ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FUNCIONES GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS NECESARIAS EN UNA

EMPRESA PARA UN ÓPTIMO DESEMPEÑO EN EL MERCADO

ENSAYO DE GRADO

Alumno

BLADIMIR CONTRERAS MENESES

Código: d0104004

CC. 13.411.929

Tutor

LUIS E. CORREA

CENTRO MILITAR PENITENCIARIO

Bello, Antioquia

30 de marzo de 2015
 CONTENIDO

pág.

TÍTULO 3
1. INTRODUCCIÓN 3
2. PROBLEMA 3
3. DESARROLLO TEMÁTICO 4
3.1 IMPORTANCIA DE LA GERENCIA GENERAL EN UNA EMPRESA 5
3.2 LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA AL MERCADEO 8
DE BIENES O SERVICIOS

3.2.1 Funciones Administrativas Generales 9

3.2.2 Competencia para la planeación y la administración. 10
3.2.2.1 Dimensiones de la competencia para la planeación y la 11
administración

3.2.2.2 Importancia del trabajo en equipo 12

3.3 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EMPRESARIALES MÁS 16

IMPORTANTES
3.4 CREAR UNA CULTURA DE MERCADO PARA UN ÓPTIMO 18
BENEFICIO EN EL CAMPO DEL MERCADEO

3.4.1 El cliente 19
3.4.2 El producto o servicio 21
3.4.3 El control de calidad 23
CONCLUSIONES 29
BIBLIOGRAFÍA 30
 TÍTULO: FUNCIONES GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS NECESARIAS
EN UNA EMPRESA PARA UN ÓPTIMO DESEMPEÑO EN EL MERCADO

1. INTRODUCCIÓN

El tema propuesto para su aprobación, se considera de gran importancia e

interés para quienes piensan crear una nueva empresa o para quienes se inician
en asuntos empresariales, porque éste indica la utilidad de contar con una buena
organización bien sea antes o en el curso de vida de una empresa, especialmente
para el Gerente.

El documento indicará la utilidad de la organización empresarial, tema que,

además se considera original ya que implica una serie de funciones que por lo
regular no son tenidas en cuenta con frecuencia. Es pertinente, por cuanto
indicará la necesidad de implementar aspectos vitales para una buena
organización. Los resultados pueden aplicarse en cualquier ámbito empresarial
bien sea de bienes o servicios, ya que estos son factibles y viables de alcanzar
aún por aquellos que no tienen experiencia comerciales y se inician como
gerentes encargados o propietarios de una empresa.

2. PROBLEMA

La causa para que muchas empresas fracasen o no sean del todo exitosas, se
debe a la falta de organización que las conduce a pérdidas económicas y una
negativa imagen ante los clientes. Por lo regular esto se da en las medianas y
pequeñas empresas. No basta tener un producto o un servicio atractivo para el
público y, por lo tanto de fácil venta, es necesario que desde el mismo momento
de su puesta en funcionamiento y aún antes, se diseñe una organización donde

3
todo el engranaje funcione casi que perfectamente, corrigiendo errores cuando se
presenten.

En muchas ocasiones, los gerentes de medianas o pequeñas empresas,

asumen la dirección de manera tradicional, basados en obsoletos esquemas
que quizá hace algunos años eran los acostumbrados y se resisten a
implementar cambios, sin detenerse a pensar que la manera de conducir una
empresa en la época actual ha sufrido cambios significativos influidos por
factores externos. Los avances en la tecnología y otras perspectivas sobre las
ciencias económicas obligan hoy en día a adaptarse e implementar técnicas
modernas en la administración de empresas.

Lo anterior significa que no se puede quedar en el pasado, sino que se

deben asumir funciones que conlleven a una organización dedicada al
mercadeo de productos o servicios a implementar funciones administrativas de
manera gradual a fin de que la empresa, o bien se reorganice, o implemente
nuevas técnicas de mercadeo, o como se denomina actualmente: marketing.

Por consiguiente, ¿Cuáles funciones administrativas son necesarias de

implementar en una empresa para un óptimo beneficio en el campo del
mercadeo?

Para dar respuesta a esta pregunta es necesario plantear un Objetivo

General orientado a describir las funciones administrativas que son necesarias
de implementar en una empresa para un óptimo beneficio en el campo del
mercadeo.

3. DESARROLLO TEMÁTICO

Se parte de las siguientes consideraciones:

Definir la importancia de la Gerencia General en una empresa.

4
 Describir en qué consiste la dirección de una empresa, según los niveles de
jerarquía dentro de ésta.

Analizar cuáles son las funciones administrativas empresariales más

importantes.

Señalar la necesidad de crear una cultura de mercado para un óptimo

beneficio en el campo del mercadeo.

3.1 IMPORTANCIA DE LA GERENCIA GENERAL EN UNA EMPRESA

Hasta ahora, se ha hablado del Gerente o Administrador, pero sin

especificar cuál es la importancia de la Gerencia General en una empresa
destinada al mercadeo de productos o servicios.

