Manual - Del - Emprendedor 1 PDF

1.
Emprender,
¿sí o no?
Cómo conocer el propio
potencial emprendedor
¿Qué es ser emprendedor? ¿Son iguales todos los
emprendedores y todos los emprendimientos? Las
necesidades del emprendimiento. Las competencias
emprendedoras.
ADRIÁN LEONARDO LEBENDIKER
11
En este primer capítulo de "Claves para empren-
Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I
Introducción dedores" abordaremos todos aquellos tópicos que

Johnny Hart, un conocido historietista nor- tienen como eje al emprendedor, motor principal
teamericano, en una de sus tiras diarias de claro del emprendimiento.
corte irónico, supo definir al emprendedor inde-
pendiente como una “persona que hace todo lo 1. ¿Qué es ser emprendedor?
que se le ocurre para evitar conseguir un empleo”.
Y algo de cierto hay. Breve repaso del ser emprendedor
Pasión, riesgo, incertidumbre, trascendencia, “Existen tipos que nacen sabiendo cuál es la
innovación, oportunidades, ambición, son sólo silla en la que se tienen que sentar, en cambio a
algunas de las palabras que podrían constituir el otros como yo, no nos queda más remedio que
glosario básico de características comunes a la inventarnos nuestra propia silla”; un poco resigna-
mayoría de los emprendedores. do y un poco orgulloso, aquella fue la reflexión que
Pero de todos los adjetivos que podrían caberle un emprendedor hacía hace algunos años, luego
a un emprendedor, tal vez el de “constructor”, es de ser parte de una conferencia de emprendedo-
el que más lo perfila dentro del campo del “hacer”. res y ejecutivos que contaban sus respectivas ex-
“Construir o hacer” una organización humana, que periencias.
deberá trascender a la idea, el producto, el servi- Ya a mediados del 1700 la palabra emprendedor,
cio o la oportunidad que dio origen al proyecto o conocida en su acepción francesa entrepreneur, ha-
bien disparó el deseo. cía referencia a aquellos individuos con la voluntad o
Cualquiera que haya trabajado en una empresa, la capacidad de enfrentar la incertidumbre.
grande o pequeña, sabe que para lograr el objeti-
vo de comercializar productos o servicios, se de- Ser parte de una
be contar con una estructura, más grande o más
pequeña, que tenga la posibilidad de resolver las organización o crear la propia
tareas de administración, producción y comercia- es una de las disyuntivas
lización que se requieren para el normal desenvol-
vimiento del proyecto. Si además es una empresa a las que una persona en
que está en crecimiento, se tendrá la oportunidad
de experimentar el desarrollo de áreas más espe-
condiciones de trabajar
cializadas y diversificadas como la financiera, mar- debe enfrentarse, al decidir
keting y comunicación, investigación y desarrollo,
logística y operaciones, comercio exterior, etcétera.
si quiere desarrollar un
Al mismo tiempo este proceso de diversificación emprendimiento o si prefiere
de la organización suele estar acompañado por la emplearse.
diferenciación en los niveles de toma de decisión:
decisiones de riesgo empresario, decisiones es-
tratégicas y decisiones operativas. Ser parte de una organización o crear la propia
Cuando un emprendedor decide, con toda su pa- es una de las disyuntivas a las que una persona en
sión y voluntad, lanzarse a la tarea de construir su condiciones de trabajar debe enfrentarse, al deci-
propio emprendimiento, tiene por delante el desafío dir si quiere desarrollar un emprendimiento o si pre-
de poder sostener con perseverancia y optimismo fiere emplearse.
la tensión de tener que atravesar ese proceso de A comienzo del siglo XIX, Jean Baptista Say -uno
construcción organizacional que deviene como con- de los pioneros de la ciencia económica- genera-
secuencia de la detección de una oportunidad o el lizaba el alcance de la palabra entrepreneur a toda
lanzamiento de su producto, dentro de un contexto aquella persona capaz de dirigir una empresa ac-
incierto y siempre escaso de recursos. tuando como intermediario entre el capital y el tra-
¿Qué es lo que impulsa a una persona a tomar bajo, incorporando la idea del riesgo: “el empresario
esos riesgos? ¿Es sólo un profundo deseo perso- está expuesto a todos los riesgos mientras se apro-
nal o existen situaciones de contexto que colaboran vecha de todo lo que pueda serle favorable”.
en esta decisión? ¿Cuáles son las características Más allá del riesgo o la incertidumbre, el entre-
comunes que distinguen a los emprendedores? preneur, sobre todas las cosas, era considerado
¿Qué cualidades son las que se traen y cuáles he- un constructor, un hacedor, a lo que más tarde se
rramientas las que deben adquirirse? le sumó su capacidad de innovar.
12 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

ESQUEMA 1 - MODELO DEL GLOBAL ENTREPRENEUR MONITOR - GEM
Marco General de t"QFSUVSB t(PCJFSOP t*% t*OGSBFTUSVDUVSB

Condiciones del país t.FSDBEPýOBODJFSP t.FSDBEPMBCPSBM t*OTUJUVDJPOFT
Marco de Condiciones Oportunidades Crecimiento

para Emprendedores de Emprender Económico
t "DDFTPBMDBQJUBM t&YJTUFODJB Nacional
t"QFSUVSBEFM.FSDBEP t1FSDFQDJØO t1#*
Interno t&NQMFP
t1PMÓUJDBTEFM(PCJFSOP t*OOPWBDJØO
t1SPHSBNBTEF(PCJFSOP
t"DDFTPB*OGSBFTUSVDUVSB
GÓTJDB
t&EVDBDJØOZ
entrenamiento
t5SBOTGFSFODJBEF Dinámica de
UFDOPMPHÓB los Negocios
t/PSNBTDVMUVSBMFTZ (Actividad
sociales Emprendedora
t*OGSBFTUSVDUVSBMFHBMZ Early Stage)
comercial
Capacidad t/BDJNJFOUPT
emprendedora t&YQBOTJØO
t.PUJWBDJØO t3FEVDDJØO
t"QUJUVEFT t.VFSUFT
Fue en los años 30 del siglo XX cuando un eco- ampliando a las materias primas, a los aspectos
nomista austríaco llamado Joseph Schumpeter teo- comerciales, organizacionales, y actualmente al
rizó acerca del aporte que los grandes innovadores modelo de negocios propiamente dicho.
y emprendedores, realizaban al crecimiento del ca- En los años 70’ una nueva generación de empren-
pitalismo. Schumpeter fue contemporáneo de Tho- dedores, surgidos al calor de la naciente industria del
mas Edison y Henry Ford, dos estereotipos de lo que software y de las PC, volvieron a poner en la agenda
en aquel momento se consideraba un emprendedor el aporte de los emprendedores innovadores en el
exitoso: una suerte de inventor, capaz de conseguir desarrollo y la vigorización de la economía.
los recursos necesarios para poner de pie una inno- Nombres como Bill Gates o Steve Jobs comen-
vadora y pujante industria que impulsara el desarro- zaron a construir imperios desde los garajes de sus
llo económico de la sociedad capitalista. Fue en ese casas, firmas que en muy poco tiempo serían la en-
clima de época que este economista acuñó su lue- vidia de las corporaciones, y que anticipaban la ex-
go popularizado término “destrucción creativa” co- plosión emprendedora de algunos años, a través
mo una manera de explicar que el verdadero motor de la red de redes y el advenimiento de las empre-
del desarrollo eran las innovaciones y los empresa- sas puntocom como Amazon, E-Bay o Google. Las
rios capaces de llevarlas a buen puerto. bajas barreras de ingreso al mercado, la enorme
A partir de Schumpeter el emprendedor fue con- velocidad de propagación de los productos y ser-
siderado, a diferencia del hombre de negocios, no vicios vía Internet, y la gran potencialidad de lograr
sólo como un tomador de riesgo o un hábil cons- en un tiempo corto una empresa altamente renta-
tructor que se maneja en la incertidumbre, sino co- ble, generaron las condiciones para que las univer-
mo un innovador. sidades, el capital de riesgo y los emprendedores,
Pero sucede que el alcance del término “inno- fuesen conformando un sistema virtuoso de apo-
vación” también ha ido sufriendo modificaciones y yo a estas iniciativas empresariales basadas en el
ampliaciones. Inicialmente se consideraba a la in- conocimiento abriéndose una enorme oportunidad
novación como un cambio producido por el desa- para liderar esta nueva industria.
rrollo y la llegada al mercado de un nuevo producto El epicentro de este fenómeno fueron los Esta-
o servicio, pero poco a poco el concepto se fue dos Unidos, y en mayor medida la región del Sili-
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con Valley, en California, pero el efecto derrame se Según el modelo del GEM (ver Esquema 1), para
sintió en diversas partes del mundo. que se desarrolle una buena actividad emprende-
En nuestro país, desde mediados de la década dora se deben conjugar los siguientes elementos:
de los 90’, el boom de los emprendimientos pun-
tocom se hizo sentir a partir de algunas pocas ini- t $POEJDJPOFTHFOFSBMFTEFMQBÓT (gobierno, in-
ciativas exitosas como Mercado Libre, Despegar, fraestructura, mercado financiero, instituciones,
Office Net, Patagon, más cientos de lanzamientos etcétera),
fallidos. La caída de la primera burbuja de las pun-
tocom, y la crisis de 2001 tras la salida abrupta de t $POEJDJPOFTFTQFDÓýDBTQBSBFMEFTBSSPMMPEF
la convertibilidad, abrieron paso a un abanico mu- los emprendedores (acceso al capital, apertura
cho más amplio de emprendedores que salieron del mercado interno, acceso a la infraestructu-
a dar batalla con empresas de diferentes sectores ra, programas de gobierno, educación y entre-
como gastronomía, diseño, moda, industrias crea- namiento, transferencia de tecnologías, normas
tivas, y de tecnología en general. culturales y sociales, infraestructura legal y co-
mercial, etcétera),
&MFNQSFOEFEPSZFMDPOUFYUP t $SFDJNJFOUPFDPOØNJDPOBDJPOBM(hay que con-

