CUESTIONARIO THOMAS-KILMAN.

INTERPRETACION DE SUS PUNTAJES

Habitualmente después de recibir los resultados de cualquier test

las personas desean saber cuáles eran las respuestas correctas
En este caso no existen las respuestas universalment acertadas.

Todas las modalidades son útiles en algunas situaciones; cada una representa un
conjunto y habilidades sociales útiles.

La sabiduría popular reconoce por ejemplo que

"cuatro ojos ven má que dos" (colaboración).

También se dice "se cazan más moscas con miel que con hiel" (conciliador).

"Partamos la diferencia" (negociador).

"Lomejor es enemigo de lo bueno" (evitador).

"El poder da el derecho" (competitividad).

La eficacia de una modalidad dada depende de los requisitos de la situación conflictiva

específica y de la habilidad con que se utilice la modalidad.

Cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco modalidades para enfrentar situa
ciones
conflictivas; nadie se caracteriza por un estilo único y rígido para manejar conflictos. Sin
embargo, un
individuo usa algunas modalidades mejor que otras y, por lo tanto, tiende a utilizarlas
con mayor
frecuencia, ya sea por su temperamento o porque tiene más práctica en su manejo.

Las conductas para enfrentar conflictos usadas por un individuo son, entonces, el resu
ltado
tanto de su predisposición personal como de los requerimientos de la situación específi
ca en que se encuentra.

LAS CINCO MODALIDADES PARA ENFRENTAR CONFLICTOS:

Este cuestionario se ha diseñado para identificar la conducta individual frente a

situaciones
conflictivas. Estas se definen como aquellas en que los intereses o posiciones de do
s personas
aparecen como incompatibles. En tales circunstancias se puede describir la condu
cta de una persona de acuerdo a dos dimensiones básicas:

1) asertividad: definida como el grado en que un individuo se esfuerza para satisface

r sus propios deseos.

2) cooperación: definida como el grado en que los esfuerzos se dedican a la satisfacc

ión de los deseos del otro.

Estas dos dimensiones conductuales básicas pueden utilizarse para definir los ci
nco métodos específicos para enfrentar los conflictos que se describen a continuación:

Las personas competitivas son asertivas y no colaboradoras, individuos que persigu

en su
propios objetivos a costa del otro. Esta es una modalidad orientada hacia el poder, e
n la cual uNo utiliza cualquier medio o autoridad de que
disponga para alcanzar o imponer su propia posición, como
Por ejemplo la capacidad para discutir, el rango o autoridad que uno posee, sanciones
económicas,
etc.. Así la competitividad puede significar "defender los propios derechos", defender
una postura que se considera correcta, o simplemente tratar de ganar.

El conciliador es no asertivo y colaborador -

el opuesto del competitivo. Estas personas
dejan de lado sus propios intereses para satisfacer aquellos del otro; se observa un el
emento de auto-sacrificio en esta modalidad.

La conciliación puede tomar la forma de generosidad o caridad altruista; como por eje
mplo
obedecer o acatar una orden de otra persona cuando uno no desea hacerlo; o ceder fr
ente al punto de vista del otro.

El evitador es no-asertivo y no colaborador -

no busca en forma activa sus propios intereses
ni los del otro. No enfrenta al conflicto. La evitación puede
tomar la forma de soslayar
diplomáticamente un problema: posponerlo para una mejor oportunidad; o simplement
e retirarse de una situación amenazante.

El colaborador es al mismo tiempo asertivo y cooperador -el opuesto del evitador.

La colaboración implica un esfuerzo para trabajar con la otra persona para encontrar
alguna solución que
satisfaga plenamente los intereses de ambas partes. Implica estudiar una situación en
profundidad
para identificar los intereses subyacentes de los dos
individuos y encontrar una alternativa que
cumpla con los deseos de ambos. La colaboración entre dos personas puede tomar la
 forma de la
exploración de un desacuerdo para aprender de la experiencia del otro; llegar a la co
nclusión de
resolver una situación que potencialmente produciría una competencia por los recursos
disponibles; o enfrentar y buscar una solución creativa a un problema interpersonal.

El negociador se encuentra en un rango medio en asertividad y colaboración. Su obje

tivo es
encontrar una solución expedita y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a a
mbas partes.