Sobre el particular, la Universidad Autónoma de México (2003), indica que

el perfil gerencial está definido por tres elementos: conocimientos, habilidades y
actitudes. Los conocimientos que debe tener un gerente son, en primera instancia,
los de un profesional en administración o su equivalente. Debe conocer el giro
correspondiente de la organización que representa, así como especializarse en el
área en que se desarrollan: finanzas, recursos humanos y producción, por
mencionar algunas (UNAM, p. 32).

La informática es una herramienta que debe manejar con facilidad y en la

que debe estar constantemente a la vanguardia.

Las habilidades incluyen todos los aspectos en que son capacitados los
gerentes para ejecutar las tareas que les son propias. El gerente de cualquier
organización debe tener habilidad para:

 Desarrollar una visión integral sobre la misión y las estrategias de las

organizaciones.

5
 Conducir grupos y lograr objetivos en un ambiente de mutua confianza
(liderazgo).
 Participar en equipos multidisciplinarios que logren los objetivos
institucionales en un ambiente de cooperación y apoyo recíprocos.
 Resolver conflictos interpersonales que pueden afectar a la organización.
 Negociar para promover acciones que signifiquen beneficios para la
organización.
 Promover un ambiente de excelencia y calidad.
 Adaptarse a los avances tecnológicos y a los cambios económicos, políticos
y sociales a nivel mundial.
 Aplicar con creatividad los conocimientos adquiridos en su desarrollo
profesional.
 Manejar sistemas de cómputo y comunicación para el procesamiento de la
información, que son muy útiles en la toma de decisiones.
 Tomar decisiones sin recibir instrucciones precisas.
 Comunicarse adecuadamente, en forma verbal o escrita, en español e
idiomas comerciales (inglés).
 Ejercer y delegar autoridad (liderazgo)
 Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza
preventiva y correctiva.
 Promover el cambio y el desarrollo organizacional-social
 Aprender a ser, a emprender y a aprender (UNAM, p. 33).

Las actitudes son un buen comienzo para empezar a trabajar con calidad.
Este concepto es un estado mental del individuo más que un plan de trabajo o un
manual de aseguramiento. Buscar la excelencia en nuestros actos exige
conciencia y buenos hábitos. A continuación se mencionan las principales
actitudes que debe promover y llevar a cabo el administrador, ya que sólo así
cambiará la cultura organizacional y gerencial de su organización:
6
 Actitud emprendedora (iniciativa y audacia)
 Empatía con los demás empleados
 Solidaridad con su personal y sus superiores
 Aprendizaje permanente
 Seguridad en sí mismo
 Participación en el proceso enseñanza-aprendizaje
 Prospectiva de la vida (de éxito)
 Ética (profesional y personal)
 Superación permanente
 Apertura al cambio
 Valor y cordura para la toma de decisiones
 Servicio a los demás
 Compromiso y responsabilidad
 Orgullo por la profesión y por su país
 Responsabilidad por el bienestar social

Es cierto que son demasiadas las características que debe cumplir un buen
gerente; sin embargo, la experiencia y el tiempo le van a dar la madurez que
requiera para cumplir con el perfil que le exige un buen nivel dentro de la
organización. Empezar hoy es buen momento, el mañana lo recompensará con
creces (UNAM, p. 34),

Ciertamente, no se puede pretender que un Gerente tenga todas las

características y cualidades antes descritas en el documento de esa universidad,
pero sí, al menos, poseer algunas de ellas e ir asimilando y poniendo en práctica
las demás.

Hay una estrecha interrelación e incluso puede decirse, que la una no

puede desligarse de la otra: la gerencia y la administración. Ambas son
importantes para la dirección de una empresa de mercadeo, bien sea ésta de
7
productos o servicios. Se habla indistintamente de Gerente, Administrador,
Director, pero para ser un buen gerente o director de una empresa, se requiere
también ser un buen administrador.

Por ello, a continuación se trata sobre la dirección de una empresa, bien

sea que este cargo sea ejercido por un profesional que ostenta el cargo de
Gerente General o bien, de Administrador.

3.2 LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA AL MERCADEO DE

BIENES O SERVICIOS

Para una mayor claridad de este aparte del trabajo, es necesario hacer
unas aclaraciones básicas, lo que permitirá posteriormente un desarrollo armónico
de los posteriores objetivos planteados:

Chumbe Gutiérrez, G. (s.f.), se pregunta, ¿qué es empresa? Es la iniciativa

personal de dos o más personas de manera voluntaria que desean obtener un
objetivo común: Obtener ganancias. Cuyo objetivo es la finalidad hacia la cual se
destinan los recursos.

¿Y qué es organizar? Establecer y poner en práctica la manera de hacer

funcionar las cosas.

En palabras de Hellriegel, Don, et. al., (2002), el buen gerente desempeña

con habilidad cuatro funciones administrativas básicas fundamentales: planeación,
organización, dirección y control.

Sea cual sea el nivel, la mayoría de los gerentes ejercen las cuatro
funciones generales de manera más o menos simultánea -y no en un rígido orden
preestablecido- para cumplir los objetivos de la organización.

