Acompañando A Nuevos Líderes Educativos (CEDLE, 2017)

Acompañando
a nuevos líderes educativos

Herramientas para la mentoría
a directores nóveles
Acompañando
a nuevos líderes educativos
Herramientas para la mentoría
a directores nóveles
Agradecemos a los coordinadores y mentores del Programa de Inducción para Directores
Nóveles que desarrollaron las universidades Diego Portales, Alberto Hurtado, Católica de
Temuco, de Chile, de Talca y Pontificia Universidad Católica de Valparaíso durante el año
2017, por sus valiosas contribuciones consistentes en lecturas críticas, aporte de herra-
mientas, testeo de materiales y reuniones.
Agradecemos, también, la crítica constructiva de Rebecca Cheung, directora de programa

en el Principal Leadership Institute, Universidad de California, Berkeley, así como el apo-
yo de Alexis Arellano, Coordinador del Programa de Inducción para Directores Nóveles del
Área de Desarrollo Docente y Directivo para la Escuela, Centro de Perfeccionamiento, Ex-
perimentación e Investigaciones Pedagógicas, CPEIP, del Ministerio de Educación de Chile.
Y agradecemos, igualmente, el constante apoyo y los múltiples aportes del comité asesor
del proyecto, compuesto por directivos y académicos del Centro de Desarrollo de Lide-
razgo Educativo, Cedle, y de la Facultad de Educación de la Universidad Diego Portales.
© Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo –CEDLE, Universidad Diego Portales 2017
Inscripción Registro de Propiedad Intelectual Nº A-285606

ISBN: 978-956-314-403-1
Jefa de proyecto y editora: Teresita Sota

Autores: Paola Merino y Diego Melero
Diseño gráfico e ilustraciones: Carolina Walker y Manuela Aldunate
Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo –CEDLE, Universidad Diego Portales

Vergara 249, 3er piso
Santiago de Chile
www.cedle.cl
Impreso por LOM en el mes de diciembre de 2017

Prólogo
UN APOYO NECESARIO PARA LOS DIRECTORES Y DIRECTORAS NÓVELES
Contar con un potente liderazgo directivo es una de las características de los sistemas educativos exi-
tosos en el mundo de hoy. Es sabido que este es uno de los factores que más influye, para bien o para
mal, en la calidad de la educación que entregan los establecimientos educacionales. La complejidad de
su tarea y las expectativas que existen hacia el rol y la gestión de los directores, suponen un desafío
que ellos no pueden enfrentar de manera aislada. No basta una buena selección: se requiere también
un buen acompañamiento y desarrollo profesional.
Desde hace más de 30 años, la mentoría ha sido utilizada en varios países como una estrategia para
apoyar y promover el aprendizaje de los directores escolares, especialmente en la etapa de inducción
al cargo. La evaluación de esta modalidad de acompañamiento ha mostrado beneficios significativos
tanto para los directores nóveles y sus comunidades educativas, como para los propios mentores.
En el caso del sistema educativo chileno, que ha carecido de procesos sistemáticos de inducción en el
cargo, la mentoría para directores nóveles es una línea de trabajo nueva. Ella se está implementando
sobre la base de la experiencia y las competencias que actores del sistema poseen, pero aún en una
etapa inicial, de ensayo y exploración.
Este libro busca ofrecer elementos que permitan enriquecer, en su diseño y ejecución, los programas
de acompañamiento, mediante mentoría, al director principiante que se desarrollan en nuestro país.
Nuestra labor como CEDLE apunta a construir y difundir sin restricciones este tipo de herramientas de
promoción del liderazgo educativo.
En este caso en particular, se ha realizado una extensa revisión de experiencias internacionales rela-
cionadas con la mentoría para directores principiantes. Esta revisión ha permitido identificar prácticas
y modalidades que son efectivas para el logro de los objetivos formativos que se proponen en la men-
toría, siendo aquellas incluidas como una propuesta de trabajo en este libro.
Es relevante destacar que este texto no forma parte de un programa específico para formar mentores
y que puede ser utilizado bajo distintos formatos. En efecto, es un libro esencialmente práctico, que
pretende apoyar al mentor en la implementación del trabajo de acompañamiento al director novel.
5
Ante el enorme y urgente desafío que supone mejorar la calidad de la educación escolar en Chile, las
expectativas frente al liderazgo y gestión de los directores son grandes. Esto se traduce en una alta
exigencia y presión hacia ellos, la que puede ser especialmente compleja de manejar en los primeros
años en el cargo. En este sentido, la mentoría puede convertirse en un productivo espacio de apoyo al
desarrollo profesional de nuestros directivos escolares, que les permita encarar con mayor efectividad
los desafíos propios de su estratégica labor.
José Weinstein
Director Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo, CEDLE
Profesor Titular Universidad Diego Portales
Octubre de 2017
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Tabla de Contenidos
08 ESTRUCTURA DEL LIBRO
11 MARCO CONCEPTUAL PARA EL MENTOR DE DIRECTORES NÓVELES
27 PROCESO DE MENTORÍA
28 ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE MENTORÍA
31 CONSIDERACIONES GENERALES
43 CAPÍTULO 1 - ESTABLECER LA RELACIÓN
55 CAPÍTULO 2 - DEFINIR EL PLAN DE MENTORÍA
65 CAPÍTULO 3 - ANALIZAR EL ESTABLECIMIENTO EDUCACIONAL DEL DN
75 CAPÍTULO 4 - CONSTRUIR E IMPLEMENTAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA COMPARTIDA
87 CAPÍTULO 5 - DESARROLLAR LAS CAPACIDADES PROFESIONALES
97 CAPÍTULO 6 - LIDERAR LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE
109 CAPÍTULO 7 - GESTIONAR LA CONVIVENCIA Y LA PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD ESCOLAR
121 CAPÍTULO 8 - DESARROLLAR Y GESTIONAR EL ESTABLECIMIENTO ESCOLAR
131 CAPÍTULO 9 - EVALUAR EL PROCESO DE MENTORÍA Y SUS APRENDIZAJES
139 CAPÍTULO 10 - DEFINIR UN PLAN DE DESARROLLO CONTINUO
147 MATERIAL DE APOYO
180 BIBLIOGRAFÍA
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Estructura del libro
MARCO
CONCEPTUAL
MATERIAL
DE APOYO
PROCESO DE
MENTORÍA
BIBLIOGRAFÍA
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Estimados mentores y mentoras1,
La mentoría para directores nóveles es una línea de trabajo que se ha venido implementando en sis-
temas escolares del mundo desde hace varios años. En el caso de Chile, se trata de una experiencia
reciente y novedosa.
Este libro está dirigido a ustedes, los mentores. Su objetivo es ofrecer una serie de ideas, información y
recursos que puedan ayudarlos a establecer una relación de mentoría con el director novel (DN), dise-
ñar el plan de trabajo en conjunto e implementarlo a lo largo del tiempo que dure el acompañamiento.
El libro no está pensado como un programa para la formación de los mentores, sino que es un apoyo
para la implementación de la mentoría.
Para la elaboración de los capítulos y la elección de los temas incluidos hemos utilizado como referen-
cia el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Educativo (MBD&LE). En general, los programas de
mentoría a directores escolares desarrollados en otros países utilizan un marco de desempeño como
referencia de las características del liderazgo que se quieren intencionar. En el caso de nuestro país,
ese marco de referencia es el MBD&LE.
El libro está estructurado en una secuencia de capítulos que abordan diversos aspectos de la relación
de mentoría y del trabajo que se puede realizar en ella.
Así, el Marco conceptual ofrece una mirada panorámica sobre el uso de la mentoría en contextos orga-
nizacionales y educativos, con descripciones de las características más significativas y de la relevancia
que tiene en el acompañamiento de los directores nóveles.
En las Consideraciones generales se hace una explicación detallada del proceso de mentoría que pro-
pone el libro y de la estructura de los capítulos.
El capítulo 1 contiene orientaciones para establecer una relación de mentoría entre usted y el director
novel, lo que se entiende como una base necesaria para sustentar todo el resto del proceso.
El capítulo 2 ofrece recursos y actividades para que junto al director novel puedan diseñar el plan de
mentoría que servirá como hilo conductor de las reuniones y trabajo en conjunto.
1. Para facilitar la lectura, en todo el libro hemos escrito mentor, director, sostenedor, refiriéndonos, sin embargo, a las personas de ambos
sexos que ejercen esos cargos.
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El análisis del establecimiento educacional en que se desempeña el director novel es el tema del
capítulo 3; este se logrará a través de la revisión crítica de información y datos, la realización de des-
cripciones y preguntas de reflexión.
El capítulo 4 trata de la dimensión de práctica del MBDLE relacionada con construir e implementar una
visión compartida en el establecimiento educacional.
El capítulo 5 apunta a las prácticas relacionadas con el desarrollo de las capacidades profesionales de
quienes trabajan en el establecimiento educacional y del propio DN.
El capítulo 6 aborda, a través de una serie de actividades, una de las temáticas más relevantes para los
directivos escolares de hoy: liderar el proceso de enseñanza y aprendizaje.
La gestión de la convivencia y participación de toda la comunidad escolar es el tema que se desarrolla