siderar que en líneas generales el número de
En todos esos años, muchas teorías han trata- nuevos emprendimientos crece cuando lo ha-
do de explicar de qué se trata un emprendedor. Al- ce la economía de un país),
gunas de ellas ponen el foco en la persona y sus
cualidades. Otras se centran más en el entorno y t %JOÈNJDBEFMPTOFHPDJPT (cantidad de empre-
las condiciones que permiten que determinadas sas que nacen y se expanden, cantidad de em-
sociedades sean más prolíficas para el nacimiento presas que se achican y mueren),
de nuevas empresas. No obstante, cada vez son t 0QPSUVOJEBEFTEFOFHPDJPT (existencia objeti-
más quienes consideran que son los factores exó- va y percepción)
genos, determinados por el contexto económico,
político, social y cultural, combinados con compe- t $BQBDJEBEFTFNQSFOEFEPSBT (actitud empren-
tencias individuales, muchas de ellas plausibles de dedora, aptitud emprendedora, y ambición em-
ser desarrolladas a través de la educación y la asis- prendedora).
tencia, los que permiten ampliar la base empren-
dedora de una sociedad. Según el GEM, existen una serie de factores de
A continuación podemos ver dos modelos que contexto (las cuatro primeras arriba mencionadas);
explican la relación entre el contexto y las capacida- otra serie de factores propios de los emprendedo-
des emprendedoras. res (capacidades emprendedoras) y las oportuni-
Un primer modelo fue desarrollado por una orga- dades de negocios existentes (y percibidas como
nización internacional conocida como Global En- tales) que permiten correlacionar ambos factores.
trepreneur Monitor o GEM1: El segundo modelo ha sido desarrollado por el
investigador argentino Hugo Kantis*.
En este modelo (ver Esquema 2), Kantis hace mu-
1
El GEM es un programa de investigación a nivel global cho hincapié en el rol de las redes personales y el
que estudia la relación entre la actividad emprendedora y
el desarrollo económico. Comenzó en 1999 como una
capital social como uno de los factores a destacar
iniciativa de Babson College (USA) y London Business dentro de las competencias que suelen tener los em-
School (UK) con 10 países. En el año 2004 las dos prendedores con mayor capacidad de crecimiento.
instituciones trasfirieron el capital intelectual del GEM a la
De hecho, hoy en día, la mayoría de los progra-
“Global Entrepreneurship Research Association (GERA)”, una
organización sin fines de lucro dirigida por representantes de mas e instituciones que apoyan a emprendedo-
los equipos nacionales, de las dos instituciones fundadoras res, poseen como una de sus herramientas más
y de las instituciones patrocinantes. Diez años después, generalizadas el acercamiento de diversas redes
64 países, 180.000 entrevistas realizadas cada año y 11 de contactos que les sirven a los emprendedo-
informes globales publicados, sigue proveyendo la única
res para enriquecer sus vínculos, aprender de la
fuente de información confiable con datos comparables a
nivel mundial sobre emprendedorismo. experiencia de otros, o establecer relaciones co-
Desde fines de 1999, Argentina fue incorporada en este merciales.
estudio a través del Centro de Entrepreneurship del IAE, la
Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral,
que llevó adelante la investigación en el país a lo largo de los *Director del PRODEM, Programa de Desarrollo Emprendedor
últimos diez años. de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

ESQUEMA 2: MODELO DE HUGO KANTIS
CONDICIONES MACROECONÓMICAS
Capital Aspectos Estructura y Dinámica

social Personales de la industria
Motivación - Valores - Capacidades
Innovación - Valores - Capacidades
Recursos Redes Redes Oportunidades
Mercado de Marco
factores regulatorio
Nueva firma
¿Artesano, artista o constructor? El emprendedor, a diferencia

