403-S10

15 DE MAYO DE 1991

MICHAEL BEER

Liderar el cambio
La capacidad de dirigir el cambio es una aptitud de crucial importancia que los gerentes de hoy
deben adquirir. La competencia internacional y la desregulación han forzado a las corporaciones a
buscar y a adoptar enfoques más eficaces de dirección, planificación estratégica, mercadeo y
producción. En muchas empresas, estos cambios se suman a grandes cambios en la cultura, en el
comportamiento básico y en el sistema de creencias de la organización.

En este artículo intentaré presentar una fórmula conceptual, que incluye las dimensiones críticas
del cambio que deben ser tomados en cuenta por los directores.

Lo siguiente es la síntesis de esta fórmula:

Cantidad de Cambio = (Insatisfacción x Modelo x Proceso) > Costo del Cambio

Insatisfacción
Antes de que el cambio pueda realizarse, los miembros clave de la organización, que deben
adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos, deben estar insatisfechos con el statu quo. Esta
“insatisfacción” debe ser lo suficientemente profunda como para que ellos hayan empezado a sentir
una pérdida de confianza en ellos mismos y en su organización. La “insatisfacción” que lleva a tal
pérdida de confianza es esencial, porque es la fuente de energía o motivación para el cambio, y un
cambio importante en la organización requiere una enorme cantidad de energía.

¿Cuáles son las condiciones que hacen que los ejecutivos estén insatisfechos con el statu quo? Una
investigación de la escena empresarial contemporánea llevó rápidamente a la conclusión de que la
crisis es la condición que más frecuentemente impulsa el cambio. Pero ¿deben las empresas acercarse
al precipicio antes de que se haga posible la adaptación a las nuevas condiciones? Los costos
humanos y económicos de una crisis ¿son acaso la consecuencia inevitable de un gran cambio? En mi
opinión, la respuesta a esta pregunta es ¡no! Se puede estimular y dirigir el cambio sin crisis. No
obstante, una lección obvia para los directivos es el saber usar las crisis externas a la organización,
cuando éstas se presentan, como un vehículo para dirigir el cambio planificado.

¿Cuál es entonces la alternativa de la crisis como piedra fundamental del cambio? Si la

“insatisfacción” es la condición sine qua non para el cambio, entonces los líderes del cambio deben
crear “insatisfacción” en su organización para que pueda florecer el cambio.

A continuación se dan ejemplos de cuatro formas posibles de realizar esto.

1. Se puede usar la información sobre el entorno competitivo de la organización para generar

debates de problemas actuales o probables. Los miembros de la alta dirección no comprenden
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC 403-S10 es la versión en español del caso de HBS número 9-488-037. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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muchas veces por qué los empleados no están tan preocupados por la productividad, el
servicio al cliente o los costos, del mismo modo que ellos lo están. Esto muchas veces ocurre
porque la dirección no ha dedicado el tiempo necesario para poner a los empleados en
contacto con la misma información que ha generado la “insatisfacción” en el nivel de la
dirección. Muchas veces se esconde esta información de los empleados porque se considera
confidencial. Las empresas que tratan de ser más competitivas han comenzado recientemente
a comunicar con entusiasmo esta información, haciendo presentaciones a grupos de
empleados y dirigentes sindicales.

2. Del mismo modo, la información sobre las preocupaciones de los empleados y sus
percepciones sobre el manejo de la empresa, puede ser una herramienta poderosa para crear
“insatisfacción” entre los directivos. Así como la información sobre la competencia puede ser
una herramienta para crear “insatisfacción” hacia abajo, también las encuestas de actitud
(a través de entrevistas o de cuestionarios) pueden ser herramientas poderosas para crear
“insatisfacción” hacia arriba. Consideren al gerente que desconoce que sus subordinados se
sienten poco comprometidos porque él los controla muy de cerca o a una dirección superior
que no entiende cómo la vitalidad de la organización está siendo debilitada por una excesiva
burocracia de parte de grupos del personal corporativo.

