EMPOWERMENT

Universidad: Univ. Peruana de Ciencias e Informtica Asignacin: Empowerment Curso: Administracin de Personal Integrantes: Veliz Chupayo Patricia Delgado Changana Vanessa Daz Apaza Estefani Atenas Huamn Crdova Jess Lasteros Melndez Jos Pineda Catalino Francisco Turno: Noche

2012
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INDICE
DEDICATORIA INTRODUCCION ORIGEN DEL EMPOWERMENT DEFINICION DEL EMPOWERMENT EQUIPO CON EMPOWERMENT - Caractersticas - Factores ORGANIZACIN EN EMPOWERMENT PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT ALCANZES DEL EMPOWERMENT - Hacia el Proceso - Hacia la Responsabilidad - Hacia el Aprendizaje LOS CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALES EL PAPEL DE LA CALIDAD - Relaciones - Estructura Organizacional PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT - Preparar Bases Slidas - Barreras al facultar - Identificar talentos ocultos - Mantener el control MOTIVACIN A TRAVS DE AUTOESTIMA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE EL LDER FACILITADOR Y EL EQUIPO CON EMPOWERMENT CREANDO UN CLIMA DE APRENDIZAJE 03 04 05 07 08

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DEDICATORIA
A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar fsico y espiritual A nuestros padres, como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo Incondicional, durante nuestra formacin tanto personal como profesional.

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INTRODUCCIN
La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de las mismas en el contexto actual. Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas, estrategias y filosofas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Crculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que otras slo la utilizan mientras estos estn de moda. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequea, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin: EMPOWERMENT. Hoy ms que nunca, necesitan las tcnicas de persuasin y enseanza para adaptarse a los cambios tan rpidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI ser reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo est cambiando. Para que los lderes sean exitosos tendrn que ser menos arbitrarios, y estar ms envueltos en lo que est sucediendo en el "Shop Floor", ms abiertos a los empleados y ms orientados a la accin que en el pasado. El papel de un lder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visin debe de venir de la gente. La tarea ms difcil de los lderes con Empowerment, es la creacin de equipos abiertos. La unidad bsica de una organizacin con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo lder debe de aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

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ORIGEN DEL EMPOWERMENT

Todava hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habra sido impensable en algunas dcadas atrs, y de hecho Mac Gregor suscito gran controversia. Pero segn los expertos, eso no es suficiente "solo hay un Empowerment, cuando los empleados sienten que pueden tomar la iniciativas acordes con las directrices de la organizacin, incluso ms all de sus responsabilidades asignadas, es decir su creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto as, el Empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensen que su personal no est preparado. Primer se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas claramente escogidas, a travs de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en diversas modalidades, a travs de crculos de calidad, grupos de desarrollo. Con lo cual se va gestando el desarrollo del espritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboracin. Los trabajadores se vieron quizs sorprendidos por la oportunidad de formular pblicamente sus puntos de vista, y quizs contrastarlos incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de distintos niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo, haba en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. Surgieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor autonoma, siempre con misiones y conclusiones que dependan de la aprobacin de los directivos. Como ejemplo en Estados Unidos, algunas primeras empresa que empezaron a utilizar el Empowerment como mtodo de gestin, Texas Instruments, Procter & Gamble, la cadena hotelera Ritz-Cartn, esta cadena hotelera obtuvo en premio nacional a la calidad en el ao 1992, de modo que sigue apostando por su frmula bsica de: Competencias + Empowerment + Excelencia. En aquella poca, haba ms liturgia con respecto al reconocimiento es decir entrega de premios, foto incluida, sobre todo al reconocimiento a un mayor compromiso de los trabajadores con la organizacin, al desarrollo del profesional continuo, al trabajo en ADMINISTRACION DE PERSONAL 5

equipo. Sin embargo el cambio cultural supone modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar el status quo, no cabe sorprenderse de que haya encontrado algunas resistencias, ya que cuesta mucho transformar viejas creencias, arraigadas, "los jefes estn para pensar, y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legitima herramienta de gestin", "las personas solo se mueven por dinero", "la comunicacin interna distrae a los trabajadores y genera problemas", la idea central es renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrtica, o la creatividad, adems no pocos directivos, pensaban que los cambios no iba n con ellos , que estaban por encima del cambio. Sin embargo el reconocimiento de la mayora de edad de los trabajadores, la reduccin de pasar de "nosotros" y el "ellos", parecen imparable e irreversible. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir autorizacin para consultar informacin

necesaria, como tambin deba conseguir la firma de su jefe para cobrar dinero de un taxi utilizado para visitar un cliente, o peor an deba limitarse a acatar decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico y social como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de gestin moderna acorde a los nuevos tiempos "el Empowerment".

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EMPOWERMENT
DEFINICIN: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment es un trmino creado por alguien para explicar el proceso de dar a los empleados algn poder sobre lo que hacen y cuando lo hacen. Se deriva de la idea de los "equipos auto-gerenciados" los cuales no funcionaron al igual que el empowerment

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

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EQUIPO CON EMPOWERMENT: Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con Empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las siguientes: Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones ms planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

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ORGANIZACIN DE EMPOWERMENT El camino hacia Empowerment Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: Inercia: dificultad en decidirse a empezar. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin.

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PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT

- Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades. - Definir en conjunto estndares de excelencia. - Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso. - Reconocer oportunamente los logros. - Confiar en el equipo. - Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). -Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto. - Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas. - Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas.

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ALCANZES DEL EMPOWERMENT

Hacia el proceso Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizaje La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

LOS CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALES La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Poner atencin al proceso. Tomar responsabilidades. Buscar el aprendizaje.

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REDISEO ORGANIZACIONAL
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.

Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.

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EL PAPEL DE LA CALIDAD
Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad est orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. La gente que est haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como est haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin.

Estructura organizacional: Se adoptan polticas prcticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

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PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: 1- Preparar Bases Slidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo, tanto en el mbito individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. Informacin: permite a los equipos intercambiar informacin con libertad; la informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin. Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un lapso determinado. Oportunidades de capacitacin: es posible que el equipo necesite orientacin. Nueva tecnologas: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado. El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstculos. Es necesario saber dnde podran surgir de modo que se puedan ser superados. Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aqu, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es ms difcil.

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2 - Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras. Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los dems o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningn rincn por explorar y tomar en cuenta toda la informacin. Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cules son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito. 3 - Identificar talentos ocultos: Se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades. 4 - Mantener el control: Lo principal es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no debera existir el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser mensurables, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber cmo llegaron all, y es una forma de saber si va por el camino correcto.

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MOTIVACIN A TRAVS DE AUTOESTIMA Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin. Empowerment es total Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre s. El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve. Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones. Todos pueden ser un VIP Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa. Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan.

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La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.

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Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos.

EL LDER FACILITADOR Y EL EQUIPO CON EMPOWERMENT Lder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media est en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

CREANDO UN CLIMA DE APRENDIZAJE El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea ms efectivo la habilidad clave no es nada ms hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios. Buscar responsables versus resolver problemas Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar. Buscar problemas Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

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 Liberar creatividad Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar. El papel del lder facilitador La tarea ms difcil de los lderes con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder: Gua con visin, no con tradicin Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa. Aprendiz no maestro Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. Enfoca el proceso no el contenido Se preocupa de que el proceso continuara en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo. Facilitador no controlador. No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador no experto Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera ms de la gente. Liga, no acumula Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos. Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas. Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
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