en el capítulo 7.
El capítulo 8 está dirigido a realizar una revisión general de las prácticas y recursos personales con que
el director novel gestiona y organiza el establecimiento educacional.
La evaluación del plan de mentoría, de los objetivos y aprendizajes desarrollados, de los distintos
aspectos de la relación entre el mentor y el DN, y del proceso mismo, son los temas que se abordan
en el capítulo 9.
El capítulo 10 cierra el proceso de mentoría invitando a los participantes a pensar el desarrollo profe-
sional del director novel como un trabajo de continuidad y que se implementa en el corto, mediano y
largo plazo.
Lo estipulado en los distintos capítulos mencionados se completa con una propuesta de diversas he-
rramientas de trabajo que agrupamos en el apartado Material de apoyo. Finalmente, en la bibliografía
incluimos las referencias de todos los trabajos que consideramos para la elaboración de este libro, así
como aquellos que recomendamos para profundizar en los distintos temas abordados.
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Marco conceptual para el mentor
de directores nóveles
1. La importancia del escolar, la que se relaciona principalmente con
“la capacidad de movilizar e influenciar a otros
liderazgo directivo en para lograr los objetivos o metas compartidas”
(Leithwood et al, 2006, en Marco para la Buena
educación escolar Dirección y Liderazgo Escolar, 2015).
La investigación ha demostrado que existe un
“La investigación sobre liderazgo directivo
conjunto de prácticas que caracterizan un lide-
sugiere que solo la enseñanza en clase influ-
razgo efectivo (Leithwood et al, 2006). Sin em-
ye más sobre el aprendizaje que el liderazgo
bargo, no hay una receta para aplicar por igual
educativo…”
en todos los establecimientos educacionales ya
Barber y Mourshed, 2008
que el énfasis que se pone en el uso de unas
Existe consenso respecto a la importancia del li- prácticas por sobre otras responde al contexto
derazgo directivo en el contexto escolar. Ha sido escolar específico y a las características del di-
destacado como un factor intraescuela relevante rector que las utiliza, por lo que se requiere una
a la hora de explicar los resultados de aprendizaje decisión consciente y reflexionada para su imple-
y la calidad de la enseñanza, ubicándose en el se- mentación.
gundo lugar después del profesor, pero actuando
En este sentido, el liderazgo tiene su evaluación
de manera indirecta a través de su influencia en
en el mejoramiento evidente de la calidad de la
la motivación, habilidades, condiciones de tra-
educación, por lo que el centro de su atención
bajo y enseñanza de los profesores. La calidad
y acción es la mejora continua de los resultados
del liderazgo directivo influye en la calidad de
de aprendizaje, la convivencia y el bienestar de
los establecimientos educacionales. (Leithwood
los estudiantes del establecimiento educacional.
et al, 2006).
Se ha descrito que el liderazgo tiene distintas
La creciente importancia del liderazgo escolar ha
dimensiones. Hay cuatro que aportan elemen-
ido de la mano de un contexto educativo cada
tos interesantes para reflexionar sobre el rol y
vez más complejo, con expectativas de mejora en
el efecto que tiene el liderazgo al interior de las
los resultados, búsqueda de equidad en la cali-
comunidades escolares:
dad, inclusión de la diversidad, mayor responsa-
bilidad y exigencia de rendición de cuentas hacia Liderazgo pedagógico o instruccional: la di-
los directores, lo que ha contribuido a aumentar rección escolar va más allá de la administración
el nivel de presión sobre el rol directivo. general del establecimiento educacional, sus re-
De esta manera, las habilidades tradicionales recursos y personal. En esta dimensión, el énfasis
lacionadas con la administración general de un está puesto en cómo mejorar las condiciones, pro-
establecimiento educacional se han vuelto in- cesos y prácticas para que todos los estudiantes
suficientes para responder a este desafío. Hoy aprendan (Bolívar, 2010, Weinstein et al, 2009).
se requiere de una concepción más elaborada El liderazgo pedagógico requiere comprender en
y multidimensional de la gestión y el liderazgo profundidad cómo se produce el aprendizaje en
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el contexto escolar, qué condiciones se requieren nidades escolares. La transformación no pasa por
para generar diversas oportunidades de aprendi- imponer y exigir un cambio a quienes trabajan y
zaje y qué conocimientos y habilidades necesitan estudian en el establecimiento, sino que requiere
los profesores para poder enseñar efectivamente. del director saber movilizar lo mejor de todas las
personas a las que le corresponde liderar, cons-
Liderazgo ético: en los contextos escolares es truir con ellos el sentido de urgencia y llevar ade-
esperable que, ante situaciones cotidianas, se lante las acciones necesarias para promover los
produzcan tensiones entre distintos puntos de cambios personales y comunitarios que permitan
vista que se basan en diversos valores y visiones. alcanzar las metas y expectativas que la sociedad
El liderazgo ético se relaciona con el propósito entera pone en sus escuelas, colegios y liceos
moral de mejorar la educación que reciben los (Leithwood et al, 2006).
niños y jóvenes, especialmente aquellos que pro-
vienen de grupos sociales desfavorecidos o des- Liderazgo colaborativo o distribuido: la com-
aventajados. Este propósito moral da un sentido plejidad de los desafíos que enfrenta la educa-
de urgencia a la labor de enseñanza que realizan ción escolar supera con creces la capacidad de
las escuelas y pone en el centro de las preocupa- respuesta de individuos aislados. El liderazgo
ciones y acciones pedagógicas el aprendizaje de directivo que se requiere consiste en la capaci-
los estudiantes (Day y Gurr, 2014). dad de construir y trabajar en conjunto con los
diversos actores de la comunidad escolar esta-
La complejidad del contexto cultural, social y po-
bleciendo metas que resulten significativas, di-
lítico en que se desarrolla la labor educativa y
señando las acciones y procesos que permitan al-
directiva supone que el director novel requerirá
canzar esas metas, acompañando a las personas
de claridad en este aspecto del liderazgo, pues
y equipos en la implementación, y evaluando los
tendrá que aprender a navegar entre posiciones y
resultados y el efecto de las acciones y prácti-
exigencias que muchas veces resultan contradic-
cas implementadas. La distribución del liderazgo
torias y que apuntan a la satisfacción de intere-
no se reduce a una simple delegación del poder,
ses o necesidades que no siempre están alineadas
sino a una acción de colaboración que reconoce
con el mejor aprendizaje de los estudiantes.
la importancia y aporte de todos para alcanzar la
Liderazgo transformacional: lo que se espera visión compartida, empoderándolos para ejercer
de los nuevos directores es que vayan más allá de el liderazgo en sus respectivos roles y funciones.
la pura continuidad respecto a administraciones De acuerdo a las investigaciones en educación,
anteriores. Se trata de un liderazgo que, a partir existe una asociación entre la mayor distribu-
de la observación y conocimiento de la cultura ción de funciones y responsabilidades de lideraz-
de su establecimiento, anticipa y promueve el go y la mejora de resultados de los estudiantes
cambio necesario a nivel de toda la organización (Leithwood et al, 2006).
escolar, involucrando a los distintos actores en el Para afrontar los desafíos y exigencias, se han
desafío de alcanzar mejores niveles de aprendi- formulado numerosas políticas públicas y progra-
zaje, convivencia y clima al interior de las comu- mas para la formación de líderes escolares, cuyo
Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 13

