Caso de Finanzas

Neutrón en Unilever:
Márgenes, Retorno y Desodorantes
*

Eran más de las 10 de la noche y los ojos de Juan Esteves todavía revisaban la planilla de
Excel – de arriba a abajo, de izquierda a derecha – buscando alguna combinación de datos
que lo ayudase a encontrar una salida. En pocos días, el proyecto Neutrón, el relanzamiento
de Axe con nueva fórmula y nuevo envase, pasaría por uno de sus momentos decisivos.
Luis era gerente de finanzas para desodorantes en América Latina, y debía garantizar que
todas las decisiones de los proyectos de innovación estuviesen alineadas con la estrategia
financiera de Unilever, creando valor para la organización.

Los simulacros de Neutrón evidenciaban una caída de un punto en el gross margin (GM, o
margen bruto) por causa de los cambios en la fórmula y el envase de Axe. Una posibilidad
para evitar la reducción de GM sería no introducir la sustancia Cosmosol 320 en la nueva
fórmula, pero eso podría perjudicar el éxito del lanzamiento del nuevo producto.

Algunos preferían postergar la innovación para buscar alternativas de formulación. Otros

defendían el aumento de precio para resolver el problema, pero la elasticidad de la demanda
era bastante alta con relación al nivel de precio que presentaba Axe. Se estimaba que, por
cada aumento del 1% del precio ocurriría, a mediano plazo, una reducción de medio punto
de market share.

La innovación en Unilever se tornaba prioritaria. El momento exigía sustentar el

crecimiento con el lanzamiento de nuevos productos, lanzamientos de variaciones de
productos ya existentes, rediseño de envases y desarrollo de nuevas estrategias de
marketing.

Los primeros números divulgados en 2007 mostraban un fuerte crecimiento de las ventas
de Unilever. Se hablaba mucho de la creación de valor, de la reducción de costos y de la
definición estrategica de precios. Con decisiones acertadas, la expectativa era que Neutrón
alcanzara el 1,1 pp de incremento de value share para la marca y el 1pp en el porfolio de
desodorantes.

Luis continuaba frente a la computadora en busca de una solución urgente.

Pasado, Presente y Futuro en Unilever

* Este caso fue preparado por el Unilever con el único objetivo de proveer material para discusión en clase. No se pretende ilustrar, con
este texto, una práctica administrativa eficaz o ineficaz. Se pueden haber modificado nombres, datos o detalles de situaciones, para
preservar la confidencialidad de algunas informaciones.
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Unilever nació en 1930, como fruto de la fusión de Lever Brothers, empresa de jabones
inglesa con la holandesa Margarine Unie, fabricante de margarina y aceites comestibles. La
historia de cada una de ellas comenzó en el siglo XIX y aunque ofrecieran diferentes
productos, muchas veces compartían los mismos clientes, utilizaban materias primas
semejantes y alcanzaban altas tasas de crecimiento con adquisiciones y planes de expansión
global de sus marcas.

Tanto Lever Brothers como Margarine Unie se destacaban por el espíritu innovador. Lever
innovó al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones, además de usar una
marca específica – Sunlight – en su principal producto, algo poco usual en esa época.
Margarine Unie fue una de las primeras fábricas de margarina del mundo: la nueva receta
unía grasa animal y leche en lugar de aceite vegetal hidrogenado.

Fue en la década de 1920 que las dos compañías comenzaron a negociar la fusión, en una
época en la cual gran parte de las empresas europeas se esforzaba para proteger su mercado
bloqueando la entrada de competidores. En los primeros diez años de vida de la nueva
empresa el escenario de la Gran Depresión exigió inversiones en la diversificación de los
negocios y eficiencia operacional para que Unilever garantizara el éxito y el liderazgo.
Vinieron los años 1940, 1950 y 1960 y la economía global volvió a crecer. Unilever
comenzó su proceso de adquisiciones, diversificó aun más sus áreas de actuación y las
descentralizó en todo el mundo. Innovaciones de la empresa marcaron la evolución de los
mercados de higiene, limpieza y alimentos.

