UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

PLAN PARA ESTABLECER UNA EMPRESA FAMILIAR IMPORTADORA

Y DISTRIBUIDORA DE UN SISTEMA CONSTRUCTIVO SOSTENIBLE

CARLOS ALBERTO ALVARADO MONTERO

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Junio, 2010
 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito
parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

____________________________
Ing. Marvin Coto Hernández, MAP
PROFESOR TUTOR

_________________________
Ing. Edgar Zamora Murillo, MAP
LECTOR No.1

__________________________
Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE
LECTOR No.2

________________________
Ing. Carlos Alberto Alvarado Montero
SUSTENTANTE

ii
 DEDICATORIA

A mi madre y a Coca

iii
 AGRADECIMIENTOS

Primero a Dios y la Mater.

A los principales motivadores quienes me impulsaron a cursar esta maestría.
A mis socios por su apertura y apoyo en el proceso.
A familiares y profesionales quienes me ayudaron con temas teóricos y
académicos.
A mis jefes por facilitarme el tiempo para llegar hasta aquí.

iv
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN EJECUTIVO xi
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 13

1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................... 13

1.1.1 Crisis económica mundial. .................................................................... 13

1.1.2 Sostenibilidad como salida a estas crisis. ............................................. 15

1.2 OPORTUNIDADES DEL PROYECTO ........................................................ 16

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................ 16

1.4 OBJETIVOS ................................................................................................ 17

1.4.1 Objetivo general. ................................................................................... 17

1.4.2 Objetivos específicos. ........................................................................... 17

2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 18

2.1 MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 18

2.2 LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................................... 20

2.2.1 Las nueve Áreas del Conocimiento de la APP. ..................................... 24

2.2.2 Los cinco Grupos de Procesos en la APP. ........................................... 25

2.3 LAS TEORÍAS PARA CONFORMAR LA EMPRESA .................................. 26

2.3.1 Tendencias actuales asociables al Producto. ....................................... 26

2.3.2 Planeación estratégica. ......................................................................... 30

2.3.3 Resolución de conflictos. ...................................................................... 44

3. MARCO METODOLÓGICO .............................................................................. 48

3.1 La metodología implementada. ................................................................... 48

3.2 La APP implementada en este PFG. ........................................................... 50

v
4. PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA ................................ 56

4.1 Resumen del charter con Enunciado del Alcance ....................................... 56

4.2 Plan de Gestión del Alcance........................................................................ 58

4.2.1 EDT del proyecto de implementación de la Compañía. ........................ 58

4.2.2 Diccionario de la EDT. .......................................................................... 60

4.3 Plan de Gestión de Calidad ......................................................................... 65

4.3.1 Parámetros de medición. ...................................................................... 65

4.3.2 Herramientas para trabajo en equipo. ................................................... 68

4.3.3 Lista de chequeo de revisiones administrativas semanales. ................. 71

4.3.4 Log de revisiones y aprobaciones directivas. ........................................ 72

4.4 Plan de Gestión de Tiempo ......................................................................... 73

4.5 Plan de Gestión del Recurso Humano ........................................................ 75

4.5.1 Organigrama del proyecto..................................................................... 75

4.5.2 Matriz de roles y responsabilidades. ..................................................... 75

4.5.3 Diagramas de trabajo de los involucrados directos (recurso humano).. 76

4.6 Plan de Gestión de Comunicaciones ........................................................... 79

4.6.1 Matriz de comunicaciones..................................................................... 79

4.6.2 Minutas de reuniones. ........................................................................... 80

4.6.3 Reporte mensual directivo. ................................................................... 81

4.6.4 Reporte de resultados individuales. ...................................................... 82

4.6.5 Log de comunicaciones. ....................................................................... 83

4.7 Plan de Gestión de Riesgos ........................................................................ 84

4.7.1 RBS....................................................................................................... 84

4.7.2 Parámetros para cuantificación. ............................................................ 84

vi
 4.7.3 Matriz de riesgos y contingencias. ........................................................ 85

4.8 Plan de Gestión de Integración ................................................................... 87

4.8.1 Plantilla para solicitudes de cambio. ..................................................... 87

4.8.2 Matriz de control de cambios. ............................................................... 88

4.8.3 Log de lecciones aprendidas. ............................................................... 88

CONCLUSIONES ................................................................................................. 89

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 91

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 93

ANEXOS ............................................................................................................... 97

Anexo #1: Charter del proyecto de implementación de la Compañía (versión

completa) .............................................................................................................. 97

Anexo #2: EDT (versión completa) ......................................................................100

Anexo #3: Cronograma con línea base (versión ampliada) .................................101

Anexo #4: Ejemplos de indicadores por dimensión o perspectiva estratégica .....102

Anexo #5: Rombo de la ventaja competitiva ........................................................103

Anexo #6: Diccionario de la EDT (versión completa) ...........................................104

Anexo #7: Parámetros de medición de acuerdo con criterios de aceptación

(versión completa)................................................................................................134

Anexo #8: Matriz de roles y responsabilidades ....................................................138

Anexo #9: Diagramas de trabajo de involucrados directos (ampliados) ...............141

Anexo #10: RBS...................................................................................................146

Anexo #11: Matriz de Impacto ampliada ..............................................................147

Anexo #12: Matriz de riesgos y contingencias completa ......................................148

Anexo #13: Resumen de respuestas a cuestionarios de entrevistas ...................149

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura # 1: Crecimiento de inversión extranjera directa en Costa Rica. ............... 14

Figura # 2: Modelo Escala. ................................................................................... 24
Figura # 3: CMI y proceso estratégico.................................................................. 40
Figura # 4: Ejemplo de mapa estratégico. ............................................................ 41
Figura # 5: Ejemplo de CMI.................................................................................. 43
Figura # 6: Cronograma resumido de línea base del proyecto. ........................... 74
Figura # 7: Socio patrocinador (SPA). .................................................................. 76
Figura # 8: Socio fundador (SFU)......................................................................... 77
Figura # 9: PM. ..................................................................................................... 77
Figura # 10: Director 4 (D4). ................................................................................. 77
Figura # 11: Director 5 (D5). ................................................................................. 78

viii
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro # 1: Estructuras organizacionales - ventajas y desventajas ..................... 22

Cuadro # 2: Clasificación general de tipos de estrategias .................................... 34
Cuadro # 3: Fortalezas y debilidades por perspectiva .......................................... 38
Cuadro # 4: Tabla resumen marco metodológico ................................................. 49
Cuadro # 5: Procesos por Área de Conocimiento ................................................. 51
Cuadro # 6: Cuadro Referencias - Charter ........................................................... 56
Cuadro # 7: Cuadro Referencias - Plan de Alcance.............................................. 58
Cuadro # 8: Cuadro Referencias - Plan de Calidad .............................................. 65
Cuadro # 9: Cuadro Referencias - Plan de Tiempo. ............................................. 73
Cuadro # 10: Cuadro Referencias - Plan de Recurso Humano. ........................... 75
Cuadro # 11: Cuadro Referencias - Plan de Riesgos. .......................................... 84
Cuadro # 12: Valores asignados para priorización................................................ 84
Cuadro # 13: Tipificación ...................................................................................... 84
Cuadro # 14: Valoración cualitativa de probabilidad ............................................. 84
Cuadro # 15: Valoración cualitativa de impacto .................................................... 84

ix
 ABREVIACIONES

APP: Administración profesional de proyectos.

BID: Banco Interamericano de Desarrollo.
CMI: Cuadro de mando integral.
EDT: Estructura detallada de trabajo.
FED: Reserva Federal de los Estados Unidos (por sus siglas en inglés).
INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censo.
ONG: Organización no Gubernamental.
PFG: Proyecto final de graduación.
PM: gerente del proyecto (por sus siglas en inglés).
PMBOK: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (por sus siglas en
inglés).
PMI: Project Management Institute.
PMO: Project Management Office.
PYMES: pequeñas y medianas empresas
RBS: Risk breakdown structure.
RS: Responsabilidad Social.
UCI: Universidad para la Cooperación Internacional.
WBCSD: World Business Council for Sustainable Development (Consejo
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible).
WBS: Work breakdown structure.

x
 RESUMEN EJECUTIVO
Desde los inicios de este siglo se gestó la crisis económica mundial con mayor
impacto a partir de la de 1929, la cual a finales del 2008 provocó una ola de
quiebras financieras generalizadas, cierre de los créditos, incremento de los
intereses y contracción de la construcción. Para entonces, los países
subdesarrollados ya arrastraban una crisis alimentaria debida al incremento de los
precios de los granos por falta de oferta ante el lucrativo negocio de los
biocombustibles, como solución a los altos precios del petróleo.
Costa Rica fue impactada directamente por ambas crisis, sufre consecuencias
graves en las industrias de la construcción, el turismo y la producción en general.
El renombre internacional, ganado por compromisos políticos y empresarios
visionarios, promueve altos estándares de sostenibilidad para el desarrollo futuro,
lo cual parece ser una buena salida a la crisis del momento. Considerando el
impresionante auge de las corrientes pequeñas, pero consolidadas, de los países
desarrollados para promover la construcción sostenible como una forma de mitigar
el efecto invernadero y combatir la crisis (menores costos operativos en
edificaciones, conservación de recursos naturales y optimización de fuentes
energéticas), nace la idea de unos familiares costarricenses de ofrecer un
producto que promete evolucionar la construcción, el cual se mantendrá en sigilo
por motivos de confidencialidad. Bastó una rápida factibilidad para que decidieran
establecer una empresa de forma visionaria y controlada mediante una
planificación exhaustiva, aspirando a crear una compañía sostenible, competitiva,
rentable y con excelente servicio. Así surge la idea, de uno de los socios, de
convertir el PFG requerido para graduarse de la maestría en Administración de
Proyectos como instrumento para planificar dicha fundación.

A partir de fuentes de información mixtas, se aplicaron métodos analítico-sintéticos

con el fin de procesar las teorías que los socios consideraban pertinentes, para
que tanto el plan como la futura compañía, cumplieran con los objetivos
plasmados; esto se resume con otra información metodológica general en un
cuadro. Luego se expone la forma en que se implementan algunas prácticas
recomendadas para la administración de proyectos en este PFG.

Toda la teoría sobre la que se fundamenta la EDT se tomó de cuatro conjuntos

temáticos principales: administración de proyectos, tendencias de responsabilidad
social e impacto ambiental, planificación estratégica y resolución de conflictos.
Dentro de estos se incorporaron aspectos relacionados con la planificación
financiera de inversiones, administración de empresas y comercio internacional.

El resultado primario del PFG es un plan, el cual se compone de varios sub-

planes. Lo primero fue elaborar un charter para el proyecto de implementar el plan,
el cual tiene como entregable final una compañía importadora y distribuidora
implementada y operativa. A partir de este se elaboró el plan de gestión del

xi
alcance, con la respectiva EDT y su diccionario; seguido de un cuadro con los
parámetros de medición hechos a partir de los criterios de aceptación de cada
subentregable, como parte del plan de calidad. Este último plan luego se completó
con referencias a herramientas para el trabajo en equipo, una lista de chequeo
para seguimiento del proyecto y un “log” de aprobaciones. Los planes de
integración, comunicaciones y recurso humano se fueron adelantando
preliminarmente, pues consisten en herramientas típicas recomendadas por
Chamoun (2002) y el PMI (2008). El plan del tiempo consiste en un cronograma
hecho con base en duraciones estimadas para cada subentregable, relacionados
conservadoramente, y un calendario definido a partir de la disponibilidad que se
espera tengan los fundadores y directores para ejecutar las tareas
correspondientes. Finalmente se elaboró el plan de riesgos, personalizando los
cuadros de valoración cualitativa, requeridos para analizar los riesgos y posibles
planes de contingencia en una sola matriz integradora.

El proceso de planificación y el reordenamiento de algunos conceptos de APP

obligaron a incorporar un plan de calidad que no estaba previsto. Además, se
concluye que el cronograma y los riesgos necesitan ser revisados más
profundamente por los fundadores para que se comprometan con la herramienta;
que se simplifiquen y agilicen algunas herramientas de comunicación y que se
mejore la herramienta para documentar lecciones aprendidas. La principal
conclusión es que el plan resultante se considera visionario, estructurado y
profesionalmente elaborado de acuerdo con las expectativas de los socios y los
objetivos planteados. Pero para revisar si la operación cumple con las
expectativas de “rentable, eficiente y sostenible” hay que esperar la
implementación del mismo y un tiempo prudencial adicional; además se
recomienda tener estas expectativas muy presentes en el momento de elaborar el
CMI.

Las últimas conclusiones se deducen del proceso de elaboración de este PFG,

donde se afirma que el reto académico más grande fue comprender y exponer la
diferencia entre el proyecto de hacer el plan y el de implementarlo. La última
recomendación va dirigida a potenciales lectores de este PFG que buscan realizar
un proyecto similar, indicándoles cuáles entregables principales del plan les
podrían servir para distintas empresas que podrían pretender establecer.

xii
 13

INTRODUCCIÓN
Este PFG describe y estructura los procesos y entregables requeridos en la
elaboración de un plan para establecer una empresa familiar importadora y
distribuidora de un sistema constructivo sostenible (Compañía1).
La crisis económica mundial afectó seriamente el ambiente laboral y empresarial
de un grupo familiar que dependía de la industria de la construcción. Esto los llevó
a unirse y a buscar otros negocios, en nuevos nichos de mercado, que les
devolviera la estabilidad económica, alineado a sus ideales y que representara
una necesidad actual y futura de la sociedad costarricense. En este esfuerzo se
determinó que Costa Rica y el mundo requieren que el sector público y privado
promuevan la sostenibilidad2. A continuación se exponen algunos hechos que
justificaron esta visión del negocio y la posterior escogencia de este PFG.

1.1 ANTECEDENTES

1.1.1 Crisis económica mundial.

Durante el 2001, la FED impulsó el desarrollo inmobiliario bajando las tasas de
interés, minimizando los gastos financieros y promoviendo, sin control, los créditos
con garantías sobre valores especulados, resultando en el “sistema de las
subprime, créditos hipotecarios de alto riesgo y de tasa variable concebidos a
familias económicamente muy frágiles” (Hernández, Povedano & Jiménez, 2009,
p. 1). Estos rentables nichos de inversión se propagaron rápidamente en Europa y
Estados Unidos. El fenómeno inició la impulsión de una gran mentira financiera
dentro de un mercado inmobiliario que aumentó aceleradamente, donde las
personas y empresas compraban más de lo que necesitaban y podían pagar.
En Costa Rica, ese crecimiento inmobiliario se refleja entre el 2003 y 2008, con un
aumento del 239% del sector construcción (INEC, 2009). Al revisar la Figura # 1,

1
El término “compañía” como nombre propio hace alusión a esta empresa a lo largo de este
documento.

2
Desarrollo integral en lo económico, ambiental, social e institucional sin comprometer los recursos
de las generaciones futuras, para que puedan continuar o sostener ese desarrollo (United Nations).
 14

se aprecia como esto coincide con un gran aumento en la inversión extranjera

directa, debido a facilidades crediticias, aumento en la disponibilidad de flujo de los
extranjeros y el elevado costo de las propiedades en sus países de origen.

Figura # 1: Crecimiento de inversión extranjera directa en Costa Rica.

Fuente: Banco Central de Costa Rica, tomado de CINDE.

A partir del 2005, inician una serie de medidas que afectan la rentabilidad de los
subprime, dado que millones de familias no logran cumplir con sus compromisos.
Esto llevó a la FED a iniciar “la que será una serie ininterrumpida de inyecciones
de liquidez en el sistema y comienza a bajar los tipos de interés” (Hernández et al.,
2009, p. 1).
En 2008, los resultados financieros de empresas como CitiGroup, Merril Lynch,
Bear Stearns y Wachovia se sumaron al descalabro de Lehman Brothers y la
nacionalización de American International Group (AIG) para oficializar así la crisis
económica mundial. Los países subdesarrollados tuvieron que sumarla a la
existente crisis alimentaria provocada por una acelerada conversión agrícola hacia
la producción de biocombustibles (ante el precio especulado del petróleo). Esto
obliga a Estados Unidos a aprobar un plan de rescate de $700,000 millones entre
otras políticas fiscales y de seguros. El desempleo mundial aumenta
alarmantemente, las bolsas bursátiles más importantes bajan entre un 6% y un
9%, la demanda de vivienda y construcción disminuye vertiginosamente, y los
intereses se disparan en todas las entidades financieras.
Costa Rica no escapa de estos fenómenos mundiales. Su aparato financiero, en
un intento de resguardar la estabilidad, decide cerrar créditos por completo. En
relación con los 5 años anteriores, en el 2008 las exportaciones bajan un 10.5%, la
IED un 20.4%, el PIB un 4% y el turismo un 6.8%; pero al menos se mantienen
 15

creciendo (Estado de la Nación, 2009). Los sectores construcción (decrecimiento

del 0.9%) e industriales se vieron aún más golpeados. Entre otros efectos, se
desplomó la recaudación fiscal, aumentó la población de menor ingreso en
detrimento de la de mayor ingreso y aumentó el desempleo (2.9% para el 2009).

1.1.2 Sostenibilidad como salida a estas crisis.

El informe del Estado de la Nación 2007 (Programa Estado de la Nación, 2008)
previó la crisis económica y alimentaria, indicando su preocupación por la
dependencia en los hidrocarburos, el pésimo sistema de transporte público, la alta
dependencia en la importación de alimentos básicos y el continuo aumento en la
inflación; todo esto cuando aún la economía local era fuerte, en especial el sector
construcción. También alabó logros en diversidad productiva, empresas enfocadas
en venta de productos y servicios de alto valor agregado, capital humano
calificado y en especial “la estratégica decisión tomada hace décadas, de otorgar
prioridad a la conservación del patrimonio natural y, más recientemente, de
renovar la legislación para controlar la gestión ambiental, [lo cual] indica que las
nuevas vías para buscar el crecimiento económico deberán ajustarse a altos
estándares de sostenibilidad” (Programa Estado de la Nación, 2008, p. 1). Estas
ventajas competitivas y la prácticamente nula “huella de carbono” (La Nación,
2009, p. 1), hacen que Costa Rica ostente un renombre internacional que necesita
conservar a través de empresas privadas competitivas y sostenibles que lo
aprovechen.
Es oportuno destacar la estrategia del Instituto Costarricense de Turismo (ICT)
ante la crisis. Al notar que mientras el turismo caía drásticamente en el mundo y
que en Centroamérica seguía creciendo (a un ritmo menor), decidió promocionar a
Costa Rica en mercados específicos como el sostenible, el cual no solo es más
rentable, sino que es “muy apreciado por las corrientes turísticas internacionales
de mayor escolaridad” (Programa Estado de la Nación, 2008, p. 1), que se cree
están en una mejor situación financiera en estas épocas.
De forma similar, la Organización para las Naciones Unidas (ONU), el WBCSD y el
US Green Building Council promueven la construcción sostenible como una forma
de mitigar el efecto invernadero y combatir la crisis, disminuyendo los costos
 16

operativos de las edificaciones, ayudando a conservar los recursos naturales y

minimizando la presión sobre fuentes de energía. Costa Rica deberá alinearse a
estas tendencias a muy corto plazo, principalmente por ser un país tan
influenciado por Estado Unidos, con frecuente turismo y comercio europeo, con los
recursos naturales para lograrlo y de tanto renombre en la sostenibilidad.

1.2 OPORTUNIDADES DEL PROYECTO

Un grupo familiar que trabaja en la industria de la construcción, buscando

alternativas para sobreponerse a la recesión mundial, encuentra un producto que
puede evolucionar esa actividad y decide establecer un negocio para venderlo.
Dadas las particulares ventajas de ese producto, la futura empresa podría
aprovechar los logros recién señalados de la competitividad nacional: diversificar
la producción, vender productos y servicios de alto valor agregado, requerir de
mano de obra más calificada y convertirse en la mejor opción para construir
sosteniblemente. Por tanto, proceden a realizar un estudio de factibilidad
contemplando aspectos técnicos, comerciales, administrativos y financieros,
concluyendo la viabilidad del negocio. Para hacerlo aprovecharon la experiencia
acumulada de los involucrados en la construcción, la arquitectura, la ingeniería
civil, la administración de empresas, la importación, el desarrollo y administración
de proyectos. Además, recibieron una capacitación de las características del
producto, su manufactura e implementación; impartida por la casa matriz.

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La decisión de establecer la Compañía coincidió con la necesidad del PM de

elaborar este PFG, por lo que se decidió alinear ambos proyectos para crear una
empresa de forma controlada mediante una planificación exhaustiva y eficiente.
De esta forma, espera lograr que la empresa nazca con un adecuado plan
preestablecido, que le permita ser sostenible, competitiva y rentable, garantizando
un excelente servicio.
Desde esta premisa, los socios podrán beneficiarse de una profundidad
investigativa que solo en un ambiente académico es factible implementar. A su
vez, el PFG se verá enriquecido con aportes realistas por lo práctico que debe ser
 17

el entregable final. Otra ventaja es que no es necesario exponer públicamente la

información del producto y resultados confidenciales del negocio, nada más las
herramientas y procedimientos para recopilarlos, analizarlos y exponerlos.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general.

Elaborar un plan visionario y estructurado para establecer, de forma profesional,
una empresa familiar (la Compañía) importadora y distribuidora de un sistema
constructivo sostenible; aspirando a que en su futura operación sea rentable,
eficiente y sostenible.

1.4.2 Objetivos específicos.

 Estructurar el alcance de la implementación de la Compañía especificando
requerimientos operativos y directivos que se espera que esta tenga.
 Gestionar el tiempo para la implementación del plan, interrelacionando
actividades y delimitando sus duraciones para denotar una ruta crítica y facilitar
el posterior seguimiento y control.
 Conformar un equipo ejecutor valorando las fortalezas y debilidades de cada
miembro de la Junta Directiva para equilibrar adecuadamente los roles,
responsabilidades y relaciones de poder.
 Establecer claramente los canales e instrumentos de comunicación que
permitirán un flujo de información constante y actualizada entre los distintos
involucrados; facilitando que el máximo posible de sus intereses, necesidades
y requisitos se integren durante la implementación.
 Crear una herramienta que permita determinar y gestionar, de forma
cualitativa, los riesgos que existirán al ejecutar el plan; considerando
situaciones a lo interno y externo de la Compañía.
 Elaborar herramientas que permitan ordenar y controlar los cambios al plan
durante su implementación, así como para lograr una adecuada
documentación de las lecciones aprendidas.
 18

2. MARCO TEÓRICO

2.1 MARCO REFERENCIAL

El presente PFG es un plan para establecer una empresa familiar importadora y

distribuidora de un sistema constructivo sostenible. Esta Compañía radicará en
Costa Rica, y pretende vender, desde sus inicios, en todo el territorio nacional. Los
socios fundadores actualmente se desenvuelven en dicha industria y acumulan
experiencia en distintas disciplinas profesionales que les van a servir en el
desarrollo e implementación de este proyecto.
Lo central del negocio es el Producto3, el cual tiene una serie de beneficios
constructivos, funcionales y sostenibles que lo convierten simplemente en una
evolución del sistema tradicional en Costa Rica. Por motivos de confidencialidad,
los socios fundadores no permiten que se explique cómo es que el Producto logra
estas ventajas, pero sí se enlistan algunos de esos beneficios:
 Un proceso constructivo más ágil, rápido y seguro que facilita el control de
calidad.
 Disminución de costos en mano de obra, pero promoción de mejor calidad
de esta.
 Menor consumo de energía en la fabricación y transporte del Producto.
 Elaborado con material reciclable y reciclado, propiciando un mínimo
desperdicio en la fabricación y proceso constructivo.
 Mejor aislamiento acústico, garantizando un espacio interno más
confortable.
 Mejor aislamiento térmico, implicando menor consumo de energía durante
la vida útil del inmueble construido.
 Más facilidades para darle acabado a las paredes, reflejadas en tiempo y
costos.
 Impermeable e inerte, eliminando problemas de hongos y humedad.

3
El producto que la empresa importará y distribuirá se continuará denominando de esta forma por
razones de confidencialidad, pues es totalmente innovador y requiere de esta consideración.
 19

 Solo por construir con el Producto, ya se ganaron 75% de los puntos

requeridos por una de las instituciones certificadoras de construcciones
sostenibles más reconocidas del mundo.
Aunque se tengan bien claras las ventajas competitivas del Producto, los socios
están conscientes de que se necesita mucho más que eso para que el negocio
cumpla con sus expectativas de rentabilidad, eficiencia y sostenibilidad. Por eso el
presente PFG, cubre aspectos cruciales que le permiten cumplir ese objetivo
general del proyecto. Lo primero es una administración expedita del proyecto de
implementación, para la cual fueron esenciales las mejores prácticas
recomendadas por el PMI (2008), aplicadas según las propuestas de Yamal
Chamoun y su Método Escala (2002). De esta forma se logra un plan bien
estructurado y direccionado.
Luego se priorizó en otras tres teorías claves que permitieran estructurar el plan
del proyecto: a) tendencias de sostenibilidad globales, nacionales y en la
construcción; b) planeación estratégica como proceso básico que garantice una
adecuada administración de la empresa; y c) teorías de resolución de conflictos,
indispensables para atender de forma proactiva la compleja problemática de las
PYMES familiares. Las tres temáticas centrales expuestas se enriquecieron con
conceptos de administración de empresas, comercio internacional, mercadeo,
finanzas y contabilidad. Además, desde la constitución legal de la Compañía, los
fundadores incorporaron dos directivos experimentados y de confianza para que
los guíen, especialmente en temas financieros y legales, desde la etapa de
planeación.
Otra fuente vital de información fue el estudio de pre-factibilidad realizado por los
fundadores, del cual solo se toman algunos conceptos para fortalecer aspectos
específicos de la teoría; dado que los motivos de confidencialidad ya expuestos
limitan su consulta explícita. Dicho estudio sintetiza los resultados obtenidos de:
un viaje y capacitación a la casa matriz; comparativas con varios escenarios de
importación para determinar la competitividad en precios del Producto contra los
sistemas constructivos tradicionales; consultas a consultores especializados;
investigación de las empresas que compiten, las instituciones que certifican y del
 20

alineamiento con los códigos nacionales de diseño y construcción; y estimaciones

de la inversión inicial requerida para lanzar el Producto y la Compañía al mercado
nacional.

2.2 LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Esta sección del PFG expondrá una base teórica sobre la que el PM sustentará
criterios y herramientas que se integran en este plan para facilitar la ejecución,
control y cierre del proyecto de implementación de la Compañía.
Chamoun (2002, p. 76) asegura que “cada proyecto y cada fase del proyecto
tienen dos clases de entregables. Los entregables del proyecto (productos y
servicios), así como los entregables de la APP (...) pues todo proyecto requiere
una administración”. Siguiendo este razonamiento se considera que lo primero que
se debe justificar teóricamente en un PFG es precisamente su temática central: la
administración de proyectos.
La administración de proyectos es una profesión de rápido auge y crecimiento en
los últimos años, dados los avances tecnológicos, el aumento continuo de
restricciones por disponibilidad de recursos, el aumento de conocimiento y acceso
a la información, y la imperante necesidad de satisfacer mercados cada vez más
exigentes. El manejo empírico e improvisado de proyectos, por más experiencia
que tenga su encargado, rara vez logra alcanzar todos los objetivos planteados
inicialmente y aprender sistemáticamente de cada proyecto; similar a lo que
sucede con las empresas dirigidas sin seguir las ya largamente comprobadas
teorías de administración de empresas. Chamoun (2002, p. 76) dice que “el
entorno ha cambiado, así como los requerimientos y criterios para considerar
exitoso un proyecto y esto implica un cambio cultural”. Este PFG permitirá utilizar
la APP (asertivamente denominado así por Chamoun) para planear un proyecto
que establezca de forma ordenada y óptima la estructura para administrar una
empresa de forma competitiva, sostenible, eficiente y enfocada al cliente.
El PMBOK describe un proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2008, p. 5). También se
reconoce una elaboración gradual de actividades interrelacionadas que
 21

desmenuzan ese “esfuerzo”, las cuales requieren un uso eficaz de los recursos y
satisfacer la necesidad de un cliente. Otra particularidad de los proyectos, según
indican Gido y Clements (2007), es que nacen en medio de altos niveles de
incertidumbre y conforme se van desarrollando esa incertidumbre va
desapareciendo.
El PMBOK (PMI, 2008) menciona varias consideraciones estratégicas que pueden
provocar el nacimiento de un proyecto, en el caso de este trabajo una demanda
del mercado lleva a un grupo de socios a plantearse el proyecto de fundar una
empresa que aproveche un avance tecnológico para satisfacerla.
Antes de exponer algunas bases teóricas sobre las que el PMI (2008) y Chamoun
(2002) sistematizan la adecuada administración de proyectos, cabe destacar la
vital importancia de una buena definición de interesados. Estos son las personas,
empresas u organizaciones que de alguna forma pueden ver sus intereses
modificados a lo largo del ciclo de vida del proyecto o en consecuencia al producto
que este generó. Los interesados también pueden afectar el curso del proyecto o
la obtención de resultados y productos esperados del proyecto. De ahí que la
mejor forma de administrar a los interesados es identificando sus intereses,
requisitos, expectativas, visión de los riesgos (problemática), responsabilidades
asociables, poder de influencia e interrelaciones con el resto de interesados. Es
conveniente clasificar estos interesados reconociendo como pueden influir en el
proyecto (PMI, 2008).
Existe mucha literatura y teorías relacionadas con la cultura de las empresas y
cómo comprenderla. Aunque no se pretende ahondar mucho en este tema, se
considera pertinente consignar que el PM considera que la cultura de la empresa
se dibuja a partir de la dirección estratégica y la forma en que esta es ejecutada
por el gerente general. El PMBOK (PMI, 2008, p. 27) expone estos cuatro
aspectos en los que se refleja la cultura organizacional:
 Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas.
 Políticas y procedimientos.
 Percepción de las relaciones de autoridad.
 Ética laboral y horario laboral.
 22

Al cumplir el objetivo máximo de este PFG, el PM deberá documentar las ventajas

y desventajas de la estructura organizacional escogida. Estas estructuras están
categorizadas desde tipo funcional hasta de tipo proyectizada, pasando por
distintos niveles intermedios llamadas matriciales. Las empresas distribuidoras
típicamente cuentan con una estructura funcional, dado lo específico y recurrente
de las operaciones que cada departamento debe realizar, y la relativamente poca
presencia de proyectos. Las empresas de servicios no se podrían encapsular en
una estructura u otra tan fácilmente, por ejemplo un banco suele inclinarse hacia lo
funcional, mientras que una empresa consultora hacia lo proyectizado. Para
visualizar las principales características se realizó la siguiente tabla comparativa,
tomando elementos de varias fuentes ya citadas y consideraciones del PM.

Cuadro # 1: Estructuras organizacionales - ventajas y desventajas

Estructura
Organizacional
Ventajas Desventajas

Dificultad para comprender las necesidades y responsabilidades de

Alta especialización en labores
otros departamentos, para coordinarlos
Fácil acumulación del conocimiento Burocracia
Poco interés en el producto final y el cliente de los otros
Requiere personal menos proactivo y sin otras habilidades ó
Funcional departamentos (internos ó externos), entrabando ejecución de
conocimientos que lo hacen más económico
proyectos inter-departamentales.
Gerencia de cada departamento puede ser sencilla y eficiente Visión casi ausente de lo mejor para la empresa y sus proyectos
con el adecuado liderazgo y controles estratégicos
Estabilidad del recurso humano y sus funciones
Mayor control sobre los recursos Difícil aprovechar el conocimiento de otros proyectos en la empresa
Objetivos enfocados en entregables autorizados continuamente
Baja especialización en labores
por el cliente
Personal debe ser más proactivo y eficiente para trabajar por objetivos,
Coordinación e integración de distintas áreas de
asumiendo más responsabilidades y riesgos; volviéndose más
especialización más sencilla y fluida.
Proyectizado costoso.
Es más fácil hacer que proyectos concretos respondan a
Mayoría de personas con alta experiencia en proyectos, la han
objetivos estratégicos que gerentes funcionales lleguen a
acumulado de forma empírica y sin criterios de APP.
acuerdos para lograr los mismos resultados.
Inestabilidad laboral y de ingresos en Participantes y algunos
miembros de Equipo Ejecutor
Combina todas las ventajas anteriores en mayor ó menor grado
Grandes retos para definir las relaciones de poder, así como
Matricial según requerimientos de la industria a la que la empresa
mecanismos eficientes y eficaces de comunicación
pertenezca

La figura de una PMO se puede incorporar en la estructura organizacional de la

Compañía, usualmente más dadas en empresas con inclinación hacia lo
proyectizado. La función de una PMO dentro de una organización puede variar
desde un asesoramiento que recomienda las mejores prácticas para administrar
 23

un proyecto individual, hasta una responsabilidad formal y directa del manejo y

resultados del proyecto (PMI, 2008). En el segundo caso podría tener distintos
grados de autoridad en funciones específicas o ser un tipo de gerencia funcional
de proyectos, a la que todos los gerentes de proyectos rinden cuentas y además,
que coordina los recursos compartidos en varios proyectos.
El PMBOK (PMI, 2008, p. 6) describe la dirección de proyectos como “la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo… mediante la ejecución de
procesos”. Estos procesos se agrupan en Grupos de Procesos, los cuales se
distribuyen dentro de distintas Áreas de Conocimiento. Además, los proyectos se
pueden dividir en fases, las cuales “pueden traslaparse, subdividirse o
reagruparse; sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes
problemas a las siguientes fases” (Chamoun, 2002, p. 77). Estas fases tienen la
característica de culminar con un entregable bien definido y marcar un hito de
trascendencia en el proyecto. Dependiendo cómo el Gerente del Proyecto
visualice su proyecto, las fases pueden contener todos los Grupos de Procesos
(convirtiéndose en algo así como un sub-proyecto) o simplemente agrupar algunos
de estos como parte del proyecto final. En medio de esa maraña de interacciones
entre procesos, las Áreas de Conocimiento se irán desarrollando, dependiendo de
la naturaleza de cada proyecto.
La mejor forma de comprender las nueve Áreas de Conocimiento y sus
interrelaciones es por medio del Modelo Escala de Chamoun (2002, p. 33), el cual
se presenta en la Figura # 2.
 24

Figura # 2: Modelo Escala.