Se encuentra en un punto medio entre la competitividad y la conciliación. El ne

gociador cede más
que el competitivo pero menos que el negociador. También enfrenta una situación en
forma más
directa que el evitador, pero no explora las posibilidades tan profundamente como cola
borador. La
negociación puede llevar a dividir o partir las diferencias; a intercambiar concesiones; o
a buscar una posición intermedia rápida.

Para ayudarlo a juzgar la adecuación de su utilización de las cinco modalidades en

su situación
particular, se describen a continuación algunos de los usos para cada modalidad,
según listas generadas por presidentes de compañías. Su puntaje - alto o bajo - indica
su efectividad en su propia
situación. Sin embargo, existe la posibilidad que sus habilidades sociales lo lleven a ut
ilizar algunas
conductas frente a los conflictos con mayor o menor frecuencia que lo aconsejable. Pa
ra ayudarlo a
determinar si ese es el caso, se ha hecho un listado de preguntas diagnósticas que
identifican señales de alarma respecto a la utilización excesiva o disminuida de cada
modalidad.

A. COMPETITIVIDAD.

1. Cuando es vital una acción rápida y decidida. Por ejemplo en emergencias.

2. Cuando se necesita llevar a cabo medidas impopulares sobre materias importantes -

por ejemplo reducción de costos, imposición de medidas disciplinarias, o de reglas
impopulares.

3. Toma de decisiones sobre materias vitales para el buen desarrollo de los procesos
en la organización.
4. Para protegerse de las personas que se aprovechan del comportamiento no
competivivo.

Si su puntaje es alto:

1. ¿Está usted rodeado de personas congraciativas? Si es así, tal vez ellos hayan
aprendido que es poco sagaz estar en desacuerdo con usted o que hayan
abandonado sus esfuerzos por tratar de influir sobre usted. Esto lo excluye de la
información.

2. ¿Temen sus subordinados admitir dudas o ignorancias enfrente suyo?

En ambientes competitivos se debe pelear para obtener influencia y respeto lo que
implica mostrar mayor seguridad y confianza que la que uno realmente siente. El
resultado es que las personas se sienten menos dispuestas a pedir información y
opiniones de los demás ; por lo tanto, les es más difícil aprender.

Si su puntaje es bajo:

1. Se siente usted habitualmente impotente frente a algunas situaciones. Puede

ser porque usted no se da cuenta del poder que tiene, o se siente incómodo al usarlo.
Esto puede perjudicar su eficiencia al restringir su influencia.

2. Le es difícil tomar una posición firme y decidida aunque reconozca la

necesidad de hacerlo.

A veces la consideración de los sentimientos o preocupaciones de los demás

respecto al uso del poder nos hace vacilar lo que puede llevarnos a postergar una
decisión, aumentando el sufrimiento y/o resentimiento de otros.

B. COLABORACION. Usos:
1. Encontrar una solución integrativa cuando los temas son de tal importancia que no se
puede llegar a un compromiso.

2. Cuando su objetivo es aprender. Primero debe contrastar sus propias hipóte

sis;
comprender puntos de vistas ajenos.

3. Cuando se necesita integrar distintas posiciones de personas que ven un problema

desde perspectivas diferentes.

4. Aumentar el compromiso mediante la incorporación de las opiniones de otros en una

decisión consensual.
 5. Suavizar resentimientos que entorpezcan alguna relación interpersonal.

Si su puntaje es alto:

1. Pierde tiempo en discusiones exhaustivas sobre temas que no parecen

merecerlas.
La colaboración requiere tiempo y energía (probablemente los recursos
organizacionales más escasos). Los problemas triviales no requieren soluciones
óptimas; tampoco todas las diferencias personales necesitan ser aclaradas.
La
sobreutilización de la colaboración y la toma de decisiones en forma consensual, a
veces, representan un deseo de minimizar el riesgo mediante la difusión de la
responsabilidad o la postergación de la acción.

2. ¿Fracasa su comportamiento colaborador en la generación de respuestas

cooperativas de parte de otros?
La naturaleza exploratoria y tentativa de algunas conductas colaboradoras pueden
facilitar el no reconocimiento de conductas de invitación a la colaboración; o bien
puede aprovecharse de la confianza y apertura.

Puede que usted esté dejando de lado claves que indiquen la presencia de
defensividad, impaciencia, competitividad o conflicto de intereses.