Unilever acelero las adquisiciones y su expansión internacional hacia 1970, cuando el

sector minorista ganaba fuerza para negociaciones cada vez más duras. Al final de la
década, las operaciones de la empresa fuera de Europa respondían por el 40% de la
ganancia neta (en 1930, eran del 20%), gracias al éxito de ventas en Sudamérica, África y
Asia.

Entre los años 1980 y 1990, Unilever concentró esfuerzos en sus marcas más fuertes, en la
llamada Estrategia Núcleo y redujo de 50 a 13 las categorías de productos que existían en
1985. Salieron de escena los negocios en los segmentos de especialidades químicas,
suplementos para panaderías, pesca, plantaciones agrícolas, tests de embarazo y lavanderías
y el foco se centró en productos más competitivos en el mercado ágil del siglo XXI. En esa
época, Unilever adquirió marcas importantes como Helene Curtis (Pelo y Desodorantes),
Ben&Jerry´s (helados) y la gigante Bestfoods (Alimentos). El resultado: el margen
operacional de la empresa aumentó del 6% al 11% entre 1985 y 1999 y el retorno sobre el
capital invertido creció del 10% al 22% en el mismo período.

Unilever anunció en 2000 la estrategia “Senda para el Crecimiento” para acelerar la

creación de valor en la empresa. Era necesario elevar la participación de mercado, reducir
los costos, enfocarse en las marcas más fuertes, rediseñar la estructura organizacional de la
compañía y eliminar los productos sin la escala suficiente para su operación. Las 300
compañías operacionales alrededor del mundo fueron agrupadas en 10 grupos regionales.
El porfolio de marcas sería optimizado de 1600 a cerca de 400, con foco en las líderes,
como Hellmann’s, Dove y Rexona.

Los tres primeros años, los brillantes resultados de Unilever mostraban aumento de la
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participación de las marcas líderes en el ingreso del 75% al 93%, superando todas las metas
propuestas anteriormente. Pero, en 2003, el mantenimiento del modelo se vio afectado por
las ventas más allá del esperado y por una rentabilidad 3% menor que en el año anterior,
con un margen operacional del 13,1%.

Vitalidad

El año 2004 marcó la historia de Unilever por la difusión de su misión, que captó y tradujo
la historia, los diferenciales, los valores, el posicionamiento de la empresa, el conocimiento
y la capacidad de desarrollar productos que atendieran las aspiraciones del nuevo
consumidor, deseoso por establecer relaciones de confianza con las marcas elegidas. El
concepto de Vitalidad, que pasó a orientar la estrategia corporativa de Unilever a partir de
entonces, incluía:

• la adopción de un estilo de vida saludable

• mayor variedad, calidad, sabor y diversión en el día a día del consumidor
• la valorización del tiempo como un bien cada vez más preciado

Unilever crecía de forma sustentable, al mismo tiempo en que llevaba calidad de vida y
bienestar a los millones de consumidores diarios de sus productos. En la práctica, desde su
fundación, la compañía ya había desarrollado esas capacidades: la necesidad era de
reconectarse con aquello que generaría el verdadero valor y diferencial competitivo para
Unilever. La sensación de Vitalidad sería llevada de diferentes formas a diferentes
personas: para algunas por medio de los cabellos brillantes auspiciados por Sedal. Para
otras, con un caldo sabroso de Knorr en la cena, en una casa limpia con CIF.

Para transformar a la Vitalidad en una acción real, Unilever fusionó todas sus operaciones -
que entonces, se habían fragmentado por el proceso de adquisiciones y unidades
independientes – e implementó la estructura de One Unilever. La idea era simplificar y
estandarizar los procesos de los negocios y hacer que la empresa tuviese una sola “cara”
para sus consumidores. Las geografías (países) se enfocarían en la ejecución impecable de
las operaciones en el mercado local y las categorías globales y regionales pasarían a
responder por el desarrollo incluyendo las innovaciones.