3. No es suficiente con proveer información; debe existir diálogo sobre el significado de ésta.
Este diálogo debe llegar a ser un entendimiento conjunto, un diagnóstico de las razones
subyacentes de los problemas de la organización. Este diálogo es útil porque proporciona los
medios por los que tanto los gerentes como los empleados pueden intercambiar información
sobre sus respectivas hipótesis y, de este modo, desarrollar una explicación compartida para
sus dificultades.

4. Los directores del cambio pueden también crear la energía para el cambio estableciendo metas
altas (pero no irreales) y esperando que los empleados las alcancen. De este modo, el acto
gerencial de establecer expectativas es un modo de crear “insatisfacción”, siempre que el
director tenga credibilidad y sea merecedor de confianza. Mientras que los directores muchas
veces establecen las expectativas del desempeño financiero, raras veces exigen conductas
específicas, aun cuando es sabido qué conductas son necesarias para revertir una situación.

Estos cuatro métodos pueden, individualmente o en conjunto, servir para movilizar la energía
necesaria para el cambio. Pero si el descontento desatado por varios de los mecanismos que hemos
discutido se canaliza en esfuerzos focalizados en la mejora organizacional, los directivos deben
interesarse en el modelo en la fórmula del cambio.

Modelo
Para que pueda ocurrir el cambio debe desarrollarse una visión del estado futuro de la
organización, de los comportamientos y de las actitudes, así como de la estructura y de los sistemas.
Tal visión no sólo sirve al propósito de energizar el cambio, sino que proporciona un modelo del
estado futuro hacia el que los empleados y los directivos deben aspirar. Esta visión hace que sea real
la dirección hacia la cual apunta la organización. El diseño del modelo es un ejercicio de planificación
basado en la información y el diagnóstico obtenidos sobre la organización y su entorno competitivo,
lo mismo que en modelos de excelencia observados en visitas a otras empresas o recogidos de ideas
de consultores y académicos de primera línea.

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El estado futuro que se visualiza debería reflejar la naturaleza multidimensional de las

organizaciones. En términos del esquema desarrollado por Tom Peters y Tony Athos (llamado de las
“7 S” por las siglas en inglés –strategy, structure, systems, style, staff, skills y shared values–), el modelo
debe precisar los aspectos “duros” del diseño organizativo –estrategia, estructura y sistemas– al
igual que los elementos “suaves” –estilo, personal, capacidad y valores compartidos–. Muchas veces,
los esfuerzos de cambio para mejorar la organización toman en cuenta una o dos de estas
dimensiones, generalmente estrategia y estructura, ignorando las conductas, actitudes o habilidades
necesarias para que funcione la nueva organización. Más aún, la descripción detallada de un modelo
multidimensional obliga a los gerentes a examinar cómo se unen todas las partes. Ignorar los
múltiples elementos de la organización es una de las razones de los fracasos en tratar de cambiar la
conducta y la cultura de la organización.

El modelo multidimensional desarrollado debe también encajar en el diagnóstico de los

problemas de la organización. Los arreglos organizativos contemplados para el futuro deben inducir
a estas conductas que son la clave del éxito. Existen considerables teorías y experiencias que apoyan
la idea de que los arreglos organizativos (estructura, sistemas, estilo, etc.) son diferentes para
empresas que compiten por medio de costos bajos, respecto a empresas que compiten por medio de
la innovación y de la diferenciación. Del mismo modo, los arreglos organizativos contemplados
deben igualar las necesidades y expectativas de los empleados y la cultura social del país en el cual
está establecida la empresa. Los diseñadores del modelo deben asegurarse, a través del análisis y del
debate, de que la visión del futuro sea viable.