Fuente: tomado de Chamoun (2002, p.33).

2.2.1 Las nueve Áreas del Conocimiento de la APP.

A continuación se describe esta categorización de las áreas por considerar en
cualquier proyecto, desarrollada por el PMI:
 Alcance: qué es lo que se va a realizar, subdividido en productos tangibles
(entregables) y especificados.
 Tiempo: cuánto se tardará realizándolo, como suma interrelacionada de lo
que se tarda en cada entregable.
 Costo: cuánto costará ejecutarlo, de acuerdo con sumatoria del costo de
cada entregable.
 Calidad: cómo lograr que tanto los procesos para ejecutar el producto como
los administrativos garanticen el cumplimiento del alcance, dentro del costo
y plazo estipulado.
 Recursos Humanos: quiénes realizarán los distintos procesos.
 Comunicación: cómo se documentarán los resultados, cambios, acuerdos,
pendientes y demás factores estipulados en el resto de áreas, para que los
interesados se mantengan informados y puedan dar su realimentación.
 25

 Riesgo: identificarlos, analizarlos, valorarlos y determinar las medidas para

contrarrestarlos o potenciarlos (en caso de ser oportunidades).
 Abastecimiento: cómo proveer de materiales y servicios el proyecto de
forma segura y oportuna.
 Integración: compilar todas las áreas anteriores de forma que tengan
continuidad y aplicabilidad coordinada.
Las primeras cuatro Áreas de Conocimiento son las que definen los objetivos del
proyecto; las siguientes dos son sobre las cuales se asientan las primeras para ser
gestadas; luego siguen riesgos y abastecimientos, que se comportan como
externalidades que afectarán el proyecto positiva o negativamente, según se
gesten y se presenten otras eventualidades; y finalmente está la integración que
facilita la comprensión integral de las ocho primeras.

2.2.2 Los cinco Grupos de Procesos en la APP.

Se dijo que los proyectos se ejecutan por medio de una concatenación de
procesos que pertenecen a alguna de las Áreas del Conocimiento, los cuales el
PMI (2008) ya tiene identificados y agrupados dentro de cinco grandes grupos:
 Iniciación: Definen y delimitan de forma genérica los objetivos del proyecto
para autorizarlo e iniciarlo.
 Planificación: Describen de forma detallada los objetivos del proyecto y la
forma en que se van ejecutar otros procesos para alcanzar esos objetivos.
 Ejecución: Son los procesos planificados anteriormente, que se ejecutan
para obtener resultados concretos que finalmente consolidan el entregable
final del proyecto.
 Seguimiento y control: Otros procesos planificados que permiten verificar
que los procesos del grupo anterior se ejecuten como se planificó, y de no
ser así para gestionar las medidas necesarias que lleven a cumplir con los
objetivos del proyecto o expectativas.
 Cierre: Resumen de los resultados, controles y cambios que permite
documentar el proyecto y formalizar la aceptación de su entregable final.
 26

2.3 LAS TEORÍAS PARA CONFORMAR LA EMPRESA

Como se adelantó en el marco referencial, existen una serie de fundamentos

teóricos adicionales que es recomendable que este PFG cubra durante la
ejecución del mismo, para desarrollar el proyecto con un buen grado de calidad,
garantizando los mejores resultados y beneficios para los socios y su Compañía.
El proyecto de implementación requiere investigar temas de comercio
internacional para conocer los procedimientos recomendables y obtener los
mejores resultados en las importaciones. Otra temática indispensable de exponer
es la metodología para desarrollar la planificación estratégica y un mecanismo de
resolución de conflictos.
Se considera oportuno repasar algunos temas financieros y contables que
permitan realizar un plan financiero de inversión para que la Compañía comience
a operar. Para esto también se pueden utilizar algunas teorías de costos de
administración de proyectos.
Antes de revisar esa teoría, lo primero que se presenta son las tendencias
recientes alrededor de la RS, para que algunos conceptos puedan ser
considerados integralmente en los análisis posteriores.

2.3.1 Tendencias actuales asociables al Producto.

El proyecto de emprendimiento para establecer la Compañía se centra,
principalmente, en el producto que se desea importar para comercializar. Este
Producto cuenta con características particulares que facilitan la construcción
sostenible, por lo que se considera que la futura pequeña empresa debería, en la
medida de lo posible, ser congruente en el plano estratégico y operativo con las
tendencias de la RS -entre otras relacionadas- que puedan afectar el mercado y la
industria del Producto.

2.3.1.1 Antecedentes de la RS.

La RS es una nueva tendencia que busca integrar estrategias alineadas con el
desarrollo sostenible en la planificación estratégica de las empresas, instituciones
y gobiernos. Aunque los nombres que se utilizan varían, el concepto es claro,
universal y ha logrado convertirse en principios aplicables y monitoreables. Para
 27

explicar lo que es la RS se debe iniciar repasando lo que significa el desarrollo

sostenible. Parafraseando una cita en la página oficial del campus virtual de la
UCI, de ALIDES (1995), el desarrollo sostenible reconoce al ser humano como lo
más importante, impulsando un cambio progresivo hacia el crecimiento económico
y social que transforma los métodos de producción, los hábitos de consumo y las
relaciones comunitarias para que sean ecológica, étnica y culturalmente
equilibradas y armónicas; garantizando la infinita reproducción de este concepto
de desarrollo.
El concepto de RS se puede resumir como la instrumentalización del
desarrollo sostenible. Para organizaciones como las Naciones Unidas y la
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OECD) el enfoque va
dirigido a corporaciones multinacionales o empresas locales fuertes, interactuando
con actores institucionales internacionales y gubernamentales. Las directrices de
la OECD promueven “principios y estándares voluntarios para una conducta
responsable en los negocios en una variedad de áreas, incluyendo empleo y
relaciones industriales, derechos humanos, ambiente, promulgación informática,
lucha contra la corrupción, intereses del consumidor, ciencia y tecnología,
competencia e impuestos”. Es en estos ámbitos de alto poder económico que la
RS ha logrado calar, popularizarse y sostenerse gracias a mercados de
consumidores de países desarrollados y empresarios visionarios que
voluntariamente (sin legislación que los obligue) comprendieron los beneficios a
largo plazo de la RS, aunque típicamente sea más costoso o demande cambiar
costumbres a corto plazo.
Un enfoque más micro es el promovido por la red EMPRESA y la red
regional de la WBCSD. Estas redes trabajan por medio de organizaciones
independientes en cada país que “tropicalizan” la visión general de la RS, según
las necesidades y realidades de cada país. Para el 2004, ya existían varios cientos
de empresas afiliadas, algunas generando reportes de sostenibilidad y obteniendo
certificaciones reconocidas internacionalmente. También existe un interés
generalizado de los empresarios en el tema, popularidad en medios de
comunicación y premiaciones públicas (Correa, Flynn & Amit, p. 9-11). En Costa
 28

Rica, la Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED) es la principal

organización promotora de RS.

2.3.1.2 RS en las PYMES.

Prácticamente cualquier fuente de información de RS menciona en alguna
parte a las PYMES, las cuales son en sí mismas resultado de las buenas
aplicaciones de RS en niveles macro. NEXOS, “la primera entidad especializada
en ayudar a las organizaciones a implementar criterios de responsabilidad social
empresarial en sus procesos de compra” (Pérez, 2009, p. 1) en Zaragoza y
Pamplona, dice que:
Las grandes empresas pueden dedicar recursos y han visto
rápidamente los beneficios de aplicar a su actividad criterios de
responsabilidad social empresarial, por la atracción de fondos de
inversión, por beneficios de imagen de cara a sus marcas y por
aumentar la capacidad de atraer buenos candidatos en sus procesos.
Sin embargo las pymes han aplicado y aplican de forma más natural
interés.
Esto básicamente sugiere que las PYMES y los consumidores son esenciales en
los procesos de RS. Ambos consumen productos y servicios, por lo que podrían
desarrollar valores que los impulse a liderar el consumo sostenible. Dentro de las
acciones concretas que el WBCSD (2009) propone para propiciar esta
transformación hay algunas que pueden convertirse en directrices que enrumben
la visión y estrategia de las PYMES, alineándolas a conceptos de responsabilidad
social y ajustándolas a posibilidades financieras factibles. Otras acciones
propuestas simplemente reafirman la importancia de que los estratos políticos
reaccionen a las oportunidades y retos presentes. A continuación se indican esas
acciones para el cambio:
 Fortalecer códigos y mecanismos de rendición de cuentas para incrementar
comunicación transparente de resultados.
 Que el sector público incentive económicamente las soluciones
energéticamente eficientes para que se puedan diluir flujos por altas
inversiones iniciales.
 29

 Promover los distintos enfoques e innovaciones en diseño de forma

integrada con todos los involucrados en la industria.
 Desarrollar e incentivar el uso de tecnologías avanzadas que faciliten y
busquen soluciones alternas con tendencia a bajar costos iniciales;
invitando a participar del cambio en el corto plazo.
 Capacitar y motivar la fuerza laboral para que vaya adquiriendo los
conocimientos y experiencia requerida para que los productos sostenibles
sean competitivos en precio, plazos y calidad.
 Todos los interesados participantes de la industria deben promover una
cultura consciente del impacto de la ineficiencia energética en las emisiones
de carbono.
Por otro lado, los valores clave que unos representantes de la CEPAL mencionan
como necesarios para alinearse a la RS, basados en varias organizaciones
acordes (Correa, Flynn & Amit, 2004, p. 17-20) parecen responder a las acciones
planteadas por el WBCSD:
 Ética y valores empresariales: Es decir, la RS debe incorporarse desde el
marco filosófico y la planificación estratégica.
 Derechos humanos, trabajo y empleo: Los principios fundamentales están
universalmente estandarizados y son ley en Costa Rica.
 Gobernabilidad empresarial.
 Impactos sobre el medio ambiente.
 Relaciones con proveedores e intermediarios.
 Filantropía e inversión social; coadyuvando “al bienestar económico y social
de las comunidades vecinas” (Correa, Flynn & Amit, 2004, p. 18).
 Transparencia y rendición de cuentas.

2.3.1.3 La eficiencia energética en edificios.

Actualmente, el 40% de la energía del mundo se consume en y por edificaciones,
con energía producida mayoritariamente de combustibles fósiles. En Costa Rica
esta proporción no aplica, gracias a la latitud en que se encuentra y al elevado
porcentaje de energía renovable que genera. Estas condiciones más bien la tienen
a las puertas de convertirse en “el primer país superavitario de oxígeno, en vez de
 30

carbono”, planteado así por Arias (2009) mientras era Ministro de la Presidencia,
invitando a asumir ese reto. La construcción sostenible puede contribuir al ahorro y
generación eléctrica (solar y eólica particular), preservar los recursos naturales no-
renovables, disminuir el costo energético y ejercer presión en otras industrias
(como la de transporte). Así colabora al cambio cultural requerido, que “puede
parecer atrevido, pero no es, de ninguna manera, un objetivo imposible” (Arias,
2009). Y como dice el WBCSD (2009, p.4), esta es una alternativa de fácil y rápida
implementación con tecnologías existentes, pero se deben “romper barreras
financieras, conductuales y cognoscitivas para que individuos, gobiernos y
negocios adopten agresivamente opciones de ahorro energético”.

2.3.2 Planeación estratégica.

El concepto de estrategia es ampliamente utilizado en el mundo de los negocios,
el deporte, la política... y cuenta con una incontable cantidad de significados. Para
efectos de este trabajo se define simplemente como un patrón de pensamiento
flexible que facilite la toma de decisiones que hipotéticamente optimizarán el
funcionamiento y competitividad de la empresa en beneficio de todos los
interesados. Esto implica que su planeación es el esfuerzo de prever el futuro
comportamiento de todos los autores influyentes ante las distintas circunstancias
cambiantes, para determinar la mejor estrategia con la que la empresa logrará
competir y generar bienestar común. La resultante planeación estratégica tendrá
dirección, motivos, valores y objetivos - ejecutables y medibles.
Las herramientas que se construyan para lograrlo deberán considerar la lógica de
Mitzberg (trad. 1994) en su artículo Rethinking strategic planning – part one:
pitfalls and fallacies (Repensando la planeación estratégica – parte uno: riesgos y
falacias), donde asegura que la planeación estratégica no consiste en un esfuerzo
aislado de análisis, alejado de los detalles del día a día, para mecanizar procesos
y sus autores, procurando eliminar la intuición y creatividad requerida para
sintetizar lo verdaderamente clave. De ahí que la instrumentalización de los
siguientes conceptos debe permitir la obtención de conocimientos, experiencias e
ideas con los elementos objetivamente analizados del entorno; dentro de un
ambiente integrador entre los fundadores, directivos y demás personas de
 31

confianza que se escojan para que aporten al proceso. Como el objetivo del
proyecto es fundar una empresa, esta etapa toma particular importancia; y
posiblemente moldeará en gran medida la futura cultura organizacional de la
empresa.
Otro elemento trascendental que se debe tener presente durante el análisis es que
la empresa por fundar encaje dentro de la categoría de PYMES, la cual será
dirigida y fundada por familiares. En los tiempos de crisis mundial que se viven,
mezclados con la alta competitividad que demanda la tecnología del mundo
globalizado, el apoyo institucional y financiero a este tipo de empresa reviste el
análisis con un matiz distinto; esto obliga a tomar precauciones específicas sobre
manejos, formalidades y profesionalismo organizativo; atípicos en las empresas
familiares.
Para determinar las actividades que se recomienda realizar durante la elaboración
de una planificación estratégica, se aprovecha la estructuración que para este fin
se aprendió en el curso estrategia y proyectos en la empresa, impartido por
Miranda (2008). A partir de la misma se desarrollan de forma más específica
ciertas particularidades que se consideran importantes de acuerdo con la
experiencia y a otros colaboradores de disciplinas como la administración de
empresas y el comercio internacional.

2.3.2.1 Análisis del entorno y competitividad del sector industrial.

En este proceso se investiga y analiza el contexto y ambiente en el que se
desenvuelve la empresa, para procurar potenciar los elementos que facilitan el
desarrollo y minimizar los que lo obstruyen. Los clientes, usuarios, competidores,
proveedores, empresas desarrolladoras de tecnologías relacionadas y negocios
afines, entidades públicas, organizaciones internacionales, y otros son agentes por
considerar. Schlemenson considera que “la empresa deberá desarrollar una
particular destreza para percibir los cambios en las tendencias y en las demandas
que se van presentando, encarando la elaboración de nuevas propuestas, claras y
apetecibles para adaptarse al ritmo veloz de los cambios…El mercado hoy más
que nunca exige excelencia y calidad para competir en un medio muy difícil”
(2009, p. 12).
 32

De acuerdo con Miranda (2008) “el análisis del entorno es un proceso laborioso y
sistemático de búsqueda y análisis de información y documentación que requiere
salirse de los procesos habituales (…) Todo este esfuerzo es determinante para
identificar de manera objetiva las amenazas y oportunidades que afectan la
competitividad de una industria y las formas de competir de las empresas”. Para
lograrlo se expone a continuación los pasos que propone seguir, complementado
con material y consideraciones adicionales:

2.3.2.1.a. Presentación de la empresa y definición de la industria.

o Elaborar resumen ejecutivo (sin pretender ser exhaustivo) de lo que
motiva la fundación de la empresa y cómo se visualiza esta (charter
contiene parte de esta información).
o Definición breve de la industria de la construcción.

2.3.2.1.b. Factores que afectan la competitividad del sector.

Según Porter (adaptado por Miranda, 2008), las empresas tienen más
probabilidades de éxito y por ende, de que la industria a la que pertenece impacte
el desarrollo de un país, cuando este es altamente competitivo. Para determinar
ese nivel de competitividad Miranda recomienda iniciar con un esfuerzo de
recopilación de información para elaborar pronósticos en áreas de interés
globales. Es vital recalcar que la asertividad de los resultados de los pronósticos
es directamente proporcional a la calidad de la información que se obtenga. De ahí
la importancia de recopilar datos estadísticos u objetivos y generales (sin indagar
los detalles de actores ni productos específicos). Se divide en las siguientes áreas
de interés global:
 Pronóstico político y legal.
 Pronóstico económico.
 Pronóstico social.
 Pronóstico tecnológico.
 Pronóstico ambiental.
 33

2.3.2.1.c. Red de actores.

Con este entregable Miranda buscaría identificar los principales interesados
vinculados con la industria de la construcción y los productos relacionados con el
futuro negocio, los cuales se clasifican dentro de las siguientes categorías (no
analizar como interaccionan): Rivales directos, rivales indirectos, proveedores,
clientes y usuarios, complementarios, colaboradores, recurso humano, y
reguladores.

2.3.2.1.d. Las fuerzas competitivas.

En este apartado Miranda (2008) propone describir las interacciones de los
actores anteriores analizando los siguientes conceptos.
 Rivalidad entre los competidores.
 Amenaza de productos sustitutos.
 Amenaza de nuevos competidores futuros.
 Poder de negociación de los proveedores y de los clientes.

2.3.2.1.e. Balance de oportunidades y amenazas.

Tras elaborar estos pronósticos y esfuerzos investigativos se pueden presentar los
resultados de su análisis de forma sintetizada en el “Rombo de la Ventaja
Competitiva Nacional” propuesto por Porter (Anexo #5), el cual delimita todo el
complejo tema de la competitividad a los siguientes factores:
 Estructura, estrategia y rivalidad entre las empresas. Conceptos que indican
cómo compiten y se diferencian las empresas de la construcción.
 Condiciones de los factores (de producción). Contempla la disponibilidad,
accesibilidad, proveedores, capacidad de almacenamiento, tecnologías
asociadas, mano de obra requerida, costos directos e indirectos.
 Condiciones de la demanda. Poder de negociación de los compradores; sus
estructuras organizativas, niveles de calidad y servicio al cliente.
 Condiciones de las industrias relacionadas o conexas. Estas son las
industrias que complementan la construcción o dependen de ella. Este
aspecto es de especial interés dado que prácticamente todas las industrias
 34

requieren de la construcción para progresar; por lo que es importante

preocuparse por una buena delimitación de este análisis.
 Gobierno. Entidades y políticas públicas, leyes, instituciones sectoriales,
locales y ONG`s nacionales e internacionales.
 Azar. Riesgos a los que el país es vulnerable, considerando fenómenos
naturales, estabilidad social y política.
Los resultados del análisis ya sintetizados permitirán establecer una estrategia
competitiva y las posibles acciones estratégicas por medio de las cuales se
maximizarán las fortalezas y minimizarán las debilidades.
Para apoyar este esfuerzo de análisis, se exponen algunos conceptos básicos de
tipos de estrategias. Según Michael Porter, existen tres formas de competir, las
cuales se aprecian en el Cuadro # 2:

Cuadro # 2: Clasificación general de tipos de estrategias

Bajo Costo Particularidad
Amplio Liderazgo en costos Diferenciación
Estrecho Enfoque en nichos de mercado
Fuente: Curso Estrategia y Proyectos en la Empresa de la UCI.

El liderazgo en costos implica un estructurado control de costos y calidad que

garantice niveles de eficiencia y productividad superiores a la de los competidores,
permitiendo vender a precios menores sin castigar las utilidades. Entre otros
elementos, estas estrategias aprovechan economías de escala, buscan bajar
precios de insumos y optimizan el funcionamiento operativo.
Con la diferenciación se busca desarrollar productos y servicios de alto valor
agregado gracias a características particulares que no se obtienen en otras
empresas, logrando asociaciones directas de la marca con esas propiedades y un
mercado dispuesto a pagar lo que sea necesario por los beneficios de las mismas.
La estrategia del enfoque se especializa en satisfacer las necesidades y
requerimientos de un nicho de mercado particular y bien definido, creando una
organización altamente eficiente y productiva totalmente dependiente de ese
nicho.
 35

De acuerdo con las teorías generales estudiadas, también se puede clasificar la

estrategia como ofensiva o defensiva, de acuerdo con la agresividad para penetrar
el mercado. También hay otras estrategias operativas que potencian ciertos
aspectos funcionales y minimizan otros, procurando explotar mejor alguna
oportunidad o ventaja competitiva.
Al final, este proceso analítico-sintético externo debería llevar a los socios a definir
el nivel de competitividad de la industria de la construcción en el área de interés,
esquematizando oportunidades y amenazas para el negocio y pre-definiendo una
estrategia global que catalice el éxito. En el siguiente proceso, se definirán
condiciones internas para concretar la estrategia e irla instrumentalizando hasta
acciones concretas.

2.3.2.2 Evaluación interna de la organización.

Una vez finalizado el análisis del entorno, se procede a definir explícitamente el
marco filosófico sobre el que se fundará y proyectará la nueva empresa.
“Para comenzar, deberá definirse la misión inserta en la visión particular del grupo
directivo. Se necesitan explicitar los valores en los que se sustenta la identidad de
la empresa y con los que se compromete. Los valores forman parte de una suerte
de credo que le dará solvencia, integridad y transparencia a la empresa, y que
contribuirá a establecer una relación firme con la clientela basada en la confianza”
(Schlemenson, 2009, p. 12). Esta filosofía demarca una estrategia y dirección
basada en la experiencia e ideales de los fundadores.
A continuación se presenta el resumen de la guía de Miranda (2008) para ejecutar
la planificación estratégica de la empresa, complementándola con elementos
adicionales investigados que faciliten una mejor operación interna y manejo del
comercio local e internacional. En el capítulo 4 se expone minuciosamente con
algunos elementos adicionales.

2.3.2.2.a. El rumbo y el marco filosófico de la organización.

Lo primero es identificar la misión, visión, valores y la estrategia empresarial. Es
importante que los elementos claves sean concretos, claros y genéricos.
 36

2.3.2.2.b. Características de los fundadores.

Se describen de forma concisa y objetiva las habilidades, fortalezas y debilidades
que se pueden mejorar de los socios para determinar cómo llenar esos vacíos con
recurso humano externo o los directivos de confianza.

2.3.2.2.c. Estructura organizativa y modelo de gestión.

Para que el marco filosófico y la estrategia puedan transformarse en actividades y
funciones concretas, funcionales y flexibles, debe crearse una estructura
administrativa y modelo de gestión que se rija por objetivos cuantificables. De esta
forma se modelará la operación y proyectos que la empresa debe desarrollar para
competir en el entorno en que se establecerá.
Schlemenson considera que “La estructura sirve para diferenciar la persona del
rol”, que las “personas pasan las estructuras permanecen”. Aunque esta forma de
plantearlo sea tan impersonal y mecanizada, es importante definirla y luego
permitir que cada persona potencie sus cualidades de forma original flexibilizando
la estructura en cuestiones específicas. Lo primero es definir los roles y
responsabilidades de los puestos que se consideran vitales para cumplir objetivos
establecidos que lleven a cumplir la estrategia. Al final se condensa toda esa
estructura en un organigrama que muestre las relaciones jerárquicas. Este se
acompaña con un manual de puestos y responsabilidades, donde se pueden
plantear distintas posibilidades de crecimiento y las respectivas limitaciones.
Pueden agregarse indicadores para reconocer el momento en que se requiere de
un perfil profesional distinto o un aumento de personal de apoyo.
De forma más práctica, Brenes (2010) se inclina por una organización de tipo
funcional, donde los encargados de contabilidad y finanzas tengan tareas de
control, mientras que otros departamentos como ventas, compras, inventarios o
pagos son ejecutoras de procesos y documentos que mueven la compañía. Estos
últimos pueden generar algunos reportes que sirvan para auditorías internas o
externas que permitan a los directivos evaluar el trabajo de los contadores y
financieros. Lo importante, dice Redondo (2010), es evitar que una sola persona o
departamento ejecute los eslabones contiguos de la cadena operativa en la
empresa; pues “la necesidad más la oportunidad son igual al delito”. En esta línea,
 37

Brenes recomienda que los que están en contacto con el dinero estén separados
de los que manejan inventarios, y estos a su vez de los que dan servicio al cliente.
Además, plantea como vital el que uno de los socios se encargue directamente de
las importaciones.

2.3.2.2.d. Evaluación de las funciones gerenciales y operativas.

En esta parte se comienza a hilar más fino en las funciones operativas que cada
gerencia debe dirigir y supervisar, procurando dejar espacio suficiente para que
conforme cada subordinado se va desenvolviendo se pueda ir modificando ciertas
variables para maximizar su rendimiento y cualidades. La idea es que “la
capacidad de cada uno esté balanceada con el rol que ocupa y la retribución que
recibe sea acorde con la responsabilidad diferencial que cada uno desarrolla;
condición para que la estructura funcione en forma correcta y la gente se sienta
motivada” (Schlemenson, 2009, pp14).
De acuerdo con Brenes (2010), es importante establecer claramente las
herramientas de comunicación y rendición de cuentas que cada persona debe
utilizar, las cuales fungen como controles cruzados entre departamentos distintos
pero dependientes. De esta forma los altos rangos jerárquicos pueden detectar
conflictos y atenderlos personal y oportunamente. Los pasos para desarrollar esta
parte del análisis interno se exponen a continuación:
 Definir objetivos para cada departamento y área funcional.
 Describir cómo se realizan las funciones generales: planificación,
organización, comunicación, capacitación, motivación y control. Presentarlo
como un plan de trabajo con la documentación requerida para lograrlo.
 Definir beneficios, canales de comunicación y documentos especiales en
áreas operativas claves para implementar estrategia.
 Delimitar y condicionar área de trabajo para cada puesto.

2.3.2.2.e. Evaluación de la gestión de proyectos.

Los proyectos de construcción serán el canal por medio del cual el producto se
podrá vender, por lo que el soporte para atenderlos ágil y eficazmente es
trascendental. Además, como cualquier empresa, el crecimiento y la mejora
continua se implementarán por medio de proyectos internos. Así que predefinir los
 38

estándares para atender, darle seguimiento y controlar esos proyectos es de

particular importancia.

2.3.2.2.f. Evaluación de la cadena de valor.

Esta actividad crea un flujo típico del producto por vender, esquematizando el ciclo
comercial desde la importación hasta la culminación de los proyectos. Se
describen las actividades y se identifican las fortalezas y debilidades de la
empresa en las cadenas de valor de productos y servicios.

2.3.2.2.g. Balance de debilidades y fortalezas.

Ahora se procede a presentar explícitamente las fortalezas y debilidades que
potencian o restringen lo competitivo de la empresa, basándose en un análisis del
marco filosófico definido y la cadena de valor del Producto y los servicios
complementarios. Miranda (2008) recomienda utilizar el Cuadro # 3 para realizar
una distribución temática, según las perspectivas indicadas en este.

Cuadro # 3: Fortalezas y debilidades por perspectiva

Dimensión Interesados Contenido
Financiera Accionistas o dueños  Rentabilidad y productividad.
de la empresa.  Inversiones y utilidades.
 Eficiencia presupuestaria.
Inversionistas.
Entidades financieras.
Clientes Distribuidores.  Características de productos y
servicios.
Usuarios finales.
 Precio.
A veces también se  Beneficios directos y secundarios por
contemplan: productos y servicios.
 Priorizar, fidelizar, o aumentar
Comunidad. clientes.
Ambiente.  Control de calidad.
Procesos Equipos gerenciales  Procesos productivos y de servicios.
internos
de todos los niveles y  Servicios internos de apoyo.
 Calidad en la gestión y gobernanza.
áreas.  Sistemas gestión calidad.
Diseñadores,  Optimización de recursos y
comunicación.
 39

ingenieros.
Contralores, auditores.
Aprendizaje Trabajadores,  Oportunidades de capacitación y
desarrollo profesional.
funcionarios o
 Empoderamiento e integración
empleados. laboral.
 Condiciones laborales.
 Compensación y retribución.
Responsabilidad Cualquier persona  Transparencia y comunicación
social pública.
particular,
empresarial  Colaboración y potenciación social.
organización, empresa  Promoción y mantención ambiental.
o ente público que se  Equilibrio sostenible de operaciones y
aprovechamiento de recursos.
relacione o tenga  Vinculación estratégica con clientes,
interés en lo que la usuarios, proveedores y empresas
complementarias.
empresa ofrece y los
recursos que utiliza
para lograrlo.
Liderazgo e Dueños y directivos.  Actualización tecnológica.
Innovación
Inversionistas.  Investigación y actualización técnica.
 Abrir puertas a la mejora continua y
Equipos gerenciales. el crecimiento.
Equipos técnicos.
Fuente: Elaboración propia con base a cuadro de Miranda (2007, p.4).

2.3.2.3 Plan de acción estratégico.

La estrategia general definida, el análisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) realizado, y los resultados distribuidos en las
dimensiones del Cuadro # 3, son todavía ideas abstractas o poco prácticas. Para
concretar de forma más precisa y explícita la estrategia y en especial, la forma de
implementarla, evaluarla y controlarla; se desarrolla un plan de acción estratégico.
Del material didáctico recibido en el curso de Estrategia y Proyectos en la
Empresa se escoge el CMI como el mejor instrumento para materializarlo. La
Figura # 3 muestra un esquema del procedimiento que se expondrá en este
apartado.
 40

Figura # 3: CMI y proceso estratégico

Fuente: curso Estrategia y Proyectos en la empresa de la UCI con Miranda (2008).

2.3.2.3.a. Mapa estratégico.

Es un mapa mental estructurado de tal forma que muestre el patrón del
comportamiento conceptual que se desea entre los distintos objetivos estratégicos,
clasificados de acuerdo con las dimensiones mencionadas anteriormente. El mapa
estratégico representa gráficamente la estrategia genérica de la empresa, lo cual
facilita su elaboración, lectura, comprensión y seguimiento. Además, es importante
reconocerlo como un elemento confidencial en nivel directivo. Existen patrones
pre-establecidos de mapas estratégicos según el tipo de negocio; en este informe
se presenta únicamente el patrón de empresa privada de la Figura # 4.
 41

Rentabilidad
Financiero
Inversión controlada

Garantías

Cliente
Servicio al cliente Calidad

Operativo Documentos de
Telemarketing control

Mejora Formularios control

Capacitación
Continua procesos

Figura # 4: Ejemplo de mapa estratégico.

Fuente: elaboración propia con base a mapas de Kaplan y Norton (2001) citados por Miranda
(2008)

Para llegar a una estrategia definitiva, se deberían valorar varias alternativas,

combinando distintos objetivos estratégicos con diferentes énfasis, de acuerdo con
las dimensiones estratégicas. La oficina de apoyo regional de operaciones del BID
(2004) le llama un Análisis de Alternativas y propone otra matriz para compararlas
y sensibilizarlas antes de tomar una decisión final.

2.3.2.3.b. CMI.
Esta herramienta es una matriz que permite establecer claramente los objetivos
estratégicos, los medios para implementarlos y los indicadores para medir su
avance oportunamente y poder tomar decisiones, sobre la marcha, que permitan
alinear continuamente la operación o proyecto a la estrategia o alcance que se
esperaba cumplir desde el inicio. Miranda (2007, p. 3) comenta sus beneficios
cuando se utiliza para implementar el plan estratégico en una empresa: “Primero,
facilita la ejecución de una estrategia planeada; segundo, permite alinear los
 42

objetivos y acciones en los distintos ámbitos y niveles de la organización con la

estrategia global; tercero, garantiza el proceso de control estratégico mediante
indicadores financieros y no financieros y, cuarto, contribuye a la rendición de
cuentas”. El marco lógico, una herramienta conceptualmente similar, también es
utilizada por entidades públicas y bancos como el BID en la ejecución de
proyectos de gran magnitud, dado lo fácil, práctico y esquemático que presenta el
plan y su seguimiento.
Se parte de los objetivos estratégicos del mapa estratégico para crear una matriz
con estos como encabezados de filas y las siguientes columnas (ver Figura # 5):
 Factores clave de éxito: requeridos para alcanzar objetivo.
 Políticas: pautas genéricas estandarizadas.
 Iniciativas estratégicas: grandes acciones.
 Indicadores: instrumento para medir los resultados que indican el avance en
un objetivo.
 Metas.
 Responsables.
El marco lógico sugerido por el BID (2004, p. 22) recomienda poner el fin y el
propósito de los proyectos en las primeras filas de la matriz, llenando las
correspondientes columnas. Adaptando esta recomendación al diseño que se trae
para la planificación estratégica, se podría sustituir el fin por la visión y el propósito
por la misión. Luego llenar las columnas que lo ameriten, para terminar de unificar
toda la planificación en un solo cuadro.
 43

Objetivos Factores Iniciativas Metas

Dimensión Políticas Inductores Indicadores Plazo Recursos Responsable
estratégicos claves de éxito estratégicas Óptima Aceptable Mínima

1.1. 1.1.
1. 1.1.
Financiero 1.2. 1.2.
2.1. 2.1.
2. 2.1. 2.2.
2.2.
2.3.
3.
Cliente 4.
5.

Figura # 5: Ejemplo de CMI.

