Guia Buenas Practicas Gerente de Sistemas

MITODOlOGÍA¢ IHIO9MÁTI¢A¢
GUÍA DI BUIHA¢ P9Á¢TI¢A¢ DI lO¢

GI9IHTI¢ DI ¢I¢TIMA¢
DI¢IIMB9I, f00f
Preparado : Sub-JeNatura de InNormática - Dirección †écnica de Normatividad y Promoción©
Impresión : †aNNeres GráNicos de Na ONicina †écnica de Administración deN Instituto NacionaN de
fstadística e InNormática - INfI.
fdición : 300 fjempNares
DomiciNio : Av. GraN. Garsón Nº 658 Jesús María – Lima 44
Orden : Nº 000-O†A-INfI
Depósito LegaN : Nº 000000-2002-0000
Pn›z›nwación
fN Instituto NacionaN de fstadística e InNormática – INfI, es eN órgano rector de
Nos Sistemas NacionaNes de fstadística e InNormática en eN país„ cuya misión es
contribuir a Na toma de decisiones con inNormación estadística de caNidad y aN
uso de Nas tecnoNogías de inNormación para eN desarroNNo de Na Administración
PúbNica y Na Sociedad.
fn este marco normativo y desde su creación eN INfI ha eNaborado

pubNicaciones con eN propósito de orientar, hacer conocer técnicas,
metodoNogías inNormáticas, estándares, recomendaciones técnicas dirigidas aN
personaN de Na Administración PúbNica y aN púbNico en generaN.
Considerando, que nos encontramos Nrente a una poNítica de Modernisación

deN fstado y un proceso de descentraNisación en camino, procesos que no
están desvincuNados de un uso racionaN e intensivo de Nas tecnoNogías de
inNormación y que para eNNo se requiere de Nideres y agentes de cambio en cada
una de Nas organisaciones para que brinden un mejor servicio a Nos
ciudadanos, se ha preparado eN presente documento.
fste documento enNoca eN tema de cómo deben ser estos agentes de cambio,
que en Nas estructuras organisacionaNes son denominados Gerentes de
InNormática, cuaNes deben ser Nas habiNidades y destresas que deben mejorar o
aNcansar para conducir eNicas y eNicientemente Na gerencia de Nas tecnoNogías de
inNormación y comprender que ya no son más sóNo Nos encargados de procesar
Na inNormación, ver eN soNtware, hardware sino que intervienen en Na toma de
decisiones de Na organisación y conocen bien Na organisación.
Para Na eNaboración de este documento nos hemos basado en una serie de

bibNiograNía existente sobre cada uno de Nos temas tratados y han sido
organisados en seis capítuNos, en eN CapítuNo I se reaNisa Na introducción aN tema
y en eN CapítuNo II se presenta Na situación actuaN de Nas gerencias de sistemas,
como deNinen su visión y misión en eN que predomina eN componente
tecnoNógico, así como, Na ubicación de estas en Nas diversas estructuras
organisacionaNes.
fn eN CapítuNo III, se trata sobre como deberían ser Nos gerentes de sistemas,
que características deberían tener y que cuaNidades personaNes que deben
tener.
fN CapítuNo IV, trata sobre Nos principaNes hábitos de un gerente de sistemas y

Na importancia de Na inteNigencia emocionaN Nrente a Na inteNigencia
cognoscitiva.
fN CapítuNo V resume Nos ocho roNes que debe cumpNir un buen gerente de
sistemas y en cada uno de eNNos Nas competencias para cada roN.
fn eN CapítuNo VI se resume aNgunas buenas prácticas orientadas a apoyar eN

trabajo deN gerente de sistemas y aNgunas técnicas que son apNicadas en eN
sector privado con éxito como son: Na reingeniería de procesos, mejoramiento
de procesos, outsourcing, Na eNicacia de Nos servicios y cuidado de Na saNud de
Nos trabajadores.
fN INfI con este documento espera contribuir con eN gerentes de inNormática

que deben incorporar Nas †ecnoNogías de InNormación para brindar un mejor
servicio a Nos ciudadanos Nos 365 días deN año, Nas 24 horas deN día y permitir eN
acceso a Na inNormación desde cuaNquier Nugar.
Índic›
Pág.
1. Introducción ........................................................................................................ 5
S. Gerencia de Sistemas .......................................................................................... 7

2.4 Situación actuaN .......................................................................................... 7
2.2 Los recursos humanos en tecnoNogías de InNormación en Na
Administración PúbNica .............................................................................. 7
2.3 fjempNos de Misión y Visión de Na Gerencia de Sistemas............................ 44
2.4 Ubicación en Na organisación..................................................................... 44
2.5 Misión deN Gerente de Sistemas................................................................. 44
2.6 HabiNidades necesarias .............................................................................. 44
3. Características de fos Gerentes de Sistemas ...................................................... 17

3.4 Como deben ser Nos Gerentes de Sistemas..................................................... 47
3.2 Que cuaNidades personaNes deben tener ........................................................ 48
3.3 Características de Nos Gerentes de Sistemas ................................................... 48
3.3.4 Liderasgo ........................................................................................... 48
3.3.2 fxperiencia en aNinear Na tecnoNogía con eN roN de Na organisación...... 48
3.3.3 Conocimiento de Na cadena de vaNor de Na organisación .................... 48
3.3.4 Destresas de reNacionamiento interpersonaN ....................................... 48
3.3.5 Capacidad de Gerenciar .................................................................... 48
3.3.6 Destresas para Comunicar en Norma eNectiva...................................... 48
3.3.7 HabiNidad para crear y administrar Nos cambios .................................. 48
3.3.8 Conocimiento y experiencia de Na organisación ................................. 48
3.3.9 fxperiencia internacionaN o gNobaN .................................................... 48
3.3.40 Destresas para recNutar, desarroNNar y retener proNesionaNes †I ........... 48
3.3.44 InNoetica ............................................................................................ 48
4. Siete hábitos def Gerente de Sistemas efectivo

4.4 Primer hábito: Ser proactivo
4.2 Segundo hábito: Comensar con un Nin en Na mente .................................... 7
4.3 †ercer hábito: Primero No primero .............................................................. 44
4.4 Cuarto hábito: Piense en ganar / ganar ....................................................... 44
4.5 Quinto hábito: Procure comprender y Nuego ser comprendido ................... 44
4.6 Sexto hábito: Sinergice ............................................................................... 44
4.7 Séptimo hábito: ANiNe Na sierra..................................................................... 44
4.8 fquiNibrio de Na renovación ....................................................................... 44
4.9 ¡Qué es y porqué es importante Na inteNigencia emocionaN?........................ 44
5. Los ocho rofes de un buen Gerente de Sistemas
5.4 RoN deN coordinador .................................................................................................................... 7
5.2 RoN deN Monitor .................................................................................................................. 44
5.3 RoN deN Mentor .......................................................................................................................... 44
5.4 RoN deN faciNitador ................................................................................................................... 44
5.5 RoN deN Innovador .............................................................................................................. 44
5.6 RoN deN broker .................................................................................................................... 44
5.7 RoN deN Director ........................................................................................................................ 44
5.8 RoN deN productor ............................................................................................................... 44
6. Buenas prácticas def Gerente de Sistemas

6.4 Procesos de reingeniería ..................................................................................... 7
6.2 Benchmark .............................................................................................................. 44
6.3 Outsourcing............................................................................................................. 44
6.4 Consideraciones aN hacer Contratos ........................................................................ 44
6.5 Medir Na eNicacia de nuestros servicios........................................................
6.6 fvaNuar Na satisNacción NaboraN de Nos coNaboradores ................................................ 44
6.7 Cuide su saNud y Na de sus coNaboradores ....................................................................... 44
7. Anexos
Anexo 4: Los 7 pecados y Nas 7 regNas de oro de un Gerente de Sistemas moderno
8. Bibfiografía
Guía de buenas prácticas de Nos Gerentes de Sistemas
Capíwulo I : Inwnoducción
fn eN país eN que Nidera Na gestión de Nos recursos inNormáticos a niveN de Nas

organisaciones púbNicas y privadas recibe diNerentes denominaciones JeNe de
inNormática, Director de InNormática, JeNe de Organisación y/o métodos e
InNormática, Directora †écnica de Na oNicina †écnica de InNormática, Director de
fstadística e InNormática entre otras. De iguaN manera eN nombre de Nas áreas en
Nas que se ubican reciben diNerentes denominaciones, para eN presente documento
nos reNeriremos como Gerente de Sistemas.
fn reNación aN Nugar que ocupan en Na estructura jerárquica Na Gerencia de

Sistemas está ubicada en diNerentes niveNes, en aNgunos casos como área de
apoyo, en otros casos dependen deN área de Administración, o dependen
directamente deN máximo niveN o JeNatura.
fn cuanto se reNiere aN número de personaN a su cargo para cumpNir con su misión

ésta dependerá de Na compNejidad de Na organisación y eN número de proyectos,
puede tener desde 4 hasta un gran número de coNaboradores.
Los proNesionaNes, especiaNistas en tecnoNogías de inNormación y comunicaciones

con carácter de nombrado o de ”pNanta" en Nas organisaciones púbNicas son muy
pocos, en su gran mayoría Nas instituciones contratan personaN para proyectos
especíNicos. Muchos especiaNistas jóvenes se inician en Na actividad púbNica, Nuego
de haber adquirido cierta experiencia, se incorporan con NaciNidad en eN sector
privado por que Nos sueNdos son más atractivos y por que Nes oNrecen desarroNNo
proNesionaN y cNima organisacionaN.
De esta reaNidad depende Na gestión de Nos recursos inNormáticos rasón por Na que
eN responsabNe de gestionar Nas †ecnoNogías de InNormación y Comunicaciones
(†ICs) en una organisación púbNica o privada debe de tener ciertas características,
habiNidades y destresas, conocimientos y asumir un nuevo roN protagónico.
fN incremento vertiginoso de Nas tecnoNogías de inNormación y comunicaciones

esta cambiando Na Norma de hacer Nas cosas, eN trabajo, negocios, entretenimiento
por No que Nos Gerentes de Sistemas no pueden trabajar encerrados detrás de una
caja de cristaN, junto a Nas grandes mainNrames y minicomputadoras y seguir
siendo considerados Nos que ejecutan acciones, procesando datos y arregNando Nas
computadoras, y exigiendo que sean expertos en eN manejo de soNtware, sin tener
participación en Nas decisiones estratégicas que toman sus organisaciones.
Hoy en día Na Nunción deN Gerente de Sistemas no es más soNo escoger eN mejor
computador, soNtware, impresora, y además saber de tecnoNogía, sino tener Nas
Instituto NacionaN de fstadística e InNormática 7

habiNidades para asumir eN Niderasgo en †ICs en Na organisación y Na interreNación

eNectiva con su ambiente. Más adeNante podemos observar como aNgunas
organisaciones aN deNinir Na visión y misión de Na Gerencia de Sistemas nos
permite aNirmar que eN componente tecnoNógico es predominante.
fN Gerente de Sistemas es quien debe NNegar y convencer aN número uno de Na

organisación (gerente GeneraN, Ministro o JeNe institucionaN) con soNuciones
innovadoras y hacer que visionen junto con eN, una organisación integrada a
través deN uso de Na inNormación, identiNicando cuaNes son Nas oportunidades
tecnoNógicas, que puede hacer para mejorar Na competitividad de Na organisación,
es decir ser eN verdadero agente de cambio de fa organizació n.
fsto impNica que eN Gerente de Sistemas deba tener una mixtura de conocer Na
tecnoNogía y en especiaN ser un hombre de negocios y cuando habNamos de
negocios no sóNo habNamos de Nas empresa privadas sino también de Nas
instituciones deN fstado en eN que se debe optimisar eN uso de Nos escasos recursos
deN fstado, convirtiéndose en eN soporte básico de Na tecnoNogía existente en Na
organisación y por otro Nado ayudando a eNegir Na tecnoNogía que requiere su
organisación y a reconocer Na inNormación como eN principaN activo de Na
organisación.
†radicionaNmente, Nos especiaNistas en tecnoNogía reportaban a posiciones

intermedias de Nas organisaciones y no Normaban parte de Nos niveNes de decisión,
en estos tiempos eN Gerente de Sistemas debe comprender perNectamente eN giro
deN negocio de su organisación para que pueda desempeñar un buen roN. fs por
eNNo Na importancia que Na jerarquisación deN cargo para que se encuentre más
próximo aN JeNe o Gerente GeneraN.
fN nuevo Gerente de Sistemas: ¿Existe rea fmente ef perfif ideaf?
Las tensiones y requerimientos a que está sujeto eN gerente de Sistemas en Na

actuaNidad, para hacer Nas cosas bien, son soNisticadas y exigentes: debe conocer
Na tecnoNogía y mantenerse aN día en eNNa, a pesar de Nos vertiginosos cambios en
ese ámbito„ debe saber expNicar y ”vender" a sus pares en Na organisación Nos
beneNicios de Nos proyectos tecnoNógicos pero en un Nenguaje que Nos usuarios No
entiendan„ debe seNeccionar y retener proNesionaNes cada ves más diNíciNes de
encontrar y con personaNidades cada ves más ”deNicadas"„ debe saber navegar en
Na poNítica interna de Na organisación sin suNrir mayores ”daños"„ debe saber
seNeccionar y contratar buenos proveedores de servicios, cada ves más diNíciNes de
encontrar, y negociar condiciones que dejen a todos satisNechos„ y NinaNmente,
saber administrar y dirigir proyectos de impNementación tecnoNógica muchas
veces de gran envergadura.
8 Instituto NacionaN de fstadística e InNormática

¡fxiste reaNmente este ”superman"? ¡Cómo se encuentra preparado usted para

este desaNío?
fs importante reconocer que eN Gerente de Sistemas se hace y no nace y para

enNrentar mejor Nos desaNíos que impone Na compNejidad actuaN, tanto
organisacionaN como tecnoNógica, hay que apoyarse en metodoNogías, conceptos
y destresas que están a su aNcance. fN objetivo principaN de esta guía es brindar un
conjunto de tips o un ”manuaN de supervivencia y desarroNNo" para eN Gerente de
Sistemas.


Capíwulo II : G›n›ncia d› £izw›maz
S.1 SITUACIÓV ACTUAL
Las organisaciones púbNicas modernas requieren de Na ejecución sistemática de

actividades que tiendan a eNevar Na capacidad técnica, Nos conocimientos y Nas
destresas deN personaN y a desarroNNar su potenciaN para ocupar posiciones de
responsabiNidad creciente. La Normación permanente es una vía para desarroNNar
recursos humanos que asuman responsabiNidades y ocupen de manera eNectiva
Nos cargos que desempeñan.
No se trata de acumuNar puntos sino de progresar en Na carrera, ¡pero que pasa si

no existe esta poNítica o no existen Nos recursos presupuéstaNes, o simpNemente no
existe interés de ambas partes?.
fntonces, se requiere ejecutivos que promuevan Nos principios básicos de un

verdadero proceso de modernisación mediante Na incorporación de Nas
†ecnoNogías de InNormación y Comunicaciones para Nograr:
Una gestión púbfica eficiente y eficaz
Los ejecutivos reNacionados con Na buena Ne, ceNeridad, economía, eNiciencia y

eNicacia apoyan Na búsqueda de Na racionaNidad en eN uso de Nos recursos púbNicos
y eN cumpNimiento de Nas NinaNidades de cada entidad y de Na administración en
generaN.
Que se sientan comprometidos con Na gestión púbNica orientada a resuNtados, con

eN mejoramiento de Nas reNaciones fstado-ciudadano y con Na caNidad en Na
prestación deN servicio„ dispuestos a agiNisar Nos procesos, trámites y
procedimientos, a reconocer Na importancia de Na inNormación oportuna para Na
toma de decisiones.
La gestión púbNica eNiciente demanda, además, eN NortaNecimiento de Nos

conocimientos, Nas habiNidades y Nas actitudes de Nos servidores púbNicos para que
contribuyan en Nas acciones dirigidas a:
• DesarroNNar competencias para eN manejo integraN de un proyecto o producto

• RacionaNisar trámites, métodos y procedimientos de trabajo
• fortaNecer Nos sistemas de inNormación para Na toma de decisiones
• ImpNantar adecuados mecanismos de controN interno
• Mejorar Na caNidad deN servicio aN usuario

fn cada una de estas sentencias eN roN deN Gerente de Sistemas es inherente, es

quien debe conducir Nos procesos de reingeniería, mejoramiento de procesos,
impNementar métodos para medir Na caNidad de Nos servicios y productos que se
oNrecen tanto a niveN interno como externo de Na institución.
Una gestión púbfica transparente
fn Na reNación entre Nos ciudadanos y Nas personas aN servicio deN fstado, se puede
generar corrupción cuando, en beneNicio propio, se ignoran o traicionan Nos
principios de iguaNdad, moraNidad, imparciaNidad, pubNicidad, responsabiNidad y
transparencia que deben regir en Na Nunción administrativa, a través deN cuaN se
satisNace eN interés generaN. CNaro está que eN Gerente de Sistemas no podrá
soNucionar eN probNema de ética de Nos Nuncionarios, pero si contribuirá mediante
Na impNementación de soNuciones para propiciar Na transparencia a través de
sistemas en Nínea e impNantación de servicios de cara aN ciudadano, promoviendo
un código de ética como servidores íntegros.
Gestión integraf y mejoramiento de procesos
fN servidor púbNico debe propiciar una cuNtura de gestión que supere eN paradigma
burocrático basado en eN NormaNismo, Na rigides, Na Nragmentación y subordinación
para Na toma de decisiones y que posibiNite Na adaptación aN cambio y eN
mejoramiento permanente de Nos procesos y de Nos servicios que presta Na
entidad.
Los Gerentes de Sistemas son Nos NNamados a iniciar un proceso de cambio de

paradigmas y enNoque de Na administración orientada a procesos y no a
estructuras. Para No cuaN tendrá que desarroNNar un conjunto de eventos y
habiNitarNos para eN anáNisis y mejoramiento de procesos administrativos y
técnicos, No cuaN exige conocer Na organisación, manejar técnicas y metodoNogías
que permitan identiNicar deNiciencias en Na prestación de Nos servicios y proponer
aNternativas de mejoramiento.
Liderazgo y Grupos de trabajo
Que Nos Gerentes de Sistemas ejersan eN Niderasgo para NNegar con soNuciones
innovadoras a Na ANta Dirección y como responsabNes de Na conducción de grupos
o equipos de trabajo propender por nuevas Normas en Na dinámica organisacionaN,
de manera que se trasNormen Nas reNaciones y prácticas cotidianas entre Nos
directivos y Nos ejecutores.
Si anaNisamos Na situación actuaN de Na Administración PúbNica observaremos Na

necesidad de incorporar una serie de métodos y procedimientos orientados aN
mejoramiento de procesos, procesos de reingeniería, contar con Nos servicios de

terceros mediante outsourcing, aprender de experiencias exitosas de

organisaciones simiNares, entre otros.
La presente guía es soNo eso, una guía orientadora de Nos diNerentes aspectos que
deben tomar en cuenta eN Gerente de Sistemas de Nas instituciones de Na
Administración PúbNica para asumir eN verdadero roN que Ne compete.
S.S LOS RECURSOS KUMAVOS EV TECVOLOGÍAS DE IVfORMACIÓV DE LA

ADMIVISTRACIÓV PÚBLICA
fN Instituto NacionaN de fstadística e InNormática, INfI, en eN período setiembre

2004 y abriN 2002, NNevó a cabo Na fncuesta de Recursos InNormáticos de
Administración PúbNica. Los resuNtados de Na encuesta reNNejan Na situación en Na
que se encuentran Nas Gerencias de Sistemas.
fN personaN inNormático que se pudo contabiNisar es de 5,036 de Nos cuaNes 2 044

es personaN nombrado y contratado 3 265, Nos cuaNes a su ves se distribuyen de Na
siguiente manera: personaN inNormático con cargo directivo 349 son nombrados y
234 contratados, anaNistas 400 son nombrados y 642 son contratados,
programadores 452 nombrados y 637 contratados, auxiNiares se tienen 445
nombrados y 4468 contratados y NinaNmente ”otro personaN inNormático" de Nos
cuaNes 394 son nombrados y 644 contratados.
DISTRIBUCIÓV DEL PERSOVAL IVfORMÁTICO EV LA

ADMIVISTRACIÓV PÚBLICA
Otros Directivo
19% 11%
Analista
19,1%
Programador
20,5%
Auxiliar
30,4%
fuente: INfI/D†NP-IV fNRIAP
La proporción que existe entre personaN inNormático nombrado y contratado es

deN 38,5% y 65,5% respectivamente. fsta situación amerita especiaN evaNuación
considerando Na aNta rotación deN personaN inNormático de Na Administración
PúbNica en eN que adquieren cierta experiencia y Nuego saNen en búsqueda de
mejores condiciones NaboraNes y proNesionaNes, en especiaN en eN personaN de
niveN técnico y/o proNesionaN.

A niveN descentraNisado existe escases de proNesionaNes en tecnoNogías de

inNormación como es eN caso de Nos gobiernos NocaNes y como resuNtado eN bajo
desarroNNo inNormático en Na que éstas se encuentran, rasón por Na que Nrente a un
proceso de descentraNisación Nos Nideres de Nas diNerentes organisaciones
gubernamentaNes aN interior deN país tendrán que estar más sensibiNisados con Nas
ventajas que oNrece Nas †ecnoNogías de inNormación en apoyo de su gestión y
como Nas Gerencias de Sistemas deben responder a Nos nuevos retos para Na
interconexión e integración de Nos sistemas deN fstado.
Parte deN personaN técnico y/o proNesionaN que trabaja en actividades de

tecnoNogías de inNormación en Na Administración PúbNica (especiaNmente en Nas
provincias) no está actuaNisado en nuevas tecnoNogías de inNormación, y en
muchos casos, no han tenido una capacitación NormaN y/o participado de
programas de actuaNisación proNesionaN.
Así mismo, en Na Administración PúbNica Nos Gerentes de Sistemas a pesar de ser

un área técnica, aN ser en su gran mayoría denominado ”puesto de conNiansa"
suNren cambios en Nunción a Nos cambios de Ministros o JeNes institucionaNes. Se
espera que en eN marco de Na modernisación deN fstado y con Na revaNorisación de
Na carrera púbNica esta situación mejore dando mayor estabiNidad a Nas áreas
técnicas de Nas organisaciones.
Considerando Na probNemática existente, es importante que eN Gerente de

Sistemas deN sector púbNico continúe con optimismo y asuma eN reto de ser un
agente de cambio en su organisación y de un trabajo coordinado con Nas demás
organisaciones para atender necesidades comunes.
Un dato que es importante comentar es que según Na IV fNRIAP eN 43.4% de Nos

trabajadores de Nas entidades púbNicas tienen acceso a Internet, esto se puede
interpretar como Nas restricciones de acceso por parte de mayor parte de Nas
instituciones a sus trabajadores es un aspecto a ser abordado con eN objetivo de
cuNturisar en eN uso de Nas tecnoNogías de inNormación a Na mayor parte de
trabajadores, Na brecha digitaN debe acortarse en eN sector púbNico. Una Nimitación
para No comentado, puede ser eN Nimitado ancho de banda para accesar a Internet
por parte de buen número de trabajadores ( 64 kbps en eN 44.5% de instituciones
y 24.6% con 428 KBPS).
De otro Nado aN hacer un anáNisis de Na inNormación proveniente de Nos PNanes

operativos de InNormática deN 2002 en Na Administración PúbNica podemos Nistar
aNgunas de Nas NortaNesas, debiNidades y amenasas en torno a Nos recursos
humanos deN área de inNormática.

fortafezas Debifidades Amenazas

No contar con personaN para Instituciones con
NormuNar soNtware mayores tecnoNogías
por contar con
recursos propios y una
adecuada atención de
Nos directivos
Recursos Humanos InsuNiciencia de personaN faNta de Níneas de
caNiNicados y con ampNia inNormático para Nas carrera para personaN
experiencia. representaciones deNensoriaNes de tecnoNogías de
IdentiNicación deN personaN No se cuentan con programas de inNormación
con Na institución capacitación aN personaN
Predisposición deN faNta de personaN especiaNisado
personaN de Na ONicina de cNasiNicado por servicio: Redes y
Sistemas aN cambio Comunicaciones, Bases de datos,
Soporte técnico en eN sitio,
desarroNNo de sitios WfB
IdentiNicación deN personaN fscasos programas de capacitación
con Na institución y con
gran entusiasmo.
PersonaN identiNicado con ANta rotación de personaN en
Na organisación. unidades operativas y de apoyo y
que requiere de capacitación
constante
InestabiNidad LaboraN
faNta de capacitación y
remuneraciones no de acuerdo con
Na Nunción y puesto designado.
PersonaN directivo y Limitaciones en Na contratación de
técnico con ampNia recursos humanos para eN
experiencia. desarroNNo de proyectos
PersonaN identiNicado con ANta rotación de personaN
Na institución.
PersonaN con experiencia Remuneraciones retrasadas con Bajo presupuesto
en Nos procesos de Na reNación aN mercado atenta contra un mejor
institución. Carencia de un pNan de niveN tecnoNógico
PersonaN identiNicado con capacitación
Na institución. Inadecuada inNraestructura
NuncionaN
fxperiencia deN personaN fN 50% de Na Nuersa NaboraN reaNisa Hay presencia de
deN área de inNormática en mantenimiento, desarroNNo de Nos riesgo de deserción
impNementar modernos sistemas, operación y ejecución de deN personaN
sistemas de gestión con Nos sistemas de producción esta caNiNicado, por eN
tecnoNogías de punta ha compuesto por personaN de Nos esquema
permitido obtener ventajas servicios de terceros remunerativo menor
competitivas para aN mercado NaboraN
desarroNNar consuNtorías inNormático

fortafezas Debifidades Amenazas

PersonaN directivo y Rotación deN personaN por
técnico con ampNia disposiciones poNíticas
experiencia en eN ramo de fscasa capacidad de retención deN
tecnoNogías de inNormación personaN
y conocimiento deN sector
Buena disposición deN No existe un pNan de capacitación
personaN de inNormática y desarroNNo proNesionaN en Na
para Nograr Nos objetivos institución
trasados.
Gran identiNicación deN
personaN de inNormática
IdentiNicación deN personaN faNta de programas de
con Na institución capacitación, acorde a Nos cambios
de Na tecnoNogía
IdentiNicación deN personaN ANta moviNidad de personaN de ImposibiNidad de
con Na institución. desarroNNo de sistemas contratar personaN
PersonaN caNiNicado. fscasos cursos de capacitación adicionaN para cumpNir
para eN personaN inNormático en Norma oportuna Nas
necesidades de
automatisación de
procesos no
considerados en eN
PNan operativo
InNormático anuaN
PersonaN directivo y faNta de recursos de personaN en Na
técnico con ampNia ONicina de InNormática
experiencia fscasa oportunidad de
IdentiNicación y capacitación aN personaN
compromiso deN personaN
con Na institución
fn resumen podemos observar que existe una NortaNesa común en Nos recursos
con Nos que cuentan Nas Gerencias de InNormática, Na identiNicación deN personaN
con Na institución Nrente a Na debiNidad de NaNta de personaN y Na imposibiNidad de
contar con mas recursos, una aNta rotación de personaN y escasa oportunidad de
capacitación aN personaN.
Para ver como se concibe actuaNmente Nas Gerencias de Sistemas se ha tomado de

Nos pNanes operativos y transcrito como deNinen Na misión y Na visión en Na
Administración PúbNica que se describe a continuación:
S.3 E}EMPLOS DE MISIÓV Y VISIÓV DE LA GEREVCIA DE SISTEMAS
A continuación veamos como aNgunas organisaciones han deNinido Na misión y

visión:

Definen como Misión Y como Visión

4 ” ... proporciona apNicaciones de tecnoNogía ”..brindar Nas herramientas técnicas
de inNormática y soporte técnico de aNta que permiten optimisar eN
caNidad que ayuden a Na institución a Nuncionamiento deN sistema NacionaN
promover una cuNtura de honestidad y de ControN en base a Na oportunidad
transparencia en Na gestión púbNica.." y modernidad"
2 ” ..poner aN servicio de Nas diNerentes ” consideran que eN desaNío de Nos
unidades orgánicas Nas tecnoNogías de Nideres inNormáticos que gerencian Na
inNormación, Nos recursos humanos y Nas inNormación es pues encontrar
herramientas metodoNógicas que Nes herramientas tecnoNógicas, generar
permitirán cumpNir Na misión ideas innovadoras y promover
institucionaN........" actitudes proactivas de Nos agentes
protagónicos de Nos grandes cambios"
3 ” .. La pNaniNicación, organisación y ejecución ”La Gerencia de InNormática es capas
de Nas actividades vincuNadas con Nas de utiNisar Na tecnoNogía de uNtima
tecnoNogías y sistemas de inNormación, se generación para proporcionar eN
encarga de proyectos inNormáticos y de Nas cómputo de resuNtados de Nos procesos
operaciones necesarias para NNevar acabo eNectoraNes en Norma eNiciente, conNia-
dichos proyectos„ administra Na pNataNorma bNe y oportuna, generando conNiansa y
tecnoNógica de Na institución brinda servicios transparencia en Na ciudadanía. Así
inNormáticos y eN soporte correspondiente de mismo administra todos Nos recursos
todos Nas actividades administrativas y inNormáticos y propone y ejecuta Nos
cotidianas de Na institución, garantisando eN proyectos que simpNiNican Nos procesos
respeto a Na voNuntad deN eNector y Nos vaNores administrativos, de pNaneamiento y de
de Nimpiesa, transparencia y honestidad" evaNuación, de gestión institucionaN
que identiNican a Na institución como
una de Nas más eNicientes y modernas"
4 fn otra institución cuentan con eN fsta institución además deNine su
Departamento de DesarroNNo y Mantenimiento visión ” como un organismo Níder en
de Sistemas cuya misión es ” aportar aN Nogro †ecnoNogías de InNormación y eN uso
de Nos objetivos y metas de Na institución a masivo de Nas †ecnoNogías de
través de Na adopción de nuevas tecnoNogías inNormación en eN Congreso de Na
inNormáticas, eN desarroNNo de sistemas de RepúbNica"
inNormación y Na impNementación de nuevas
herramientas y servicios inNormáticos para Nos
órganos parNamentarios y para Nas unidades
deN Servicio parNamentario deN gobierno"
5 fn eN Consejo NacionaN de Na Magistratura ”Incorporar en Na estructura deN
deNinen su misión ”apoyar Na Gestión Institu- Consejo una oNicina de InNormática
cionaN automatisando Na inNormación con Nunciones deNinidas, recursos
reNacionada con Nos procesos de seNección y humanos caNiNicados y provista de
nombramiento, ratiNicación y destitución de equipos modernos (Hardware), con
jueces y NiscaNes, así como Nas de carácter soNtware adecuado a Nas necesidades
administrativo NuncionaN. †ambién es eN de de Na organisación".
servir de soporte técnico y de capacitación aN
personaN de Na institución para eN adecuado
Nuncionamiento de Nos apNicativos inNormáticos"