Las ventas aumentaron rápidamente y Unilever creció un 3% en 2005. Se priorizaron las

inversiones en publicidad y promoción, se redujeron los costos y el foco se orientó al
crecimiento del área de Personal Care (Cuidado Personal), además de negocios en
mercados en desarrollo y emergentes (D&E). La pauta, siempre enfocada en el concepto de
Vitalidad, era innovar en productos que trajeran calidad de vida al consumidor. Se
anunciaron nuevas metas para 2005-2010: la facturación debería crecer entre el 3 y el 5% y
los dividendos del 8 al 12%.

Unilever en 2007

Las prioridades de la compañía incluían sostener el crecimiento con un programa fuerte en

innovaciones y recuperar los márgenes operacionales por medio de una propuesta más
rentable, la reducción de los costos y estrategia de precios. Esos fueron los planes que
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Unilever puso en práctica a comienzos del 2007. La empresa conduciría el crecimiento con
una combinación de innovación tanto de productos como de nuevas fórmulas, con nuevas
variedades, reformulación de empaques y desarrollo de nuevas estrategias de marketing. La
simplificación de la estructura de negocios de la compañía era considerada fundamental
para el crecimiento continuo de la empresa.

La innovación se tornaba una prioridad y el concepto de Vitalidad, en el centro de todos los

proyectos, era parte de la identidad de las marcas de Unilever. La empresa se mostraba cada
vez más competitiva, y el foco se centraba en ganar participación de mercado en las
regiones en desarrollo y emergentes (D&E) – con el éxito alcanzado en África, Asia y
América Latina. El plan de aplicar conceptos globales en mercados locales y de dirigir los
esfuerzos de crecimiento a las áreas con mayor potencial de consumo garantizó a Unilever
un crecimiento de las ventas del 5,5% en los primeros meses del año. Fueron los mejores
indicadores de ventas en una década y el tercer año consecutivo de crecimiento.

Creación de Valor
Para alcanzar los niveles pretendidos de retorno total al accionista, Unilever precisaría
acelerar la creación de valor por medio de cuatro fuentes:

• Aumento de la facturación con ganancia de market share, penetración incisiva en

nuevos mercados y estrategia de valor agregado para sus productos
• Mejora del margen operativo, con procesos de planeamiento, compra de
componentes, fabricación y distribución más ágiles y eficientes
• Reducción del costo del capital con mejor equilibrio en las fuentes de
financiamiento y menor riesgo en el negocio
• Mayor eficiencia de sus activos por medio de una gestión más eficaz de stocks y
aumento de la utilización de máquinas y equipos.

Proveer el retorno superior dependía de que toda la cadena de creación de valor de la

empresa estuviera direccionada a:
• Construir un porfolio ganador: marcas fuertes y competitivas, enfocadas en la
innovación y en el concepto de Vitalidad. Mercados en desarrollo y emergentes
(D&E), con gran potencial de crecimiento, se transformaron en el foco principal de
la compañía.
• Innovación efectiva: trabajar en más y mejores innovaciones, desarrolladas en una
red global de centros creativos y valuadas adecuadamente para garantizar márgenes
apropiados en cada mercado. También se precisaba ofrecer la mejor atención al
cliente y enfrentar a los competidores en los puntos de venta.
• Combinar raíces locales con escala global: Unilever aprovecharía el fantástico
conocimiento de la diversa ramificación de organizaciones locales en más de 100
países para combinar el conocimiento y la experiencia local con la escala global,
potenciadas por la eficiencia de la nueva estructura One Unilever.

Los primero meses del 2007 mostraban mejorías significativas en los indicadores de ventas
de la empresa. Unilever podría cerrar el año con el mejor desempeño en ventas de la última
década, si el crecimiento siguiese la tendencia esperada por los analistas de la compañía:
con el aumento en el volumen y en los precios de los productos, la expectativa era de un
aumento del 5,5%. El margen operativo ya había alcanzado el 13,1%, aún con el aumento
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de los precios de las materias primas. La generación de flujo de caja libre alcanzaría los 
3,8 billones y el retorno del capital invertido llegó al 12,7% en esa época. Los ejecutivos de
Unilever esperaban: que las ventas continuaran creciendo entre el 3 y 5% al año hacia el
2010, además de alcanzar un margen operacional superior al 15% en el período.