Fuente: elaboración propia con base en la teoría recopilada y presentada.
 44

2.3.2.4 Evaluación financiera del proyecto.

Con la herramienta del CMI finalizada, luego del largo y documentado proceso
para llegar a él, es significativamente más sencillo realizar la evaluación financiera
de la Compañía con más detalle, así como devolverse a hacer algunas revisiones
para mejoras administrativas que favorezcan una visión más sostenible del
negocio sin desestabilizar su rentabilidad.
Sapag (2007, p.16) asegura que la gestión financiera busca crear y sostener
mecanismos que agreguen valor aprovechando eficientemente los recursos
disponibles. “La evaluación de proyectos, en este contexto, se debe entender
como un modelo que facilita la comprensión del comportamiento simplificado de la
realidad, por lo que los resultados obtenidos, siendo útiles en el proceso
decisional, no son exactos”. Para el proyecto de este PFG, se deduce que los
estudios de viabilidad (técnicas, legales, económicas y de gestión) que alimentan
el estudio financiero ya se expusieron en el análisis externo e interno para la
planificación estratégica. Estos conformarían un estudio de pre-factibilidad, dado
que la información debiera ser de tipo secundaria (obtenida por instituciones
confiables) en su mayoría.
Al realizar un análisis financiero de la información obtenida se “busca cuantificar
los comportamientos más probables de ingresos y egresos (…) El resultado de la
preparación de un proyecto es la construcción de un flujo de caja con la
proyección en el tiempo de la estimación de la ocurrencia de los costos y
beneficios vinculados a su implementación” (Sapag, 2007, p. 30). Esta
herramienta permitirá a los socios planificar sus inversiones de capital social y
obtención de préstamos durante la implementación.

2.3.3 Resolución de conflictos.

En las familias y en los negocios siempre habrá conflictos de toda naturaleza; y
cuando ambas realidades se mezclan en el mismo ambiente estos suelen
amplificarse y presentarse con mucho más frecuencia de lo acostumbrado. El alto
grado de confianza entre los familiares sumado al largo pasado de historias
 45

interpersonales desde la niñez pueden, con suma facilidad, llevar conflictos

rutinarios de oficina a una escala exagerada que va minando las relaciones;
sacando fantasmas del pasado que no tienen ninguna relación con el negocio. Los
sentimientos encontrados entre el cariño familiar y el choque profesional o laboral
pueden destruir no sólo el negocio, sino las relaciones familiares también. El Dr.
Aldo Schlemenson recomienda enfrentar los conflictos, apenas se presentan
situaciones críticas, determinando los factores que la componen, considerando la
estructura de la empresa, valorando los recursos disponibles y aislando los
diferendos interpersonales que suelen tomar el primer plano de la escena, pero
impiden analizar el problema de fondo, donde realmente se podría encontrar la
solución factible. Schlemenson propone “un enfoque preventivo y organizacional
global que involucra la estrategia del negocio, el proyecto de la empresa, el marco
organizativo y las prácticas de liderazgo gerencial aplicadas, todo lo cual modela
el sistema y determina su gobernabilidad en situaciones de crisis” (Schlemenson,
2009, p. 2). Este es el enfoque que se instrumentalizará en este informe para que
los socios puedan contar con un buen mecanismo de resolución de conflictos
integrado a su planificación estratégica.

2.3.3.1 Problemática en PYMES familiares.

Para comprender mejor la herramienta, se procede a exponer la forma en que
Schlemenson clasifica la problemática de PYMES familiares, procurando enfocarlo
a lo que aplica o podría aplicar al caso de este PFG.

2.3.3.1.a. El grupo fundador.

La empresa nace de un grupo familiar visionario que desea innovar en un mercado
altamente competitivo. Aunque comienza pequeña, se espera que crezca,
respetando los intereses y vocaciones de sus fundadores. Al nacer, los fundadores
asumen roles de directores, gerentes y empleados; pero conforme van creciendo
deben ir delegando roles y responsabilidades. Las funciones de dirección, de
gestión y de ejecución son muy distintas y requieren competencias y
características muy distintas que no necesariamente todos los fundadores poseen,
 46

ni los futuros familiares directos o políticos que deseen participar del negocio.
Eventualmente, llegará el momento de delegar funciones a otros profesionales y
descendencia, lo cual requerirá de transiciones de poder y liderazgo que podrían
ser fuente primaria de conflictos y desórdenes internos. Esa es la razón por la que
Schlemenson recomienda predefinir la forma en que esto se hará de acuerdo con
el nivel de madurez y tamaño de la Compañía.

2.3.3.1.b. Superposición de realidades: Familia y Empresa.

La realidad familiar es casi perfectamente ambigua a la realidad de negocios: “En
la familia predomina la necesidad de dar apoyo y sustento, muchas veces
incondicional, a los miembros. Se rige por el amor y el afecto. Es un sistema que
tolera los tiempos de maduración... Se les exige lo que pueden dar, en cambio se
les otorga lo que necesitan. En la empresa existe una lógica de la eficiencia y de la
productividad… [abocada] al rendimiento para cumplir con su función económica y
esto exige que sus miembros rindan cuentas en función de metas.”
Por otro lado, a pesar de todas las diferencias que se puedan presentar en la
forma de administrar y gobernar, es mucho más factible que una familia aspire al
bien común de todos sus miembros, conformando e integrando con mayor
facilidad intereses comunes. Mientras tanto, en el competitivo e impersonal
sistema jerárquico de una empresa puede ser común la competencia desleal que
trate de hundir a los demás para ocupar mejores puestos.

2.3.3.1.c. La sucesión: desafíos y riesgos.

Lo más típico es que los hijos y familia política que se vayan incorporando a la
ecuación de la empresa no tengan la misma visión, carisma ni liderazgo de los
fundadores. Es vital tomar medidas al respecto para evitar que el resultado sea
devastador en lo económico y familiar; esto requerirá de mucha transparencia y
valor.
 47

2.3.3.2 Prevención como solución.

Las recomendaciones para enfrentar estos retos proactivamente, antes de que
parezca inclusive necesario tomar tantas previsiones, son las siguientes:
 Definir objetivos en función del marco filosófico.
 Definir estructura administrativa con roles y responsabilidades.
 Desarrollar perfiles profesionales y mecanismos de evaluación periódica
acompañados de planes de reconocimiento, para garantizar que toda
persona quien se incorpore – familia o no – agregue valor a la empresa.
 Crear instrumentos prácticos para garantizar que los ejecutivos rindan
cuentas.
 Establecer claramente el momento en que cada fundador debe renunciar a
sus funciones ejecutivas y quedar únicamente como director; procurando
que la dependencia jerárquica entre familiares se elimine en el momento
justo.
 Establecer explícita y claramente las funciones primordiales de los
directivos.
 Incorporar directores de confianza con trayectoria, experiencia y
conocimiento en áreas específicas que los fundadores no sean fuertes.
 Establecer un conjunto de acuerdos como protocolo privado al que todos
los socios se apeguen obligatoriamente, que permita contar con parámetros
establecidos objetivamente en un contexto no conflictivo y preventivo.
 Programar la regularidad de las reuniones entre socios, idealmente
facilitadas por un tercero a la familia fundadora, donde se evalúan
resultados, adecúan estrategias, actualizan objetivos, resuelven problemas
críticos o que afecten el negocio por diferencias familiares, se analizan
nuevas propuestas, en fin, se dirige el negocio como equipo.
 48

3. MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se expone la forma en que se investigó, consultó, analizó y
procesó la información que fue el insumo del PFG. Las metodologías para realizar
esta tarea están ampliamente teorizadas y las principales consideraciones al
respecto son las siguientes:
 Fuentes de información (Eyssautier, 2002): origen del cual se tomaron
datos y resultados que sustentaron la validez del proyecto. Están las
primarias que se obtuvieron directamente del emisor sin que la idea o dato
haya sido documentado anteriormente (como entrevistas y encuestas); y las
secundarias que son fuentes ya documentadas, por lo que se consultaron
indirectamente (como libros y revistas).
 Tipo de investigación (Muñoz, 1998): Las fuentes de información
determinan si la investigación es documental (fuentes secundarias), de
campo (fuentes primarias) o mixto (combinación de las dos anteriores).
 Método de investigación analítico-sintético: este método toma la materia a
analizar y la descompone en elementos lo más indivisibles posibles para
analizarlos individualmente, y luego proceder a agrupar y sumar lo
descubierto para describir la materia inicial. Los pasos por seguir son
usualmente los siguientes: observar, describir, analizar, descomponer,
priorizar, clasificar, comparar/relacionar y sintetizar (Jurado, 2002).
 Método de observación directa: experimentar de forma personal el
fenómeno/materia en estudio para medirlo y evaluarlo (Eyssautier, 2002).
 Método de observación por entrevista: experimentar de forma oral y por
cualquier canal de comunicación con otra persona para obtener la
información que explica un fenómeno/materia en estudio (Eyssautier, 2002).

3.1 La metodología implementada.

En el marco teórico se explicó en qué consisten las Áreas del Conocimiento de la

APP (ver tema 2.2.1). Aprovechando la forma ordenada en que se expusieron
 49

estas ideas, la metodología de investigación y documentación siguió el mismo

patrón. Se aplicó un método analítico-sintético generalizado, tomando los
entregables identificados a partir de la EDT y analizándolos de acuerdo con esas
Áreas del Conocimiento para describir su alcance. Luego se compilaron estos
resultados, aprovechando los recursos y herramientas disponibles, para generar
unos entregables sólidos en su contenido teórico propio y su función dentro de la
administración del proyecto; los cuales cumplen con requisitos académicos del
PFG y prácticos de los socios. En el
Cuadro # 4 se resume la estrategia investigativa y otras herramientas utilizadas
para la elaboración de este PFG; clasificándolas según las Áreas de
Conocimiento.

Cuadro # 4: Tabla resumen marco metodológico

Entregables del PFG
Plan Plan Plan
Plan Gestión Plan Gestión Plan Gestión
Gestión Gestión Gestión
Alcance Tiempo Comunicación
RRHH Riesgos Integración

Organigrama Cronograma Organigrama Matrices Matrices Matrices

MindManager Project Matrices Reportes/Minutas Gráficos Reportes
Word Excel Logs Word Word

Gantt - ruta crítica MindManager, Excel Excel Excel

Word MindManager Google Docs

Google Docs Google Docs
fuente
Colores indican: fuente primaria
Nomenclatura: secundaria
Texto indica: herramientas a utilizar

El PFG es un plan, por lo que la administración de proyectos fue particularmente

importante para una adecuada realización del mismo. Existe una abierta
investigación documental del libro de Chamoun (2002), el cual se alinea con el
 50

PMBOK del PMI (2008), con el que se reforzaron muchos conceptos. Entre otras
fuentes secundarias, se consultó el libro de Gido y Clements (2007), el de Sapag
(2007), Internet y todo el material educativo que recibió el PM al cursar la maestría
en administración de proyectos de la UCI. Las recomendaciones del cuerpo
académico de la UCI fueron esenciales, como fuente primaria, para compilar todo
el plan con fines académicos. Finalmente, el PM aprovechó su experiencia
profesional-laboral, la de los socios y directores, así como la de empresarios y
profesionales exitosos, para contribuir con conocimientos actualizados y
naturalizados, mediante métodos de observación directa y por entrevista.
Cabe destacar, dentro de este marco metodológico, la alta dependencia que se
tuvo de una computadora con el paquete completo de Microsoft Office (con
Outlook y Project) y el Mindjet MindManager Pro. La observación directa del PM
durante varios años permitió un eficiente aprovechamiento de estos instrumentos
tecnológicos. Por mandato, también se tuvo que utilizar la herramienta virtual de
Google Docs durante la realización del PFG.

3.2 La APP implementada en este PFG.

Tras revisar los distintos Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento del

PMBOK (PMI, 2008), se elaboró la siguiente matriz para distribuir los procesos de
planificación a ejecutar en este PFG, dentro de la correspondiente Área de
Conocimiento.
 51

Cuadro # 5: Procesos por Área de Conocimiento

Áreas de
Procesos de Planificación
Conocimiento
Planificación del Alcance
Alcance Definición del Alcance
Crear EDT
Definición de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Tiempo
Estimación de la Duración de las Actividades
Desarrollo del Cronograma
Recurso Humano Planificación de los Recursos Humanos
Comunicación Planificación de las Comunicaciones
Planificación de la Gestión de Riesgos
Identificación de Riesgos
Riesgo
Análisis Cualitativo de Riesgos
Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Integración Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

En la siguiente lista de procesos, recomendados por el PMI (2008), se clarifica el

resultado o entregable que generaron estos en el PFG. Los procesos no se
dividen por área de conocimiento, pero explican lo que se realizó en cada uno y
enlistan las entradas respectivas que tuvieron:
 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: el resultado de este proceso
expone la forma en que se ejecutará, dará seguimiento, controlará y cerrará
el proyecto, es decir, es el producto del PFG.
o Enunciado del alcance del proyecto preliminar. (en el charter)
o Procesos de dirección de proyectos.
o Factores ambientales de la empresa.
o Activos de los procesos de la organización.
 Planificación del Alcance: el resultante plan de gestión del alcance definió
sus subdivisiones hasta los entregables del último nivel de la EDT, así
como los medios para asegurarse y controlar que estos se cumplan durante
la ejecución.
 52

o Factores ambientales de la empresa.

o Activos de los procesos de la organización.
o Charter de implementación completo.
o Enunciado del alcance del proyecto preliminar. (en el charter)
o Plan de gestión del proyecto. (versión preliminar)
 Definición del Alcance: detalló aún más el alcance, aprovechando la nueva
base informativa del marco teórico. Las salidas fueron el “Enunciado del
Alcance”, los cambios que se solicitaron y el plan de gestión del alcance
actualizado con detalles adicionales.
o Activos de los procesos de la organización.
o Charter de implementación completo.
o Enunciado del alcance del proyecto preliminar. (en el charter)
o Plan de gestión del proyecto. (versión preliminar)
o Solicitudes de cambio aprobadas.
 EDT: Sub-entregables desglosados al máximo, que facilitaron la
determinación de su afectación y relación con elementos de otras Áreas de
Conocimiento. Al final se obtuvieron más cambios, actualizaciones y la EDT
con su diccionario, la cual se convirtió en la línea base del alcance del
proyecto de implementación.
o Activos de los procesos de la organización.
o Enunciado del alcance del proyecto preliminar. (en el charter)
o Plan de gestión del proyecto. (versión preliminar)
o Solicitudes de cambio aprobadas.
 Definición de las Actividades: las requeridas en cada nivel más bajo de la
EDT para lograr el correspondiente sub-entregable. El resultado fue la lista
completa de actividades por realizar con sus atributos, lista de hitos y más
cambios solicitados.
o Factores ambientales de la empresa.
o Activos de los procesos de la organización.
 53

o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.

o EDT.
o Diccionario de la EDT.
o Plan de gestión del proyecto mejorado.
 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: relaciones entre las
mismas, evidenciando interdependencias.
o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.
o Lista de actividades con sus atributos.
o Lista de hitos.
o Solicitudes de cambio aprobadas.
 Estimación de la Duración de las Actividades: de acuerdo con la disposición
de tiempo que se estimó. Además de las duraciones se obtuvieron
actualizaciones de los atributos de las actividades.
o Factores ambientales de la empresa.
o Activos de los procesos de la organización.
o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.
o Lista de actividades con sus atributos.
o Plan de gestión del proyecto mejorado.
 Desarrollo del Cronograma: se integró toda la información obtenida de las
actividades en este instrumento para facilitar su visualización, análisis y
seguimiento; convirtiéndose en la línea base del tiempo. Otras salidas
fueron requisición de recursos, más cambios y actualizaciones de otros
documentos.
o Activos de los procesos de la organización.
o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.
o Lista de actividades con sus atributos.
o Diagrama de red del cronograma.
o Estimación de duraciones de las actividades.
o Plan de gestión del proyecto mejorado.
 54

 Planificación de los Recursos Humanos: se planificaron y asignaron roles y

responsabilidades de los involucrados directos, determinando relaciones de
poder y comunicación.
o Factores ambientales de la empresa.
o Activos de los procesos de la organización.
o Plan de gestión del proyecto mejorado.
 Planificación de las Comunicaciones: obligaciones y mecanismos
empleados para mantener a todos los interesados comunicados
oportunamente, así como para recibir su realimentación.
o Factores ambientales de la empresa.
o Activos de los procesos de la organización.
o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.
o Plan de gestión del proyecto mejorado.
 Planificación de la Gestión de Riesgos: se definió el procedimiento para
gestionar los riesgos.
o Factores ambientales de la empresa.
o Activos de los procesos de la organización.
o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.
o Plan de gestión del proyecto mejorado.
 Identificación de Riesgos: se establecieron sus características generales,
así como relaciones con entregables o actividades específicas. El resultado
fue un registro de riesgos.
o Factores ambientales de la empresa.
o Activos de los procesos de la organización.
o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.
o Plan de gestión de riesgos.
o Plan de gestión del proyecto mejorado.
 Análisis Cualitativo de Riesgos: se determinó el impacto y ocurrencia que
puede tener cada riesgo registrado, para luego priorizarlos y clasificarlos.
o Activos de los procesos de la organización.
o Enunciado del alcance del proyecto mejorado.
 55

o Plan de gestión de riesgos.

o Registro de riesgos.
 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: se documentaron las medidas
que se tomarán para eliminar, mitigar o transferir los riesgos; así como para
potenciar y colaborar con las oportunidades favorables. También se
establecieron los recursos que se dejarán como contingencia.
o Plan de gestión de riesgos.
o Registro actualizado de riesgos.
Al elaborar todos estos procesos, el plan no solo indica cómo establecer la
empresa y dar los primeros pasos, sino cómo administrar la operación, darle
seguimiento y controlar que se cumplan los objetivos establecidos por los socios al
inicio del plan. De ahí que se generaran entregables que lleven a los socios a
definir su relación comercial con la casa matriz, planear el manejo financiero,
definir el mercado y la forma de venderle el Producto, crear capacitaciones y un
estatuto de fundación.
 56

4. PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA

Este plan se descompone en subplanes, según cada Área del Conocimiento del
PMBOK (PMI, 2008) que se cubrió en los objetivos del PFG. Para introducir todo
el plan, se comienza por presentar un resumen del charter del proyecto de
implementación. El formato del charter fue tomado del curso Seminario de
Graduación de la UCI.
Cada subplan cuenta con un cuadro de “referencias recomendadas” que facilitan
la navegación interna del documento en su versión impresa y en especial, la
digital.
La mayoría de herramientas y sus formatos son inspiradas por el libro de
Chamoun (2002) y versiones de estas mejoradas en PCG, empresa donde labora
el PM.

4.1 Resumen del charter con Enunciado del Alcance

Cuadro # 6: Cuadro Referencias - Charter

REFERENCIAS RECOMENDADAS
Elemento Ubicación en este documento Vista previa
Charter completo de la implementación Anexo #1
100606-02CHT.b-LX
Fnd.acd linea base alcance.pdf

ACTA DEL PROYECTO PARA ESTABLECER LA COMPAÑÍA

Fecha / Versión Nombre de Proyecto Código Proyecto
02 Abr 2010 / v.2a-acd Establecer una empresa familiar importadora y distribuidora 100-PP-09-EMP
de un sistema constructivo sostenible
Cliente Elaboró Ref. archivo
La Compañía* Carlos Alberto Alvarado Montero (CAM) 100403-02CHT.a
Fin Propósito
Suministrar un producto de alta tecnología que facilite la Fundar una EMPRESA familiar de forma visionaria,
evolución de la construcción en Costa Rica, respondiendo estructurada y controlada en lo administrativo, comercial,
a tendencias universales más sostenibles, visionarias y técnico y ético; que mediante operaciones eficientes y
eficientes. sostenibles importe y distribuya el Producto* de forma
competitiva y enfocada al servicio con Calidad Total.
*No se indica el nombre por motivos de confidencialidad.
Descripción de los entregables finales del proyecto
 57

El entregable final de este proyecto es una compañía importadora y distribuidora implementada y operativa. Para
alcanzar este objetivo máximo se cuenta con un plan realizado por CAM de acuerdo a lo planteado por los socios y
otros involucrados, que a su vez es el entregable final de su proyecto final de graduación (PFG). Otras consideraciones
son que el mercado se encuentra en la industria de la construcción, que los fundadores tienen experiencia y trabajan
activamente en dicha industria con distintas disciplinas profesionales. Para implementar la Compañía se desarrollarán
los siguientes entregables:
 Guía de Administración Profesional del Proyecto (APP): consiste en la documentación de todos los
entregables generados para la administración del proyecto de acuerdo con lo estipulado en el plan del proyecto.
 Representación: consiste en un contrato o compromiso de representación para Costa Rica entre la empresa a
fundar y la casa matriz, definiendo las obligaciones y derechos adquiridos por las partes involucradas, el plazo de
validez y el marco legal bajo el que se regirá la relación comercial.
 Estatuto de Fundación: debe contener la documentación requerida que legitime los valores, políticas y acuerdos
básicos de la dirección administrativa que los fundadores desean imprimirle a la Compañía en lo legal, financiero,
estratégico, administrativo y comunicativo. Otorgará mecanismos para integrar los intereses, habilidades,
conocimientos, recursos y experiencia de cada uno. También incorporará las reglas para poder cambiar este
estatuto.
 Plan Financiero: Consiste en un conjunto de subentregables que permitirán administrar, programar y controlar las
finanzas durante la implementación del proyecto.
 Catálogo de Servicio Técnico: guía técnica del Producto, naturalizada por la Compañía, que permitirá ofrecer un
servicio de Calidad Total que garantice una adecuada implementación del mismo en Costa Rica; con los
materiales, recursos y costumbres constructivas locales.
 Programa Capacitación & Aprendizaje: presentaciones para capacitar a distintos interesados según su nivel
académico y experiencia, personal instruido para realizarlos y material para entregarles. También sub-proyectos
para pruebas del producto, capacitación práctica y experimentos con nuevas tecnologías.
 Plan de Lanzamiento: promocionar la Compañía y el Producto por medio de la red de contactos de confianza y
con interés en los beneficios particulares del mismo. Buscar alternativas con los trabajos actuales de los socios
fundadores. Contratar a profesionales para diseñar una imagen empresarial seria y llamativa con una página web
interactiva y moderna.
 Acta de Configuración & Funcionamiento Operativo: documento que establece los distintos departamentos
funcionales requeridos para operar de inmediato y conforme la Compañía vaya creciendo; describiendo los
puestos potenciales, sus responsabilidades, presupuestos, equipamiento inmobiliario y tecnológico, suministros y
recursos humanos. Este debe contener procedimientos prácticos para alimentar indicadores que permitan
determinar las funciones y dimensiones que el mercado demanda de estos departamentos, oportunamente.
 58

4.2 Plan de Gestión del Alcance

Cuadro # 7: Cuadro Referencias - Plan de Alcance

REFERENCIAS RECOMENDADAS
Elemento Ubicación en este documento Vista previa
EDT (versión expandida o completa) Anexo #2
100426-04EDT.c-LXF
nd linea base exp.jpeg

Diccionario de la EDT (versión expandida o completa) Anexo #6

100529-04EDT.d-LXF
nd diccionario aprobado.pdf

4.2.1 EDT del proyecto de implementación de la Compañía.

Se presenta una versión resumida de la EDT en dos secciones con el fin de facilitar la visualización del proyecto.
 59

Segunda parte de la EDT.

 60

4.2.2 Diccionario de la EDT.

A continuación se presenta un resumen de los principales entregables de la EDT
donde se explica en qué consisten, junto con algunas consideraciones adicionales
para que los interesados estén claros en el alcance del mismo. En la tabla de
referencias se puede visualizar la versión completa de este instrumento. Como se
aprecia en la EDT resumida presentada anteriormente, el entregable final es la
compañía importadora y distribuidora implementada y operativa.
El lector debe tener presente que la codificación numeral de la EDT del proyecto
de implementación es absolutamente independiente a la estructura de los
capítulos de este PFG, de ahí que se cambie su color y tipo.

1 Guía APP
Se ha hecho referencia a este entregable como el plan del PLAN. Es la compilación de todos los documentos y
entregables generados a partir de la administración profesional del proyecto. Estos no son subproductos que
demuestran la existencia del entregable final en sí, pero son los medios necesarios para culminarlo siguiendo las
mejores prácticas recomendadas en el PMBOK.

2 Representación
Este segundo entregable principal recopila toda la documentación requerida para garantizar que la Compañía
representa a la casa matriz en Costa Rica.

3 Estatuto de Fundación
El tercer entregable principal busca documentar y legitimar la dirección estratégica que los fundadores desean
imprimirle a la Compañía, cubriendo aspectos legales, financieros, estratégicos, administrativos y técnicos. Otorgará
mecanismos para integrar los intereses, habilidades, conocimientos, recursos y experiencia de cada uno; así como para
resolver los conflictos que puedan surgir en el camino. También incorporará las reglas para poder cambiar este estatuto.

3.1 Sociedad anónima

Conformación de sociedad anónima, para lo cual hay que definir porcentaje de participación de los socios, el resto de
los directivos y el nombre local de la Compañía. Este entregable es indispensable para abrir cuentas bancarias, hacer la
papelería, oficializar una imagen pública, entre otros; por lo que se recomienda que se ejecute a la brevedad.

3.2 Cuadro de Mando Integral (CMI)

Herramienta práctica para resumir de forma concisa y precisa la planificación estratégica. Además, facilita el
seguimiento de los diversos objetivos estratégicos para la oportuna toma de decisiones directivas. A continuación se
describen los entregables requeridos para llegar a elaborar el CMI.

3.2.1 Rombo de la Competitividad

Herramienta práctica creada por Porter (1986) denominada Rombo de la Ventaja Competitiva Nacional. Permite mostrar
un balance de oportunidades y amenazas del entorno (externos) hacia la Compañía, y la forma en que se
 61

interrelacionan. Esta herramienta en sí es del tipo Causa & Efecto, pero antes de que quede en su presentación final,
los analistas pueden usar Mapas Mentales para generar diagramas de este tipo más específicos que permitan un
estudio más profundo de toda la información recopilada en los siguientes subentregables, en ciertas áreas de particular
interés.

3.2.2 Marco filosófico

Es importante que los subproductos de este apartado sean concretos, claros y genéricos. Deberían dilucidarse después
de un generoso proceso analítico-sintético que resultase en el Rombo de la Competitividad; de esta forma se podrá
fomentar la capitalización de las oportunidades y restringir los impactos de las amenazas. Las herramientas de la Lluvia
de Ideas, los Cinco Por Qués y el Mapa Mental pueden ayudar en la ejecución de estos subproductos.

3.2.3 Cuadro de fortalezas y debilidades por perspectiva

Este cuadro presenta explícitamente las fortalezas y debilidades que potencian o restringen lo competitivo de la
empresa. El marco filosófico debe estar definido, ya que con base a un análisis de este es que se podrán sacar
conclusiones para darle contenido a esta herramienta. Como parte del proceso de análisis, hay que ejecutar los
siguientes subproductos, los cuales aportarán más información valiosa.

3.2.4 Mapa Estratégico

Para realizar este entregable es indispensable haber repasado el Rombo de la Competitividad, el marco filosófico y el
Cuadro de fortalezas y debilidades. El mapa estratégico es un esquema que resume gráficamente el contenido de los
siguientes subproductos. En el Tema 2.3.2.3.a del Marco Teórico se puede apreciar un ejemplo e instrucciones
adicionales.

3.2.5 Contenido sintetizado del CMI

Este entregable condensa los resultados del análisis de todo el trabajo previo, para poder sintetizarlos dentro del CMI.
De esta forma se podrá contar con una herramienta integradora desde su concepción que permita un seguimiento y
control de la planificación estratégica. Las herramientas de Lluvia de Ideas y el Mapa Mental son las recomendadas
para los subentregables que no usarán la emulación del Método Delfi.

3.3 Protocolo constituyente

En este entregable se consolidan las principales medidas recomendadas para evitar conflictos familiares futuros, para
legitimar los acuerdos previos que otorgan responsabilidades especiales a los socios y crear las herramientas que
permitan que estos alcancen acuerdos óptimos siguiendo procedimientos racionales que respeten las fortalezas de
cada uno; cortando las emociones e historias personales que puedan alterar la objetividad del proceso. Este entregable
debe quedar como estatuto inalienable e irrenunciable de la compañía, con soporte legal.

3.3.1 Restricciones accionarias

Este entregable consolida ordenadamente los siguientes subentregables. Se recomienda utilizar el emulador del
método Delfi, con el responsable del entregable como moderador.

3.3.2 Política de administración de dividendos y beneficios

Se consideró mejor manejar esta política de forma confidencial, de ahí que se ubique dentro de este apartado y no en el
de las políticas directivas del CMI. Se debe preestablecer la forma de cálculo y restricciones a respetar al momento de
adelantar y cobrar dividendos, indicando plazos y topes máximos. Esta política debe respetar el compromiso público de
búsqueda de la sostenibilidad, lo cual implica una búsqueda permanente del equilibrio financiero.

3.3.3 Protocolo familiar

Este protocolo establece cómo se podrá dar el flujo, nombramiento y despido de familiares dentro de la Compañía. Este
entregable es sumamente delicado, por lo que hacerlo antes de potenciales conflictos familiares es vital. La primicia
debe ser que cualquier persona que desee trabajar en la empresa debe hacer méritos, agregar valor y apegarse al Acta
de Configuración & Funcionamiento Operativo. Se recomienda hacer una Lluvia de Ideas y un diagrama Causa &
Efecto.
 62

3.3.4 Protocolo resolución de conflictos

Esta será la herramienta para llegar a acuerdos de forma metódica cuando una reunión de Junta Directiva o una
conversación no sean suficientes; convirtiéndose en un tipo de arbitraje interno.

3.3.5 Agenda y calendario directivo estándar

Estructura base para elaborar las agendas de la Junta Directiva, categorizando los potenciales temas por tratar, y
predefiniendo parámetros generales para la calendarización de reuniones.

4 Plan financiero
Este entregable principal contiene el conjunto de subentregables que permitirán administrar, programar y controlar las
finanzas durante la implementación del proyecto.

4.1 Cuentas bancarias

Conjunto de documentos legales, instrumentos tecnológicos y financieros que permitan a la Compañía manejar el
efectivo, girar pagos, obtener créditos, chequeras, tarjetas, acceso virtual a los bancos, etc.

4.2 Aportes de capital

Registro de los aportes de capital realizados y de los esperados, los cuales deben enmarcarse dentro de la definición
de Capital Social de la constitución de la sociedad anónima. Se recomienda hacer una Lluvia de Ideas y algún Mapa
Mental.

4.3 Flujo de Caja Compañía

Este entregable resume los siguientes subentregables en una sola tabla con montos y plazos, donde se podrá apreciar
los momentos más oportunos para hacer inyecciones de capital o solicitar créditos.

4.4 Paquete solicitud financiamiento PYMES

De ser necesario un financiamiento, se considera vital que sea en la banca de desarrollo, con bancos que ayuden a
PYMES. Se sale del alcance de este PFG el detalle de lo que cada banco solicite, principalmente porque aún no se
tiene certeza de que se califique como PYMES ni de que se requiera el financiamiento. Pero en caso de que así sea,
todo el paquete de documentos requeridos por los bancos se conglomeran dentro de este entregable.

5 Catálogo de servicio técnico

El quinto gran entregable nace desde el charter, donde se establece que brindar a los clientes un buen servicio es clave
para el éxito de la Compañía. No sólo por las razones usuales, sino que principalmente por ser el Producto un sistema
constructivo novedoso. Los siguientes subproductos descomponen el alcance de los servicios que se considera que se
deben dar para lograrlo.

5.1 Soporte casa matriz

Todas las herramientas didácticas, virtuales y medios existentes de la casa matriz para dar soporte a sus clientes.

5.2 Soporte técnico básico

Todo el soporte y servicio que hay que ofrecer con certeza a quienes compren el Producto, para garantizarse que lo
utilicen adecuadamente y obtengan los beneficios deseados. Se recomiendan las herramientas de Lluvia de Ideas,
Mapa Metal y Causa & Efecto.

5.3 Servicio consultoría

Compilado de los entregables que establecen las consultorías adicionales que se pueden ofrecer.
 63

6 Programa capacitación & investigación

El sexto entregable principal recoge todos los subentregables que ayudarán tanto al personal interno de la Compañía
como al de los potenciales clientes, a comprender cómo trabajar con este novedoso sistema constructivo y cuáles son
sus numerosos atributos. También los planes para promover la investigación y desarrollo que permita continuar con lo
último de la tecnología y permanecer ofreciendo las mejores soluciones sostenibles. Las herramientas para ejecutar y
dar seguimiento a estos entregables es el Mapa Mental con análisis Causa & Efecto.

6.1 Pruebas / Experimentos

Lista de pruebas que se realizarán para mostrar el Producto acabado y experimentos para determinar los mejores
procedimientos constructivos. Este subentregable le falta desarrollarse más durante la ejecución de este plan.

6.2 Tropicalización / Investigación

Conjunto de planes para probar nuevas alternativas en procesos y productos que mejoren la calidad, los costos o la
logística. Pueden ser complementarios o combinables con el Producto.

6.3 Capacitación ejecutiva

Programas para capacitar a ejecutivos propios de la Compañía o de lo clientes, más enfocado a temas de inversión,
administración y valores agregados en sostenibilidad.

6.4 Capacitación técnica

Programas para capacitar a profesionales y técnicos propios de la Compañía o de los clientes, dirigido a cubrir todos los
aspectos técnicos, esclareciendo las dudas que estos presenten, para que luego puedan implementar el producto de
forma ágil y acertiva.

6.5 Participación en eventos

Lista de posibles eventos e información relevante que les permita a los socios fundadores mantenerse al día con
nuevas tecnologías, ampliar la red de contactos y contar con espacios publicitarios.

7 Plan de lanzamiento
Se destina este sétimo entregable principal a establecer la estrategia de corto plazo con la que se espera posicionar a
la Compañía en el mercado y darla a conocer.

7.1 Presentaciones
Conjunto de presentaciones virtuales y físicas dirigidas a profesionales, inversionistas u obreros; adaptadas de acuerdo
con la profundidad de las explicaciones o la velocidad en que se deben presentar.

7.2 Estrategia promoción

Conglomerado de acciones que permitan clasificar los mercados meta y definir la mejor forma de mercadear y generar
publicidad. La herramienta de la Lluvia de Ideas, el Mapa Mental y diagrama Causa y Efecto se recomiendan
nuevamente.