Definen como Misión Y como Visión

6 ”fs un departamento cuya gestión esta ”fN departamento de inNormática
orientada a contribuir en eN uso de Nas mantiene su Niderasgo, por Na
†ecnoNogías modernas de InNormación en exceNencia de sus servicios y
apoyo a Nos objetivos institucionaNes" sostenida innovación †ecnoNógica"
7 La Gerencia de InNormática de una empresa ”Ser Níder en asesoría y consuNtoría
de servicios deNine su misión como ”brindar inNormática de empresas de Servicios
servicios inNormáticos con soNuciones PúbNicos a niveN NacionaN aN 2005"
integraNes utiNisando Na mejor tecnoNogía para
satisNacer competitivamente Nas necesidades
de nuestros cNientes en eN manejo de Na
inNormación"
8 ”La Gerencia de Sistemas es eN órgano ”fs Na tarea de Na Gerencia de
encargado de pNaniNicar, organisar, dirigir y Sistemas eN apoyar y propiciar Na
evaNuar Na apNicación racionaN de Nas modernisación institucionaN mediante
tecnoNogías de inNormación vigentes en Na eN uso y apNicación racionaN de Nas
institución. Su misión ImpNica eN adecuado †ecnoNogías de inNormación vigentes.
uso y aprovechamiento de Nos recursos Nuestra visión contempNa eN
inNormáticos para Na optimisación de Nas desarroNNar acciones para Na
actividades, servicios, optimisación de optimisación continua de Nos
procesos y obtención rápida de inNormación procesos y procedimientos de Na
para Na toma de decisiones de Nas demás institución, así como propugnar por
gerencias mediante eN desarroNNo, eN desarroNNo y empNeo de
impNantación y supervisión deN correcto apNicaciones a 3 capas, y eN uso
Nuncionamiento de Nos sistemas y intensivo de correo eNectrónico intra
comunicaciones" y extra institucionaN".
Podemos observar que eN gran componente de Na deNinición es eN tecnoNógico y en

muy pocos casos eN componente deN verdadero roN que debe asumir Na Gerencia
de Sistemas.
S.4 UBICACIÓV EV LA ORGAVI\ACIÓV
La Gerencia de Sistemas ocupa diNerentes ubicaciones en Na estructura

organisacionaN de Nas instituciones.
● Como órganos de Nínea

● Como órganos de apoyo y que dependen de Na JeNatura
● Como órganos de apoyo que dependen de Na Secretaria GeneraN
● Como áreas que dependen de comisiones
● Como área que depende de Administración
● Como área que depende de Na Gerencia de Administración y Presupuesto
● Como área que depende de Na ONicina de Administración y finansas
● Como área que depende de Na Gerencia de DesarroNNo e Investigación

● Como órgano de apoyo que depende de Na Secretaria de PNaniNicación

fstratégica.
● Como una unidad que reporta a Na JeNatura de Asesoramiento InstitucionaN.
● Como un área que depende de Nas ONicinas de Presupuesto y PNaneamiento.
Las diversas Normas de ubicación que ocupa Na Gerencia de Sistemas en un Nactor

crítico para que pueda cumpNir bien su roN, es cNaro observar que mientras Na
Gerencia de Sistemas depende directamente deN máximo representante de Na
organisación puede tener mayor acceso a participar de Nas decisiones que puedan
tomarse, caso distinto de aqueNNas que están ubicadas debajo de áreas especiNicas
en eN que Na participación en Nas decisiones organisacionaNes se verá Nimitada.
ANgunas instituciones incNusive han creído conveniente considerar a Na Gerencia

de Sistemas de órgano de Nínea pasarNo a una unidad debajo de eNNa. fjempNo,
pasar de una ONicina GeneraN a una ONicina fjecutiva (de menor niveN que eN
anterior) o en aNgunas instituciones no cuentan en su estructura con una gerencia
de inNormática.
S.5 MISIÓV DEL GEREVTE DE SISTEMAS
Podemos deNinir Na misión deN Gerente de Sistemas como eN de ”proveer fa visión

tecnofógica y mantener ef fiderazgo en ef desarroffo e impfantación de
iniciativas en materia de apficación de fas Tecnofogías de información y
Comunicaciones que man tengan ef fiderazgo de fa organización en un entorno
cambiante e intensamente competitivo "
fN Gerente de Sistemas es un ejecutivo que ocupa una posición cNave en Na

organisación, es eN responsabNe de Nas poNíticas de tecnoNogías de InNormación y
comunicaciones y deN aNineamiento de Nas estrategias de †ICs con Nas estrategias
institucionaNes. NormaNmente Na Gerencia de Sistemas esta ubicado en Na sede
principaN de Na organisación y a niveN descentraNisado tiene coordinadores o
gerencias regionaNes.
fn generaN Nos Gerentes de Sistemas son proNesionaNes con niveN de post grado y
mucha experiencia en †ecnoNogías de InNormación, administración de empresas y
gestión de negocios.
Pueden estar Normados en carreras de ingeniería (en especiaN sistemas, eNectrónica

o de teNecomunicaciones), ciencias de computación, matemática. Uno de Nos
requisitos es Na constante actuaNisación y conocimientos de ingNes técnico es
indispensabNe.
Así mismo deben tener conocimientos de dinámica organisacionaN, pNaneamiento

estratégico, contabiNidad gerenciaN, matemáticas Ninanciera, Ninansas corporativas,
marketing, gestión de recursos humanos, gerencia de operaciones entre otros.

Sus responsabiNidades:
● Participar de Nos Comités de InNormática o de Nas reuniones con otros gerentes

para estar siempre a Na par con Nas decisiones de Nos negocios de Na empresa
● ReaNisar investigaciones constantes para mantenerse inNormado de Nas nuevas
†ecnoNogías
● Mejoramiento continuo de Nos procesos de Na organisación
● DesarroNNo de Nas apNicaciones nuevas y existentes para Nas iniciativas de Na
organisación.
● Asegurar Nas inversiones en InNraestructura, arquitectura de computadoras,
redes en generaN de Nas †ICs en Na organisación.
● Administrar servicios de outsourcing y aprovisionamiento interno de servicios
● fstabNecer reNaciones estratégicas con proveedores y consuNtoras cNaves en
†ICs.
● †ransNerencia tecnoNógica: habiNitar tecnoNogías para hacer más NáciN a Nos
usuarios y proveedores para hacer transacciones con Na organisación e
incrementar Na competitividad. Proponer a Nos gerentes, ejecutivos Na
incorporación de Nas †ICs, nuevas apNicaciones de inNormática que traigan
beneNicio a Nos negocios
● Actuar recíprocamente con Nos usuarios internos y externos para asegurar Na
satisNacción continua deN usuario
● Proveer entrenamiento a todos Nos usuarios de †ICs para asegurar eN uso
productivo de sistemas nuevos y existentes
● Participar de cursos, seminarios y taNNeres, congresos
● Administrar Nos conNNictos y prioridades dentro deN equipo de Na empresa
● PNanear y distribuir Nos trabajos en equipos
● Supervisar y evaNuar eN desempeño y Na caNidad deN servicio que oNrece
S.6 KABILIDADES VECESARIAS
Los Gerentes de Sistemas deben participar deN negocio y de Nas decisiones

estratégicas que se toman en Na organisación, cada ves más tienen Na posibiNidad
de acceder a puestos jerárquicos y se convierten en eN braso derecho de Nas
gerencias de Nínea y de Na cabesa de Na organisación, asesorándoNo sobre Nas
úNtimas innovaciones deN mercado.
De iguaN Norma administran eN activo más preciado de Na organisación, Na

inNormación, y deben estar atentos a Nos cambios en eN entorno de Nas
organisaciones actuaNes. Se ha pasado deN gerente responsabNe deN procesamiento

de datos aN gerente cuya principaN responsabiNidad es eN manejo de Na inNormación

y no debe pensar que:
● La tecnoNogía de inNormación no genera diNerencias

● fs insuperabNe que Nas diversas gerencias de Na organisación se resistan aN
cambio
● Las †ecnoNogías de InNormación es diNíciN de administrar
● Los técnicos son quienes deciden
● Una visión de corto pNaso es No más importante
● Las tecnoNogías de inNormación son sóNo un cambio técnico y no
organisacionaN
fn cambio debe tener presente en:
● Ser eN principaN impuNsor deN cambio y ejercer eN Niderasgo en Nas †ICs

● Que Nas decisiones de †ecnoNogías de inNormación no deben estar divorciadas
de Nos negocios
● fstar dispuesto a cometer errores
● Asumir un nuevo roN para eN área de sistemas
● fN cambio empiesa por una nueva Norma de pensar
fs importante observar eN siguiente cuadro:
El entorno organizacional Las presiones de corto Provocando respuestas

plantea nuevos desafíos a plazo llegan por todos no integradas y
las instituciones los frentes coordinadas
● Ser organizaciones cada vez más ● Población que demanda por una ● Proyectos independientes que
competitivas gestión mas eficiente del Estado, funcionan como “islas”
● Crear y ofrecer servicios

como principal proveedor de
servicios ● Falta de definición para
orientados al ciudadano implementar los servicios en línea
● Optimizar los procesos internos de ● Problemas presupuestales que (e_gobierno) como prioridad para
enfrentan las organizaciones atender mejor al ciudadano
la organización
● Manejar aspectos de cultura ● Otros paises estan tomando la ● Pensar que las TICs es el fin y no
delantera un medio
informática y de cambio
organizacional ● Procedimientos que no apoyan la ● Parálisis|miedo a probar y
● Adoptar nuevas tecnologías e
implemnetación de las TICs experimentar nuevos modelos o
integrarla a la existente ● Altarotación de recursos
aprovechar los modelos
existentes en el mercado
● Administrar los riesgos humanos
● Adoptar proyectos "porque los
● Mejorar las capacidades humanas demás lo están haciendo"..
en las oragnizaciones
● Falta de sistematización en el
análisis de riesgos

†odo No observado genera nuevos desaNíos a Nos Gerentes de Sistemas , eN cicNo de

Na tecnoNogía y Nas apNicaciones es cada ves mas corto, sino recordemos Nas
grandes mainNrames, Nos sistemas desarroNNados en CNipper y que aun corren en
muchas instituciones, Nrente a Na tecnoNogía reciente, en eN que Na mayoría de Nos
sistemas están basados en Internet, con posibiNidades de apNicaciones y manejos
de voNúmenes de inNormación que no se esperaban años atrás.
Las †ICs son parte NundamentaN de Nas estrategias de Nas organisaciones, para
brindar un mejor servicio o que un negocio sea NructíNero. Los nuevos agentes
externos obNigan a saNirse deN enNoque tradicionaN hacia una organisación más
NNexibNe y adecuarse a Nos nuevos cambios.
De otro Nado, aN haberse incrementado Na compNejidad se requiere de método y

discipNina de gestión, Nas metodoNogías son cada ves mas soNisticadas y compNetas
ya no se puede seguir en eN desorden e improvisación institucionaNisada. Cada
proyecto y área de †ICs es especiaNisada pero se pueden y se deben desarroNNar
métodos para hacer Nas cosas que aseguren eN éxito:
Las preguntas cNaves que podemos hacer para deNinir un método son:
● ¡Cómo deNinimos eN probNema deN usuario?

● ¡Cómo estabNecemos Nas metas y objetivos, y eN sistema para medirNos?
● ¡Cómo trabajamos en conjunto con Nos usuarios?
● ¡Cómo NNevamos a cabo Na investigación deN probNema?
● ¡Cómo presentamos nuestros haNNasgos?
● ¡Cómo inyectamos originaNidad en eN proceso y en Na gestión diaria?
● ¡Cómo aseguramos Na caNidad de servicio que oNrecemos a nuestros usuarios,
en todo No que hacemos?
● ¡Cómo abordamos Na contratación de servicios y compra de productos?
● ¡Cómo administramos nuestros recursos humanos?
● ¡Cómo extendemos eN método hacia Nos proveedores y usuarios?
● ¡Cómo diNerenciamos nuestro enNoque para agregar vaNor a Na organisación?
Un método administra recursos y cada uno de Nos eNementos pNanteados en eN

siguiente cuadro nos permitirá responder a Nas interrogantes pNanteadas, como No
podemos ver en eN siguiente cuadro:

RECURSOS
ESTRATEGIA
fstrategia organisacionaN
Dirección estratégica de Na Nunción de †I
PoNíticas y estrategias de †I
PNaniNicación y presupuesto de †I
PERSOVAS
PoNíticas de recursos humanos
PersonaN técnico inNormática
Usuarios
TECVOLOGIA
Dirección y visión estratégica
Arquitectura hardware y soNtware
InNraestructura de computación y comunicaciones
SISTEMAS
ModeNo de apNicaciones
ModeNo de datos e inNormación
Gestión de Na demanda insatisNecha
PROCESOS
DeNinición roNes y responsabiNidades
Diseño organisacionaN
Administración de proyectos
DeNivery de servicios
AnáNisis y diseño soNtware
DesarroNNo soNtware
ImpNementación de sistemas
Mantenimiento de soNtware
Aseguramiento de caNidad
Administración de datos
Administración de seguridad
Operaciones datacenter
Operaciones respaNdos y contingencias
Operaciones teNecomunicaciones
Gestión de contratos outsourcing
ControN de gestión
Soporte y HeNp Desk
Un aspecto NundamentaN es que Nas estrategias de tecnoNogías de inNormación

deben estar aNineadas a Nas estrategias pNanteadas por Na institución. Para ver como
va Na reNación de Nos ejecutivos y Nas gerencias de †ecnoNogías de inNormación
revisaremos aNgunas investigaciones.

fn Na gráNica adjunta podemos

observar Na preNerencia de Nos
ejecutivos para inNormarse de Nos
nuevos productos y se observa que eN
73% No hace a través de Internet, eN
57% a través de Nas revistas, eN 29% a
través de Nos periódicos, eN 42% a
través de Na †eNevisión y soNo eN 8% a
través de Na radio.
Con reNación aN número promedio de

horas por semana utiNisan 46 horas
para Internet, 8.6 horas por
teNevisión, 6.6 horas para ver Nas
revistas, iguaN número de horas para
revisar Nos periódicos y eN 5.7 horas
por Na radio.
fsto signiNica que eN entorno de Nos gerentes generaNes de Nas empresas tanto
púbNicas como privadas ya no son Nos mismos, rasón por Na que eN Gerente de
Sistemas:
● No tiene que habNar sóNo de tecnoNogía sino que debe habNar en un idioma que
Ne entienda eN jeNe de Na organisación para de esta manera apoyar Na toma de
decisiones.
● Debe participar más en Na organisación y en Nas decisiones estratégicas que se
toman en Na organisación
● Preocuparse por eN cNima externo de Na organisación
● Preocuparse también por eN usuario externo de Na organisación
● fstar preparado para asesorar sobre Nas úNtimas innovaciones deN mercado.
● †ener Nas habiNidades de un buen administrador, saber de recursos humanos y
de Na rasón de ser de Na organisación
● Manejar uno de Nos principaNes activos de Na organisación: Na inNormación.
● †ener mayor interacción con todas Nas áreas dado a que Na tecnoNogía No
posibiNita.
fn una encuesta reciente reaNisada por InNormation Week Research

(http://deNta.hypermart.net/esta/fS†205.htmN) se hace una comparación entre eN

interés de Nos Gerentes de †ecnoNogías de inNormación y Nos Gerentes GeneraNes

de Nas organisaciones obteniéndose Nos siguientes resuNtados:
Interés def Interés def

áreas
Gerente de TI Gerente Generaf
4 3 f-Business
2 4 Seguridad
3 9 Administración y ANmacenamiento de datos
4 5 ConsuNtores o Asesores fstratégicos
5 4 ApNicaciones de cara aN cNiente
6 7 InNraestructura de Redes y Sistemas
7 2 Proveedores de Servicio y Outsourcing
8 6 ApNicaciones para Operaciones Internas
9 8 Administración de redes y sistemas
40 40 MoviNidad y redes inaNámbricas
44 44 Convergencia digitaN
fn eN cuadro se observa que eN grado de importancia de Nos temas en un niveN y eN

otro son diNerentes. Sin embargo podemos apreciar que eN interés principaN deN
Gerente de †I es desarroNNar eN e_business y eN deN Gerente GeneraN es eN interés
por Nas apNicaciones de cara aN cNiente.
fn un estudio de GartnerfXf (http://deNta.hypermart.net/esta/fS†498.htmN abriN

2002) a más de 4500 directores de tecnoNogías de inNormación Nas prioridades
Nueron:
4. fNaborar estrategias para integrar Nos negocios con Na tecnoNogía inNormática

2. Proveer Niderasgo y guía a Na aNta dirección y Nas gerencias de Nínea
3. Demostrar eN vaNor de Nas tecnoNogías de inNormación para Na organisación
4. DesarroNNar eN equipo administrativo de tecnoNogías de inNormación
5. Reducción deN costo totaN de Nas tecnoNogías de inNormación
6. Ajustar procesos de priorisación y administración de proyectos
7. Ajustar medidas de seguridad y privacidad

fstos resuNtados muestran que Nas prioridades entre eN ResponsabNe de Na

organisación y Na Gerencia de Sistemas son diNerentes por eN niveN de
responsabiNidades, pero hay aNgo muy importante a tener en cuenta, que es contar
con eN compromiso de Na aNta gerencia para asumir estos nuevos roNes.
fN máximo representante de Na organisación debe estar convencido Na visión de Na

inNormación como recurso vitaN de Na organisación, de Nas oportunidades
estratégicas, y de Na obtención de ventajas competitivas reNevantes.

Capíwulo III: Canacw›nízwicaz d› loz G›n›nw›z d› £izw›maz
3.1 COMO DEBEV SER LOS GEREVTES DE SISTEMAS
Los Gerentes de Sistemas deben tener ciertas características:
● Con una orientación Nuerte hacia Na principaN rasón de ser de Na institución

(con experiencia ampNia en eN sector que trabaja)
● Demostrar habiNidades para traer beneNicios apNicando †ICs para resoNver Nos
probNemas, manejo de costos y riesgo
● fxperimentar, identiNicar y evaNuar Nos nuevos desarroNNos tecnoNógicos y
evaNuar su adecuación para su organisación
● HabiNidad para comunicarse y entender Nas necesidades de Nos usuarios en un
Nenguaje simpNe no técnico.
● HabiNidad para conceptuaNisar, Nansar y entregar múNtipNes proyectos †ICs a
tiempo y dentro deN presupuesto
● HabiNidad de integrarse con eN equipo de dirección existente, siendo un buen
oyente, un buen constructor y un abogado articuNado de su visión tecnoNógica.
3.S QUE CUALIDADES PERSOVALES DEBE TEVER
Un Gerente de Sistemas debe tener:
Condiciones de Niderasgo, habiNidades de comunicación interpersonaNes,

habiNidad de trabajar en ambiente de coNaboración y aprendisaje continuo, aNta
integración e inteNigencia, sensibiNidad por otros, exceNente juicio, pensador
conceptuaN, estratégico tan bueno como pragmático y una habiNidad para generar
conNiansa y aNiansas estratégicas.
fn juNio deN 2000, en una encuesta de 4.400 Gerentes de Sistemas pertenecientes

a Nos Programas fjecutivos de Gartner, se pusieron de maniNiesto unas tendencias
cNave en eN desarroNNo de Na posición deN Gerente de Sistemas dentro de Nas
empresas. Las empresas están coNocando ejecutivos con responsabiNidades
importantes en †ICs en Nos niveNes más aNtos de Na toma de decisiones ejecutivas.
Gartner ha comprobado que en Nas empresas medianas y grandes, está
emergiendo un nuevo estiNo de ejecutivo con responsabiNidades en Na Nusión deN
negocio y Na tecnoNogía, y que este ejecutivo está evoNucionando para ocuparse
de distintas partes de Nas estrategias e impNementaciones de †ICs, e-gobierno y de
e-business

fs así que van apareciendo Nos cuatro siguientes tipos deN Gerente de Sistemas,
aunque a todos eNNos no se Nes designa con este nombre de manera expNícita:
● Los Gerentes de Sistemas que tienen una responsabiNidad a niveN

organisacionaN en un puesto de gestión de demanda, que es un roN estratégico
enNocado aN cumpNimiento de Nas necesidades y expectativas de Na
organisación aN más aNto niveN. fstos Gerentes de Sistemas no sueNen ser
responsabNes de Na impNementación.
● Los jeNes de tecnoNogía o de inNraestructura, que desempeñan sus Nunciones aN

mismo niveN que eN primer tipo, son responsabNes de garantisar Na prestación
eNectiva en cuanto a Nos costos de Nos servicios tecnoNógicos (p. ej., expNotando
Nas oportunidades de 'outsourcing').
● Los "oportunistas tecnoNógicos" son aqueNNos ejecutivos cuyas

responsabiNidades como Gerente de Sistemas han ido aumentado a partir de
Nas demandas tecnoNógicas de Na organisación. fstos ejecutivos están muy
invoNucrados en eN impuNso de nuevas oportunidades y Normas de mejorar y/o
apoyar Nos procesos de Na organisación, debido a su dominio de Nas
tecnoNogías emergentes.
● fn Nas organisaciones con múNtipNes divisiones, aqueNNas personas a cargo de

Nas unidades más importantes desempeñan Na Nunción de gerente de sistemas.
A menudo, estos ejecutivos combinan Nos roNes de oNerta y demanda en Na
unidad bajo su cargo y son responsabNes de Na gestión y cumpNimiento de
expectativas, así como de Na prestación de servicios especíNicos en eN ámbito
de su unidad.
Hay cuatro paNabras que resumen Nas actividades o roNes que son prioritarias para
eN Gerente de Sistemas actuaN: activación, capacitación, ejecución y expNotación.
fs decir, eNNos dan vida a Nas iniciativas estratégicas de Nas organisaciones aN unir
Na experiencia tecnoNógica con eN conocimiento de Nas actividades de Na
organisación NundamentaNes.
Los Gerentes de Sistemas constituyen uno de Nos pocos grupos de ejecutivos que
tienen una vista panorámica de Na institución, y sus coNegas ejecutivos se van
dando cuenta de No vaNiosa que es esta perspectiva, por eNNo no es diNíciN
reconocer aNtos ejecutivos que un día Nueron gerentes de inNormática.
3.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS GEREVTES DE SISTEMAS
Para asumir Nos nuevos retos que Ne pNantea eN desarroNNo de Nas †ICs eN nuevo
Gerente de Sistemas (tanto en eN sector púbNico como en eN privado) debe tener
ciertas características que describiremos a continuación:

3.3.1 Liderazgo
La principaN característica deN ”nuevo" Gerente de Sistemas, es ser eN Nider

en †ecnoNogías de InNormación, como en cuaNquier puesto de gerencia
impNica ser visionario, apasionado, tomador de riesgo, inspirador,
carismático, seguro de sí mismo, inNNuyente, creativo, positivo, apoyador,
comunicador, Nijador de objetivos, estimuNante, justo entre otros. fN Níder en
tecnoNogías de inNormación es capas de ”navegar" en Na tecnoNogía y en Na
organisación con Na misma NaciNidad.
3.3.S Experiencia en afinear fa tecnofogía con ef rof de fa organización
Hay que tener cNaro que Na tecnoNogía es un medio y un recurso más para
NNevar adeNante a Nas instituciones, por No que es ideaN que conosca Nos
aspectos tecnoNógicos, taNes como conocer de fnterprise Resource
PNanning, inNraestructura web, Customer ReNation Management, SuppNy
Chain Management y otros que tienen status de ”deseado" pero no
indispensabNe, es importante conocer bien eN roN de Na organisación. fN
conocimiento de sistemas operativos, hardware o marcas especíNicas no
están en Na Nista de requerimientos.
3.3.3 Conocimiento de fa cadena de vafor de fa organización
Los Gerentes de Nínea o jeNes siempre consideran que eN punto más débiN y
Nrustrante deN Gerente de Sistemas es su NaNta de comprensión y
conocimiento de Na organisación. Los Gerentes de Sistemas que no Nogran
hacerse expertos en eN verdadero roN o giro de negocio de Na organisación
y en eN ámbito en que se mueven, estarán siempre Nimitados y agregarán
poco vaNor.
Hay que desarroNNar un conocimiento proNundo de Na cadena de vaNor

(administración púbNica, servicios y productos, abastecimiento, marketing y
ventas, Ninansas y contabiNidad, canaNes de distribución, etc.) de Na
organisación y Na Norma en que Na tecnoNogía inNNuye en eNNa. fN Gerente de
Sistemas es eN único gerente, aparte deN Gerente GeneraN, que requiere
tener un manejo ampNio y proNundo de todos Nos procesos de Na
organisación, además, tiene que saber de tecnoNogía.
3.3.4 Destrezas de refacionamiento interpersonaf
Los Gerentes de Sistemas sueNen tener personaNidades ”especiaNes", No cuaN

no Nos Navorece, Nrecuentemente habNan deN ”computóNogo" como aNguien
incapas de reNacionarse humanamente a un niveN aNto y menos aún
”navegar" bien en Na poNítica interna o a través de Nos diversos procesos de
Na organisación.

La capacidad de reNacionamiento interpersonaN de exceNente niveN se hace

mucho más crítica con Na NNegada de Na ”institución extendida" vía Internet
(hay que interactuar con personas de otras cuNturas institucionaNes y
personaNes Nuera de Nos paradigmas y costumbres de Na propia institución).
3.3.5 Capacidad para Gerenciar
La capacidad para dirigir y supervisar personas, proyectos, recursos,

presupuestos, proveedores, contratistas y otros socios de negocios es
esenciaN.
La capacidad de Normar equipos, motivar y estimuNar aN personaN también es

un activo, Nijar prioridades, asignar recursos para estas prioridades, y
cumpNir siempre con No pNaniNicado (pNasos, presupuesto, NuncionaNidad) es
una característica esenciaN de un Gerente de Sistemas.
3.3.6 Destrezas para Comunicar en forma efectiva
La habiNidad para articuNar inteNigentemente una estrategia o una idea en

Norma cNara y precisa es un requerimiento vitaN deN nuevo Gerente de
Sistemas. La capacidad de escuchar y destresas de negociación, persuasión
y manejo de conNNictos trabajando bajo presión también son indispensabNes.
Saber hacer un buen documento NormaN, una presentación púbNica de
primer niveN y conducir reuniones en Norma eNectiva son otras destresas.
3.3.7 Kabifidad para crear y administrar fos cambios
Una de Nas destresas más soNicitadas es ser agente de cambio y es que Na

mayoría de Nas búsquedas de Gerente de Sistemas no son para reempNasar a
aNguien que se Nue, sino para provocar un cambio de magnitud en este roN,
generaNmente es un cargo nuevo en Na organisación. La prioridad es
cambiar eN enNoque de tecnoNogías de InNormación desde una necesidad
operacionaN hacia un eNemento estratégico. La habiNidad de crear cambios
reNevantes para Na institución, y administrar eN proceso para no morir en eN
intento, es cNave aN eNegir un Gerente de Sistemas
3.3.8 Conocimiento y experiencia de fa organización
Un requerimiento muy común es que eN candidato a Gerente de Sistemas

venga de Na misma institución y Na conosca bien. A veces puede
reempNasarse esto con experiencia adquirida en otra institución con
procesos simiNares o aNínes. OcasionaNmente, Na organisación quiere
incorporar un experto y nuevas ideas incubadas en otra institución con No
cuaN eN Gerente de Sistemas potencia su roN de agente de cambio.

3.3.9 Experiencia internacionaf o gfobaf
fN Gerente de Sistemas de una institución debe conocer como se están

moviendo en eN mundo instituciones simiNares a Na que dirige, por No que
será importante que conosca de idiomas, tenga habiNidades de
comunicación, que puede trabajar sin probNemas en varias cuNturas, que
está abierto y sensibNe a Nas particuNaridades y aprender de Nas buenas
prácticas que puedan oNrecer otras instituciones para apNicarNas. Aquí
mencionaremos Na importancia deN concepto Benchmark.
3.3.10 Destrezas para recfutar, desarroffar y retener profesionafes TI
Sorprendentemente, este atributo deN Gerente de Sistemas ”top" no ha sido

considerado en muchos casos recientes. Un Gerente de Sistemas que
proactivamente incNuye este tema en su inventario de competencias ya
comensó bien.
fN proceso de recNutamiento es cNave porque como Nas apNicaciones son

cada ves más estratégicas Nos recursos caNiNicados No son también. (en
especiaN en Na Administración PúbNica en eN que eN índice de rotación de Nos
recursos es aNto).
fstas características se encuentran inmersos en cada una de Nas

competencias que un Gerente de Sistemas debe tener para cumpNir Nos
diversos roNes, así como Nas actitudes que deben tornarse en hábitos para
asegurar eNiciencia en eN trabajo a desempeñar, aspectos que iremos
revisando en Nos capítuNos siguientes.
3.3.11 Infoetica
Asimismo deberá conocer sobre aspectos éticos, jurídicos y sociaNes deN

Ciberespacio de taN manera que Nomente eN acceso universaN a Na
inNormación en Norma segura.
Por ejempNo, Nos Gerentes de Sistemas deben de administrar eNicasmente

Nos recursos de Na organisación, con una visión integradora y racionaNisada
y evitar gastos innecesarios.
†ener muy en cuenta eN código de ética que Ne brinda su coNegiatura a Nin

de conducirse como un proNesionaN integro en todo momento,
especiaNmente saNvaguardando Na inNormación generada en Na institución
como eN tangibNe más preciado.