objetivo es lograr el desarrollo y aprendizaje de
competencias, habilidades o conocimientos que
2. ¿Qué sabemos sobre
les permitan convertirse en los líderes que las los directores nóveles
escuelas de hoy requieren. Habitualmente, el de-
sarrollo de liderazgo escolar ha sido expresado en en Chile?: claves para
marcos de desempeño que, con diversas termino-
logías y acentos según los sistemas educativos,
la mentoría
proponen un esquema de desarrollo progresivo
Uno de los principales desafíos que enfrenta el
del liderazgo, describiendo características a de-
mentor de directores nóveles es poder adaptar la
sarrollar, etapas y niveles de desempeño en cada
relación de mentoría y su rol a las características
una de ellas.
y necesidades del nuevo director y del contexto
Algunos elementos interesantes relacionados con escolar en que este trabaja. Para ello, es rele-
estas políticas y programas que es importante vante entender algunas características del primer
destacar: año en el cargo de director que han sido descritas
aa Entender la formación de los líderes escola- por la investigación.
res como un proceso que tiene distintas eta- Diversos estudios se han desarrollado para ca-
pas y no como un hecho aislado. La división racterizar la experiencia de desempeño en el rol
más común consiste en tres grandes etapas: durante el primer año de gestión de directores
formación previa; inducción y acompaña- escolares. En el año 2016 se realizó una investi-
miento en la etapa inicial del cargo; forma- gación al respecto en el caso chileno (Weinstein
ción continua (Schleicher 2012). et al, 2016).
aa Tomar conciencia de que no basta con lanzar Entre las principales conclusiones que son re-
a las personas a la experiencia de ser direc- levantes para la mentoría de directores nóveles
tores para que logren desarrollar en la misma podemos mencionar:
práctica las competencias o conocimientos
necesarios. Expectativas y realidad del cargo: en gene-
ral, la transición al cargo es experimentada como
aa Comprender que un buen profesor, jefe de
algo traumático pues los directores asumen con
unidad técnico-pedagógica o encargado de
escasa claridad respecto a la complejidad del rol,
convivencia escolar no necesariamente se
las exigencias y demandas asociadas, especial-
convertirá en un buen director, por lo que es
mente en lo que se refiere a temas emergentes
necesario formarlo para este nuevo desafío y
de la vida cotidiana del establecimiento y el vo-
acompañarlo en su inicio.
lumen de los principales desafíos y problemáticas
que enfrentan en el primer año. Esta experiencia
suele asociarse a sentimientos de desesperanza,
soledad y ansiedad.
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Desafíos y dificultades: los principales desa- des, colaboradores y obstaculizadores) y esta-
fíos nombrados por los directores nóveles son el blecer prioridades de gestión. Sobre la marcha,
sentimiento de aislamiento y soledad profesio- el director novel también debe dar respuesta a
nal; lidiar con el legado, prácticas y estilos de situaciones emergentes e inmediatas. En esta
los directivos previos; manejo del presupuesto primera etapa, resulta fundamental asegurar la
escolar; tener que tratar con un equipo (docente aceptación del personal y establecer su credibili-
y directivo) poco efectivo o desalineado; imple- dad ante él, así como construir alianzas internas
mentar nuevas iniciativas; problemas de infraes- para poder avanzar.
tructura, equipamiento o administración; dificul- En la medida que transcurren los meses, el di-
tad para el manejo del tiempo y las prioridades; rector novel va profundizando en la evaluación
y el volumen, diversidad o lo impredecible de las inicial a través del conocimiento de los procesos
tareas asociadas al cargo. Entre los principales internos y de las personas que constituyen la co-
problemas que enfrentan los directores nóveles munidad educativa. Esto le permite diagnosticar
se han nombrado la resolución de conflictos in- con más certeza, reordenar las acciones y prio-
ternos que involucran a distintos miembros o es- ridades, y lograr una comprensión más profunda
tamentos de la comunidad educativa y la falta de de lo que se requiere de su liderazgo y dirección.
recursos económicos.
Identificar facilitadores y obstaculizadores:
Tareas iniciales y acciones de entrada que dentro de los obstaculizadores más nombrados
realizan los directores nóveles: la primera ta- por los directores nóveles está la falta de una
rea que enfrenta el director novel es hacerse una inducción formal al cargo por parte del sostene-
idea o un mapa mental de la institución, que le dor2, falta de información sobre el establecimien-
permita entender la estructura y la cultura orga- to, especialmente en lo que se refiere al diagnós-
nizacional, lo que incluye una evaluación inicial tico institucional, la llegada abrupta al cargo ya
(identificar dificultades, urgencias, oportunida- que los procesos de selección no siempre están
alineados con el año escolar, la mantención del
director saliente como funcionario del estableci-
miento y las resistencias iniciales de parte de la
comunidad educativa. Entre los facilitadores, se
destaca el rol en la socialización temprana del
director novel por parte de los directores salien-
tes y del equipo directivo o administrativo que
permanece. Ambos pueden ser fuentes de infor-
mación valiosa sobre la organización y su funcio-
namiento.
2. La Ley General de Educación (Art.46) define que “serán sostenedores las personas jurídicas de derecho público tales como municipalidades
y otras identidades creadas por la ley, y las personas jurídicas de derecho privado cuyo objeto social único sea la educación. El sostenedor será
responsable del funcionamiento del establecimiento educacional”.

Establecer prioridades e implementar accio-
nes: clave para la credibilidad y el liderazgo.
3. ¿Qué es la mentoría
En general, el director novel se encuentra con
Existen distintas formas de entender, definir y
gran cantidad de necesidades y problemáticas al
caracterizar la mentoría.
asumir su cargo. Esto obliga a realizar un ajuste
entre las expectativas y prioridades previas y las El concepto de mentor llega de la antigua Grecia,
que realmente se requieren en el contexto. Los específicamente cuando Odiseo debe partir a la
directores nóveles buscan responder y resolver guerra de Troya; se cuenta que Mentor, un amigo
las necesidades más críticas y urgentes de sus es- de confianza, queda a cargo de la educación de
tablecimientos, generando así condiciones bási- su hijo Telémaco, poniendo su experiencia y sa-
cas para poder avanzar luego a objetivos de más biduría al servicio del desarrollo del joven (Yirci
largo plazo. Las principales acciones emprendi- y Kocabas, 2010).
das apuntan, en primer lugar, a la gestión de re- En el ámbito laboral y profesional, se ha utilizado
cursos y la gestión del clima y la convivencia. Las el concepto de mentoría para referirse a un tipo
acciones relacionadas con la gestión pedagógica de relación de aprendizaje en la que participan
y curricular suelen quedar postergadas para una una persona con experiencia y un novato en el
segunda etapa. cargo o tarea.
Para efectos de la propuesta de este manual, la
mentoría se entiende como una forma de relación
entre un director con experiencia exitosa en el
cargo y un director novel, la que se basa en la
confianza, la colaboración y la reciprocidad, y
cuyo objetivo principal es el aprendizaje y de-
sarrollo profesional de los participantes, con un
énfasis especial en las necesidades de desarrollo
profesional del director que está empezando su
carrera directiva. Se trata de una relación de ca-
rácter formativa y no evaluativa, por lo que su
objetivo no es calificar o enjuiciar el desempeño
del director novel.
Se concreta en una serie de encuentros e in-
teracciones entre el mentor y el mentado, que
se distribuyen a través de un tiempo estable-
cido (proponemos 1 año) y que pueden darse
en modalidades presenciales y no presenciales.
Es relevante destacar que esta relación incluye
un cierto número de encuentros cara a cara que
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deben ser, idealmente, en el lugar donde trabaja En el marco de esta relación, y según las ne-
el director novel. cesidades, el mentor puede utilizar estrategias,
herramientas o técnicas de consejería, coaching,
La mentoría combina un componente estructu-
shadowing, resolución de problemas o estudios
rado y uno flexible. El componente estructurado
de caso, por nombrar las más comunes.
propone una serie de actividades y contenidos
relacionados con el sistema escolar, su organiza- Desde el punto de vista conceptual, es impor-
ción y funcionamiento, claves para el liderazgo tante distinguir entre mentoría y coaching. Como
directivo efectivo y desarrollo de recursos perso- ya se enunció, se entenderá la mentoría como
nales y prácticas para la gestión escolar relacio- una relación personal, intensa y centrada en el
nados con el MBD&LE. Este apoyo estructurado desarrollo profesional, en la que participan una
es de gran relevancia dado que el director novel persona experimentada y un novato, la que se
se ve enfrentado a múltiples responsabilidades extiende a través de un tiempo establecido y que
y dificultades que pueden afectar su planifica- aborda una variedad de temas relacionados con
ción y asignación de prioridades. Por otro lado, el cargo y con el proceso de inducción. Por otra
la relación de mentoría propone un componente parte, el coaching será entendido como un tipo
flexible que contiene temas y actividades que se de relación en la que se entrega un apoyo orien-
adaptan a las necesidades del director novato, el tado a objetivos de desempeño más específicos
establecimiento en que trabaja y su proceso de en algún aspecto necesario para el trabajo y por
inserción en esa comunidad y cultura escolar. Por un período de tiempo limitado (Hopkins-Thomp-
lo tanto, la contingencia también se considera son, 2000; Weinstein et al, 2016).
clave en la estructuración de la mentoría.