Si su puntaje es bajo:

1. Le es difícil ver las diferencias como oportunidades de ganancia conjunta -

como oportunidades para aprender o resolver problemas.
Aunque a veces existen aspectos amenazantes e improducitivos del conflicto, el
pesimismo indiscriminado puede impedirle ver posibilidades de colaboración y, por lo
tanto, privarlo de las ganancias y satisfacciones mutuas que acompañan a la
colaboración exitosa.

2. Sus subordinados no se comprometen con sus decisiones o políticas.

Tal vez las opiniones de ellos no estén siendo incorporadas en dichas decisiones o
políticas.

C. NEGOCIADOR. Usos:
1. Cuando las metas son de importancia mediana y no vale la pena el esfuerzo, o el
potencial enfrentamiento u oposición al utilizar modalidades más asertivas.

2. Cuando dos oponentes con igual poder buscan en forma decidida objetivos
mutuamente excluyentes; por ejemplo, negociaciones laborales entre obreros y
gerencia.
 3. Para alcanzar acuerdos temporales sobre temas complejos.

4. Para llegar a soluciones expeditas bajo presión de tiempo.

5. Como una modalidad sustituta cuando la colaboración o la competitividad

fracasan.

Si su puntaje es alto:

1. Se concentra demasiado en los aspectos prácticos y tácticos del compromiso,

perdiendo de vista a veces temas más importantes: principios, valores, metas a
largo plazo, bienestar de la compañía.

2. Produce el énfasis en la negociación y compromiso en un clima cínico de

competencia deportiva. Tal clima puede minar la confianza interpersonal y desviar la
atención de los méritos o beneficios del tema que se está discutiendo.

Si su puntaje es bajo:

1. ¿Se siente usted demasiado avergonzado o sensitivo en situaciones de

negociación, perdiendo eficiencia?

2. ¿Le es difícil hacer concesiones?

Sin esa válvula de seguridad, le puede resultar difícil salirse graciosamente de
discusiones mutuamente destructivas, conflictos de poder, etc.

D. EVITADOR. Usos:
1. Cuando un problema es trivial, de importancia pasajera, o cuando otros temas son
más importantes y urgentes.

2. Cuando usted percibe que no hay manera de satisfacer sus deseos, por ejemplo
cuando tiene poco poder o está frustrado por algo que sería muy difícil cambiar
(políticas nacionales, la estructura de personalidad de otra persona, etc.).

3. Cuando el peligro potencial de enfrentar un conflicto sobrepasa los beneficios de su

posible resolución.

4. Para permitir que se enfríen los ánimos -para reducir las tensiones a un nivel
productivo, para recobrar la perspectiva y la compostura.
5. Cuando la búsqueda de información adicional supera las ventajas de una decisión
inmediata.

6. Cuando otros pueden resolver el conflicto más eficientemente.

7. Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro más básico.

Si su puntaje es alto:

1. Sufre su mecanismo de coordinación porque las personas no obtienen sus

datos u opiniones sobre los problemas.

2. Parece a menudo que las personas "caminan sobre huevos".

A veces una cantidad excesiva de energía se dedica a la evitación de problemas, lo
que es una señal que éstos deben enfrentarse y resolverse.

3. Se toman las decisiones importantes por inercia. Si su puntaje es bajo:

1. ¿Encuentra usted que hiere los sentimientos de los demás o genera hostilidades?
(Podría serle necesario ejercer más discreción al confrontar problemas o mayor tacto
para enunciarlos en forma no amenazante. El tacto es parcialmente el arte de evitar los
aspectos potencialmente disruptivos de un problema).

2. ¿Se siente a menudo acosado o agobiado por muchos problemas?.

(Puede
necesitar dedicar más tiempo a establecer prioridades decidiendo cuáles problemas
son relativamente sin importancia, delegándolos tal vez a otras personas).

E. CONCILIADOR. Usos:
1. Cuando se da cuenta que está errado - para permitir que se escuche una mejor
proposición, para aprender de otros, y para mostrarse razonable.

2. Cuando la situación es mucho más importante para el otro que para usted -para
satisfacer las necesidades de los demás, y como un gesto de buena voluntad para
ayudar en la mantención de una relación de colaboración.