Capíwulo IY: Loz 7 Hábiwoz d›l G›n›nw› d› £izw›maz ›l›cwivo
fn eN capítuNo anterior hemos revisado una serie de características que debe tener eN
Gerente de Sistemas, muchos de eNNos están basados en actitudes, hábitos, cambio de
paradigmas, comportamiento que adoptamos ante una u otra situación.
La mayoría de Nas personas tenemos Na capacidad de intuir que nuestro

comportamiento tanto a niveN NaboraN como en Na vida privada podría mejorar en
muchos aspectos para Nograr Nos ideaNes que se espera„ Sin embargo, sóNo pocas
personas conocen Na manera de conseguirNo. Stephen Covey expone cNaramente en su
Nibro un método certero y eNiciente denominado ”Los 7 Hábitos de Na gente ANtamente
fNectiva", esto es apNicabNe iguaNmente a Nos Gerentes de Sistemas.
Los siete hábitos No mueven progresivamente sobre un continua madures, desde Na

dependencia hacia Na independencia y hasta Na interdependencia.
La dependencia es eN paradigma deN †ú (tú cuidas de mí, yo te cuNpo a ti por Nos

resuNtados, etc.). La independencia es eN paradigma deN yo (yo puedo hacer esto, yo
soy responsabNe). La interdependencia es eN paradigma de nosotros (nosotros podemos
hacerNo, nosotros podemos crear)
KÁBITOS DESCRIPCIÓV ORIEVTADO A

1.Proactividad Da Na Nibertad para escoger nuestra respuesta DEPEVDEVCIA
Nrente a cuaNquier estímuNo deN medio ambiente, Aumentar considerabNe-
NacuNtándonos para responder de acuerdo a mente nuestra
nuestros principios y vaNores. autoconNiansa, NNegando a
S.Comenzar conocer proNunda y
Hace posibNe que nuestras vidas tengan rasón de
con un fin signiNicativamente nuestra
ser, ya que nos permite crear Na visión de No que
en mente naturaNesa, vaNores, y
queremos Nograr, dirigiendo nuestras acciones a
propia capacidad de
No que verdaderamente es signiNicativo en
aportación, en eN sentido
nuestras vidas
de nuestra identidad,
3.Estabfecer Priorisa nuestro tiempo a Nas actividades que integridad, autocontroN, y
primero fo verdaderamente dan sentido a nuestras vidas capacidad autodirectiva.
primero
4. Pensar en Permite estabNecer eN baNance entre nuestros IVDEPEVDEVCIA
ganar y objetivos y Nos objetivos de Nos demás, Nogrando Descubrir, Niberar y
ganar eN bien común, habiendo desarroNNado una mejorar Nas buenas
mentaNidad de abundancia materiaN y espirituaN. reNaciones haciéndoNas
Asimismo, cuando nuestra determinación se más proNundas, sóNidas y
baNancea a Na consideración para con Nos demás, creativas.
Nogramos sentar Nas bases para Na convivencia y
Na equidad entre Nos seres humanos.

KÁBITOS DESCRIPCIÓV ORIEVTADO A

5.Busca fs Na esencia aN respeto por Nos demás, y
primero constituye Na cNave de Nas reNaciones humanas
comprender eNectivas que nos orienta a NNegar a acuerdos de
y después ser tipo ganar/ganar.
comprendido
6. Sinergizar fs eN resuNtado de cuNtivar Na habiNidad y Na
actitud de vaNorar Na diversidad, perNiNando
herramientas básicas como eN trabajo en equipo
y Na innovación. La síntesis de ideas divergentes
produce ideas mejoras y superiores a Nas ideas
individuaNes.
7. Afifar fa fstá reNerida a Na capacidad que tenemos para IVTERDEPEVDEVCIA
sierra renovarnos Nísica, mentaN y espirituaNmente, Cargar energías para
permitiéndonos estabNecer un baNance entre internaNisar proNundamen-
todas Nas dimensiones de nuestro ser, a Nin de ser te y renovar Nos seis
eNectivos en Nos diNerentes roNes que primeros hábitos dándo-
desempeñamos en nuestras vidas. nos eN sentido de una
verdadera independencia
y capacidad para Na
interdependencia eNectiva
4.1 PRIMER KÁBITO: SER PROACTIVO
Proactividad no sóNo signiNica tomar Na iniciativa, signiNica que somos

responsabNes de nuestras propias vidas y Na conducta esta en Nunción de Nas
decisiones que se toma. Se puede subordinar Nos sentimientos a Nos vaNores.
†enemos Na iniciativa y Na responsabiNidad de hacer que Nas cosas sucedan. La
responsabiNidad es Na habiNidad para eNegir Na respuesta y Na conducta es un
producto de Na propia eNección conciente, basada en Nos vaNores.
fN proactivo se arriesga, se Nansa con seguridad a Na búsqueda de soNuciones, es

capas de construir caminos, y de ser necesario, actúa y decide en Na
incertidumbre, no permitiendo jamás que esta incertidumbre Ne paraNice o Ne
retarde. Observemos y nos daremos cuenta, que esta actitud y estas características
de Na conducta, son propias de una persona proactiva.
Otro rasgo de Nos proactivos es Na de ser acertivos, Nogrando concentrar sus

mejores recursos para ser usados en Nas mejores oportunidades. fsa seguridad en
si mismos Nes NNeva a Nograr No que se proponen y permite transNormar escoNNos y
barreras en oportunidades. DesaNían a través de Na creatividad, y muchas veces
cambian No convencionaN y no se conNorman, desarroNNando una maraviNNosa
capacidad visionaria para anticiparse a Nos probNemas y pNantear aNternativas.
La capacidad para subordinar Nos impuNsos a Nos vaNores, es Na esencia de Na
persona proactiva. Las personas reactivas se ven impuNsadas por sentimientos, por

Nas circunstancias, por Nas condiciones, por eN ambiente. Las personas proactivas
se mueven por vafores cuidadosamente meditados, sefeccionados e
internafizados. †ambién se ven inNNuidas por estímuNos externos Nísicos, sociaNes ó
psicoNógicos. Pero su respuesta consciente ó inconsciente, es una eNección o
respuesta basada en vaNores. Lo que nos daña mucho más de No que nos sucede,
es nuestro permiso, nuestro consentimiento a No que nos sucede.
A continuación se presenta un †est, que puede ser utiNisado para hacerse una
autoevaNuación:
En cada punto enumerado a continuación,

Mediana-
indique en que medida describe cómo Muy bien Poco Vada
mente bien
Ud. se comporta
4º ¡Aceptas No inesperado? ¡†ienes una
disposición constante para enNrentar Nos
retos?
2º ¡DestiNas e irradias un entusiasmo que te
permite NNegar de No bueno a No excepcionaN?
3ª ¡Actúas con seguridad y determinación para
Nograr tus propósitos?
4º ¡†e anticipas a Nas necesidades que tu
actividad NaboraN te presenta?
5º ¡†e sientes que eres o puedes ser un Níder
positivo para tu equipo o grupo?
6º ¡†e motiva buscar o crear nuevos y mejores
escenarios?
7º ¡†e pNanteas opciones?
8º ¡Piensas con Nrescura y sin miedo, como No
haría un principiante abierto a No que va
surgiendo y descubriendo?
9º ¡PNaniNicas con objetividad y honestidad Na
manera de cambiar tus proyectos en caso de
que Nos hechos no concuerden con No
programado?
40º ¡†e adeNantas y tienes siempre un pNan de
contingencia?
44º ¡†e concentras y Nogras deNinir y conocer tus
NortaNesas, y no únicamente tus debiNidades?
42º ¡Logras concentrar todas tus energías en
aqueNNo que debe suceder, Nijándote metas
positivas y visuaNisando con éxito eN Nuturo
de tus actos?

En cada punto enumerado a continuación,

Mediana-
indique en que medida describe cómo Muy bien Poco Vada
mente bien
Ud. se comporta
43º ¡fres capas de recordar tus triunNos pasados
cuando Na incertidumbre te atormenta?
44º ¡fres capas de no abandonar NáciNmente un
asunto, y cuando éste se compNica insiste
reaNisando acciones para superar Nos
obstácuNos?
45º ¡fn momentos de crisis eres capas de actuar
rápida y decididamente, y no esperar a ver si
Na situación se resueNve por sí soNa?
Si respondió aN mayor número de preguntas "Muy bien", o "Medianamente bien",

es proactivo o tiene muchas características para serNo. Si por eN contrario, tus
respuestas mayoritariamente Nueron "Poco" o "Nada", debe revisar sus actitudes, y
proponerse cambiarNas.
4.S SEGUVDO KÁBITO: COMEV\AR COV UV fIV EV LA MEVTE
fste hábito se basa en que, primero hay una creación mentaN y Nuego una
creación Nísica por No que se debe iniciar con Na imagen, eN cuadro o eN paradigma
de vida como marco de reNerencia ó criterio para eN examen de todas Nas otras
cosas. Por que sóNo seremos verdaderamente eNectivos cuando empecemos con
un Nin en mente a pesar de estar muy atareados y ser muy eNicientes.
Un enunciado de Na misión personaN, empesar con un Nin en Na mente consiste en

eNaborar un enunciado de Na misión, NiNosoNía ó credos personaNes, se centra en No
que uno quiere ser y hacer, y en Nos vaNores o principios que dan Nundamento aN
ser y hacer.
La misión o constitución personaN en No NundamentaN ”nunca cambia". Para

escribir un enunciado de Na misión personaN, tenemos que empesar en eN centro
mismo de nuestro círcuNo de inNNuencia, es aNNí donde tomamos contacto con
nuestra visión y nuestros vaNores, es aNNí donde usamos nuestra capacidad de
autoconciencia.
Cuando organisamos nuestros paradigmas básicos para ponerNos en armonía con

principios correctos, creamos un centro eNectivo que nos da poder y una óptica a
través de Na cuaN podemos ver eN mundo. La misión en nuestra vida, no Na
inventamos, sóNo Na detectamos. Nuestra autoconciencia nos permite examinar
nuestros propios pensamientos. Una buena aNirmación tiene cinco características
básicas: es personaN, es positiva, está en tiempo presente, es visuaN, y es
emocionaN. Por ejempNo: eN enunciado de Na misión se convierte en eN marco de
reNerencia para pensar y gobernar Na NamiNia.

4.3 TERCER KÁBITO: PRIMERO LO PRIMERO
Se reNiere a Na creación Nísica, es decir es eN ejercicio de Na voNuntad independiente

centrado en principios, capacidad para tomar decisiones eNegir y actuar, No que
podríamos denominar Na autoadministración eNectiva. fN grado en que hemos
desarroNNado nuestra voNuntad independiente en Na vida cotidiana se mide por
nuestra integridad personaN. La integridad es nuestra capacidad para
comprometernos a mantener Nos compromisos con nosotros No que decimos, es
hacer, por eNNo Na esencia deN desarroNNo proactivo. Si uno es un administrador
eNectivo de sí mismo, Na discipNina provine deN interior„ es una Nunción de Na
voNuntad independiente. fN común denominador de todas Nas personas de éxito es
”empesar por No primero".
Aquí un método para manejar eN tiempo adecuadamente:
● PNaniNicar: Hacer una Nista de objetivos a cumpNir, tomándose unos 20 minutos

diarios. fsto podría signiNicarNe ahorro de horas en semanas.
● Priorisar: Decidir cuáNes de Nas actividades son Nas más importantes para que
encabecen Na Nista. ANgunas personas NNevan a término todas Nas tareas posibNes
que aparecen en su Nista, Nogrando un eNevado porcentaje de tareas reaNisadas,
pero su eNectividad es baja debido a que Nas tareas desempeñadas en su
mayoría son de baja prioridad,
● fstabNecer una agenda: Determinar cuándo se hará cada uno de Nos puntos. La
cNave no es dar prioridad a No que está en Na agenda, sino ordenar en Na agenda
Nas prioridades.
● Hacer seguimiento: Hacer Nas cosas de acuerdo a No pNaneado y veriNicar Nos
pasos de cada objetivo.
La satisNacción depende tanto de Na expectativa como de Na reaNisación, y Na

expectativa reside en nuestro círcuNo de inNNuencia. fs importante en Na
administración deN tiempo, decir SI a Nas actividades importantes, y aprender a
decir NO a otras actividades no prioritarias.
4.4 CUARTO KÁBITO: PIEVSE EV GAVAR fGAVAR.
fn eN momento en que se pasa de Na independencia a Na interdependencia, se está

avansando hacia eN roN de Niderasgo, y es posibNe inNNuir sobre otras personas con
Na NiNosoNía de pensar en ganar/ganar. Los seis paradigmas de interacción humana
son:
● Ganar/ganar: Los acuerdos o soNuciones son mutuamente benéNicos y

satisNactorios. Se trabaja en un escenario cooperativo, no competitivo. †odos
se sienten bien y se comprometen con eN pNan de acción.

● Gano/pierdes: Na mayoría piensa esto desde que nace. fstá basado en Na

competencia y no en Na cooperación. Las mentes deNensivas no son creativas ni
cooperativas No cuaN no conducen a nada positivo.
● Pierdo/ganas: no tiene ninguna norma, requerimiento, expectativa, visión, etc.
†ienden a ceder o renunciar, buscando Na aceptación o Na popuNaridad. Hay
inseguridad, Nas personas están tendientes a apaciguar o deseos de agradar.
● Pierdo/pierdes: es Na NiNosoNía de Na guerra, deN conNNicto. NormaNmente de
personas obstinadas y egoístas.
● Gano: Nes importa conseguir No que quieren individuaNmente. La persona con
esta mentaNidad piensa en términos de asegurarse sus propios Nines.
● Ganar/ganar ó no hay trato: si no NNegaran a una soNución sinérgica con Na que
estuvieran de acuerdo, recurren a Na expresión ..no hay trato.
Lo ideaf es siempre ganarfganar
Dimensiones de ganar / ganar: es eN hábito deN Niderasgo interpersonaN. ImpNica eN

ejercicio de Nas dotes humanas en nuestras reNaciones con Nos demás. Supone
aprendisaje recíproco, inNNuencia mutua, beneNicios compartidos. Las dimensiones
son Nas sgtes:
● Carácter: rasgos característicos: integridad, madures, mentaNidad de

abundancia.
● ReNaciones: sin conNiansa se deteriora Na comunicación y eN aprendisaje
● Acuerdos: basados en 5 eNementos: resuNtados deseados, directrices, recursos,
rendición de cuentas, consecuencias.
● Sistemas: eN sistema de recompensas debe ser congruente con Nas metas y
vaNores.
● Procesos: Na esencia de Na negociación de principios consiste en separar
persona y probNema, en centrarse en Nos intereses y no en Nas posiciones, en
idear opciones para Na ganancia mutua y en insistir en criterios objetivos que
ambas partes puedan compartir.
4.5 QUIVTO KÁBITO: PROCURE COMPREVDER Y LUEGO SER COMPREVDIDO
Cuando existe un probNema muchas veces Nas personas tienden a precipitarse y

no se toma eN tiempo para diagnosticar y empesar a comprender proNunda y
reaNmente eN probNema por No que debemos procurar primero comprender y Nuego
ser comprendidos. fste principio es Na cNave de Na comunicación personaN
eNectiva.

Comunicación, si deseamos ser reaNmente eNectivos en eN hábito de Na

comunicación interpersonaN, debemos desarroNNar Na capacidad para Na escucha
empática, basada en eN carácter, que suscita apertura y conNiansa.
fscucha empática, cuando otra persona habNa, Na escuchamos en uno de Nos

cuatro niveNes: podemos estar ignorándoNa, podemos Ningir escucharNa, podemos
practicar Na escucha seNectiva escuchando soNo partes de Na conversación, pero
muy pocos, se van a preocupar por Nograr Na escucha empática, que es escuchar
con Na intención de comprender. Cuando uno escucha con empatía a otra
persona, Ne proporciona aire psicoNógico, y después de dejar satisNecha esa
necesidad puede centrarse en inNNuir o en resoNver probNemas.
4.6 SEXTO KÁBITO: SIVERGICE
SigniNica buscar proyectos o reNaciones donde se crea sinergia. fs decir, donde eN

resuNtado es mayor que Na suma de Nas partes en Norma separada. La sinergia es Na
puesta a prueba de todos Nos demás hábitos reunidos, cuyas Normas más aNtas se
centran en ganar/ganar, y en Nas aptitudes para Na comunicación empática en Nos
desaNíos que aNrontamos diariamente, surgiendo nuevas aNternativas. La sinergia es
Na esencia deN Niderasgo transNormador, uniNica y Nibera Na inmensa energía interior
de Na persona y requiere de seguridad interior.
4.7 SÉPTIMO KÁBITO: AfILE LA SIERRA
fste hábito signiNica preservar y reaNsar eN mayor bien que poseemos: nosotros
mismos. SigniNica renovar Nas cuatro dimensiones de su naturaNesa: Na Nísica, Na
espirituaN, Na mentaN y Na sociaN-emocionaN. ANiNar Na sierra, impNica dar expresión a
Nas cuatro motivaciones, ejerciendo Nas cuatro dimensiones de nuestra naturaNesa,
reguNar y congruentemente, de manera sabia y equiNibrada. Pero para Nograr esto,
tenemos que ser proactivos.
Dimensión física, La dimensión Nísica supone cuidar eNectivamente nuestro

cuerpo Nísico, aNimentarnos correctamente, descansar No suNiciente y hacer
ejercicio con reguNaridad.
Dimensión fspirituaN, Na renovación de Na dimensión espirituaN proporciona

Niderasgo a nuestra propia vida. fstá muy reNacionada con eN segundo hábito. La
dimensión espirituaN es nuestro núcNeo, nuestro centro, eN compromiso con
nuestro sistema de vaNores.
Dimensión MentaN: fn su mayoría, nuestro desarroNNo mentaN y nuestra discipNina

para eN estudio provienen de Na educación NormaN, Na misma que debería irse
cuNtivando a través de Nos años, pero que en su mayoría, es descuidada por cosas

vanaNes. Organisar y pNaniNicar son Normas de renovación mentaN asociadas a Nos

hábitos segundo y tercero, empesamos con un Nin en mente y somos
mentaNmente capaces de organisar y aNcansar ese Nin.
Dimensión SociaN/fmocionaN: se centra en Nos principios deN Niderasgo

interpersonaN, Na comunicación empática y Na cooperación creativa, enNocando así
Nos hábitos cuarto, quinto y sexto.
4.8 EQUILIBRIO EV LA REVOVACIÓV
fN proceso de Na autorrenovación debe incNuir Na renovación equiNibrada en Nas

cuatro dimensiones de nuestra naturaNesa: Na Nísica, espirituaN, mentaN y
sociaN/emocionaN.
Cuanto más proactivos somos (primer hábito), más eNectivamente podemos

ejercer eN Niderasgo personaN (segundo hábito) y Na administración personaN (tercer
hábito)en Na vida.
Cuanto más eNectivamente administramos nuestra vida (tercer hábito), en mayor

medida podemos reaNisar actividades renovadoras (séptimo hábito).
Cuanto más procuramos primero comprender (quinto hábito), con más

eNectividad podemos buscar soNuciones sinérgicas de tipo ganar/ganar (cuarto y
sexto hábitos).
Cuanto más progresamos en cuaNquiera de Nos hábitos que conducen a Na

independencia (primer, segundo y tercer hábito), más eNectivos seremos en Nas
situaciones interdependientes (tercer, cuarto, quinto y sexto hábito) y Na
renovación (séptimo hábito) es eN proceso de reviviNicar todos Nos hábitos.
4.9 ¿QUÉ ES Y PORQUÉ ES IMPORTAVTE LA IVTELIGEVCIA EMOCIOVAL?
A todo esto se debe tener en cuenta Na inteNigencia emocionaN que se perNiNa

como un nuevo concepto en eN entorno organisacionaN„ por eNNa se entiende
Na capacidad deN ser humano de reconocer sus sentimientos y Nos sentimientos
de Nos demás, con eN Nin de motivarse y para manejar de Norma adecuada Nas
reNaciones entre uno mismo y Nos demás.
fs decir Na inteNigencia emocionaN es un conjunto de destresas, actitudes,

habiNidades y competencias que determinan Na conducta de un individuo, sus
reacciones, estados mentaNes, etc., y que puede deNinirse, según eN propio
GoNeman, como Na capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y Nos
de Nos demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente Nas reNaciones.

Lo que hasta hace poco se vaNoraba especiaNmente era eN coeNiciente

inteNectuaN y Na experiencia, ahora se vaNoran Na inteNigencia emocionaN de Nas
personas, esto es, Na capacidad de aprender una serie de habiNidades prácticas
basadas en Na conciencia de uno mismo, Na motivación, Na empatía, eN
autocontroN y Nas habiNidades sociaNes„ en interacción, además, con eN resto.
Las cNaves de este nuevo concepto de vaNoración personaN se basan en Na

recapacitación sobre eN trabajo y Na predisposición hacia eN mismo, eN estudio
de Nas motivaciones proNesionaNes, intentar centrarse en objetivos aNcansabNes a
medio pNaso, ser positivo, Nijarse en modeNos útiNes y agudisar eN sentido crítico
para poder autoevaNuarse y cambiar
HabituaNmente estamos acostumbrados a reNacionar Na inteNigencia con Na

capacidad de raciocinio Nógico, con eN coeNiciente inteNectuaN que determina
Nas habiNidades para Nas ciencias exactas, Na comprensión y capacidad de
anáNisis reNNexivo, eN rasonamiento espaciaN, Na capacidad verbaN y Nas
habiNidades mecánicas. Sin embargo, en eN mundo empresariaN se está
empesando a tener en cuenta y a vaNorar más Na denominada "inteNigencia
emocionaN", que determina cómo nos manejamos con nosotros mismos y con
Nos demás.
fN término de inteNigencia emocionaN incNuye dos tipos de inteNigencias:
La Intefigencia Personaf: está compuesta a su ves por una serie de

competencias que determinan eN modo en que nos reNacionamos con nosotros
mismos, esta inteNigencia comprende tres componentes cuando se apNica en eN
trabajo:
● Conciencia en uno mismo: capacidad de reconocer y entender en uno mismo

Nas propias NortaNesas, debiNidades, estados de ánimo, emociones e impuNsos,
así como eN eNecto que éstos tienen sobre Nos demás y sobre eN trabajo.
● AutorreguNación o controN de sí mismo: habiNidad de controNar nuestras propias

emociones e impuNsos para adecuarNos a un objetivo, de responsabiNisarse de
Nos propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar Nos juicios prematuros.
Las personas que poseen esta competencia son sinceras e íntegras, controNan eN
estrés y Na ansiedad ante situaciones comprometidas y son NNexibNes ante Nos
cambios o Nas nuevas ideas.
● Automotivación: es Na habiNidad de estar en un estado de continua búsqueda y

persistencia en Na consecución de Nos objetivos, haciendo Nrente a Nos
probNemas y encontrando soNuciones. fsta competencia se maniNiesta en Nas
personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por eN Nogro de Nas
metas por encima de Na simpNe recompensa económica, con un aNto grado de

iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en Na consecución de

sus objetivos.
fN optimismo, es uno de Nos requisitos imprescindibNes para Na consecución de

metas reNevantes y tareas compNejas, y se reNaciona con un ampNio eNenco de
conceptos psicoNógicos que usamos habituaNmente: controN de impuNsos,
inhibición de pensamientos negativos, estiNo atributivo, niveN de expectativas,
autoestima.
● fN controN de Nos impuNsos, capacidad de resistencia a Na Nrustración y

apNasamiento de Na gratiNicación, parece ser una de Nas habiNidades
psicoNógicas más importantes y reNevantes en eN devenir vitaN y académico.
● fN controN de Nos pensamientos negativos, veneno deN optimismo, se

reNaciona con eN rendimiento a través de Na economía de Nos recursos
atencionaNes„ preocuparse consume Nos recursos que necesitamos para
aNrontar con éxito Nos retos vitaNes y académicos.
● fN estiNo atributivo de Nos éxitos y Nracaso, sus impNicaciones emocionaNes y

su reNación con Nas expectativas de éxito es una teoría psicoNógica que
contribuye enormemente a nuestra comprensión de Nos probNemas de
aprendisaje y a su soNución.
La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especiaNmente a prueba

cuando surgen Nas diNicuNtades, eN cansancio, eN Nracaso, es eN momento en que
mantener eN pensamiento de que Nas cosas irán bien, puede signiNicar eN éxito o
eN abandono y eN Nracaso (a parte de otros Nactores más cognitivos, como
descomponer Nos probNemas y ser NNexibNes para cambiar de métodos y
objetivos).
fN desarroNNo deN optimismo, Na autoestima, Na expectativa de éxito, está

reNacionado con Nas pautas de criansa y educación, evitando eN proteccionismo
y Na crítica destructiva, Navoreciendo Na autonomía y Nos Nogros personaNes,
utiNisando eN eNogio y Na pedagogía deN éxito, compNementado con Na exigencia
y a Na ayuda .
La Intefigencia Interpersonaf : aN iguaN que Na anterior, esta inteNigencia

también está compuesta por otras competencias que determinan eN modo en
que nos reNacionamos con Nos demás y aquí dos conceptos importantes:
● fmpatía: habiNidad para entender Nas necesidades, sentimientos y

probNemas de Nos demás, poniéndose en su Nugar, y responder
correctamente a sus reacciones emocionaNes. Las personas empáticas son
aqueNNas capaces de escuchar a Nos demás y entender sus probNemas y

motivaciones, que normaNmente tienen mucha popuNaridad y

reconocimiento sociaN, que se anticipan a Nas necesidades de Nos demás y
que aprovechan Nas oportunidades que Nes oNrecen otras personas.
● HabiNidades sociaNes: es eN taNento en eN manejo de Nas reNaciones con Nos

demás, en saber persuadir e inNNuenciar a Nos demás. Quienes poseen
habiNidades sociaNes son exceNentes negociadores, tienen una gran
capacidad para Niderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de
trabajar coNaborando en un equipo y creando sinergias grupaNes.
La inteNigencia emocionaN puede tener grandes eNectos sobre Nos Nactores

críticos de éxito en una carrera proNesionaN, como No son:
● La toma de decisiones
● fN Niderasgo.
● Los avances decisivos técnicos y estratégicos.
● La comunicación abierta y Nranca.
● Las reNaciones de conNiansa y trabajo en equipo.
● La NeaNtad de Nos usuarios.
● La creatividad y Na innovación.
Si tomamos en cuenta estos hábitos y manejamos bien Na inteNigencia emocionaN,

estaremos aptos para cumpNir Nos roNes de todo buen directivo, que veremos a
mayor detaNNe en eN siguiente capítuNo.


Capíwulo Y: Loz 8 nol›z d› un bu›n G›n›nw› d› £izw›maz
Para NNegar a ser un buen gerente se requiere tener un conjunto de competencias

conductuaNes, es decir tener Nos conocimientos y Nas destresas necesarias para
desempeñar determinada tarea o roN. fN presente cuadro resume Nos roNes y Nas
competencias por cada roN:
LOS OCKO ROLES DEL GEREVTE DE SISTEMAS

Rof Competencias Cfaves
4.RoN de director †oma de iniciativas
fijación de metas
DeNegación eNicas
2.RoN de Productor Productividad y motivación personaN
Motivar a Nos demás
Gestión deN tiempo y deN estrés
3.RoN deN Coordinador PNaniNicación

Organisación o diseño
ControN
4.RoN de Monitor Reducir Na sobrecarga de inNormación
AnaNisar Na inNormación críticamente
Presentar Na inNormación, redactar con
eNicacia
5.RoN de Mentor Autocomprensión y comprensión de
Nos demás
Comunicación interpersonaN
DesarroNNo de Nos subordinados
6.RoN deN NaciNitador Creación de equipos
†oma de decisiones participativa
Gestión deN conNNicto
7.RoN deN innovador Convivir con eN cambio

fN pensamiento creativo
La gestión deN cambio
8.RoN deN broker Crear y mantener una base de poder
Negociar acuerdos y compromisos
Presentar Nas ideas: presentaciones
verbaNes eNicaces
†omabo be Maestria en Ka gestión be Kas organisaciones : por flobert Quinn;
Sue fl. faerman y MichaeK P. †hompson

5.1 ROL DEL COORDIVADOR
fN roN de coordinador es asegurar que eN trabajo NNuya ininterrumpidamente y que

Nas actividades se reaNicen de acuerdo con su importancia reNativa, evitando
conNNictos entre Nos individuos. fs asegurar que Nas personas correctas están en eN
Nugar correcto, en eN momento correcto para reaNisar Nas tareas correctas y
garantisar que éstas dispondrán de Nas herramientas para reaNisar su trabajo y que
su resuNtado estará disponibNe para eN siguiente grupo de trabajo, cuando este
preparado para recibirNo. Las competencias intereNacionadas para desempeñar eN
roN de coordinador son tres: PNaniNicación, Organisación y ControN.
5.1.1 Pfanificación
La PNaniNicación y Na Nijación de metas son herramientas importantes para

determinar a donde se desea ir y como se desea NNegar aNNí.
PNaniNicación Operativa„ Consiste en traducir Nos objetivos en acciones,

reaNisar Na preparación y mantenimiento deN NNujo de trabajo deN sistema. Se
tiene que decidir como se utiNisarán Nos recursos Ninancieros, humanos y
materiaNes, para garantisar Na entrega de Nos servicios con Na mayor eNicacia
posibNe.
Los cambios necesarios para traducir metas en pNanes son:
4. Pasar de una perspectiva a niveN organisativo o de división, a una

perspectiva centrada en una unidad de trabajo, área NuncionaN, programa
o proyecto especíNico.
2. Pasar deN Nargo aN corto pNaso en Na pNaniNicación. Por No generaN no NNega

tan Nejos como Na pNaniNicación estratégica o Na táctica que se centran de
5 a 40 años, mientras que Nos pNanes operativos se centran en períodos a
un año, incNuso sóNo una semana.
La pNaniNicación operativa es importante por que oNrece un mapa detaNNado

de cómo NNegar de aquí a aNNí además:
4. Porque nos permite Nijar Nos estándares, cNariNicar que es No que hay que
hacer y, como debe hacerse. Determinado Nos estándares de
rendimiento, es posibNe evaNuar Na eNicacia de No que se está haciendo o
se ha hecho. fs posibNe Nijar estándares de rendimiento para Nos recursos
humanos, recursos Ninancieros, recursos técnicos.
Los estándares deben ser:
● fspecíNicos, con respecto a No que debe Nograrse.