Estrategias o técnicas complementarias a la mentoría
Consejería Estrategia en que uno o más especialistas entregan orientaciones y conocimientos especí-
o ficos sobre un tema o área respecto al cual son expertos. Al mismo tiempo, pueden aclarar
consultoría dudas, preguntas o inquietudes del novato.
Es un tipo de acompañamiento profesional en el que un coach entrega un apoyo y entre-

namiento específico en algún aspecto necesario para el trabajo y por un período de tiem-
Coaching po limitado, donde el coach tiene la experticia suficiente para sacar el mayor potencial a
través de la observación, el modelamiento, la entrega de instrucciones y la retroalimen-
tación del desempeño.
Consiste en una técnica que se utiliza en el campo laboral, y especialmente en la medici-

na, de dos maneras distintas: una persona novata actúa como la “sombra” de otro que es
experto, observando su desempeño, las acciones que realiza, la manera en que enfrenta
situaciones propias de su rol y trabajo, y su proceso de toma de decisiones. En otra forma,
Shadowing el experto observa y acompaña el desempeño del novato para identificar sus fortalezas
y aspectos a mejorar. Se utiliza como fuente de información para la retroalimentación y
reflexión del proceso de mentoría y como una estrategia para la inducción de personas
nuevas en un rol o cargo.
Consiste en un proceso de identificación, análisis y búsqueda de soluciones frente a un

problema puntual que enfrentan las personas participantes. Se ha utilizado en el campo
Resolución
de la psicología, la matemática y las organizaciones, por lo que existen distintos modelos
de o propuestas para la resolución, aunque en general todos coinciden en la importancia de
problemas definir con claridad el problema y sus causas, y en la elaboración de posibles respuestas
o soluciones, las que deben ser implementadas para evaluar su validez.
Es un método que proviene principalmente de la investigación científica (medicina, so-

ciología), aunque luego su uso se ha extendido a muchas otras disciplinas. En el caso de
Estudio la educación, los casos son entendidos como narraciones que describen de manera lo más
de casos completa posible las prácticas utilizadas en una escuela o sala de clases y los resultados o
efectos que se obtienen. Su estudio consiste en el análisis, identificación de elementos y
factores, y la comprensión de su influencia a la hora de explicar los resultados obtenidos.
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4. ¿Por qué la mentoría docente. También existen referencias del uso de
mentoría entre estudiantes y, como ya se indicó,
para directores nóveles? se ha utilizado igualmente para formar y acompa-
ñar la inserción o inducción de nuevos directores
La inserción en el rol de director de una escuela o de escuelas y colegios.
liceo por primera vez ha sido descrita y analizada La relación de mentoría entre un mentor (di-
como una etapa compleja, un proceso abrupto rector con experiencia) y un director novato es
y dificultoso, con incertidumbres, exigencias y considerada como una modalidad de aprendiza-
desafíos, en el cual se experimentan sensaciones je profesional que es beneficiosa y positiva para
de soledad, estrés y frustración, y que exige del facilitar la inducción y ejercicio del cargo de di-
director novel una serie de recursos personales rector de escuela o liceo en su primera etapa.
y prácticas que no necesariamente ha aprendido Entre las ventajas que se pueden destacar está
en su experiencia previa (Weinstein et al, 2016). la oportunidad de relacionar, en un contexto de
La evidencia ha demostrado que la socialización confianza y apoyo, a una persona experimentada
del director novel en su cargo no puede ser in- en el cargo y sus exigencias específicas, con una
formal o aleatoria. Desde hace más de 30 años, persona que está iniciando su trayectoria en el
en distintos lugares del mundo se ha utilizado la mismo rol, lo que permite acelerar el aprendizaje,
relación de mentoría como una forma de apoyar compartir éxitos y frustraciones, y disminuir la
de manera sistemática y formal en la etapa de sensación de soledad, aislamiento o incertidum-
inducción, socialización profesional y acompaña- bre que enfrentan los directores nóveles.
miento inicial del director novel (Barber y Mour- Por otro lado, ofrece un formato de relación que
shed, 2008). puede adaptarse de manera flexible y eficiente
La mentoría ha sido utilizada como una estrate- a las necesidades únicas de cada director y el
gia o herramienta de desarrollo, acompañamiento contexto escolar en el que está desempeñando
y formación de personas en diversas disciplinas, su primera experiencia en el cargo.
instituciones y áreas de la vida social y cultural, El primer año en el cargo es considerado también
especialmente en el mundo de los negocios y las como un momento privilegiado para tomar con-
organizaciones (Hobson, 2003), y corresponde a ciencia y reflexionar sobre las prácticas del nue-
una modalidad de aprendizaje en servicio diseña- vo director. En este sentido, la mentoría ofrece
da para facilitar el aprendizaje y la integración un formato de trabajo que facilita la reflexión a
de conocimientos, habilidades y prácticas claves partir de las experiencias del director novel y las
para el rol en el que un novato se inserta. preguntas y retroalimentaciones del mentor.
En lo que se refiere al sistema escolar, la mento- Existe evidencia de que la mentoría es beneficio-
ría se ha ocupado especialmente para acompa- sa para el bienestar psicosocial y para el desarro-
ñar la inducción de los nuevos profesores, siendo llo de la carrera profesional o laboral de quienes
identificada como un factor relevante para dis- participan. En el caso del sistema educativo, hay
minuir la deserción en el primer año de profesión referencias de estudios que muestran beneficios