Como vemos, un emprendedor no es necesa- del artesano o el artista, se
riamente una persona que tiene una buena idea,
alguna habilidad técnica, o un conocimiento espe- propone desarrollar una
cífico. En esa categoría se encuentran los invento- estructura que trascienda
res, artesanos o artistas. A diferencia de ellos, los
emprendedores son gente capaz de proveerse de el producto, el servicio, o
las herramientas necesarias para construir la orga- la técnica que da origen al
nización idónea que le permita concretar un pro-
ducto o servicio que sea valorado por el mercado. proyecto
Eric Ries, un nuevo gurú de emprendedores del
mundo de Internet, considera a un emprendedor
como alguien que es capaz de construir una insti- rá el mundo”, sino de diseñar el negocio capaz de
tución humana para llevar adelante sus sueños, en introducir ese producto o servicio en el mercado,
un contexto de gran incertidumbre. y lograr que sobreviva y crezca.
En ese sentido, el emprendedor, a diferencia del Pero existe mucha gente que realiza esas tareas
artesano o el artista, se propone desarrollar una es- en diferentes organizaciones ya existentes. Algu-
tructura que trascienda el producto, el servicio, o nos lo hacen desde grandes empresas, otros des-
la técnica que da origen al proyecto, y a partir de de ONG y también los hay en el sector público. En
ese objetivo comienza a surgir la necesidad de in- el primero de los casos se los suele llamar empren-
corporar conocimientos, competencias y recursos dedores corporativos o intrapreneurs. Se trata de
para cubrir las funciones de comercialización, ad- personas innovadoras con una gran disposición y
ministración y producción de una manera diversifi- voluntad para llevar adelante sus ideas en un entor-
cada, de cara a los objetivos de crecimiento. no corporativo, donde suele haber enormes trabas
Queda claro, entonces, que ya no se trata de burocráticas y culturales, generalmente conserva-
construir un producto o un servicio “que cambia- doras, que actúan como freno al cambio. Los em-
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prendedores corporativos tienen que dar batalla al aprovechar lo que consideramos una oportunidad
igual que los emprendedores-fundadores de em- empresarial que nos puede traer en el futuro más
presas, de modo de conseguir los recursos ne- beneficios que los actualmente percibidos. Por ca-
cesarios para llevar adelante sus proyectos, con so, estos costos pueden ser perder la seguridad
la diferencia de que éstos salen del presupuesto de un salario mensual, restringir nuestro tiempo li-
de la misma organización y no de inversores o de bre, afrontar la responsabilidad de endeudarse, et-
su propio bolsillo. Al igual que el resto de los em- cétera.
prendedores, los intrapreneurs deben desarrollar Ese momento, que puede surgir de una plani-
grandes capacidades de comunicación y persua- ficación sumamente estructurada o de la pulsión
sión para agenciarse de una buena red de apoyo más primaria por complacer nuestro deseo, más
entre los especialistas y gerentes de la compa- tarde o más temprano va a llegar. Y es allí cuan-
do nos enfrentaremos con la disyuntiva de lanzar-
nos, con más o menos agua, al río de la puesta
Tener la seguridad de un en marcha de nuestro proyecto, o postergar por
un tiempo (o para siempre) la aventura de ser em-
sueldo cuando se está prendedor.
empleado establece una
diferencia importante frente 2.¿Son iguales todos los
emprendedores y todos los
al momento y la situación emprendimientos?
de comenzar a navegar 1SPEVDUPQSPQJPPGSBORVJDJB
en las inciertas aguas del Dado que cada emprendimiento es de alguna
manera una extensión de sus emprendedores, po-
emprendimiento propio. dríamos decir que todos los emprendimientos son
singulares. No obstante ello, es posible establecer
unas cuantas tipologías o grupos que suelen con-
ñía. La gran diferencia entre fundadores e intra-
tar con características comunes.
preneurs reside en la característica del riesgo que
toman. Mientras los emprendedores de empresas Una primera diferencia, que no siempre es
toman riesgos empresariales (juegan su propio ca- considerada, la encontramos entre aquellos em-
pital inicial) y operativo (ponen en juego sus propias prendedores que deciden fundar una empresa ba-
decisiones gerenciales frente a sus socios y em- sándoseles en un producto, servicio o tecnología
pleados), el emprendedor corporativo no arriesga que le es propia o que han desarrollado por sí mis-
su capital económico, sino su carrera profesional.
Algo similar ocurre con aquellos emprendedores
del sector público. En este caso, al igual que los UN CASO
emprendedores corporativos, éstos deben conju-
gar capacidades técnicas con habilidades políti- Una idea simple
cas, que les permitan ir generando los consensos
necesarios para volcar mayores presupuestos y re- FABIO CASTELLO había trabajado
cursos a favor de su proyecto. como cocinero en diferentes restauran-
También existen los llamados “emprendedores tes. Disconforme con el tipo de vida que
sociales”, individuos que desarrollan sus proyectos venía llevando, en 1987 comenzó a distri-
en organizaciones sin fines de lucro, donde procu- buir papas para un productor bonaerense.
ran lograr un fuerte impacto social en la implemen- Fabio, por su experiencia en las cocinas
tación de programas que tienen como objetivo de los establecimientos gastronómicos
disminuir las desigualdades y mejorar el mundo. donde había trabajado, no tardó en vis-
Aunque se cuente con las cualidades que ca- lumbrar la posibilidad de ofrecerles a sus
racterizan a la mayoría de los emprendedores, te- antiguos empleadores papas lavadas, en-
ner la seguridad de un sueldo es muy distinto que teras o cortadas, para facilitarles el trabajo
la incertidumbre de lanzarse a un emprendimien- y y disminuir el espacio ocupado por esta
to. Existe allí lo que podríamos llamar el costo de materia prima. A partir de esta simple idea
oportunidad para iniciar el emprendimiento, es de- nació Exo Industrias Alimenticias.
cir el costo que estamos dispuestos a pagar para