El Proyecto Neutrón
El proyecto Neutron consistiría en el lanzamiento global, en 2007, de nuevos envases de
aerosoles para Axe, atendiendo a la constante demanda de innovaciones por parte de los
jóvenes – público objetivo de la marca. Los nuevos envases presentaban elementos
radicalmente nuevos, latas modificadas y estándares gráficos más modernos. Una nueva
fórmula también consolidaba credenciales de eficacia y el atractivo de las fragancias para la
versión bodyspray. † Esta fórmula presentaba la oportunidad de introducir los avances
tecnológicos en los que venía trabajando el equipo y consolidar el liderazgo de la marca en
el segmento.

Todos los países de América Latina lanzarían Neutron en el tercer trimestre de 2007. El
crecimiento generado por el proyecto vendría de cimentar el hábito de uso del desodorante
entre los usuarios esporádicos, y por sumar nuevos usuarios que se verían atraídos a la
marca por la innovadora propuesta. Como resultado, se esperaba que las ventas de Axe
subiesen por encima de la media del mercado de desodorantes, en los 12 meses posteriores
al lanzamiento.

Se realizaron tests con grupos puntuales en diversos países - para fórmula, eficacia, envase,
precio, y mix completo. Los resultados positivos confirmaran el tamaño de la oportunidad,
reforzaron el caso del proyecto, y anticipaban un gran éxito.

Productos para el Cuidado Personal en Unilever

La misión de Unilever es transmitir la sensación de Vitalidad a sus consumidores. Todos

los días, la compañía atiende el deseo de millones de personas que quieren sentirse bellas y
saludables. Por eso, el segmento de Cuidado Personal – productos para uso personal como
desodorantes, shampoos, jabones, cremas hidratantes y cremas dentales – siempre fue uno
de los principales responsables por el lanzamiento de importantes innovaciones en el
mercado que pudiesen llevar al público de la compañía la sensación de bienestar.

En 2006, con el aumento del 6,7% en las ventas y el TO (turnover, medida de ingreso neto)
de 11,3 billones, el área de Cuidado Personal era la que crecía con mayor rapidez en
Unilever y abarcaba marcas de fuerte credibilidad en todo el mundo, como Rexona, Dove,
Pond´s, Lux y Axe.

En todos los mercados en donde actuaban, las marcas de Unilever ocupaban las posiciones
de liderazgo: Rexona era el desodorante más vendido del mundo y Axe la fragancia
masculina líder del mercado. Sedal (conocida en otras geografías como Sunsilk o Seda)
ocupaba el segundo lugar en el segmento mundial de cuidado del cabello.

†
Axe tenía dos versiones, una más orientada a perfumar todo el cuerpo (bodyspray) y otra para controlar la
transpiración (antitranspirante, o AP).
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Enfocada en el desarrollo, la compañía concentraba sus energías en los segmentos donde

mantenía el liderazgo y que ofrecieran un gran potencial de crecimiento, como era el caso
de Productos de Cuidado Personal. Además, la prioridad era explotar áreas geográficas y de
consumo emergentes. Los ejecutivos de Unilever esperaban que, en los años siguientes,
Cuidado Personal mantuviese el promedio de crecimiento alcanzado en 2006.

El Liderazgo de Axe

En los siete años que antecedieron al lanzamiento de Neutrón, el mercado de Desodorantes

casi cuadriplicó su tamaño en América Latina, llegando a 600 millónes de euros. En 2006,
Unilever, líder del mercado, vio la participación de mercado de sus marcas de desodorantes
crecer de 33,2% a 60,7%. Juntos, Rexona, Axe y Dove abarcaban más de la mitad de todo
el mercado de desodorantes de América Latina y representaban el 25,9%, 8,1% y 12,2% del
mercado respectivamente. Con la estrategia de mantener siempre el liderazgo de sus marcas
Unilever debía seguir creciendo a una tasa por encima del porcentaje de crecimiento del
mercado.