7.3 Papelería oficial

Conjunto de documentos oficiales de la Compañía para mercadear, vender, comprobantes contables y papelería en
general.

7.4 Sitio Web local

Crear, darle contenido y estructura al sitio oficial de la Compañía en Internet; aprovechando al máximo el sitio oficial de
 64

la casa matriz para integrase con este.

8 Acta de Configuración & Funcionamiento Operativo

Este último entregable principal agrupa un conjunto de subentregables que le darán una estructura base a la operación
de la Compañía, buscando retroalimentarse desde la base con las necesidades y obligaciones de los futuros
colaboradores, y organizándolo de forma tal que se alinea con el marco filosófico y estratégico generado en el
correspondiente entregable principal de este plan. Esta estructura no es exhaustiva ni minuciosa porque se desea que
funcione para distintas etapas de crecimiento de la empresa.

8.1 Estructura organizativa y modelo de gestión

Conjunto de subentregables descritos a continuación que permitirán estructurar la Compañía en el nivel general y
directivo.

8.2 Descripción de operación por área funcional

Conjunto de subentregables descritos a continuación que permitirán estructurar la Compañía en el nivel ejecutivo y
operativo.

8.3 Marco para gestión de proyectos

Conjunto de subentregables descritos a continuación que permitirá estructurar la forma en que se administrarán los
proyectos internos y de clientes, así como la forma en que la estructura funcional de la Compañía responderá a los
distintos requerimientos de estos.
 65

4.3 Plan de Gestión de Calidad

Cuadro # 8: Cuadro Referencias - Plan de Calidad

REFERENCIAS RECOMENDADAS
Elemento Ubicación en este documento Vista previa
Parámetros de medición de acuerdo con criterios de Anexo 7
aceptación (versión completa). 100418-01EDT.a-LXF
nd parametros medición.pdf

4.3.1 Parámetros de medición.

Estos son los parámetros que se establecieron para medir el avance – en cuanto
al alcance - del proyecto durante la implementación de la Compañía. Cada
parámetro considera la correspondiente descripción en el diccionario de la EDT
como un criterio de aceptación. En los siguientes cuadros se aprecian los
parámetros de medición de los principales entregables mostrados en la EDT
resumida del Tema 4.2.1.
 66

Parámetros de medición de acuerdo a criterios de aceptación

Producto COMPAÑÍA Importadora y
PFG: Distribuidora Implementada y Operativa Descripción
Fecha/
% Avance en Alcance
15Abr10.a Si avance se mide proporcional al real (linealmente), se redondea para
versión:
abajo. La presencia del checkbox (en el mapa de la EDT) indica que se
EDT Entregables 25 50 75 comenzó a trabajar. El avance por hitos se explica en esta columna.

EDT, Plan RRHH, Diccionario EDT, Parámetros EDT y

1 Guía APP Avance por hitos. El formato de presentación queda para el final
Comunicaciones Plan Integración Cronograma
2 Representación 1 subentregable 1 subentregable 1 subentregable Cada subentregable implica 25% de avance
3 Estatuto de Fundación Avance lineal sin considerar 3.1
3.1 Sociedad Anónima Hito único sin escalonar en avances
3.2 Cuadro de mando Integral 3.2.1 3.2.2 y 3 3.2.4 y 5 Avance por hitos según sus subentregables
3.3 Protocolo Constituyente 3.3.1 3.3.2 3.3.3 y 5 Avance ordenado de 25% por subproducto
4.4 desglosado y Avance por hitos indicados. Se completa cuando el subproducto
4 Plan Financiero 4.1 y 4.2 4.3
descrito 4.4 se ejecute
4.1 Cuentas bancarias Hito único sin escalonar en avances
Stock productos y Último subentregable dividido en el stock indicado al 75% y otro
4.2 Aportes de capital 1 subentregable 1 subentregable
suministros para equipos y herramientas. Sin orden requerido
4.3 Flujo de Caja COMPAÑÍA 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Avance ordenado de 25% según subproductos indicados
Requisitos y
Paquete solicitud financiamiento Visita al menos a 2 Agenda para solicitar Avance por hitos, el entregable final sería el documento a
4.4 condiciones
PYMES instituciones créditos lista presentar a una entidad financiera escogida (o varias)
definidas
Avance según hitos indicados, el 5.2.3 sería el último. No se
5 Catálogo de Servicio Técnico 5.1 5.2.1 y 3 5.2.2
requiere orden particular.
5.1 Soporte Casa Matriz 5.1.1 5.1.2 5.1.3 Avance por hitos según sus subentregables
Avance según hitos indicados, el 5.2.2 implica un 50% de
5.2 Soporte Técnico Básico 5.2.1 5.2.3
avance. Sin orden requerido
5.3 Servicio Consultoría Hito único sin escalonar en avances
 67

Parámetros de medición de acuerdo a criterios de aceptación (continuación)

Producto COMPAÑÍA Importadora y
PFG: Distribuidora Implementada y Operativa Descripción
Fecha/
% Avance en Alcance
15Abr10.a Si avance se mide proporcional al real (linealmente), se redondea para
versión:
abajo. La presencia del checkbox (en el mapa de la EDT) indica que se
EDT Entregables 25 50 75 comenzó a trabajar. El avance por hitos se explica en esta columna.

6 Programa Capacitación & Investigación 6.1 6.2 6.3 y 6.4 Avance según se indica sin orden particular
Desglosar más el Aprobar pruebas Primer hito está claramente establecido, el resto de ideas que
6.1 Pruebas / Experimentos 6.1.1 y 2
subentregable adicionales surjan se deben proponer, aprobar y luego ejecutar
Desglosar más el Factibilidad de Avance por hitos hasta contar con distintos subplanes que
6.2 Tropicalización / Investigación Revisión de propuestas
subentregable propuestas adapten mejor el sistema ó lo mejoren
Desglosar más el Contenido de Metodología de
6.3 Capacitación Ejecutiva Avance por hitos hasta ejecutar una capacitación con éxito
subentregable capacitacionescapacitaciones
Desglosar más el Contenido de Metodología de
6.4 Capacitación Técnica Avance por hitos hasta ejecutar una capacitación con éxito
subentregable capacitacionescapacitaciones
Desglosar más el Avance por hitos hasta ganar un cliente o implementar una
6.5 Participación en eventos Plan espectativas Resultados cuantificados
subentregable mejoría al sistema constructivo
7 Plan de Lanzamiento 7.1 7.2 7.3 Avance por hitos según sus subentregables
7.1 Presentaciones Formato Estructuración contenidos definidos Avance por hitos en orden según se indica
7.2 Estrategia Promoción Hito único sin escalonar en avances
Cotizaciones
7.3 Papelería oficial diseños gráficos Encargada Avance por hitos en orden según se indica
imprentas
Diagramación y
7.4 Sitio Web local Hosting contenidos definidos Avance por hitos en orden según se indica
Estructuración
Acta de Configuración & Avance según los hitos indicados hasta terminar el último 25%
8 8.1 8.2.1, 2 y 3 8.2.4
Funcionamiento Operativo con el subproducto 8.3
Estructura organizativa y modelo de
8.1 8.1.1 8.1.2 Avance por hitos en orden según se indica
gestión
Descripción de operación por área Avance de acuerdo a estos hitos, donde el 8.2.4 toma el último
8.2 8.2.1 y 2 8.2.3
funcional 50% .
8.3 Marco para gestión de proyectos 8.3.1 8.3.2 8.3.3 Avance por hitos sin un orden particular.
 68

4.3.2 Herramientas para trabajo en equipo.

Las siguientes son las herramientas recomendadas en el diccionario de la EDT
para realizar algunos entregables. Se da una pequeña descripción y un
procedimiento general de aplicación. Para más detalles y ejemplos se puede
consultar los sitios www.gestiopoli.com y www.infomipyme.com.

4.3.2.1 Lluvia de Ideas:

Este instrumento permite generar una gran cantidad de ideas, de forma
espontánea, creativa y retroactiva, sin detenerse en el análisis de la validez ni
oportunismo de esas ideas.
 Definir un problema o acontecimiento que se desee explicar o resolver.
 Abrir un espacio para que los distintos participantes mencionen
“ocurrencias” espontáneas, imponiendo respeto y frenando el análisis.
 Abrir otro espacio para crear categorías de todo lo mencionado.
 Agrupar todas las ideas en los grupos designados. Eliminar o reagrupar
categorías o ideas particulares. Dejar una categoría de “otros” de ser
necesario.
 Definir una nueva herramienta o metodología de trabajo para, ahora sí,
analizar y sintetizar las ideas.
 Se recomienda utilizar la aplicación del MindManager® para generar Lluvias
de Ideas.

4.3.2.2 Delfi emulado:

El método Delfi es un instrumento que permite crear de forma sistemática un
criterio confiable de acuerdo con las opiniones sinérgicas de expertos, requiriendo
una inteligencia emocional elevada solo en su moderador. Sus principales
características son que es anónima, individualizada (moderador es el “común
múltiplo”), analizada estadísticamente y basada en juicios intuitivos de expertos.
En este caso, se le agrega el término emulado porque no se requiere que cumpla
con todos estos aspectos. Los consultados pueden ser los mismos involucrados
en el proyecto (sin ser expertos) y el anonimato puede ser parcial, dejando
 69

incertidumbres en el reconocimiento de autores más que en la participación de los

mismos.
 Hacer las mismas preguntas a distintas personas.
 Procesar las respuestas estadísticamente, filtrando y eliminando la
información a discreción del moderador.
 Replantear una nueva serie de preguntas realimentándose de las
respuestas originales.
 Repetir los dos pasos anteriores hasta lograr una respuesta satisfactoria y
lo más unificada posible.

4.3.2.3 Diagrama de Flujo:

También conocido como flujograma, esta herramienta muestra de forma gráfica la
interacción de actividades, entregables y comunicaciones en un proceso o grupo
de estos; indicando las dependencias entre unos y otros.
 Definir una nomenclatura para diferenciar cada uno de los elementos
mencionados (rectángulos, círculos, entre otros).
 Incorporar otra nomenclatura para cada una de las posibles relaciones o
acciones entre esos elementos (líneas, flechas, entre otros).
 Elaborar un flujo del proceso que se estudia usando esa nomenclatura para
analizando las interacciones entre esos elementos.
 Luego se puede ampliar el análisis incorporando variables como recursos,
tiempos, y otros.

4.3.2.4 Cinco por Qué`s:

Este es un instrumento para analizar y definir fenómenos, problemas o resultados.
Presiona a los involucrados para que profundicen en los motivos que causaron el
objeto de estudio. Los participantes deben tener claro el funcionamiento del
instrumento para evitar conflictos interpersonales.
 Definir claramente el fenómeno, problema o resultado que se analiza,
asegurándose que todos lo comprenden a cabalidad.
 70

 Descomponerlo en elementos más pequeños y fáciles de analizar, de

acuerdo con lo que se busca, usando otras herramientas como la lluvia de
ideas o el flujograma.
 Para cada elemento definido, preguntar cinco veces “por qué”. Puede ser
por aparte o simultáneamente a todos los participantes.
 Se recomienda documentar el proceso en un Mapa Mental o Diagrama
Causa y Efecto.

4.3.2.5 Diagrama Causa y Efecto:

Este diagrama es conocido también como Cola de Pescado, por la forma que
típicamente tiene. Este instrumento es utilizado para visualizar gráficamente un
problema y la fuente de sus posibles causas. En general, la recomendación es
usar el instrumento para presentar los resultados de una Lluvia de Ideas o un
proceso de Cinco Por Qué`s; pero también se puede hacer una sesión de trabajo
creando el diagrama de forma directa.
 En un recuadro centrado indicar el problema o resultado por analizar.
 Agrega ramificaciones lateralmente en una sola dirección, creando como
una espina dorsal de pescado.
 En la punta de cada ramificación indicar procesos o actividades que crean,
afectan o contribuyen al objeto en estudio. Preferiblemente encerrarlas en
alguna figura también.
 En medio de todas esas ramificaciones indicar las posibles causas que
generan o podrían estar generando ese problema o resultado.

4.3.2.6 Listas de chequeo:

Lista preestablecida con todas las actividades y verificaciones que se tienen que
hacer de un proceso o entregable, donde el inspector no necesita tener todo
memorizado sino simplemente ir marcando si se realizó o no la actividad o
subentregable.

4.3.2.7 Actas de recibido y aprobación:

Documento que describe el resultado o entregable con todas sus características,
cumpliendo con lo establecido en algún contrato, plan o procedimiento. También
 71

puede indicar información relacionada con otras Áreas de Conocimiento. Luego es

firmado por los principales involucrados, en especial el cliente o beneficiario final
del producto.

4.3.2.8 Mapa Mental:

Los mapas mentales se podrían considerar como la categoría más general de
todos los diagramas. El mapa consiste en un tema central que se va ramificando
en otros temas utilizando distintos métodos gráficos. Los otros diagramas son esto
mismo, sólo que tienen que cumplir con otras reglas adicionales de forma. Por
ejemplo, un diagrama de árbol tiene sus ramificaciones siempre hacia abajo y de
izquierda a derecha; mientras que un organigrama los acomoda hacia abajo y de
forma centrada. Indistintamente del diagrama que se desee usar, se recomienda
utilizar el programa de cómputo MindManager® para elaborarlos de forma
ordenada y ágil, con una serie de beneficios adicionales.

4.3.3 Lista de chequeo de revisiones administrativas semanales.

Lista de chequeo de revisiones administrativas semanales

COMPAÑÍA Importadora y
Producto PFG:
Distribuidora Implementada y Operativa % Avance
Fecha.versión: 26Abr10.a
Observaciones
Plan Entregable/Actividad 25 50 75 100
Recepción reportes semanales y
Comunicaciones
minutas
Alcance Actualización de avance
Tiempo Actualización de avance
Riesgos Incorporar novedades
Riesgos Actualizar estatus
Generar y actualizar órdenes de
Integración
cambio
Integración Actualizar avance órdenes de cambio
Costos Actualización de avance
Integración Registrar lecciones aprendidas en log
Comunicaciones Registrar comunicaciones en log
Registrar revisiones y aprobaciones en
Calidad
log
Comunicaciones Elaborar reportes directivos
Comunicaciones Elaborar agendas directivas
Enviar reportes y agendas con plazo
Comunicaciones
para nuevas solicitudes de información
 72

4.3.4 Log de revisiones y aprobaciones directivas.

Fecha APP
T-O Log de Revisiones y Aprobaciones
E-A
DIR
Categoría #Acta Descripción Responsable

APP (Administración profesional del proyecto): Entregables de la administración del proyecto

T-O (Técnico - Operativo): Revisiones técnicas de la COMPAÑÍA y el PRODUCTO
E-A (Ejecutivo - Administrativo): Aspectos gerenciales de la administración de la Compañía
DIR (Directivo): Aspectos que requieren aprobaciones directivas
 73

4.4 Plan de Gestión de Tiempo

Cuadro # 9: Cuadro Referencias - Plan de Tiempo.

REFERENCIAS RECOMENDADAS
Elemento Ubicación en este documento Vista previa
Cronograma (versión Anexo #3
ampliada)
100423-01CRO.c-LX 100423-01CRO.c-LX
Fnd recursos optimizados.mpp
Fnd recursos opt ampliado.pdf

En la siguiente página se puede apreciar un resumen del cronograma con la línea

base del proyecto. En el cuadro de referencias se indica como apreciar el
cronograma completo.
 74

Figura # 6: Cronograma resumido de línea base del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.
 75

4.5 Plan de Gestión del Recurso Humano

Cuadro # 10: Cuadro Referencias - Plan de Recurso Humano.

REFERENCIAS RECOMENDADAS
Elemento Ubicación en este documento Vista previa
Matriz de roles y responsabilidades Anexo #8
100415-01MRR.a-LX
Fnd.pdf

Diagramas de trabajo de involucrados Anexo #9

directos (ampliados)
100425-01DRH.a-LX
Fnd juntos.pdf

4.5.1 Organigrama del proyecto.

4.5.2 Matriz de roles y responsabilidades.

Esta matriz cruza los entregables de la EDT con los involucrados directos y sus
roles en el proyecto. Se usa la siguiente nomenclatura:
 76

 P: El que participa no tiene responsabilidad sobre los resultados ni detalles

del entregable, solo ayuda a su ejecución.
 E: El que ejecuta es el responsable de que la actividad se realice. Cuando
hay más de uno se debe realizar simultáneamente por todos.
 C: Solo un coordinador puede haber por entregable; es quien administra las
comunicaciones y se asegura que todo proceda, según lo planeado.
 R: El que revisa se hace co-responsable de los detalles del contenido del
entregable, pero no ejecuta trabajos necesarios para llegar a este.
 A: El que autoriza acepta el entregable, lo oficializa como finalizado y se
convierte en el principal responsable de sus resultados, mas no de los
detalles y trabajo requerido para obtenerlo.

4.5.3 Diagramas de trabajo de los involucrados directos (recurso humano).

Estos gráficos indican el trabajo requerido de los socios y directores para
implementar el PFG. El calendario usado en el cronograma les habilita a todos 7.5
horas entre semana y 7 horas el sábado. La parte roja de las barras indica el
trabajo extra que tendrá que realizar cada implicado en ciertos momentos del
proyecto para cumplir con el cronograma de la línea base. En la tabla de
referencias se puede acceder a vistas ampliadas para revisar los detalles.

Figura # 7: Socio Patrocinador (SPA).

Fuente: elaboración propia con base en cronograma de Figura # 6.
 77

Figura # 8: Socio Fundador (SFU).

Fuente: elaboración propia con base en cronograma de Figura # 6.

Figura # 9: PM.
Fuente: elaboración propia con base en cronograma de Figura # 6.

Figura # 10: Director 4 (D4).

Fuente: elaboración propia con base en cronograma de Figura # 6.
 78

Figura # 11: Director 5 (D5).

Fuente: elaboración propia con base en cronograma de Figura # 6.
 79

4.6 Plan de Gestión de Comunicaciones

4.6.1 Matriz de comunicaciones.

Reporte Resultado

Minutas Directivas

Minutas Técnicas

Plan de Proyecto
Reporte Mensual

Comunicaciones

Logs de Calidad

Seguimiento de
Matriz de Comunicación

Solicitudes de

Presupuestal
Cronograma
Control de
Individual

Directivo

Riesgos
Control
cambio
Log de
Producto PFG: Compañía Importadora y Distribuidora
Implementada y Operativa

Última actualización
Doc. Impreso email o registro Aporta info.
/ versión
25Abr10.c digital crítica
Sem Sem
Involucrado Rol en el Proyecto Sem Men Al día Al día Al día Al día Sem Men Otro
Men Men

Socio Patrocinador Presidente. Encargado relaciones públicas y

mercadeo
Socio Fundador Encargado diseños generales, TI y manipulación
producto
Gerente Proyecto Gestar implementación, encargado administración y
lo técnico civil
Otros Directivos Colaboración Directiva, con énfasis en aspectos
legales y financieros
Casa matriz Condicionan proveeduría, imagen y calidad del
producto a importar
 80

4.6.2 Minutas de reuniones.

Producto Compañía Importadora y Distribuidora Implementada y
PFG:
Operativa
Fecha:
MINUTA DE REUNIÓN
Consecutivo / versión:
Elaborado por:

A. Participantes
Sigla Nombre Empresa Correo electrónico Participa?

B. Agenda
N° Descripción Status
1

C. Control de pendientes y acuerdos

Simbología: □ Informativo □ Importante □ Crítico
OK: Completado EP: En proceso NI: No iniciado AT: Atrasado STN: Se toma nota P: Pendiente AC: Acuerdo
N° Solicitado Actividad Respon Para el Sta Notas
el sable tus
1

D. Entregas críticas
Referencia Solicitado Duración Fecha Estatus Aprobado Comentario
el [sem] límite el

E. Registro de Comentarios
Fecha Respon Comentario Resultado
sable
 81

4.6.3 Reporte mensual directivo.

Producto Compañía Importadora y Distribuidora
PFG: Implementada y Operativa
Fecha elaboración / versión: Reporte Mensual Directivo
Período reporte:
Elaborado por:

Estatus Administrativo
Logros / Avance Tendencias / Prioridades

Recomendaciones
Acción Correctiva Áreas de Oportunidad

Desviaciones Novedades Cambios Directivos

Reporte
Control de Cambios

Gantt de seguimiento del proyecto

Costos actuales y proyectados

Reporte de Calidad Reporte de Riesgos

Suministros Clave Crítico Entregad Contratado Ordenado

Fotos, Figuras, Planos

 82

4.6.4 Reporte de resultados individuales.

Producto Compañía Importadora y Distribuidora
PFG: Implementada y Operativa
Fecha elaboración / versión:
Reporte Resultados
Fecha de corte: Semanales
Elaborado por:

Actividades: Oportunas Prioritarias Fechas claves:

Control de Cambios
Código y descripción solicitudes nuevas Novedades solicitudes pendientes

Control del Tiempo

Ajuste de tiempos Observaciones

Control de Costos
Resumen y reporte costos Observaciones

Control de Riesgos / Oportunidades

Previstos & Vigentes – actualizaciones

Riesgos/Oportunidades nuevas
Riesgo1. Descripción.
 Probabilidad & Impacto:
 Estrategia:
 Acción Preventiva:
 Disparador:
 Responsable:
 Reservas:
 Otros:
Abastecimientos Cotizar Crítico Entregado Contratado Ordenado

Lecciones Aprendidas

Anexos
Fotos de Avance

Diseños / Croquis / Diagramas

 83

4.6.5 Log de comunicaciones.

RMD
Fecha

RRS Log de Comunicaciones

MSP
Otros
Categoría Tema Descripción Responsable

RMD (Reporte Mensual Directivo)

RRS (Reporte Resultados Semanales)
MSP (Minuta Seguimiento Proyecto)
 84

4.7 Plan de Gestión de Riesgos

Cuadro # 11: Cuadro Referencias - Plan de Riesgos.

REFERENCIAS RECOMENDADAS
Elemento Ubicación en este documento Vista previa
RBS Anexo #10
100426-01MME.a-LX
Fnd RBS.pdf

Matriz de impacto ampliada Anexo #11

100427-01MAT.a-LX
Fnd Impactos.pdf

Matriz de riesgos y contingencias Anexo #12

completa
100427-01MRC.a-LX
Fnd linea base exp.pdf

4.7.1 RBS.
En este organigrama se puede apreciar una categorización de las distintas fuentes
potenciales de riesgo que se consideraron para el análisis. Se puede apreciar en
la tabla de referencias previa.

4.7.2 Parámetros para cuantificación.

Cuadro # 12: Valores asignados Cuadro # 14: Valoración cualitativa
para priorización de probabilidad
Probabilidad
Cuantificación del Riesgo Probabilidad
Cuantificación del Riesgo del Riesgo 0.85 Probabilidad
Cuantificación
Impacto Muy alta
Probabilidad

Impacto Muy alta 0.85

0.60 0.85
Probabilidad

0.1 0.25 0.5 0.75 1 Impacto

Alta Muy alta
Probabilidad

0.1 0.25 0.5 0.75 1 Alta 0.60

0.85 0.09 0.21 0.43 0.64
0.1 0.85
0.25 0.5 Media
0.75 1 0.40 Probabilidad
Alta 0.60
0.85
0.60
0.09
0.06
0.21
0.15
Cuantificación
0.43
0.64
0.09
0.85
0.30
0.45
0.85
0.21
0.60
del Riesgo
Media
0.43 Baja
0.64 Media
0.40
0.85 0.20
0.40
0.60 0.06 0.15 0.30
0.60 Impacto 0.45
Baja Muy alta 0.20
0.85
0.04 0.10 0.15
0.40 0.30
0.20
0.60 0.06
0.45
0.30 Baja 0.60 0.20
Probabilidad

0.40
0.40 0.04 0.10 0.40
0.25 0.20
0.5 0.30
0.1
0.75 1 Alta 0.60
0.20 0.02 0.05 0.10
0.20 0.20
0.10
0.40 0.04
0.30
0.15 0.40
0.20 0.02 0.05 0.20
0.21
0.05
0.10
0.43
0.85
0.10
0.15
0.09
0.64
0.02
0.15
0.85 Impacto
Valor
0.20 Valor
Cuadro Media
# 15: 0.40
Valoración cualitativa
0.20
0.60 0.15 0.30 0.06
0.45 0.60
Impacto Valor
0.20 Impacto
Cuadro # 13: Tipificación 0.10
Baja
Muy bajo de impacto
0.40 0.04 0.10 0.20 Muy0.30bajo0.40 0.10
Muy bajo 0.10
Alto 0.20 0.02 Bajo
Moderado 0.05 0.10 Bajo 0.20 0.25
0.15
Bajo 0.25 Valor Impacto
Alto Moderado Bajo Bajo 0.25
0.85 0.30 Alto0.10 ModeradoModerado Bajo 0.50
Rangos 0.85 0.30 0.10 Moderado 0.50 Muy bajo 0.10
0.85 0.30 0.10 Moderado 0.50
Rangos 0.40Rangos0.15 0.02 Alto 0.75
0.40 0.15 Alto0.02 Moderado Alto Bajo 0.75 Bajo 0.25
0.40 0.15 0.02 Alto 0.75
Muy alto 1.00
0.85 0.30
Muy alto0.10 1.00 Moderado 0.50
Rangos Muy alto 1.00
0.40 0.15 0.02 Alto 0.75

Muy alto 1.00

Los valores numéricos asignados a cada valoración cualitativa de probabilidad e

impacto se pueden apreciar en el Cuadro # 14 y Cuadro # 15 respectivamente.
 85

En el cuadro de referencias se puede apreciar la matriz de impacto ampliada, con

una explicación más detallada de lo que cada valor implica. El Cuadro # 12 es una
matriz con todos los posibles valores numéricos resultantes de este análisis, los
cuales fueron tipificados arbitrariamente de acuerdo con lo mostrado en el Cuadro
# 13. Con estos valores se calificó el riesgo en la siguiente matriz.

4.7.3 Matriz de riesgos y contingencias.

Se presentan primero los riesgos con su valoración de acuerdo con probabilidad e
impacto. En la siguiente página se presenta el plan de contingencia. Estos son
solo los riesgos más críticos, el resto de riesgos evaluados se pueden revisar en la
tabla de referencias, así como algunas explicaciones de la lógica de esta matriz.

Matriz de Riesgos
Elementos EDT
Condiciones Implicaciones P I PxI
Fuente afectados
Involucrados no se comprometen con plan
Implementación se atrasa y alcance del Todos excepto
F-Cumplimiento de comunicaciones, complicando seguimiento 0.60 0.75 0.45
proyecto podría no cumplirse entregable 1
y coordinación
F-Cumplimiento / Proceso resolución de conflictos muy lento ó Protocolo resolución de conflictos
3.3.4 0.60 0.75 0.45
C-Prevenibles ineficaz disfuncional

GP-Planificación / Proyección de disponibilidad de RRHH no es Duraciones de entregables en cronograma Todos excepto

0.85 0.50 0.43
C-inevitables asertiva no son un parámetro real de seguimiento entregable 1

F-Cumplimiento / No se toman decisiones, implementación se Todos excepto

Agenda directiva no se respeta 0.85 0.50 0.43
C-Inevitables atrasa entregable 1

Estrategia Directiva y Marco Filosófico no 3.2.2, 3.2.3, 3.2.4,

OC-Estratégicos Rombo competitividad no es asertivo 0.40 1.00 0.40
serán efectivos ni asertivos 3.2.5, 4.3, 5, 7, 8

OC-Gerenciales / Soporte técnico básico no se desarrolla Servicio técnico no cumplirá las

3.2, 4.3, 5, 6, 7.2, 8 0.40 1.00 0.40
Clientes Usuarios equilibradamente (costo-beneficio) expectativas del mercado

Matriz ó trabajo para obtener información que

GP-Planificación /
alimenta indicadores del CMI es demasiado CMI poco práctico 3.2, 7.2 y 8 0.40 0.75 0.30
Seguimiento
complicada
Operativos
Compañía / CU-
Clientes desobedientes ó desordenados Mal uso del Producto 5, 6 y 8 0.40 0.75 0.30
Desinformación /
T-Inspección
requerimientos académicos complejos, Todos excepto
GP-Académico Implementación del plan se atrasa 0.60 0.50 0.30
elaborados ó poco claros entregable 1

extensión del plan y ausencia de software Seguimiento del plan requiere demasiado Todos excepto
GP-Planificación 0.60 0.50 0.30
para automatizar procesos de seguimiento esfuerzo o tiempo entregable 1
 86

Matriz de Riesgos y Contingencias

Estrategias Contingencias y Reservas Respon
Condiciones Implicaciones Disparador sable
Etapa
Acciones Respaldos Meses
Involucrados no se comprometen con plan
Implementación se atrasa y alcance del Transferir: este riesgo se hará del conocimiento de Simplificar instrumentos de 2 semanas seguidas sin recibir reporte Implementación
de comunicaciones, complicando seguimiento 0.25 PM
proyecto podría no cumplirse los involucrados por escrito comunicación de resultados individuales primeros 2 meses
y coordinación
Proceso resolución de conflictos muy lento ó Protocolo resolución de conflictos Mitigar: se encargó a D5 para que se Contratar abogado especializado en 3 conflictos seguidos ó en 3 meses que
2.00 D5 Operación
ineficaz disfuncional responsabilice de que esto no suceda la materia no se resuelven con este instrumento
Reelaborar cronograma con criterios
Duración en 3 entregables tiene más
Proyección de disponibilidad de RRHH no es Duraciones de entregables en cronograma Transferir: se solicitará revisión y aprobación a de expertos ó personas
0.50 de 15 días de atraso, cumpliendo con PM Seguimiento
asertiva no son un parámetro real de seguimiento involucrados experimentadas en temas específicos
calendario supuesto
que lo ameriten
Mitigar: buscar aprobación de socios al inicio para
No se toman decisiones, implementación se 3 reuniones seguidas ó en 2 meses
Agenda directiva no se respeta documentar y circular los atrasos y responsables PM Implementación
atrasa que se cancelan sin sustituirse
ante esta situación siempre
3 clientes ó usuarios potenciales con
Transferir: se solicta respaldar toda la
Estrategia Directiva y Marco Filosófico no evidente afinidad por las ventajas del
Rombo competitividad no es asertivo investigación en fuentes absolutamente confiables PM Operación
serán efectivos ni asertivos Producto no se identifican con
y respaldadas
Compañía
Mitigar: todos los primeros proyectos serán
Estados financieros no reflejan
Soporte técnico básico no se desarrolla Servicio técnico no cumplirá las construidos y manejados por las empresas de los
utilidades estimadas ó 3 quejas iguales PM Operación
equilibradamente (costo-beneficio) expectativas del mercado socios; para retroalimentarse de las áreas más
de distintos clientes
sensibles en las que hay que dar soporte
Matriz ó trabajo para obtener información que Mitigar: consultas con Directores y otros
Repetir todos los procesos para
alimenta indicadores del CMI es demasiado CMI poco práctico empresarios exitosos sobre detalles particulares 2.00 2 períodos de corte sin actualizarlo PM Operación
eleborar un nuevo CMI
complicada sin exponer CMI completo
Mitigar: todos los primeros proyectos serán
Al primer proyecto en que se detecte
construidos y manejados por las empresas de los
Clientes desobedientes ó desordenados Mal uso del Producto un error grave de implementación del SFU Operación
socios; para retroalimentarse de las áreas más
Producto
sensibles en las que hay que dar soporte
requerimientos académicos complejos, Mitigar: comenzar a implementar plan antes de Separar PFG de proyecto de la Cambio de contenido en EDT
Implementación del plan se atrasa 1.00 PM Planificación
elaborados ó poco claros terminar proceso académico realidad solicitado no es aceptado por socios
Mitigar: se asignaron responsables y se les creó
un reporte para que indiquen avances, se
predefinieron parámetros de avance en alcance,
PM tiene 15 días de atraso más que el
extensión del plan y ausencia de software Seguimiento del plan requiere demasiado se resumieron entregables en cronograma, se Seguimiento
resto de interesados, de acuerdo a PM
para automatizar procesos de seguimiento esfuerzo o tiempo delimitarán disparadores de inicio de ciertos primeros 2 meses
cronograma
entregables para no implementar entregables
anticipadamente, y se centralizará seguimiento en
MindManager
 87

4.8 Plan de Gestión de Integración

4.8.1 Plantilla para solicitudes de cambio.

Producto PFG: Compañía Importadora y Distribuidora Implementada y Operativa
Fecha / versión / No. Solicita:
Nivel de aprobación □ Implementado Razón: □ Solicitud Directiva
SOLICITUD DE
□ Técnico □ Errores u omisiones
□ Administrativo □ Condiciones Inesperadas
□ Directivo □ Oportunidades de mejora
CAMBIO
□ Otro: □ Otra:

Título:
Responsable:
Descripción

Indicar las actualizaciones y consideraciones en entregables. Revisado

Docs
referencia:
Cuentas EDT
afectadas:
Impacto en
programa:
(duración y retraso)

Impacto en
Costos:
Impacto en
Alcance y
Calidad:
Riesgos /
Oportunidades
asociadas:

Autoriza: Revisa: Enterado:

*Escribir nombre y rol o responsabilidad además de la firma.