La siguiente Figura expone en forma gráfica esta afirmación:

8
 Figura 1. Funciones Administrativas Generales

Fuente: Hellriegel, Don, et. al, p. 9.

3.2.1 Funciones Administrativas Generales. De acuerdo con los citados

autores se requiere:

Planeación. En general, la planeación supone definir objetivos

organizacionales y proponer medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres
razones: 1) figurar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la
organización (mayores utilidades, participación de mercado más amplia y
responsabilidad social); 2) identificar y asignar los recursos que necesita la
organización para alcanzar sus metas y 3) decidir qué actividades son necesarias
a fin de lograrlas.

Planeación. Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben
traducir en realidades estas ideas abstractas. En este esfuerzo, resulta esencial
una organización sólida. La organización es el proceso de creación de una
estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la
gerencia y cumplan las metas de ésta. Mediante una organización eficaz, los
gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de información. El
éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para
utilizar con eficiencia esos recursos. La organización comprende la creación de la

9
estructura mediante el establecimiento de departamentos y la descripción de
puestos.

Dirección. Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una
estructura y contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la organización. La
dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr
los objetivos de la organización. No puede haber dirección si no han concluido la
planeación y la organización; también es un elemento crucial de estas funciones.

Control. El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una

organización vigilan el desempeño y emprende acciones correctivas es el control.
Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes que las cosas no
marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad que se adopten medidas
correctivas (Hellriegel, Don, et. al. pp. 8-10). (negritas dentro del texto).

Como se observa, estos autores dan unas definiciones muy precisas sobre
la administración de una empresa, sin importar su tamaño; es más, se requiere
que desde el primer momento de iniciada una empresa, se tengan en cuenta estos
factores con el propósito que desde el comienzo tenga una organización y
administración muy definidas. Esto le permitirá en lo sucesivo no desviarse hacia
otros aspectos que pueden interferir o entorpecer las metas que se han fijado; es
decir, lograr que la empresa tenga éxito o bien, reorganizarla de tal manera que
conduzca a este mismo fin.

Continuando con Hellriegel, Don, et. al., ellos hablan sobre:

3.2.2 Competencia para la planeación y la administración. La competencia

para la planeación y la administración comprende decidir qué tareas hay que
realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan
llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolución para asegurarse de que se
hagan. Para mucha gente, lo primero que les llega a la cabeza cuando piensan en

10
gerentes y administración es la competencia en planeación y administración. Esta
competencia comprende, entre otros puntos:

 Recopilar y analizar información y resolver problemas

 Planear y organizar proyectos
 Administrar el tiempo
 Presupuestar y administrar las finanzas (Hellriegel, Don, et. al., p. 16).

Planear y organizar proyectos por lo general significa trabajar con empleados

para aclarar objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar las
fechas de consecución.

Los gerentes también son responsables de presupuestar y administrar los

recursos financieros.

3.2.2.1 Dimensiones de la competencia para la planeación y la

administración. Concordante con lo anterior, el gerente o administrador para
desarrollar su curso de acción debe tener en cuenta los siguientes aspectos, los
cuales pueden ser aceptados integralmente o tomar de estos, aquellos que a su
juicio sean los más prioritarios, a saber:

Recopilación y análisis de información y resolución de problemas

 Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas,

problemas y soluciones alternativas
 Se toman decisiones oportunas
 Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeación y organización de proyectos

11
  Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia
 Se establecen prioridades para las tareas y se delega la
responsabilidad
 Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir
la tarea.

Administración del tiempo

 Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de

abarcar demasiado
 Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario
 Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo

Presupuesto y administración financiera

 Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y

anuales y se usa esta información a menudo para tomar decisiones.
 Se llevan registros financieros precisos y completos
 Se crean directrices presupuestales para los demás y se trabaja según
las directrices dadas por otros (Hellriegel, Don, et. al., p. 18).

Así, una administración y gerencia eficientes permite a una empresa que va

iniciar el mercadeo de bienes y servicios o bien reorganizarse ante eventualidades
como bajas ventas, lo que trae como consecuencia pérdidas económicas difíciles
de recuperar. Ahora si se inicia, este es un factor que se debe tener en cuenta. No
basta ser gerente, es necesario que éste sepa administrar y para ello, debe contar
con un elemento muy valioso: el humano.

3.2.2.2 Importancia del trabajo en equipo. Según el Departamento

Administrativo de la Función Pública -DAFP- de Colombia (2001), por equipo de
trabajo se entiende al conjunto de personas que trabajan de manera
interdependiente, aportando habilidades complementarias para el logro de un
12
propósito común con el cual están comprometidas, buscando excelencia en el
desempeño y una meta con la que se sienten solidariamente responsables.

No puede llamarse equipo de trabajo a una simple “reunión de personas

trabajando”, a un grupo de individuos encargados, cada uno por su lado, de una
parte de las labores ordinarias de la oficina.

Un grupo de trabajo se convierte en un equipo cuando:

• El liderazgo se convierte en una actividad compartida.

• La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un ámbito a

la vez individual y colectivo.

• El grupo desarrolla su propia finalidad o misión.

• La solución de problemas constituye una norma de vida y no una acción puntual.