En aquel momento, los estudios desarrollados por la compañía demostraban que, aún con la
alta penetración de desodorantes en América Latina – como mínimo 85% - , todavía había
espacio para el crecimiento del mercado. La estrategia sería incentivar el aumento de la
frecuencia de compra. El lanzamiento de un producto de la marca Axe, con aplicador del
tipo aerosol, nueva fórmula y envase renovado podría brindarle a Unilever aun más fuerza
en el mercado latinoamericano.

Axe era el desodorante masculino más vendido en el mercado global, y número uno
también en América Latina. El insight de Axe, simple y universalmente aceptado, con una
estrategia de comunicación siempre dirigida al universo masculino de la sorpresa y del
riesgo, fue una de las principales razones del éxito mundial de la marca.

La dinámica de cambio y velocidad con que vive el joven público consumidor de Axe
llevaba a Unilever a desarrollar innovaciones en comunicación estratégica y de calidad del
producto con mayor frecuencia en comparación con otras marcas de la compañía. El papel
de Neutron era llamar la atención de este público consumidor a experimentar la innovación.

Gestión del Proceso de Innovación

Para que la innovación sea un proceso contínuo, reflejado en el desarrollo de nuevos
productos y servicios exitosos, muchas compañías adoptan la estructura del Embudo de
Innovación. La metodología garantiza que las buenas ideas generadas a diario se
seleccionen y desarrollen de manera estructurada, y la organización pueda aprovechar el
máximo rendimiento en sus actividades de innovación

La estructura de un Embudo de Innovación se divide en fases, que son separadas por

reuniones de directorio llamadas gates, donde se toman las decisiones de continuación o
interrupción de un proyecto entre las fases. El embudo de Innovación en Unilever se dividía
de la siguiente forma:
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Fase 1. Generación de Ideas

- Desarrollo del concepto del producto
- Evaluación de la oportunidad del proyecto para el desarrollo de la compañía
- Planeamiento de la lista de tareas y eventos para el desarrollo de la innovación

Fase 2. Conceptualización
- Definición de las exigencias legales y regulatorios y de las consideraciones de salud
y seguridad
- Confirmación de la viabilidad de una o más rutas técnicas del producto

Fase 3. Análisis
- Definición de una única ruta técnica para el producto, testeos de compatibilidad de
producto y prueba de principio para el escalado del proceso de manufactura
- Evaluación del producto, de su mercado correspondiente y análisis de la
competencia
- Definición de las especificaciones del producto
- Establecimiento del canal de distribución y del precio
- Presentación de la idea de comunicación
- Evaluación de las cuestiones de la cadena de suministros y de la inversión de capital

Fase 4. Desarrollo
- Diseño de los cambios en las plantas de producción
- Entrega del prototipo y validación del producto
- Presentación de la campaña de publicidad y promoción

Fase 5. Lanzamiento
- Instalación de la planta de producción
- Producción de stock para el lanzamiento e inicio de las ventas
- Ejecución de la estrategia de marketing
- Generación de demanda: ventas y promociones

Fase 6. Evaluación
- Revisión del desempeño del producto
- Monitoreo de las reacciones de la competencia y del consumidor
- Análisis de la eficiencia de la promoción y de la publicidad

Innovación, Inversiones y Creación Valor en Neutrón

Neutrón estaba en su tercera fase del Embudo de Innovación, llamada de Análisis. Para las
proyecciones de Neutrón, estaban previstos 5,4 millones de Euros de inversiones en la
planta de Tortuguitas, en Argentina, que incluyen:

•  4,8 millones en activo inmovilizado, esencialmente nuevos moldes para envases

•  600 mil en equipamientos de fábrica
•  62 mil en herramientas para producir el envase el producto
•  38 mil en herramientas para la tapa del envase
•  31 mil de pérdida de moldes antiguos aún no amortizados (write off)
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Además, se consideró como hipótesis para los escenarios que  1,3 millones deberían ser
invertidos para la renovación de los moldes antiguos en caso que el proyecto no fuese
realizado.