 88

4.8.2 Matriz de control de cambios.

Matriz Control de Cambios
PS: prepa ra ndo s ol i ci tud SA: s ol i ci tud a proba da CE: ca mbi o en ejecuci ón ICA: i mpl ementaci ón del ca mbi o regi s tra da en EDT s egui mi ento
SE: s ol i ci tud envi a da SD: s ol i ci tud denega da CP: ca mbi o pendi ente de i mpl ementar ICC: i mpl ementaci ón del ca mbi o regi s tra da en a va nce cos tos y tiempo
SR: s ol i ci tud reci bi da SC: s ol i ci tud condi ci ona da CI: ca mbi o i mpl ementado ICR: i mpl ementaci ón del ca mbi o total mente regi s tra do
SN: s ol i ci tud a nul a da RS: repl a ntea r s ol i ci tud
Estimado Real
Esta Último
Costo Duración Retraso Costo Duración Retraso
# Solicitante Descripción tus Corte Observaciones
(US$) [días] [días] (US$) [días] [días]

- - - - - -

4.8.3 Log de lecciones aprendidas.

APP
Fecha

T-O Log de Lecciones Aprendidas

E-A
DIR
Categoría Tema Descripción Responsable

APP (Administración profesional del proyecto): Relacionado con la administración del proyecto
T-O (Técnico - Operativo): Detalles de esta naturaleza propios de la COMPAÑÍA y el PRODUCTO
E-A (Ejecutivo - Administrativo): Aspectos gerenciales destacables de la COMPAÑÍA ó de la administración de empresas en general
DIR (Directivo): Aspectos que representen riesgo u oportunidades que puedan afectar el marco filosófico ó estrategia de la COMPAÑÍA
 89

CONCLUSIONES
Finalizar este PFG y repasar el resultante plan para establecer una empresa
familiar importadora y distribuidora de un sistema constructivo sostenible, deriva
en las siguientes conclusiones:
 El plan resultante se considera visionario y profesionalmente elaborado de
acuerdo con las expectativas de los socios, pues ellos mismos fueron
otorgando aprobaciones de sus entregables. El contenido y la forma de este
plan son evidentemente estructurados. Pero para revisar si la operación
cumple con las expectativas de “rentable, eficiente y sostenible” hay que
esperar la implementación de este y un tiempo prudencial adicional.
 El plan de alcance se estructuró de forma tal que simplifique la futura
administración de la operación de la Compañía, dividiendo los entregables
en posibles divisiones departamentales previsibles de acuerdo con
conversaciones con fuentes fidedignas y la experiencia de los socios.
Además, el Estatuto de Fundación es un entregable extenso realizado
exclusivamente para garantizar una adecuada, estable y medible
direccionalidad en la Compañía.
 La difícil previsión de disponibilidad del recurso humano, aunque todos
laboren en trabajos relacionados, complica la elaboración del cronograma.
Además, la inexperiencia de los socios ejecutando tareas similares a las
requeridas para cumplir con los entregables dispuestos, pueden llevar a
estimaciones irrealistas de la duración de estas. De ahí que esta situación
sea uno de los principales riesgos del proyecto.
 El equipo de trabajo asimiló positivamente la metodología de trabajo
propuesta y reconoció la importancia de implementar la Compañía, según
un plan que asigne responsabilidades y demande resultados concretos y
medibles.
 Se elaboraron las herramientas típicas requeridas para mantener un
adecuado y oportuno flujo de información que permita mantener a los
involucrados actualizados, sus intereses cubiertos y los avances bien
documentados; pero la poca experiencia de algunos directivos con estas
 90

herramientas combinado con su complejidad podrían atentar con este

objetivo.
 Se elaboró un plan de riesgos para valoraciones cualitativas siguiendo las
mejores prácticas recomendadas en el curso correspondiente de la UCI,
enfocándose principalmente en los riesgos de la implementación del plan,
pero sin dejar de lado otros potenciales que se podrían presentar durante la
operación de la Compañía, pues es muy probable que esta se inicie
mientras se termina la implementación del plan.
 Mientras que la implementación de las herramientas para llevar el control
de cambios son plena responsabilidad del PM, principalmente para validar
la funcionalidad de este plan en el tiempo; la herramienta para documentar
lecciones aprendidas es demasiado genérica y no permite a los
involucrados visualizar un beneficio que le agregue valor a la Compañía.
 El proceso de planificación y el reordenamiento de algunos conceptos de
APP obligó al PM a incorporar un plan de calidad en el PFG, a pesar de que
no había ningún objetivo secundario que lo estipulara.
 La difícil tarea de diferenciar entre el proyecto de elaborar el plan y el
proyecto de implementar ese plan, fue el mayor reto académico desde el
principio. La naturaleza intangible de muchos entregables complicó aún
más esta conceptualización. Al final, todavía queda la sensación de que se
requiere gran compenetración en el proyecto para distinguir la diferencia.
 El PM comprobó la universalidad de las prácticas recomendadas por el PMI
(2008), pues todo el ciclo de planeación que típicamente implementa en su
trabajo con proyectos inmobiliarios lo pudo implementar en este proyecto
plagado de entregables intangibles que procuran instrumentalizar
conceptos subjetivos e ideas administrativo-empresariales.
 Este PFG facilitó dedicar más tiempo a perfeccionar ciertas herramientas en
cuanto al contenido que demandan o a su implementación; permitiendo un
uso más eficiente y eficaz de estas.
 91

RECOMENDACIONES
Todo PFG tiene sus limitaciones de alcance y tiempo, por lo que es inevitable que
siempre haya incontables posibles recomendaciones. Con la intención de ayudar a
los fundadores a maximizar sus esfuerzos y obtener los mejores resultados
posibles, se generan las siguientes recomendaciones para que revisen y mejoren
solo los aspectos que lo ameritan. También se dan algunas recomendaciones para
ayudar a eventuales lectores interesados en realizar un proyecto similar a este.
 Al elaborar el CMI es trascendental que se establezcan objetivos
estratégicos con indicadores que permitan a los directores realizar
evaluaciones ex post para determinar si este PFG y su implementación
cumplieron con las expectativas de rentabilidad, eficiencia y sostenibilidad.
 Entregables como el de Representación, Estatuto de Fundación y Plan de
lanzamiento se recomienda que se implementen rápidamente sin revisión,
pues fueron bien estructurados y estudiados; mientras que entregables
como el Programa de capacitación & investigación y el Acta de
Configuración & Funcionamiento Operativo siempre se pueden mejorar,
especialmente con la realimentación que se obtenga en la implementación
del resto de entregables.
 Es importante que los socios inviertan suficiente tiempo en analizar y
revisar el cronograma, estableciendo concienzudamente la disponibilidad
de tiempo de cada uno y asignando duraciones (a las actividades) con las
que se puedan comprometer a cumplir.
 Se recomienda buscar alternativas para la generación de minutas y
reportes de resultados individuales que permitan agilizar el análisis y
síntesis de la información, así como el uso cotidiano de las herramientas en
sí. Se considera que dadas las condiciones de este proyecto, la formalidad
y presentación no serían condicionantes.
 Dado que por limitaciones de tiempo el PM solo logró documentar los
riesgos que él visualiza y los que el resto de involucrados habían
mencionado con anterioridad, sin participarlos directamente en la
elaboración de esta herramienta; se recomienda que intente hacerlo lo más
 92

pronto posible, pues esto podría generar cambios importantes en el plan

que ya se comenzó a implementar.
 Delimitar, clasificar y justificar el tipo de información que se puede
considerar “lecciones aprendidas”, de tal forma que sea evidente para los
involucrados que consultar esa información en el futuro podría ahorrar
tiempo o mejorar procesos operativos. También buscar una herramienta
digital que agilice y simplifique su registro y búsqueda.
 Explicar con fundamento a los directores la importancia de mantener este
plan actualizado mediantes las herramientas de control de cambio, para
maximizar las posibilidades de que termine de cumplir el objetivo general de
este PFG.
 El plan resultante de este PFG se considera muy particular y específico
para las necesidades y expectativas de sus socios, así como del tipo de
empresa e industria a la que pertenecerá la Compañía. Aún así, hay
algunos entregables de este plan que podrían servir de referencia para
otros proyectos similares:
o Representación: establecer empresas distribuidoras de marcas
específicas o franquicias.
o Estatuto de Fundación: la estructuración para elaborar el CMI
funciona para establecer o definir la estrategia directiva de cualquier
empresa; pues se basa en criterios del BID (2004) y Miranda (2008),
quien además de profesor de la UCI tiene amplia experiencia en la
materia. El Protocolo constituyente debería ser de interés para
cualquiera que desee establecer una empresa familiar.
o Acta de Configuración & Funcionamiento Operativo: además de las
recomendaciones de Miranda (2008), también instrumentaliza
recomendaciones de empresarios exitosos y directivos involucrados.
 93

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Id=NjA&doOpen=1&ClickMenu=LeftMenu
 97

ANEXOS
Anexo #1: Charter del proyecto de implementación de la Compañía (versión completa)

ACTA DEL PROYECTO PARA ESTABLECER LA COMPAÑÍA

Fecha / Versión Nombre de Proyecto Código Proyecto
02 Abr 2010 / v.2a-acd Establecer una empresa familiar importadora y distribuidora de un sistema 100-PP-09-EMP
constructivo sostenible
Cliente Elaboró Ref. archivo
La COMPAÑÍA* Carlos Alberto Alvarado Montero (CAM) 100403-02CHT.a
Fin Propósito
Suministrar un producto de alta tecnología que facilite la evolución Fundar una EMPRESA familiar de forma visionaria, estructurada y
de la construcción en Costa Rica, respondiendo a tendencias controlada en lo administrativo, comercial, técnico y ético; que
universales más sostenibles, visionarias y eficientes. mediante operaciones eficientes y sostenibles importe y distribuya
el Producto* de forma competitiva y enfocada al servicio con
Calidad Total.
*No se indica el nombre por motivos de confidencialidad.
Información histórica relevante
La fuerte crisis económica oficializada desde finales del 2008, ha impactado fuertemente la industria de la construcción en Costa Rica y
toda la región. Hay otras industrias como el turismo y la producción industrial que también se están viendo afectadas sensiblemente.
Otra crisis que se está dando simultáneamente es la alimentaria, generada por los cambios climáticos drásticos que afectan los cultivos
de alimentos y por un gran auge de biocombustibles, los cuales han impulsado una reconversión productiva para satisfacer la enorme e
insaciable demanda de combustible mundial, especialmente cuando los precios del petróleo se establecen con excesiva especulación.
Este generalizado ambiente de crisis ha hecho que los temas de desarrollo sostenible, de significativo crecimiento ideológico y político
en los últimos años, se expandan a industrias como la de la construcción, que es considerada una de las principales generadoras de
contaminación y calentamiento global. El resultado han sido importantes avances en cuanto a tecnologías y métodos para seguir
satisfaciendo necesidades sin comprometer las futuras. También surgen organizaciones que certifican estas prácticas con metodologías
claras y reproducibles.
Ante el duro golpe de la crisis económica mundial, los socios familiares comenzaron a sufrir las consecuencias en sus trabajos y
negocios, todos relacionados con la industria de la construcción. La situación los llevó a comenzar, por aparte ó en conjunto, una
búsqueda sistemática de oportunidades adicionales ya fuera dentro de la misma industria, comercio relacionado ó inclusive en otras
industrias totalmente diferentes. En uno de esos intentos el socio patrocinador (SPA) descubre el Producto, con todas sus ventajas
tecnológicas, prácticas y sostenibles, el cual es vendido en Norte América por una empresa con más de 50 años de experiencia en la
actividad.
Tras un rápido estudio del mismo, SPA decide contactar a CAM y al otro socio fundador (SFU) para mostrarles el hallazgo e iniciar un
estudio de factibilidad para la importación e implementación del mismo en Costa Rica. Tras una serie de estudios previos SPA convence
a los otros socios para hacer un viaje a una fábrica en EEUU para conocer el Producto, su proceso de fabricación, su implementación y
recibir una capacitación intensiva acerca del mismo. Con todas las dudas técnicas y de aplicación aclaradas, los socios vuelven para
iniciar la factibilidad económica, cultural y comercial (importación).
La viabilidad en costos del Producto resultó muy positiva. Las técnicas y procedimientos para implementarlo son sencillas y modifican en
pocos aspectos las que la mano de obra local ya conoce y domina. La apariencia de los trabajos hechos con el Producto es
prácticamente idéntica a lo que típicamente el mercado adquiere y reconoce como bueno, agradable y seguro. La importación desde la
fábrica es viable y con costos que no afectan la competitividad gracias a la entrada en vigencia del TLC con EEUU.
Con este panorama, lo único que queda es fundar la Compañía, propósito de este proyecto, para comenzar a construir proyectos con el
Producto, capacitar la mano de obra y profesionales interesados, para finalmente distribuir masivamente el Producto.
La terna formada por los socios es equilibrada, cubriendo distintas disciplinas profesionales, experiencias y destrezas: arquitectura,
ingeniería estructural, construcción, administración de empresas, desarrollo y gerencia de proyectos; así como conocimientos de TI,
programación y comercio internacional. Además, los socios ya acordaron complementar sus conocimientos con al menos dos
integrantes en la Junta Directiva con dominio de finanzas, leyes y eventualmente ingeniería industrial.
La planificación de este proyecto será realizada por CAM, quien aprovechará la simultaneidad en este proceso con el de su proceso de
graduación de la maestría en administración de proyectos, para elaborar un plan que ayude a cumplir con el propósito de este proyecto.
Justificación
 La factibilidad es positiva en cuanto a lo técnico, lo comercial, lo cultural y lo financiero.
 La crisis económica mundial ha bajado el volumen de trabajo, vuelve más exigente y competitivo el mercado y los servicios deben
optimizarse para ser escogido en los proyectos. La nueva tecnología es una buena oportunidad para generar trabajo, aumentar
eficiencia, otorgar beneficios adicionales al usuario final y ofrecer la posibilidad de colaborar con el crecimiento sostenible. Pero
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esto debe venir acompañado de un servicio comercial y técnico de Calidad Total.
 Las empresas familiares tienden a ser desordenadas y manejadas en algunos ó muchos aspectos por las personas que no son las
más idóneas. Al existir vínculos sentimentales, algunos no pasan por la evaluación rigurosa que hubieran experimentado en una
empresa moderna y competitiva para ganarse el puesto. El exceso de confianza hace que al salir los inconvenientes o situaciones
delicadas la comunicación se vuelva demasiado directa, abierta e irrespetuosa… ó más bien demasiado suave, indecisa y
permisible. La combinación de todo lo anterior, con una ausencia de direccionalidad explícita y bien instrumentalizada hace que las
decisiones sean arbitrarias y no pocas veces, tomadas por la persona menos indicada. El establecimiento de la Compañía debe
considerar medidas concretas para contrarrestar estas falencias típicas de las empresas familiares para lograr armonía,
competitividad y orden.
 Hay un auge innegable del concepto de sostenibilidad aplicado cada vez de maneras más prácticas y al alcance de las personas
individuales. La industria de la construcción no es la excepción, y en Costa Rica es un nicho del mercado poco explotado por su
limitada demanda, pero la tendencia es que aumente rápidamente. Además, las políticas internas en varios campos ya cuentan con
compromisos políticos para alcanzar metas de sostenibilidad, a los cuales Costa Rica no se puede dar el lujo de fallar por su
excelente imagen en este aspecto.
 Los socios tienen una base de datos de contactos (networking) bien desarrollada e interesada en productos como el que se
comercializará; además de una alianza estratégica que puede favorecer a las partes en su intención de seguir trabajando en las
respectivas especialidades mientras se sale de la crisis mundial.
Descripción de los Entregables Finales del proyecto

El entregable final de este proyecto es una Compañía Importadora y Distribuidora Implementada y Operativa. Para alcanzar este objetivo
máximo se cuenta con un plan realizado por CAM de acuerdo a lo planteado por los socios y otros involucrados, que a su vez es el
entregable final de su Proyecto Final de Graduación (PFG). Otras consideraciones son que el mercado se encuentra en la industria de la
construcción, que los fundadores tienen experiencia y trabajan activamente en dicha industria con distintas disciplinas profesionales.
Para implementar la Compañía se desarrollarán los siguientes entregables:
 Guía de Administración Profesional del Proyecto (APP): consiste en la documentación de todos los entregables generados
para la administración del proyecto de acuerdo a lo estipulado en el plan del proyecto.
 Representación: consiste en un contrato ó compromiso de representación para Costa Rica entre la empresa a fundar y la casa
matriz, definiendo las obligaciones y derechos adquiridos por las partes involucradas, el plazo de validez y el marco legal bajo el
que se regirá la relación comercial.
 Estatuto de Fundación: debe contener la documentación requerida que legitime los valores, políticas y acuerdos básicos de la
dirección administrativa que los fundadores desean imprimirle a la Compañía en lo legal, financiero, estratégico, administrativo y
comunicativo. Otorgará mecanismos para integrar los intereses, habilidades, conocimientos, recursos y experiencia de cada uno.
También incorporará las reglas para poder cambiar este estatuto.
 Plan Financiero: Consiste en un conjunto de subentregables que permitirán administrar, programar y controlar las finanzas
durante la implementación del proyecto.
 Catálogo de Servicio Técnico: guía técnica del Producto, naturalizada por la Compañía, que permitirá ofrecer un servicio de
Calidad Total que garantice una adecuada implementación del mismo en Costa Rica; con los materiales, recursos y costumbres
constructivas locales.
 Programa Capacitación & Aprendizaje: presentaciones para capacitar a distintos interesados según su nivel académico y
experiencia, personal instruido para realizarlos y material para entregarles. También sub-proyectos para pruebas del producto,
capacitación práctica y experimentos con nuevas tecnologías.
 Plan de Lanzamiento: promocionar la Compañía y el Producto a través de la red de contactos de confianza y con interés en los
beneficios particulares del mismo. Buscar alternativas con los trabajos actuales de los socios fundadores. Contratar a profesionales
para diseñar una imagen empresarial seria y llamativa con una página web interactiva y moderna.
 Acta de Configuración & Funcionamiento Operativo: documento que establece los distintos departamentos funcionales
requeridos para operar de inmediato y conforme la Compañía vaya creciendo; describiendo los puestos potenciales, sus
responsabilidades, presupuestos, equipamiento inmobiliario y tecnológico, suministros y recursos humanos. Este debe contener
procedimientos prácticos para alimentar indicadores que permitan determinar las funciones y dimensiones que el mercado
demanda de estos departamentos, oportunamente.
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Supuestos
 El producto no sufrirá daños imprevistos en el trópico.
 Algunos insumos adicionales requeridos podrán ser importados sin dificultades.
 El plan es lo suficientemente práctico y se puede ejecutar en fast-track.
 El estudio de factibilidad es asertivo.
 Los socios mantendrán su interés y apoyo en este proceso de implementar el plan.
 El capital inicial disponible alcanza para arrancar con la implementación del plan.
 Las buenas relaciones con la Casa Matriz se mantendrán.
 Los impuestos y transportes podrán sostenerse como se estimaron en la factibilidad.
 Ni el sigilo empresarial requerido ni el proceso académico llevado por CAM para estructurar el plan, van a afectar los resultados.
 La comunicación entre los socios será respetuosa, transparente, directa y honesta.
 La Junta Directiva escogida aceptará la responsabilidad ad honorem.
 El mercado de clientes potenciales y usuarios reconocerá el valor agregado del Producto.
 Cada miembro directivo asumirá su rol responsablemente pensando en lo mejor y más sostenible para la Compañía y sus clientes.
Restricciones
 Este documento cuenta con una versión real y otra académica por motivos de confidencialidad.
 Los siguientes entregables críticos deben ser ejecutados en máximo 4 meses: Representación, Estatuto de Fundación, Plan de
Lanzamiento y Plan Financiero.
 Los involucrados directos tienen el tiempo limitado para trabajar en la ejecución del proyecto.
 La crisis económica y otros factores están atrasando varias alternativas de proyectos de construcción que facilitarían la
implementación del plan.
 No existe personal de oficina, ni técnico, ni obreros experimentados en la manipulación del Producto en Costa Rica.
 Existen diferencias culturales, constructivas y de mercado entre la Casa Matriz, el país de origen y Costa Rica que demandarán
adecuaciones y estudios específicos.
 El potencial del negocio estará limitado mientras la Compañía no cuente con alguien certificado en los atributos que le dan su valor
agregado en sostenibilidad.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): socios fundadores, directivos y casa matriz.

Cliente(s) indirecto(s): empleados técnicos y operativos de casa matriz, familia directa de socios, empresas en que los socios laboran
actualmente, intermediarios importadores y transportistas, consultores, constructores, desarrolladores, administradores de proyectos,
empresas proveedoras de productos sustitutos, similares y complementarios, obreros, usuarios finales, contratistas, organizaciones
interesadas en tecnologías sostenibles, bancos, Ministerio de Comercio y Hacienda, aduanas, almacenes fiscales, contador de la
Compañía.

Aprobación de socios fundadores

Anexo #2: EDT (versión completa) 100
 Anexo #3: Cronograma con línea base (versión ampliada) 101
ID WBS Task Name Duration Work '10 21 Mar '10 11 Apr '10 02 May '10 23 May '10 13 Jun '10 04 Jul '10 25 Jul '10 15 Aug '10 05 Sep '10 26 Sep '10 17 Oct '11 07 Nov '11 28 Nov '11 19 Dec '11 09 Jan '11 30 Jan '11 20 Feb '11 13 Mar '11 03 Apr '11 24 Apr '11 15 May
F S T T S M W F S T T S M W F S T T S M W F S T T S M W F S T T S M W F S T T S M W F S T T S M W
1 - COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora Implementada 345.21 days? 2,390 hrs
y Operativa
2 -1 Guía APP 60 days 240 hrs 01/04 17/05
3 -2 Representación 180.32 days 80 hrs
4 - 2.1 Exclusividad 16.67 days 25 hrs 31/05 12/06
5 - 2.2 Lista precios productos 4 days 6 hrs 19/05 24/05
6 - 2.3 Compromisos exportación 40 hrs 39 hrs 12/06 21/06
7 - 2.4 Visitas / Inspecciones 20 hrs 10 hrs 04/10 09/10
8 -3 Estatuto de Fundación 170.99 days 873 hrs
9 - 3.1 Sociedad Anónima 6 hrs 6 hrs 24/05 24/05
10 - 3.2 Cuadro de mando Integral 110.99 days 576 hrs
11 - 3.2.1 Rombo de la Competitividad 58.85 days 186 hrs
12 - 3.2.1.1 Presentación empresa e industria 3 hrs 5 hrs 17/05 18/05
13 - 3.2.1.2 Factores que afectan competitividad 23.33 days 95 hrs 07/06 26/06
14 - 3.2.1.3 Red de actores externos 7.41 days 50 hrs 26/06 30/06
15 - 3.2.1.4 Análisis de fuerzas competitivas 4.44 days 36 hrs 30/06 05/07
16 - 3.2.2 Marco filosófico 3.7 days 30 hrs 05/07 06/07
17 - 3.2.3 Cuadro de Fortalezas y Debilidades por 70.7 days 62 hrs
Perspectiva
18 - 3.2.3.1 Caracterización de Fundadores 3.33 days 15 hrs 17/05 22/05
19 - 3.2.3.2 Cadena de valor productos y servicios 8.15 days 47 hrs 06/07 12/07
20 - 3.2.4 Mapa Estratégico 12.37 days 74 hrs
21 - 3.2.4.1 Objetivos por perspectiva estratégica 11.11 hrs 34 hrs 12/07 17/07
22 - 3.2.4.2 Matriz de mapas estratégicos 10 hrs 18 hrs 17/07 19/07
sensibilizada y analizada
23 - 3.2.4.3 Clasificación para rendir cuentas en 12 hrs 18 hrs 19/07 23/07
implementación de RS
24 - 3.2.4.4 Supuestos y restricciones 4 hrs 4 hrs 23/07 24/07
25 - 3.2.5 Contenido sintetizado del CMI 27.92 days 224 hrs
26 - 3.2.5.1 Factores clave de éxito 18.75 hrs 23 hrs 24/07 27/07
27 - 3.2.5.2 Políticas Directivas Sostenibles 18.75 hrs 27 hrs 24/07 27/07
28 - 3.2.5.3 Iniciativas Estratégicas 25 hrs 80 hrs 27/07 02/08
29 - 3.2.5.4 Diccionario de indicadores 13.33 days 31 hrs 02/08 16/08
30 - 3.2.5.5 Metas 2 days 9 hrs 02/08 06/08
31 - 3.2.5.6 Responsables 5.33 hrs 12 hrs 06/08 07/08
32 - 3.2.5.7 Punto de quiebre Fundadores 18.67 hrs 42 hrs 07/08 12/08
33 - 3.3 Protocolo Constituyente 63.33 days 291 hrs
34 - 3.3.1 Restricciones accionarias 2.67 days 22 hrs 12/08 14/08
35 - 3.3.2 Política de administración de dividendos y 14 hrs 21 hrs 14/08 16/08
beneficios
36 - 3.3.3 Protocolo familiar 24 hrs 24 hrs 06/09 13/09
37 - 3.3.4 Protocolo resolución de conflictos 54 days 209 hrs
38 - 3.3.4.1 Escala de prioridades 10 days 45 hrs 21/08 28/08
39 - 3.3.4.2 Condiciones previas 6.67 days 5 hrs 28/08 02/09
40 - 3.3.4.3 Reglas básicas 30 hrs 30 hrs 16/08 25/08
41 - 3.3.4.4 Metodología 20 hrs 23 hrs 02/09 06/09
42 - 3.3.4.5 Proceso de nombramientos 3.33 days 10 hrs 25/08 28/08
43 - 3.3.4.6 Código de ética 60 hrs 96 hrs 13/09 29/09
44 - 3.3.5 Agenda y calendario directivo estándar 2 days 15 hrs 29/09 02/10
45 -4 Plan Financiero 250.32 days 400 hrs
46 - 4.1 Cuentas bancarias 20 hrs 10 hrs 24/05 29/05
47 - 4.2 Aportes de capital 120.99 days 92 hrs
48 - 4.2.1 Costos fijos 16.67 days 29 hrs 13/09 27/09
49 - 4.2.2 Activos 4 days 8 hrs 11/09 13/09
50 - 4.2.3 Inventario proyectos 55.56 days 55 hrs 21/06 06/08
51 - 4.3 Flujo de Caja COMPAÑÍA 26.33 days 108 hrs
52 - 4.3.1 Calendario de cortes financieros 1.33 days 2 hrs 21/08 21/08
53 - 4.3.2 Presupuesto 40 hrs 74 hrs 21/08 30/08
54 - 4.3.3 Proyección de ingresos 32 hrs 29 hrs 30/08 09/09
55 - 4.3.4 Parámetros financieros 3 hrs 3 hrs 09/09 11/09
56 - 4.4 Paquete solicitud financiamiento PYMES 340 hrs 190 hrs 11/09 08/12
57 -5 Catálogo de Servicio Técnico 46.67 days 150 hrs
58 - 5.1 Soporte Casa Matriz 10 days 33 hrs 27/09 04/10
59 - 5.2 Soporte Técnico Básico 20 days 90 hrs 09/10 25/10
60 - 5.3 Servicio Consultoría 10 days 27 hrs 25/10 01/11
61 -6 Programa Capacitación & Investigación 26.67 days 185 hrs 08/12 30/12
62 -7 Plan de Lanzamiento 198.77 days 186 hrs
63 - 7.1 Presentaciones 16.67 days 90 hrs 24/05 07/06
64 - 7.2 Estrategia Promoción 6.67 days 25 hrs 16/08 21/08
65 - 7.3 Papelería oficial 40 hrs 31 hrs 04/10 15/10
66 - 7.4 Sitio Web local 53.33 hrs 40 hrs 15/10 30/10
67 -8 Acta de Configuración & Funcionamiento 46.22 days 276 hrs
Operativo
68 - 8.1 Estructura organizativa y modelo de gestión 13.33 days 90 hrs 01/11 13/11
69 - 8.2 Descripción de operación por área funcional 22.22 days 150 hrs 13/11 29/11
70 - 8.3 Marco para gestión de proyectos 10.67 days 36 hrs 29/11 08/12
71 -9 Compañía Implementada y Operativa 1 day? 0 hrs 30/12

Project: 100000-00MMP.a-LXFnd ULT Task Progress Summary Rolled Up Critical Task Rolled Up Progress External Tasks Group By Summary
Date: Mon 26/04/10 Critical Task Milestone Rolled Up Task Rolled Up Milestone Split Project Summary Deadline

Page 1
 102

Anexo #4: Ejemplos de indicadores por dimensión o perspectiva

estratégica
a. Financieros:
i. Utilidades netas sobre la inversión.
ii. Margen bruto.
iii. Utilidad antes de impuestos, intereses y amortizaciones.
iv. Crecimiento en ingresos por ventas.
v. Valor económico agregado.
vi. Rendimiento por acción.
vii. Costo unitario de los productos o servicios.
viii. Costo por cliente.
ix. Inversión con deuda / inversión con recursos propios.
x. Beneficio por empleado.
xi. Presupuesto externo / presupuesto interno.
b. Clientes:
i. Número de clientes atendidos por año.
ii. Índice de satisfacción de los clientes.
iii. N° de clientes nuevos / total de clientes.
iv. N° de clientes perdidos / total de clientes atendidos.
v. Ingresos generados por el 10% de los principales clientes.
vi. N° de reclamos por productos o servicios defectuosos.
c. Procesos internos:
i. N° de procesos con acciones de mejora / total de procesos
identificados.
ii. N° de solicitudes o servicios resueltos a tiempo / total de
solicitudes.
iii. N° de iniciativas de mejora presentadas por los trabajadores /
N° de iniciativas de mejora promovidas por la administración.
iv. Crecimiento en la producción respecto del período anterior.
v. Volumen de desechos sólidos por mes (u otro lapso).
vi. Volumen de agua de desecho tratada / volumen total de agua
consumida.
d. Aprendizaje:
i. N° de trabajadores quienes participan en actividades de
capacitación / Total de trabajadores.
ii. N° de horas de capacitación a los trabajadores por año (u otro
lapso).

*Fuente: Miranda (2007; p. 20-21).

 103

Anexo #5: Rombo de la ventaja competitiva

 104

Anexo #6: Diccionario de la EDT (versión completa)

1 Guía APP
Se ha hecho referencia a este entregable como el plan del PLAN. Es la compilación de todos los
documentos y entregables generados a partir de la administración profesional del proyecto. Estos
no son subproductos que demuestran la existencia del entregable final en sí, pero son los medios
necesarios para culminarlo siguiendo las mejores prácticas recomendadas en el PMBOK.

1.1 Charter IMPLEMENTACIÓN

Es un insumo para la creación de esta EDT y su correspondiente diccionario, por lo que no amerita
ampliar mucho en su contenido. Básicamente es un resumen de la expectativa original que se
tiene de lo que se logrará con el proyecto, las circunstancias que llevaron a su concepción y otras
variables generales que podrían afectarlo. El Charter, al igual que cualquier entregable, se va
actualizando durante el proyecto, para que no se pierda esa guía básica de las expectativas
originales que se tenían pero que se han ido amoldando conforme se eliminan incertidumbres.

1.2 Plan Gestión Alcance

Documento que compila ordenadamente los siguientes subentregables.

1.2.1 EDT IMPLEMENTACIÓN

La EDT es lo primero que se debe realizar, es la guía y referencia sobre la que el proyecto se logra
planificar, ejecutar y controlar. Consiste en paquetes concretos que “probarían” la existencia y
operatividad de la Compañía.

1.2.2 Diccionario EDT IMPLEMENTACIÓN

Se describen los entregables y subentregables con el criterio SMART1 de Chamoun (2002, pp. 75).
Estas descripciones facilitan asignar recursos, definir duraciones y riesgos; por lo que se hace una
vez finalizada la EDT.

1.2.3 Aprobación Directiva

Indicador de hito específico que comprueba que los entregables fueron acordados, ejecutados y
aprobados por todos los interesados (socios y tutor).

1.3 Plan Gestión Calidad

Agrupación de herramientas e instrumentos que garanticen la calidad en la implementación del
plan.

1.3.1 Parámetros de medición

Determina valores porcentuales de avance de acuerdo a criterios de aceptación preestablecidos.
Para comodidad y fácil seguimiento en el programa MindManager®, se determina que estos
parámetros de medición deben representar avances de un 25%, 50%, 75% hasta 100%. Cuando se

1
Acrónimo para recordar que la descripción debe ser eSpecífica, Medible, Acordada, Realista y con Tiempo.
 105

generen órdenes de cambio ó corrección que los afecten, se deben replantear los criterios de
aceptación para cada valor porcentual, como requisito para que la orden respectiva sea aprobada.
Esta información se presentará en una matriz con los porcentajes indicados como columnas. Por
aparte se indicará cómo se medirá el avance en el tiempo (linealmente al avance del alcance, con
hitos ó cualquier otra modalidad). Este entregable puede ayudar a preparar eficientemente el
cronograma, pero es recomendable realizarlo después de la Matriz de Roles y Responsabilidades.

1.3.2 Herramientas trabajo en equipo

Aglomerar todas las herramientas recomendadas para la ejecución de los distintos entregables del
proyecto, que no hayan sido especificadas aún, en este apartado de la EDT. Adjuntarlas con su
formato e instrucciones de uso. Es recomendable realizar esta actividad temprano durante la
planificación.

1.3.3 Checklist revisión semanal

Instrumento que permita al PM asegurarse de solicitar, revisar y actualizar toda la información que
necesita para darle seguimiento y control a la implementación del PFG.

1.3.4 Log de revisiones y aprobaciones

Enlista todas las revisiones y aprobaciones de entregables completados según los parámetros
establecidos en este plan y sus actualizaciones.

1.4 Plan Gestión Tiempo

Sección que contiene su único entregable y las eventuales actualizaciones que irá sufriendo hasta
llegar a la línea base de tiempo.

1.4.1 Cronograma IMPLEMENTACIÓN

Cronograma elaborado en Microsoft Project® con base a la EDT, con una red de relaciones entre
actividades, duraciones estimadas de las actividades y calendario modificado de acuerdo a la
disponibilidad real de los interesados para implementar el proyecto. Es importante marcar la línea
base del proyecto en los inicios de su ejecución. Las órdenes de cambio deben indicar su impacto
en cronograma, desglosándolo por entregable de la EDT. Este elemento tiene que realizarse antes
del plan de riesgos.

1.5 Plan Gestión Recurso Humano

Documento que compila ordenadamente los siguientes subentregables.