• La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.

A diferencia de un grupo de trabajo, el equipo de trabajo se caracteriza porque:

• Su esencia es el compromiso por un propósito común; como colectividad se

orienta hacia la búsqueda de la excelencia.

• La calidad de los resultados obedece a la acción colectiva y no a la simple suma

de los logros individuales.

• Requiere un propósito en el que todos los miembros crean y puedan apoyar.

• La cantidad, calidad y acceso a la información es amplia y suficiente.

• En la comunicación hay objetivos específicos, el proceso es efectivo y se dan

discusiones constructivas.

• Genera la interacción y el aporte analítico para la solución de problemas, se

toman decisiones por consenso e internamente puede llegar fácilmente a un
equilibrio.
13
• El liderazgo, que es asumido por algunos de sus integrantes de acuerdo con las
circunstancias, es democrático.

• Ofrece mayores ventajas cuando la naturaleza del trabajo requiere del aporte de
la colectividad ((DAFP, pp. 11-12).

Es conveniente conformar equipos de trabajo, dentro de los cuales sus

integrantes interactúen y se comprometan colectivamente con propósitos
comunes.

Conviene evaluar la factibilidad de conformar el equipo cumpliendo con la

certeza de que el trabajo en equipo conlleva a una mayor eficacia en los
resultados que otras formas de organización del trabajo.

Dadas las condiciones para conformar un equipo de trabajo, éste podrá

concurrir a los siguientes logros:

• Facilitar el cumplimiento de la misión institucional dentro de la tendencia

moderna de las entidades hacia una estructura más plana.

• Reducir las dificultades en las relaciones interpersonales y los conflictos que se

generan alrededor del poder y la autoridad.

• Posibilitar la autoevaluación de los resultados, en relación con el producto final.

• Generar mayor satisfacción laboral entre sus miembros.

• Permitir procesos de comunicación altamente efectivos.

• Proporcionar condiciones adecuadas para la dirección participativa

• Incidir de manera positiva en los niveles de productividad

• Conllevar al desarrollo de actitudes favorables hacia la autogestión

• Estimular a sus miembros a esperar altos rendimientos de sí mismos y del

equipo.

14
• Inducir a sus integrantes a establecer sus propios objetivos de rendimiento

• Motivar a los miembros para que piensen en nuevas ideas y las pongan en
práctica (DAFP, p. 15).

La razón que da esta institución para resaltar la importancia de conformar

equipos de trabajo es porque nuestra cultura necesita cada vez más del desarrollo
de personas, instituciones y sistemas humanos en general, con la capacidad de
transformarse de manera colectiva mediante la búsqueda de la optimización de
sus recursos, la potencialización de sus esfuerzos, la creatividad que produce los
procesos sinérgicos y la voluntad del “nosotros”.

Generar un proceso de transformación cultural acerca del trabajo en equipo

es algo que no se consigue por la simple decisión de hacerlo; se necesita cambiar
concepciones y modelos exclusivamente individualistas en relación con el
desempeño del cargo por otros que tengan en cuenta el desarrollo de habilidades
de interdependencia para propósitos comunes.

El proceso de trabajo en equipo es, entonces, además de un instrumento

facilitador de la productividad de las organizaciones, un promotor de cultura
cooperativa expresada a través de valores y hábitos solidarios.

La cultura de trabajo en equipo es el resultado de una serie de procesos de

aprendizaje, cambio y formación estructurados en un modelo de desarrollo
humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo.

El principio promotor para la conformación y desarrollo del trabajo en

equipo, puede responder a un objetivo propuesto para la ejecución de los planes
indicativos y operativos de la entidad, o bien puede ser iniciativa de un grupo de
personas que se integran en equipo para producir unos logros concretos a partir
de una forma de organización que les resulta más emotiva y efectiva, generando
con ello valor agregado para la entidad. En este último caso, la entidad debe
emular la iniciativa, apoyarla e integrarla de modo activo a la misión institucional
(p.19).
15
 El documento de esta entidad, es un valioso instrumento sobre el cual
puede un gerente o administrar, tener una base para conocer la importancia del
trabajo en equipo.

Algunas de estas funciones ya han sido tratadas en este documento, como:

Controlar, Planear, Organizar, Dirección, lo cual como se observa en la anterior
figura, hacen parte de la función administrativa.

3.3 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EMPRESARIALES MÁS IMPORTANTES

Figura 2. Funciones básicas que cumple toda empresa

Fuente: leandrycc.wordpress.com (en Vélez, Iñaki, (2012).

Por otra parte, no hay que olvidar que fue Henry Fayol, fue uno de los más
distinguidos contribuyentes a la ciencia administrativa.

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presentes
los siguientes seis grupos de funciones:

16
1. Funciones técnicas: aquellas a través de las cuales se realiza la producción de
bienes y servicios.

2. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente

como comprar y vender bien.

3. Funciones financieras: es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin

de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones
imprudentes de capital.

4. Funciones de seguridad: protección de las personas y bienes de la compañía

contra robos, inundaciones, etc.

5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances,

costos y estadísticas.

6. Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras

cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su
época aún están en pleno desarrollo y concreción (Vélez, Iñaki, 2012).

Dentro de las funciones administrativas distingue:

PLANEAR: anticipar el futuro y trazar el plan de acción.

ORGANIZAR: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.

DIRIGIR: guiar y orientar al personal.

COORDINAR: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las órdenes dadas.

Las funciones administrativas no son privativas de la alta dirección, sino que

se reparten por toda la jerarquía de la empresa. Fayol afirma que la capacidad

17
básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad
profesional característica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la
alta dirección es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala
jerárquica de la organización deben aumentar las funciones administrativas,
mientras que si se desciende predominan las funciones técnicas.

Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol -y de toda empresa-

debe ser el conseguir mejores administradores a través de una enseñanza
organizada de las técnicas de dirección.

Los seis bloques de funciones señalados se dan siempre en cualquier

empresa, sea pequeña o grande, simple o compleja. A cada función corresponden
capacidades específicas que deben poseer las personas que las vayan a
desempeñar (Vélez, Iñaki, 2012).

Si se examinan con detenimiento las teorías de los diversos autores sobre

Gerencia y Administración, como ya se ha mencionado, se observa por una parte,
una estrecha relación de ambas disciplinas; por otra, hay que preguntarse ¿cuál
es la finalidad de que el Gerente o Administrador posea las altas cualidades que
demanda la Alta Gerencia?

Porque él, y principalmente él, tiene la absoluta responsabilidad de la buena

marcha hacia el éxito de la empresa que ha sido puesta bajo su dirección o bien,
como propietario de la misma. En cualquier caso, debe tener como meta la
sostenibilidad del mercadeo de sus productos o servicios.

3.4 CREAR UNA CULTURA DE MERCADO PARA UN ÓPTIMO BENEFICIO

EN EL CAMPO DEL MERCADEO

Volviendo nuevamente a Hellriegel, Don, et. al., estos autores hablan de una
cultura de mercado.

18
 En una cultura de mercado, los valores y las normas reflejan la importancia
de lograr objetivos mensurables y exigentes, en especial los que son financieros y
se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de las ventas, rentabilidad y
participación de mercado). Una competitividad muy intensa y una orientación a las
ganancias predominan en la organización.

Como señala el término (cultura de mercado), el enfoque de una cultura de

mercado es externo. Aun cuando el mercado al que se atienda sea muy dinámico,
la organización debe esforzarse por cierta estabilidad interna. La cultura de
mercado valora la independencia y la individualidad. Por ejemplo, los vendedores
que aumentan las ventas harán más dinero y la empresa obtendrá aún más
ganancias gracias al volumen mayor de ventas del vendedor.

Una cultura de mercado no ejerce mucha presión social informal en los

integrantes de la organización. Las interacciones de los superiores con los
subalternos consisten en gran medida en negociar acuerdos de desempeño y
recompensas y/o evaluar solicitudes de asignación de recursos.

La cultura organizacional tiene la posibilidad de mejorar el desempeño de

las organizaciones, la satisfacción de los individuos, la sensación de certeza sobre
la forma en que deben manejarse los problemas y otros aspectos de la vida en el
trabajo. Sin embargo, si una cultura organizacional no sintoniza con las
expectativas cambiantes de los participantes externos, esto puede dificultar la
efectividad (Hellriegel, Don, et. al., p. 492).

Los participantes externos a que se refieren estos autores, son los clientes
y con estos las ventas y las utilidades que generan para la empresa, las cuales se
sostienen, incrementan o decaen, dependiendo del control de calidad que se le dé
a los productos o servicios. Es decir, todo esto forma una cadena y el buen
funcionamiento de este engranaje depende del Gerente o Administrador y de su
equipo de trabajo.

19
 Por lo tanto, todo lo que hasta aquí se ha dicho tiene como fin último el
cliente, al que se le dedicará a continuación una breve referencia:

3.4.1 El cliente. La calidad en el servicio al cliente no es un tema reciente dentro

de las empresas, ya que desde siempre los clientes han exigido el mejor trato y la
mejor atención al adquirir un producto o servicio, seguido de la confiabilidad,
calidad, tiempos razonables, precios y constante innovación por parte de las
mismas, por lo cual cada una de las organizaciones se han visto a la tarea de
buscar diversas alternativas para enriquecer dichas exigencias.

Actualmente, existe una grande y ardua competencia entre las empresas

por ser el primero en obtener la atención del cliente, mismo que puede llegar a
tardar un largo proceso para convertirse en un cliente principal, consistiendo en
frecuentes visitas a la entidad, o bien, de varias adquisiciones del producto que se
ofrece, dependiendo del giro de la empresa; pero que a su vez, puede bastar con
solo un minuto de romper las políticas establecidas para la calidad en el servicio,
para perder ese cliente y que este opte por ir hacia la competencia. Por lo anterior,
no se debe perder el objetivo de cumplir con la satisfacción al cliente, y cuidar
celosamente de ellos, procurando mantener un juicio razonable y mostrando
siempre una buena imagen de la empresa.