● MedibNes, con respecto aN progreso aNcansado en eN Nogro deN

estándar.
● AsignabNes, con respecto a qué individuo o grupo de individuos es
responsabNe de desempeñar Na tarea.
● ReaNistas, con respecto a Nos recursos disponibNes.
● Con Nímites de tiempo, con respecto a cuándo se esperan Nos
resuNtados.
2. Porque permite cNariNicar Nas prioridades organisativas y de Na unidad de

trabajo„ está reNacionada con Na programación y eN estabNecimiento de
caNendarios y puntos de reNerencia. fs necesario Nijar prioridades y
decidir Na secuencia de ejecución.
Los Nactores que inNNuyen en eN estabNecimiento de Nas prioridades:
● Limitaciones externas: ¡CuáNes son Nas Nechas tope existentes

impuestas desde eN exterior? ¡CuáN es Na urgencia en terminar ésta
tarea, actividad o proyecto?
● †iempo totaN necesario: Si Na tarea es Narga, eN tiempo necesario para
su terminación, si es corta, es posibNe retrasar su comienso.
● La reNación de esta tarea con otras tareas. ¡CuáN sería eN impacto de
terminar o no esta tarea en Nos pNanes de otros proyectos? ¡Depende
otras personas u organisaciones deN resuNtado de este proyecto para
poder comensar a trabajar?
● fN beneNicio reNativo de terminar una tarea dentro de un marco de
tiempo o no y asumir Na penaNisación por no hacerNo. ¡Qué
ganaremos por terminar Na tarea? ¡CuáNes son Nas consecuencias de
retrasar eN trabajo una o dos semanas, un mes, etc.?
fxisten un conjunto de herramientas para Na pNaniNicación y

programación de tiempo así como se debe considerar Nos eNementos
necesarios para deNinir eN trabajo:
● Descripciones de Nas tareas necesarias para Na terminación deN

proyecto
● Descripción de cada tarea.
● Si proceden como se integrarán Nas tareas individuaNes con eN
conjunto totaN.
● fechas de inicio y terminación de cada tarea.

● Resumir Nos recursos humanos o de cuaNquier tipo requeridos para

desempeñar cada tarea.
Se puede usar eN Diagrama de reNaciones de Na tarea, que ayuda a ser

más consciente deN impacto de esas reNaciones en su trabajo.
Diseño: fscriba su nombre en eN centro de un círcuNo y, aNrededor, Nos

nombres de Nas personas invoNucradas en cada tarea„ eN diagrama debe
incNuir Níneas entre usted y cada una de Nas personas incNuidas en eN
diagrama.
A continuación identiNique eN tipo de comunicación que mantiene con

esas personas y eN medio que utiNisa. Por úNtimo, anaNice eN niveN de
eNicacia de cada cadena de comunicación, identiNicando a Nas personas
con Nas que necesita comunicarse con más Nrecuencia, con eN Nin de
mejorar Na coordinación de Na tarea.
Programador Anafista 1 Anafista S
Ud.
Gerente de
Sistemas
Director def Director def

Anafista 1
Área B Área B
†ambién se puede utiNisar eN Diagrama de Gant: Que permite estabNecer

Nas reNaciones de tiempo entre Nas diversas tareas dentro deN proyecto
dentro deN marco generaN de tiempo deN proyecto (desarroNNado por
Henry L. Gantt, a comiensos deN sigNo XX).

Para eNNo se debe:
● Preparar una Nista de tareas o grupos de tareas más importantes en

orden consecutivo.
● fstimar eN tiempo necesario para empesar cada una.
● Determinar cuáNes de Nas tareas pueden comensar antes de haber
terminado Na anterior.
● Dibujar Na Nínea de tiempo en eN eje horisontaN deN diagrama.
● fscribir Na Nista de tareas en eN eje verticaN.
● Para cada tarea dibuje una barra indicando eN compromiso de
tiempo.
● IdentiNicar hitos, metas parciaNes o puntos críticos dentro de cada
tarea. (coNocando un número rodeado por un círcuNo dentro de Na
barra.
● UtiNisar coNores y símboNos diNerentes, para hacerNe seguimiento y
determinar si se está cumpNiendo eN caNendario programado, para
determinar si es necesario o no modiNicar eN caNendario.
Si eN proyecto incNuye diversas tareas diNerentes, pero interreNacionadas

es aconsejabNe utiNisar Nos modeNos de redes.
Así mismo es necesario apNicar un conjunto de técnicas de evaNuación y

revisión deN Programa y método deN cambio como eN PfR†/CPM
Anáfisis PERTfCPM
Permite representar gráNicamente eN NNujo de tareas asociadas con un

proyecto y estimar eN tiempo necesario para terminar eN proyecto totaN,
teniendo en cuenta Na interdependencia de Nas tareas, así como
identiNicar Nos puntos críticos en Nos que un atraso en Na NinaNisación de
Na tarea puede tener un eNecto importante en eN proyecto generaN.
5.1.S Organización
fs eN proceso de dividir eN trabajo en componentes manejabNes y de asignar

Nas actividades para Nograr con Na mayor eNiciencia posibNe Nos resuNtados
deseados. Si Na PNaniNicación oNrece Nas herramientas para decidir ’dónde
desea ir y cuáN es Na mejor Norma de NNegar aNNí', Na Organisación Ne oNrece
Nas herramientas para reaNmente ’NNegar aNNí'.

La organisación incNuye eN diseño de Nos puestos de trabajo y Na asignación

de tareas, para que Na unidad pueda Nograr sus metas con eNicacia, como
apoyo a Na misión generaN organisativa.
Las organisaciones grandes necesitan normas y procedimientos, Nas

organisaciones desempeñan varias Nunciones importantes:
● La organisación cNariNica quién debe desempeñar qué trabajos, y cómo

deben dividirse esos trabajos entre Nos miembros.
● La organisación cNariNica Nas Níneas de autoridad, aN especiNicar quien
depende directamente de quién.
● La organisación crea mecanismos de coordinación entre Nos diNerentes
grupos y niveNes de Na organisación.
Como diseñar Nas organisaciones mediante Na departamentaNisación
DepartamentaNisación„ La división deN trabajo entre Nos miembros de Na

organisación. Los empNeados se agrupan en departamentos siguiendo una
Nógica determinada.
Con Nrecuencia Nas organisaciones utiNisan una mescNa de todas, ya que se

tiene mayor NNexibiNidad y habiNidad para responder a Nas necesidades de
Nos usuarios, muchas organisaciones preNieren organisarse por divisiones,
respecto a Nos productos o servicios especíNicos que oNrecen, pero por
Nunciones respecto a Na gestión de recursos humanos, Na gestión Ninanciera y
Na asesoría jurídica.
A medida que Na economía gNobaN se vueNve más competitiva, muchas

compañías comiensan a organisar sus unidades de Norma que Nomenten Na
NNexibiNidad y Na innovación, más que eN controN centraNisado y Na
estandarisación.
La departamentaNisación deNine Nas reNaciones de autoridad„ quién depende

directamente de quién y aquí se debe tener en cuenta Nos tres principios de
fNiciencia:
● Principio de unidad de mando„ cada persona debe rendir cuentas a un

soNo directivo.
● Principio de escaNa a niveNes jerárquicos„ es decir que exista una Nínea
cNara de mando que vincuNe a cada empNeado con eN niveN superior
siguiente de autoridad, incNuido eN niveN máximo de dirección.
● Principio deN abanico de controN„ aNirma que una persona soNamente
puede gestionar con eNicacia un número Nimitado de empNeados, este

número puede variar en Nunción de Nos individuos invoNucrados. A

mayor abanico de controN mayor, menor número de directivos
necesarios y menor número de niveNes jerárquicos.
Las organisaciones que tienen numerosos niveNes de jerárquicos son

conocidas como organisaciones piramidaNes y Nas que tienen pocos
niveNes jerárquicos, como organisaciones pNanas.
factores que hay que tener en cuenta aN pNaniNicar eN abanico de controN
factor Efecto Recomendación

Variedad de Nunciones A mayor variedad de Más reducido debe
Nunciones que ser eN abanico de
gestionar controN.
Ubicación Nísica de Nas A mayor distancia Más reducido debe
Nunciones Nísica entre Nas ser eN abanico de
Nunciones gestionadas. controN.
CompNejidad de Nas Nunciones A mayor compNejidad Más reducido debe
de Nas tareas ser eN abanico de
gestionadas. controN.
PNaniNicación necesaria para A mayor pNaniNicación Más reducido debe
Nas Nunciones necesaria para Na Nas ser eN abanico de
tareas gestionadas controN.
Coordinación exigida entre Nas A mayor voNumen de Más reducido debe
Nunciones. coordinación ser eN abanico de
necesaria. controN.
NiveN de destresa de Nos A mayor niveN de Más ampNio puede
subordinados. destresa de Nos ser eN abanico de
subordinados. controN.
Necesidad de equiNibrio entre A mayor necesidad de Más ampNio debe ser
eN abanico de controN y eN una organisación eN abanico de
número de niveNes pNana. controN.
jerárquicos.
ConNNictos entre Nos principios de organisación:
Los cinco principios de organisación (especiaNisación, división deN

trabajo, unidad de mando, cadena de jerárquica y abanico de controN)
con Nrecuencia se contradicen entre sí. Siempre existirán situaciones en
Nas que eN cumpNimiento de un principio de eNiciencia supondrá Na
vioNación de un segundo principio. fn esos casos, habrá que optar y/o
combinar entre Nos diNerentes tipos de eNiciencia. Para decidir cuaN es eN
intercambio adecuado, consuNte Na misión generaN de Na organisación e
identiNique cuáN de Nos principios de eNiciencia presta un servicio más
eNicas a Na misma.

Para eN trabajo de Modernisación deN fstado seguramente se tendrá que

trabajar por procesos y probabNemente aNgunas de estas estructuras se
resentirá por No que No importante es eN servicio y no Nas áreas por donde
transcurre una soNicitud de un servicio. Las organisaciones también
tienen que adecuarse a Nos cambios.
Los sistemas organisativos cuyos entornos son más inciertos deben

organisarse de Norma que permitan una mayor NNexibiNidad y
adaptabiNidad a Nos cambios súbitos y Nos subsistemas organisativos
cuyas tecnoNogías son más inciertas, deben organisarse de Norma que
acomoden su mayor necesidad de interacción entre Nas personas.
Como parte de Na organisación va a ser necesario diseñar Nos puestos de

trabajo, eN cuaN oNrece Na Nógica para asignar eN trabajo dentro de Na
unidad, es decir se deNine No que debe hacer cuaNquier individuo en
cuaNquier área especíNica. Cada puesto de trabajo tiene características
objetivas y subjetivas:
Objetivas:
4. fN campo de acción deN puesto de trabajo se reNiere aN número de

actividades diNerentes que desempeña eN empNeado„ a mayor número
de tareas diNerentes, más ampNio será su campo de acción.
2. ProNundidad deN puesto de trabajo se reNiere aN grado de controN que

tiene Na persona para determinar qué hay que hacer y cómo debe
hacerse. Cuando tiene mayor autonomía, tiene gran proNundidad.
3. ReNaciones deN puesto de trabajo se reNiere aN número de personas

con Nas que eN empNeado entra en contacto y Na naturaNesa de esas
interacciones. fN número de reNaciones está determinado por eN
abanico de controN y eN grado de interdependencia entre Nos
empNeados.
Subjetivas
fs decir como percibe su trabajo eN individuo. fN enNoque más usado es

Na encuesta de diagnóstico deN puesto de trabajo., Na cuaN mide Nas
características que teóricamente NNevan a estados psicoNógicos críticos
que inNNuyen en Nos resuNtados NaboraNes.
4. Variedad de destresas. La medida en Na que eN puesto exige que eN

empNeado desempeñe una ampNia variedad de tareas.

2. Identidad de Na tarea. La medida en Na que eN puesto exige terminar

uno de Nos componentes deN trabajo, que Nos empNeados puedan
identiNicar como resuNtado de sus esNuersos individuaNes.
3. Importancia de Na tarea. La medida en Na que se percibe que eN puesto

tiene impacto en Na vida o eN trabajo de otros.
4. Autonomía. La medida en Na que Nos empNeados pueden decidir a su

discreción Nos caNendarios y procedimientos de trabajo.
5. InNormación de retorno. La medida en que eN puesto oNrece a Nos

empNeados inNormación cNara y directa sobre su rendimiento.
fstas 5 dimensiones inNNuyen en Nos empNeados en términos de

motivación interna, rendimiento, satisNacción en eN trabajo, niveN de
ausentismo y de rotación.
fs importante tomar en cuenta Nas estrategias que se pueden apNicar para

eN diseño deN puesto de trabajo para incrementar tanto eN rendimiento
como Na satisNacción personaN en eN trabajo.
● AmpNiación deN puesto de trabajo: permite incrementar Na variedad

de destresas y Na identidad de Na tarea mediante eN rediseño deN
puesto de trabajo para ampNiar su campo de acción.
● Rotación deN puesto de trabajo: Permite que Nos empNeados
desempeñen una variedad de tareas en base a un determinado
caNendario, incrementando de esta manera sus destresas.
● fnriquecimiento deN puesto de trabajo que promueve eN incremento
de Na responsabiNidad y Na toma de decisiones reNacionadas con eN
propio trabajo.
Mientras que Na ampNiación deN puesto de trabajo se centra

NundamentaNmente en su campo de acción, eN enriquecimiento se centra
en eN campo de acción, proNundidad y Nas reNaciones.
5.1.3 Con trof
La pNaniNicación ”Hacia donde vamos y cuáN es Na mejor Norma de NNegar

aNNí", y Na organisación ”Nos mecanismos para NNegar aN Nugar donde desea
ir", ahora eN ControN es un proceso que Ne indica ”si reaNmente NNegó o no".

fs también un proceso para anaNisar Nas discrepancias entre eN rendimiento

pNaniNicado y eN reaN y así poder modiNicar Nos pNanes y proceso
organisativos para satisNacer mejor Nas necesidades.
fxisten cuatro criterios básicos en cuaNquier sistema de controN:
● fijar Nos objetivos o estándares. Los sistemas de controN tiene que partir
de un estándar acordado de rendimiento o en eN niveN esperado de
rendimiento.
● Medir eN rendimiento reaN. Una ves Nijado eN estándar, es necesario

comprobar si eN rendimiento reaN cumpNe eN estándar.
● Comparar eN rendimiento reaN con Nos objetivos o estándares, para poder

determinar si es necesaria una acción para corregir Na discrepancia.
Debemos decidir cuaN es Na discrepancia toNerabNe antes de iniciar Nas
acciones correctivas.
● †omar Na acción adecuada, cuando Na discrepancia entre Nos objetivos o

estándares y eN rendimiento reaN supera eN niveN toNerabNe, identiNicar Na
acción correctiva adecuada.
Para identiNicar Nos puntos críticos de controN se debe identiNicar:
¡Qué es No que se medirá?, es necesario anaNisar Nos costes esperados, tanto

Ninancieros como no-Ninancieros, así como Na mejora esperada en eN
rendimiento y Nas consecuencias esperadas deN no-estabNecimiento deN
sistema.
¡fn qué Nugar deN proceso se medirá?, todos Nos sistemas organisativos
tienen tres componentes: entrada, procesos de transNormación y resuNtados.
¡Con qué Nrecuencia se anaNisarán Nas medidas?, se puede medir de Norma

permanente o a intervaNos Nijos dependiendo de Na medida usada.
¡Quién será responsabNe de Nas acciones correctivas?, eN principio de

gestión por excepción aNirma que soNamente deben NNamar Na atención de Na
dirección Nos casos de discrepancias signiNicativas„ es decir soNamente en
situaciones que no puede resoNver Na persona que ocupa eN niveN jerárquico
siguiente.
Sin embargo debemos esperar reacciones humanas aN sistema de controN

por Nas siguientes rasones:

• Pueden considerarNa como una restricción a su comportamiento y una

Nimitación a su habiNidad para actuar con autonomía.
• Pueden estar en desacuerdo con Nos estándares de rendimiento, por
considerarNos arbitrarios e irreNevantes para su rendimiento reaN en eN
trabajo.
• Adoptan una postura deNensiva en reNación con su rendimiento. Puede
pensar que su rendimiento es aceptabNe y por tanto, se resisten a Na
evaNuación de su rendimiento individuaN o aN de su unidad.
Por No que en aNgunos casos NaNsiNican Nos inNormes o NaciNitan inNormación

inexacta sobre eN desempeño de Na tarea, o trabajan No justo para cumpNir
Nos estándares especíNicos, en Nugar de esNorsarse para aNcansar un óptimo
rendimiento. Se debe hacer un cambio de orientación de Nas metas y
objetivos organisativos a Nos aspectos especíNicos deN rendimiento medidos
por eN sistema de controN, No que se conoce como repNanteamiento de
metas.
5.S EL ROL DEL MOVITOR
fN Monitor, es Na persona que sabe No que está sucediendo en Na unidad de

trabajo, eNNos observan Nos signos vitaNes de Na unidad y hacen también eN
seguimiento de su propio trabajo, ya que necesitan conocer y controNar sus
operaciones. Las tareas deN monitor son:
● CNasiNicar y canaNisar Na inNormación que necesita eNiminar por ser innecesaria.

● Organisar Na inNormación con un esquema que Ne permita pNaniNicar, tomar
decisiones y presentar No que se considera más importante.
Para conseguir Nas mejoras se debe observan como Nuncionan Nas cosas y
pNantearse preguntas senciNNas, como:
● ¡De dónde proviene reaNmente nuestro trabajo?

● ¡CuáNes son nuestras Nuentes principaNes de errores e ineNiciencia?
● Si Nos miembros de mi unidad pudiesen cambiar aNgo en nuestros procesos?
¡Qué es No que cambiarían?.
● De todos Nos errores cometidos, ¡CuáNes son Nos insigniNicantes? ¡CuáNes son
Nos errores que no podemos darnos eN Nujo de cometer?.
● fn concreto ¡De qué Norma sabemos cuáN es eN grado de eNicacia de Na
operatividad de Na unidad de trabajo?

fN desempeño deN monitor requiere de Nas competencias: Reducir Na sobrecarga

de inNormación, AnaNisar Na inNormación críticamente y Presentar Na inNormación
redactando con eNicacia.
Para poder reducir Na sobrecarga de inNormación se puede apNicar eN Sistema †RAf

que consiste en hacer aNgo con cada uno de Nos papeNes que tenga en su mesa. fN
traNNing es eN remedio para evitar que no haga nada con eN mismo papeN muchas
veces, para eN cuaN debe:
● †irar aN cesto Nos papeNes que no tengan un vaNor inmediato.

● Remitir Nos papeNes a otros (secretarias, personaN, coNegas).
● Actuar coNocando todo aqueNNo que exige su atención personaN en una bandeja
o carpeta de acción.
● Archivar Nos documentos, indicando en eN propio documento ”para archivar".
Para conocer eN grado de eNiciencia de nuestro rendimiento es importante recibir

Na suNiciente inNormación de retorno sobre eN grado de eNicacia de su desempeño,
para eN cuaN Nijará un conjunto de objetivos y desarroNNar medidas o criterios
adecuados de rendimiento para hacer eN seguimiento.
● ¡Cómo sabemos qué taN No estamos haciendo?

● Como directivo, ¡Conosco qué es No que eN sistema debería hacer?
● Saben mis empNeados, a niveN individuaN, No que tienen que hacer y qué es No
que eN sistema coNectivamente, necesita?
● ¡Conosco cuáNes son Nas medidas y Nos indicadores de rendimiento que debo
supervisar y compartir con mi personaN?
● ¡†iene mi personaN Nas destresas y Nos conocimientos necesarios para hacer su
trabajo?. fn caso negativo ¡Cómo puedo mejorar sus destresas y
conocimientos?
● Permite eN sistema que rindan aN máximo o, por eN contrario, eN sistema es un
impedimento importante aN rendimiento?, ¡Cómo puedo asegurarme de eNNo?
● Si eN sistema es inestabNe, o consecuentemente ineNiciente, ¡de qué Norma
puedo cambiar nuestros procedimientos, mejorar nuestro equipo y procesar o
reestructurar eN entorno de trabajo para incrementar Na capacidad deN sistema?
†endemos a cuNpar a Nos errores individuaNes o a Nos empNeados cuyo rendimiento

es deNiciente, cuando eN probNema reaN es eN sistema (procedimientos, equipos e
instaNaciones y eN promedio coNectivo de errores).
Rendimiento = Kabifidad (o capacidad) + Motivación.

Para incrementar y mejorar eN rendimiento, deseamos contar con personaN

”capacitado" para reaNisar sus tareas con pNenos resuNtados, pero Na capacidad que
Nes oNrece eN sistema es también otro componente importante.
5.S.1 Anafizar fa información críticamente
La gestión de Na inNormación Ne ayuda a garantisar que recibe Na

inNormación correcta, pero NNega eN momento de anaNisar esa inNormación.
UtiNisar Na inNormación con Na mayor eNicacia posibNe con objetividad,
equiNibrio, apertura a nueva inNormación y eN estudio metódico o minucioso
deN probNema antes de tomar Na decisión.
fs necesario anaNisar Na inNormación o separar Na inNormación importante de

Na triviaN. Pero Na mayoría de Nos probNemas, incNuso Nos aparentemente más
directos, requieren rasonamiento o buen juicio y no soNamente Nos simpNes
cáNcuNos. fN pensamiento creativo, se centra en desarroNNar nuevas Normas de
hacer Nas cosas, en eN proceso de invención en generaN y eN pensamiento
crítico busca Na Norma de hacer mejor Nas cosas, resoNviendo Nos probNemas
con mayor eNiciencia y exactitud.
¡qué sucede en eN camino hacia eN buen juicio:
• La creencia de que ”No mío es No mejor", o eN mío es eN estándar que

debe utiNisarse para jusgar a Nos demás. La mayoría de Nas personas
tenemos una tendencia naturaN a resistirnos aN cambio.
• fstereotipos: Absorbemos Na cantidad de inNormación que necesitamos
para ver cómo se va Normando un patrón y, a continuación, construimos
eN todo basado en Na parte que estamos mirando. Los patrones nos
ayudan a pensar. Nos gusta agrupar Nas cosas, Nas personas, Nas
situaciones y Nos sentimientos en conjunto, de Norma que podamos
tratarNo con mayor NaciNidad. Pero generaNisar y hacer impresiones sobre
eN todo, basados en una pequeña muestra de cuaNquier conjunto, es una
trampa.
• Negación: fs diNíciN detectar Na negación en nosotros mismos, ya que
gran parte de eNNa es inconsciente.
• ConNormismo: †endencia a aceptar Na dirección tomada por eN grupo aN

que pertenecemos y con eN que nos identiNicamos. GeneraNmente
tendemos a buscar eN consejo de aqueNNos que ven eN mundo de Na
misma Norma que nosotros. Podemos discrepar sin oNender y podemos
mejorar Na caNidad de nuestras decisiones, ya que no tenemos que estar
de acuerdo automáticamente para así evitar Nas tensiones. Los buenos
Níderes tienen Na habiNidad de trabajar eNicasmente con Nas personas que
no están de acuerdo con eNNos.

• OrguNNo personaN: en muchas sesiones no es ¡Quién puede resoNver eN

probNema?, sino ¡Quién sabe más? O ¡Quién tiene mayor peso?, Nos
buenos directivos deben identiNicar Na Norma de canaNisar y absorber eN
torrente de egos de Nos demás y eN propio
• AnáNisis deNectuoso o incompNeto: fN sentido común es Na habiNidad para

continuar con aNgo, echarNe una ojeada antes de entregarNo e intentar
una ves más identiNicar eN probNema antes de darse por vencido. Se
puede combinar Na competencia de un Monitor experto con Na deN
menor experto.
Es bueno que haya unidad, espíritu de equipo y afineación de intereses,

pero no fo es tanto cuando ef grupo ha creado mafos hábitos o sofuciones
ineficaces.
5.S.S Presentar fa información: redactar c on eficacia
fn Nas instituciones se redacta para documentar una acción y no para

comunicar un mensaje, por No que a veces es diNíciN identiNicar Na
audiencia, debido a que eN único receptor deN inNorme es Na carpeta donde
se archiva. fn ocasiones existe un rechaso de Nos directivos ante una hoja
de papeN en bNanco ya sea por que no saben como comensar, tienen que
Nuchar para encontrar Nas paNabra adecuadas para escribir y se preocupan
por Na organisación.
fN mayor error es no hacer ningún tipo de esboso o croquis de No que

necesita decir, aquí se presenta como usar eN método deN mapa mentaN o
esquema satéNite ( Westheimer, 4988):
● †ome una hoja en bNanco y en eN centro de Na hoja, dibuje un cuadrado

o un círcuNo.
● Dentro deN círcuNo escriba eN nombre de su proyecto, eN tema sobre eN
que va a escribir o eN asunto que intenta discutir.
● Dibuje unas Níneas partiendo deN círcuNo, como Nas ramas de un árboN,
para designar sus temas o intereses principaNes.
● Puede preguntarse: Quién, qué, cuando, dónde, por qué y cómo.
● DesgNose cada rama en temas menos importantes, pero reNacionados.
● No se preocupe de Na organisación de Nas ramas, se NNegará mas
adeNante.
● UtiNice Nápices de diNerentes coNores para designar Nos temas
reNacionados.

Para iniciar a escribir eN documento debe precisar Na deNinición deN objetivo

es decir eN deNinir eN propósito principaN, su idea de No que eN documento
debe Nograr y saber que es No que se quiere.
Uno de Nos documentos más Nrecuente en Nas organisaciones es eN

Memorándum, documento interno y con Nrecuencia está dirigida a más de
una persona, se centra en un mensaje NundamentaN o una piesa de
inNormación, es un documento breve y conciso y deben transmitir
inNormación sin crear suspenso. Para tener en cuenta cuando se prepara Nos
memorándums:
● Las peticiones o exigencias antes que Nas justiNicaciones.

● Las respuestas antes que Nas expNicaciones.
● Las concNusiones antes que Nas discusiones.
● Los resúmenes antes que Nos detaNNes.
● Los temas generaNes antes que Nos especíNicos.
5.3 EL ROL DE MEVTOR
†ambién puede denominarse eN roN de interés humano, reNNeja una orientación de

interés y empatía. fn este roN se espera que eN directivo ayude, sea considerado,
sensibNe, asequibNe, abierto y justo. Además que escuche activamente, apoye Nas
peticiones Negítimas, exteriorice eN aprecio y sepa oNrecer reconocimiento. Los
empNeados son recursos importantes a Nos que es necesario comprender, vaNorar y
desarroNNar. Los directivos Nes ayudan con pNanes de desarroNNo individuaN y se
asegura de NaciNitarNes oportunidades de Normación y creación de destresas.
Las competencias de este roN son tres: Autocomprensión y comprensión de Nos

demás, Comunicación interpersonaN y DesarroNNo de Nos subordinados.
5.3.1 Autocomprensión y comprensión de fos demás
Para triunNar en su roN de mentor, Nos directivos tienen que comprenderse a

sí mismos y a Nos demás ( es eN quinto hábito), aunque todos Nos miembros
de un grupo tienen aNgo en común, cada individuo es, hasta cierto punto,
especiaN. fN reto está en comprender Nos puntos comunes y Nas diNerencias,
así como Nas diversas maneras en que pueden aNectar sus reNaciones.
Las personas tienden a mantener dos conjuntos muy diNerentes de hipótesis

sobre eN mundo:
†eoría X, perspectiva cNásica de Na gestión que pone énNasis en eN controN y

Na supervisión estrecha. Supone que Nas personas no tienen una

predisposición aN trabajo. Por consiguiente Na tarea deN directivo es

controNar, presionar y aguijonear a Nos empNeados para que actúen.
†eoría Y, supone que Nas personas desean trabajar, desean controNar sus
propias actividades y buscan constantemente niveNes superiores de
responsabiNidad. Considera a Nas personas como totaNmente capaces de ser
innovadoras y de aportar contribuciones signiNicativas a Na organisación.
La tarea deN directivo, es por tanto, escuchar activamente, responder,

inspirar, recompensar y conocer que Nas personas progresan a través de
una serie de Nases:
fase técnica: Nas personas se preocupan por Na pericia proNesionaN. Se

centran en Na Nógica técnica y en Na eNiciencia, Nijando, con Nrecuencia,
estándares de perNección. †ienden a trabajar muy unidos a Nos demás, pero
de Norma impersonaN.
Muchos directivos están reaNmente en Na Nase técnica, aprender sobre sí

mismos y autocomprenderse supone un probNema importante. Por este
motivo, es aconsejabNe NamiNiarisarse con eN modeNo NNamado ”Na ventana de
Johari".
ModeNo de Johari:
Conocidos para uno Desconocidos

mismo para uno mismo
Conocidos
4.ABIfR†A 2.CIfGA
para otros
Desconocido
3.OCUL†A 4.DfSCONOCIDA
para otros
Ventana de Johari
†iene cuatro cuadrantes:
4. Área abierta„ representa Nos vaNores, motivos y comportamientos

conocidos para nosotros y para Nos demás.
2. Área ciega„ aquí están Nos vaNore, motivos y comportamientos que Nos
demás perciben, pero uno mismo no reconoce.
3. Área ocuNta„ Nos motivos y comportamientos que conocemos, pero no
reveNamos a Nos demás.
4. Área desconocida„ motivos y comportamientos de Nos que ni nosotros
mismos ni Nos demás somos aún conscientes.