tales como aprendizajes, crecimiento personal y
desarrollo profesional para los participantes.
5. ¿En qué consiste la
En el caso de los mentores, se destacan la va- relación de mentoría
loración y satisfacción personal, vivir una ex-
periencia de aprendizaje, reconocimiento y au-
para directores
toreflexión, además de los aprendizajes que se nóveles?
desarrollan en el proceso de capacitación como
La relación de mentoría que se propone esta-
mentor. Respecto a los mentados, destacan desa-
blecer entre el mentor y el director novel tiene
rrollo de competencias o capacidades fundamen-
características específicas. Es importante saber
tales para el rol, aprender a establecer metas,
y recordar que estas características pueden ser
motivación, satisfacción personal, soporte psi-
distintas a las ideas previas que el mentor y el di-
cológico, reducir el estrés y aislamiento propio
rector novel ya tienen sobre la mentoría. Por ello,
del cargo, creatividad, habilidades comunicacio-
aprender a establecer una relación con estas ca-
nales, estrategias para el cambio organizacional
racterísticas toma tiempo y requiere de apertura,
y uso efectivo del tiempo.
confianza, reflexión y autoevaluación constante
por parte de los participantes. La mentoría a di-
rectores nóveles no es la clásica relación en que
un experto transmite su saber al novato, quien
debe seguir sus pasos e indicaciones para llegar a
ser un director experimentado. Se trata más bien
de una relación de colaboración y reciprocidad
centrada en el aprendizaje, en que un director
experimentado acompaña el proceso de induc-
ción de un director novel.
Es una relación de colaboración, pues el mentor y
el director novel trabajan juntos y a la par en un
Plan de Mentoría que elaboran de mutuo acuerdo
a partir de las necesidades y exigencias que en-
frenta el director novel, diseñando e implemen-
tando acciones que permitan ir reflexionando
sobre las experiencias que vive el nuevo director.
El objetivo principal de ese plan es el desarrollo
profesional del director novel.
Y es una relación de reciprocidad pues la men-
toría es un proceso en que ambos participantes
aprenden de las experiencias e intercambios que
20
se van dando a lo largo del tiempo compartido Esto debe ser conversado y explicitado en la pri-
y del acompañamiento. Mentor y director novel mera etapa de la mentoría, cuando se establecen
participan activa y mutuamente de este proceso las condiciones de la relación. Según lo requie-
de aprendizaje. ra la institución de la que dependa el mentor,
es probable que se le solicite un reporte gene-
Este acompañamiento ocurre, por parte del men-
ral sobre el desarrollo del proceso de mentoría.
tor, a través de la observación atenta del desem-
Esto también debe ser informado con claridad al
peño del director novato y su contexto escolar,
director novel al inicio de la relación, definién-
la escucha activa de sus descripciones, plantea-
dose con antelación qué información queda en el
mientos, dudas y dificultades, la formulación de
plano de la confidencialidad y qué información es
preguntas de sondeo que promuevan reflexión y
necesario reportar a otras entidades.
toma de conciencia, la entrega de retroalimen-
tación honesta, precisa y pertinente, el análisis Otro componente significativo es el compromiso
en conjunto de las decisiones del director y el de ambas partes con la relación y el proceso de
diseño colaborativo de acciones, prácticas o pro- la mentoría. Este es un factor crítico para el éxito
yectos. de la iniciativa. Ambas partes deberán destinar
tiempo y atención a la implementación del plan
Se espera que el mentor no dirija o instruya di-
de mentoría y a relacionarlo con la gestión coti-
rectamente al director novel sobre lo que debe
diana de director novel.
hacer en su nuevo cargo. Su rol no es proveer de
respuestas directas a las inquietudes o dificulta- Lo que la mentoría no es:
des que este enfrenta en su gestión cotidiana. A
aa La relación de mentoría no es una terapia:
través de las distintas instancias y herramientas
se trata de un espacio de desarrollo profe-
para la mentoría, se espera que el mentor pro-
sional y no de consulta o tratamiento psico-
mueva la reflexión, elaboración y toma de deci-
lógico. Si el director novel está pasando por
siones del director novel, así como el desarrollo
momentos complicados a nivel personal, el
de algunas prácticas y recursos personales nece-
mentor debe aconsejarlo para buscar ayuda
sarios para el ejercicio del liderazgo. Es especial-
de un especialista.
mente importante destacar que el mentor debe
respetar el ritmo de la reflexión y aprendizaje aa La relación de mentoría no es parte de la
del director novel. Parte significativa de su rol es evaluación del desempeño: se trata de una
detectar si debe ir más lento o más rápido en el relación que está relacionada con el desarro-
acompañamiento que va realizando, adaptándose llo profesional y no para calificar el desem-
a las necesidades del director. peño del director novel.
El mentor y el director novel deben tener la po- aa La relación de mentoría no es una asesoría
sibilidad de hablar libremente en el contexto de para la escuela del director: es una relación
esta relación, por lo que un componente ético profesional entre director y mentor.
relevante de la mentoría es la confidencialidad.

6. ¿Qué se espera de la soporte estructurado y flexible en su primer
año en el cargo.
mentoría en relación aa Promover que el director novel desarrolle
al liderazgo directivo? prácticas y recursos personales descritos en

el MBD&LE a través de la reflexión y en base
Dentro de sus políticas y estrategias, los sistemas a un plan de mentoría acordado e implemen-
educativos exitosos del mundo han adoptado la tado con su mentor.
construcción de marcos de desempeño para los
aa Contribuir a crear una cultura de trabajo co-
directivos escolares en los que se describe lo que
laborativo y aprendizaje en el sistema edu-
se espera que el director desarrolle (competen-
cativo.
cias, conocimientos, habilidades, recursos perso-
nales) o haga (prácticas de gestión).
En el caso de Chile, este referente es el Marco de 7. ¿Qué es ser un
la Buena Dirección y el Liderazgo Educativo (en
adelante MBD&LE, CPEIP 2015). El Marco consti- mentor de directores
tuye una herramienta orientadora para el trabajo
de mentoría. Parte del éxito de esta consiste jus-
nóveles?
tamente en ayudar al director novel a entender Un factor clave para el éxito de la mentoría es la
las expectativas de desempeño respecto a su rol, manera en que el mentor ejerce su rol. El mentor
a comprender profundamente la importancia de de directores nóveles…
las prácticas y recursos personales descritos en HH Es un líder escolar que tiene como foco
el MBD&LE, y a reconocer el impacto que tiene principal el mejoramiento del aprendizaje y
su liderazgo en la comunidad escolar y los resul- bienestar de los estudiantes.
tados que se alcanzan en ella.
HH Es un director con trayectoria y experiencia
En el inicio de la mentoría, el director novel com- exitosa comprobable en el liderazgo y
pleta un autodiagnóstico respecto al MDB&LE mejoramiento de comunidades escolares.
cuyo resultado es utilizado para establecer los
HH Es un modelo de líder escolar efectivo, capaz
objetivos de aprendizaje que se quiere alcanzar
de mostrar las prácticas y recursos personales
a través de la mentoría. Durante el proceso, el
descritos en el MBD&LE.
MBD&LE constituye un referente que orienta el
plan de mentoría, la reflexión y las acciones de HH Es un profesional que combina la experiencia
los participantes. y conocimiento profesional con habilidades
sociales o interpersonales.
De esta manera, los objetivos principa-
les de la mentoría son: HH Es una persona que ha sido formada o
preparada para ejercer el rol de mentor, pues
aa Facilitar la inducción y socialización del
no basta con el solo hecho de haber sido un
director novel proveyéndolo de un apoyo y
buen director para ser un buen mentor.
22
HH Es una persona accesible y abierta a La mentoría de directores nóveles incluye tam-
acompañar el crecimiento del director novel, bién la formación del mentor en las competen-
ayudándolo a descubrir y desplegar su propio cias requeridas para este rol, ofreciendo una
estilo de liderazgo escolar. oportunidad para expandir el desarrollo perso-
HH Es una persona que tiene la capacidad de nal y profesional del director experimentado. Al
escuchar activamente y de promover la mismo tiempo, el mentor se incorpora a una red
reflexión del director a través de preguntas y de mentores con los que tiene la posibilidad de
retroalimentación. participar en un espacio de aprendizaje colabo-
rativo.
HH Es un aprendiz permanente, capaz de
identificar sus fortalezas y debilidades,
entendiendo el aprendizaje como un proceso
continuo y que identifica en la relación de 9. El desarrollo
mentoría una oportunidad para conocer
nuevas perspectivas, contextos educativos y
profesional del mentor
formas de ejercer el liderazgo escolar. La mentoría para directores nóveles es una línea
de trabajo nueva en el sistema escolar chileno.
En este momento, no existe en Chile un marco
8. ¿Por qué ser de desempeño acordado para todos los mentores
que se desempeñan en el área de la educación en
mentor?: mentoría y general y tampoco para los mentores de directo-
rol profesional res nóveles en particular.

A nivel nacional e internacional, existen distin-
El rol profesional de los educadores es influir para
tos marcos de desempeño para mentores. En caso
promover el desarrollo de otras personas a través
de que alguno de los mentores quiera utilizar uno
de la enseñanza y el aprendizaje. La mentoría de
de ellos como referente para la autoevaluación y
directores nóveles ofrece a los directores experi-
monitoreo de su desempeño, se incluyen refe-
mentados una oportunidad para desplegar ese rol
rencias.
en el acompañamiento de la socialización de un
nuevo director, compartiendo las experiencias y A lo largo de todo este libro, encontrará una serie
aprendizajes logrados en su propio proceso como de actividades para que pueda ir reflexionando
líder escolar. sobre su práctica como mentor, elaborar aprendi-
zajes y desarrollar habilidades o prácticas que lo
Este acompañamiento ocurre a través de un pro-
ayuden a mejorar su labor.
ceso de reflexión pedagógica que abre la posi-
bilidad para que el mentor reconozca, evalúe y Lo importante es que el mentor trabaje cons-
reflexione sobre sus propias prácticas y recursos cientemente sobre su propio desempeño e imple-
personales para la dirección y el liderazgo, y para mente una hoja de ruta a través de las distintas
que conozca otros contextos y experiencias es- actividades de este texto, que le permita ir con-
colares. solidando sus aprendizajes y experiencias.