Por los puntos planteados anteriormente, se cree que cada empresa debe
darse a la tarea de conocer temas estratégicos sobre la calidad del servicio al
cliente, para poder desempeñarla correctamente dentro de la misma y ampliar su
cartera de clientes, gracias a la creación de una imagen corporativa más óptima y
seguido del aumento de recomendaciones, desarrollando un ambiente más
confortable tanto para sus empleados, clientes actuales y futuros clientes
(Solórzano Barrera, G. y Aceves López, J. N. (2013, 5).

Para poder familiarizarse con la calidad en el servicio al cliente, es

primordial conocer los conceptos básicos del tema, por ello se mencionan a
continuación:

20
 Calidad: “Representa un proceso de mejora continua, en el cual todas las
áreas de la empresa buscan satisfacer las necesidades del cliente o anticiparse a
ellas, participando activamente en el desarrollo de productos o en la prestación de
servicios“. (Álvarez, 2006, en Solórzano y Aceves, p. 5).

3.4.2 El producto o servicio. “Es un medio para entregar valor a los clientes,
facilitando los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costes o
riesgos específicos” (Bon, 2008 en Álvarez, 2006, en Solórzano y Aceves, p. 6).

Calidad en el servicio: Según Pizzo (2013 en Solórzano y Aceves, p. 7). es

el hábito desarrollado y practicado por una organización para interpretar las
necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un
servicio accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil, oportuno, seguro y
confiable, aún bajo situaciones imprevistas o ante errores, de tal manera que el
cliente se sienta comprendido, atendido y servido personalmente, con dedicación y
eficacia, y sorprendido con mayor valor al esperado, proporcionando en
consecuencia mayores ingresos y menores costos para la organización.

Cliente: “Es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de

forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para
otra persona u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean,
producen, fabrican y comercializan productos y servicios” (Thompson, 2009, en
Solórzano y Aceves, p. 7).

Atención al cliente: “Es el conjunto de actividades desarrolladas por las

organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a identificar las
necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este
modo cubrir sus expectativas, y por tanto, crear o incrementar la satisfacción de
nuestros clientes” (Blanco, 2001, citado en Pérez, 2007 en Solórzano y Aceves, p.
6).

Calidad en la atención al cliente: “Representa una herramienta estratégica

que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta que

21
realicen los competidores y lograr la percepción de diferencias en la oferta global
de la empresa”-

Objetivo: El servicio al cliente forma parte de la mercadotecnia intangible, ya

que este no se siente al simple tacto, pero bien, se llega a apreciar; tiene como
objetivo, según menciona Kleyman (2009, en Solórzano y Aceves, p. 6), el
manejo de la satisfacción a través de producir percepciones positivas del servicio,
logrando así, un valor percibido hacia nuestra marca.

Así mismo, concierne al constante mejoramiento en el servicio al cliente,

debido a que la cultura en las organizaciones se ha ido modernizando conforme lo
requiere el entorno, al pasar de poner en primer plano las necesidades del cliente
que las necesidades de la propia empresa. Según Álvarez (2006. en Solórzano y
Aceves, p. 6), se enlistan una serie de objetivos o metas alcanzar:

• Cumplir las expectativas del cliente y despertar en él nuevas necesidades.

• Reducir o eliminar al máximo los defectos que se producen a lo largo del

proceso productivo.

• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes (p. 6).

Importancia: El servicio al cliente ha venido tomando fuerza acorde al

aumento de la competencia, ya que mientras más exista, los clientes tiene mayor
oportunidad de decidir en donde adquirir el producto o servicio que están
requiriendo, es aquí donde radica dicha importancia de irlo perfeccionando y
adecuando a las necesidades de los clientes, ya que estos mismo son quienes
tendrán la última palabra para decidir. La importancia se puede guiar por los
siguientes aspectos:

La competencia es cada vez mayor, por ende los productos ofertados

aumentan notablemente y son más variados, por lo que se hace necesario ofrecer
un valor agregado.

22
 Los competidores se van equiparando en calidad y precio, por lo que se
hace necesario buscar una diferenciación.

Los clientes son cada vez más exigentes, ya no sólo buscan precio y
calidad, sino también, una buena atención, un ambiente agradable, comodidad, un
trato personalizado, un servicio rápido.

Si un cliente queda insatisfecho por el servicio o la atención, es muy

probable que hable mal de uno y cuente de su mala experiencia a otros
consumidores.

Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que

vuelva a adquirir nuestros productos o que vuelvan a visitarnos.

Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que nos

recomiende con otros consumidores.

Es primordial tomar en cuenta dichos aspectos, ya que si se logran

entender adecuadamente cada uno de ellos y aplicarlos de la manera correcta se
logrará tener una ventaja competitiva.