La expectativa era que las ventas aumentasen un 9% en los primeros 12 meses del proyecto
(combinación del aumento del precio y del volumen, dependiendo del país), mientras el
mercado como un todo crecería el 4%. El share de Axe en América Latina aumentaría, con
eso. 1,1 pp (punto porcentual), y todo el porfolio de desodorantes de Unilever aumentaría
1pp.

Pero el aumento del costo de producción del nuevo Axe, y la consecuente caída del margen
por causa de las inversiones en los moldes del nuevo envase y de la incorporación de un
potente bactericida Cosmosol 320 a la nueva fórmula, se volvieron los principales desafíos
financieros de Neutrón.

El margen bruto (MB) diferencia entre el precio de venta y los costos involucrados en la
fabricación y distribución de un producto, creció de manera sostenible en el segmento de
Desodorantes en los cinco años anteriores a Neutrón, y pasó del 49,1% en el 2001 al 51,2%
en 2006. Con las hipótesis de precios e influencias de los costos del proyecto, el impacto
negativo del proyecto en el MB de la marca Axe sería del 0,7% en el promedio de los 5
años de evaluación del proyecto y particularmente del 1,3% en el caso del Axe aerosol.
Solamente por la incorporación de Cosmosol 320, los costos de producción aumentarían
más del 2%. En el segundo año, el MB debería caer a un 49,7%.

La importancia del uso de Cosmosol 320 en el proyecto Neutrón se justificaba por el

perfeccionamiento del desempeño de Axe. Aunque la antigua fórmula del desodorante
mostrase una performance muy parecida con la de la nueva sustancia en relación al control
del mal olor, la anterior presentaba el riesgo de manchar determinados tipos de telas y
alterar levemente la esencia del perfume.

Además, con la adopción de la tecnología exclusiva de Cosmosol 320, Unilever conseguiría

construir un distintivo propio y armonizar la composición global de Axe. La ganancia de
escala daría a la compañía mayor eficiencia y margen de negociación con su proveedor,
propiciando la optimización de los recursos y la reducción de costos. O sea, habría pérdida
de margen en el ámbito regional, pero el beneficio para Unilever sería global.

Elasticidad al Precio y Incremento de Ventas

Neutrón involucraba personas de diferentes áreas de Unilever, como todos los proyectos
desarrollados en la compañía. Los equipos de finanzas, investigación y desarrollo, supply
chain, marketing y desarrollo de clientes compartían informaciones y decisiones en el
desarrollo del proyecto. La comunicación entre los profesionales traía más seguridad para
implementar las acciones y generaba también conflictos que, si fuesen bien administrados,
contribuirían de manera significativa al proyecto.

Los equipos locales de Marketing y Desarrollo de Clientes compartían informaciones sobre

market share, competitividad y posicionamiento, además de mantener contacto directo con
el equipo de Finanzas. Este, por su parte, compilaba las informaciones y producía el
business case - el plano de evaluación financiera del proyecto - que debía estar alineado
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con el planeamiento de resultados financieros para América Latina y con el Annual

Contract, plan local con proyección hacia los principales indicadores financieros
(normalmente aprobado en octubre del año anterior). Supply Chain garantizaría que la
producción estuviese lista en el tiempo correcto y con los costos adecuados, además de
gerenciar posteriormente la implementación de las innovaciones desarrolladas en
investigación y desarrollo.

Los objetivos de Neutrón eran claros: armonizar la fórmula global de Axe con la
incorporación del bactericida Cosmosol 320 y modernizar el envase del nuevo desodorante.
El aumento del costo en la producción de la innovación y la consecuente disminución del
MB de la marca, generaban discusiones sobre la posibilidad de aumento del precio del
nuevo producto, lo que podría causar pérdida del market share. Era necesario entender la
sensibilidad de los consumidores a las variaciones de los precios del desodorante en los
diferentes mercados de América Latina.