1.5.1 Organigrama
Diagrama interrelacionado que indica la estructura jerárquica de los involucrados en el proyecto,
permitiendo una mejor comprensión de las relaciones de poder entre estos. En el organigrama
también se pueden apreciar los encargados de velar por los intereses de futuros interesados. Los
principales involucrados son: los tres socios fundadores, los directores adicionales escogidos, la
Casa Matriz fabricante del PRODUCTO y algunos consultores. Estos últimos, junto con algunos
proveedores críticos de bienes y servicios, así como el perfil de los empleados que se necesitará
contratar son potenciales involucrados que podrían ejercer cierta influencia durante la
 106

IMPLEMENTACIÓN. Este subproducto se puede realizar antes ó durante la determinación de la

EDT, y es insumo del siguiente.

1.5.2 Matriz Roles y Responsabilidades

Matriz que cruza los elementos de la EDT (filas) con los involucrados del proyecto (columnas),
indicando la responsabilidad que el respectivo involucrado tiene. Se debe describir el rol de cada
involucrado por aparte también, complementándose de esta forma lo mostrado en el
organigrama. Con este subentregable finalizado se facilita la elaboración del cronograma; también
puede llevar a personalizar los Parámetros de Medición del Plan de Gestión de Alcance.

1.5.3 Aprobación Directiva

Indicador de hito específico que comprueba que los entregables fueron acordados, ejecutados y
aprobados por todos los interesados (socios y tutor).

1.6 Plan Gestión Comunicaciones

Documento que compila ordenadamente los siguientes subentregables. Todos estos elementos se
recomienda hacerlos desde el principio, para que se puedan aprovechar durante la propia
planificación también.

1.6.1 Matriz de Comunicaciones

Matriz que indica la tarea (valor) que cada interesado (filas) debe realizar en relación a las distintas
herramientas de comunicación y documentación (columnas) que se manejarán durante el
proyecto.

1.6.2 Minutas
Típicamente es un documento que resume los principales aspectos de una reunión (agenda previa,
pendientes, acuerdos y comentarios). En este plan, las minutas serán archivos del mismo
MindManager® que permitan tomar los paquetes de interés de la EDT (otro mapa mental de dicho
programa), modificarlos durante la reunión de acuerdo a los aspectos señalados, exportar la
minuta como un documento de Microsoft Word® y al final, actualizar la EDT original con los
paquetes modificados. Con esta herramienta también se facilita el asignar tareas a los
involucrados y llevar un control oportuno de estas.

1.6.3 Reportes Mensuales Directivos

Reportes que resumen lo sucedido en el mes, agrupado según las distintas áreas de conocimiento.
También debe indicar las prioridades para el siguiente mes, así como recomendaciones que
impliquen cambios en el plan original, buscando cumplir con alguna expectativa que lo amerite. Es
recomendable acompañarlos con elementos gráficos que ayuden a comprender su contenido
(planos, fotos, croquis, etc.).

1.6.4 Reportes Resultados Individuales

Informe que documenta el avance que cada socio tuvo en las tareas asignadas en la reunión
directiva semanal. Es un instrumento que sirve de prueba del esfuerzo de los ejecutores del
proyecto. Por otro lado, al PM se le facilita la actualización del avance en los distintos objetivos y la
 107

elaboración posterior del Reporte Mensual Directivo. Los aportes de otros directivos, consultores ó
cualquier otro involucrado del organigrama sólo se registrarán en dichas herramientas, no se les
solicitará que elaboren este entregable.

1.6.5 Log de Comunicaciones

Resumen de todo el flujo y actualizaciones de las comunicaciones y documentación del proyecto,
indicando el tema principal de cada documento generado. La intención es que sirva de índice para
buscar cualquier información requerida posteriormente. Este subproducto también se puede
realizar en el MindManager® y luego ser exportado a una tabla.

1.6.6 Aprobación Directiva

Indicador de hito específico que comprueba que los entregables fueron acordados, ejecutados y
aprobados por todos los interesados (socios y tutor).

1.7 Plan Gestión Riesgos

Documento que compila ordenadamente los siguientes subentregables. Todos estos elementos se
recomienda hacerlos al final de la planificación, de esta forma se facilita la detección de riesgos en
todos los entregables a realizados de previo.

1.7.1 Organigrama con Fuentes de Riesgos

Agrupa las potenciales fuentes de riesgos dentro de una jerarquía específica. Esto puede facilitar,
luego, la asignación de responsables de cada riesgo..

1.7.2 Parámetros Cuantificación

Estos parámetros se predefinen en tres tablas. Una donde se le asigna un valor a las distintas
posibilidades de que un riesgo ocurra; otra asigna un valor a distintas combinaciones de impactos
en tiempo y alcance; y la última es una matriz que codifica el riesgo como alto, moderado ó bajo
en todas las combinaciones de impacto y probabilidad posibles, las cuales resultan en un factor de
riesgo cuantitativo.

1.7.3 Matriz de Riesgos y Contingencias

Este es un cuadro donde se documentan ordenadamente todos los riesgos, con su descripción, su
clasificación, sus implicaciones y su factor de riesgo. Luego se amplía con una estrategia para
eliminar, mitigar ó transferir esos riesgos, acompañándola con un plan de contingencia con su
disparador (donde amerite), y asignando responsables para el seguimiento de cada riesgo. Al
terminar este entregable, es prácticamente ineludible una generación de cambios al PLAN que se
lleve al momento, por lo que es indispensable contar con las herramientas de control de cambios
(Gestión de Integración) para este momento.

1.7.4 Aprobación Directiva

Indicador de hito específico que comprueba que los entregables fueron acordados, ejecutados y
aprobados por todos los interesados (socios y tutor).

1.8 Plan Gestión Integración

Documento que compila ordenadamente los siguientes subentregables.
 108

1.8.1 Plantilla Solicitud de Cambio

Documento de una página dónde se documentan los niveles jerárquicos hasta los que se debe
llegar para autorizar el cambio (según Matriz Roles y Responsabilidades); clasifica el motivo de la
solicitud y la describe; indica el solicitante, los entregables de la EDT que se ven afectados, el
impacto en tiempo y los documentos de referencia. También se pueden exponer los riesgos u
oportunidades que pueden resultar del cambio (aparte del motivo de la solicitud).

1.8.2 Matriz Control de Cambios

Tabla donde se lleva un control del estatus de la aprobación de los cambios. También se puede
ampliar con un control del avance de estos una vez aprobados, de forma que se pueda verificar su
realización y el tiempo que tomó realizarlo.

1.8.3 Lecciones Aprendidas

Idear una herramienta que permita condensar todas lecciones aprendidas que se vayan
registrando en los reportes dentro de un solo documento. El resultado será de beneficio en
futuros proyectos, por lo que su realización no tiene prioridad alguna.

2 Representación
Este segundo entregable principal recopila toda la documentación requerida para garantizar que la
COMPAÑÍA representa a la Casa Matriz en Costa Rica.

2.1 Exclusividad
Documento que compila ordenadamente los siguientes subentregables. Es recomendable contar
con algunas experiencias de importaciones exitosas antes de negociar la exclusividad. La Lluvia de
Ideas para generar un Mapa Mental con relaciones Causa & Efecto son herramientas que pueden
ayudar a los socios a determinar las condiciones mínimas y deseables de la negociación (todas la
herramientas se explican en el Título Plan Gestión de Calidad).

2.1.1 Contrato
Establecer claramente los alcances de la relación comercial, apegándose a la legislación nacional y
la de Estados Unidos dentro del marco del TLC para este fin. Es importante determinar de previo
los detalles importantes en que se necesitará que la Casa Matriz colabore para ser lo más
competitivo posible. De esta forma se pueden documentar contractualmente esos compromisos.

2.1.2 Derechos marca

Dentro de lo que el contrato debe contemplar, tienen particular importancia los derechos de
marca, para poder usar el nombre, los logos y la serigrafía de la Casa Matriz.

2.1.3 Requerimientos
Descripción detallada, desde un punto de vista más técnico y administrativo, de los compromisos
que las partes adquieren con el contrato de exclusividad. Es importante dejar claros los
indicadores, metodologías ó herramientas de medición y plazos para evaluar el cumplimiento de
estos compromisos.
 109

2.1.4 Plazo gracia

En caso de que la Casa Matriz exija algún volumen de ventas mínimo ó cualquier restricción
semejante, se haría una solicitud expresa de un plazo de gracia ó un parámetro fijo de ventas a
partir del cual comenzaría a regir esa exigencia.

2.2 Lista precios productos

Documento oficial de casa matriz comprometiéndose a dar precios de mayorista, indicando el
plazo mínimo en que se actualiza, las posibilidades de crédito que ofrecen, y especificando con
detalle lo que incluye cada producto en venta. Esta lista es recomendable tenerla desde muy
temprano en el proyecto para poder importar y vender localmente.

2.3 Compromisos exportación

Definir la forma en que se empacará el producto y crear un instrumento contractual que permita
garantizarse un buen aprovechamiento del cubicaje del contenedor. También establecer los
requerimientos que se necesiten en los documentos para no sufrir imprevistos en aduanas ni con
el fisco; así como los compromisos que cada parte asumirá en el trasiego de las mercancías. Las
herramientas del entregable 2.2 también aplican en este entregable.

2.4 Visitas / Inspecciones

Itinerarios, plazos, costos y condiciones que se deben prever para poder contar con una inspección
ó visita de algún representante técnico ó ejecutivo de Casa Matriz en el país, dentro de un plazo
definido. Un acta preestablecida con una lista de chequeo es la herramienta recomendada.

3 Estatuto de Fundación
El tercer entregable principal busca documentar y legitimar la dirección estratégica que los
fundadores desean imprimirle a la COMPAÑÍA, cubriendo aspectos legales, financieros,
estratégicos, administrativos y técnicos. Otorgará mecanismos para integrar los intereses,
habilidades, conocimientos, recursos y experiencia de cada uno; así como para resolver los
conflictos que puedan surgir en el camino. También incorporará las reglas para poder cambiar este
estatuto.

3.1 Sociedad Anónima

Conformación de sociedad, para lo cual hay que definir porcentaje de participación de los socios,
el resto de los directivos y el nombre local de la COMPAÑÍA. Este entregable es indispensable para
abrir cuentas bancarias, hacer la papelería, oficializar una imagen pública, entre otros; por lo que
se recomienda que se ejecute a la brevedad.

3.2 Cuadro de Mando Integral (CMI)

Herramienta práctica para resumir de forma concisa y precisa la planificación estratégica. Además
facilita el seguimiento de los diversos objetivos estratégicos para la oportuna toma de decisiones
directivas. A continuación se describen los entregables requeridos para llegar a elaborar el CMI.
 110

3.2.1 Rombo de la Competitividad

Herramienta práctica creada por Porter (1986) denominada Rombo de la Ventaja Competitiva
Nacional. Permite mostrar un balance de oportunidades y amenazas del entorno (externos) hacia
la COMPAÑÍA, y la forma en que se interrelacionan. Esta herramienta en sí es del tipo Causa &
Efecto, pero antes de que quede en su presentación final, los analistas pueden usar Mapas
Mentales para generar diagramas de este tipo más específicos que permitan un estudio más
profundo de toda la información recopilada en los siguientes subentregables, en ciertas áreas de
particular interés.

3.2.1.1 Presentación empresa e industria

Elaborar resumen ejecutivo (sin pretender se exhaustivo) de lo que motiva la fundación de la
empresa y como se visualiza esta (Charter contiene parte de esta información):

 Nombre de la empresa.
 Fin y propósito del negocio.
 Reseña histórica.
 Justificación que llevó a decidir fundar la empresa.
 Área de influencia geográfica que se pretende cubrir.
 Principal actividad a la que se dedicará, así como posibles productos y servicios
secundarios.
 Mercado en el que se podría ser más exitoso, a primera vista.

Definición breve de la industria de la construcción:

 Ubicación geográfica, temporal e histórica.

 Clientes y usuarios.
 Descripción de la cadena de valor típica y general (sin detallar en sistemas constructivos
particulares).
 Sub-industrias ó negocios relacionados.
 Tecnología estándar.

Para realizar este entregable se recomienda hacer una Lluvia de Ideas y ordenar los conceptos en
un Mapa Mental.

3.2.1.2 Factores que afectan competitividad

Recopilar datos estadísticos u objetivos y generales (sin indagar los detalles de actores ni
productos específicos) de las áreas de interés global descritas en los siguientes subentregables.
Esta investigación permitirá documentar expectativas, percepciones y realidades de la industria de
la construcción en la que se va a competir. En esta etapa no es necesario analizar la información,
sólo hay que recopilarla y ordenarla. Cada responsable (según matriz de Roles y
Responsabilidades) recopila la información y luego los demás la valoran rápidamente para filtrarla
un poco antes de proceder a analizarla.
 111

3.2.1.2.1 Políticos y Legales

 Políticas fiscales y arancelarias.
 Políticas regionales de integración económica (TLC US) y estrategias de desarrollo.
 Políticas migratorias.
 Políticas ambientales.
 Instituciones reguladoras de la construcción y sus leyes.
 Instituciones de apoyo y promoción de la construcción sostenible.
 Leyes de derechos de autor.
 Seguro social y laboral.
 Procesos de resolución de conflictos nacionales e internacionales.

3.2.1.2.2 Económicos y Financieros

 Fuentes de financiamiento para la industria.
 Tasas de interés (ahorro y crédito).
 Tasas de inflación.
 Crecimiento de la construcción y sub-industrias; en lo privado y lo público.
 Inversión extranjera directa.
 Comportamiento importaciones de productos asociados a esta industria.
 Tasas de desempleo.
 Historia y comportamiento del tipo de cambio.
 Historia y comportamiento precio combustibles.
 Participación porcentual de cada grupo de actores dentro de la construcción.
 Interrelación con otras industrias.

3.2.1.2.3 Sociales y Culturales

 Tasas crecimiento demográfico.
 Tasas de migración.
 Ingreso per cápita.
 Salario mínimo.
 Preferencias hacia productos especiales en la industria y sus motivos.
 Actitud social hacia el cambio y capacidad para adaptarse a este.
 Conciencia social y ambiental.
 Tolerancia hacia las novedades tecnológicas.
 Noción de servicio al cliente en el mercado.

3.2.1.2.4 Tecnológicos
 Estándar tecnológico actual en la construcción y forma en que la impacta.
 Sensibilidad de la industria a las mejoras tecnológicas.
 Tecnologías extras existentes y su impacto en el mercado.
 Dónde se desarrollan y cómo se adquieren las distintas tecnologías.
 Beneficios y desventajas de cada tecnología.
 Ventanas de innovación tecnológica.
 112

3.2.1.2.5 Ambientales
 Recursos más demandados en industria.
 Disponibilidad de esos recursos, presente y futura.
 Impacto ambiental para obtenerlos y procesarlos.
 Huella de carbono de la industria de la construcción y su impacto.
 Tendencias ambientales ó sostenibles en todas las industrias.

3.2.1.2.6 Responsabilidad Social

Compilado de los siguientes subproductos.

3.2.1.2.6.1 Vínculo con marco filosófico y estrategia

Cubrir temas de ética y valores empresariales. Estos “deben comunicar los compromisos de una
empresa y reflejar la forma cómo establece sus relaciones con los públicos interesados” (Correa,
Flynn & Amit, 2004, pp. 17-20), no limitándose a cumplir con aspectos legales, directivos ó
mercadotécnicos.

3.2.1.2.6.2 Laboral y RRHH

Tendencias que fortalezcan el manejo del recurso humano con capacitaciones, oportunidades de
educación, desarrollo cultural, accesibilidad para discapacitados, asistencia médica, código de
ética, seguridad laboral, solidarismo, servicios de alimentación, transporte y vivienda.

3.2.1.2.6.3 Gobernabilidad Empresarial

Buscar estructuras de poder que otorguen a cada puesto ó rol sus derechos y responsabilidades
(directores, accionistas, gerentes, consumidores, etc.), junto con sus reglas y procedimientos.

3.2.1.2.6.4 Impacto y manejo ambiental

Formas de administrar el impacto directo de la operación de la COMPAÑÍA en los recursos
naturales, el manejo de desechos, la contaminación y el aprovechamiento energético.

3.2.1.2.6.5 Revisión de sostenibilidad en cadena de valor

Revisión de los puntos anteriores en algunas de las empresas ó sectores vinculados al ciclo de vida
del PRODUCTO, buscando la forma de poder propiciar que toda la cadena de valor sea sostenible.
Esto puede llevar al extremo de desarrollar sistemas independientes de monitoreo de los procesos
de los proveedores e intermediarios post-venta.

3.2.1.2.6.6 Filantropía e inversión social

Tendencias sociales que no impliquen simplemente donar ó realizar buenas acciones que no
permanezcan con el tiempo. Más bien que investiguen formas innovadoras de vincularse
solidariamente con las comunidades; propiciando así su bienestar económico y social.

3.2.1.2.6.7 Rendición de cuentas

Investigar sobre elaborados sistemas de medición, documentación y seguimiento de las acciones
que pretenden alcanzar metas de RS y sus efectos, con el fin de mantener a todos los interesados
internos y externos informados.
 113

3.2.1.3 Red de actores externos

Compilado de los análisis de los actores externos agrupados en los siguientes subproductos. En
esta etapa tampoco es necesario analizar la información, sólo hay que recopilarla y ordenarla.
Cada responsable (según matriz de Roles y Responsabilidades) recopila la información y luego los
demás la valoran rápidamente para filtrarla un poco antes de proceder a analizarla.

3.2.1.3.1 Rivales directos

Empresas que ofrecen la misma solución constructiva con el mismo sistema constructivo a los
mismos mercados o segmentos de la población.

3.2.1.3.2 Rivales indirectos

Empresas que ofrecen las mismas soluciones constructivas con distintos sistemas constructivos a
los mismos mercados o segmentos de la población.

3.2.1.3.3 Proveedores
Empresas que proveen de insumos, materias primas y servicios a la futura COMPAÑÍA.

3.2.1.3.4 Clientes y usuarios

Quienes consumen el producto directamente ó intermediando, recibiendo servicios de apoyo a su
vez según sean clientes ó usuarios.

3.2.1.3.5 Complementarios
Empresas que venden productos o servicios que dependen del sistema constructivo ó lo
complementan. También puede haber productos y servicios que tengan el efecto contrario.

3.2.1.3.6 Colaboradores
Entidades que promueven, capacitan ó investigan técnica, política, institucional, social ó
ambientalmente en beneficio de la construcción. Ó que desarrollan la industria en concordancia
con los beneficios del producto que se va a vender. Algunos ejemplos son universidades, centros
de investigación, entidades financieras, ONGs, organizaciones de cooperación internacional.

3.2.1.3.7 Recurso Humano

Disponibilidad y características del recurso humano requerido tanto para la manipulación del
PRODUCTO como para laborar en distintas funciones operativas de la COMPAÑÍA.

3.2.1.3.8 Reguladores
Instituciones del estado que regulan y supervisan la actividad.

3.2.1.4 Análisis de fuerzas competitivas

Describe las interacciones de los actores externos en relación a los factores de la competitividad
que se describieron con anterioridad, tras analizar toda la información recopilada en los
entregables 3.2.1.2 y 3. Las herramientas de los Cinco Por Qué`s y la de Causa y Efecto son muy
útiles en este tipo de análisis; si se dispone de tiempo también se podría utilizar un Diagrama de
Flujo.
 114

3.2.1.4.1 Rivalidad
Esta condición entre los competidores se puede describir analizando lo siguiente:

 Cantidad de empresas.
 Tamaño de empresas.
 Tamaño del mercado.
 Tasa a la que crece la demanda.
 Costos fijos asociables al negocio.
 Diferenciación de cada sistema constructivo.
 Márgenes de negociación de las distintas empresas.

3.2.1.4.2 Productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos se puede describir ahondando en lo siguiente:

 Precios.
 Costo de cambiarse a producto sustituto.
 Valores agregados del producto.
 Valor agregado de servicios complementarios.
 Posicionamiento de marcas existentes.

3.2.1.4.3 Competidores futuros

La amenaza de nuevos competidores a futuro se puede prever averiguando lo siguiente:

 Acceso a tecnología básica.

 Acceso a tecnología innovadora.
 Acceso a conocimientos nuevos.
 Poder de marcas establecidas.
 Lealtad de clientes.
 Capital requerido.
 Acceso a canales de distribución.
 Regulaciones legales y comerciales.
 Comportamiento de la demanda.
 Estabilidad de la industria.

3.2.1.4.4 Poder de negociación

El poder de negociación de los proveedores y de los clientes se comprende tras estudiar:

 Tamaño de empresas.
 Cantidad de empresas.
 Costos para autoabastecerse.
 Dependencia por insumos, servicios y recursos por:
o Condiciones naturales.
o Condiciones legales/institucionales.
 115

o Por diferenciación del producto.

o Por monopolio.
o Por poder económico ó logístico.
o Por estereotipos sociológicos.

3.2.2 Marco filosófico

Es importante que los subproductos de este apartado sean concretos, claros y genéricos. Deberían
dilucidarse después de un generoso proceso analítico-sintético que resultase en el Rombo de la
Competitividad; de esta forma se podrá fomentar la capitalización de las oportunidades y restringir
los impactos de las amenazas. Las herramientas de la Lluvia de Ideas, los Cinco Por Qués y el Mapa
Mental pueden ayudar en la ejecución de estos subproductos.

3.2.2.1 Valores
Son los principios, fundamentos, creencias, convicciones de los socios fundadores. Ser prioritarios
y compartidos son sus principales características.

3.2.2.2 Visión
Es la aspiración del legado para la sociedad, una pequeña contribución para estandarizar un gran
ideal. Esta debe:

 Preservar valores fundamentales.

 Ser inspiradora.
 Tener un efecto dinamizante.
 Ser orientadora.
 Ser funcional ante cambios futuros.

3.2.2.3 Misión
Es la imagen pública que se desea conquistar con resultados, a largo plazo y de forma alineada con
la Visión y los Valores. Algunas de las partes que la pueden componer son:

 Propósito General.
 Solución que el producto resuelve.
 Clientes y usuarios beneficiados.
 Ubicación geográfica.
 Fortalezas tecnológicas y operativas.
 Responsabilidad Social.
 Estimulación a la mejora continua.

3.2.2.4 Estrategia Directiva

Esta es la estrategia global de la empresa, es una explicación conceptual de cómo alcanzar la
misión, contribuyendo a que la visión se cumpla con base a los valores establecidos. Queda por
confirmar, una vez avanzada la implementación de la Compañía, si esta negocia convertirse en un
representante local; esto porque estratégicamente podría determinarse que es mejor constituir
 116

una franquicia ó crear una alianza estratégica con la Casa Matriz. Es importante resaltar que esta
estrategia debe ser explícita y confidencial, de conocimiento directivo únicamente.

3.2.3 Cuadro de Fortalezas y Debilidades por Perspectiva

Este cuadro presenta explícitamente las fortalezas y debilidades que potencian ó restringen lo
competitivo de la empresa. El marco filosófico debe estar definido, ya que con base a un análisis
de este es que se podrán sacar conclusiones para darle contenido a esta herramienta. Como parte
del proceso de análisis, hay que ejecutar los siguientes subproductos, los cuales aportarán más
información valiosa.

3.2.3.1 Caracterización de Fundadores

Describir de forma concisa y objetiva las características de los socios enunciadas en los siguientes
subproductos, con la finalidad de determinar cómo maximizar el recurso humano disponible y
dónde se requerirá de ayuda adicional de directores u otras personas. La abierta, sincera y
humilde conversación de las verdades de cada uno, con la ayuda de un Mapa Mental, es la mejor
forma de obtener resultados. Este proceso debe ser 100% objetivo para que no queden rencores
durante el mismo.

3.2.3.1.1 Fortalezas
Especificar únicamente las que puedan afectar las tareas directivas y gerenciales de la COMPAÑÍA,
sin ahondar en mucho detalle, enfocándose en el valor agregado que cada quien puede aportar
concentrando sus labores en ciertas áreas.

3.2.3.1.2 Debilidades
Especificar únicamente las que puedan afectar las tareas directivas y gerenciales de la COMPAÑÍA,
sin ahondar en mucho detalle. Ejemplarizar con casos cómo esas debilidades pueden tener un
impacto negativo en las decisiones directivas ó en las obligaciones gerenciales, procurando
evidenciar aspectos clave que permitan generar los contrapesos requeridos luego.

3.2.3.1.3 Responsabilidades particularizadas

Asignar responsabilidades directivas particulares a cada socio, de acuerdo a sus fortalezas y
debilidades; de tal forma que su criterio tenga más peso en unas decisiones y menos en otras. De
momento no importa cómo funcionará la herramienta que permita esto en la práctica, eso se
determinará en el Protocolo Constituyente.

3.2.3.2 Cadena de valor productos y servicios

Este es un Diagrama de Flujo típico del PRODUCTO, el cual muestra las dependencias funcionales
de cada proceso operativo desde que surge la necesidad de importar hasta que se entrega un
proyecto construido. Tener presente que la idea es identificar las fortalezas y debilidades. Los
siguientes subproductos ayudan a elaborarlo.

3.2.3.2.1 Delimitar y describir procesos

En la cadena de valor del PRODUCTO:

 Justificación del proceso.

 117

 Exponer cómo agrega valor.

 Condiciones para que sea eficiente.
 Condiciones para que sea sostenible:
o Económicamente
o Ambientalmente
o Socialmente
 Aspectos que conviene controlar.

En la cadena de valor de los servicios complementarios:

 Justificación del proceso.

 Explicación de cómo agregan valor.
 Características para que sea confiable.
 Condiciones para que sea eficiente.
 Condiciones para que sea seguro.
 Explicación de cómo ser empático al brindarlo.
 Exponer condiciones de equidad que lo deben regir.
 Aspectos que conviene controlar.

3.2.3.2.2 Flujo y relaciones

En la cadena de valor del PRODUCTO:

 Logística de entrada (compra, importación, transporte, impuestos, almacenes fiscales,

bodegaje, inventario).
 Logística interna (alquileres, controles calidad, manejo producto de segunda, salidas por
garantías, reparaciones…).
 Logística salida (solicitudes de compra, órdenes de compra, pagos, órdenes de salida,
transporte, almacenaje proyectos).

En la cadena de valor de los servicios complementarios:

 Logística Mercadeo y Ventas (atención, promociones, publicidad, precios, descuentos,

ventas, asignación de encargados de proyectos).
 Logística soporte (recomendaciones previas, capacitaciones, soporte durante proyectos,
garantías, consultorías).
 Logística de servicios internos (TI, computación, soporte técnico, consultorías,
entrenamientos, proveeduría, inventarios, retroalimentación clientes, contabilidad,
facturación, pagos).
 Logística de controles internos que garanticen calidad en el servicio.

3.2.3.2.3 Entradas y salidas

Determinar puntualmente los procesos donde ingresan y salen productos, recursos propios,
recursos externos, servicios internos y externos, etc.
 118

3.2.3.2.4 Documentos recibidos y generados

Identificar los procesos ó relaciones en las que se hacen actualizaciones de información, se
generan ó reciben comunicaciones y documentos.

3.2.4 Mapa Estratégico

Para realizar este entregable es indispensable haber repasado el Rombo de la Competitividad, el
Marco Filosófico y el Cuadro de Fortalezas y Debilidades. El mapa estratégico es un esquema que
resume gráficamente el contenido de los siguientes subproductos. En el Tema 2.3.2.3.a del Marco
Teórico se puede apreciar un ejemplo e instrucciones adicionales.

3.2.4.1 Objetivos por perspectiva estratégica

 Exponen los resultados óptimos que se desean alcanzar en el largo o mediano plazo.
 Desafíos o mejoras para mantener ventajas competitivas.
 Congruentes con marco filosófico y resto de objetivos.
 Potencian lo positivo y corrigen ó limitan lo negativo.
 Es preferible redactarlos como resultados ó productos en lugar de acciones (verbos
infinitivos al principio), para que no se confundan con las acciones estratégicas que se
definirán luego.
 Aplica el criterio SMART de Chamoun (2002, pp.75):
o eSpecífico: habla del qué y sus especificaciones. Debe ser concreto.
o Medible: verificable.
o Acordado: entre los involucrados; validado por los directivos y socios.
o Realista: factible de alcanzar en cierto plazo, pero retador.
o Tiempo: para cuándo se espera que se cumpla.
 Además se pueden considerar otros aspectos como:
o Que sean pertinentes.
o Mencionar contexto físico y organizativo.

3.2.4.2 Matriz de mapas estratégicos sensibilizada y analizada

 Plantear distintas estrategias, indicando relaciones causa-efecto entre objetivos con
flechas y otros elementos gráficos. Tratar de darle un enfoque priorizando en algunas
dimensiones estratégicas (financiero, organizativo, clientes…), y escogiendo sólo los
objetivos que realmente se consideren pertinentes para ese enfoque.
 Elaborar un matriz de posibles Mapas Estratégicos, donde las columnas muestran cada
estrategia, indicando las relaciones entre objetivos y resaltando otros aspectos relevantes
que se quieran destacar ó priorizar.
 Proyectar, analizar y sensibilizar las ventajas y desventajas de cada estrategia, dilucidando
sobre todo el análisis realizado de previo.

3.2.4.3 Clasificación para rendir cuentas en implementación de RS

Una vez escogido el mapa estratégico definitivo, se procede a crear un Mapa Estratégico matricial,
distribuyendo los objetivos nuevamente en columnas etiquetadas con los aspectos que la RS
 119

demanda dar seguimiento. Estos aspectos se aprecian en el entregable 3.2.1.2.6 de la EDT

(factores que afectan la competitividad en RS).

3.2.4.4 Supuestos y restricciones

Los objetivos planteados originalmente que hayan quedado fuera del Mapa Estratégico final se
convierten en supuestos, mientras que de las descripciones SMART® de los objetivos escogidos se
pueden extraer restricciones relevantes y generales.

3.2.5 Contenido sintetizado del CMI

Este entregable condensa los resultados del análisis de todo el trabajo previo, para poder
sintetizarlos dentro del CMI. De esta forma se podrá contar con una herramienta integradora
desde su concepción que permita un seguimiento y control de la planificación estratégica. Las
herramientas de Lluvia de Ideas y el Mapa Mental son las recomendadas para los subentregables
que no usarán la emulación del Método Delfi.

3.2.5.1 Factores clave de éxito

Es todo aquello requerido para alcanzar objetivo:

 Supuestos sobre externalidades.

 Disposición y preparación de recursos.
 Apoyo político, gerencial ó técnico interno y externo.
 Talento y habilidades suaves.
 No se pretende que sea exhaustivo, identificar lo más crítico.

Se recomienda usar la emulación del método Delfi, para que un solo responsable presente una
propuesta revisada con las observaciones de todos para aprobación directiva.

3.2.5.2 Políticas Directivas Sostenibles

Las políticas son pautas genéricas estandarizadas en la COMPAÑÍA de dominio general. El adjetivo
Sostenibles se agrega para tener presente las dimensiones de la RS que se busca respetar:

 Procedimientos básicos ante situaciones cíclicas ó recurrentes.

 Dirigidas a cumplir el objetivo estratégico respectivo.
 Buscan estandarizar conductas y procesos elementales de forma normativa.
 Periodicidad no es requerida, pero deseable.

La emulación del método Delfi también se puede usar en este caso.

3.2.5.3 Iniciativas Estratégicas

Son las grandes acciones:

 Acciones concretas que al implementarse resulten en el cumplimiento del objetivo.

 No son actividades operativas rutinarias, van dirigidas a las gerencias.
 Se requieren planes operativos adicionales para definir actividades específicas.
 Se pueden implementar mediante proyectos.
 120

 Se recomienda iniciar con verbo infinitivo su redacción.

3.2.5.4 Diccionario de indicadores

Los indicadores son instrumentos para cuantificar los resultados que miden el avance en un
objetivo:

 Son financieros y no financieros.

 No se recomienda que un CMI tenga más de 25 indicadores.
 Preferibles son los medibles de forma objetiva, no subjetiva. Para mediciones subjetivas
debe haber diversidad de mediciones y mecanismos apropiados para sintetizar los
resultados.
 Preferible expresarlos en términos de razones ó porcentajes.
 En el Anexo #4 se pueden apreciar algunos ejemplos.
 El BID (2004, pp. 28) recomienda que sean independientes del objetivo que miden, no
puede existir una dependencia directa. Esto debido a que no se mediría como afectan los
resultados del objetivo al indicador, sino como afectaría la implementación del indicador
al objetivo. Este tipo de indicadores tienen otra finalidad y se conocen como inductores de
acción.
 Los inductores miden esfuerzos en lugar de resultados. Estos indican la forma en que se
deberían ó esperan obtener los resultados (futuro) al buscar alcanzar los objetivos;
mientras que los indicadores tradicionales muestran resultados de cómo se ha venido
operando (pasado).

La emulación del método Delfi también se puede usar en este caso.

Para elaborar el diccionario de indicadores se les define lo siguiente:

 Denominación.
 Forma de cálculo.
 Forma de interpretarlo, descripción.
 Objetivo y Perspectiva Estratégica al que responde.
 Plazo de medición.
 Ámbito de aplicación.
 Fuentes de información y procesos para consultarlos.

3.2.5.5 Metas
 Establecen parámetros de cumplimiento de los objetivos.
 Son valores fijos que pueden alcanzar los indicadores.
 Se recomienda separar en 3 niveles:
o Meta óptima.
o Meta aceptable.
o Meta mínima.
 121

 Se puede acompañar las metas mínimas con acciones correctivas ó planes de contingencia
especiales para corregir el curso de la operación; ó para revisar la validez del indicador.

3.2.5.6 Responsables
 Cada iniciativa estratégica debe tener un responsable de su cumplimiento.
 Puede además contar con un responsable, independiente, de la obtención de información
objetiva y válida para alimentar el indicador. Este puede ser una auditoría ó consultor
externo.