mos , y aquellos que prefieren hacerlo comprando prenden porque no encuentran ninguna otra alter-
la franquicia de un negocio existente. nativa para su subsistencia personal o familiar. A
Quienes optan por el segundo camino no siem- ese tipo de emprendedores, muchas veces des-
pre son considerados emprendedores. Sin embar- plazados involuntariamente del mercado laboral
go, más allá de que una franquicia baja las barreras formal, con pocas redes y sin contar con una pre-
de ingreso al mercado y disminuye el riesgo de im- paración previa, los denominamos “emprendedo-
plantación de un negocio, quien toma la decisión res por necesidad”. Este tipo de emprendedor no
de ir por este camino no cuenta con toda la certe- se preparó previamente para realizar su empren-
za de que su proyecto será exitoso. dimiento; esto quiere decir que no ha buscado o
detectado una oportunidad, generado un produc-
El modelo de franquicia, cuando está bien es-
to o servicio diferenciado, ni tampoco ha investiga-
tructurado, tiene como ventaja que el producto o
servicio ha sido probado y funciona en determina-
do mercado y locación. Lo cual no quiere decir que
pueda hacerlo de manera mecánica en otra cultu- Los “emprendedores por
ra o geografía. oportunidad” son aquellos
Además de la validación del emprendimiento, y
cierta predicción en los presupuestos económico-
que emprenden porque
financieros referenciados en los negocios que ya han detectado un área de
se encuentran en funcionamiento, la franquicia tie-
ne como ventaja adicional, la transferencia de tec- vacancia en el mercado que
nologías de gestión del franquiciante (dueño de ellos creen poder cubrir y
la franquicia) al franquiciado (quien va a explotar
la franquicia) a través de un manual de la franqui- capitalizar.
cia y de capacitaciones complementarias, el uso
de una marca ya posicionada, y el soporte técni-
co y comercial que el franquiciante suele proveer do algún mercado. Es su propia situación la que le
al franquiciado. ha impuesto salir a ofrecer alguna propuesta para
Quienes están evaluando sumergirse en un lograr sobrevivir.
emprendimiento deberían considerar el modelo En la Argentina y América Latina, los empren-
de franquicia, aunque más no sea como parte de dimientos por necesidad promedian el 50% de la
una investigación preliminar. Porque ese esquema totalidad de los emprendimientos. Esto se debe a
puede ser una alternativa para ahorrar tiempo, es- las crisis cíclicas que ha vivido nuestra región, mu-
fuerzos y dinero en la etapa más riesgosa de un chas de las cuales han tenido como consecuencia
proyecto, que son sus primeros años de vida. una importante destrucción de fuentes de trabajo.
Fuera del modelo de franquicias están los em- En general, los emprendimientos por necesidad
prendimientos que surgen del desarrollo de un suelen requerir de un importante apoyo por parte
producto o servicio, del manejo de una técnica del Estado, ya que además de herramientas téc-
o tecnología, o de la detección de una oportuni- nicas y recursos, estos emprendedores necesitan
dad por parte de quien en los primeros años se- de una cierta contención social, y una mayor ayu-
rá su principal impulsor: el emprendedor. Este libro da para acceder a los mercados de consumo que
está dedicado principalmente a este tipo de em- la del resto de los emprendimientos.
prendedores. Los “emprendedores por oportunidad”, en cam-
bio, son aquellos que emprenden porque han de-
Ser emprendedor por oportunidad o tectado un área de vacancia en el mercado que
ellos creen poder cubrir y capitalizar. Muchas ve-
por necesidad ces ese proceso se da a partir de la observación
En la mayoría de los casos quienes emprenden que les permite un trabajo en relación de depen-
un negocio lo hacen en un momento cuando se les dencia y otras veces por circunstancias aleatorias;
presenta algún tipo de crisis. Esto sucede porque lo cierto es que la observación y la detección de
durante las crisis el riesgo se percibe menor, y se oportunidades son aptitudes propias de un em-
abren ventanas de nuevas oportunidades. prendedor.
Sin embargo, las estadísticas indican que en La mayoría de los emprendedores por opor-
aquellas crisis que son más generales y profundas tunidad suelen ser individuos con cierta forma-
(económicas o sociales), muchas personas em- ción educativa (secundario, terciario o universitario
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completo o incompleto), y con algún tipo de red portante de recursos humanos.
de contactos inicial proveniente de sus estudios, Más allá de estas clasificaciones, que sirven pa-
trabajo o familia, que lo alientan y lo ayudan en las ra poder establecer cuáles son las herramientas
primeras etapas de su proyecto. y recursos necesarios con los que deberán con-
Pero los emprendedores por oportunidad contar cada uno de ellos, no dejan de ser categorías
forman un grupo sumamente heterogéneo, que in- analíticas que en la realidad se mezclan y correla-
cluye tanto a aquellos que se proponen y logran cionan. Es sabido que en muchos casos quienes
crear una empresa con un alto crecimiento en fac- comienzan un proyecto casi como un hobby, lue-
turación, capitalización y empleados, como a quie- go terminan gestionando una empresa más pare-
nes viven con una empresa unipersonal basada en cida al perfil de las dinámicas que a las de estilo
los servicios profesionales de su dueño. de vida. Y no menos cierto es que un gran número
En la punta de la pirámide de los emprendi- de emprendimientos que prometen un crecimien-
mientos por oportunidad encontramos a la élite de to rutilante, luego terminan desinflándose sin de-
los emprendedores; los ya mencionados Bill Ga- jar huellas.
tes, Steve Jobs, Jeff Bezos de Amazon, Howard
Schultz de Starbuck, Larry Page y Serguei Brin de &MQFSýMEFMPTFNQSFOEFEPSFTTFHÞO
Google, y los argentinos Marcos Galperín de Mer- FMNFSDBEPFOFMRVFBDUÞBO
cado Libre, Roberto Souviron de Despegar.com,
Gabo Nazar de Cardón o Martín Migoya de Glo- Además de la escala del negocio que el em-
bant. Se trata de emprendimientos que han tenido prendedor ambiciona, existen perfiles diferentes
un crecimiento espectacular. Sólo para contar con según el tipo de industria en la que el proyecto se
una referencia: Mercado Libre, fundada hace ape- va a insertar. Hay que tener en cuenta, como ya
nas 13 años, es hoy una compañía internacional lo mencionamos, que el fundador de una empre-
valuada en US$ 4.000 millones, con 19 millones sa es generalmente un individuo que cuenta con
de usuarios que realizan 60 millones de transaccio- un saber que se traduce en el conocimiento de un
nes anuales por un valor de US$ 5.000 millones. producto, un servicio, o una tecnología a partir de
A este tipo de emprendimientos se los conoce lo cual establece un modelo de negocios para lan-
como “gacelas” (por la rapidez con que se mueven zar su proyecto. Ese conocimiento inicial, que de-
y crecen) o de alto impacto. Son emprendimientos nominamos tecnología sustantiva, marca el perfil
que generan un gran número de empleos, gene- del emprendimiento en sus primeras etapas, hasta
ralmente calificados, suelen cotizar en la bolsa (o que se va completando el equipo con otros sabe-
aspiran a hacerlo), son semillero de otros empren- res, o hasta que los fundadores van aprendiendo
dimientos, y se los considera las “naves insignia” de otras disciplinas en la práctica cotidiana. Vea-
del firmamento emprendedor. Si bien son mencio- mos algunos ejemplos:
nados con frecuencia como ejemplo y referencia, Emprendedores de base científico-tecno-
son muy pocos los emprendimientos que logran lógica. Este tipo de emprendedores cuentan
llegar a este podio. con una sólida formación académica, general-
Luego vienen los emprendimientos dinámicos; mente en disciplinas científicas o en ingenierías,
en esta categoría se encuentran aquellos empren- y parte de su carrera profesional ha estado vin-
dimientos cuyo objetivo es lograr un crecimiento en culada a la investigación. Debido a que histó-
capital y empleo a una tasa mayor que la del pro- ricamente quienes investigaban no veían con
medio de sus competidores. En este segmento se buenos ojos a quienes generaban empresas (a
encuentran un buen número de emprendimientos, pesar de que esta tendencia se ha venido revir-
mucho mayor que las mencionadas gacelas. tiendo en los últimos años), los emprendedores
de este perfil siguen siendo algo así como las
Otro grupo dentro de los emprendimientos por ovejas negras entre los científicos. Sin embargo,
oportunidad, es el conformado por aquellos pro- a partir de los esfuerzos de algunas universida-
yectos que se fundan con el objetivo de “vivir de des, y de un cada vez mayor estímulo del sector
lo que me gusta”. Se los conoce como emprendi- público, está creciendo el número de empren-
mientos de estilo de vida o style life, porque el ob- dedores que fundan proyectos en biotecnolo-
jetivo del proyecto no está puesto necesariamente gía, nanotecnología, meteorología, agricultura
en un ambicioso crecimiento sino en la búsqueda de precisión, software, etcétera. En este tipo
de un trabajo que permita aplicar a su fundador el de emprendimientos se requiere de un perío-
conocimiento incorporado al producto o servicio, do de financiación importante para completar la
y al mismo tiempo evitar gestionar un número im- etapa de investigación y luego la del desarrollo,
para lo que se conoce como inversores de ries-
TESTIMONIO
go, debido a la gran expectativa de crecimiento
Oportunidades que genera y a la rápida escalabilidad (aumen-
to de tamaño) que permite la economía digital.
Los emprendedores de este sector están for-
DANIEL MIGUEZ. Socio Fundador de Mabb,
mados generalmente como desarrolladores de
emprendimiento que ha desarrollado un innovador
software y, al igual que sus colegas del mun-
sistema de implantes dentales basado en un nue-
do científico, deben complementar su forma-
vo nanobiomaterial.
ción profesional con herramientas de gestión,
liderazgo y comercialización. En virtud de ello,
“Dada mi experiencia como emprendedor,
es cada vez más frecuente observar, en em-
antes de arrancar un emprendimiento, que
prendimientos tecnológicos del mundo digital,
siempre requiere inversión de tiempo y dine-
equipos de cofundadores donde los aspectos
ro, es aconsejable iniciar una etapa previa de
tecnológicos y comerciales se complementan,
validación de la oportunidad de negocio y de
potenciando así las capacidades del negocio.
modelización a escala piloto, para poder che-
quear los supuestos más importantes del ne- Emprendedores creativos. Lideran empren-
gocio, tales como: dimientos intensivos en diseño, moda, cine, tea-
De mercado, verificando el atractivo de tro, editoriales, artísticos, en general con una
la propuesta de valor y analizando que el ni- fuerte impronta cultural e identitaria. El foco en
cho de mercado no esté saturado. el producto y su diferenciación, y una suerte de
enamoramiento hacia el mismo, son aspectos
De negocio, identificando la cadena de
muy característicos de este tipo de emprende-
valor que permita costos variables, de modo
dores. Al igual que en los casos anteriores, la
de iniciar el proyecto con mínimos requeri-
principal debilidad reside en la falta de experien-
mientos de inversión y capital de trabajo.
cia comercial. En aquellos casos donde logran
Operacionales, estableciendo el equi- constituir equipos complementarios, se estable-
po de personas e instituciones aliadas para ce una diferencia que redunda en un mejor des-
operar el negocio, técnica y comercialmente, empeño del proyecto; pero a diferencia de los
con una implementación de la prueba piloto casos anteriores, es menos frecuente ver esa
no mayor a seis meses. integración, porque la expectativa de crecimien-
Estratégicos, convocando a los socios to es mucho menor que en el sector de las em-
que puedan brindar el know-how requerido presas de base tecnológicas.
para generar las ventajas competitivas del
Emprendedores de consultoría. Son em-
negocio, constatando la existencia de afec-
prendedores que cuentan con una formación
to societatis”.
académica en diversas disciplinas: derecho,
contabilidad, ingeniería industrial, ingeniería
medioambiental, software, calidad, etcétera, y
prototipo y patentamiento. Es muy importante, que además han desarrollado la suficiente ex-
mientras transcurre esa etapa, sumar al equi- periencia en el mercado como para poder ase-
po alguien con un perfil fuertemente comercial, sorar a empresas u otros emprendedores. Los
que permita establecer vínculos con el mercado emprendimientos de consultoría comienzan con
mientras transcurre el período de Investigación y uno o dos profesionales. El camino del creci-
Desarrollo (I+D). Esto es así porque es muy alto miento por lo general no es sencillo, ya que se
el riesgo, en este tipo de proyectos, de que sal- requiere la implantación de una marca y una in-
ga algún competidor con un producto realizado teresante cartera de clientes para evitar que los
a partir de una tecnología sustituta, o aparezca recursos humanos que se suman, se “fuguen”
otro productor con una oferta similar pero reali- rápidamente hacia proyectos propios. Los em-
zada en un tiempo más corto. prendedores de este perfil tienen mejores armas
comerciales que otros para realizar un tipo de
Emprendedores del mundo digital. En este
venta que es eminentemente técnica.
caso nos referimos a emprendedores que de-
sarrollan proyectos orientados a Internet, soft- Emprendedores gastronómicos. Es un sec-
ware en general, aplicaciones para celulares y tor sumamente prolífico en nuestro país. Los
tabletas, desarrollo de videojuegos, etcétera. Es emprendimientos de restaurantes y casas de
seguramente el segmento con mayor atractivo comida requieren de una inversión inicial en pro-
19
medio mucho más elevada que la de cualquiera de la cantidad de emprendedores, que respecto
de los rubros que vimos anteriormente, y de- del resto de América Latina constituye un indicador
mandan también un conocimiento empírico im- alentador, sino también de la diversidad de secto-
portante, de modo de no cometer demasiados res que abonan la dinámica de creación de nue-
errores al comienzo, pues este tipo de proyec- vas camadas empresariales.
tos exige costos fijos bastante altos. En virtud de
ello, los equipos emprendedores que se aven-
turan con éxito en un emprendimiento gastronó-
3. Las necesidades del
mico suelen equilibrar capital, experiencia y, en
emprendimiento
algunos casos, también creatividad. ¿Qué es lo que necesitamos para comenzar con
nuestro emprendimiento? ¿Alcanza con los recur-
Emprendedores de comercios. Indepen- sos con los que cuento, o se requiere de un socio
dientemente del rubro específico en el que cofundador? ¿Es el dinero lo más importante pa-
incursionan, los emprendedores mercantiles tie- ra arrancar? ¿Cuáles van a ser las principales difi-
nen una mayor pulsión comercial que cualquiera cultades con las que me voy a encontrar el primer
de los emprendedores antes mencionados. No año, y cómo las voy a superar?
obstante, en muchos casos se involucran con
el desarrollo del producto. Así, cuando logran un Éstas y otras tantas preguntas suelen aparecer
buen equilibrio entre su impulso comercial y el en la cabeza de quien encara un nuevo negocio.
respeto a quienes trabajan en un buen produc- A veces nuestro optimismo y voluntad las ocultan,
to, el resultado se hace notar. pero otras veces nos asaltan de improviso y nos
vuelven a interpelar.
Emprendedores sociales. Son cada vez más
los emprendimientos con este perfil. Dentro de
esta categoría existe una variada gama de em-
Las oportunidades y el mercado.
prendedores que combinan emprendimientos En el comienzo de un emprendimiento los em-
con fines de lucro, pero donde el impacto so- prendedores (o el emprendedor) deberán detec-
cial positivo es tan importante como el prime- tar oportunidades de negocio para sus productos,
ro. También encontramos proyectos sin fines servicios o ideas en general, ingresar en el o los
de lucro pero muy bien apalancados económi- mercados donde las han descubierto, generar los
camente, y profesionalmente gestionados. Un recursos para poder lanzar el proyecto y hacer-
ejemplo de la influencia de este tipo de tenden- lo crecer, y al mismo tiempo alimentarse de herra-
cia son las denominadas “Empresas del Sistema mientas que les permitan liderar el proyecto frente
B” (www.sistemab.org). Estos emprendimientos a las diferentes situaciones no previstas que sin lu-
tienen objetivos de lucro, buscan socios que los gar a dudas se les presentarán.
capitalicen, pero se caracterizan por incluir en De manera esquemática podemos graficarlo así:
los propios estatutos estándares de transparen-
cia, prácticas laborales que no violen las leyes,
prácticas con la comunidad de la que son par-
te, respeto por el medioambiente, y un mode-
lo de negocios con enfoque social y ambiental.
Oportunidad
Emprendedor de agronegocios. Se trata de Recursos
y Mercado
una categoría que puede combinar cualquiera
de las anteriores, pero que centra su mirada en
una actividad con creciente rentabilidad y apli-
cación de conocimiento e innovación. Proyec-
tos de base tecnológica o científica, o iniciativas
vinculadas con lo turístico, por citar sólo algu-
nos, han buscado en el campo el terreno fértil
para desarrollarse.
Equipo
Podríamos seguir enumerando tipologías de emprendedor
emprendedores, pero las ya mencionadas confor-
man un universo que abarca a la mayoría de los
perfiles emprendedores surgidos con fuerza en la
Argentina en la última década. Esto habla no sólo