Estudios recientes de Unilever revelaron que, en el promedio de América Latina, y sin una
innovación relevante, por cada un 1% de aumento del precio del producto resulta, en el
mediano plazo, en una reducción de medio punto de share. De acuerdo con la situación de
costos y mercado en cada país donde Neutrón sería lanzado, se calculó que la adopción de
la nueva fórmula y envase impactaría en el GM de Axe de la siguiente forma:

Brasil ...................-0,2%
México.................-1,6%
Argentina .............-0.1%
Chile ....................-0,7%
Colombia .............-1,9%
Venezuela ............-0,4%
América Latina ....-0,7%

Elisa Carabajal, gerente del equipo de marketing, se resistía fuertemente a la idea de

trasladar íntegramente los costos de producción a los precios de mercado del nuevo
producto: cuando Axe subió el 5% en América Central tres años antes, la pérdida del
market share llegó a 2pp. “ Si eso ocurre de nuevo, tendremos que invertir en publicidad
para revertir la situación, lo cual al final sería un pésimo resultado operativo” pensaba
Elisa.

El coordinador de Supply Chain, Enrique Soano, mostraba el impacto en los costos que
Neutrón podría traer. Estimaba un aumento del 8,3% en costos de supply chain (CSC) en el
Axe Bodyspray y del 3,9% en el antitranspirante. Además, las negociaciones con el
proveedor de Cosmosol 320 mostraban un aumento del 2% en el kilo del producto, que
llegaba a 34 US$ en aquel momento.

Las primeras respuestas de Luis Acosta, del área de Finanzas, en relación a esos puntos
enfatizaron la necesidad de un aumento diferenciado en los precios del nuevo Axe para que
se consiguiera reducir la pérdida de GM y se mantuviese el margen de ganancia. Para
Finanzas como cada mercado presentaba una elasticidad diferente, sería necesario
considerar el indicador cuando se realizase el reajuste de precios para que la marca no
sufriese pérdida del market share. Brasil, Argentina y México, por ejemplo, eran como los
países con mayor tolerancia al aumento de precios y con una elasticidad próxima a 1. Pero
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el indicador triplicaba cuando el foco era Chile, Uruguay, Bolivia y Perú. Para el mercado
latinoamericano en general, la elasticidad llegaba a 2.

El incremento en el precio debería, entonces, ser definido de acuerdo con el mercado de

cada país. En Colombia, por ejemplo, la expectativa era de un aumento del 5% en el precio
promedio y también en el volumen. En Argentina, el precio del producto debería crecer el
4% para que se equilibrase la erosión del MB en ese mercado y se esperaba un aumento del
15% en el volumen. Los precios se mantendrían en los mercados brasileño y mexicano, con
expectativa de un aumento en el volumen del 8,9% y 5% respectivamente. Esto resultaría
en una reducción del margen en la región del 0,7pp. Pero la presión por aumentar todavía
más los precios para mantener el MB constante era muy fuerte.

Los profesionales involucrados en Neutrón deberían llegar rápidamente a un acuerdo sobre

las mejores prácticas para transformar la innovación en un éxito: el tercer semestre de 2007
se aproximaba y en esa época, el nuevo Axe ya debería estar ocupando las góndolas de toda
América Latina

La Inversión del Proyecto y su Amortización

En Unilever, para tornar más precisa la evaluación de los resultados financieros del
proyecto, en la fase de Desarrollo, antes de la reunión que podría decidir sobre el
lanzamiento del producto, se terminaron los detalles para las proyecciones financieras del
proyecto, como la previsión de la demanda, la definición de la inversión (capex), la
amortización y las especificaciones del producto que afectan al costo.
La compañía usa tres metodologías para evaluar los resultados financieros de sus
proyectos:
• Período de Payback: calcula en cuántos años el proyecto “se paga”, o sea, produce
un flujo de caja operativo acumulado adicional equivalente a la inversión total. Es
deseable que el indicador de payback se muestre inferior al período establecido para
la próxima innovación del mismo tipo.
• Tasa Interna de Retorno (TIR o IRR): la tasa real de retorno que equilibra el flujo de
caja del proyecto. Idealmente, debería ser superior al costo de capital de la
compañía, ajustado para el riesgo del proyecto, que en el caso de Neutrón era del
12%.
• Valor Presente Neto (VPN o NPV): valor presente de los flujos de caja operativos,
descontados a las tasas definidas para proyectos de ese tipo.