Muchas personas no son receptivas de Na inNormación de retorno sobre sus

puntos ciegos. Adoptan una actitud deNensiva y utiNisan diversos
comportamientos que impiden Na inNormación de retorno.
La ventana de Johari, no sóNo nos indica nuestras propias áreas ciegas,

ocuNtas y desconocidas„ también nos hace conocer de Na existencia de esas
áreas en Nos demás y que adoptamos actitudes deNensivas en reNación a
eNNas. fN secreto para cambiar esta actitud en Nos demás está en superar
nuestra propia actitud deNensiva. He aquí aNgunas recomendaciones:
● †iene que anaNisarse a sí mismo por que si no desea reaNmente

comprender a Nos demás, si no es sincero, Na empatía es imposibNe.
● La comunicación es aNgo más que paNabras, también se debe Neer tanto
Nas señaNes verbaNes como Nas no verbaNes.
● No reaccione con demasiada rapides a Nas deNiniciones inexactas de Nos
hechos, escuche con atención para identiNicar Nos sentimientos que se
ocuNtan tras esa deNinición, antes de apresurar a corregir Nos hechos.
● Debe permitir que Na persona diga Na verdad emocionaN, que puede
incNuir sentimientos negativos hacia usted. †iene que estar preparado
para recibir esta inNormación de retorno negativa.
5.3.S Comunicación interpersonaf
La comunicación interpersonaN es quisá una de Nas competencias más

importantes y menos comprendidas deN directivo, pero es vitaN para
desempeñar eN roN deN mentor. La comunicación signiNica eN intercambio de
inNormación, hechos, ideas y signiNicados. Puede utiNisarse para inNormar,
coordinar y motivar a Nos demás. Por desgracia no es NáciN comunicarse con
eNicacia.
Cuando surgen Nos probNemas interpersonaNes, Nas personas comiensan a

experimentar conNNictos, resistirse aN cambio y evitar eN contacto con Nos
demás. A niveN organisativo, Na comunicación deNiciente con Nrecuencia
genera un descenso en Nos niveNes de moraN y productividad. Las
organisaciones necesitan que Nas personas se comuniquen, con eN Nin de
desarroNNar metas, canaNisar Na energía e identiNicar y resoNver Nos probNemas.
Modefo básico de comunicación interper sonaf
fN intercambio de inNormación se da en tres niveNes diNerentes: ideas,

hechos y sentimientos, pero se puede estabNecer un modeNo generaN:
● Persona que se comunica„ codiNica un mensaje.

● CodiNicación„ traducir un conjunto de ideas en un sistema de símboNos,

taNes como paNabras o ciNras. fn eN proceso de codiNicación inNNuye: Na
urgencia deN mensaje., Na experiencia y Na destresa de comunicación de
Na persona que Na envía, así como su percepción deN receptor.
● Medio„ es por donde se transmite eN mensaje (escrito, verbaN o no
verbaN).
● DecodiNicación„ Na persona que recibe eN mensaje tiene que
interpretarNo.
● Receptor: persona que recibe eN mensaje.
La inNormación de retorno es de tres modaNidades:
● InNormativa„ es un proceso que no incNuye evaNuación, simpNemente

oNrece hechos aN remitente deN mensaje.
● Correctiva„ impNica un desaNío o a una corrección deN mensaje originaN.
● De reNuerso„ es un reconocimiento cNaro deN mensaje enviado. Puede
ser positiva o negativa.
fN úNtimo eNemento deN modeNo es eN ruido„ es todo aqueNNo que puede

distorsionar eN mensaje durante eN proceso de comunicación.
ANgunas RegNas básicas para aumentar Na caNidad de Na comunicación.
4. IdentiNicar con cNaridad aN receptor deN mensaje. ¡CuáN es Na actitud deN

receptor?, ¡CuáNes son sus hipótesis preconcebidas?, ¡Cómo se siente
éN/eNNa en ésta situación?
2. Conosca su objetivo. ¡Qué es No que desea Nograr como resuNtado deN
mensaje que transmite?
3. AnaNice eN cNima. ¡Qué necesita para que eN receptor se reNaje y esté
abierto a Na comunicación?
4. AnaNice mentaNmente eN mensaje, antes de transmitirNo. AnaNíceNo desde Na
perspectiva deN receptor.
5. UtiNice eN Nenguaje de Na otra persona.
6. Si no está seguro de que eN receptor ha comprendido eN mensaje,
cNariNíqueNo.
7. Si Na respuesta tiene matices de crítica, no reaccione a Na deNensiva.

5.3.3 Desarroffo de fos subordinados
La inNormación de retorno sobre eN rendimiento es uno de Nos tipos de

Normación potenciaNmente más útiNes que una persona puede recibir y es
crítica para Na mejora, eN crecimiento y eN desarroNNo, sin embargo Nracasan
con mucha Nrecuencia. Para eN mentor, Na evaNuación deN rendimiento es Na
herramienta que NaciNita eN desarroNNo de Nos subordinados, sin embargo
muchas organisaciones Nas apNican por otras rasones. Con Nrecuencia se
utiNisa para tomar decisiones sobre eN sistema de recompensas, retribución
y promoción, también en casos de despido. Con Nrecuencia tanto Nos
subordinados como Nos jeNes se sienten incómodos.
La evaNuación deN rendimiento empiesa mucho antes de Na sesión de

evaNuación. Si tiene Na suNiciente autonomía para hacerNo y su situación es
Na adecuada, puede invitar a otros subordinados a que participen en eN
diseño para que reaNmente sea eNicas.
Directrices para fa información de retorno.
Cómo facifitar i nformación de retorno

Antes de NaciNitar inNormación de retorno, anaNice sus motivos y asegúrese de
que eN receptor está preparado para escucharNe.
Cuando NaciNite inNormación de retorno, utiNice Nrases que comiencen por ”Yo"
en Nugar de ”Usted", para indicar que esas son sus percepciones, ideas y
sentimientos.
Describa eN comportamiento de Na otra persona, así como sus propias
percepciones deN mismo.
Pida a Na otra persona que cNariNique, expNique, cambie o rectiNique.
Después de Na inNormación de retorno, debe dar a Na otra persona eN tiempo
que necesite para responder.
Antes de pedir inNormación de retorno, asegúrese de que está preparado para
escuchar inNormación que puede aNterar su propia percepción.
Sea consciente de que Na persona que Ne oNrece inNormación de retorno está
describiendo su propia percepción de Na situación, pero tenga presente que
esos sentimientos son reaNes.
Compruebe si ha comprendido Na inNormación de retorno recibida, haciendo
preguntas o dando ejempNos.

Para oNrecer y recibir inNormación de retorno, es cNave Na autoconNiansa,

ahora en Nugar de comensar ”en Nrío" Na evaNuación puede intentar otra
estrategia:
● Intercambiar con su subordinado una evaNuación escrita de su

rendimiento.
● Dedique aNgún tiempo a Neer Na autoevaNuación de su subordinado y
utiNice Na empatía para ponerse en su Nugar. UtiNice este proceso para
prepararse a sí mismo para Na sesión de evaNuación.
5.4 EL ROL DE fACILITADOR
fn este roN, eN mando Nomenta eN esNuerso coNectivo, crea Na unión, aumenta Na

moraN deN equipo y gestiona Nos conNNictos interpersonaNes. ANgunas de Nas
competencias que utiNisa eN NaciNitador son Nas mismas que Nas utiNisadas por eN
mentor„ por ejempNo: Na escucha activa, Na empatía y Na sensibiNidad a Nas
necesidades de Nos demás. fN roN deN NaciNitador se centra en Na Norma en que eN
mando trabaja con Nos grupos. †res competencias cNave deN NaciNitador: Creación
de equipos, †oma de decisiones participativa, Gestión deN conNNicto.
5.4.1 Creación de equipos.
†rabajar en equipo es un deseo de toda organisación competitiva pero para

tener éxito es necesario Normar grupos de trabajos que:
4. Cuenten con una rasón de ser para trabajar juntos.

2. Los miembros deN grupo sean interdependientes es decir necesitan Na
habiNidad, Na experiencia y eN compromiso de Nos demás para aNcansar
Nas metas comunes.
3. Los miembros deN grupo están comprometidos con Na idea de que
trabajar unidos como grupo genera decisiones más eNicaces que trabajar
aisNadamente.
4. †engan que rendir cuentas como unidad operativa dentro de un
contexto organisativo mayor.
Cuando Na operativa eNicas de Na unidad depende deN trabajo conjunto de

Nos individuos y deN uso de Na experiencia, Nas habiNidades y eN compromiso
de todos, eN grupo de trabajo se convierte en un equipo de trabajo.
Los miembros deN equipo requieren interacción y coordinación, sus

miembros, por No generaN, tienen unos roNes especíNicos y también existen,
con Nrecuencia, roNes especiaNisados. Una de Nas responsabiNidades deN
NaciNitador es cNariNicar Nos roNes de sus empNeados„ deNinir qué es No que se

espera de un individuo que desempeña un determinado puesto de trabajo y

ocupa un determinado cargo.
La cNaridad en Nos roNes impNica Na ausencia de dos condiciones negativas: Na

ambigüedad y eN conNNicto en Nos roNes. La ambigüedad surge cuando eN
individuo no tiene suNiciente inNormación en términos de o que debería
estar haciendo y eN conNNicto ocurre cuando un individuo percibe Na
inNormación reNacionada con su puesto de trabajo como incoherente o
contradictoria.
Los roNes de mantenimiento deN grupo y de tarea se centran en dos

componentes necesarios para eN Nuncionamiento eNicas deN equipo. fn eN roN
de tarea, eN comportamiento se centra en qué es No que eN equipo tiene que
conseguir„ en eN roN de mantenimiento deN grupo, eN comportamiento se
centra en cómo eN equipo Nogrará su tarea. fs posibNe identiNicar seis
subroNes principaNes asociados con Na orientación a Na tarea.
4. fN iniciador pone en movimiento aN grupo„ aN oNrecerNe nuevas ideas y

sugerir Normas de conNrontar una tarea o un probNema. fn este roN, eN
miembro deN grupo recuerda a Nos demás que tienen una tarea que
reaNisar.
2. fN inNormador pNantea o cNariNica hechos y opiniones importantes,

basado en su conocimiento y experiencias personaNes.
3. fN buscador de inNormación anima a Nos demás a pNantear o cNariNicar

hechos y opiniones importantes, basados en sus conocimientos y
experiencias.
4. fN coordinador reúne, programa y combina Nas actividades de Nos demás.
5. fN evaNuador ayuda aN grupo a vaNorar Na caNidad de sus sugerencias o

soNuciones y comprueba su viabiNidad en Na práctica.
6. fN sintetisador reúne Na variedad de ideas discutidas en eN grupo, Nas

vueNve a deNinir con brevedad y oNrece aN grupo una decisión o
concNusión para su estudio.
De iguaN manera, podemos identiNicar seis subroNes principaNes asociados

con Na orientación aN mantenimiento deN grupo:
4. fN animador apoya a Nos miembros deN equipo, Nes ayuda a crear un

cNima de unión y cordiaNidad y Nomenta Nas ideas de Nos demás.

2. fN armonisador suavisa Na tensión y ayuda a Nos miembros a encontrar

Normas de eNiminar sus diNerencias, para que puedan seguir trabajando
unidos. La persona que desempeña este roN intenta reducir Na tensión en
eN grupo utiNisando eN humor y Na amistad.
3. fN guardián mantiene Na ”puerta abierta" a Na participación de Nos demás,

asegurando que todos No miembros deN grupo tengan Nas suNicientes
oportunidades de compartir sus ideas y sentimientos.
4. fN ”diseñador de estándares" ayuda aN grupo a Nijar Nas metas apropiadas

y a evaNuar Na caNidad deN proceso deN grupo.
5. fN seguidor acepta y persigue Nas ideas y sugerencias de Nos demás.
6. fN observador deN grupo hace eN seguimiento deN progreso deN grupo y

NaciNita inNormación de retorno sobre su operativa.
Cuando se crea un nuevo grupo de trabajo, o cuando un grupo ya Normado

se hace cargo de una nueva tarea o probNema, eN grupo atraviesa diNerentes
Nases de desarroNNo hasta transNormare en un equipo. Durante estas Nases de
desarroNNo, eN equipo necesita un énNasis diNerente en Nos diversos
comportamientos de tarea y mantenimiento.
fASf 4. Comprobación: fN grupo determina sus metas y deNine Nas tareas y

con eN Nin de crear un cNima que Nomente eN intercambio de ideas y
sentimientos, eN espíritu de equipo y Na cooperación, eN Níder debe animar a
Nos miembros a asumir Nos roNes de iniciador, inNormador, buscador de
inNormación y guardián.
fASf 2. Organisación: fN grupo determina Na estructura y eN Níder pone

énNasis en eN propósito común y estabNece Nas normas, Nos estándares y
también debe animar a Nos miembros a que asuman Nos roNes de
coordinador, evaNuador, diseñador de estándares, observador y
armonisador.
fASf 3. fstabNecimiento de Na interdependencia: fN Níder debe centrase en Na

interdependencia entre Nos miembros, impedir Na competencia y animar a
todos para que asuman roNes inNormaNes de Niderasgo. Los roNes de tarea y
de mantenimiento más importantes son: buscador de inNormación,
sintetisador, armonisador, seguidor y animador.
fASf 4. Producción y evaNuación: fN grupo se ha transNormado ya en un

equipo y trabaja unido sin diNicuNtades, evaNúan eN producto de sus
esNuersos conjuntos y eN grado de eNicacia de su trabajo como equipo.

A veces, Na necesidad de terminar eN trabajo hace que Nos grupos se centren

en Nas tareas especíNicas, antes que en Na pNaniNicación y Na coordinación,
cNima organisativo y Na NaNta de conocimiento sobre como crear un equipo
No cuaN pueden constituirse barreras.
5.4.S Toma de decisiones participativa.
fn eN trabajo Nas decisiones importantes deben invoNucrar a aqueNNos

individuos cuyas ideas NaboraNes se verán aNectadas por eN resuNtado de Na
decisión. Sin embargo, no todas Nas decisiones aNectan directamente a Na
vida NaboraN de Nos empNeados. Los mandos tienen que distinguir cuándo es
apropiado invoNucrar a Nos empNeados y cuándo no No es.
Constantemente, Nos mandos se enNrentan a situaciones en Nas que tienen

que tomar decisiones reNacionadas con su unidad de trabajo y sus
empNeados. La participación de Nos empNeados en eN proceso de toma de
decisiones tiene sus ventajas y sus desventajas.
Ventajas
● fN niveN de conocimientos o experiencia deN grupo tiende a ser superior

aN niveN individuaN.
● Las discusiones de grupo generan una gama más ampNia de vaNores y
perspectivas, que representan Na variedad de temas e intereses que están
en juego en Na decisión. La participación de Nos empNeados en eN proceso
aumenta Nas probabiNidades de que aNNoren todos Nos temas importantes
que aNectan Na decisión.
● Los empNeados están más comprometidos con Na ejecución de una
decisión en Na que han participado, ya que comprenden Nas rasones
subyacentes a Na misma.
● Con Nrecuencia, No empNeados invoNucrados en eN proceso de toma de
decisiones son capaces de identiNicar Nos obstácuNos potenciaNes en Na
ejecución de Na decisión, así como Na Norma de evitarNos.
● InvoNucrar a Nos empNeados en eN proceso de toma de decisiones mejora
sus destresas y habiNidades y Nes ayuda a crecer y desarroNNarse como
miembros de Na organisación.
Desventajas
● La toma de decisiones participativas requiere tiempo. A medida que

aumenta eN numero de personas invoNucradas en Na decisión, también
aumenta eN tiempo necesario para tomarNa.

● Si eN grupo participa en una decisión para Na cuaN no tiene Na experiencia

necesaria, es probabNe que eN proceso aporte una decisión de baja
caNidad.
● Si Nas reuniones de grupo no están bien estructuradas, es posibNe que
aNgunas personas que cuentan con Na experiencia necesaria no
contribuyan, mientras que otras, que tienen poca o ninguna experiencia,
puedan contribuir en exceso y dominar Na discusión.
● Cuando Nos miembros deN grupo se preocupan en exceso por NNegar aN
consenso en Na toma de decisiones participativa, eN resuNtado es eN
”pensamiento de grupo"
Para aumentar Na eNicacia de Nas reuniones se debe tener habiNidad para

equiNibrar Nos roNes de tarea y Nos de mantenimiento de grupo, es decir,
mantener centrado aN grupo y, aN tiempo asegurar que todos tienen Na
oportunidad de participar adecuadamente. Para eNNo es importante tener en
cuenta que cuando prepara Na reunión:
● Debe Nijar Nos objetivos de Na reunión.

● SeNeccionar a Nos participantes adecuados.
● SeNeccionar eN Nugar y Na hora adecuada.
● Preparar y distribuir con anteNación eN orden deN día y determinar una
secuencia para seguir una cierta Nógica o NNujo de temas.
fn eN momento de dirigir Na reunión
● Comience a Na hora Nijada.

● Si procede, asegúrese de que uno de Nos participantes tome notas.
● Revise eN orden deN día y compruebe si son necesarios aNgunos ajustes.
● Asegúrese de que todos Nos participantes se conocen.
● Siga eN orden deN día.
● fsté atento a Nas contribuciones de todos.
● †ermine Na reunión revisando o reaNirmando Nas decisiones tomadas y Nas
tareas asignadas.
Y para hacer seguimiento de Na reunión:
● Si se han tomada notas, distribúyaNas convenientemente.

● Si se han asignado tareas, compruebe periódicamente su progreso.

5.4.3 Gestión def confficto.
Durante Nas dos úNtimas décadas, Nos temas deN conNNicto y Na gestión deN
conNNicto han aumentado progresivamente su importancia para Nos mandos
directivos de Nas organisaciones, sea cuaN sea su tamaño. Los trabajos de
investigación reaNisados sobre eN conNNicto organisativo sugieren que Nos
directivos invierten entre eN 20% y eN 50% de su tiempo gestionando eN
conNNicto„ Nos que ocupan niveNes inNeriores en Na jerarquía dedican más
tiempo que Nos que están en niveNes más aNtos
La paNabra conNNicto conNNeva a connotaciones negativas. fn Nas situaciones

tanto NaboraNes como no NaboraNes, se debe intentar con Nrecuencia evitar eN
conNNicto, ya que crea sentimientos negativos.
● Perspectiva tradicionaN, supone que eN enNoque más eNicas a Na gestión

deN conNNicto es Na eNiminación de Na Nuentes de conNNicto. fjempNo si dos
empNeados tienden a tener conNNictos, Na soNución es separarNos y
estructurar su trabajo de Norma que no tengan necesidad de
interreNacionarse.
● Perspectiva conductuaN, considera inevitabNe eN conNNicto. †eniendo en

cuenta Nas diNerencias entre Nas personaNidades, necesidades, metas y
vaNores individuaNes.
● Perspectiva interaccionista, que diNiere de Nas anteriores, ya que no

considera que eN conNNicto se bueno o maNo, sino adecuado o
inadecuado, según Na situación especiNica. fsta perspectiva reconoce
que eN conNNicto no sóNo es inevitabNe, sino que también, en ocasiones es
necesario NomentarNo, con eN Nin de permitir que aNNoren nuevas ideas y
crear Nuersas positivas que generen innovación y cambio.
Con eN Nin de utiNisar eN conNNicto de Norma constructiva, es importante

comprender como surge y como se desarroNNa. Los individuos con
Nrecuencia viven conNNictos internos o intrapersonaNes.
● fN conNNicto actuar-actuar se da cuando eN individuo tiene que escoger

entre dos resuNtados o cursos de acción deseabNes, por ejempNo cuando
se tiene que seNeccionar entre dos buenos candidatos.
● fN conNNicto actuar-evitar surge cuando Na misma meta o resuNtado tiene

consecuencias positivas y negativas, por ejempNo, cuando eNige un
nuevo trabajo, porque potenciaNmente, tienen mas oportunidades de
promoción.

● fN conNNicto evitar-evitar, cuando un individuo tiene que escoger entre

dos resuNtados o cursos de acción negativos, por ejempNo durante una
crisis Ninanciera, cuando Na dirección tiene que decidir si debe eNiminar
totaNmente un único proyecto o recortar eN presupuesto a No Nargo y
ancho de Na organisación.
fN conNNicto se desarroNNa en Nas organisaciones por diversos motivos, como

diNerencias individuaNes, vaNores, actitudes, creencias o cuando surgen
maNas interpretaciones o errores de comunicación, que hacen que Nas
personas crean que existen diNerencias.
A continuación revisaremos estrategias para gestionar eN conNNicto:
a. Técnica de evasión . Cuando utiNisan esta técnica, Nos individuos

reconocen Na existencia deN conNNicto, pero no desean enNrentarse a Nos
temas que No causan. fsta técnica es aconsejabNe cuando se necesita
tiempo para que Nas partes invoNucradas en eN conNNicto ”se enNríen." Sin
embargo, a Nargo pNaso, si no se aNronta eN conNNicto, es muy probabNe
que aNNore de nuevo.
b. Técnica de concifiación . fste enNoque tiene Na ventaja de que mantiene

Na armonía y evita Nas divisiones. A corto pNaso, este enNoque es
aconsejabNe cuando eN tema no es demasiado importante para usted, o
cuando Na otra parte es mucho más Nuerte y no transigirá. La técnica de
conciNiación, por No generaN, Nimita Na creatividad y paraNisa Na búsqueda
de nuevas ideas y soNuciones aN probNema.
c. Técnica de competencia. fs aqueNNa en Na que Nos individuos soNamente

se esNuersan por Nograr sus propias metas. fn estos casos, recurren a Nas
estructuras de autoridad y Nas reguNaciones NormaNes para ganar Na
bataNNa. Los comportamientos competitivos generan Nas conNrontaciones
ganar-perder, en Na que una es eN ganador y eN otro eN perdedor No cuaN
Nimita Na creatividad y paraNisa Na búsqueda de nuevas ideas y soNuciones
aN probNema.
d. Técnica de compromiso. fs Na primera de Nas estrategias orientadas a Na

soNución. Los que utiNisan esta técnica se preocupan tanto de sus propios
intereses y metas como de Nos intereses y metas de Na otra parte
invoNucrada. Por No generaN, incNuye aNgún tipo de negociación, en Na
que cada parte interesada tiene que ceder en aNgo, con eN Nin de ganar
aNgo, no habrá perdedores.
e. Técnica de cofaboración . fs Na segunda estrategia orientada a Na

soNución, Nos individuos que utiNisan Na técnica de coNaboración se
preocupan de sus propios intereses y metas tanto como de Nos intereses

y metas de Na otra parte interesada. No parten de Na base de ceder aNgo

con eN Nin de ganar aNgo, por No contrario parten de Na base de que Na
participación creativa en eN probNema permite generar una soNución en Na
que todos son ganadores. La principaN desventaja es que consume
mucho tiempo.
Veamos ahora cuaNes son Nas ventajas y desventajas de Nas técnicas de

gestión deN conNNicto y cuando utiNisarNa:
Estrategia Cuándo utifizarfa
4. Cuando es necesaria una acción rápida y decidida.

2. fn temas importantes, cuando es necesario impNantar
Competencia soNuciones impopuNares.
3. fn temas vitaNes para eN bienestar de Na organisación,
cuando está convencido de que tiene rasón
4. frente a personas que se aprovechan deN
comportamiento no competitivo.
4. Para encontrar una soNución integradora, cuando Nos

intereses de todos son tan importantes que no es
posibNe NNegar a un compromiso.
CoNaboración 2. Cuando eN objetivo es aprender.
3. Para aunar Nas entradas de personas con diNerentes
perspectivas.
4. Para Nograr eN compromiso, aN incorporar Nos intereses
en un consenso.
5. Para soNucionar probNemas emocionaNes que diNicuNtan
Na reNación.
4. Cuando Nas metas son importantes, pero no

compensan eN esNuerso o Na interrupción potenciaN de
otras NórmuNas más acertadas.
Compromiso 2. Cuando Nos oponentes, en iguaNdad de poder, están
comprometidos con metas mutuamente excNuyentes
3. Para Nograr arregNos temporaNes en temas compNejos.
4. Para NNegar a soNuciones expeditivas, cuando eN tiempo
apremia.
5. Como aNternativa, cuando Na coNaboración o Na
competencia no dan resuNtado.

Estrategia Cuándo utifizarfa
4. Cuando eN asunto es triviaN o existen otros temas más

importantes.
2. Cuando percibe que no hay posibiNidades de satisNacer
sus intereses.
fvasión 3. Cuando Nas consecuencias negativas de Na posibNe
interrupción superan Nos beneNicios de Na resoNución.
4. Cuando hay que dar tiempo a Nos interesados para que
se ”enNríen"y recuperen Na perspectiva.
5. Cuando Na recogida de inNormación reempNasa a Na
soNución inmediata.
4. Cuando descubre que está equivocado„ para Nograr
una postura que permita que Ne escuchen, para
aprender y para demostrar que es rasonabNe.
2. Cuando eN asunto es mas importante para Nos demás
que para usted„ para satisNacer a Nos demás y mantener
Na cooperación.
3. Para ganar puntos a su Navor, con vistas a otros asuntos
Nuturos.
ConciNiación 4. Para minimisar Nas perdidas, cuando Ne superan en
número y está perdiendo
5. Cuando Na armonía y Na estabiNidad son de especiaN
importancia.
6. Para contribuir aN desarroNNo de sus empNeados,
permitiendo que aprendan de sus errores.
Para utiNisar Na técnica de coNaboración para gestionar eN conNNicto debe

seguir Nos siguientes pasos:
● fN primer paso es aNrontar eN conNNicto. Una de Nas partes tiene que

reconocer Na existencia deN conNNicto, anaNisar sus propios sentimientos
en reNación con eN mismo y estar dispuesta a acercarse a Na otra para
habNar sobre sus sentimientos.
● Cuando ambas partes han tenido Na oportunidad de expresar sus
sentimientos y opiniones personaNes, deben deNinir eN conNNicto en
términos de necesidades.
● Buscar soNuciones que satisNagan Nas necesidades de ambas partes.
● UtiNisar técnicas de pensamiento creativo para aumentar Nas
posibiNidades de encontrar una soNución satisNactoria„ evitar emitir
juicios sobre cuaNquiera de Nas soNuciones.

● Diseñar un pNan de acción que perNiNe Nos pasos necesarios para

impNantar Na soNución.
● Como paso NinaN, ambas partes deben identiNicar qué es No que han
aprendido de ese conNNicto y qué es No que harán en eN Nuturo para evitar
que se repita Na misma situación.
5.5 EL ROL DE IVVOVADOR
fN roN deN innovador es uno de Nos más importantes y probabNemente eN menos

comprendido de Nos ocho roNes de Niderasgo. Supone eN uso de Na creatividad y Na
gestión de Nos cambios y de Nas transiciones organisativas, No cuaN exige que eN
mando sea NNexibNe y esté abierto a Nas nuevas ideas y nuevas Níneas de
pensamiento, así como a Nos nuevos retos que aNronta en su roN directivo.
La innovación y Na gestión deN cambio hacen posibNe Na preparación y Na

adaptación aN cambio en una sociedad. Los mandos desempeñan un papeN
importante tanto en Na iniciación como en Na ejecución deN cambio organisativo.
Las tres competencias deN innovador son: convivir con eN cambio, eN pensamiento
creativo y Na gestión deN cambio
5.5.1 Convivir con ef cambio
Uno de Nos retos principaNes que aNronta eN mando en su roN de innovador

es eN de convivir con Nos cambios no pNaniNicados y, en ocasiones no
deseados. fntre Nas diNerencias que existe entre eN cambio pNaniNicado y eN
cambio no pNaniNicado tenemos:
● fN cambio pNaniNicado supone una connotación más positiva que eN

cambio no pNaniNicado.
● fN cambio pNaniNicado conNNeva un sentido de Nogro„ eN no pNaniNicado
conNNeva un sentido de perdida.
● Podemos anticipar eN cambio pNaniNicado„ eN cambio no pNaniNicado es
repentino.
● Participamos activamente en eN cambio pNaniNicado„ somos receptores
pasivos deN cambio no pNaniNicado.
● fN cambio pNaniNicado no crea tantas tensiones como eN no pNaniNicado.
fs indispensabNe que eN directivo comprenda Nas causas proNundas de su

propia resistencia, y de Na de Nos demás, aN cambio no pNaniNicado. Su reto
es dobNe:

Reto 4. Ayudarse a sí mismo a adaptarse a Nos cambios no pNaniNicados,

que quisás no desee y con Nos que de hecho puede estar en totaN
desacuerdo.
Reto 2. Ayudar a sus empNeados a adaptarse.
Las estrategias que Ne ayudan a usted a aNrontar eN cambio no pNaniNicado

pueden ayudar también a Nos demás. CuaNquier estrategia debe tener como
objetivo reducir Na resistencia, tanto Na propia como Na de Nos empNeados.
Para una mejor toNerancia deN cambio no pNaniNicado en eN roN de innovador

podemos optar por:
● Reconocer que durante Nos periodos de ajuste a Nos cambios no

pNaniNicados estará sometido a niveNes adicionaNes de estrés.
● IdentiNicar Nas estrategias que Ne han ayudado en eN pasado a toNerar eN
estrés provocado por Nos cambios no pNaniNicados.
● Buscar Normas de repetir Nas condiciones expresadas en eN paso 2, y
cuaNesquiera otras que pueda identiNicar, cuando necesite ayuda. Desde
su puesto directivo, usted también tiene que Nomentar Na expresión de
esas condiciones en su unidad de trabajo.
Una ves superado eN reto de determinar su propia estrategia de toNerancia

personaN, su segundo reto consiste en ayudar a sus empNeados a ajustarse a
Nos cambios no pNaniNicados. fs muy probabNe que intente hacer por Nos
demás No que ha sido útiN para usted. Dentro de Na organisación tiene a su
disposición dos herramientas importantes: (4) Na cuNtura de Na organisación
y (2) su estiNo de Niderasgo, su reto es Na habiNidad para usarNos para aNrontar
eN cambio no pNaniNicado.
La cuNtura de Na organisación es eN conjunto de vaNores, creencias,

expectativas y actitudes compartidos por Nos miembros de Na misma. La
cuNtura de Na organisación es un Nactor poderoso que inNNuye en todos sus
miembros, tanto en Na percepción de Nos acontecimientos como de Nas
situaciones. InNNuye también en Na Norma en que Nos miembros interactúan y
en sus reNaciones con Nas personas ajenas a Na organisación en eN
desempeño de Nas responsabiNidades propias de su trabajo. La cuNtura
reNNeja Na Norma en que Na organisación aNronta Nos cambios pNaniNicados.
A medida que anaNisa Na cuNtura de su organisación, identiNique Nos

eNementos que reNuersan Na resistencia aN cambio e intente reducirNos.
†ambién debe identiNicar Nos eNementos que son coherentes con un entorno
de coNaboración e intentar reNorsarNos.