3.2.5.7 Punto de quiebre Fundadores

Metas que marcan el fin de los socios fundadores asumiendo roles gerenciales, quedando únicamente como
directivos, y requiriendo la contratación de gerentes. No necesariamente todos los objetivos estratégicos
sean relevantes para esta valoración.

3.3 Protocolo Constituyente

En este entregable se consolidan las principales medidas recomendadas para evitar conflictos
familiares futuros, para legitimar los acuerdos previos que otorgan responsabilidades especiales a
los socios y crear las herramientas que permitan que estos alcancen acuerdos óptimos siguiendo
procedimientos racionales que respeten las fortalezas de cada uno; cortando las emociones e
historias personales que puedan alterar la objetividad del proceso. Este entregable debe quedar
como estatuto inalienable e irrenunciable de la compañía, con soporte legal.

3.3.1 Restricciones accionarias

Este entregable consolida ordenadamente los siguientes subentregables. Se recomienda utilizar el
emulador del método Delfi, con el responsable del entregable como moderador.

3.3.1.1 Redistribución accionaria

Subproducto donde se indica cómo, cuándo y a quien pueden los socios fundadores redistribuir
sus acciones. Aquí se restringe la cantidad de acciones que se pueden vender a un eventual socio
capitalista, las condiciones que deben existir para heredar acciones, entre otros.

3.3.1.2 Derechos y deberes irrenunciables núcleo fundador

Con este entregable se defienden los derechos de ser fundadores, con privilegios especiales que
eventuales socios capitalistas no tendrían. Un aspecto importante es obligar al núcleo fundador a
tomar decisiones a lo interno y emitir siempre una posición única ante el resto de socios ó
asociados; de esta forma se mantienen como una sola fuerza directora de la empresa. También se
establecen las condiciones mínimas que se deben dar para poder modificar el Estatuto de
Fundación, donde el Protocolo Constituyente debería ser prácticamente inmodificable. Otros
aspectos como convocatorias y asistencias mínimas a reuniones de Junta Directiva también se
pueden definir en este entregable.

3.3.1.3 Poderes delegados indefinidamente

Legitimación oficial de las responsabilidades especiales que cada socio fundador tiene, las cuales le
dan un peso mayor en ciertas decisiones. Es importante establecer cuantitativamente cómo y bajo
 122

qué circunstancias un socio podrá alegar este beneficio particular. También esta herramienta debe
estar completamente integrada al resto del protocolo, en especial la Escala de Prioridades.

3.3.1.4 Escalonamiento de compromisos en sostenibilidad

Documento donde se establecen las metas concretas y cuantificables que se deberán ir
alcanzando para ir implementando mayores compromisos de sostenibilidad; esto considerando
darle el espacio suficiente a la COMPAÑÍA para evolucionar y estabilizarse financieramente. Estas
metas pueden establecerse en función de la rentabilidad, productividad, imagen pública, entre
otros.

3.3.2 Política de administración de dividendos y beneficios

Se consideró mejor manejar esta política de forma confidencial, de ahí que se ubique dentro de
este apartado y no en el de las políticas directivas del CMI. Se debe preestablecer la forma de
cálculo y restricciones a respetar al momento de adelantar y cobrar dividendos, indicando plazos y
topes máximos. Esta política debe respetar el compromiso público de búsqueda de la
sostenibilidad, lo cual implica una búsqueda permanente del equilibrio financiero.

3.3.3 Protocolo familiar

Este protocolo establece cómo se podrá dar el flujo, nombramiento y despido de familiares dentro
de la COMPAÑÍA. Este entregable es sumamente delicado, por lo que hacerlo antes de potenciales
conflictos familiares es vital. La primicia debe ser que cualquier persona que desee trabajar en la
empresa debe hacer méritos, agregar valor y apegarse al Acta de Configuración & Funcionamiento
Operativo. Se recomienda hacer una Lluvia de Ideas y un diagrama Causa & Efecto.

3.3.4 Protocolo resolución de conflictos

Esta será la herramienta para llegar a acuerdos de forma metódica cuando una reunión de Junta
Directiva ó una conversación no sean suficientes; convirtiéndose en un tipo de arbitraje interno.

3.3.4.1 Escala de prioridades

Listado que muestra la escala de prioridades bajo la que todas las decisiones se deben tomar
cuando haya conflicto. Es importante denotar que esta no es una guía estratégica ni compite con
la estrategia directiva. Más bien es una guía para resolver conflictos de acuerdo a los valores de la
COMPAÑÍA y de sus fundadores, dándole la prioridad máxima a la familia en el punto central y
abriéndose en círculos concéntricos hacia otros interesados, empresas, comunidad, país, planeta.
Se recomienda establecer este entregable en una sola sesión, con tiempo suficiente y un ambiente
adecuado. Una comparativa de argumentos y diagrama Causa & Efecto son útiles.

3.3.4.2 Condiciones previas

Este entregable especifica las condiciones que se deben cumplir para que las partes califiquen al
proceso de arbitraje interno, y que de no cumplirse estarían dándole automáticamente la razón a
la parte que cumpla. Estas condiciones también servirán para determinar si lo que se desea
resolver es verdaderamente un conflicto directivo, ó si ni siquiera califica como tal y por ende
debe resolverse de forma tradicional, respetando las jerarquías existentes.
 123

3.3.4.3 Reglas básicas

Conjunto de reglas que le den un marco jurídico al proceso, para que mantenga un orden y
formalidad que le dé más peso a la resolución final. Aunque no debe ser exhaustivo ni minucioso,
sino general, se pueden usar como referencia reglamentos de otras instituciones. Aquí se
determinan las formalidades del proceso y lo que se debe respetar ó ejecutar mientras se resuelve
el conflicto. Al ser una empresa familiar, vale denotar que el proceso en sí debe ser altamente
sigiloso, en especial entre miembros de la familia que no estén directamente involucrados.

3.3.4.4 Metodología
La metodología debería buscar primero la conciliación, luego un arbitraje, como es usual. Procurar
que este entregable permita resolver conflictos de forma rápida, sigilosa, respetuosa y ordenada.

3.3.4.5 Proceso de nombramientos

Extensión del reglamento donde se indica la forma, los encargados y los plazos para nombrar a los
terceros que participarán en el proceso de resolución de conflictos. Se considera pertinente hacer
estos nombramientos en plazos largos y definidos, fuera de un contexto conflictivo y con personas
de mucha confianza. No necesariamente –ni convenientemente- deben ser directivos.

3.3.4.5.1 Jurado
Características y condiciones que deberán tener las personas que finalmente emitirán el veredicto
de un proceso de resolución de conflictos.

3.3.4.5.2 Facilitador
Características y condiciones que deberá tener la persona que facilitará los acuerdos y la
comunicación durante un proceso de resolución de conflictos.

3.3.4.5.3 Asesores externos

Características y condiciones que deberán tener las personas que asesorarán a las partes durante
un proceso de resolución de conflictos.

3.3.4.6 Código de ética

Los principios éticos que todos los directivos, gerentes y empleados deberán respetar; con base a
los valores de la empresa y las conclusiones de todo el proceso que se lleva de este entregable 3.3.

3.3.5 Agenda y calendario directivo estándar

Estructura base para elaborar las agendas de la Junta Directiva, categorizando los potenciales
temas a tratar, y predefiniendo parámetros generales para la calendarización de reuniones.

4 Plan Financiero
Este entregable principal contiene el conjunto de subentregables que permitirán administrar,
programar y controlar las finanzas durante la implementación del proyecto.
 124

4.1 Cuentas bancarias

Conjunto de documentos legales, instrumentos tecnológicos y financieros que permitan a la
COMPAÑÍA manejar el efectivo, girar pagos, obtener créditos, chequeras, tarjetas, acceso virtual a
los bancos, etc.

4.2 Aportes de capital

Registro de los aportes de capital realizados y de los esperados, los cuales deben enmarcarse
dentro de la definición de Capital Social de la constitución de la sociedad anónima. Se recomienda
hacer una Lluvia de Ideas y algún Mapa Mental.

4.2.1 Costos fijos

Registro de los costos esperados para operar, los cuales se detallan más en los subproductos
siguientes.

4.2.1.1 Oficina
Presupuesto para alquiler de oficina.

4.2.1.2 Bodega
Presupuesto para alquiler de bodega. Podría ser una ofibodega.

4.2.1.3 Punto de venta

Presupuesto para un punto de venta adicional, cuando amerite y se justifique.

4.2.2 Activos
Registro de los aportes de capital en especie, con el avalúo correspondiente.

4.2.2.1 Equipo electrónico

Conjunto de aportes de capital como computadoras, electrodomésticos, UPS, etc.

4.2.2.2 Mobiliario
Conjunto de aportes de capital de esta naturaleza, contemplando equipo de oficina menor.

4.2.2.3 Suministros oficina

Presupuesto para compras de suministros de oficina. Los suministros complementarios del
PRODUCTO no entran en este entregable.

4.2.2.4 Software
Software adquirido y / o implementado, así como el conocimiento de su manejo; siempre que sea
útil para la COMPAÑÍA.

4.2.3 Inventario proyectos

Registro de aportes y presupuesto para la compra del inventario de los productos que se van a
vender, alquilar o necesitar para los proyectos de los futuros clientes.
 125

4.2.3.1 Muestras
PRODUCTO que se sacrificará para hacer muestras que permitan ilustrar a los clientes sus
beneficios y acabado final.

4.2.3.2 Stock de producto

Presupuesto que se espera destinar a un inventario que se tenga almacenado para poder
entregarlo rápidamente.

4.2.3.3 Herramientas
Aportes de capital realizados y presupuesto para la compra de las herramientas requeridas para el
montaje del PRODUCTO.

4.2.3.4 Equipo
Aportes de capital realizados y presupuesto para la compra de equipos requeridos para el montaje
del PRODUCTO. Este equipo podría generar ingresos adicionales por alquiler a los clientes.

4.2.3.5 Suministros
Aportes de capital realizados y presupuesto para la compra de los suministros requeridos para el
montaje del PRODUCTO.

4.3 Flujo de Caja COMPAÑÍA

Este entregable resume los siguientes subentregables en una sola tabla con montos y plazos,
donde se podrá apreciar los momentos más oportunos para hacer inyecciones de capital ó solicitar
créditos.

4.3.1 Calendario de cortes financieros

Indica cada cuánto se mostrarán los cortes financieros en la elaboración del flujo, y cada cuánto
se revisará y actualizará durante la IMPLEMENTACIÓN.

4.3.2 Presupuesto
Este es el entregable donde se estimarán los costos que ocurrirán durante la implementación de la
COMPAÑÍA, dentro del calendario de cortes financieros establecido. Esto no contempla los costos
del PFG.

4.3.3 Proyección de ingresos

En este subproducto se concentrarán los fundamentos e investigaciones que lleven a establecer
cierta probabilidad de ingresos durante la implementación del PFG.

4.3.4 Parámetros financieros

Definir en este entregable, los parámetros financieros que los directivos consideren pertinentes
para llevar el control financiero de la IMPLEMENTACIÓN y de la COMPAÑÍA, a posteriori.

4.4 Paquete solicitud financiamiento PYMES

De ser necesario un financiamiento, se considera vital que sea en la banca de desarrollo, con
bancos que ayuden a PYMES. Se sale del alcance de este PFG el detalle de lo que cada banco
 126

solicite, principalmente porque aún no se tiene certeza de que se califique como PYMES ni de que
se requiera el financiamiento. Pero en caso de que así sea, todo el paquete de documentos
requeridos por los bancos se conglomeran dentro de este entregable.

5 Catálogo de Servicio Técnico

El quinto gran entregable nace desde el Charter, donde se establece que brindar a los clientes un
buen servicio es clave para el éxito de la COMPAÑÍA. No sólo por las razones usuales, sino que
principalmente por ser el PRODUCTO un sistema constructivo novedoso. Los siguientes
subproductos descomponen el alcance de los servicios que se considera que se deben dar para
lograrlo.

5.1 Soporte Casa Matriz

Todas las herramientas didácticas, virtuales y medios existentes de la Casa Matriz para dar soporte
a sus clientes.

5.2 Soporte Técnico Básico

Todo el soporte y servicio que hay que ofrecer con certeza a quienes compren el PRODUCTO, para
garantizarse que lo utilicen adecuadamente y obtengan los beneficios deseados. Se recomiendan
las herramientas de Lluvia de Ideas, Mapa Metal y Causa & Efecto.

5.2.1 Planificación
Servicio desglosado en los siguientes subproductos.

5.2.1.1 Servicios básicos

Lista de todos los requerimientos y precauciones que el cliente debe tener en torno a la
disponibilidad y accesibilidad a servicios básicos en el lugar del proyecto.

5.2.1.2 Accesibilidad
Lista de todos los requerimientos y consideraciones que el cliente debe tener en relación a la
facilidad de acceso de tránsito pesados y posibilidades de ubicación física de bodegas e inventarios
temporales.

5.2.1.3 Disponibilidad recursos

Lista con recomendaciones para hacer un levantamiento de las zonas de abastecimiento de
materias primas y subcontratistas más cercanos, accesibles y de calidad.

5.2.1.4 Modulación de planos

Código para mostrar en planos la modulación más eficiente del PRODUCTO, de forma sencilla para
la mano de obra que lo construirá, y sin importar el diseño que el cliente presente. Documento
con las herramientas tecnológicas y conocimiento requeridos para brindar este servicio.
 127

5.2.1.5 Planes corto plazo

Planes de trabajo preestablecidos, estandarizados y de procesos clave que faciliten la construcción
de proyectos en serie ó tipificados. El plan debe cubrir más que la simple implementación del
PRODUCTO, y servir de guía al constructor para el proyecto completo.

5.2.2 Obra Civil Directa

Servicio desglosado en los siguientes subproductos.

5.2.2.1 Movimiento de tierras

Documento con los cuidados particulares que se deben inspeccionar en este proceso constructivo.

5.2.2.2 Obras preliminares

Documento con las recomendaciones técnicas y organizativas para catalizar el mejor
aprovechamiento de estas obras en función de las características del PRODUCTO y su
manipulación durante el proceso constructivo.

5.2.2.3 Obra gris

Documento con los cuidados particulares que se deben inspeccionar en esta etapa constructiva.

5.2.2.4 Acabados
Documento con los cuidados particulares que se deben inspeccionar en esta etapa constructiva.

5.2.2.5 Electro-mecánico
Documento con los cuidados particulares que se deben inspeccionar en esta etapa constructiva.

5.2.3 Administrativo obra

Compilado de los siguientes subentregables para ayudarle al cliente a ejecutar la administración
de los indirectos del proyecto sin retrasos, riesgos ni costos innecesarios.

5.2.3.1 Maquinaria
Recomendaciones para escoger, conseguir y optimizar el funcionamiento de la misma en las
distintas etapas y procesos típicos del proyecto.

5.2.3.2 Equipos
Lista del equipo necesario, formas de conseguirlo y de aprovecharlo eficientemente.

5.2.3.3 Herramientas
Lista de las herramientas necesarias, formas de conseguirlo y mano de obra calificada para
utilizarla.

5.2.3.4 Afectaciones climáticas

Valoración de riesgos para distintos escenarios ó elementos típicos de proyectos, al ser estos
afectados por distintos fenómenos naturales ó climáticos.

5.2.3.5 Seguridad
Recomendaciones de seguridad civil y contra delincuentes durante el proceso constructivo.
 128

5.2.3.6 Salud ocupacional

Recomendaciones de seguridad ocupacional durante el proceso constructivo.

5.3 Servicio Consultoría

Compilado de los entregables que establecen las consultorías adicionales que se pueden ofrecer.

5.3.1 Administración proyectos

Delimitación del alcance que se puede ofrecer de este servicio, documentando expresamente las
condiciones y beneficios que el cliente podría obtener.

5.3.2 Diseño Arquitectónico

Delimitación del alcance que se puede ofrecer de este servicio, documentando expresamente las
condiciones y beneficios que el cliente podría obtener.

5.3.3 Inspección Técnica

Delimitación del alcance y disciplinas profesionales que se pueden inspeccionar, documentando
expresamente las condiciones y beneficios que el cliente podría obtener.

6 Programa Capacitación & Investigación

El sexto entregable principal recoge todos los subentregables que ayudarán tanto al personal
interno de la COMPAÑÍA como al de los potenciales clientes, a comprender cómo trabajar con este
novedoso sistema constructivo y cuáles son sus numerosos atributos. También los planes para
promover la investigación y desarrollo que permita continuar con lo último de la tecnología y
permanecer ofreciendo las mejores soluciones sostenibles. Las herramientas para ejecutar y dar
seguimiento a estos entregables es el Mapa Mental con análisis Causa & Efecto.

6.1 Pruebas / Experimentos

Lista de pruebas que se realizarán para mostrar el PRODUCTO acabado y experimentos para
determinar los mejores procedimientos constructivos. Este subentregable le falta desarrollarse
más durante la ejecución de este plan.

6.1.1 Pared en L
Construcción de pared en forma de L que muestre gradualmente los distintos niveles de avance
del sistema constructivo.

6.1.2 Pared de acabados

Armado de pared con todos los tipos de acabados posibles que se le pueden dar al PRODUCTO,
confeccionado de tal forma que sea fácil de transportar y mostrar.

6.2 Tropicalización / Investigación

Conjunto de planes para probar nuevas alternativas en procesos y productos que mejoren la
calidad, los costos ó la logística. Pueden ser complementarios ó combinables con el PRODUCTO.
 129

6.3 Capacitación Ejecutiva

Programas para capacitar a ejecutivos propios de la COMPAÑÍA o de lo clientes, más enfocado a
temas de inversión, administración y valores agregados en sostenibilidad.

6.4 Capacitación Técnica

Programas para capacitar a profesionales y técnicos propios de la COMPAÑÍA ó de los clientes,
dirigido a cubrir todos los aspectos técnicos, esclareciendo las dudas que estos presenten, para
que luego puedan implementar el producto de forma ágil y acertiva.

6.5 Participación en eventos

Lista de posibles eventos e información relevante que les permita a los socios fundadores
mantenerse al día con nuevas tecnologías, ampliar la red de contactos y contar con espacios
publicitarios.

7 Plan de Lanzamiento
Se destina este sétimo entregable principal a establecer la estrategia de corto plazo con la que se
espera posicionar a la COMPAÑÍA en el mercado y darla a conocer.

7.1 Presentaciones
Conjunto de presentaciones virtuales y físicas dirigidas a profesionales, inversionistas u obreros;
adaptadas de acuerdo a la profundidad de las explicaciones ó la velocidad en que se deben
presentar.

7.2 Estrategia Promoción

Conglomerado de acciones que permitan clasificar los mercados meta y definir la mejor forma de
mercadear y generar publicidad. La herramienta de la Lluvia de Ideas, el Mapa Mental y diagrama
Causa y Efecto se recomiendan nuevamente.

7.3 Papelería oficial

Conjunto de documentos oficiales de la COMPAÑÍA para mercadear, vender, comprobantes
contables y papelería en general.

7.4 Sitio Web local

Crear, darle contenido y estructura al sitio oficial de la COMPAÑÍA en Internet; aprovechando al
máximo el sitio oficial de la Casa Matriz para integrase con este.

8 Acta de Configuración & Funcionamiento Operativo

Este último entregable principal agrupa un conjunto de subentregables que le darán una
estructura base a la operación de la COMPAÑÍA, buscando retroalimentarse desde la base con las
necesidades y obligaciones de los futuros colaboradores, y organizándolo de forma tal que se
alinea con el marco filosófico y estratégico generado en el correspondiente entregable principal de
 130

este PLAN. Esta estructura no es exhaustiva ni minuciosa porque se desea que funcione para
distintas etapas de crecimiento de la empresa.

8.1 Estructura organizativa y modelo de gestión

Conjunto de subentregables descritos a continuación que permitirán estructurar la COMPAÑÍA a
nivel general y Directivo.

8.1.1 Organigrama
Estructura jerárquica de posiciones en la empresa. Considerar una empresa grande con capacidad
de cumplir a cabalidad toda la Estrategia Directiva dentro del Marco Filosófico establecido, junto
con lo establecido en los entregables principales anteriores. De esta forma se definen todos los
puestos ejecutivos y jefaturas requeridas a futuro, mientras que al principio se le pueden asignar
varios roles a la misma persona. Algunos Departamentos a considerar son:

 Relaciones Públicas
 Recursos Humanos
 Investigación y Capacitación
 Computación y TI
 Finanzas y contabilidad
 Proveeduría e Inventarios
 Soporte Técnico y Consultorías

8.1.2 Roles y responsabilidades Directivas y Gerenciales

Especificar las principales funciones, responsabilidades y potestades de la Junta Directiva, sus
asesores y las distintas gerencias (aunque estas sean asumidas temporalmente por los socios). Se
adjuntan las funciones primordiales de los Directivos, según Schlemenson, para ser consideradas:

 Representar y proteger accionistas.

 Fijar la misión y el plan estratégico de negocios.
 Colaborar con elaboración del CMI y sus actualizaciones.
 Declarar y custodiar la filosofía y los valores de la empresa.
 Seleccionar al ejecutivo principal y controlarlo.
 Asumir responsabilidades de dirección fijadas por ley.
 Representar y promover la empresa en el mercado y frente a los distintos grupos externos
de interés.
 Participar en proyectos especiales de desarrollo o crisis.

Además recomienda incorporar Directores ó Asesores de confianza con trayectoria, experiencia y

conocimiento en áreas específicas que los fundadores no sean fuertes, para que adicionalmente a
lo anterior, aporten lo siguiente:

 Evaluaciones técnicas de proyectos; ayudan a examinar opciones y a tomar decisiones.

 Aportan juicio experto de alto nivel.
 131

 Ayudan a optimizar indicadores y metas para monitorear los objetivos estratégicos.

 Ayudan a definir un plan de sucesión y de formación de los sucesores.
 Colaboran en la evaluación de los sucesores.
 Pueden asumir responsabilidad de fideicomiso por ejemplo para la protección de
accionistas minoritarios.

Faltaría describir las funciones ejecutivas de gerentes, las cuales dependerán de la estructura
organizacional hecha en el subentregable anterior.

8.1.3 Relaciones conflictivas con procesos

Identificar las dificultades o problemas estructurales que se presentan con el organigrama y
funciones establecidas con anterioridad, que amenacen el cumplimiento de algunas expectativas
pero que por no ser prioritarios no se resolvieron en esa estructura general.

 Qué tan centralizado está el poder?

 Qué tan centralizado está el uso de los recursos?
 Sistemas de comunicación y protocolos de rendición de cuentas.
 Análisis de relaciones de poder.
 Efectos burocráticos que afecten el servicio.

8.2 Descripción de operación por área funcional

Conjunto de subentregables descritos a continuación que permitirán estructurar la COMPAÑÍA a
nivel ejecutivo y operativo.

8.2.1 Objetivos ejecutivos

Definir objetivos para cada departamento y área funcional establecidos en el organigrama.

8.2.2 Funciones generales

Describirlas para cada gerencia ó jefatura planteada en la estructura de la empresa. Presentarlo
como un plan de trabajo con la documentación requerida para lograrlo, de acuerdo a los
subentregables contenidos en este entregable.

8.2.2.1 Alcance requerido por Plan de Trabajo

Descripción del contenido y temática que debe haber en el plan de trabajo que cada gerencia y
jefatura debe presentar para cumplir los objetivos ejecutivos. Algunas actividades sugeridas son:
Planificación, organización, comunicación, capacitación, motivación y control.

8.2.2.2 Mecanismo evaluación periódica

Indicadores y metas, así como los procesos para recopilar la información que alimenta indicadores.

8.2.2.3 Formato para presentar Plan de Trabajo

Instructivo que ayude a elaborar un CMI adaptado para presentar todo el contenido descrito en
los subproductos anteriores.
 132

8.2.3 Relaciones interdepartamentales estratégicas

Definir beneficios, canales de comunicación y documentos especiales en áreas operativas claves
que permitan mitigar riesgos detectados y una mejor implementación de la estrategia.

8.2.4 Manuales laborales

Delimitar y condicionar área de trabajo de cada puesto laboral que se vaya requiriendo desde las
gerencias hacia abajo en la estructura organizacional. Esto conformará una guía para el empleado
que ingresa a trabajar a la COMPAÑÍA.

8.2.4.1 Estándar de cultura organizacional

Instrucciones genéricas para pertenecer a la empresa (códigos ética, marco filosófico, políticas, etc.).

8.2.4.2 Perfil profesional

Determinar condiciones que debe cumplir el aspirante al puesto, en lo académico, lo
experimentado, la inteligencia racional y emocional.

8.2.4.3 Responsabilidades laborales

Tareas que debe cumplir para su jefe directo e información que debe generar para reportes y
controles en otros Departamentos ó la Directiva.

8.2.4.4 Derechos laborales

Derechos de ley y otros que se decida otorgarle a los empleados como políticas de RS.

8.2.4.5 Políticas de reconocimientos

Predefinir claramente los instrumentos de premiación contra resultados, sean remunerados o de
cualquier otra índole.

8.3 Marco para gestión de proyectos

Conjunto de subentregables descritos a continuación que permitirá estructurar la forma en que se
administrarán los proyectos internos y de clientes, así como la forma en que la estructura
funcional de la COMPAÑÍA responderá a los distintos requerimientos de estos.

8.3.1 Políticas y procesos del portafolio de proyectos

Para evaluar y priorizar proyectos, bajo la directriz de la planificación estratégica.

8.3.2 Metodología general básica

Para la gestión adecuada de proyectos, desde su proposición (factibilidades) hasta su cierre. Es
una base simplificada de las mejores prácticas recomendadas en el PMBOK.

8.3.3 Políticas de aprovisionamiento interno

Recursos y servicios internos, para que no se dé una saturación de trabajo, ni conflictos
relacionados entre líneas jerárquicas.
 133

8.3.4 Mecanismos para documentar lecciones aprendidas

Para que errores y buenas experiencias lleguen más rápido a niveles directivos, y promover más
ágilmente la mejora continua. Debe ser un mecanismo independiente de la metodología básica de
administración de proyectos del subproducto tras anterior.

8.3.5 Contenido para capacitaciones en APP

Capacitaciones para los distintos niveles operativos dentro de la empresa y para cada grado de
responsabilidad en un proyecto particular.
 134

Anexo #7: Parámetros de medición de acuerdo a criterios de aceptación (versión completa)

Parámetros de medición de acuerdo a criterios de aceptación

COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora Implementada y
Producto PFG:
Operativa % Avance en Alcance Descripción
Fecha.versión: 15Abr10.a Si avance se mide proporcional al real (linealmente), se redondea para abajo. La
presencia del checkbox (en el mapa de la EDT) indica que se comenzó a trabajar.
EDT Entregables 25 50 75 El avance por hitos se explica en esta columna.
EDT, Plan RRHH, Diccionario EDT, Plan Parámetros EDT y
1 Guía APP Avance por hitos. El formato de presentación queda para el final
Comunicaciones Integración Cronograma
2 Representación 1 subentregable 1 subentregable 1 subentregable Cada subentregable implica 25% de avance
2.1 Exclusividad 1 subentregable 1 subentregable 1 subentregable Cada subentregable implica 25% de avance
2.1.1 Contrato inicio negociación acuerdo doc redactado y revisado Hitos
2.1.2 Derechos marca diseños gráficos solicitados doc redactado y revisado Hitos
2.1.3 Requerimientos inicio negociación acuerdo doc redactado y revisado Hitos
determinado su
2.1.4 Plazo gracia acuerdo doc redactado y revisado Hitos
requerimiento
2.2 Lista precios productos inicio negociación acuerdo doc redactado y revisado Hitos
2.3 Compromisos exportación inicio negociación acuerdo doc redactado y revisado Hitos
Avance por hitos. No requiere respaldo contractual, pero sí un visto
Definición de procedimiento para
2.4 Visitas / Inspecciones Acta para solicitudes bueno de las partes de cómo proceder y los compromisos si se cumple el
condiciones solicitudes definido
procedimiento
3 Estatuto de Fundación Avance lineal sin considerar 3.1
3.1 Sociedad Anónima Hito único sin escalonar en avances
3.2 Cuadro de mando Integral 3.2.1 3.2.2 y 3 3.2.4 y 5 Avance por hitos según sus subentregables
Hitos según estos subentregables. El último 25% es para sintetizar
3.2.1 Rombo de la Competitividad 3.2.1.1 y 2 3.2.1.3 3.2.1.4
resultados en el Rombo de la Competitividad
3.2.1.1 Presentación empresa e industria Hito sin escolonar en avances
3.2.1.2 Factores que afectan competitividad Avance lineal de acuerdo a tiempo estimado por los responsables
3.2.1.2.1 Políticos y Legales Hito sin escalonar en avances
3.2.1.2.2 Económicos y Financieros Hito único sin escalonar en avances
3.2.1.2.3 Sociales y Culturales Hito único sin escalonar en avances
3.2.1.2.4 Tecnológicos Hito único sin escalonar en avances
3.2.1.2.5 Ambientales Hito único sin escalonar en avances
3.2.1.2.6 Responsabilidad Social Avance lineal de acuerdo a tiempo estimado por el responsable
3.2.1.3 Red de actores externos Avance lineal de acuerdo a tiempo estimado por los responsables
3.2.1.4 Análisis de fuerzas competitivas 1 subentregable 1 subentregable 1 subentregable Cada subentregable implica 25% de avance
3.2.2 Marco filosófico 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 Avance ordenado de 25% por subproducto
3.2.3 Cuadro de Fortalezas y Debilidades por Perspectiva 3.2.3.1 50% avance para cada subentregable
3.2.3.1 Caracterización de Fundadores Hito único sin escalonar en avances
Cada cadena de valor implica un 50% de avance. Hacer primero la del
3.2.3.2 Cadena de valor productos y servicios la del Producto
Producto
3.2.3.2.1 Delimitar y describir procesos Hito único sin escalonar en avances
3.2.3.2.2 Flujo y relaciones Hito único sin escalonar en avances
 135

Parámetros de medición de acuerdo a criterios de aceptación

COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora Implementada y
Producto PFG:
Operativa % Avance en Alcance Descripción
Fecha.versión: 15Abr10.a Si avance se mide proporcional al real (linealmente), se redondea para abajo. La
presencia del checkbox (en el mapa de la EDT) indica que se comenzó a trabajar.
EDT Entregables 25 50 75 El avance por hitos se explica en esta columna.
3.2.3.2.3 Entradas y salidas Hito único sin escalonar en avances
3.2.3.2.4 Documentos recibidos y generados Hito único sin escalonar en avances
3.2.4 Mapa Estratégico 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 Avance ordenado de 25% por subproducto
3.2.4.1 Objetivos por perspectiva estratégica Hito único sin escalonar en avances
3.2.4.2 Matriz de mapas estratégicos sensibilizada y analizada propuestas solicitadas propuestas entregadas comparativa propuestas Avance por hitos hasta tener un solo Mapa Estratégico
Clasificación para rendir cuentas en implementación de
3.2.4.3 Avance lineal de acuerdo al tiempo estimado
RS
3.2.4.4 Supuestos y restricciones Hito único sin escalonar en avances
3.2.5 Contenido sintetizado del CMI
Propuestas del Las revisiones las hacen el resto de directivos participantes; el último
3.2.5.1 Factores clave de éxito Revisiones entregadas Propuesta final encargado
encargado 25% es la aprobación definitiva
Propuestas del Las revisiones las hacen el resto de directivos participantes; el último
3.2.5.2 Políticas Directivas Sostenibles Revisiones entregadas Propuesta final encargado
encargado 25% es la aprobación definitiva
3.2.5.3 Iniciativas Estratégicas Hito único sin escalonar en avances
Propuestas del Las revisiones las hacen el resto de directivos participantes; el último
3.2.5.4 Diccionario de indicadores Revisiones entregadas Propuesta final encargado
encargado 25% es la aprobación definitiva
3.2.5.5 Metas Hito único sin escalonar en avances
3.2.5.6 Responsables Hito único sin escalonar en avances
3.2.5.7 Punto de quiebre Fundadores Hito único sin escalonar en avances
3.3 Protocolo Constituyente 3.3.1 3.3.2 3.3.3 y 5 Avance ordenado de 25% por subproducto
Recomendaciones Las revisiones las hacen el resto de directivos participantes; el último
3.3.1 Restricciones accionarias Revisiones entregadas Propuesta final Director 5
Director 5 25% es la aprobación definitiva
Recomendaciones Las revisiones las hacen el resto de directivos participantes; el último
3.3.2 Política de administración de dividendos y beneficios Revisiones entregadas Propuesta final Director 5
Director 5 25% es la aprobación definitiva
3.3.3 Protocolo familiar Hito único sin escalonar en avances
3.3.4 Protocolo resolución de conflictos 3.3.4.1 3.3.4.2, 3 y 4 3.3.4.5 Avance ordenado de 25% según subproductos indicados
3.3.4.1 Escala de prioridades Hito único sin escalonar en avances
3.3.4.2 Condiciones previas Hito único sin escalonar en avances
3.3.4.3 Reglas básicas Hito único sin escalonar en avances
3.3.4.4 Metodología Hito único sin escalonar en avances
3.3.4.5 Proceso de nombramientos Hito único sin escalonar en avances
contenidos propuestos Revisión de Directores Avance por hitos indicados, terminando con un documentos conciso,
3.3.4.6 Código de ética contenidos definidos
solicitados y asesores claro y explícito.
3.3.5 Agenda y calendario directivo estándar Hito único sin escalonar en avances
Avance por hitos indicados. Se completa cuando el subproducto 4.4 se
4 Plan Financiero 4.1 y 4.2 4.3 4.4 desglosado y descrito
ejecute
4.1 Cuentas bancarias Hito único sin escalonar en avances
 136