10. Deberes y compromisos del mentor y del
director novel
Mentor Director novel (mentado)

HH Crear y mantener una relación de HH Estar abierto a aprender a través de una
mentoría basada en la confianza, relación de confianza, reciprocidad y
reciprocidad y colaboración con el colaboración con el mentor.
director novel.
HH Identificar y comprender fortalezas y
HH Tener como objetivo el desarrollo aspectos a mejorar en sus prácticas y
profesional del director. recursos personales.
HH Diseñar y aplicar el plan de mentoría, HH Diseñar y aplicar el plan de mentoría,
estableciendo metas u objetivos y estableciendo metas u objetivos y
acciones a realizar.
acciones a realizar.
HH Ofrecer apoyo y soporte durante el
HH Participar de las actividades de la
proceso.
mentoría.
HH Respetar la confidencialidad.
24
11. Etapas del proceso de mentoría
Existen distintas propuestas para describir las etapas que marcan un proceso de mentoría. En línea con
los acuerdos generales que existen en esta materia, el presente libro propone comprender el proceso
de mentoría en 3 etapas:
a. INICIO DEL PROCESO DE MENTORÍA: el objetivo principal de esta etapa es establecer la relación
de mentoría entre mentor y director novel a partir del conocimiento mutuo de los participantes y
de la realidad general del establecimiento educacional en que trabaja el director; el establecimiento
de acuerdos de funcionamiento y confidencialidad, y la construcción de un plan de mentoría con la
definición de los objetivos y los aprendizajes que se espera alcanzar y las actividades a realizar a lo
largo de la mentoría. Se considera un mínimo de 2 sesiones.
b. DESARROLLO DE LA MENTORÍA: en esta etapa se realizan las reuniones de mentoría y el acom-

pañamiento en otras modalidades (correo, teléfono, comunicación virtual). Para ello, en el libro se
propone un itinerario de temas relacionados con el plan de mentoría, el MBD&LE y el desempeño del
director novel. El material principal para el trabajo de la mentoría es la experiencia que va viviendo
el nuevo director, la reflexión que construyen sobre esas experiencias los participantes del proceso,
y las decisiones que toman sobre implementación de acciones y prácticas. En este trabajo se busca
identificar y responder ante oportunidades y dificultades que enfrenta el director en su desempeño y
establecimiento educacional.
c. CIERRE DE LA MENTORÍA: se realiza la revisión y evaluación del proceso considerando el plan de

mentoría y las experiencias vividas a lo largo del año. Se identifican necesidades y posibilidades para
un plan de desarrollo continuo para el director novel.
Cada una de las etapas considera un número mí- nión, la ejecute y luego realice el seguimiento
nimo de reuniones presenciales en las que parti- durante el tiempo entre una y otra. En cada ins-
cipan el mentor y el director novel. La propuesta tancia encontrará información conceptual o teó-
de esta publicación incluye una serie de recursos rica; recomendaciones y sugerencias prácticas;
para que el mentor planifique y prepare la reu- recursos de apoyo y ejemplos.

26
Proceso de mentoría
Organización del proceso de mentoría
ETAPAS
1 2 3
INICIO DESARROLLO CIERRE
Capítulo 4
Capítulo 1
Capítulo 10
Capítulo 2
Capítulo 9
Capítulo 5
Capítulo 3
Capítulo 6
Capítulo 7
Capítulo 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MESES
28
El proceso de mentoría que proponemos está proyectado para llevarse a cabo en un año académico, por
lo que se han contabilizado diez meses hábiles.
Es un proceso que consta de tres grandes etapas: Inicio, Desarrollo y Cierre. Cada etapa contiene temá-
ticas que han sido organizadas en capítulos que serán abordados mensualmente.
No obstante, el tiempo que se le destine a las temáticas puede variar y ha de ser acordado en conjunto
entre usted, mentor, y el director novel en cada caso en particular.
La etapa de Inicio ha sido diseñada para sentar las bases de un proceso que se sustenta en la confianza
y el aprendizaje mutuo, así como en definir lo que será el plan de mentoría. Consta de dos capítulos
que deben trabajarse secuencialmente, en el orden propuesto (capítulos 1 y 2).
El Desarrollo responde al cuerpo del proceso de mentoría y consta de seis capítulos. El primero está
destinado a analizar en profundidad el establecimiento educacional (capítulo 3), lo que debe realizarse
luego de la definición del plan de mentoría; los otros cinco se focalizan en diversas temáticas de desa-
rrollo profesional del DN (capítulos 4 a 8), y pueden trabajarse en cualquier orden (luego del capítulo
3), dependiendo de lo definido en los capítulos 2 y 3.
El Cierre permite que usted conozca los logros del proceso, pero especialmente que termine la relación
de acompañamiento al DN de manera responsable, con la definición de cómo va a continuar su proceso
de desarrollo profesional. Consta de dos capítulos que deben ser trabajados de manera consecutiva
(capítulos 9 y 10), en el orden indicado.
29
30
Consideraciones generales
El proceso de mentoría que proponemos responde a la necesidad de acompañar a los directivos en
su primer periodo en el cargo, dada la complejidad de esta etapa y las altas expectativas respecto al
desempeño del director.
En este escenario, se sugiere un proceso de mentoría que se caracteriza por:
HH Ser personalizado y desarrollado por una dupla de trabajo conformada por un mentor y un director
novel (DN)
HH Estar basado en la reflexión permanente, sobre una relación de horizontalidad, reciprocidad, con-
fianza, confidencialidad y aprendizaje mutuo, donde el DN es acompañado por el mentor
HH Estar diseñado para un año académico (10 meses), que pueda ser adaptado a las particularidades
de cada dupla de trabajo y sus contextos escolares
Antes de que usted comience a utilizar el material queremos referirnos a algunos aspectos que le serán
de utilidad:
Cada capítulo desa- Al finalizar los diez Dado que se trata de Para llevar adelante la
rrolla una temática capítulos, incluimos un proceso basado en mentoría, se requiere
y se divide en cuatro el material de apoyo la reflexión perma- que usted cuente con
momentos: Introduc- que le proponemos nente, en diversos ciertas competen-
ción, Planificación, para el desarrollo de la momentos de cada cias que le permitirán
Reunión y Segui- mentoría. Este material capítulo se le sugieren acompañar de mejor
miento. también puede ser preguntas y se hace manera al DN. Al
Le sugerimos no sal- descargado del sitio referencia al uso de final de este capítulo
tarse ninguno para dar http://cedle.cl/li- la bitácora, tanto hacemos referencia
mayor continuidad al bro-mentores. por parte suya como a las competencias
proceso de mentoría. del DN. La bitácora que, luego de revisar
es un instrumento de experiencias nacionales
registro y reflexión, e internacionales, nos
que puede ser digital parecen necesarias que
o físico (un cuaderno) usted desarrolle como
y que les facilitará re- mentor.
flexionar en conjunto
y por separado acerca
del proceso.
32
De esta manera encontrará elementos relativos a
Introducción
aspectos logísticos y de contenido para planifi-
La introducción presenta la relevancia de cada car la reunión que sostendrá con el DN sobre una
tema, indica los objetivos que se espera usted temática en particular.
pueda lograr con el DN y le sugiere algunas re-
En lo relativo a la logística, le sugerimos siempre
ferencias donde pueda profundizar en dicha te-
confirmar la reunión. Si bien ello puede pare-
mática. Las referencias que se le ofrecen son una
cer obvio, a veces las exigencias del día a día
selección hecha a partir de una revisión amplia
nos hacen olvidar algunos compromisos o asumir
de diversa literatura y experiencias. Nos hemos
más compromisos de los que podemos cumplir,
preocupado de que estas sean pertinentes y ac-
y el tiempo se hace escaso. Le recomendamos
cesibles para usted. En este sentido, todas se
que recuerde al DN una semana antes la fecha y
encuentran digitalizadas y podrá llegar a ellas
horario de la reunión. Y luego, un día antes de
a través de su buscador en internet o de la ver-
la fecha acordada, es aconsejable que le haga un
sión electrónica de este libro en http://cedle.cl/
nuevo recordatorio para asegurar que la reunión
libro-mentores.
se concrete.
Consideramos importante que revise los aspectos
En lo relativo al contenido de cada reunión, le
que se le presentan en la introducción de cada
proponemos pensar y definir el asunto, las pre-
capítulo antes de diseñar las reuniones que sos-
guntas y actividades a través de las cuáles usted
tendrá con el DN, para tener los antecedentes
promoverá el aprendizaje y desarrollo del direc-
necesarios y planificarlas en función del logro de
tor novel. En todos los capítulos encontrará su-
los objetivos.
gerencias que puede utilizar en el contexto de
Planificación cada encuentro. Considere siempre los objetivos
y el material de apoyo que se le ofrecen para
Planificar es una parte esencial para avanzar con cada tema.
éxito en el proceso de mentoría. Las reuniones
que sostenga con el DN no deben ser improvi- Diseñe, antes de cada reunión, preguntas perti-
sadas. Sin embargo, no hay que confundir “reu- nentes y abiertas para provocar la reflexión per-
nión planificada” con una estructura rígida que manente del DN, especialmente para comenzar y
no permita incorporar las necesidades que el DN para concluir, y así intencionar la reflexión del
lleve a cada reunión, aunque no hayan sido con- DN sobre la temática que se está abordando.
sideradas previamente.
Ejemplos: ¿Qué ha ocurrido respecto a la convi-