ESQUEMA 3: LÍNEA DE TIEMPO EN LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO
2 Oportunidad de mercado
EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO

3 Recursos
Networking
Percepción Idea Concepto Investigación Modelo Implementación
de la de de mercado de negocio
oportunidad negocio
#ÞTRVFEBEFSFDVSTPT
Orientación estratégica
Desarrollo de redes comerciales
EVOLUCIÓN DEL EMPRENDEDOR

Desarrollo de Información + decisiones + redes
competencias
emprendedoras
1 Equipo emprendedor
Y si lo queremos ver en la línea de tiempo que co en el desarrollo de un producto o dispositivo y

representa la evolución del proyecto desde la idea luego van modelándolo de acuerdo al testeo con
hasta el lanzamiento, se lo puede observar en el Es- el mercado. Cabe aclarar que no siempre se pro-
quema 3. duce esta confrontación o testeo con el mercado,
Las oportunidades son ventanas o espacios va- lo cual es fuente de un buen número de fracasos.
cantes que detectamos en el mercado para idear Existen otro tipo de emprendedores que inician
una propuesta diferenciada. Esta nueva oferta cu- el proceso de desarrollo desde la percepción de
brirá una demanda mal abastecida o inexistente. la oportunidad de mercado, y a partir de allí van
También pueden descubrirse posibilidades de co- delineando el producto. Aquí la dirección del pro-
locar un producto o servicio previamente ideado ceso es contraria al grupo anterior: va desde afue-
por nosotros que irá al encuentro de esa situación ra (desde el mercado), hacia adentro. Ejemplo de
de vacancia percibida; o como sucede en algunos esto último son algunos proyectos del mundo di-
casos, la ocasión para desarrollar una propuesta gital que se apoyan en determinadas tendencias
totalmente original que estimule un deseo oculto o (redes sociales, ventas por Internet, aplicaciones
inexistente en usuarios y consumidores. gratuitas en celulares, etcétera), para luego dise-
Como vemos, producto, mercado y oportuni- ñar el producto.
dad son parte de una tríada indivisible a la hora No hay un camino mejor que el otro. Lo que sí
de pensar un emprendimiento. Algunos comienzan es realmente importante es que tanto producto co-
con la idea del producto, y en el proceso de desa- mo oportunidad y mercado no estén disociados en
rrollo empiezan a confrontarlo con el mercado y las el proceso de desarrollo del emprendimiento, sino
oportunidades que éste ofrece. El proceso en es- que los tres sean un todo consistente.
te caso tiene una dirección que va desde adentro
del emprendimiento hacia afuera. Un ejemplo de
Los recursos
ello lo vemos en la mayoría de los emprendimien-
tos creativos y también en los de base científico- Cuando se habla de recursos inmediatamente
tecnológica. En estos casos los emprendedores se nos viene a la mente el signo pesos. Sin embar-
son investigadores o creativos que tienen su fo- go, el capital necesario para financiar un emprendi-
21
miento no es el único recurso necesario, y muchas
UN CASO
veces ni siquiera es el más importante.
De manera esquemática, existen cuatro fuen- Recursos
tes de recursos fundamentales, que nos van a ser
de gran ayuda en las primeras etapas de vida de
nuestro proyecto. Las podemos esquematizar en AGUSTÍN BADANO y FERNANDO
un modelo conocido como el de las “4 C” o 4 ti- AGUILAR se asociaron para lanzar en 2008
pos de capital2. Empreware, una empresa desde la cual
ofrecían a emprendedores y Pymes una he-
rramienta para que pudieran armar sus planes
de negocios de forma online. Agustín traba-
jaba en el programa Nexo Emprendedor del
Banco Santander, desde donde evaluaba
FI
AN L
C
N
M A
O
startups para que el banco invirtiera a cambio
AP IE
AN
U IT
H AP
IT RO
C
de acciones. Esta posición le permitió tomar

