitud mental de mantener separadas, clasificadas y ejecutadas todas
las funciones, aunque las realice una misma persona.
Estructura.
Está conformada por la simultaneidad de todos los componentes funcionando al mismo tiempo,
relacionado entre sí, que pierden su individualidad para darle una característica propia al conjunto. Es
importante la visualización global de la estructura, puesto que ello permite la centralización de la
misma, determinando tamaño, forma, adecuación a las necesidades de la empresa, a la cual debe serle
útil y eficiente.
La estructura en la pequeña empresa.
El conjunto de tareas, funciones y sectores que actúan simultáneamente relacionándose entre sí
dándole característica propia, es aconsejable detenerse a analizar el fenómeno singular que se
produce en la pequeña empresa, puesto que en ella la estructura adquiere una matriz que no se
encuentra en las de mayor tamaño. Aquí se encuentran pocas personas para desarrollar todas las
funciones descritas. A veces poca persona no significa un mejor rendimiento, puesto que la
operatividad de una empresa debe estar repartida de tal manera que se observe el cumplimiento de
todas las funciones y existan todos los sectores para que los miembros de la misma, que concentran
varias de ellas, puedan ser eficientes y por ende a ser eficiente la estructura.
Dirección y coordinación.
Este sector está a cargo generalmente del titular de la empresa. Es aquí donde se intuye el negocio u
operación que determinará el objetivo de ganar dinero. Es donde se establecen las actividades de las
empresas. El objetivo debe estar claro y debe ser transmitido claramente, poseyendo la capacidad
necesaria para esquematizar mentalmente en la división de tarea y funciones, a los efectos de dirigir
correctamente a sus subordinados. Es el encargado de mantener el objetivo para cada uno de los
sectores en los que se divide la empresa, no permitiendo que se desvíe o sea anule. Debe coordinar
todos los sectores para que cada uno mantenga su propia operatividad. Debe manejar los datos
indicativos de la marcha de la operación, sin perder de vista el objetivo para el cual fueron diseñadas
las mismas. Debe delegar, en el momento oportuno y a la persona indicada. En este tipo de empresas

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quien ejerce la dirección debería cumplir con lo que se mencionó precedentemente, pero carece de
conocimiento suficiente para llevarlo a cabo por lo que se transforma en una dirección intuitiva pero
híbrida en lo que se refiere a la ejecutividad. Suele ocurrir que se dirige con marchas y contramarchas,
con mucha dispersión de autoridad y mezclando las funciones descriptivas. Se busca el conocimiento a
través del asesoramiento profesional, cursos, charlas, material informativo, etc.
Comercialización.
-Concepto: Este sector se dedica exclusivamente comercializar los productos de la empresa. A veces
también añade la función de cobranzas. Vender implica una serie de tareas que están íntimamente
relacionadas entre sí. Esta función a veces la realiza el titular o los titulares o si no debe seleccionarse
aquellas personas que sean idóneas en esta función.
-Estructura del sector: Este sector posee dos aspectos básicos que se deben complementar entre sí a)
la venta: que está a cargo de los vendedores y su función específica es contactarse con el mercado,
realizando las operaciones de acuerdo con los objetivos trazados b) la administración de ventas: es la
base de apoyo a la gestión de ventas. Es una tarea de facturar, controlar los pedidos, archivos, datos
de clientes, poseer información útil para el sector, etc., es decir todas aquellas tareas que impliquen el
desenvolvimiento administrativo y trae aparejado vender. Es la parte que se encarga de ejecutar el
circuito de comercialización y de su conexión con los otros sectores de la empresa.
Producción.
-Concepto: Las organizaciones industriales, nacen alrededor de la habilidad o conocimiento técnico-
operativo que posee el titular, quien, en la generalidad de los casos, le agrega la intuición empresarial
para desarrollar la actividad que dará origen a su empresa.
-Estructura del sector:
La operatividad: la división y estandarización del trabajo, las órdenes, la supervisión, la productividad,
los tiempos deben estar presente en la mecánica de la producción.
La administración de producción: es aquí donde se requiere una verdadera compresión de la
dimensión que adquiere un apoyo a la función de producción. Esta función está en íntimamente ligada
con comercialización y con administración ya que los circuitos deben relacionarse de tal manera que
no quede paso si registrar.
Costo: si bien la determinación de los costos es tarea de administración, en este sector se originan la
mayoría de ellas. Éstos datos deben responder en forma sistemática, a través del circuito
mencionados, para que se registren y sean la base para el desarrollo de la información, que será la
base para la determinación de la rentabilidad de las operaciones y de la propia empresa.
Administración.
-Concepto: es aquí donde se unen los circuitos del resto de los sectores de la organización.
Es aquí donde se registran todos los pasos que son consecuencia de una operación. Es donde se
traduce a otro vocabulario los datos que llegan desde distintos lugares. En este sector además de la
registración, se emite información sobre distintos aspectos de la organización o sobre todo su
conjunto.
-Estructura del sector: es muy conveniente armar este sector separado del resto para no confundir
tareas, funciones y responsabilidades, aunque sea en su mínima expresión.
En el sector de administración se puede encontrar estos tipos de funciones:
Liquidación de haberes: esta tarea debe ser realizada con la importancia que merece, no solamente
debe consistir en la mera liquidación de sueldo, sino que debe contemplar el registro y archivo de
antecedentes para hacer clara y transparente la relación laboral con los subordinados
Control: existen varios tipos de controles. El control físico de los bienes debe coincidir con el que surja
de las registraciones. Es por ello que cobran importancia del control del movimiento de fondos, el de
facturación, etc.

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Información: esta función es resultante de todo el mecanismo administrativo y debe ser simple,
directa, clara y accesible. No basta con registrar, archivada o controlar si con ella no se brinda una
adecuada información para saber la marcha de los sectores y de la empresa.

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