Preguntas Se contestan a través de un relato o
vencia escolar en esta última semana? ¿Por qué
abiertas descripción. Promueven la reflexión.
cree que está sucediendo esto?
Se contestan a través de un sí o un Ejemplos: ¿Cumplió con los acuerdos de la últi-

Preguntas
no. Solo permiten constatar situa- ma reunión? ¿Ha tenido posibilidad de imple-
cerradas
ciones. mentar las prácticas?
Consideraciones generales 33
reflexión en el DN y conocer cuál es su percep-
Reunión
ción acerca de la temática que van a abordar.
Respecto de la reunión, es importante precisar
No transforme las preguntas en un momento de
que, si bien se menciona una reunión, en reali-
interrogación. Los interrogatorios no invitan a la
dad esto refiere a la mínima cantidad de veces en
apertura, sino por el contrario, pueden provocar
que se espera se reúnan presencialmente mentor
que la persona se sienta enjuiciada o amenaza-
y DN para abordar una temática. Sin embargo,
da, y que, como consecuencia de lo anterior, se
pueden establecer que requieren reunirse en más
coloque a la defensiva. Manténgase atento a la
de una oportunidad para abordar un tema o tam-
forma en que le plantea las preguntas y no solo
bién, en algunas ocasiones decidirán en conjun-
al contenido. Cuando las personas se sienten in-
to continuar trabajando de manera no presencial
cómodas con la forma, dejan de poner atención
y ello podría ser considerado como seguimiento.
al contenido.
En otras palabras, usted y el DN decidirán si se
reúnen una o más veces para abordar cada temá- Usted tiene el desafío no solo de comunicarse
tica (capítulo) pero en este libro nos referimos adecuadamente y de generar apertura en el DN,
a una reunión. sino que debe estar permanentemente conscien-
te de cómo es su propia forma de comunicarse
Durante la reunión usted debe procurar que el
con el director. Un elemento sensible para la
DN se sienta escuchado y en confianza en vis-
eficacia y eficiencia del proceso de mentoría es
ta que se generen las conversaciones necesarias
cuán conscientes son los mentores de sus pro-
para acompañarlo a desarrollar su liderazgo. Cada
pias competencias en el ámbito comunicacional,
reunión es una instancia que se debe aprovechar
y especialmente aquellas vinculadas a escuchar
al máximo. Para ello, como fue señalado, le suge-
las necesidades del DN.
rimos iniciar la conversación con preguntas que
inviten a la reflexión y escuchar de manera acti- 2. Durante la reunión. Mientras se desarro-
va y permanente las necesidades que el director lla cada reunión, tal como se ha anticipado, es
novel pueda plantearle. Durante cada reunión es importante que ponga atención a la forma y al
importante acompañar al DN a identificar fortale- contenido.
zas, debilidades, oportunidades y amenazas para
La forma
el mejoramiento de su gestión; facilitar y promo-
ver la reflexión del DN, y concluir considerando aa Su forma de comunicarse con el DN debe ca-
los temas que se vislumbran para la siguiente racterizarse por ser empática, orientada a es-
reunión. cuchar de manera activa y a realizar pregun-
tas que promuevan la reflexión del director
De esta manera, en la sección ‘Reunión’ usted
novel.
encontrará la siguiente estructura:
La empatía le permite generar cercanía y ello,
1. Para iniciar la conversación. Como se in- sin duda, favorece la disposición a conversar.
dicó en Planificación, le sugerimos lleve diseña-
das algunas preguntas que le permitan provocar
34
Algunos consejos que le pueden ayudar a ge- pertorio de competencias comunicacionales
nerar empatía son: que usted debe manejar y poner en práctica a
YY Escuche, observe y perciba de manera lo largo de todo el proceso.
general, en qué estado anímico se en- El director novel debe tomar el protagonismo
cuentra el DN. Mire su rostro, escuche en este espacio. Usted, sin embargo, aunque
su voz, vea qué expresiones hace con el parezca un rol secundario, tiene la gran tarea
entrecejo, observe su modo y velocidad de ir generando esa condición. De esta mane-
de respirar, el movimiento que realiza ra, usted debe ejercitar:
con las manos mientras habla, lo que a
veces tiene un significado mayor que el Escuchar,
del contenido de lo que se puede estar Escuchar,
conversando. Procure reconocer si está
acelerado, preocupado, ansioso, enoja-
y ¡Escuchar!
do, tranquilo, etc. Le recomendamos que Algunas cosas que puede tener en cuenta
no intente cambiar su estado anímico si para practicar la escucha activa, son:
este es negativo, sino que, en una prime-
HH Prepararse con antelación acerca del
ra instancia, trate de entenderlo, procure
tema que se va a abordar. Llegar con in-
indagar qué le puede ocurrir. Esto bajará
formación acerca de lo que se va a con-
las resistencias en él y le permitirá a us-
versar lo prepara cognitivamente para
ted acercarse a nivel emocional.
poder atender de manera distinta la te-
YY Observe el repertorio de posturas que uti- mática. De ahí también la relevancia de
liza el DN y procure adoptar posturas cor- planificar la reunión.
porales que se parezcan o le imiten, sin
HH Tomarse el tiempo que el DN requie-
llegar a ser burdo. Neurológicamente, él
ra para escucharlo. Si no cuenta con el
reconocerá en usted a una persona similar
tiempo, es preferible advertir desde el
y ello le generará cercanía y facilitará la
principio el tiempo del que se dispone
generación y mantención de confianza. Si
y si se requiere más, acordar volver a re-
reconoce en el DN posturas que le indican
unirse.
que se encuentra en una disposición ne-
gativa, será su desafío invitarlo de a poco HH Mostrar interés en lo que el DN tiene para
durante la reunión a otra predisposición. decir. No realice otras cosas mientras le
Por ahora solo empatice. escucha, como mirar el celular u otras.
Mire al director a los ojos cuando inicie
aa Escuchar las reflexiones y necesidades del
algún relato y mantenga la mirada en él,
DN supone un rol activo de usted como men-
de manera amable. Asienta con la cabeza
tor. Escuchar no es una tarea pasiva, como
cuando sea un tema que, por su relevan-
a veces se cree. En la mentoría, usted debe
cia, usted desee que el DN sepa o se dé
convertirse en un buen escuchador y utilizar
cuenta de que usted está entendiendo y
técnicas de escucha activa como parte del re-
comprende cuán relevante es para él esa HH Tomar notas. A algunas personas les mo-
temática. También le mostrará que usted lesta escribir mientras están escuchan-
está de acuerdo (cuando sea pertinente). do y se suele creer que esto demuestra
poco interés en el que está relatando.
HH Hacer preguntas si es necesario. Asegú-
Sin embargo, si usted le advierte al DN
rese de que las preguntas sean pertinen-
que tomará notas de cosas que no quie-
tes al relato del DN y no las haga apenas
ra olvidar o que quiera preguntarle más
le surjan, porque puede interrumpir su
adelante, esto dejará de ser un distractor
narración. Espere el momento adecuado.
y no será interpretado como una falta de
HH Asegurarse de que se está entendiendo lo interés.
que realmente el otro quiere decir. Para-
HH Permitir silencios. Muchas personas se
frasear puede ayudar en esta labor. Cada
incomodan cuando se producen silen-
cierta cantidad de minutos o antes de
cios en una conversación. Los silencios,
cambiar de tema, resuma lo que entendió
sin embargo, suelen dar cuenta de que
del relato escuchado y dígalo al DN. Esto
la persona está pensando o elaborando
permite que se corrijan malentendidos o
una idea. Permita que el DN elabore sus
vacío en la información.
ideas acerca de los temas. Si los silencios
HH No concluir apresuradamente. No aspire son muy largos y/o sistemáticos, usted
a comprenderlo todo antes de que el DN puede indagar si hay algo que lo esté