A medida que se va revelando un esfuerzo de cambio, resulta extremadamente beneficioso tener

dentro de la empresa una unidad organizativa que represente la aplicación exitosa de esta nueva
práctica. Estas “organizaciones modelo” no solamente demuestran la aplicación exitosa de estas
nuevas prácticas y les dan credibilidad con directores de línea, sino que también ofrecen una
organización real y viva de la cual otros pueden aprender sobre el modelo nuevo y sobre el proceso
de cambio. Por ejemplo, prácticamente todas las empresas que están pasando por transformaciones
tendientes a conseguir que los empleados se involucren, tienen por lo menos una planta industrial o
un área que se destaca y sirve de modelo. Los futuros directores del cambio visitan estos sectores (o
son transferidos a éstos por algún período de tiempo), para que puedan aprender los nuevos
enfoques y aplicarlos en sus nuevas tareas de “gerentes del cambio” de una organización que se
encuentra en vías de transformación.

Proceso
El cambio organizativo no es instantáneo. Un modelo de cómo debería estructurarse la
organización no se traduce rápidamente en cambios de comportamiento de grandes conglomerados
de empleados. Los directores a veces cometen el error de creer que anunciar el cambio es lo mismo
que hacerlo realidad. ¿Cuántas veces se espera que un memorándum del día viernes se convierta en
un cambio el lunes por la mañana?

El proceso para el cambio es una secuencia de eventos, discursos, reuniones, programas

educativos, decisiones de personal y otros eventos tendientes a ayudar a los empleados, incluyendo a
la dirección superior, a aprender nuevas perspectivas, habilidades, actitudes y comportamientos.
Quiero tratar aquí el tema de los elementos del proceso necesarios para ganar compromiso y/o
acatamiento. Mientras el compromiso es claramente el medio más deseable para alcanzar el cambio,
mi propia experiencia sugiere que dosis de acatamiento son inevitablemente parte del proceso de
cambio. Muchas veces, el cambio que comienza con el acatamiento se transforma en un cambio al que

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se pueden comprometer los individuos mientras se van familiarizado con la nueva práctica de
dirección.

De cualquier manera, las personas se comprometen con aquello que ellos ayudan a crear.
Los procesos eficaces de cambio incluyen tanto a los responsables de hacer la planificación del
cambio como a los que lo practican. La dirección del cambio debe ser establecida por el gerente
general, pero muchos aspectos significativos del cambio pueden ser delegados a empleados de
niveles inferiores. Los ejecutivos, muchas veces subestiman cuánto compromiso con el cambio se
puede alcanzar con estas prácticas y, también, el tipo de decisiones en las que los empleados pueden
participar.

A pesar de las posibilidades de participación cuando existe confianza, las políticas del cambio
deben ser siempre comprendidas y administradas. Inclusive los individuos que quieren anteponer el
interés de la organización por delante del propio, sólo tienen éxito de una manera parcial o en
algunas ocasiones. Es importante entonces para los gerentes reconocer las realidades del interés
personal y cultivar el apoyo de los individuos y de grupos. Se deben formar coaliciones para apoyar
el cambio, y sus voces se deben escuchar más alto que las de aquellos que se resisten. Los directivos
que han tenido éxito en hacer que la participación funcione, lo han logrado colocando a personas que
dan apoyo en los grupos de trabajo clave (o en los comités), y porque ellos han desarrollado
suficiente respaldo político para que las voces positivas se puedan escuchar en foros participativos.

Ya que se necesita un cambio de comportamiento, el proceso organizativo de cambio exige que los
directores del cambio traten el tema del comportamiento ineficaz e inapropiado con los gerentes y
con los empleados. He observado que en cualquier transformación organizativa eficaz los directores
del cambio enfrentan tempranamente los comportamientos ineficaces e inapropiados. Tal
enfrentamiento lleva, en algunos casos, a la adaptación, pero en otros conduce al reemplazo. Sin
embargo, muchas veces, los directores que están liderando el cambio no enfrentan estos problemas
difíciles, lo que lleva a cuestionarse sobre el compromiso de la dirección al nuevo modelo.

En cada cambio cultural importante que he observado, se han tomado decisiones difíciles de
personal. Cuando falla la participación, la política y la evaluación del desempeño, el reemplazo es la
única salida si se quiere mantener la energía para el cambio. La transferencia o el despido de algunos
individuos y el ascenso de otros, cuyo enfoque encaja en el nuevo modelo, es común en muchos
cambios organizativos. La coherencia de esta conclusión me ha llevado a la siguiente regla: si no hay
reemplazos, no se está realizando un cambio cultural significativo.