AL
contacto con una gran cantidad de institucio-

nes dedicadas a trabajar con emprendedores
y complementariamente tenía a su alcance
aproximadamente 2000 planes de negocios
al año, que pasaban por ese programa. Esta
fuente de contactos, 100% alineada con su
C TAL
C
AP TIT
proyecto, se constituyó en un recurso indis-

L
IN
IA
SO PI
IT UC
S
A
pensable al momento de lanzar el software

AL I
C
de Empreware.
O
N
AL
i. Capital Institucional
necesitan internacionalizarse, hay instituciones en
Las instituciones del “ecosistema emprendedor” los países destino que tienen sus propios progra-
acercan cada vez más redes, asistencia técnica, mas de apoyo.
capacitación y contención.
En resumen, tomar contacto con la red de ins-
Acercarse a estas instituciones permite a los tituciones que apoyan a emprendedores o con las
emprendedores hacerse de forma más o menos que tienen las fuentes de conocimiento para apor-
rápida de una fuente de recursos intangibles, que tar valor al proyecto, es una forma muy económica
aportan conocimiento y redes. de compartir experiencias o puertas de acceso a
Por su parte, las instituciones se han ido espe- clientes y alianzas.
cializando cada vez más en un determinado per-
fil de emprendimientos para diferenciarse. Las hay
ii. Capital Humano
públicas, académicas o privadas (con o sin fines
de lucro). Algunas apuntan a emprendedores de El equipo de personas que constituyen nuestro
alto impacto, otras a quienes provienen de sus pro- emprendimiento es uno de los recursos más im-
pias aulas, están las que se ubican en el medio de portantes y un factor competitivo crucial.
la pirámide o las que se especializan en empren- La búsqueda de recursos humanos calificados
dimientos creativos, científicos, de manufactura o y comprometidos con nuestro proyecto es una ta-
de Internet. También las hay orientadas a empren- rea sumamente demandante y requiere por parte
dimientos sociales. De manera complementaria, del emprendedor de una gran capacidad de per-
muchos gobiernos tienen sus agencias o progra- suasión y liderazgo; si no fuese así, ¿cómo podría-
mas de apoyo a emprendedores que son imple- mos convocar a gente cuyo sueldo de mercado no
mentados de forma directa hacia éstos, o bien lo podremos pagar, para que se sume a un proyecto
hacen a través de otras instituciones especializa- de futuro incierto?
das. Además, para aquellos emprendimientos que La búsqueda, selección y retención de recursos
humanos es una materia compleja para quienes no
2
El modelo de las 4C ha sido desarrollado por Hugo Kantis,
cuentan con grandes incentivos económicos para
director del Programa de Desarrollo Emprendedor (PRODEM) ello. Es por eso que la visión de quien lidera el pro-
de la Universidad Nacional de General Sarmiento. yecto, su convicción y cierta flexibilidad que puede

incluir la creación de desafíos, comisiones, y has-
ta alguna participación futura en la propiedad de la TESTIMONIO
empresa, son claves para sumar a gente compro-
metida y capaz.
Variables
SOL ZWIERZYNSKI. Fundadora de Pebeta
iii. Capital Financiero
Teta, empresa de accesorios y bijou.
Obviamente cuando del nacimiento y crecimien-
to de un negocio se trata, no pueden faltar aquellas “Considero que el dinero no fue una varia-
acciones que nos permitan financiar el proyecto. ble determinante a la hora de iniciar mi pro-
Existen estadísticas que indican que la principal yecto. Comencé con una inversión casi nula,
fuente de financiamiento inicial para un nuevo em- que no debe haber superado los $300, para
prendimiento proviene de familiares y amigos. Las desarrollar unos primeros modelos, que lue-
fuentes principales para el financiamiento inicial de go ofrecí a modo de consignación en dos lo-
un negocio son definidas como la regla de las 3F: cales de diseño donde yo soñaba con ofrecer
Family, Friends and Fools, que en castellano sig- mis piezas. ¡Y se vendieron en sólo un par de
nifica familiares, amigos y tontos. En rigor, al decir días! Así confirmé que esto podría funcionar...
tontos se refiere a ingenuos, es decir aportantes Luego fui sumando puntos de venta también
de capital que no exigen ni se informan demasia- en modalidad de consignación. Con el tiem-
do para apostar por un proyecto. po fueron llegando consultas de locales del
La búsqueda de financiamiento es una tarea interior del país, donde mantener la opción de
permanente que deben realizar los emprendedo- consignar era un imposible... con lo que se
res; desde el capital inicial para el desarrollo del fueron sumando ventas en efectivo.”
prototipo, pasando por las primeras compras, y ya
cuando el emprendimiento está en marcha, con
el objeto de adquirir equipos, alquilar un local, su-
mar capital de trabajo o lanzar un nuevo producto. das se orientan a proyectos del mundo digital. De
Existen dos formas básicas de financiarse: a tra- manera individual, hay otra modalidad de fondeo y
vés de deuda o por cesión de acciones. Ambas es a través de inversores ángeles, individuos que
tienen sus ventajas y desventajas, que deberemos deciden invertir en emprendimientos de forma par-
ponderar de acuerdo al monto, los plazos que es- ticular y no a través de empresas o instituciones.
timamos en los cuales el proyecto será rentable, y Para proyectos más avanzados y con más reque-
nuestra cultura de gestionar el negocio. En ambos rimientos de capital está lo que se conoce como
el dinero tiene un costo; en el primer caso, se tra- fondos de capital de riesgo o en su acepción en
ta de los intereses del préstamo, y en el segundo, inglés venture capital, y se trata de empresas ge-
de la utilidad de la inversión. En el primer caso, no renciadas profesionalmente por especialistas, que
estamos sumando un socio sino un acreedor que aportan capital en emprendimientos que ya se en-
en nada se compromete con nuestro proyecto. En cuentran operando y que tienen una alta potencia-
el segundo incorporamos un socio que se involu- lidad de crecimiento. Una modalidad relativamente
crará, para bien y para mal, en las decisiones que nueva es la que se conoce como crowdfounding;
tomaremos. se trata de sitios que se encuentran en Internet
Por otra parte, hay diferentes fuentes de finan- (Kickstarter, Ideame, Banana Cash, etc,), donde el
ciamiento que se adaptan mejor a las necesidades emprendedor presenta a través de un video que se
de cada etapa del proyecto. Están los subsidios sube a la web el proyecto, la necesidad de finan-
o aportes no reembolsables (ANR), que otorgan ciamiento y el tiempo en que necesita contar con el
el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y otras dinero, y la comunidad de usuarios del sitio aportan
entidades públicas para aquellos emprendimien- una parte a cambio de algún premio (si el proyec-
tos que se encuentran en la etapa de idea-proyec- to es una obra de teatro serán entradas para el día
to o dentro de los primeros años de vida; existen del estreno, o si se trata de una bicicleta de made-
algunos créditos a tasa subsidiada provenientes, ra será un producto a un valor reducido, etcétera).
en la mayoría de los casos, de organismos o ban- Pero para los emprendimientos que no suelen
cos públicos. En los últimos años han aparecido lo prometer enormes retornos en un tiempo récord,
que se conoce como “aceleradoras”, instituciones, el camino más utilizado de financiamiento es lo que
generalmente privadas, que aportan capital semi- se conoce como bootstrapping. El bootstrapping
lla a cambio de acciones (equity), las más conoci- no tiene una traducción literal al castellano, pero
23
sería algo así como arreglarse con lo que uno tiene iv. Capital Social
o con lo que uno puede contar gestionando bien su Cuando hablamos de capital social, nos referimos
proyecto. A la hora de comenzar un emprendimien- al grado de solidaridad o cooperación con que cuenta
to es muy importante considerar que los gastos un determinado grupo humano y al uso de las oportu-
se miden en pesos (cientos y miles) y los ingresos nidades que cada uno de los individuos que lo com-
en centavos. Para evitar algunos de los frecuen- ponen hacen de ello. Cuanto mayor sea el grado de
tes problemas financieros existen algunas reglas colaboración social, mayor probabilidad habrá de que
básicas del bootstrapping, que son las siguientes: las oportunidades no se desperdicien o pierdan. En
grupos o sociedades donde los vínculos solidarios se
t 5FOFS JOJDJBMNFOUF CBKPT DPTUPT ýKPT FTQFDJBM- encuentran rotos o muy deteriorados, las posibilida-
mente los concernientes a oficinas. des de aprovechamiento del conocimiento generado
por el conjunto disminuyen.
t &OMPQPTJCMFDPNQSBSBQMB[PZWFOEFSFOFGFDUJ-
vo o en plazos más cortos a los que compramos. Existen tres fuentes principales que contribuyen
a incrementar el capital social de un grupo: la con-
t $VJEBSFMFGFDUJWPFOUPEPNPNFOUP
fianza mutua, las normas efectivas y las redes.
t /P ýOBODJBS DPO IFSSBNJFOUBT EF DPSUP QMB[P
En equipos donde se promueve la confianza, las
(por caso, descubiertos bancarios, acuerdos
reglas están claras y hay fuertes vinculaciones con
con el banco, etcétera) aquellos proyectos de
redes institucionales o con personas clave para el
inversión que pueden ser financiados con prés-
crecimiento del emprendimiento, la posibilidad de
tamos de largo plazo (compra de equipamiento,
aprovechamiento de oportunidades es mayor que en
investigación, etcétera).
los casos donde prima la desconfianza, el aislamiento
o la falta de normas. En ese sentido no hay contra-
to o forma societaria que pueda reemplazar o susti-
tuir la confianza entre los diferentes actores de una
Las fuentes principales para sociedad; primero está la construcción de confianza
el financiamiento inicial de y luego el contrato que establece las reglas con las
que se va a regir el vínculo, sobre todo a la hora de
un negocio son definidas tener que repartir ganancias o asimilar las pérdidas.
como la regla de las 3F: La creación de redes es una actividad que se
realiza a lo largo de toda nuestra vida. No obstan-
Family, Friends and Fools, te ello, cuando comenzamos a desarrollar nues-
que en castellano significa tra actividad profesional, es bueno sistematizarla.
Para ello hay que considerar no sólo la cantidad
familiares, amigos y tontos. de contactos que conforman nuestras redes sino
En rigor, al decir tontos se la calidad. Por ejemplo, si estoy trabajando en un
emprendimiento cuyos principales clientes serán
refiere a ingenuos, es decir empresas de consumo masivo, aquellos contac-
aportantes de capital que tos que sean empleados de estas empresas o nos
permitan acceder a ellas, aunque sean muy pocos,
no exigen ni se informan constituirán una red de mejor calidad que la confor-
demasiado para apostar por mada por cientos de contactos no alineados con
el proyecto. También es importante considerar, en
un proyecto. el análisis de nuestras redes, cuántos de los con-
tactos que son parte de ellas han sido realizados
de manera proactiva por parte nuestra y cuántos
los hemos heredado a través de nuestras familias
En los próximos capítulos podremos indagar en o amigos. Esto último nos habla de nuestra capa-
detalles algunas de estas herramientas de finan- cidad para construir las redes.
ciamiento y otras más, así como el diferente im- La familia de la que provenimos, las amistades
pacto que generan en nuestro negocio. Nuestra realizadas a lo largo de nuestra formación educativa y
intención, en esta instancia, es poder dar cuenta recreativa, y los vínculos establecidos en los diferen-
de que el trabajo de búsqueda de financiamiento tes trabajos por donde hemos pasado, constituyen
es parte de la agenda estratégica y operativa del nuestras redes primarias. Éstas pueden ser más o
día a día del emprendedor. menos ricas o más o menos alineadas con los obje-