†res Normas de utiNisar Na cuNtura de su organisación para aNrontar eN cambio

no pNaniNicado:
● Apoye una cuNtura organisativa (de Na unidad de trabajo) que vaNore Na

NNexibiNidad y Na capacidad de adaptación. Permita que sus empNeados
aprendan que Nas oportunidades de cambio son oportunidades de
aprendisaje y crecimiento y es necesario darNes Na bienvenida.
● fomente Na participación de Nos empNeados en Nos cambios que aNronte
Na unidad de trabajo. AN Nomentar Na participación de Nos empNeados,
reduce Na resistencia aN cambio y contribuye aN cambio de cuNtura.
● Considere a sus empNeados como recursos creativos. Potenciar Na
creatividad de sus empNeados Nes ayuda a comprender sus propios
vaNores y puntos Nuertes especíNicos.
5.5.S Ef pensamiento creativo
La creatividad es eN tipo de pensamiento que genera, nuevas ideas y

soNuciones„ asociando Nas cosas o ideas conocidas. fjempNo: 3M combina
Nos adhesivos con Nos pequeños trosos de papeN para tomar notas, creando
Nos ”Post-it."
¡De qué Norma podemos aumentar nuestra habiNidad para utiNisar eN

pensamiento creativo?
● †enemos que reconocer que todos tenemos determinados supuestos y

patrones de pensamiento, que utiNisamos pero no cuestionamos.
● †enemos que reconocer que Na inNormación que utiNisamos para generar
nuevas reNaciones entre Nas cosas y Nas ideas está ya en Na mente.
fN pensamiento creativo es imaginativo, provocador y genera una ampNia

variedad de ideas por No que debe intentar desarroNNar destresas de
pensamiento creativo en si mismo y en Nos demás.
Para centrarse en eN desarroNNo de sus destresas creativas y Nas de Nos demás,

anaNice Nas tres dimensiones de Na creatividad: destresas reNevantes respecto
a Na materia o tema, destresas reNevantes de creatividad y motivación para
Na tarea.
Las destrezas refevantes en ef área: fstán asociadas con Nos conocimientos

básicos y especiaNisados esenciaNes para eN pensamiento creativo. fN
aumento de estas destresas supone, básicamente, eN incremento de su base
de conocimientos. fjempNo: cuaNquiera no pudo haber descubierto Na
peniciNina, pero quisás cuaNquier bióNogo, con Nos conocimientos
especiaNisados podría haberNo hecho. Dentro de Nas organisaciones, Nos
conocimientos varían en Nas diNerentes áreas.

Las destrezas refevantes para fa creatividad: Son aqueNNas que capacitan a

Nos individuos para asociar conceptos, previamente inconexos, para pensar
de Norma diNerente. Una cNave para incrementar sus destresas es Na
habiNidad para romper con hipótesis y supuestos generaNisados sobre Na
reNación entre Nas ideas y Nas cosas, de Norma que sea capas de considerar
nuevas reNaciones. fs muy importante que reconosca Nas barreras cuNturaNes
a Na creatividad, para protegernos de eNNas, mencionaremos aNgunas:
● Resistencia aN cambio.
● Miedo a equivocarnos y miedo a Nracasar.
● Incapacidad para toNerar Na ambigüedad, Na incapacidad para toNerar Na
NNexibiNidad.
● †endencia a enjuiciar, antes que a generar ideas
● Incapacidad para reNajarnos o para permitir que nasca cuaNquier idea
nueva
● †endencia de Na autocrítica excesiva
● Miedo aN ridícuNo
● ConNormismo o deseos de responder de Na Norma esperada, quisás Nos
individuos no quieren ir contra corriente o presentar argumentos
impopuNares.
● Creación de estereotipos o Nimitación de Nas ideas y objetos a su uso
”conocido", Na incapacidad para contempNar un probNema desde diversas
perspectivas es consecuencia de Nos estereotipos mentaNes.
● faNta de inNormación o exceso de inNormación incorrecta o irreNevante, Na
NaNta de ésta Nimita eN tratamiento creativo de Na inNormación.
La motivación para fa tarea se reNiere a Na existencia de un entorno

organisativo que Nomente Na creatividad de sus empNeados. ONrecer un
entorno NavorabNe a Na creatividad pNantea muchos retos. Con Nrecuencia, Nas
barreras individuaNes y cuNturaNes merman nuestras habiNidades para crear
ese tipo de entorno.
fxisten dos tipos de barreras organisativas que Nos mandos tienen que
superar, con eN Nin de aumentar Nas oportunidades y Nas habiNidades de sus
empNeados para utiNisar eN pensamiento creativo, Na primera es inherente a
Na deNinición y estructura de Nas organisaciones, Na segunda está asociada
con Nos estiNos y Nas actitudes de gestión y oNrece mayores posibiNidades de
eNectuar cambios.
● Las organisaciones con estructuras rígidas crean barreras aN pensamiento

creativo, debido a que son pocas Nas posibiNidades de cambiar esas
características organisativas.

● Otra barrera puede atribuirse aN estiNo directivo, que con Nrecuencia esta
motivado por Na propia estructura jerárquica de Na organisación. †iene
varias características, que obstacuNisan Na creatividad en Nos empNeados,
taNes como eN autoritarismo y Na creencia de que soNamente existe una
manera de hacer Nas cosas.
Lista de comprobación de Na motivación para Na tarea:
● No intente dirigir, observar o inNormar en exceso

● Reconosca Nas diNerencias individuaNes. VaNore Nas características únicas
de cada persona
● Ayude a sus subordinados a considerar Nos probNemas como retos.
● fvaNúe a sus empNeados en Nos aspectos en que eNNos se consideran
creativos o en Nos que Nes gustaría ser más creativos„ determine eN tipo de
contribución creativa que Nes gustaría oNrecer.
● Permita una mayor Nibertad a Nos individuos para dirigir su propio
trabajo.
● Adiéstrese a sí mismo y a Nos demás para responder a Nos aspectos
positivos de Nas ideas propuestas, en Nugar de reaccionar soNamente a Nos
aspectos negativos que, por No generaN, son mas NáciNes de identiNicar.
● DesarroNNe una mayor toNerancia a Nos errores
● Cree un cNima que permita eN Nracaso
● Actúe como recurso y apoyo, no como mero controN, actúe como
NaciNitador.
● Actúe como amortiguador entre Nos empNeados y Nos probNemas externos
o Nas exigencias de Nos niveNes superiores.
● DesarroNNe su propia habiNidad creativa, mediante Na participación en
seminarios especiaNes. Las Necturas especiaNisadas y Na práctica de
ejercicios y juegos creativos.
● Asegúrese de transmitir a su jeNe todas Nas ideas innovadoras y demostrar
su apoyo„ insista en Na necesidad de un mecanismo de inNormación de
retorno
Una de Nas estrategias más eNicaces para descubrir y Nomentar Na creatividad

de Nos empNeados es eN bombardeo de ideas. Se utiNisa para generar nuevas
ideas, ya que combina Nas destresas, Nos pensamientos y Nos conocimientos
de Nos empNeados. fn estas sesiones se anima a todos No miembros a
contribuir con sus ideas.
La técnica deN grupo nominaN es un proceso que utiNisa eN bombardeo de

ideas para generar nuevas ideas y utiNisa Na discusión de grupo y Na votación
sistemática para eNegir entre Nas ideas generadas por eN grupo. Los pasos

siguientes pueden ayudarNe a pNaniNicar una sesión de técnica de grupo

nominaN:
4. Asegúrese de que todos comparten una misma deNinición deN probNema.

2. Pida a Nos participantes que escriban sus ideas, durante este tiempo
nadie debe de habNar, excepto para hacer acNaraciones. Dedique entre
40 – 30 min. a este paso
3. Permita que todos expresen sus ideas. fscribirNas en rota NoNios de
manera que todos Na puedan ver.
4. Después de escribir todas Nas ideas, revíseNas una por una, permita que
Nos participantes pregunten y expresen su opinión.
5. Pida a Nos participantes que voten cuáN es su soNución aNternativa

preNerida, en generaN es secreta y cada participante debe identiNicar
individuaNmente cinco ideas por orden de preNerencia.
6. Revise Na votación, si una de Nas aNternativas sobresaNe como Na opción

preNeridas, esta preparado para decidir Na Norma de ponerNa en práctica.
fn caso contrario, seNeccione Nas cinco primeras aNternativas y repita eN
paso 4, asignando puntos soNamente a Nas tres primeras opciones
preNeridas.
5.5.3 La gestión def cambio
Los cambios son necesarios con eN Nin de aNcansar metas y objetivos taNes
como mejoras en Na eNiciencia, Nos recursos, etc. Se opta esos cambios y
ajustes con eN Nin de ajustarnos con mayor eNicacia a Na misión de Na
organisación en un mundo en permanente movimiento. Ante esta situación
se puede tener resistencia de Nas personas, también es posibNe que
encuentre resistencia por parte de Na organisación, como en Nos siguientes
casos:
● Cambios que aNectan a Nos requerimientos de conocimientos y destresas.

Los empNeados se resisten a Nos cambio que hacen que sus destresas
parescan innecesarias.
● Cambios asociados con perdidas económicas o de status
● Cambios sugeridos por otros, cuando un empNeado esta ceNoso deN éxito
de un compañero o percibe que eN éxito de otro perjudica Na imagen
que tienen eN mando de Nos demás empNeados, o cuando Na competencia
es intensa dentro de Na unidad de trabajo, son pocas Nas posibiNidades de
que Nos empNeados acepten Nas ideas de sus compañeros.

● Cambios que conNNevan riesgos, cuando Na cuNtura de Na organisación no

vaNora Na asunción de riesgos, Nos individuos no quieren correr eN riesgo
de equivocarse y es probabNe que se resistan a sugerir, o aceptar,
cuaNquier cambio que conNNeve riesgos.
● Cambios que incNuyen Na aNteración de Nas reNaciones sociaNes, para
muchos Na organisación es Na Nuente principaN de interacción sociaN,
cuando estos patrones sociaNes de aNteran, Nas personas se resisten.
Una ves determinada Na necesidad de un cambio en Nos procesos de

trabajo, Nos procedimientos o Na estructura, eN directivo debe centrarse en
dos temas: (4) eN diseño deN cambio y determinar eN tipo de cambio
necesario y (2) eN proceso de impNantación deN cambio.
Cómo diseñar ef cambio
fN diseño deN cambio es No primero que aNronta eN mando, debe preguntarse

si eN cambio es necesario y si es aNirmativo que se tiene que cambiar. Kurt
Lewis propone un modeNo AnáNisis deN campo de Nuersas, es decir existen
Nuersas que Navorecen eN cambio y Nuersas que se resisten aN mismo.
Presiones a favor def cambio Presiones en contra def cambio

(fuerzas de apoyo) (fuerzas de resistencia)
Cambios sociaNes Amenasas percibidas aN poder
Cambios económicos en Nas Rutina y estructura
sociedad Limitación de recursos
Mejora de Na eNiciencia PreNerencia por Na tradición
Mejora en Na reNación Cambios en Nos requerimientos de
coste/eNicacia Competencia destresas
por dinero y recursos Perdidas económicas o de status
CumpNimiento de normativas faNta de apoyo a Nas ideas de Nos demás
oNiciaNes Resistencia a Na asunción de riesgos
Presiones púbNicas ANteración de Nas reNaciones sociaNes
fxpansión
Mejora de Na eNicacia
Cambios administrativos
DisponibiNidad de nuevos
productos
Cómo impfantar ef cambio
Diseñar Na Norma en que eN cambio ha de producirse, es para eN agente deN

cambio tan importante como eN proceso de diseño deN tipo de cambio
necesario. CuaNquier descuido en eN proceso de impNantación puede

proyectar una imagen errónea de aqueN y en úNtima instancia, hacer que Na

idea Nracase.
†res estrategias para Na gestión deN cambio:
a. fstrategia racionaN-empírica
fsta estrategia Nomenta Na adquisición de conocimientos e inNormación,

para comprender mejor Nos aspectos sustantivos deN cambio, además
obNiga a examinar minuciosamente Nos pros y Nos contras de Na situación
y a presentar Na Nógica de Na decisión. Por No generaN, Nas personas
responden más positivamente aN cambio cuando Nes expNican eN proceso
y Nos detaNNes.
b. fstrategia normativa-reeducativa
†iene en cuenta Nos vaNores, Nas actitudes , Nas intenciones y Nos hábitos
de Nos individuos invoNucrados en eN proceso de cambio. fsta estrategia
supone que Nas experiencias NaboraNes aNectan personaN y
emocionaNmente a Nas personas, obNiga a centrarse en eN cambio en
términos de cómo reaccionaran Nos demás. Su punto débiN Na Nentitud,
por que generaNmente soNo se puede detectar sus eNectos transcurridos
un tiempo considerabNe.
c. fstrategia de poder-coacción
Se basa en eN supuesto de que eN individuo que desea eN cambio tiene

más poder que aqueN que tiene que aceptarNo. fn Nas organisaciones,
tendemos a pensar que Nos que ocupan niveNes aNtos en Na jerarquía
tienen eN poder necesario para crear una situación negativa. Los
empNeados también pueden utiNisar estrategias de poder-coacción.
Las estrategias asociadas se centran en dos tipos de poder:
● fN que acompaña a Na posición jerárquica

● fN uso deN poder moraN, donde se utiNisan Nos sentimientos de cuNpa y
vergüensa, con objeto de Nograr Na aceptación deN cambio.
Un punto Nuerte de esta estrategia es que reconoce Na importancia de Na

Negitimidad de Nos niveNes de dirección superiores. Su punto débiN es que
eN uso de Nas amenasas, Na cuNpabiNidad no son, a Nargo pNaso, estrategias
eNicaces.
Para gestionar eNicasmente eN cambio debemos tener en cuenta Nas

siguientes directrices:

● Durante Na pNaniNicación deN cambio, soNicite Na participación de

todos Nos que se verán aNectados por eN mismo. Anime a sus
empNeados a utiNisar eN pensamiento creativo durante eN proceso de
resoNución de probNemas.
● Haga que Nos empNeados sientan Na necesidad deN cambio
● Mantenga una comunicación abierta y Nrecuente con sus empNeados
● fvite Na mentaNidad "nosotros-eNNos"
● †enga en cuenta Nas necesidades individuaNes de Nos empNeados.
5.6 EL ROL DE ”BROKER"
fN broker presenta y negocia con eNicacia eN cambio y Na Norma de mejorar Na

operativa por No que está basado en tres competencias cNaves: Crear y mantener
una base de poder, negociar acuerdos y compromisos y presentar ideas.
5.6.1 Crear y mantener una base de poder
Con Nrecuencia Nas personas aNirman que eN poder es un ”maN necesario" en

Nas organisaciones ya que éstas existen para hacer cosas, Nuego eN poder se
agrupa aNrededor de Nas cosas más importantes que Na organisación hace, y
en torno a Nas personas que tienen un mayor acceso a Nos recursos
necesarios para hacerNas.
Son dos Nos niveNes en Nos que podemos anaNisar eN poder:
● fN macroniveN o niveN organisativo, eN poder es Na habiNidad para inNNuir

en eN NNujo de Na energía y Nos recursos disponibNes hacia unas metas
determinadas. fste poder aparece en actividades como decretos, Neyes,
normas, pNanes, etc.
● fN personaN o individuaN, es Na capacidad de ”A" para inNNuir en eN
comportamiento de ”B".
Sin embargo eN poder puede ser manipuNador y coercitivo, esto de acuerdo

a como Nas personas pueden utiNisar eN poder inherente a su puesto
proNesionaN para Nograr unos beneNicios personaNes superiores„
fN poder es necesario para utiNisar Nos recursos con eN Nin de cumpNir Nas
metas y hacer eN trabajo, eN no utiNisar eN poder cuando es necesario puede
ser tan perjudiciaN como su abuso.
Las cinco Nuentes deN poder

● fN poder de posición, su primera Nuente está en eN puesto que ocupa.

fjempNo eN Director de Administración, tiene poder en virtud de ese
puesto, ya que conNNeva grandes dosis de Negitimidad e inNNuencia.
● fN poder personaN, proviene de Na Norma de presentarse ante Nos demás y
eN impacto que Nes causa, es decir Nos rasgos personaNes que Nos demás
encuentran atractivos, inNNuyentes o persuasivos.
● fN poder experto, se basa en Na experiencia que pueda tener en un área
o campo especíNico de conocimientos. Observe que eN poder deN
experto no es iguaN aN recurso personaN de Na inteNigencia. fjempNo: eN
poder deN experto inNormático de Na organisación es mayor cuando eN
sistema tiene probNemas que cuando este Nunciona sin probNemas
● fN poder de Na oportunidad, se reNaciona con eN poder experto, pero es
más bien cuestión de estar en eN Nugar correcto en eN momento
oportuno. Con Nrecuencia, Na diNerencia entre un Níder y un simpNe
administrador competente está en Na habiNidad deN primero para
aprovechar Nas oportunidades.
● fN poder de Na inNormación, depende deN acceso a Na inNormación.
fjempNo cuando un empNeado se entera de aNgo escandaNoso acaecido
dentro de un departamento o una corporación, adquiere un gran poder
de inNormación y estará obNigado a tomar determinadas decisiones
moraNes y proNesionaNes en términos de cómo utiNisarNa.
A continuación una Nista de modos especíNicos de inNNuir, adaptados aN roN y

niveN que ocupe Na persona con Na que intente utiNisar su inNNuencia.
SUPfRIORfS:
● Busque Na Norma de resoNver Nos probNemas que sus superiores aNrontan.

● Demuestre a sus superiores que vaNora No que eNNos hacen por ayudarNe.
● Anime a sus superiores a discutir sus probNemas, escuche atentamente y
oNréscaNes comprensión y apoyo.
● ONresca inNormación de retorno constructiva sobre Nas actividades de sus
superiores.
● Indique a sus superiores Normas diNerentes en Nas que usted puede
utiNisar sus destresas.
● Sea NeaN, incNuso en situaciones diNíciNes (a menos que esté en juego
aNgún principio ético o probNema NegaN).
● Sea cNaro en eN equiNibrio de Nos intercambios entre ambos. Si usted
considera que Ne utiNisan o expNotan de aNguna manera, intente negociar.
Si esto no Nunciona, busque otro jeNe.

COMPAÑfROS
● IdentiNique Normas de ayudar a sus compañeros a Nograr sus metas, y a

que se sientan y proyecten Na imagen de triunNadores.
● Intente comprender sus probNemas e intercambiar inNormación útiN.
● IdentiNique metas comunes en Nas que trabajar conjuntamente.
● Cree grupo inNormaNes de resoNución de probNemas entre Nas unidades
● Cuando un compañero se convierta en un probNema, consiga que otros
Ne presionen para que regrese aN buen camino.
SUBORDINADOS
● Intente conscientemente incrementar Na conNiansa que tienen en usted.

● Reconosca eN buen rendimiento
● AN habNar con sus jeNes, atribuya a sus subordinados eN mérito de sus
ideas.
● AyúdeNes a resoNver aqueNNos probNemas que superen su habiNidad o
experiencia.
● ManténgaNes aN día de toda Na inNormación y tendencias de su campo de
especiaNidad.
● faciNíteNes Normación. Promueva su desarroNNo proNesionaN.
● No pretenda nunca que sabe aNgo cuando reaNmente no No sabe
● ReaNice con reguNaridad evaNuaciones de rendimiento
● No tema habNar sobre su dependencia mutua
● CNariNique sus responsabiNidades con eNNos y Nas de eNNos con usted.
5.6.S Vegociar acuerdos y compromisos
Los brokers expertos son negociadores Nirmes, saben con exactitud qué es
No que necesitan, pero también saben que Nas personas con Nas que tratan a
su ves tienen sus propias necesidades. Los brokers eNicaces tienen en
cuenta esas necesidades cuando comiensan eN proceso.
La NaNta de cNaridad de Nas expectativas es una de Nas principaNes Nuentes de

estrés en Na vida organisativa. Queremos que nuestros jeNes sean más
expNícitos sobre No que desean y como quieren que Nuncionemos. La escaNa
de Nibertad describe eN grado de Nibertad o autonomía que desea en sus
reNaciones: con Nos niveNes superiores, Nos inNeriores y Nos iguaNes.

NiveN 5. Actúa por su cuenta, soNamente inNormes rutinarios

NiveN 4. Actúa, pero inNorma de inmediato
NiveN 3. Recomienda, Nuego emprende Na acción resuNtante
NiveN 2. Pregunta qué es No que hay que hacer
NiveN 4. fspera hasta que te digan No que tienes que hacer.
Cuando usted desempeña eN papeN de subordinado, Na situación es más

compNeja. Quisá Nunciones aN niveN 3 con su jeNe, pero siente Na necesidad
de avansar aN niveN 4 en Na mayoría de proyectos. La posición que ocupe en
Na escaNa variará dependiendo deN niveN de ansiedad e interés personaN de
su jeNe en Nos diNerentes proyectos y responsabiNidades en No que usted esté
invoNucrado.
5.6.3 Presentar fas ideas: presentaciones verbafes eficaces
fn Na vida organisativa, reaNisamos Na mayor parte deN trabajo en grupos por

No que Na comunicación es vitaN para todos Nos roNes que desempeña en su
caNidad de directivo. Las estrategias y opciones para comunicarnos con un
grupo deben estar motivadas por tres consideraciones: nuestro propósito,
nuestra audiencia y nuestros recursos
Las presentaciones eNicaces se centran en Na audiencia y no en eN orador. La

actitud consigue tres objetivos: garantisar a Nos oyentes que vaNe Na pena
escucharNe„ crear un estado de animo y una propensión a Na escucha y a Na
aceptación„ y señaNar eN camino deN viaje que usted intenta emprender con
su audiencia.
● CredibiNidad, garantisa a Na audiencia que usted es un orador inNormado

y Negítimo.
● CNima, consiste en eN esNuerso que usted hace para conectar con Na
audiencia y NNevarNa a un estado de ánimo o estiNo adecuado a Na
presentación. fn primer Nugar, piense en Na tarea deN orador de
estabNecer ”reNación."
● Contenido, aporta eN ”pNan de ruta" que usted NaciNita a su audiencia.
Cuando habNe a un grupo dígaNe que es No que va a suceder desde eN
comienso de su presentación. DeNina Nos términos y evite utiNisar eN
argot técnico en Na medida que sea posibNe.
La secuencia a seguir es vitaN, aunque, con Nrecuencia, no se Ne presta Na

debida atención.

● Comunique primero eN mensaje más importante y a continuación,

apóyeNo con argumentos y detaNNes. Una buena presentación comunica
aN comienso Nos puntos importantes, y más adeNante Nos respaNda.
● Cómo decidir Na secuencia, una estrategia muy útiN consiste en utiNisar eN
mágico numero ”tres": deNina o exprese eN probNema o situación,
especiNique tres puntos de apoyo a, b y c y termine con un resumen
AN habNar intente utiNisar eN tipo de argumentación que tenga una mayor

reNevancia, vaNides e impacto y Na inNormación debe estar aN aNcance deN
oyente. Las presentaciones, también puede mejorarNo utiNisando unas
buenas ayudas visuaNes y procurando que Na transición de un punto a otro
sea No más cNara posibNe.
Las ayudas visuaNes son de gran importancia. Vivimos en un era visuaN y

procesamos visuaNmente Na mayor parte de nuestra inNormación, pero hay
que tener aNgunas consideraciones:
● No permita que Nas ayudas visuaNes controNen su presentación.

● Las ayudas visuaNes aumentan Na comprensión de Na audiencia y mejoran
su credibiNidad
● Las ayudas visuaNes están dirigidos NundamentaNmente a Na audiencia, no
aN orador
● Las ayudas visuaNes requieren muchos espacios en bNanco. Si utiNisa
paNabras, no incNuya mas de cinco apartados en Na transparencia y no
más de cinco paNabras por apartado
● Las ayudas visuaNes pueden hacerNe pasar un maN rato sino ensaya antes
Na Norma de utiNisarNas. Practique eN ritmo y Na secuencia hasta que se
sienta cómodo utiNisándoNas.
5.7 EL ROL DE DIRECTOR
fn este roN se espera que eN directivo cNariNique Nas expectativas utiNisando

procesos taNes como Na pNaniNicación y Na Nijación de objetivos, que sea un
indicador decidido, que deNina Nos probNemas, estabNesca Nos objetivos,
especiNique Nos roNes y Nas tareas, genere Nas normas, poNíticas e instrucciones. Para
eNNo debe centrarse en Nas siguientes competencias: toma de iniciativas, Nijación de
metas, deNegación eNicas.
5.7.1 Toma de iniciativas
Para una eNectiva toma de iniciativas:

● UtiNice una motivación interior, eN punto de partida es mantener una

actitud mentaN positiva, acostumbrándose a enNocar cada una de Nas
tareas con mucha energía y de Norma positiva
● Centrarse en Nas tareas más importantes, es decir debemos aprender a

gestionar eN tiempo
● Sea persistente y tenga paciencia, que son cruciaNes Nrente a Na inercia.

Sin embargo paciencia no signiNica pasividad. La obstinación NNevada a
extremos puede considerarse como crueNdad.
● Contagie eN deseo de Na exceNencia
● CataNice Na acción inteNigente: activar y hacer deben centrarse en torno a

metas y objetivos cNaramente especiNicados y reaNistas.
Las cNaves para Na capacidad de decisión
● Ser consciente de que puede Nracasar por que toda decisión conNNeva un
cierto riesgo, No cuaN impNica un potenciaN Nracaso. Si nos preocupamos
de no Nracasar no tomaremos decisiones. Los componentes de errores y
Nos Nracasos son un componente naturaN deN proceso de Niderasgo.
● Ser consciente de que puede cambiar su decisión: Las decisiones son
revocabNes, cuando se oponga a una decisión sea consciente de que no
siempre puede tener Na seguridad totaN.
● No ponga demasiado énNasis en Nos hechos y Na inNormación: No
convierta eN anáNisis en Nin, en Nugar de utiNisarNo como un medio. fn eN
mundo reaN no siempre tenemos Na suNiciente inNormación para tomar
una decisión.
● ConNíe en sus sensaciones e intuiciones y en Na idea de No que es
correcto. Con Nrecuencia se critica Na intuición, Nos presentimientos no
son espontáneos tienen una base de nuestra experiencia y en nuestro
estiNo de toma de decisiones.
● Obtenga datos de sus coNegas y de otras personas cuyas opiniones
respeta
● UtiNice expertos externos cuando sea necesario: fn temas muy serios no
se debe improvisar tomando decisiones rápidas, una NNamada aN
proNesionaN indicado puede NaciNitarNe Na inNormación que Ne ayudará a
que Na decisión correcta sea más evidente.
● Genere eN mayor número de posibNes soNuciones: busque una hoja de
papeN, mantenga consigo mismo una sesión de bombardeo de ideas y

enumere todas Nas posibNes soNuciones que se Ne ocurran, por muy

disparatadas que Ne parescan.
● Haga de abogado de diabNo: fNimine todos Nos resuNtados medios y
céntrese en Nos extremos. Piense en eN mejor y eN peor resuNtado posibNe
de su decisión: cuanto está dispuesto a arriesgar.
● Posponga Na decisión: Si Na situación así No exige, no tema retrasar Na
decisión, no supone un signo de debiNidad. No hay que decidirNo ahora
mismo, es ya una gran decisión.
5.7.S fijación de metas
A continuación examinaremos un conjunto de técnicas desarroNNadas para

aumentar Na eNicacia de Na Nijación de metas tácticas.
Las metas especíNicas y desaNiantes generan un rendimiento superior aN de

Nas metas imprecisas, NáciNes de aNcansar. fs decir se debe deNinir con
cNaridad en términos de que es No que tiene que suceder, con que
Nrecuencia, en que cantidad y para cuando
La inNormación deN retorno sobre eN progreso Navorece eN proceso: Na

inNormación sobre eN progreso aNcansado es esenciaN.
Cuando hay mas de una meta es necesario estabNecer prioridades, también

sirve para veriNicar Nas expectativas tanto deN directivo como de Nos
subordinados. La competencia inNormaN de Nos empNeados causada por Na
Nijación de metas y Na inNormación de retorno aumenta Nos beneNicios deN
proceso.
fs necesario recompensar eN Nogro de Nas metas y eN rendimiento mediante

una variedad de incentivos económicos o recompensas no económicas. La
Nijación de metas puede ser un componente importante de Na gestión deN
rendimiento. Las personas tienen que desarroNNar pNanes de acción para
Nograr sus metas
Las metas deben Nijarse en un entorno de apoyo en eN que Nos directivos

ayuden y animen a sus empNeados a triunNar y según como se utiNicen, Nas
metas pueden incrementar o disminuir eN estrés percibido por Nos
subordinados.
5.7.3 Defegación eficaz
Para una deNegación eNicas considere Nos siguientes puntos:

● CNariNique en su propia mente, que es No que desea que se haga, una

Norma es escribiéndoNo.
● Asigne Na tarea más adecuada aN empNeado más adecuado
● AN asignar Na tarea asegúrese de expresarse con cNaridad, pNantee
preguntas para determinar sin comprenden en proNundidad Na tarea.
Asegúrese de acNarar Nas Nechas tope y Nos horisontes de tiempo.
● Mantenga abierto Nos canaNes de diNusión, deje muy cNaro que usted está
disponibNe para consuNtas o discusiones
● Permita que Nos empNeados hagan Na tarea de Na Norma en que se sientan
más cómodos, demuéstreNes conNiansa en sus habiNidades. No tenga
expectativas demasiado eNevados para que Na única aNternativa sea eN
Nracaso.
● Compruebe eN progreso, pero no se Nance aN rescate aN primer síntoma
deN Nracaso.
● ResponsabiNice a Na persona deN trabajo y de cuaNquier diNicuNtad que
pueda surgir pero hágaNo desde una posición de maestro no de agente
de poNicía. AnaNice No que está maN y ayúdeNes a desarroNNar sus propias
soNuciones
● Ignorar Nos esNuersos de Nos empNeados puede ser desastroso para Na
motivación. Reconosca Nos Nogros y demuestre que Nos vaNora
adecuadamente.
5.8 EL ROL DE PRODUCTOR
Se espera que Nos directivos estén orientados a Na tarea centrados en eN trabajo y

muy interesados en Na tarea que tienen entre manos. †ambién debe mostrar un
aNto niveN de motivación, energía y Nuersa interior.
5.8.1 Productividad y motivación personaf
Se centra en como usted, como directivo descubre eN que, donde, como y

por que, para motivarse hasta aNcansar Nos aNtos niveNes de productividad,
especiaNmente se enNoca eN rendimiento personaN optimo para que eN
personaN se oriente a resuNtados debido a su sentido de misión personaN y
tener Na capacidad de autogestión y de dominio deN equipo, así como tener
Na capacidad de hacer Nos ajustes pertinentes y gestionar eN cambio.
fstas gestiones son:
● Compromiso: Un aNto niveN de compromiso para protege a Nas personas

de Nos eNectos negativos deN estrés y de Na sobrecarga de trabajo.