Más importante todavía, el cambio eficaz requiere una cuidadosa planificación de la sucesión.
¿Los candidatos a ser promovidos son compatibles con el nuevo modelo? Si no lo son, ¿cómo hace la
corporación para contratar o desarrollar este tipo de gerentes? ¿Cómo usa la corporación de manera
efectiva el número limitado de directivos que encajan en el nuevo modelo?

Un cambio organizativo de importancia es cuestión de años... no de días o meses. Por lo tanto, la

capacidad del director del cambio de ser paciente y de persistir es un ingrediente clave para dirigir el
cambio. ¡Transformar una organización puede ser frustrante! Siempre hay otros problemas que
exigen atención. Es muy fácil perder la voluntad de enfrentar problemas difíciles a lo largo del
camino o de continuar liberando la energía necesaria para mantener vivo el esfuerzo de cambio.
Poseer una apropiada perspectiva del tiempo ayuda. También es beneficioso tener un proceso de
cambio que mantega el enfoque, soporte la organización de actividades que son parte del esfuerzo y
proporcione apoyo emocional a los líderes del cambio. Una forma de persistir es desarrollar una red
de “directores del cambio” que se reúnan periódicamente y que se consulten uno a otro.

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El costo del cambio

La fórmula del cambio sugiere que, para permitir el cambio organizativo, los factores I x M x P
deben estar presentes con la fuerza suficiente para soportar el costo del cambio. El costo del cambio
representa las pérdidas que empleados y otros grupos afectados anticipan como resultado del cambio.
¿Cuáles son las pérdidas normales en las que se incurre?

Poder: Los grandes cambios traen cambios de poder. El poder puede ser desde producción a
mercadeo, desde los supervisores de primera línea a los obreros, desde el personal de línea o desde
los distribuidores a la fuerza de ventas directa. Los grupos y sus directores que pierden poder,
normalmente resisten tales cambios por las consecuencias que éstos tienen sobre las influencias, las
trayectorias profesionales y el estatus dentro de la organización.

Capacidad: Los nuevos modelos requieren nuevas capacidades y hacen que las más antiguas se
vuelvan obsoletas. El cambio de un mercadeo centrado en la venta del producto, a otro centrado en la
venta de sistemas, requerirá un personal de ventas con orientación en sistemas y hará que la gente
menos preparada se vuelva obsoleta. Un giro hacia una dirección más participativa, hará que sea
obsoleta la capacidad de los supervisores de primera línea que se apoyan en habilidades técnicas para
dirigir a los demás. Para esto, será necesario un nuevo conjunto de personas y capacidades para el
proceso. El miedo a perder las habilidades con las que uno ha contado para llegar al éxito puede ser
una amenaza. Esto disminuye la sensación de control y de dominio del propio destino.

Relaciones: La seguridad y la comodidad en el trabajo de todos los días provienen de una red de
relaciones confiables que se ha establecido. Los cambios en los arreglos organizativos requieren
naturalmente nuevas relaciones y, por lo tanto, hacen que las redes anteriores de relaciones resulten
obsoletas.

Recompensas: La mayoría de los cambios organizativos importantes implican la reubicación de

los individuos, cambios de cargos y beneficios, cambios en la forma de evaluar el desempeño en el
nuevo puesto y, en consecuencia, cambios en la escala de pagos y de compensaciones potenciales. Por
lo tanto, los grandes cambios amenazan las recompensas tangibles e intangibles de algunos
individuos. Una oficina más pequeña, la pérdida del título de vicepresidente, la pérdida de algunos
puntos de ventaja, la pérdida del auto de la empresa, del estacionamiento privado, la exclusión del
bono de fin de año, etc., pueden causar resistencia al cambio. Esto puede ocurrir aun cuando la
pérdida no significa un descenso de rango.