3.4.3 El control de calidad. Según Aniorte (2013) en Solórzano y Aceves, p. 6),

algunas de las características que se deben seguir y cumplir para un correcto
servicio de calidad, son las siguientes:

• Debe cumplir sus objetivos

• Debe servir para lo que se diseño

• Debe ser adecuado para el uso

• Debe solucionar las necesidades

• Debe proporcionar resultados

Así mismo, existen otras características más específicas mencionadas por

Paz (citado en Verdú, 2013), las cuales estarán a cargo del personal que labora en
23
las entidades, ya que son habilidades necesarias, sobre todo para aquellos que
están en contacto directo con los clientes, estas pueden ser:

• Formalidad: honestidad en la forma de actuar, la capacidad para

comprometerse en los asuntos con seriedad e integridad

• Iniciativa: ser activo y dinámico, con tendencia a actuar en las diferentes

situaciones y dar respuesta rápida a los problemas.

• Ambición: tener deseos inagotables por mejorar y crecer; es decir, tener

afán de superación.

• Autodominio: tener capacidad de mantener el control de emociones y del

resto de aspectos de la vida.

• Disposición de servicio: es una disposición natural, no forzada, a atender,

ayudar, servir al cliente de forma entregada y con dignidad.

• Don de gentes: tener capacidad para establecer relaciones de calidad y

afectuosas con los demás, y además, disfrutarlo.

• Colaboración: ser una persona que gusta de trabar en equipo, le agrada

trabajar con otros para la consecución de un objetivo en común.

• Enfoque positivo: es la capacidad para ver el lado bueno de las cosas con
optimismo.

• Observación: es la habilidad para captar o fijarse en pequeños detalles no

siempre evidentes a todo el mundo.

• Habilidad analítica: permite extraer lo importante de lo secundario,

descomponer un discurso o problema en partes, para poder analizar cada una de
las ideas principales y, en función de ese análisis, ofrecer una solución global.

• Imaginación: es la capacidad de generar nuevas ideas y, de ofrecer

alternativas al abordar una situación.

24
• Recursos: tener el ingenio y la habilidad para salir airoso de situaciones
comprometidas.

• Aspecto externo: es la importancia de una primera impresión en los

segundos iniciales para crear una buena predisposición hacia la compra en el
cliente.

Lo anterior son términos que describen características positivas y deseables

en el servicio y la atención ofrecida por un negocio (sin importar el giro que éste
tenga) y que puede ser entendido como se muestra a continuación:

• Impacto de la calidad en el servicio

• Niveles de exigencias

La importancia de cubrir con la mayoría de las características mencionadas

anteriormente, radica en que la calidad del servicio se ha convertido en un factor
fundamental en la decisión de compra por dos razones:

La competencia es cada vez mayor y atrae al cliente mediante una

diversidad de servicios que añaden valor al producto que se ofrece.

Se ha pasado del consumidor que favorecía los productos que estaban

disponibles y eran de bajo coste, a un público más selectivo y mejor informado que
puede elegir entre multitud de ofertas y servicios diferentes.

La actitud del cliente respecto a la calidad del servicio cambia a medida que
va conociendo mejor el producto y mejor su nivel de vida. En un principio, suele
contenerse con el producto base, sin servicios, y por lo tanto, más barato.

Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan hasta terminar

deseando lo mejor. No comprender este hecho ha llevado al fracaso de algunas
empresas, que se han dado cuenta muy tarde del error cometido.

Principios de la atención al cliente: Como principios de la atención al cliente

se establece que el cliente es el que valora la calidad en la atención que recibe.
25
 Cualquier sugerencia o consejo es fundamental para la mejora. Toda acción
en la prestación del servicio debe estar dirigida a logar la satisfacción en el cliente.
Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio. Las
exigencias del cliente orientan la estrategia de la empresa con respecto a la
producción de bienes y servicios. El diseño del servicio que se realiza debe
satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, además de garantizar la
competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.
Las empresas deben reducir la diferencia entre la realidad de su oferta (productos
o servicios) y las necesidades y preferencias del cliente. El servicio se le brinda no
a un cliente indistinto sino a una persona (grupo) específico y como tal debe
tratarse. Esto permite la personalización de la atención a los clientes que los hace
sentirse especiales. La política de atención al cliente va acompañada de una
política de calidad. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del
servicio brindado por la empresa.

La calidad en la atención al cliente debe sustentarse en políticas, normas y

procedimientos que involucren a todas las personas de la empresa. Así cada
empresa desarrolla su propia estrategia de calidad de servicios teniendo en cuenta
el sector en el que opera y el tipo de negocio que desarrolla.

Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más

adecuado, ya que no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de
satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.

Protagonistas de la calidad en la atención al cliente: Una forma de visualizar

a los protagonistas de la calidad en la atención al cliente es el modelo del
triángulo del servicio de Albrecht y Zemke (citado en Pérez, 2007); quienes
consideran útil pensar en la organización y el cliente como aspectos íntimamente
vinculados en una relación triangular, representada por la estrategia de servicio, la
gente y los sistemas, los cuales giran alrededor del cliente en una interacción
creativa (Solórzano y Aceves, p. 9).

26
 Esta relación, más que una estructura constituye un proceso, que obliga a
la organización a incluir al cliente en la concepción del negocio. El modelo se
muestra a continuación:

Figura 3. El triángulo del servicio

Estrategia

Cliente
Equipo de
Sistemas Trabajo

Fuente: Solórzano y Aceves, p. 9.