3. Para juntar puntos a favor contra los cuales se pueda girar a futuro en problemas que le
sean importantes.

4. Cuando una competencia continuada dañaría su posición - cuando esté en situación

desmendrada y perdiendo.

5. Cuando es especialmente importante mantener la armonía y evitar la

confrontación.
6. Para ayudar en el desarrollo gerencial de los subordinados, permitiéndoles
experimentar y aprender de sus propios errores.

Si su puntaje es alto:

1. ¿Siente usted que sus ideas y proposiciones no obtienen la atención que

merecen?
El ceder mucho a las ideas e intereses de los demás puede restarle eficiencia, y
conocimiento. También priva a la organización de sus aportes potenciales.

2. ¿Está la disciplina relajada?

Aunque la disciplina per se puede ser de escaso valor, habitualmente hay reglas,
procedimientos y tareas cuyo seguimiento y ejecución son cruciales para usted o
para la organización.

Si su puntaje es bajo:

1. Le es difícil establecer un clima de buena voluntad con los demás.

Ser conciliador en problemas menores que son importantes para otros son gestos de
buena voluntad.

2. Es considerado por los demás como poco razonable.

3. Le cuesta admitir sus equivocaciones o errores.

4. Reconoce excepciones legítimas a las reglas.

5. Sabe cuando darse por vencido.

ESTILOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Estilo de EVITACION: Cuando surge un problema” nos corremos” no expresamos

nuestros deseos ni buscamos satisfacer los del otro. No se expresa ni la asertividad ni la
cooperación.

Estilo de IMPOSICIÓN: Predomina la asertividad. Ante una diferencia se busca

cualquier medio para imponer la propia posición, los propios deseos, los propios
sentimientos. Uno se impone a expensas del otro.
Estilo de CESION: Existe mucha cooperación y muy poca asertividad. Son las personas
que siempre ceden, aparecen como positivas y altruistas pero en el fondo no se
muestran como son.

Estilo de NEGOCIACION: Consiste en una especie de trato o acuerdo de “convivencia

pacífica” entre la asertividad y la cooperación. Ante un problema se llega a una solución
rápida, se “negocia” la diferencia, aunque ninguno de los dos quede plenamente
satisfecho.

Estilo de COLABORACION: Es el ideal al que deberíamos aspirar. Se muestra en él

una alta asertividad junto a una alta cooperación. Es producto del esfuerzo por resolver
la situación en profundidad, identificando cuál es el interés real de la otra persona en esa
diferencia, interés real que muchas veces el tú no manifiesta claramente.

Representación Gráfica de su Perfil de Respuestas

Su perfil de respuesta indica el repertorio de habilidades para tratar conflictos que usted,
como individuo, utiliza en las situaciones de conflicto a las que se enfrenta. Su perfil
puede representarse gráficamente en la página titulada :

“Su puntuación en el Cuestionario de Thomas Killmann”.

Los cinco métodos están representados por cinco columnas denominadas “competir,
colaborar, etc…”. En cada uno hay una gama de puntuaciones posibles para esa
modalidad desde 0 (para un uso muy escaso) a 12 (uso muy intensivo).Marque su propia
puntuación para cada modalidad.

Cada puntuación posible se muestra en relación a las puntuaciones de directivos que ya

han realizado este mismo test. La línea horizontal representa porcentajes : el porcentaje
de gente que ha puntuado por encima o por debajo de una cifra dada. Si ha obtenido
una puntuación por encima de la línea de “80%” en, por ejemplo, competir, eso significa
que ha obtenido una puntuación superior al 80% de la gente que ha estudiado el método
de Estilos de Negociación para el tratamiento de conflictos y que usted se encuentra
entre el 20% más alto en competir.

Las líneas dobles (en los porcentajes 25 y 75) separan el 50% medio del 25% de las
respuestas superiores y del 25% de las inferiores. Por lo general, si su puntuación cae
en la zona media, usted tiene una puntuación cercana a la media. Si su puntuación cae
fuera de ese ámbito, entonces su utilización de esa modalidad es en alguna media
superior o inferior a las de la mayoría de la gente que ha realizado ese test. Recuerde
que las puntuaciones extremas no son necesariamente malas, ya que su situación
puede requerir un uso mayor o menor de cada modalidad de resolución de conflictos.