Parámetros de medición de acuerdo a criterios de aceptación

COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora Implementada y
Producto PFG:
Operativa % Avance en Alcance Descripción
Fecha.versión: 15Abr10.a Si avance se mide proporcional al real (linealmente), se redondea para abajo. La
presencia del checkbox (en el mapa de la EDT) indica que se comenzó a trabajar.
EDT Entregables 25 50 75 El avance por hitos se explica en esta columna.
Stock productos y Último subentregable dividido en el stock indicado al 75% y otro para
4.2 Aportes de capital 1 subentregable 1 subentregable
suministros equipos y herramientas. Sin orden requerido
4.2.1 Costos fijos Hito único sin escalonar en avances
4.2.2 Activos Hito único sin escalonar en avances
Avance del 50% con los hitos indicados y el restante 50% al adquirir los
4.2.3 Inventario proyectos 4.2.3.1, 2 y 5
otros subproductos
4.3 Flujo de Caja COMPAÑÍA 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Avance ordenado de 25% según subproductos indicados
4.3.1 Calendario de cortes financieros Hito único sin escalonar en avances
presupuestos
priorización y revisión de Avance por hitos indicados hasta contar con un presupuesto definitivo y
4.3.2 Presupuesto solicitud a encargados entregados por
presupuestos aprobado por socios
encargados
Avance por hitos sin orden requerido. Al final se sensibilizan los hitos
proyección proyectos proyección clientes de estimación de los ingresos
4.3.3 Proyección de ingresos indicados y se promedian de forma ponderada para obtener una
propios la industria mínimos requeridos
proyección única.
4.3.4 Parámetros financieros Hito único sin escalonar en avances
Visita al menos a 2 Requisitos y Agenda para solicitar Avance por hitos, el entregable final sería el documento a presentar a
4.4 Paquete solicitud financiamiento PYMES
instituciones condiciones definidas créditos lista una entidad financiera escogida (o varias)
Avance según hitos indicados, el 5.2.3 sería el último. No se requiere
5 Catálogo de Servicio Técnico 5.1 5.2.1 y 3 5.2.2
orden particular.
5.1 Soporte Casa Matriz 5.1.1 5.1.2 5.1.3 Avance por hitos según sus subentregables
Avance según hitos indicados, el 5.2.2 implica un 50% de avance. Sin
5.2 Soporte Técnico Básico 5.2.1 5.2.3
orden requerido
5.2.1 Planificación 5.2.1.1 y 2 5.2.1.3 5.2.1.4 Avance según se indica sin orden particular
5.2.2 Obra Civil Directa 5.2.2.1 y 2 5.2.2.3 5.2.2.4 Avance según se indica sin orden particular
5.2.3 Administrativo obra 5.2.3.1 5.2.3.2 y 3 5.2.3.4 Avance según se indica sin orden particular
5.3 Servicio Consultoría Hito único sin escalonar en avances
6 Programa Capacitación & Investigación 6.1 6.2 6.3 y 6.4 Avance según se indica sin orden particular
Desglosar más el Aprobar pruebas Primer hito está claramente establecido, el resto de ideas que surjan se
6.1 Pruebas / Experimentos 6.1.1 y 2
subentregable adicionales deben proponer, aprobar y luego ejecutar
Desglosar más el Factibilidad de Avance por hitos hasta contar con distintos subplanes que adapten mejor
6.2 Tropicalización / Investigación Revisión de propuestas
subentregable propuestas el sistema ó lo mejoren
Desglosar más el Contenido de Metodología de
6.3 Capacitación Ejecutiva Avance por hitos hasta ejecutar una capacitación con éxito
subentregable capacitaciones capacitaciones
Desglosar más el Contenido de Metodología de
6.4 Capacitación Técnica Avance por hitos hasta ejecutar una capacitación con éxito
subentregable capacitaciones capacitaciones
Desglosar más el Avance por hitos hasta ganar un cliente o implementar una mejoría al
6.5 Participación en eventos Plan espectativas Resultados cuantificados
subentregable sistema constructivo
7 Plan de Lanzamiento 7.1 7.2 7.3 Avance por hitos según sus subentregables
7.1 Presentaciones Formato Estructuración contenidos definidos Avance por hitos en orden según se indica
7.2 Estrategia Promoción Hito único sin escalonar en avances
 137

Parámetros de medición de acuerdo a criterios de aceptación

COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora Implementada y
Producto PFG:
Operativa % Avance en Alcance Descripción
Fecha.versión: 15Abr10.a Si avance se mide proporcional al real (linealmente), se redondea para abajo. La
presencia del checkbox (en el mapa de la EDT) indica que se comenzó a trabajar.
EDT Entregables 25 50 75 El avance por hitos se explica en esta columna.
Cotizaciones
7.3 Papelería oficial diseños gráficos Encargada Avance por hitos en orden según se indica
imprentas
Diagramación y
7.4 Sitio Web local Hosting contenidos definidos Avance por hitos en orden según se indica
Estructuración
Avance según los hitos indicados hasta terminar el último 25% con el
8 Acta de Configuración & Funcionamiento Operativo 8.1 8.2.1, 2 y 3 8.2.4
subproducto 8.3
8.1 Estructura organizativa y modelo de gestión 8.1.1 8.1.2 Avance por hitos en orden según se indica
8.1.1 Organigrama Hito único sin escalonar en avances
8.1.2 Roles y responsabilidades Directivas y Gerenciales Hito único sin escalonar en avances
8.1.3 Relaciones conflictivas con procesos Hito único sin escalonar en avances
8.2 Descripción de operación por área funcional 8.2.1 y 2 8.2.3 Avance de acuerdo a estos hitos, donde el 8.2.4 toma el último 50%.
8.2.1 Objetivos ejecutivos Hito único sin escalonar en avances
8.2.2 Funciones generales 8.2.2.1 8.2.2.2 Avance por hitos en orden según se indica
Funciones requeridas Funciones descritas y Funciones alineadas a
8.2.2.1 Alcance requerido por Plan de Trabajo Avance por hitos en orden según se indica
fijadas ejemplificadas marco estratégico
Procesos para recopilar
8.2.2.2 Mecanismo evaluación periódica Indicadores Metas Avance por hitos hasta que sea aprobado el mecanismo definido
info
8.2.2.3 Formato para presentar Plan de Trabajo Hito único sin escalonar en avances
Efecto de importancia Propuestas para fortalecer Avance por hitos según se indica hasta contar con instrumentos y
8.2.3 Relaciones interdepartamentales estratégicas Relaciones identificadas
cuantificado procesos procesos concretos que potencien el alcanzar objetivos estratégicos
8.2.4 Manuales laborales 8.2.4.1 8.2.4.2 y 3 8.2.4.4 Avance por hitos en orden según se indica
8.3 Marco para gestión de proyectos 8.3.1 8.3.2 8.3.3 Avance por hitos sin un orden particular.
8.3.1 Políticas y procesos del portafolio de proyectos Hito único sin escalonar en avances
8.3.2 Metodología general básica Hito único sin escalonar en avances
8.3.3 Políticas de aprovisionamiento interno Hito único sin escalonar en avances
8.3.4 Mecanismos para documentar lecciones aprendidas Hito único sin escalonar en avances
8.3.5 Contenido para capacitaciones en APP Hito único sin escalonar en avances
 138

Anexo #8: Matriz de Roles y Responsabilidades

Participa-Ejecuta-Coordina-Revisa-Autoriza
Matriz de Roles y Responsabilidades

Socio Patrocinador

Gerente Proyecto
Socio Fundador

Casa Matriz
Directivo 4

Directivo 5

Tutor PFG
COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora
Producto PFG:
Implementada y Operativa
Fecha.versión: 15Abr10.a
EDT Entregables
1 Guía APP P-A P-A C-E R
2 Representación C
2.1 Exclusividad E P R A C
2.2 Lista precios productos C R R E R
2.3 Compromisos exportación C-E P-R R P-R P-A P-R
2.4 Visitas / Inspecciones C-E R R P-A R
3 Estatuto de Fundación C
3.1 Sociedad Anónima E R R
3.2 Cuadro de mando Integral A A R R C-A
3.2.1 Rombo de la Competitividad C
3.2.1.1 Presentación empresa e industria P-R P-R E
3.2.1.2 Factores que afectan competitividad C
3.2.1.2.1 Políticos y Legales E R R
3.2.1.2.2 Económicos y Financieros E R R
3.2.1.2.3 Sociales y Culturales R E R
3.2.1.2.4 Tecnológicos R E R
3.2.1.2.5 Ambientales R E R
3.2.1.2.6 Responsabilidad Social R R E
3.2.1.3 Red de actores externos C
3.2.1.3.1 Rivales directos E R P P P-R
3.2.1.3.2 Rivales indirectos P-R E P P-R
3.2.1.3.3 Proveedores E R P P R
3.2.1.3.4 Clientes y usuarios P-R E P P-R
3.2.1.3.5 Complementarios E P-R P P P-R
3.2.1.3.6 Colaboradores R R E
3.2.1.3.7 Recurso Humano P-R E R
3.2.1.3.8 Reguladores R R P-R E
3.2.1.4 Análisis de fuerzas competitivas E-A E-A P E-C-A
3.2.2 Marco filosófico E-A E-A E-C-A
Cuadro de Fortalezas y Debilidades por
A A C-A
3.2.3 Perspectiva
3.2.3.1 Caracterización de Fundadores E E E-C
3.2.3.2 Cadena de valor productos y servicios E P-R P P-C-R
3.2.4 Mapa Estratégico A A C-A
3.2.4.1 Objetivos por perspectiva estratégica E E P P E
 139

Participa-Ejecuta-Coordina-Revisa-Autoriza
Matriz de Roles y Responsabilidades

Socio Patrocinador

Gerente Proyecto
Socio Fundador

Casa Matriz
Directivo 4

Directivo 5

Tutor PFG
COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora
Producto PFG:
Implementada y Operativa
Fecha.versión: 15Abr10.a
EDT Entregables
Matriz de mapas estratégicos sensibilizada y
P-R P-R P-R P-R E
3.2.4.2 analizada
Clasificación para rendir cuentas en
P-R P-R E
3.2.4.3 implementación de RS
3.2.4.4 Supuestos y restricciones R R E
3.2.5 Contenido sintetizado del CMI C
3.2.5.1 Factores clave de éxito E P-R P P-R
3.2.5.2 Políticas Directivas Sostenibles P-R E P P P-R
3.2.5.3 Iniciativas Estratégicas E E P E
3.2.5.4 Diccionario de indicadores P-R P-R P E
3.2.5.5 Metas E E E
3.2.5.6 Responsables E E E
3.2.5.7 Punto de quiebre Fundadores E E E
3.3 Protocolo Constituyente A A R R C-A
3.3.1 Restricciones accionarias E E C E
Política de administración de dividendos y
P-R P-R E P-R
3.3.2 beneficios
3.3.3 Protocolo familiar P-R P-R E
3.3.4 Protocolo resolución de conflictos C
3.3.4.1 Escala de prioridades E E E
3.3.4.2 Condiciones previas R R R E
3.3.4.3 Reglas básicas R R E R
3.3.4.4 Metodología R R P E
3.3.4.5 Proceso de nombramientos R R E R
3.3.4.6 Código de ética E E P-R P-R E
3.3.5 Agenda y calendario directivo estándar E E E E E
4 Plan Financiero A A R C-A
4.1 Cuentas bancarias E R R
4.2 Aportes de capital P
4.2.1 Costos fijos P-R P-R E
4.2.2 Activos P-R P-R E
4.2.3 Inventario proyectos E P-R P-R
4.3 Flujo de Caja COMPAÑÍA P
4.3.1 Calendario de cortes financieros E
4.3.2 Presupuesto E E P E
4.3.3 Proyección de ingresos E P P-R
4.3.4 Parámetros financieros R R R E
4.4 Paquete solicitud financiamiento PYMES E-R-A E-R-A P-R P-R E-R-A
5 Catálogo de Servicio Técnico A C-A A
5.1 Soporte Casa Matriz E P P
 140

Participa-Ejecuta-Coordina-Revisa-Autoriza
Matriz de Roles y Responsabilidades

Socio Patrocinador

Gerente Proyecto
Socio Fundador

Casa Matriz
Directivo 4

Directivo 5

Tutor PFG
COMPAÑÍA Importadora y Distribuidora
Producto PFG:
Implementada y Operativa
Fecha.versión: 15Abr10.a
EDT Entregables
5.2 Soporte Técnico Básico R
5.2.1 Planificación P E R
5.2.2 Obra Civil Directa P R E
5.2.3 Administrativo obra E P R
5.3 Servicio Consultoría P E P-R
6 Programa Capacitación & Investigación A C-A A
6.1 Pruebas / Experimentos P E R
6.2 Tropicalización / Investigación P P-R E
6.3 Capacitación Ejecutiva P-R E P
6.4 Capacitación Técnica P E P-R
6.5 Participación en eventos E P P
7 Plan de Lanzamiento C-A A A
7.1 Presentaciones P-R E P-R
7.2 Estrategia Promoción E P-R R R P-R
7.3 Papelería oficial E P-R P R
7.4 Sitio Web local R E R
Acta de Configuración & Funcionamiento
A A C-A
8 Operativo

P-R P-R P P E
8.1 Estructura organizativa y modelo de gestión

E-R E-R R E-R

8.2 Descripción de operación por área funcional
8.3 Marco para gestión de proyectos P P E

P: El que participa no tiene responsabilidad sobre los resultados ni detalles del entregable, sólo ayuda a su ejecución.

E: El que ejecuta es el responsable de realizar la actividad. Si hay más de un ejecutor, es porque se debe realizar
entre esas personas simultáneamente.
C: Sólo un coordinador puede haber por entregable; es quien administra las comunicaciones y se asegura que todo
proceda según lo planeado.
R: El que revisa se hace co-responsable de los detalles del contenido del entregable, pero no ejecuta trabajos
necesarios para llegar a este.
A: El que autoriza acepta el entregable, lo oficializa como finalizado y se convierte en el principal responsable de sus
resultados, más no de los detalles y trabajo requerido para obtenerlo.
 141

Anexo #9: Diagramas de trabajo de involucrados directos (ampliado s)

 142
21 Mar '10 18 Apr '10 16 May '10 13 Jun '10 11 Jul '10 08 Aug '10 05 Sep '10 03 Oct '11 31 Oct '11 28 Nov '11 26 Dec '11
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

Peak Units: 100% 100% 150% 100% 95% 100% 110% 110% 100% 100% 70% 110% 135% 135% 85% 85% 100% 100% 100%

SFU Overallocated: Allocated:

Page 1
 143
21 Mar '10 18 Apr '10 16 May '10 13 Jun '10 11 Jul '10 08 Aug '10 05 Sep '10 03 Oct '11 31 Oct '11 28 Nov '11 26 Dec '11
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

Peak Units: 100% 100% 100% 100% 150% 70% 70% 100% 110% 125% 125% 125% 150% 125% 75% 75% 125% 100% 100% 75% 75%

PM Overallocated: Allocated:

Page 1
 144
21 Mar '10 18 Apr '10 16 May '10 13 Jun '10 11 Jul '10 08 Aug '10 05 Sep '10 03 Oct '11 31 Oct '11 28 Nov '11 26 Dec '11
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
100%

80%

60%

40%

20%

Peak Units: 90% 100% 20% 20% 15% 55% 5% 5% 30% 5% 5%

D4 Overallocated: Allocated:

Page 1
 145
21 Mar '10 18 Apr '10 16 May '10 13 Jun '10 11 Jul '10 08 Aug '10 05 Sep '10 03 Oct '11 31 Oct '11 28 Nov '11 26 Dec '11
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
100%

80%

60%

40%

20%

Peak Units: 50% 50% 90% 34% 100% 100% 40% 60% 20% 10% 35% 10% 10%

D5 Overallocated: Allocated:

Page 1
 Anexo #10: RBS 146

Fuentes de Riesgos

Gerencia del Operativos Familiares Clientes / Técnicos Circunstanciales

proyecto Compañía Usuarios
Intervención Diseño / Accidentales
Comunicación Administrativos terceros Temores Planificación prevenibles
Justificables
Integración Servicios Administración Inspección Accidentales
comerciales Desinformación inevitables
Planificación Finanzas Constructivos
Servicios Experiencias Condiciones
Seguimiento técnicos Cumplimiento negativas Naturales
responsabilidades
Académico Capacitación Incredulidad
Accionarios
Gerenciales

Estratégicos
 147

Anexo #11: Matriz de Impacto ampliada

Cómo se refleja este impacto en los objetivos del proyecto y la Compañía
Impacto Valor Alcance Proyecto Tiempo Proyecto Calidad / Producto Futura Operación
Muy bajo 0.10 Cambios menores requeridos Tiempo a perder contemplado en buffers Sin percepción No afecta
Cambio oficial requerido, pero no afecta Extra de tiempo requerida, con nulo ó mínimo Producto ó servicio no agrega valor Demanda instrumento interno
Bajo 0.25
otros entregables impacto en ruta crítica sobre lo estandar en mercado para darle seguimiento
Cambio oficial requerido y afecta otros Extra de tiempo requerida, impactando ruta crítica y Podría percibirse como una Demanda cambio menor en
Moderado 0.50
entregables duraciones de otros entregables desventaja competitiva menor estructura organizaciona
Requiere replantear muchos entregables Atraso desproporcionado requiere una revisión de Desventaja competitiva evidente, Demanda replanteo de
Alto 0.75
importantes desde planificación muchos entregables y su tiempo de ejecución pero compensable estructura organizacional
Inaceptable, hay que reconstruir el plan Producto o servicio se sale del
Muy alto 1.00 Inaceptable, hay que reconstruir el plan del proyecto El negocio no es viable
del proyecto mercado, no compite del todo
 148

Anexo #12: Matriz de riesgos y contingencias completa

Matriz de Riesgos y Contingencias
Elementos EDT Estrategias Contingencias y Reservas Respon
Condiciones Implicaciones P I PxI Disparador sable
Etapa
Fuente afectados Acciones Respaldos Meses
Involucrados no se comprometen con plan de
Implementación se atrasa y alcance del Todos excepto Transferir: este riesgo se hará del conocimiento de Simplificar instrumentos de 2 semanas seguidas sin recibir reporte Implementación
F-Cumplimiento comunicaciones, complicando seguimiento y 0.60 0.75 0.45 0.25 PM
proyecto podría no cumplirse entregable 1 los involucrados por escrito comunicación de resultados individuales primeros 2 meses
coordinación
F-Cumplimiento / Proceso resolución de conflictos muy lento ó Protocolo resolución de conflictos Mitigar: se encargó a D5 para que se Contratar abogado especializado en la 3 conflictos seguidos ó en 3 meses que
3.3.4 0.60 0.75 0.45 2.00 D5 Operación
C-Prevenibles ineficaz disfuncional responsabilice de que esto no suceda materia no se resuelven con este instrumento
Reelaborar cronograma con criterios
Duración en 3 entregables tiene más de
GP-Planificación / Proyección de disponibilidad de RRHH no es Duraciones de entregables en cronograma Todos excepto Transferir: se solicitará revisión y aprobación a de expertos ó personas
0.85 0.50 0.43 0.50 15 días de atraso, cumpliendo con PM Seguimiento
C-inevitables asertiva no son un parámetro real de seguimiento entregable 1 involucrados experimentadas en temas específicos
calendario supuesto
que lo ameriten
Mitigar: buscar aprobación de socios al inicio para
F-Cumplimiento / No se toman decisiones, implementación se Todos excepto 3 reuniones seguidas ó en 2 meses que
Agenda directiva no se respeta 0.85 0.50 0.43 documentar y circular los atrasos y responsables PM Implementación
C-Inevitables atrasa entregable 1 se cancelan sin sustituirse
ante esta situación siempre
3 clientes ó usuarios potenciales con
Estrategia Directiva y Marco Filosófico no 3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, Transferir: se solicta respaldar toda la investigación evidente afinidad por las ventajas del
OC-Estratégicos Rombo competitividad no es asertivo 0.40 1.00 0.40 PM Operación
serán efectivos ni asertivos 3.2.5, 4.3, 5, 7, 8 en fuentes absolutamente confiables y respaldadas Producto no se identifican con
Compañía
Mitigar: todos los primeros proyectos serán
Estados financieros no reflejan
OC-Gerenciales / Soporte técnico básico no se desarrolla Servicio técnico no cumplirá las expectativas construidos y manejados por las empresas de los
3.2, 4.3, 5, 6, 7.2, 8 0.40 1.00 0.40 utilidades estimadas ó 3 quejas iguales PM Operación
Clientes Usuarios equilibradamente (costo-beneficio) del mercado socios; para retroalimentarse de las áreas más
de distintos clientes
sensibles en las que hay que dar soporte
Matriz ó trabajo para obtener información que Mitigar: consultas con Directores y otros
GP-Planificación / Repetir todos los procesos para
alimenta indicadores del CMI es demasiado CMI poco práctico 3.2, 7.2 y 8 0.40 0.75 0.30 empresarios exitosos sobre detalles particulares sin 2.00 2 períodos de corte sin actualizarlo PM Operación
Seguimiento eleborar un nuevo CMI
complicada exponer CMI completo
Operativos Mitigar: todos los primeros proyectos serán
Al primer proyecto en que se detecte un
Compañía / CU- construidos y manejados por las empresas de los
Clientes desobedientes ó desordenados Mal uso del Producto 5, 6 y 8 0.40 0.75 0.30 error grave de implementación del SFU Operación
Desinformación / T- socios; para retroalimentarse de las áreas más
Producto
Inspección sensibles en las que hay que dar soporte
requerimientos académicos complejos, Todos excepto Mitigar: comenzar a implementar plan antes de Separar PFG de proyecto de la Cambio de contenido en EDT solicitado
GP-Académico Implementación del plan se atrasa 0.60 0.50 0.30 1.00 PM Planificación
elaborados ó poco claros entregable 1 terminar proceso académico realidad no es aceptado por socios
Mitigar: se asignaron responsables y se les creó un
reporte para que indiquen avances, se
predefinieron parámetros de avance en alcance, se PM tiene 15 días de atraso más que el
extensión del plan y ausencia de software Seguimiento del plan requiere demasiado Todos excepto resumieron entregables en cronograma, se Seguimiento
GP-Planificación 0.60 0.50 0.30 resto de interesados, de acuerdo a PM
para automatizar procesos de seguimiento esfuerzo o tiempo entregable 1 delimitarán disparadores de inicio de ciertos primeros 2 meses
cronograma
entregables para no implementar entregables
anticipadamente, y se centralizará seguimiento en
MindManager
GP-Seguimiento / Control de cambios no se realiza ó se realiza Seguimiento cada vez tiene parámetros
Todos 0.40 0.50 0.20 Aceptar SPA Seguimiento
C-inevitables de forma incompleta menos fidedignos contra qué medir avances
OC-Gerenciales / Casa matriz no documenta compromisos Entregables 4, 5, 7 y Mitigar: solicitar estos compromisos 3 exportaciones sin dicho respaldo Implementación
Costos y tiempos importación aumentan 0.20 1.00 0.20 SPA
Estratégicos exportación 8 contractualmente junto con los de exclusividad contractual primer mes
Operativos No se logra definir método seguro para Se pueden atrasar proyectos de alta Entregables 2.4, 5 y Transferir: SFU único responsable de programar Primer proyecto que se atrase por este
0.40 0.50 0.20 SFU Operación
Compañía programar inspecciones de casa matriz complejidad o capacitaciones avanzadas 6 estas visitas, indistintamente de crecimiento planilla motivo
Mitigar: se exponen beneficios de cada restricción
No se llega a un acuerdo después de 1 Implementación en
F-Accionarios Sin acuerdos en restricciones accionarias No se definen ó atrasan implementación 3.3 0.40 0.50 0.20 propuesta con respaldo de fuentes confiables y PM
semana Ago10
experimentadas
F-Finanzas /
Socios se quedan sin disponibilidad de flujo de No se ejecutan aportes de capital Mitigar: se incorporó entregable relacionado con Al segundo atraso generado por este
Accionarios / C- 4, 5, 6, 7 0.40 0.50 0.20 SPA Implementación
caja oportunamente créditos para PYMES motivo
Inevitables
Al primer proyecto en que se detecte un
Mitigar: en todos los primeros proyectos hagrá un
OC-Capacitación Capacitaciones ineficacez Mal uso del Producto 5, 6 y 8 0.20 1.00 0.20 error grave de implementación del SFU Operación
socio como semi-residente.
Producto
Clientes usuarios / Mitigar: respaldar programas de investigación con
Se encarece uso del producto y se 2 investigaciones infructuosas segudas
Técnicos / OC- Investigación mal priorizada ó enfocada 4.3, 6.2 0.40 0.50 0.20 situaciones concretas experimentadas en proyectos SFU Operación
desperdician recursos ó en 6 meses
Gerenciales ejecutados
OC-Gerenciales /
Desperdicio de recursos sin mejorar Implementación 6
Clientes Usuarios / Pruebas y muestras poco representativas 4.3, 6, 7.2 0.40 0.50 0.20 Aceptar SFU
mercadeo ni uso del Producto y Operación
Técnicos
2 colaboradores que no cumplen
Modelos de operación funcional confusos, No ayudan a encontrar colaboradores ó Subcontratar especialista para mejorar espectativas ó 5 que aseguren no
OC-Estratégicos 8 0.40 0.50 0.20 Aceptar 2.00 PM Operación
genéricos ó inapropiados posibles candidatos no los comprenden documentación de RRHH comprender ó encontrar valor agregado
en instrumentos
mala ó nula delimitación específica de Involucrados podrían invertirían muchos
Eliminar: CMI y entregable 3.3.1.4 deben contener No se cumple la acción descrita para Implementación
GP-Planificación disparadores que indiquen el inicio de la recursos en trabajo innecesario ó inoportuno Entregables 5, 6 y 8 0.20 0.75 0.15 PM
estas delimitaciones eliminar riesgo CMI
implementación de entregables avanzados que no agrega valor
Implementación se paraliza y alcance se Mitigar: instrumento de resolución de conflictos es A la primera vez que suceda alguna de Implementación
Familiares Conflictos o diferencias entre familiares Todos 0.20 0.75 0.15 SPA
puede alterar irracionalmente de los primeros subentregable a ejecutar las implicaciones mencionadas hasta Oct10
Condiciones requeridas por casa matriz para Mitigar: traducir plan y mostrarlo a casa matriz
OC-Gerenciales / Negociaciones no logran cumplir con Implementación
dar exclusividad son desproporcionadas pero Aumenta presión de tiempo y flujo de caja Todos 0.20 0.75 0.15 cuando se tenga CMI, comprar inventario a la SPA
Estratégicos espectativas de socios entregable 2.1
viables brevedad
En cualquier corte, el 70% de los
Mitigar: Se le explicó a socios la importancia de
OC-Gerenciales / CMI no logra dar seguimiento efectivo al indicadores son verdes, pero los socios
Interés en CMI se va perdiendo 3.2, 5, 6, 7.2 y 8 0.20 0.75 0.15 cumplir a cabalidad el plan que lleve a crear esta SPA Operación
Estratégicos Marco Filosófico y Estrategia Directiva perciben que el rumbo del negocio no
herramienta adecuadamente
es el correcto
Mitigar: se exponen beneficios de cada restricción
Sin acuerdos en políticas de dividendos, No se llega a un acuerdo después de 1 Implementación en
Familiares No se definen ó atrasan implementación 3.3.2, 3.3.3 y 3.3.4 0.20 0.75 0.15 propuesta con respaldo de fuentes confiables y PM
beneficios y familiares semana Ago10
experimentadas
GP-Seguimiento / Se gasta más de lo debido en entregables
Flujo de caja irrespetado ó no controlado 4, 5, 6, 7 0.20 0.75 0.15 Mitigar: el flujo debe ser aprobado oficialmente Mientras el flujo no sea aprobado PM Implementación
C-inevitables inexistentes ó inoportunos
Mitigar: todos los primeros proyectos serán
construidos y manejados por las empresas de los Al tercer cliente que se pierda por este
Clientes Usuarios Consultores externos incrédulos ó ineptos Desacreditación ó desinterés 4.3, 5, 6, 7.2 y 8 0.20 0.75 0.15 SPA Operación
socios; para retroalimentarse de las áreas más motivo
sensibles en las que hay que dar soporte
PM tarda en cumplir lo recomendado el
plan requiere demasiado contenido ó forma Mitigar: escoger tutor y lectores que comprendan
GP-Académico Plan es poco práctico Todos 0.40 0.25 0.10 doble del tiempo típico utilizado en su PM Planificación
académica ó didáctica esta necesidad
trabajo
Se pierde ventaja competitiva de innovación Mitigar: socios se mantienen informados de avance
GP-Comunicación Involucrados no se comprometen con plazos Todos excepto Un mes de atraso según cronograma y
y posibles incumplimientos de compromisos 0.20 0.50 0.10 en planificación y se les solicitan aprobaciones PM Implementación
/ F-Cumplimiento de cronograma entregable 1 los cambios aprobados
con casa matriz constantemente
Abastecimientos y costos no son objetivos del Se afecta efectividad ó veracidad de Entregables 3.3, 4, 6
GP-Académico 0.40 0.25 0.10 Aceptar PM Implementación
PFG resultados y7
GP-Planificación / Proceso para solicitar crédito es demasiado
Implementación
OC-Estratégicos / complejo ó bancos no aceptan informe Crédito PYMES no es viable 4.2, 4.4, 6.2, 6.3, 7.2 0.40 0.25 0.10 Aceptar PM
entregable 4.4
Clientes Usuarios presentado
Implementación 6
OC-Capacitación Capacitaciones costosas ó ineficientes Encarecen Producto 4.3, 5 y 6 0.20 0.50 0.10 Aceptar SFU
y Operación
Calificación General del Riesgo: 0.23
P: probabilidad Acciones posibles: Plan de contingencias: A partir de qué momento … más
I: impacto -eliminar Sólo se incorpora cuando se considera que el riesgo probable de
-transferir no se puede ó no se desea es un hecho y no un supuesto? ocurrencia
-mitigar introducir la solución en la
-aceptar (no hacer nada) planificación propia del
proyecto
 149

Anexo #13: Resumen de respuestas a cuestionarios de entrevistas

Glorielena Alvarado:
Abogada con más de 20 años de ejercer, amplia experiencia constituyendo
empresas y sus estatus de fundación.

Resolución de conflictos y conformación de empresa:

¿Qué considera que debe contemplar el mecanismo de resolución de conflictos?
¿Qué instrumentos legales existen para garantizar compromisos?
 Contemplar previsiones para casos extremos de divorcio en la empresa.
 Contemplar herramienta operativa para toma de decisiones, priorizando
entre las distintas áreas que cada socio está encargado, según acuerdo de
todos. Debería haber un contrato de “partnership” al que todos los socios se
apeguen. Recomendable hacer un Comité externo que ayude a definir esas
prioridades entre áreas del negocio.
¿Qué cuidados hay que tener en relación con derechos de autor?
 Con TLC este tema es muy delicado, hay que tener un documento de casa
matriz que expresamente indique que se pueden utilizar la marca y que se
es representante de esta.
 También se puede analizar la posibilidad de franquicia. En un caso se
solicitará un volumen de ventas y en el otro un porcentaje de la utilidad.

Guillermo Brenes:
Empresario exitoso con más de 25 años de administrar su propia compañía.

Administración de negocios:
Estructura que recomendaría para empresa que debe manejar los siguientes
aspectos: Importación, inventarios de productos para vender y alquilar, transporte,
mercadeo y ventas, servicio al cliente, soporte técnico y capacitación externa,
contabilidad, y las respectivas gerencias.
 150

 Vendedor, técnico y capacitación se deben integrar en una sola persona

para que pueda vender y resolver en el proceso.
 Estructura general funcional: ventas y servicio; contabilidad y financiero;
inventarios y despacho; crédito y cobro. Inventario equipo cuidados y
manejo especial.
Sistemas de control y seguimiento operativos para cada Dpto. Documentos y
funciones requeridas en software. Herramientas e indicadores sugeridos para
resumir resultados operativos.
 Manejo de dineros totalmente independiente de inventarios.
 Contabilidad controla todo, pero no ejecuta nada.
 Hacer revisión de inventarios selectivos.
 Mínimo 2 inventarios totales al año.
 Revisar físicamente facturas abiertas y documentación créditos.
 Reportes y reuniones semanales.
Áreas típicas de problema, controles cruzados.
 Despacho con inventarios
 Crédito y cobro con contabilidad.
 Ventas sufre cuando hay un mal servicio.
Equilibrio entre relaciones de poder y burocracia.
 Estructurar reportes cruzados de tal forma que apenas surjan conflictos
entre distintas líneas jerárquicas se reflejen en informes dirigidos al Gerente
General, para así convocar a reunión, obligar a todos a resolver situación y
darle seguimiento.

Importación:
Posibles ciclos de importación, contemplando carga, transporte, revisión aduanal y
bodegaje.
 El que desalmacena y la naviera no necesariamente tienen que ser los
mismos, no hay mayor beneficio.
 Luego puede pasar algunos contactos.
¿Cómo negociar con navieras y aduanas?
 151

 Pedir desalmacenaje anticipado al que desalmacena y a la naviera, para

que lleven contenedor del puerto al punto deseado.
 Queda uno solo expuesto al “semáforo”.
¿Cómo identificar el arancel adecuado por pagar, cómo tramitarlo y cómo reclamar
su adecuación?
 Que fábrica indique que hay en cada paleta, volumen y peso.
 Cada vez deben enviar la carta de que es hecho en USA.
 Indicar partida arancelaria.

Jorge Redondo:
Administrador de Empresas y Contador con amplia experiencia en ventas. Ha
laborado en varias empresas y negocios durante más de 45 años.

Contabilidad:
¿Qué cuidados y controles hay que tener sobre un Contador operativo o
subcontratado?
 No dejar que maneje todos los eslabones de una cadena, encargar a
distintas personas de cada eslabón.
 Generar informes de control cruzado, interviniendo uno mismo, para
asegurarse que la documentación de esos eslabones sean coherentes y
correctos.
 Auditorías en empresas más grandes.
 Necesidad + oportunidad = delito