Las relaciones entre los componentes del triángulo se caracterizan porque

la línea que conecta al cliente con la estrategia de servicio representa la
importancia de establecer la estrategia de servicio alrededor de las necesidades y
motivos esenciales del cliente. La línea que va de la estrategia de servicio al
cliente representa el proceso de comunicar la estrategia al mercado. La que
conecta al cliente con el equipo de trabajo de la organización constituye el punto
de contacto, de interacción, donde se presta y se recibe el servicio. Es aquí donde
se plantea la posibilidad de superar los momentos críticos en la interacción con los
clientes. La línea que conecta al cliente con los sistemas ayuda a prestar el
servicio, pues incluye los procedimientos y equipos de trabajo.

La conexión entre la estrategia de servicio con los sistemas sugiere que el

diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se debe deducir de la
definición de la estrategia de servicio.

27
 La línea que une estrategia del servicio y gente sugiere que las personas
que prestan el servicio necesitan disfrutar de una filosofía de calidad definida por
la dirección. Finalmente, la línea que conecta la gente con los sistemas sugiere
que todas las personas de la organización, desde la alta Gerencia hasta los
empleados de contacto con el público, deben trabajar dentro de los sistemas que
establecen la forma de dirigir el negocio.

Estrategia. La estrategia incluye las políticas o lineamientos generales de la

empresa dirigidos hacia el cliente. Generalmente, es diseñada por el
departamento de marketing y su principal función es orientar a toda la empresa
hacia la calidad de la atención al cliente. Según Pérez (2007) en la estrategia de
servicio se define el valor que se desea para los clientes; el valor es el principal
motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva
que se sustentará en el mercado.

La estrategia de orientación al cliente se caracteriza por la preocupación de

adaptar la oferta de la empresa a las necesidades y deseos del cliente para
satisfacerlos, por el ajuste de los productos para que se adapten o anticipen a las
expectativas de los clientes y por obtener la máxima calidad en la atención al
cliente preocupándose de recibir una retroalimentación constante de los
consumidores y usuarios.

Asimismo, sirve de guía a toda la empresa para alcanzar el conocimiento de

los clientes y la excelencia en la prestación del servicio, además de permitir tomar
en consideración las sugerencias y quejas de los clientes como una oportunidad
de mejora permanente.

La puesta en práctica de una estrategia de orientación al cliente requiere,

en principio, el ajuste de la política general de la empresa y los procedimientos de
trabajo a una nueva forma de vincularse con los clientes. Deben consolidarse las
políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa y enfocarlas a
reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado
que debe favorecer la agilidad de respuesta y el adecuado control de los recursos
28
utilizados en la entrega de los servicios. De esta forma, el objetivo primordial de la
estrategia debe ser la causa de una impresión favorable en el cliente cada vez que
entre en contacto con algún sector de la empresa cliente (Solórzano y Aceves, p.
10).

29
 CONCLUSIONES

El propósito de este ensayo ha sido profundizar sobre una problemática que

en varias ocasiones se presenta a los empresarios que por primera vez aceptan
una gerencia sin tener los conocimientos básicos y prioritarios que se requieren
para la dirección de una empresa dedicada al mercadeo de bienes y servicios, sin
importar su tamaño, pues ésta puede ir desde pequeña hasta mediana o macro.

El trabajo parte de la conceptualización sobre la importancia de la gerencia

en una empresa, la cual se vincula en razón del cargo a la dirección que debe
asumir el Gerente General, la cual especifica entre otros aspectos: Las funciones
Administrativas Generales; la competencia para la planeación y la administración,
las dimensiones de la competencia para la planeación y la administración.

Se hace énfasis en que es de suma importancia contar con un buen equipo

de trabajo, ya que sin este es muy difícil que un Gerente o Administrador, términos
que no puede desligarse uno del otro, (ya que para ser un buen gerente también
se requiere ser un buen administrador), pueda dirigir hacia el éxito un negocio
puesto bajo su dirección o bien iniciarse en el mundo empresarial.

Igualmente se reconoce que es necesario indicar cuáles son las funciones

administrativas más importantes de implementar para cumplir con los objetivos
empresariales.

Por último, se trata de que todos estos aspectos teóricos, van encaminados
hacia un solo fin: el cliente, las ventas. Pero para que esto tenga éxito se requiere
que el producto o servicio de una empresa dedicada al mercado de cualquiera de
estos, tenga calidad. No basta poner en funcionamiento una empresa o
reorganizarla, se debe partir de entregar productos o servicios de calidad a los
clientes con la atención que estos merecen, pues en gran medida de esto
depende el éxito o fracaso de una empresa, cuyo fin último es obtener beneficios
económicos. Es decir, crear una cultura de calidad partiendo desde el Gerente
hasta el último empleado o trabajador.

30
 BIBLIOGRAFÍA

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delegar las funciones administrativas. Disponible en:
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segun-henri-fayol/

Nota: Se omiten por razón de su profusión, los autores citados por Solórzano
Barrera y Aceves López.
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