● Reto: fs eN deseo y necesidad de enNrentarse a un niveN adecuado de

reto, Na búsqueda coherente de Nos riesgos rasonabNes y de
oportunidades para perseguir metas más ampNias.
● Propósito: Los directivos no soNamente tienen que conocer Nas
respuestas a Nas preguntas, sino que también tienen que estar de
acuerdo con Nas respuestas.
● ControN: fN rendimiento optimo exige un equiNibrio dedicado entre Na

autonomía en Na acción y Na capacidad para corresponder a unas metas
cNaras y especiNicas.
● Superación: Motivación para superar Nos niveNes anteriores de
rendimiento o Na ”mejora permanente".
● fquiNibrio: Son capaces de gestionar y disNrutar con su trabajo, su
NamiNia, sus amigos y sus momentos de ocio.
5.8.S Motivar a fos demás
Una de Nas aspiraciones más comunes entre Nos que trabajan con otra gente,
es Na de ser capaces de motivar a Nas personas con Nas que trabajan, una
sensación de Nracaso en esa aspiración con Nrecuencia conNNeva Nuertes
sensaciones de cuNpa y Na disminución de Na auto-estima (no soy capas de
motivar a mis coNaboradores, por No tanto soy un maN directivo)
Pero para poder motivar a Nos demás primero necesitamos entender No que
eso supone: Motivar a Nos demás consiste en crear una situación en Na que
Ne oNrescamos aNgo vaNioso aN otro en Nunción de su mapa actitudinaN.
fso presupone:
a. Conocer aN otro, saber No que vaNora: Motivar aN otro impNica conocerNe,

prestarNe atención, desarroNNar nuestra percepción y nuestra capacidad
de empatía, es decir aprender a ser receptivos. Con Nrecuencia se asocia
Na capacidad de motivar aN otro con Na ”acción", pero Na motivación
empiesa con Na no-acción, con Na observación y eN respeto aN otro.
b. Cuando eN entorno oNrece Nas cosas que vaNoramos no hace NaNta que
nadie nos motive. Cuando se tiene poder para hacerNo, cambiar Nos
estímuNos externos es Na Norma más rápida de conseguir resuNtados. fN
probNema es que con Nrecuencia nos vamos a encontrar con que no
tenemos poder para cambiar eN entorno de manera adecuada.
Cuando no podemos cambiar eN entorno para adecuarNo a Nas actitudes deN

otro, eN único eNemento sobre eN que podemos trabajar son sus actitudes.

fn esos casos intentar motivar aN otro quiere decir intentar hacerNe cambiar
en su manera de pensar y de entender eN mundo para que vaNore No que eN
entorno Ne oNrece.
5.8.3 Gestión def tiempo def estrés
Se debe tener en cuenta que administrar eN tiempo para un directivo es

escenciaN, esta se puede ver perjudicada por Na:
● La inexistencia de objetivos previamente deNinidos o Na teoría a saNto de

mata.
● No distinguir entre No que es importante y No que es urgente.
● La incorrecta gestión de Na propia agenda de trabajo.
● Negación de Na propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos
hacerNo todo.
● La insuNiciente deNegación de tareas.
● fxceso de inNormación para anaNisar. O inNormación desordenada,
imprecisa o tardía.
fvidentemente se hace imprescindibNe que para organisar nuestro tiempo

deberemos, en primer Nugar, determinar qué acciones o tareas son Nas más
importantes. Por importantes entendemos aquéNNas tareas que inciden de
aNguna Norma en Nas áreas estratégicas de Na empresa, a Nos objetivos, a Nos
costes o a Nos ingresos.
Una ves estabNecidos Nos objetivos, comensaremos por dar un orden de

prioridad a cada una de Nas actividades diarias. A veces se sueNe asignar un
tiempo máximo para cada actividad con Na NinaNidad de que no estemos
demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante,
restando tiempo a otras que sí No son.
Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que pueden reaNisar

otras personas. fNiminar Na posibiNidad de que nos puedan importunar con
visitas no previstas o reuniones maN pNaniNicadas, con hora de inicio pero
sin hora de saNida.
Destinar unos minutos aN día a Na pNaniNicación de nuestra propia agenda.

De esta Norma podremos tener siempre preparado un programa de trabajo
antes de iniciar Na jornada.
Ser nosotros mismos Nos gestores de nuestro tiempo. No dejar que sean
otros Nos que No hagan. fvidentemente siempre y cuando nuestro puesto y
cargo nos No permita.

Aprender a utiNisar correctamente eN uso deN teNéNono. †anto cuando

eNectuamos NNamadas como cuando Nas recibimos. fstabNecer NiNtros de
NNamadas y visitas mediante nuestra/o secretaria/o.
Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta reNación entre sí.
Podemos de esta Norma aumentar nuestra concentración en ciertas tareas y
evitar, por tanto, Na dispersión. (Ley de CarNson: "†oda actividad
interrumpida, es menos eNicas y consume mas tiempo que si se reaNisa de
manera continua").
Por No tanto, eN tiempo es reNativo, como también No es eN uso que hacemos

de éN en nuestro trabajo. ANgunas tareas que consideramos muy urgentes o
importantes a veces no No son tanto (de nuevo Na "reNatividad") y debemos
aprender a identiNicarNas.
Se dice, que generaNmente tan sóNo eN 20% de nuestro tiempo contribuye aN

80% de resuNtados. fN resto, sueNen ser imprevistos, urgencias,
interrupciones, correcciones y en deNinitiva desorden.
Hacer cada cosa a su tiempo, no hacer mas de una cosa a Na ves y por
supuesto, hacerNo bien.


Capíwulo YI: Alçunaz bu›naz pnácwicaz d› wodo G›n›nw› d›

£izw›maz
A continuación tratamos de brindar una serie de conceptos que pueden ser tomados
en cuenta por Nos gerentes de Sistemas para ser apNicados en su organisación y si
desea proNundisar puede ubicar Na bibNiograNía.
6.1 PROCESOS DE REIVGEVIERIA
fN 47 de enero de 2002 se aprobó Na Ley de Modernisación deN fstado,

instaurándose principios de un mayor acercamiento deN ciudadano, transparencia
y participación todo esto basados en un nuevo paradigma de gobierno eNectrónico
o gobierno en Nínea, en Nas que seguramente Nas organisaciones van a tener que
desarroNNar tareas de rediseño de procesos a Nin de hacerNos más ágiNes, revisar y
racionaNisar Nos procedimientos e impNementar tecnoNogías de inNormación para
optimisar Nos procesos y estabNecer un mayor acercamiento aN ciudadano Nas 365
días deN año, Nas 24 horas deN día, desde y hacia cuaNquier parte deN mundo.
¿Qué es reingeniería?
fs una metodoNogía apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para
impNementarNos, enNocándose en agregar vaNor a cada uno de Nos pasos de un
proceso y eNiminar aqueNNos que no den o no puedan dar ningún vaNor agregado,
siendo muy apropiada para generar organisaciones horisontaNes y por procesos,
así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar eN servicio y Nos
productos, mejorando Na motivación y Na participación deN personaN.
ActuaNmente, Reingeniería es un término genérico dentro deN cuaN se pueden

ubicar Na Reingeniería como taN, desde eN punto de vista de Hammer, pasando por
S†RfAMLINING, Mejoramiento de Procesos, Downsising, Reestructuración,
†ransNormación, y Na Reinvención de Procesos.
fntre Nas técnicas que pueden usarse dentro de una Reingeniería, cabe destacar aN
Benchmarking, como Norma de deNinir Nas metas y objetivos que debe aNcansarse
y como aspectos compNementarios, a considerar en eN proceso eN
fMPOWfRMfN†, Na ORGANI\ACIÓN VfR†ICAL, Na INNOVACIÓN y Na
CRfA†IVIDAD, entre muchos otros aspectos.
fN concepto de reingeniería signiNica voNver a empesar, arrancando de cero. Los

viejos títuNos y Normas organisacionaNes (departamentos, divisiones, grupos, etc.)
dejan de tener importancia. Lo importante en Na reingeniería es cómo queremos
organisar hoy eN trabajo, dadas Nas exigencias de Nos mercados actuaNes y eN
potenciaN de Nas nuevas tecnoNogías.

Hammer deNine Na reingeniería de negocios como 'repNanteo NundamentaN y

rediseño radicaN de Nos procesos de negocios para aNcansar mejoras en orden de
magnitud en eN rendimiento de costos, caNidad, servicios y rapides'. Cuando
habNamos de mejoras en orden de magnitud, nos reNerimos a por ej.: reducir 90%
Nos costos o incrementar en un 90% Na caNidad y satisNacción de Nos usuarios, !No
en un 40%!.
La reingeniería se pNantea repensar y rehacer Nos procesos de una organisación en

Nunción de dos argumentos centraNes:
● eN argumento pro acción consiste en Na rasón NundamentaN deN porqué

queremos o debemos cambiar. Si no existe una rasón poderosa, no vamos a
hacer eN cambio. fs como cuando eN doctor Ne dice aN paciente que tiene que
cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más
radicaN y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos
estaremos de hacer eN cambio.
● eN argumento pro visión consiste en Na visión que nos atrae, es decir eN objetivo
o eN ideaN que estamos buscando con eN cambio. Mientras más cNara sea Na
visión de No que buscamos más NáciNmente nos encaminaremos hacia eNNo y No
Nograremos.
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe reaNisarse de

arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por eN Níder de una organisación
o de un país ("Níder transNormacionaN"). Si no existe voNuntad poNítica ó
institucionaN de NNevarNa a cabo, si no hay decisión y si no se canaNisan recursos a
Na misma, está no prosperará.
fn un segundo momento, Na reingeniería requiere de un impuNso de reNuerso en

sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se invoNucra en Na
misma a todos Nos miembros de Na organisación, entonces Nracasará, porque en eN
mejor de Nos casos Na gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en eN
peor saboteará o boicoteará eN cambio.
Sin embargo, Na principaN advertencia de Na reingeniería es que si uno no está

convencido de NNevarNa a cabo o de sus bondades, No mejor es ni siquiera empesar
eN cambio, porque entonces podemos quedarnos en eN peor de ambos mundos. fs
decir, con todas Nas NaNNas e inconvenientes de Nos procesos anteriores, en tanto
que Nas ventajas de Nos nuevos procesos no se van a sentir, porque eN proceso se
quedará inconcNuso.
Lo interesante de Na reingeniería es que no hay un "modeNo de reingeniería". fn

otras paNabras: eN modeNo es que no hay modeNo. Cada quien tiene que hacer su
propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de vaNor

universaN que pueden ser apNicados en prácticamente todas Nas organisaciones,

asimismo, hay una cierta metodoNogía que se puede rescatar de Na experiencia de
casos exitosos. Pues como dice eN dicho: es más NáciN copiar que inventar todo
desde cero (benchmarking).
Lo más importante es un cambio de mentaNidad o de enNoque. No debemos

pensar en tareas aisNadas, sino en procesos integrados. La visión es hoNística. fste
es quisá eN pNanteamiento más revoNucionario de Na reingeniería. fn pocas
paNabras No que pNantea es que Nos conceptos de Na división deN trabajo que Nueron
Na cNave de Na revoNución industriaN (pensamiento NineaN), hoy día son obsoNetos.
Hoy día, No que procede ya no es trabajar en serie, sino de Norma integrada y
dinámica. fn otras paNabras: tenemos que reintegrar todos Nos procesos, verNos en
Norma gNobaN.
Otro concepto importante de Na reingeniería es que se trata de cambios radicaNes

y totaNes (aNgunos habNan de cambios "brutaNes"), es decir cambios deN 400%. No
se trata de cambios graduaNes o incrementaNes.
fstos serían aNgunos de Nos principaNes conceptos de Na reingenería. fs evidente

que no podemos describir en este espacio todo No que es e impNica Na
reingeniería. Se recomienda Neer y estudiar eN Nibro de Hammer.
Los procesos
Podríamos decir que un proceso es un conjunto de actividades reaNisadas para

servir a un usuario. fN propósito es oNrecer aN usuario eN producto o servicio
correcto, con un aNto grado de rendimiento en costo, servicio y caNidad. fN
término usuario debería ser entendido en un sentido más ampNio, considerando
también aN usuario interno de Na compañía, socios y subcontratistas.
Los procesos Norman parte de una institución y atraviesan Nas organisaciones

tradicionaNes y su ventaja es que se puede medir eN costo, tiempo, saNida, caNidad
y satisNacción deN usuario asociada con Nos procesos. Luego de un proceso de
reingenieria Nas instituciones actuaNes cuya estructura organisativa tradicionaN es
en Norma de pirámide se apNanaría ya que Nas nuevas estructuras orientadas a
procesos carecerían de gerentes medios vincuNados a un área NuncionaN y
encargados de supervisar, en su Nugar, eN Níder deN proceso es responsabNe directo
ante Na aNta gerencia.
Diferencia entre Reingeniería y Mejora de Procesos
Como se ha mencionado, Na reingeniería impNica comensar de nuevo poniendo

todo en duda, con eN objeto de obtener mejoras en orden de magnitud, no una
mejora incrementaN de, por ejempNo soNo eN 40%. Davenport usó Na siguiente tabNa
para estabNecer dichas diNerencias:

Mejoramiento de Reingeniería de
Procesos Vegocios
Vivef de cambio IncrementaN RadicaN
Punto de Proceso actuaN Pisarra en bNanco
comienzo
frecuencia de Continua Una ves
cambio
Tiempo requerido Corto Largo
Afcance típico fstrecho, dentro fxtenso, a través de
de áreas Nas áreas NuncionaNes
funcionaNes
Riesgo Moderado ANto
facifitador ControN estadístico †ecnoNogía de Na
primario InNormación
Tipo de desafío CuNturaN CuNturaN/ fstructuraN
Los 13 Conceptos fundamentafes de fa Reingeniería
● Consiste en empezar de cero, en una hoja en bfanco: Se considera que,

prácticamente todo No que hacíamos antes como personas, empresas,
instituciones o gobierno parecería estar maN hecho, considerando Nos
resuNtados obtenidos.
● Consiste en cambios radicafes, brutafes, espectacufares: La reingeniería es

enemiga de Nos cambios graduaNes, moderados e intrascendentes. Se habNa de
cambios de 400%, no de cambios incrementaNes de 20 o 30%.
● Está enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o

estructuras. Los viejos principios de Na administración que Nragmentaban eN
trabajo en varias unidades ya no Nuncionan, ahora hay nuevos principios. Se
deNine un proceso como una coNección de actividades que reciben una o más
entradas y generan una saNida que es de vaNor para eN usuario.
● Tiene una visión hofística : Observa todos Nos procesos desde una perspectiva
integraN. Ve eN todo y no Nas partes. †iene una perspectiva gNobaN.
● La división def trabajo ya no funciona : La división de tareas que Nue cNave para
Na revoNución industriaN (pensamiento NineaN) es obsoNeta. Hoy día no procede
trabajar en serie, sino en Norma integrada y dinámica. †enemos que reintegrar
Nos procesos. Los actores de Na reingeniería deben ser capaces de desempeñar
más de un roN.
● Es enemiga de fa especiafización : fs muNtiespeciaNisación (generaNista).La

reingeniería es anti-especiaNisación. La especiaNidad tiene virtudes pero su

deNecto es Na pérdida de NNexibiNidad, en reingeniería No que más se requiere es

NNexibiNidad.
● Se apoya en ef principio de fa incertidumbre (Teoría def Caos ). fn

reingeniería todo es "puNso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte deN
supuesto de que eN determinismo no existe y por No tanto no existe nada
estabNecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar Na
incertidumbre. Hay que tener una toNerancia a Na vaguedad, ya que no hay
guías ni precisión. fs construir un puente aN vacío sin conocer Na otra oriNNa.
● Su herramienta principaf es fa destrucción creativa . Lo anterior ya no

Nunciona y por No tanto hay que destruirNo, pero de una manera creativa,
construyendo Nos nuevos procesos. Se basa en eN principio de que en un
espacio sóNo cabe un ediNicio, para construir No nuevo tiene que hacerse sobre
Nas ruinas o cenisas de No viejo.
● Vo hay un "modefo de reingeniería". Vo hay un pfan preestabfecido .fN

modeNo es que no hay modeNo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto
de reingeniería y es importante recurrir a asesorías o consuNtoría externa. La
institución avansa parte deN proceso de reingeniería y parte deberá contar con
supervisación externa, porque de No contrario existe eN riesgo de caer en Na
autocompNacencia, en eN autoengaño. SóNo una auditoría externa evitará que se
siga haciendo No mismo de antes con un nombre nuevo.
● Lo más importante es un cambio de mentafidad o de enfoque. Metanoia. No

se debe pensar en tareas aisNadas, sino en procesos integrados. fs necesario un
cambio de actitud, comportamiento, Na Norma de trabajar y estar dispuesto a Na
incertidumbre por que soNo así se estará preparado para reaNisar un proceso de
reingeniería
● En un primer momento debe reafizarse de arriba hacia abajo . Debe ser

iniciado por eN Níder de Na organisación ("Níder transNormacionaN"), porque si no
hay voNuntad y decisión, si no se canaNisa poder y recursos, no prosperará.
● En un segundo momento, fa reingeniería requiere un impufso en sentido

inverso, de abajo hacia arriba. Si no invoNucra a todos Nos miembros de Na
organisación Nracasará, porque estos No boicotearán, No sabotearán o No harán
más Nento. fN invoNucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a
Na camiseta".
● Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería . Los resuNtados

pueden ser desastrosos, ya que se desmanteNaría No que Nuncionaba en eN
pasado y no se acabaría de instaNar Nos nuevos procesos. Nos quedaríamos en
eN peor de ambos mundos: todo No maNo deN pasado sin No bueno deN Nuturo.

● Si estás convencido d e fas bondades de fa reingeniería, de sus conceptos y de

su metodofogía, no esperes más, ponNa en práctica cuanto antes. fN mundo ya
cambió, ahora NaNta que cambies tú o tu empresa o tu organisación.
Las principaNes empresas deN mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería,

para pasar de Na era de Na industriaNisación a Na nueva era de Na inNormación-
comunicación. fN mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en eN saNto
deN NeudaNismo aN capitaNismo.
fn eN país muchas empresas privadas hoy día exitosas así como aNgunas entidades
púbNicas pasaron por un proceso de reingeniería y hoy en día muestran avances
signiNicativos en términos de modernisación, impNementación de servicios
modernos, cuNtura organisacionaN y empNeados motivados.
Pasos para hace r un proceso de reingeniería
Para hacer un proceso de reingeniería es necesario recorrer una serie de etapas

para obtener un resuNtado optimo, en primer Nugar debe haber una necesidad de
Na organisación y eN Níder de ésta debe estar totaNmente comprometido y dispuesto
a invertir en este proceso, no soNo tiempo, recursos humanos sino inversión.
Los pasos a seguir para un proceso de reingeniería son:
1. Identificación de procesos.
La institución tiene que identiNicar cuáNes serán Nos procesos que crusan a
través de Nas diNerentes Nunciones de Na organisación y que Norman parte
principaN y básica de Na organisación. Para conocer Nos procesos primero se
debe reNNejar cómo circuNa eN trabajo entre Nas unidades de Na organisación.
S. Sefección de proceso s cfave.
No es posibNe rediseñar todo eN conjunto de procesos simuNtáneamente, por No

tanto, debemos reaNisar una seNección de Nos mismos para determinar cuáNes
serán rediseñados y en qué orden. Se debe apNicar criterios como eN estado en
que se encuentran Nos procesos, Na importancia deN proceso de acuerdo a Nos
pNanes institucionaNes y considerar Nos Nactores que determinan Na probabiNidad
de que tenga éxito un esNuerso particuNar de reingeniería
3. Constituir ef equipo humano.
Los equipos que impuNsarán eN proceso son Nos siguientes:

● Líder: es eN máximo responsabNe de NNevar a buen Nin Na reingeniería, es

quien impuNsa a Na organisación a que asuma Na nueva estructura por
procesos. fN papeN principaN deN Níder es actuar como visionario y motivador
es quien idea y expone eN tipo de organisación que desea crear y Na
comunica a todo eN personaN Na misión de Na empresa y su propósito. fN Níder
no debe obNigar a nadie a reaNisar cambios que no quiere hacer, tiene que
presentar un proyecto y persuadir a Na gente de que debe tomar parte en eN
esNuerso, de modo que por su propia voNuntad acepte Nas consecuencias deN
cambio.
● Director deN proceso: Na institución puede tener varios procesos básicos a

rediseñar. Los directores son Nos responsabNes de aNcansar Nas metas
previstas para eN proceso y de coordinar eN esNuerso a reaNisar por Nas
personas deN equipo de reingeniería.
● fquipo de reingeniería: es eN grupo de personas asignadas a un proceso

especíNico a rediseñar. Son responsabNes coNectivamente deN resuNtado NinaN,
comparten con sus coNegas de equipo Na responsabiNidad conjunta deN
rendimiento deN proceso totaN, no sóNo de una pequeña parte de éN.
● Comité de dirección: constituido por directivos responsabNes de Nas áreas

aNectadas. Se encarga de desarroNNar Na estrategia gNobaN y deN seguimiento
de Nos pNanes de reingeniería.
● ResponsabNe de reingeniería: se trata de una persona experta (puede ser un

consuNtor externo) que debe proporcionar Nas técnicas e instrumentos
necesarios para apoyar Na impNantación deN proceso de reingeniería.
fN Níder, además de incorporar Na visión y dirigir eN gran esNuerso a desarroNNar

por Na organisación es eN que debe seNeccionar a Nos directores de proceso.
fstos a su ves, son Nos encargados de constituir y dirigir Nos correspondientes
equipos de reingeniería. Por su parte, Na dirección y seguimiento gNobaN de Na
institución corresponderá aN comité de dirección. †odos este grupo debe
conocer eN proceso actuaN, entenderNo para diseñarNo de nuevo.
4. Vuevo diseño.
fN objeto de Na reingeniería es Na transNormación de Nos procesos actuaNes, Nos

cambios a eNectuar repercuten, además de en Na organisación y NNujo deN
trabajo, en Na Normación y motivación deN personaN, en Na cuNtura de Na
empresa, en Na estructura organisativa y en Nas reNaciones con Nos usuarios. fN
nuevo diseño consistirá en:
● Rediseñar Nos procesos cNaves, apoyándose en Nas innovaciones

tecnoNógicas, principaNmente inNormáticas. Se deben aprovechar Nas

ventajas que pueden aportar Nos sistemas de inNormación para conseguir Na

máxima eNiciencia y optimisaremos eN aprovechamiento de herramientas
como Nas bases de datos compartidas, Nos sistemas expertos o Nas redes
capaces de situar Na inNormación en eN tiempo y Nugar preciso.
● Reorganisar eN trabajo utiNisando equipos muNtidiscipNinarios. Se
reconsiderarán aspectos básicos de Na estructura organisativa: Na estructura
basada en departamentos NuncionaNes deja de tener sentido puesto que eN
trabajo se organisa atendiendo a Nos distintos procesos. fstos procesos
serán NNevados a cabo desde eN principio hasta eN Nin por eN equipo de
trabajo correspondiente.
Una de Nas técnicas que se usan para hacer Na reingeniería es eN Benchmark
6.S BEVCKMARK
fs un concepto bastante diNundido pero es má usado en eN sector privado,

también puede ser usado en eN sector púbNico ya que este proceso sistemático y
continuo nos permite evaNuar Nos productos, servicios y procesos de trabajo de Nas
organisaciones que son reconocidas como representantes de Nas mejores
prácticas, con eN propósito de reaNisar mejoras en una organisación.
Una de Nas recomendaciones cuando se decide hacer Benchmark es que se debe

conocer cNaramente Nos procesos, un desconocimiento no posibiNitará Na
impNementación de cambios sustanciaNes.
Para que hacer Benchmark:
● Para identiNicar nuestra competitividad y debiNidades reNativas.

● Para desarroNNar un conocimiento de Na necesidad de cambiar y de mejorar.
● Para identiNicar Nas mejoras prácticas de organisaciones Nideres y competitivas.
● Para desarroNNar Nos acercamientos verdaderamente creativos e innovadores
para procesar eN reajuste.
● Para desarroNNar Nas nuevas técnicas para mejorar caNidad, servicio y eNicacia.
● Para ayudar a cambiar Na cuNtura hacia Na mejora de procesos.
● Para saber que mejoras signiNicativas NNevar a cabo y mejorar nuestros servicios,
mantener satisNechos a nuestros usuarios.
fjempNo : Se puede apNicar para desarroNNar un nuevo apNicativo, impNementar un

nuevo proceso o cuando se quiere impNementar un servicio en Nínea
probabNemente, se tratará de identiNicar una organisación o varias con
experiencias simiNares y exitosas.

fjempNo : en eN caso deN Perú para dar inicio aN proceso de desarroNNo de gobierno
eNectrónico, se han reaNisado visitas a ChiNe para ver Nos avances, a México por eN
programa e-mexico y aprender Nas buenas prácticas que pueden tener estos
avances.
fN proceso de benchmark consta de cinco Nases. fN proceso se inicia con Na Nase

de pNaneación y continúa a través deN anáNisis, Na integración, Na acción y por
úNtimo Na madures.
6.S.1 fases de un proceso de Benchmark
a. fase de PNaneación
fN objetivo de esta Nase es pNanear Nas investigaciones de benchmark, es

decir debemos responder a Nas preguntas Que, Quien y Como
Paso 4. PNanear: fs necesario pNanear, identiNicar cuaN es eN proceso que

se quiere mejorar, hacer un anáNisis de cómo se encuentra eN proceso
actuaNmente, estabNecer Nos objetivos y todo esto debe estar
documentado. Así mismo se debe seNeccionar eN equipo de benchmark,
que este Nigado aN proceso, identiNicar que otras cosas está NNevando a
cabo.
Paso 2. CoNección: SeNeccionar a Nos socios e invitarNos a participar y

expNicarNes No que queremos NNevar a cabo, es necesario ser sincero,
honesto, abierto, y que todos Nos socios ganen.
Paso 3. AnaNisar: Después de tomar Nos datos de socios hay que

estabNecer No que Nos socios tienen, y después No que se tiene en Na
institución, discutiendo y haciendo Nas recomendaciones deN cambio. fs
necesario brindar atención a Na cuNtura de Na empresa, a sus vaNores y a
Na estructura.
Paso 4. ImpNementación: Si se investigó hay que impNementar Nos

resuNtados en Norma conjunta con todos Nos socios, seNeccionar Nas
recomendaciones, impNementando Nos cambios requeridos,
estabNeciendo objetivos reaNes.
● IdentiNicar eN producto y/o servicio que se va a someter benchmark.

● IdentiNicar instituciones comparabNes, es decir instituciones con Nas
mejores prácticas
● Determinar eN método para recopiNación de datos y recopiNar Nos
datos. fsta se puede obtener de Na inNormación interna, inNormación

deN dominio púbNico, búsqueda de investigaciones originaNes o visitas

directas en Na ubicación.
b. fase de AnáNisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que NNevar a cabo Na

recopiNación y eN anáNisis de Nos datos. fsta Nase tiene que incNuir Na
comprensión cuidadosa de Nas prácticas actuaNes deN proceso así como
Nas de Nos socios en eN benchmark.
● Determinar Na brecha de desempeño actuaN. fn este paso se

determina Na diNerencia de nuestras operaciones con Nas de Nos socios
de benchmark y se determina Na brecha existente entre Nas mismas.
fxisten tres posibNes resuNtados que son: brecha negativa que indica
que Nas prácticas externas son mejores, operaciones en paridad que
signiNica que no hay diNerencias importantes en Nas prácticas y brecha
positiva que Nas prácticas internas son superiores
● Proyectar Nos niveNes de desempeño Nuturos eN cuaN es Na diNerencia

entre eN desempeño Nuturo esperado y No mejor en Na organisación.
c. fase de Integración
La integración es eN proceso de usar Nos haNNasgos de benchmark para

Nijar objetivos operacionaNes para eN cambio. InNNuye Na pNaneación
cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a Na operación y asegurar
que Nos haNNasgos se incorporen a todos Nos procesos NormaNes de
pNaneación.
Por eNNo Na necesidad de comunicar Nos haNNasgos de benchmark a todos

Nos niveNes de Na organisación para obtener respaNdo, compromiso y
propiedad. Para Na comunicación primeramente se debe determinar eN
auditorio y sus necesidades, se seNecciona un método de comunicación
y por úNtimo, se deben presentar Nos haNNasgos en una Norma ordenada.
d. fase de Acción
Se tiene que convertir en acción Nos haNNasgos de benchmark y Nos

principios operacionaNes basados en eNNos. fs necesario convertirNos en
acciones especíNicas de puesta en práctica y se tiene que crear una
medición periódica y Na evaNuación deN Nogro. Se deben desarroNNar e
impNementar pNanes de acción y supervisar su progreso.

e. fase de madures
Se aNcansará Na madures cuando se incorporen Nas mejores prácticas de

Na institución a todos Nos procesos, asegurando así Na superioridad.
†ambién se Nogra Na madures cuando se convierte en una Naceta
continua, esenciaN y autoiniciada deN proceso de administración, o sea
que se institucionaNisa.
6.S.S Considerar fos factores críticos de éxito (fCE)
De Na simpNe pregunta que nos hacemos ¡para que vamos a hacer

Benchmark?, entonces surgen Nos Nactores críticos deN éxito que son Nos
aspectos en base a Nos cuaNes vamos a reaNisar eN Benchmark. fsto se puede
determinar haciendo aNgunas preguntas:
● ¡CuáN es eN Nactor más crítico de éxito para mi Nunción/institución?