Identidad: Muchas de las pérdidas que se describen arriba significan un cambio total o parcial en el
rol que tiene el director o el trabajador en la trama social de la organización. Por lo tanto, los cambios
en el lugar de trabajo significan, muchas veces, crisis personales de identidad. Los directores y los
profesionales para quienes el trabajo es fundamental para su propio ego, son particularmente
vulnerables a tener una pérdida de autoestima.

Equilibrar las fuerzas impulsoras con reducción de pérdidas

La causa de la resistencia al cambio es el miedo a las pérdidas. La fórmula del cambio,
Cambio = (I x M x P) > Costo, sugiere que, mientras más grandes sean las posibles pérdidas asociadas
al cambio, más fuerte debe ser el I x M x P. Los grandes cambios requieren una considerable
“insatisfacción”, una visión clara del futuro modelo y un proceso bien planificado. Por otro lado, se
debe aumentar la energía del cambio trabajando sobre el lado de las pérdidas en la ecuación,

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disminuyendo la resistencia mediante la reducción de las pérdidas percibidas. ¿Cómo se pueden

reducir las pérdidas?

Las pérdidas de capacidad pueden ser reducidas mediante grandes esfuerzos para desarrollar a
los empleados, a fin de que éstos adquieran las nuevas habilidades necesarias. Por desarrollo no sólo
me refiero al entrenamiento, sino también a que reciban consejo y orientación de sus jefes y de los
profesionales de recursos humanos. El desarrollo de nuevas trayectorias profesionales que apoyen el
cambio pueden ayudar también a preparar el terreno. Si todo esto se hace con suficiente anticipación
a la reorganización de la empresa, la amenaza del cambio puede ser reducida. Lo mismo es válido
para las relaciones. Por ejemplo, ¿por qué no se puede ayudar a la gente a que establezca las nuevas
relaciones antes de romper con las viejas en forma definitiva?

Las iniciativas requieren un alejamiento considerable de las prácticas aceptadas, anuncian el

cambio y lo ejecutan rápidamente. Normalmente, las corporaciones no permiten un período
intermedio cuando las personas están en su viejo trabajo y saben lo que será su nuevo puesto y con
quién van a trabajar. Permitir a la gente que participe en la planificación de los cambios es, por
supuesto, otro modo de establecer nuevas relaciones y de desarrollar capacidades. Mientras la gente
debate sobre el futuro, empieza a hacer las adaptaciones de actitud necesarias y comienza a anticipar
las habilidades que se requieren.

Las pérdidas de poder y recompensas son más difíciles de tratar. No obstante, los directores
pueden ayudar a los individuos a adaptarse a estas pérdidas por medio de la empatía, escuchando y
ayudando a reorientar la percepción de su yo. Poniendo énfasis en el valor de sus roles, los directores
pueden ayudar a desarrollar una nueva identidad. Los individuos que sufren pérdidas se pueden
adaptar a ellas más rápidamente si se les facilita una salida legítima a sus frustraciones iniciales y
luego se les ayuda, por medio del diálogo, a pasar por un período de racionalización, un proceso que
los ayudará a buscar un sentido a sus nuevas circunstancias.

El rol de las pérdidas al crear resistencias al cambio, tiene consecuencias en el diseño de las nuevas
organizaciones con capacidad de adaptación. El tipo de organizaciones que tienen menos distinciones
de poder y de recompensas (en otras palabras, organizaciones más igualitarias), brindan a la gente
menos cosas que perder. En tales organizaciones, la gente tiene una mejor disposición para tomar los
puestos y los roles necesarios para el cambio de tareas. Del mismo modo, las pérdidas en lo que se
refiere a relaciones interpersonales y a capacidades son menos probables en organizaciones donde
existe un alto nivel de confianza, ya que naturalmente alienta los movimientos laterales dentro de la
empresa, la colaboración y la integración. Finalmente, el cambio se sentirá menos como una amenaza
contra las propias capacidades, si los empleados tienen mayor número de habilidades y han
adquirido una amplia perspectiva corporativa a lo largo de sus trayectorias profesionales.

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