tivos de nuestro proyecto. Sin duda es nuestro punto
TESTIMONIO
de partida, pero será necesario un esfuerzo de enri-
quecimiento proactivo para que el emprendimiento
escale y crezca. Para ello las instituciones del eco-
Contactos
sistema emprendedor, las universidades y centros ALEXIS CAPORALE. Fundador de Bixti.
de formación en general, los eventos y ferias con po- com, plataforma de tiendas de diseño por inter-
tenciales clientes, son fuentes invalorables a la hora net, recientemente adquirida por la compañía bra-
de hacer crecer nuestras redes. silera Elo7.com
Es frecuente encontrarse con emprendimientos “En mi caso, la construcción de redes de
que están a la espera de que les suene el teléfono contactos fue fundamental antes del proyec-
o les caiga milagrosamente el cliente soñado. La to, durante su comienzo y actualmente en su
proactividad y la iniciativa son cualidades básicas crecimiento. Mi experiencia en el campo era
de un emprendedor, como veremos más adelan- escasa y el contacto con expertos de diversas
te, y el crecimiento de las redes de contacto son disciplinas fue clave para delinear las bases
una de las actividades que más tiempo insumen en del proyecto y acomodar mis ideas. Luego,
los primeros tiempos de vida del emprendimiento. con el proyecto en marcha, poder acceder a
emprendedores más experimentados o con-
4. Las competencias sultores me permitió ir orientando la planifica-
emprendedoras ción y la acción hacia lo que yo quería lograr.
Gracias a la red de contactos pudimos dar a
En los párrafos anteriores pudimos ver cómo la
conocer nuestra compañía que fue ganadora
búsqueda de oportunidades, el producto que ofre-
de varios subsidios, aceleradoras y, finalmen-
cemos y el mercado constituyen una de las patas
te, fue vendida a un socio estratégico. El éxito
esenciales del desarrollo de un emprendimiento.
de nuestro trabajo fue siempre acompañado
Asimismo, los recursos con los que el emprende-
de un intenso trabajo de redes”.
dor cuenta al momento de iniciar el proyecto, y la
capacidad para poder multiplicarlos, son ventajas
competitivas3 con respecto a otras empresas con ponden al compromiso y las referidas al liderazgo.
objetivos similares.
Oportunidades y recursos son dos elementos Competencias vinculadas a los logros:
clave para que un emprendimiento comience a
operar y sobreviva los primeros años de su vida. t #ÞTRVFEBEFPQPSUVOJEBEFT Ya lo hemos visto
Pero, tal vez el factor más desequilibrante a la hora anteriormente: la búsqueda de oportunidades es
de iniciar un emprendimiento sea el de las caracte- una cualidad que distingue a un emprendedor de
rísticas del propio equipo emprendedor. quien no lo es. La detección de una oportunidad
Las competencias emprendedoras son un acti- y su aprovechamiento es una característica co-
vo excluyente para lograr un emprendimiento exito- mún a todos los emprendedores.
so. Podrá haber muy buenos planes de negocios, t 1FSTFWFSBODJB Sabido es que un emprendi-
ideas, u oportunidades detectadas, pero si no hay miento tiene que considerar al fracaso como
buenos emprendedores, es decir alguien con la parte del proceso y no como una excepción.
capacidad para plasmarlas y llevarlas a la prác- La capacidad del emprendedor consiste, enton-
tica, muy probablemente no vayamos a tener un ces, en poder en el menor tiempo posible asimi-
emprendimiento con futuro. lar ese fracaso y corregir el rumbo. Para ello se
Las competencias se traen y se adquieren. Jus- necesita una fuerte voluntad y perseverancia en
tamente una de ellas es la capacidad que suelen los objetivos planteados.
tener los buenos emprendedores de aprender rá- t %FNBOEBEFDBMJEBE El mercado no está es-
pidamente de la práctica sumando competencias perando a los nuevos emprendimientos con los
que hasta ese momento eran deficitarias. brazos abiertos. En general todo lo contrario.
Hay tres grupos de competencias emprende- Por ello la búsqueda de calidad y la excelencia
doras: las vinculadas a los logros, las que corres- es un objetivo que debe estar planteado desde
el comienzo, aunque sabemos que los logros en
3
Consideramos una ventaja competitiva a una característica este sentido no serán inmediatos.
diferencial (única) con la que cuenta el emprendimiento,
que le permite lograr un mayor rendimiento sostenible en el t 5PNBEFSJFTHPTEFGPSNBDBMDVMBEB Empren-
tiempo, respecto de sus competidores. der un negocio significa tomar riesgos. Esto no
25
necesariamente es equivalente a ser un necio Competencias vinculadas al
o un kamikaze. El riesgo es inherente al em- liderazgo:

prendedor, y el riesgo calculado permite anti-
Construcción de redes. El tejido de redes
cipar de alguna manera el impacto del posible
de contacto es una tarea cotidiana para el em-
fracaso.
prendedor y su equipo. Sin construcción de
t 5PMFSBODJB B MB JODFSUJEVNCSF Ya hablamos redes es muy difícil planear el crecimiento sos-
acerca de este punto. Quien no tolera la incer- tenible. Ya lo dijimos, las redes constituyen un
tidumbre, más vale que se consiga un empleo capital propio que puede constituirse en una
ya que el camino de emprender no ofrece ga- ventaja competitiva del emprendimiento.
rantías de éxito.
Capacidad de persuasión. Un emprendi-
miento requiere tomar decisiones de manera
Competencias vinculadas a los permanente. No todos los miembros del equi-
compromisos: po piensan lo mismo en cada uno de los tópicos
Fijación de objetivos. Es importante contar que cotidianamente se presentan. Se requiere
con una hoja de ruta. No se trata de ceñirse al de mucha capacidad de persuasión para lograr
plan o al papel, sino de tener medianamente cla- que el proceso de toma de decisiones, lejos de
ro hacia dónde queremos ir y tener la capacidad generar heridas y resentimientos, sea un ele-
de saber transmitírselo a los demás. A partir de mento de cohesión y unidad.
allí todos los ajustes que sean necesarios para
Capacidad de trabajo en equipo. A medi-
el éxito del emprendimiento deben ser conside-
da que el emprendimiento crece, el número y la
rados sin esquemas rígidos e insalvables.
diversidad de los recursos humanos se agran-
Cumplimientos de los compromisos. Los da. Es fundamental contar con un líder del em-
compromisos permiten establecer líneas de prendimiento con capacidad para trabajar con
tiempo en nuestra acción para que los logros o los diferentes equipos de recursos que se des-
los fracasos puedan medirse de alguna mane- empeñan en el proyecto, conteniendo, desa-
ra. Si además sumamos socios, inversionistas, fiando y comprometiendo a todos en una misma
o instituciones aportantes, los compromisos se- visión.
rán cada vez más concretos y exigibles.
Capacidad de solucionar problemas. El
Búsqueda de información. Dado que los emprendedor es un gran solucionador de pro-
recursos de un emprendimiento que se inicia blemas. A diferencia de muchas personas que
son sumamente escasos, la búsqueda de infor- son grandes generadores de problemas, el em-
mación por parte del equipo emprendedor pasa prendedor es todo lo contrario; busca en los
a ser la única o principal fuente acerca de ten- problemas una oportunidad y en las soluciones
dencias, competencias, mercados, etcétera. un activo a capitalizar para el proyecto.
Búsqueda de recursos. Este punto lo de- Capacidad de negociación. Ésta es una
sarrollamos en extenso. La búsqueda de re- capacidad crucial, ya que el emprendedor la de-
cursos es una tarea permanente por parte del berá ejercer a la hora de tratar con los provee-
emprendedor. En ese sentido el emprendimien- dores, los clientes, los empleados, los socios,
to es un estómago voraz al que ningún recur- los inversores (en el caso que los haya), y otros
so logra saciar. actores que juegan en el gran estadio que es el
mercado. Ser consciente de las limitaciones y
Planificación y seguimiento. La planifica-
las potencialidades puede ser muy útil para lo-
ción meticulosa tal como la conocemos en las
grar buenas alianzas sobre todo en momentos
grandes empresas o en el estado no es una
cuando las debilidades del proyecto en la etapa
herramienta demasiado útil para un emprendi-
de su implantación son notorias.
miento. Sí en cambio la determinación de al-
gunas metas principales que permitan delinear Iniciativa. La proactividad es una cualidad in-
hitos a resolver en un período definido (Ej: du- herente al emprendedor. Sin iniciativa nunca ha-
rante 2013 llegaremos al punto de equilibrio en brá emprendimiento, porque no habrá recursos,
nuestro proyecto, en el año 2014 tomaremos a ni posibilidades de crecimiento. Mucho antes de
un gerente comercial para que uno de los so- poder repartir la torta es necesario agrandarla. Pa-
cios pueda dedicarse a expandir el negocio en ra ello la iniciativa emprendedora es fundamental,
Uruguay, etcétera). ya que permite correr las fronteras de lo posible.

Independencia de criterio y autoconfian-
za. Max Weber, padre fundador de la sociología
moderna, decía que los políticos profesionales
son personas que sienten que tienen cosas muy
importantes para aportarle a la sociedad, sin que
nadie se lo haya solicitado ni crea que su aporte
sea necesario. Para los emprendedores la defi-
nición es sumamente atinada. Sin una fuerte va-
loración de sí mismo, y autoconfianza, será muy
difícil para el emprendedor vencer las barreras
del escepticismo frente al producto o servicio in-
novador, o tolerar las consecuencias de los tras-
piés que siempre se van a presentar.
Algunas de estas competencias son parte de
nuestro acervo cultural, familiar o de la propia per-
sonalidad de cada uno, y se expresan de manera
más acentuada de acuerdo a la experiencia de vi-
da. Por ejemplo, hay gente más curiosa que otra; a
los primeros les resultará más natural obtener infor-
mación que a los segundos. O quienes provengan
de familias de empresarios, estarán más acostum-
brados a tener como referencia modelos de perso-
nas que toman riesgos respecto de aquellos cuyas
referencias son empleados en relación de depen-
dencia. Pero esta predisposición o modelos de re-
ferencia no preestablecen de ninguna manera cuál
será la forma de comportamiento de cada quien. Y
es por ello que con voluntad y perseverancia la ma-
yoría de las competencias enunciadas se pueden
desarrollar y trabajar. A algunos les resultará más
sencillo explotar ciertas competencias, y otros lo
podrán hacer con el resto.
Es por ello que diferenciamos la aptitud de la ac-
titud. La aptitud es el conocimiento y experiencia
que uno trae y que nos permite desarrollar cierta
actividad. Allí importan la educación, la familia, los
trabajos, etcétera. En cambio la actitud es la moti-
vación y la voluntad con la que nos volcamos pa-
ra realizar cierta actividad. En este caso opera el
comportamiento de cada quien.
Existen individuos que tienen la aptitud para
desenvolverse en determinada posición, pero hay
otros con la actitud suficiente para poder lograr ha-
cer de una idea algo concreto.
Como hemos visto, la detección de una opor-
tunidad de mercado, la búsqueda de recursos y
la adopción de competencias para llevar adelante
el emprendimiento son una buena parte de la de-
manda que los emprendedores deberán alimentar
y conciliar para que los sueños dejen de serlo y se
conviertan en un negocio en crecimiento. En los
próximos capítulos veremos cómo podemos ha-
cer que ello sea realmente posible.
27
#JCMJPHSBGÓB
t Adrián Lebendiker y Analía Cervini (2010).

Diseño e Innovación para Pymes y Empren-
dedores. Clarín Pymes.
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t Hugo Kantis (2009). Aportes para el diseño
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t Hugo Kantis y Sergio Drucaroff (2011). Co-
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t Justin G. Longenecker y otros (2010).
Administración de pequeñas empresas;
lanzamiento y crecimiento de iniciativas em-
prendedoras. Cengage Learning, 14ª ed.

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1.

ADRIÁN LEONARDO LEBENDIKER

Introducción dedores" abordaremos todos aquellos tópicos que

12 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Marco General de t"QFSUVSB t(PCJFSOP t* % t*OGSBFTUSVDUVSB

Marco de Condiciones Oportunidades Crecimiento

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14 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Capital Aspectos Estructura y Dinámica

Motivación - Valores - Capacidades

Innovación - Valores - Capacidades

Recursos Redes Redes Oportunidades

¿Artesano, artista o constructor? El emprendedor, a diferencia

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20 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO

EVOLUCIÓN DEL EMPRENDEDOR

Y si lo queremos ver en la línea de tiempo que co en el desarrollo de un producto o dispositivo y

de acciones. Esta posición le permitió tomar

contacto con una gran cantidad de institucio-

proyecto, se constituyó en un recurso indis-

pensable al momento de lanzar el software

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o un kamikaze. El riesgo es inherente al em- liderazgo:

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t Adrián Lebendiker y Analía Cervini (2010).

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