En todos los casos analizados en Unilever, el flujo de caja operativo relevante es el

incremental, o sea: el adicional generado específicamente por el proyecto, además del que
ocurriría naturalmente sí el proyecto no fuese implementado. Para llegar al flujo de caja
operativo, se realizan los siguientes cálculos:

IN: Ingreso Neto=Ingreso Bruto menos impuestos sobre ventas, descuentos y devoluciones
- CSC: costo de la mercadería incluyendo costos de distribución
= GB (Ganancia Bruta)
- A&P: gastos de publicidad y promoción
= GAIn (Ganancia antes de Gastos Indirectos)
- IND (Indirectos): Gastos por investigaciones, estructura de ventas, administrativas
= GN (Ganancia del Negocio)
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- Impuestos
= Ganancia del Negocio Neta
- CTMov: aumento del capital de trabajo
- Inversiones
- Impacto tributario del Write off
+ Add back: gastos contables que no incluyen caja
= FCO (Flujo de Caja Operativo)

El primer escenario de Neutrón consideraba que la combinación del aumento de precio y el

aumento del volumen traería un incremento del 7,6% en el primer año posterior al
lanzamiento. Los resúmenes de las proyecciones de Axe eran los siguientes:

Sin Neutrón 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011

IN 136.610 146.239 152.330 158.678 167.037 174.002
MB 51,2% 51,4% 51,4% 51,4% 51,4% 51,4%

Con Neutrón 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011

IN 151.717 163.881 170.733 179.723 187.242
MB 51,0% 50,6% 49,7% 50,8% 51,2%

Para sustentar el lanzamiento, se preveía una campaña grandiosa, con costos estimados de 7
millones de Euros en 2007 y 1 millón de Euros en 2008, además del presupuesto ya
previsto de marketing para la marca. Para la estimación de FCO, además se consideraba
una alícuota media de impuestos sobre ganancias del 29,6% y una necesidad incremental de
capital de trabajo equivalente al 10% del ingreso adicional.

En cada reunión aparecieron sugerencias muy diversas: algunos argumentaban que aquel no
sería el mejor momento para Neutrón ya que la empresa buscaba un aumento en los
márgenes brutos y los Costos de Supply Chain podrían subir todavía más de lo planeado,
principalmente con el riesgo de aumentar el costo del Cosmosol 320. Los equipos locales
de marketing insistían en mantener los precios: aún cuando eso implicase la caída del MB,
pues no querían correr el riesgo de perder el share.

Luis decidió apagar la computadora y encontrarse con algunos amigos para cenar. Y aun
lejos de la oficina, mantenía el pensamiento en Neutrón y continuaba preguntándose:
¿debería llevar adelante el proyecto? ¿Y los aumentos en los costos? ¿Y la caída del MB?
¿Cómo resolvería la cuestión del aumento de los precios? Las palabras que había escuchado
del Presidente de Unilever Américas, un mes atrás todavía le resonaban: “Queremos crecer,
pero con competitividad, aumentando el share; con rentabilidad, preservando márgenes
saludables y con consistencia, creando valor.”

Preguntas sobre el Caso

1. ¿Cómo se encajaba el lanzamiento de Neutrón con la estrategia de Vitalidad y

creación de valor de Unilever?
2. ¿Está de acuerdo con el principio gerencial de elevar márgenes operacionales?
¿Cuándo debe utilizarse en las empresas? ¿Qué riesgos presenta?
3. Si usted fuese Juan Esteves, ¿recomendaría el lanzamiento del proyecto, a pesar de
la reducción en el margen bruto? ¿Por qué?
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Anexo: Nuevos Envases

Nueva Línea de Bodyspray

Nuevo y Anterior

Uso del nuevo envase “twist”