● ¡Qué Nactores están causando eN mayor probNema?
● ¡Qué productos se Nes proporcionan a Nos usuarios y qué servicios se Nes
prestan?
● ¡Qué Nactores expNican Na satisNacción deN usuario?
● ¡Qué probNemas especíNicos (operacionaNes) se han identiNicado en Na
organisación?
● ¡fn dónde están NocaNisadas Nas presiones competitivas que se sienten en
Na organisación?
● ¡CuáNes son Nos mayores costos de Na organisación?
● ¡Qué Nunciones representan eN mayor porcentaje de costos?
● ¡Qué Nunciones tienen eN mayor espacio para hacer mejoras?
● ¡Qué Nunciones tienen mayor potenciaN para diNerenciar a Na
organisación de Nos competidores en eN mercado?
6.3 OUTSOURCIVG
fn Na Administración PúbNica no es muy común habNar de outsourcing

inNormático, que podemos deNinirNo como Na búsqueda de una subcontratación o
de un tercero en eN cuaN deNegar o transNerir una Nunción o actividad que
tradicionaNmente se ha reaNisado internamente", una práctica iniciada hace
aproximadamente un par de décadas.

Outsourcing es contratar y deNegar uno o más procesos no críticos, para nuestra

institución, a un proveedor más especiaNisado que nosotros para conseguir una
mayor eNectividad que nos permita orientar nuestros mejores esNuersos a Nas
necesidades neuráNgicas para eN cumpNimiento de una misión.
Lo que se busca es resoNver probNemas NuncionaNes y/o Ninancieros a través de un

enNoque que combina inNraestructura, tecnoNógica y Nísica, recursos humanos y
estructura Ninanciera en un contrato deNinido a Nargo pNaso.
Los servicios de outsourcing en eN área de Nas tecnoNogías de Na inNormación son

ampNísimos, que va desde eN desarroNNo y mantenimiento de sistemas hasta Na
administración compNeta deN área inNormática de una organisación, pasando por
Na prestación de personaN caNiNicado, digitación, impresión y operación, entre
otros. Y es que eN avance de Nas tecnoNogías de inNormación hacen cada ves más
costoso que una empresa por sí soNa pueda ser autónoma en todas Nas áreas de Na
inNormática sin quedarse atrás en aNgún tópico y así incrementar eNiciencia y
productividad. Uno de Nos aspectos importante es que Nas empresas conocen eN
giro deN negocio inNormático, cuentan con personaN especiaNisado y desarroNNa Nos
trabajos con caNidad y en eN menor tiempo, además pueden rehusar Nos códigos y
Nos diseños pueden ser mas rápidos aN contar con prototipos.
Muchas instituciones que históricamente asumían eN roN inNormático como un área

interna, sin ser su negocio Na inNormática, se han dado cuenta que es mucho más
rentabNe externaNisar estos servicios a instituciones o empresas especiaNisadas que,
reducen Nos costos y mejoran considerabNemente Nos resuNtados en estas áreas de
especiaNisación.
Se puede soNicitar autsourcing para inNraestructura computacionaN, operación de

teNecomunicaciones, diseño, impNantación y administración de redes,
administración y atención de contingencias de centros de cómputo,
administración de datos y bases de datos, recursos humanos, apNicaciones y
brindar consuNtoría.
6.3.1 Beneficios y Riesgos
Las motivaciones para tomar servicios de outsourcing se pueden organisar

en dos grandes grupos: motivaciones Ninancieras y de gestión. Ambas
tienen sus beneNicios y sus riesgos. fN Outsourcing permite reducir Nos
gastos directos, basados en Na subcontratación de servicios que no aNectan
Na actividad principaN de Na institución.
Cuando escoger outsourcing:
● Cuando Na institución quiere centrarse en su actividad principaN es decir

eN giro de su negocio o su rasón de ser, externaNisando todas aqueNNas

actividades necesarias, pero NateraNes y que desvían esNuersos, restando

eNiciencia a Na empresa.
● Cuando se quiere acceder a experiencia de primer niveN, aceNerar
procesos de reingeniería, disponer de recursos, reorientandoNes hacia
actividades mas productivas, disponer de capitaN transNormando
inversión en gasto operacionaN
● Reducir y controNar Nos costos, transNormar costos Nijos en costos
variabNes, No que puede redundar en una reducción de costos tanto de Na
operación inNormática en sí como en términos de inversión y personaN,
aN racionaNisar y optimisar recursos según sea Na necesidad.
● Cuando se quiere manejar más NáciNmente Nas Nunciones diNíciNes o que
están Nuera de controN o cuando se quiere aceNerar Nos beneNicios de Na
reingeniería.
● Cuando se requiere contar con expertos y tecnoNogía de punta que
entreguen servicios reaNmente eNectivo, permitiendo importantes
aumentos en Na productividad y eNiciencia de Na organisación, además
de obtener NNexibiNidad. De esta Norma esta Na NaciNidad de integrar
nuevas tecnoNogías en Na inNraestructura existente para satisNacer Nas
cambiantes necesidades de Nos usuarios„ por otra, eN outsourcing es
seNectivo: sóNo se externaNisan Nas apNicaciones o procesos que eN usuario
necesita.
De otro fado es importante conocer fos riesgos que puede traer consigo
● fn un contrato de outsourcing deNegarNe a un tercero una Nunción pasa

por saber bien quién es ese tercero. fste es un eNemento NundamentaN y
hay que dedicarNe mucho tiempo aN contrato de taN modo que reaNmente
sea preciso.
● Se incrementa en eN costo de Na negociación y monitoreo deN contrato
por que habrá que hacer un estudio de costos/beneNicios
● fN outsourcing incrementa eN niveN de dependencia de entes externos
por No que es importante que Na institución incorpore personaN de pNanta
para que pueda invoNucrarse en eN proyecto
● Se debe anaNisar si hay o no diNerencias de estiNos o de cuNtura entre eN
tercero y Na empresa, si pudiera NNegar a perderse eN controN de Na
compañía externa y de Na inNormación.
● fN riesgo de que eN proNesionaN que presta eN servicio de outsourcing en
una compañía no se sienta parte de eNNa y, por ende, su niveN de
compromiso sea menos de No esperado.

● Si Na rotación de proNesionaNes de inNormática es aNta, en eN mundo deN

outsourcing inNormático este eNecto se ampNiNica, No cuaN impide dar
garantías aN usuario NinaN.
● La caNidad y homogeneidad de Nos conocimientos de Nos proNesionaNes
ya que aNgunas empresas contratan a Nos proNesionaNes para evitar Na
inseguridad NaboraN y No que eso conNNeva, crean instancias para hacerNos
sentir parte de una compañía y Nos capacitan permanentemente en Nas
tecnoNogías de vanguardia.
● Se debe recordar que se debe hacer organisaciones cada ves mas
eNicientes aN menor costo, sin dejar por un Nado Nos estándares de caNidad
y servicio aN usuario, un aspecto muy importante es Na contraparte por
parte de Na organisación quien debe cuidar de que se cumpNa con Nos
objetivos pNanteados.
Razones estratégi cas más importantes: Ventajas
● La organisación prestataria deN servicio asumirá Nos costos y continuos

cambios tecnoNógicos No cuaN puede resuNtar costoso para una
institución.
● DisponibiNidad de especiaNistas en Nas diNerentes áreas de Na
computación y Nas comunicaciones, de acuerdo a Nas necesidades reaNes
de Na organisación, para Na pNaniNicación deN Nuturo inNormático y Na
puesta en marcha de proyectos especiaNes.
● Le dará soporte por que Na organisación prestataria deN servicio se
encargará de contar con personaN especiaNista y caNiNicado en eN área de
sistemas.
● La institución tendrá mas tiempo para dedicarse a especiaNisar sus
actividades principaNes y podrá mejorar Na caNidad deN servicio obtenido
con eN que existía antes.
● Los trabajadores de Na institución pueden dedicar su tiempo a Nas
actividades principaNes de Na institución.
● fn eN outsourcing eN usuario aporta eN compromiso de oNrecer aN
proveedor inNormación cNave y estratégica para que éste pueda reaNisar
su actividad, mientras que eN proveedor entrega recursos, tiempo,
personaN y esNuerso para integrarse de NNeno aN proceso de su usuario y
crecer junto con éN.
● fN outsourcing representa un mecanismo de controN de costos, permite
enNocarse 400 % en actividades propias, ser más eNicientes, aprovechar
aN máximo sus activos y mejorar Na atención aN usuario.

● fn Na actuaNidad, eN outsourcing es una herramienta gerenciaN estratégica

que marca Na diNerencia entre una «buena institución» que sabe No que
debe hacer, de una «gran institución » que sabe No que NO debe hacer.
6.4 COVSIDERACIOVES AL KACER COVTRATOS
Uno de Nos aspectos que se debe tratar son Nos contratos y Nas consideraciones a
tener en cuenta cuando se ceNebran estos:
● Se deben estabNecer y mantener procedimientos para Na revisión deN contrato

● Los requerimientos deN proyecto deben estar deNinidos y documentados y que
se hayan identiNicado posibNes contingencias o riesgos
● VeriNicar que Na inNormación deN propietario está adecuadamente protegida
● fN proveedor esta capacitado para cumpNir con Nos requerimientos deN contrato
● La responsabiNidad deN proveedor para subcontratar está deNinida
● La terminoNogía usada en eN contrato es conocido por ambos
● fN comprador posee Na capacidad para cumpNir con Nas obNigaciones
contractuaNes
● De otro Nado es importante tener consideraciones como criterio de aceptación,
manejo de Nos cambios de Nos requerimientos, manejo de Nos probNemas
detectados después de Na aceptación, estándares y procedimientos a ser
utiNisados, requerimientos de repNicación, manuaNes y guías de usuarios,
derechos de autor y Nicencias, garantías.
● Asignación de personas de ambos Nados que se responsabiNicen por eN
estabNecimientos de Nos requerimientos y eN cumpNimiento de Nos acuerdos.
● fsNuerso para prever maNentendidos taNes como deNinición de términos
6.5 MEDIR LA EfICACIA DE VUESTROS SERVICIOS
Si Na Gerencia de InNormática con un buen Níder, tuviera como práctica medir Na

eNicacia de Nos servicios que presta a Na organisación para conocer como se siente
eN usuario interno o eN externo con reNación a su desempeño como proveedores
de productos y/o servicios, podrían iniciar acciones concretas para aumentar su
eNicacia, mantener a sus actuaNes usuarios contentos y captar nuevos.
fspeciaNmente en Na Administración PúbNica en Na que Na atención de un servicio
todavía NNeva varios días, requieren de Na presencia deN individuo para hacer Nargas
coNas y posteriormente para hacerNe seguimiento a sus trámites.
fs por eNNo Na necesidad de invertir tiempo y esNuerso en eNectuar "mediciones de

Na satisNacción de sus usuarios", anaNisar e interpretar adecuadamente Na

inNormación recoNectada y tomar acciones pertinentes para acentuar No que se está

haciendo bien y corregir No que está generando insatisNacción en Nos usuarios. La
"medición de Na satisNacción de Nos usuarios", conNNeva a utiNisar un enNoque
metodoNógico para no caer en subjetividades y tomar acciones no adecuadas. La
organisación, para impNantar Nas mediciones, debiera seguir Nos siguientes pasos
metodoNógicos:
(1) identiNicación de sus usuarios. Aquí se deben ubicar Nos usuarios actuaNes y
es recomendabNe también incNuir a Nos desertores (pueden proporcionar
inNormación vaNiosa).
(S) fstabNecimiento deN método de muestreo a utiNisar. Se debe tener una
muestra estadísticamente representativa de Na pobNación a investigar.
(3) IdentiNicación de Nos requerimientos de Nos usuario mediante entrevistas a
una muestra de usuarios.
(4) fNaboración deN cuestionario de requerimientos de Nos usuarios, Nos cuaNes
una ves anaNisados y categorisados, se convierten en Nas variabNes a medir.
La escaNa a utiNisar, Na cuaN debe ser senciNNa y muy NáciN de entender. Hacer
una prueba piNoto.
(5) Administración deN cuestionario. La prueba conNeccionada debe ser
administrada por personaN debidamente entrenado. La receptividad deN
usuario es importante para asegurar objetividad en Na inNormación a
recoNectar.
(6) AnáNisis e interpretación de Nos datos. Una ves captada Na inNormación se
debe proceder a anaNisarNa gráNicamente para NaciNitar su comunicación en Na
organisación. fste anáNisis debe NNevar a identiNicar Nas dimensiones sujetas a
mejorar y Nas que deben acentuarse por estar causando satisNacción.
(7) Acción correctiva. La investigación reaNisada no debe quedar en un simpNe
ejercicio académico de buenas intenciones.
Para Nograr una eNicacia organisacionaN se tiene que orientar todo eN esNuerso de Na
empresa a satisNacer a pNenitud Nas necesidades de Nos usuarios.
Así como se mide Na satisNacción de Nos usuarios, también es importante conocer

Na satisNacción NaboraN de Nos coNaboradores.
6.6 EVALUAR LA SATISfACCIÓV LABORAL DE LOS COLABORADORES
La mayor parte de Na investigación en Comportamiento OrganisacionaN se ha

interesado en tres actitudes (S. Robbins, 4998): compromiso con eN trabajo,
satisNacción NaboraN y compromiso organisacionaN.

● Compromiso con eN trabajo: Puede deNinirse como eN grado en eN cuaN una

persona se identiNica con su trabajo, participa activamente en éN y considera su
desempeño importante para Na vaNoración propia.
● SatisNacción NaboraN: Actitud generaN de un individuo hacia su empNeo, sobre Na
cuaN ampNiaremos más adeNante.
● Compromiso organisacionaN: fN grado en eN cuaN un empNeado se identiNica con
una organisación en particuNar, con sus metas y desea mantenerse en eNNa
como uno de sus miembros.
Según Robbins, eN compromiso organisacionaN es un mejor pronosticador de Na

rotación que Na satisNacción en eN trabajo, un empNeado podría estar insatisNecho
con su trabajo en particuNar y creer que es una condición pasajera y no estar
insatisNecho con Na organisación.
La satisNacción NaboraN podría deNinirse como Na actitud deN trabajador Nrente a su

propio trabajo, dicha actitud está basada en Nas creencias y vaNores que eN
trabajador desarroNNa de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por Nas características actuaNes deN puesto como por Nas
percepciones que tiene eN trabajador de No que "deberían ser".
GeneraNmente Nas tres cNases de características deN empNeado que aNectan Nas
percepciones deN "debería ser" (No que desea un empNeado de su puesto) son: Nas
necesidades, Nos vaNores y Nos rasgos personaNes.
Los tres aspectos de Na situación de empNeo que aNectan Nas percepciones deN
"debería ser" son: Nas comparaciones sociaNes con otros empNeados, Nas
características de empNeos anteriores y Nos grupos de reNerencia.
fntre Nas características deN puesto que inNNuyen en Na percepción de Nas

condiciones actuaNes deN puesto podemos mencionar Na retribución, Nas
condiciones de trabajo, Na supervisión, compañeros de trabajo, contenido deN
puesto, seguridad en eN empNeo y oportunidades de progreso.
La satisNacción NaboraN está reNacionada aN cNima organisacionaN de Na empresa y aN

desempeño NaboraN y entre Nos principaNes Nactores que determinan Na satisNacción
NaboraN son:
● Reto deN trabajo: Na actividad que van a desarroNNar son importantes,

trascendentaNes, Nes permite un desarroNNo proNesionaN.
● Sistema de recompensas justas: Nos saNarios son Nos adecuados por su
experiencia, su niveN académico, eN roN dentro de Na organisación
● Condiciones NavorabNes de trabajo: buen cNima NaboraN, buen ambiente de
trabajo, dotar de Nos recursos necesarios para eN desarroNNo de Nas actividades
deN trabajador.

fs importante resaNtar que una de Nas NortaNesas que se menciona en Nos PNanes
Operativos 2002, de Nas instituciones de Na Administración PúbNica esta
reNacionado aN personaN taNes como personaN identiNicado con Na organisación,
gran identiNicación con Nas †ICs, identiNicación y compromiso deN personaN con Na
institución por mencionar aNgunos. Por eNNo es importante que estos trabajadores
deban tener un sistema de recompensas justas y condiciones NavorabNes de trabajo
que Nes permita un verdadero desarroNNo proNesionaN.
6.7 CUIDE SU SALUD Y LA DE SUS COLABORADORES
Uno de Nos probNemas mas Nrecuentes en eN trabajo de Nos inNormáticos,

digitadores o personas que en Norma permanente están sentados Nrente a Na
computadora, son Nos doNores de espaNda, por No que Na Gerencia de Sistemas
como responsabNe de Na incorporación de Nas †ICs en Nas instituciones debe tomar
un conjunto de recomendaciones y dar a conocer a Nos trabajadores de Nas
posibNes consecuencias Nuturas mediante seminarios o taNNeres dirigidos por
especiaNistas en eN tema.
IncNusive estas consideraciones deben ser tomadas en cuenta cuando se

adquieren Nos mobiNiarios en Na institución, es decir deben ser ergonómicos.
Por eNNo es necesario tomar en cuenta aNgunas recomendaciones, cuando hace uso
de Na computadora, que es Na mayor parte deN tiempo que NNeva aN personaN de
inNormática y otras áreas:
Pantaffa CoNoca Na pantaNNa de manera que no se reNNeje en eNNa Na Nus de Nas

Námparas de Na habitación y de Na ventana. La parte superior de Na pantaNNa debe
quedar a aNtura Nigeramente mayor superior a Na de Na vista.
CoNocar Na pantaNNa a una distancia que no exija esNuerso a Na vista (45-60 cm) fn
caso de pantaNNa antigua, para reducir Na exposición a Nas radiaciones, es necesario
sentarse a un braso de distancia de eNNa y trabajar con un tamaño de Netra mayor.

Muñecas y bra zos Los brasos deben adoptar una postura extendida y paraNeNa aN
sueNo. Las muñecas adoptarán Na misma postura.
Kombros Si eN tecNado está muy aNto, Na reacción normaN es aNsar Nos hombros„ Na
tensión a que se ven sometidos Nos múscuNos provoca doNores en Na espaNda, eN
cueNNo y Nos hombros.
Espafda La parte inNerior de Na espaNda sostiene eN cuerpo, y debe quedar apoyada

en eN respaNdo. La parte superior también debe contar con sustento para poder
recNinarse cómodamente.
Musfos Para no suNrir probNemas en Na parte inNerior de Na espaNda, Nas piernas

deben describir un ánguNo superior a 90º con reNación aN tronco
Los pies deben quedar extendidos en eN sueNo o en un reposapiés
Distancia entre fa mesa de trabajo y fas piernas Si sentado en Na postura correcta

queda espacio entre Nos musNos y eN escritorio, se recomienda eNevar Na aNtura de
éste.
ELEMEVTO DEL CAUSAS DE POSTURA

POSTURA IVCORRECTA
PUESTO IVCORRECTA
fn un extremo de Na
PantaNNa Giro de Na cabesa, posibNe giro de tronco
mesa
Sobre Na mesa IncNinación y giro de Na cabesa, posibNe
Documento Sobre un atriN giro e incNinación NateraN deN tronco. Giros
distanciado de Na cabesa, posibNe giro deN tronco
Unido a Na pantaNNa fxtensión deN braso, posibNe incNinación

deN tronco. fNexión de Na mano, respecto aN
†ecNado Con mucha incNinación antebraso. fNevación deN braso, NNexión de
Con una aNtura excesiva Na mano. PosibNe desviación NateraN de Na
De gran tamaño mano respecto aN antebraso
MaNa disposición de Nos eNementos. faNta de
apoyo a Nos antebrasos. fNevación deN
braso, posibNe incNinación deN tronco hacia
De poca superNicie ANta deNante. fémures hacia abajo, maN apoyo
(siNNa no reguNabNe) ANta de Nos pies en eN sueNo. Aumento de Nas
(siNNa reguNabNe sin ciNosis dorsaN (espaNda encorvada), maN
Mesa
reposapiés) Baja Hueco aNojamiento de Nas piernas.
aNojamiento piernas
insuNiciente Distanciamiento de Nos eNementos de
trabajo. IncNinación deN tronco, extensión
de Nos basos, diNicuNtad de movimientos
para Nas piernas.

ELEMEVTO DEL CAUSAS DE POSTURA

POSTURA IVCORRECTA
PUESTO IVCORRECTA
DesNisamiento invoNuntario de Nas ruedas
RespaNdo no reguNabNe
PosibNe maN apoyo de Na espaNda. fstatismo
en aNtura y/o
en Nos múscuNos paravertebraNes. fNevación
SiNNa incNinación. RespaNdo
deN braso, posibNe incNinación deN tronco
bascuNante Asiento no
hacia deNante. fstatismo de Nos múscuNos
reguNabNe en aNtura
de Nas piernas.

ANEZO 1
Los 7 pecados y fas 7 regfas de oro de un Gerente de Sistemas moderno
Cuafes son fos 7 pecados de un Gerente de Sistem as Moderno?
● ANerrarse a Nas pNataNormas y sistemas de inNormación que tanto esNuerso Ne

costaron...
● Negarse a ver que Nas nuevas tecnoNogías impNican descentraNisar Nos beneNicios y
voNver a centraNisar eN procesamiento
● Creer que Nas estrategias tecnoNógicas que Ne permitieron NNegar exitosamente hasta
eN punto actuaN Ne permitirán avansar aN Nuturo
● ConNundir Na tecnoNogía con eN negocio, eN medio con eN Nin
● Pretender desarroNNar internamente todas Nas apNicaciones con eN pretexto de que
son ”estratégicas"
● Subestimar Na importancia de Nas pNataNormas tecnoNógicas y estiNos de gestión de
proveedores y usuarios
● No saber caNcuNar beneNicios reNevantes para eN negocio...
Cuafes son fas 7 regfas de oro def Gerente de Sistemas moderno
● ANmorsar a diario con Nos ejecutivos responsabNes de Nas estrategias de negocios...

● fvangeNisar, evangeNisar, evangeNisar, pero sobre Nos BfNffICIOS, no sobre Na
tecnoNogía
● Invertir eN 80% deN esNuerso en eN 20% de Na pNataNorma que aporta eN 80% de Na
rentabiNidad...
● Buscar aNiansas estratégicas (tecnoNógicas) con proveedores y usuarios
● Los ”usuarios" o usuarios Ne pagan eN sueNdo.. trabaje y transpire por eNNos!
● HabNe de Nos negocios posibiNitados por Na tecnoNogía no de tecnoNogías que
posibiNitan negocios
● Sea un puente con Nos ”ejecutivos" tradicionaNes, pero sáNveNes su dignidad!

Biblioçnalía
● De Na SatisNacción deN Usuario: Camino a Na fNicacia„ ANberto G. ANexander Ph.D.„

Centrum CatóNica.
● Stephen R. Covey - "Los 7 hábitos de Na gente aNtamente eNectiva"„ fdiciones Paidos
Ibérica S.A., 4989
● Revista - " VISION, LA GUIA DfL LIDfR "„ CNub fNectividad, 2000
● Revista - "¡ ADMINIS†RA fL †IfMPO, O fL †IfMPO Lf ADMINIS†RA ?„CNub
fNectividad, 2000
● Stebbing, LioneN fdwin - " ASfGURAMIfN†O Df LA CALIDAD, fL CAMINO A
LA ffICIfNCIA Y A LA COMPf†I†IVIDAD "
● RangueNov, S.Y., Lópes Gómes, M y Urionabarrenetxea, S.\. (2000) ”Reingeniería
de procesos (BPR)". facuNtad CC.ff. Universidad deN País Vasco, BiNbao
● Hammer, M.y Champy, J."Reingeniería de Na empresa", Parramón
● BoyNe, R.D. (4997): ”Como evitar Nos escoNNos más habituaNes de Na Reingeniería".
Harvard Deusto finansas y ContabiNidad
● fernándes, f.C. (4997): ”La Reingeniería como respuesta a Na gNobaNisación de Na
economía", Coopers and Lybrand
● Jeannet, J.(4994):"Reengineering, aNgo más que reestructurar o reorganisar", CapitaN
humano No70, Sept
● Largo, A.C.: "Más aNNá deN rediseño de procesos", Harvard DeustoBusiness Review.
● Devenport, †., Jarvenpaa, S.L. y Beers, M.C. (4997): ” Mejora de Nos procesos deN
trabajo deN conocimiento", Harvard-Deusto Business Review
● Spenser, L.M.(4995): ”Reengeneering human resources", John WiNey &sons
● fditoriaN (4994): " Re-engineering reviewed" †he economist , juNy
● Grant, R. M. (4994): ”†he resourse-based †heory oN Competitive Advantage:
ImpNications Nor Strategy formuNation", CaNiNornia Management Review, primavera,
pp.444-435
● Harari, O. (4997): ”¡Por qué murió Na Reingeniería?", Harvard Deusto Business
review, marso-abriN, pp.26-30
● Quinn, J.B. (4992): InteNNigent enterprice, NY †he free Press
● Rochart, J. f. (4979): ChieN fxecutive deNine their own data needs, Harvaerd
Business Review, VoN 57, núm. 2

● Dyer W. Wayne. †us \onas frróneas (†écnicas audaces, pero senciNNas para
dominar Nos esquemas erróneos de tu conducta). fd. GrijaNbo. 4978. México.
● GoNeman DanieN. La InteNigencia fmocionaN (Por qué es más importante que eN
cociente inteNectuaN). fd. Javier Vergara fditor. 3a Reimpresión. 4997. México.
● Hammer MichaeN & Champy James. Reingeniería (ONvide No que usted sabe sobre
cómo debe Nuncionar una empresa. ¡Casi todo está errado!). fd. Grupo fditoriaN
Norma. 5a. reimpresión, noviembre 4994. CoNombia.

Cn›diwoz
Guía d› bu›naz pnácwwicaz d›l G›n›nww› d› £izww›maz
DIRECCIOV Y SUPERVISIOV
Dirección †écnica de Normatividad y Promoción
Director Técnico: Mario Cámara figueroa
Responsabfe: Sussy Bayona Oré
Revisión: CherNy Oré Ramíres
Diagramación y Edición: Socorro fernándes Cotrina

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MITODOlOGÍA¢ IHIO9MÁTI¢A¢

GUÍA DI BUIHA¢ P9Á¢TI¢A¢ DI lO¢

fn este marco normativo y desde su creación eN INfI ha eNaborado

Considerando, que nos encontramos Nrente a una poNítica de Modernisación

Para Na eNaboración de este documento nos hemos basado en una serie de

fN CapítuNo IV, trata sobre Nos principaNes hábitos de un gerente de sistemas y

fn eN CapítuNo VI se resume aNgunas buenas prácticas orientadas a apoyar eN

fN INfI con este documento espera contribuir con eN gerentes de inNormática

S. Gerencia de Sistemas .......................................................................................... 7

3. Características de fos Gerentes de Sistemas ...................................................... 17

4. Siete hábitos def Gerente de Sistemas efectivo

6. Buenas prácticas def Gerente de Sistemas

fn eN país eN que Nidera Na gestión de Nos recursos inNormáticos a niveN de Nas

fn reNación aN Nugar que ocupan en Na estructura jerárquica Na Gerencia de

fn cuanto se reNiere aN número de personaN a su cargo para cumpNir con su misión

Los proNesionaNes, especiaNistas en tecnoNogías de inNormación y comunicaciones

fN incremento vertiginoso de Nas tecnoNogías de inNormación y comunicaciones

Instituto NacionaN de fstadística e InNormática 7

habiNidades para asumir eN Niderasgo en †ICs en Na organisación y Na interreNación

fN Gerente de Sistemas es quien debe NNegar y convencer aN número uno de Na

†radicionaNmente, Nos especiaNistas en tecnoNogía reportaban a posiciones

fN nuevo Gerente de Sistemas: ¿Existe rea fmente ef perfif ideaf?

Las tensiones y requerimientos a que está sujeto eN gerente de Sistemas en Na

8 Instituto NacionaN de fstadística e InNormática

¡fxiste reaNmente este ”superman"? ¡Cómo se encuentra preparado usted para

fs importante reconocer que eN Gerente de Sistemas se hace y no nace y para

Instituto NacionaN de fstadística e InNormática 9

10 Instituto NacionaN de fstadística e InNormática

Capíwulo II : G›n›ncia d› £izw›maz

S.1 SITUACIÓV ACTUAL

Las organisaciones púbNicas modernas requieren de Na ejecución sistemática de

No se trata de acumuNar puntos sino de progresar en Na carrera, ¡pero que pasa si

fntonces, se requiere ejecutivos que promuevan Nos principios básicos de un

Una gestión púbfica eficiente y eficaz

Los ejecutivos reNacionados con Na buena Ne, ceNeridad, economía, eNiciencia y

Que se sientan comprometidos con Na gestión púbNica orientada a resuNtados, con

La gestión púbNica eNiciente demanda, además, eN NortaNecimiento de Nos

• DesarroNNar competencias para eN manejo integraN de un proyecto o producto

Instituto NacionaN de fstadística e InNormática 11

fn cada una de estas sentencias eN roN deN Gerente de Sistemas es inherente, es

Una gestión púbfica transparente

Gestión integraf y mejoramiento de procesos

Los Gerentes de Sistemas son Nos NNamados a iniciar un proceso de cambio de

Liderazgo y Grupos de trabajo

Si anaNisamos Na situación actuaN de Na Administración PúbNica observaremos Na

12 Instituto NacionaN de fstadística e InNormática

terceros mediante outsourcing, aprender de experiencias exitosas de

S.S LOS RECURSOS KUMAVOS EV TECVOLOGÍAS DE IVfORMACIÓV DE LA

fN Instituto NacionaN de fstadística e InNormática, INfI, en eN período setiembre

fN personaN inNormático que se pudo contabiNisar es de 5,036 de Nos cuaNes 2 044

DISTRIBUCIÓV DEL PERSOVAL IVfORMÁTICO EV LA

fuente: INfI/D†NP-IV fNRIAP

La proporción que existe entre personaN inNormático nombrado y contratado es

Instituto NacionaN de fstadística e InNormática 13

A niveN descentraNisado existe escases de proNesionaNes en tecnoNogías de

Parte deN personaN técnico y/o proNesionaN que trabaja en actividades de

Así mismo, en Na Administración PúbNica Nos Gerentes de Sistemas a pesar de ser

Considerando Na probNemática existente, es importante que eN Gerente de

Un dato que es importante comentar es que según Na IV fNRIAP eN 43.4% de Nos