termine su relato. No se trata de adivinar distrayendo. Pero no haga este juicio de
o de “achuntarle”; espere a contar con inmediato.
toda la información antes de concluir.
HH Reconocer si el tema se dispersa. Mu-
Recuerde que su experiencia y la del DN
chas veces, por tratar de complementar
son distintas, por lo tanto, no siempre la
las ideas y explicarlas bien, las personas
suya es pertinente para interpretar la ex-
terminan explicando tanto que se van
periencia del DN. Debe estar consciente
alejando lentamente y sin darse cuenta
de reconocer las diferencias, a pesar de
de los temas de fondo, y al cabo de unos
las similitudes.
minutos terminan hablando de otras co-
HH No enjuiciar. La mentoría requiere que sas que no eran el tema de interés. Su
usted comprenda al DN no que lo juzgue rol como mentor es estar atento a estas
o lo enjuicie. Su rol es recibir la informa- situaciones y ayudar al DN a que vuelva
ción abiertamente, sin prejuicios y com- el relato al foco principal. Sin embargo,
prendiendo el porqué de su relato. Los esto debe realizarlo con empatía.
juicios los debe realizar el mismo DN más
aa Por último, no olvide que la reflexión es un
adelante y, en el contexto de la mento-
elemento o condición a la base del proceso
ría, solo en función de lo que se espera
de mentoría, por lo que es necesario que us-
de su rol como director.
ted sea reflexivo, tanto respecto de su pro-
36
pio desarrollo y ejercicio como mentor, como tunidades en el DN, y ello le permitirá un diag-
respecto del ejercicio del DN en su estableci- nóstico más completo. Registre en su bitácora
miento. La reflexión personal y en conjunto elementos que puedan servir para esa reunión en
contribuirá al proceso de mentoría y a ge- particular o para reuniones posteriores.
nerar en el DN el hábito permanente de la
Seguramente usted conoce estos conceptos, sin
reflexión sobre su quehacer.
embargo, le recordamos algunas claves que le
Usted puede generar otras preguntas, además pueden ser de utilidad:
o en vez de las propuestas en los capítulos, aa Las Fortalezas y Debilidades siempre son in-
pero tenga cuidado de no formular demasia- ternas. En este caso, son características o
das, pues la reflexión se puede hacer muy recursos personales que se identifican como
larga y por ende corre el riesgo de que el DN algo destacado y que sobresale en el DN (For-
pierda interés. talezas) o la necesidad de desarrollarlas (De-
El contenido bilidades), para cumplir adecuadamente con
el rol que él tiene como líder educativo y de
Cada reunión puede tener un contenido temático
acuerdo con las orientaciones del MBD&LE.
propio o bien continuar el que se estaba abor-
dando en la reunión anterior. Cada una va a ser aa Las Oportunidades y Amenazas, siempre son
distinta, así como también lo será cada proceso externas. Es decir, eventos, situaciones, nor-
de mentoría, de acuerdo al plan que se defina mativas, u otra característica en el entorno
junto al DN y las necesidades que vayan sur- inmediato, que van a ocurrir y que, de apro-
giendo en el camino. Sin embargo, hay algunas vecharlas (Oportunidades), impactarán posi-
temáticas que sugerimos como las mínimas que tivamente en el desempeño de su rol o de no
se deben abordar en cada reunión. Para facili- anticiparse y prepararse (Amenazas) impac-
tar esto, le proponemos recursos que consisten tarían negativamente sobre este.
básicamente en preguntas, actividades, lecturas Le sugerimos estar atento a dos niveles de aná-
y herramientas que le pueden llevar más directa- lisis que se pueden realizar:
mente al logro de los objetivos.
1. Usted puede acompañar al DN a identificar su
Por otro lado, y pese a que hay momentos des- propio FODA. A saber:
tinados especialmente para realizar diagnósticos aa Qué recursos personales o características
con el DN acerca de su rol y de la institución (ca- del DN pueden significar fortalezas o de-
pítulo 3), de manera transversal, durante todas bilidades para llevar a cabo su rol como
las reuniones que sostenga con el DN, creemos director. A veces el propio DN puede
que una herramienta que le puede ayudar es el mencionar algunas y, en otras ocasiones,
análisis FODA: Fuentes de Fortalezas, Debilida- es usted quien le puede ayudar a verlas,
des, Oportunidades y Amenazas. Si usted tiene aunque no estén en el relato. En este úl-
este análisis en vista, entonces irá encontrando timo caso, tiene que formular las pregun-
en cada reunión y relato dentro de ellas, tanto tas adecuadas para que sea el DN quien
fortalezas como debilidades, amenazas y opor- las identifique y se dé cuenta de ellas.
aa Qué cosas pueden ocurrir, ya sea dentro Junto con el FODA, encontrará una serie de ac-
del establecimiento o fuera de él, que tividades para realizar durante la reunión. Estas
pueden ser oportunidades o amenazas actividades están relacionadas con los objetivos
para llevar a cabo su rol como director del capítulo y se organizan en torno al plan de
de manera efectiva y eficiente. mentoría y las dimensiones de práctica y recur-
sos personales del MBD&LE. En los capítulos 4 a
2. Usted también puede acompañar al DN a
8, estas actividades apuntan a conocer el conte-
identificar el FODA para el establecimiento.
nido del MBD&LE y a analizar y mejorar las prác-
Esto es:
ticas y recursos personales del director novel.
aa Qué recursos o características del esta-
blecimiento pueden ser fortalezas o de- 3. Antes de finalizar la reunión. En todos
bilidades para que el DN pueda llevar a los capítulos se le plantean algunos temas que
cabo su labor. debe considerar antes de terminar la reunión.
aa Qué cosas pueden ocurrir fuera del esta- Ellos apuntan a aspectos logísticos y aspectos
blecimiento, ya sea en la comuna, región del proceso.
o país, que pueden significar una opor- En relación con la logística, considere todo lo
tunidad o una amenaza para que estable- que se refiere a la siguiente reunión, en especial
cimiento alcance sus metas u objetivos. si debe solicitar al DN algún material para pre-
Al realizar estos análisis, usted puede parar el próximo tema, y acuerden la modalidad
propiciar que el director novel: de seguimiento.
aa Desarrolle recursos personales y nuevas prác- Un componente importante para este momento
ticas en su estilo de liderazgo, que sean más es el plan de mentoría. Le recomendamos ir
efectivas y que le permitan enfrentar los de- potenciando la reflexión del DN respecto de
safíos de su gestión en el establecimiento. cómo cada reunión y las actividades que se van
realizando, contribuyen al logro de los objetivos
aa Identifique recursos personales que signifi-
que se hayan propuesto en el plan. De esta
quen una ventaja o fortaleza, en los que se
manera, se promueve la reflexión del director
puede apoyar para enfrentar las debilidades.
sobre su propio proceso de desarrollo.
aa Identifique elementos propios de la gestión
interna del establecimiento y externos a este, Siempre es necesario evaluar tanto la reunión en
que están potenciando las dificultades que particular como el avance del proceso de men-
se le presentan en la gestión o que pueden toría. Le sugerimos ir planteando las preguntas
ayudarle a mejorarla. de a poco, durante una conversación que, ideal-
mente, debiera terminar siendo una ‘conversa-
Siempre procure registrar en la bitácora lo que ción consigo mismo’ que el DN va realizando,
vaya surgiendo a lo largo del proceso de mento- primero con mucho acompañamiento suyo, hasta
ría respecto del FODA, en cualquiera de sus dos llegar a ser algo que realice de manera autónoma.
niveles de análisis.
38
Mientras esta transición ocurre, le invitamos a plan de mentoría. Por ello, durante el seguimien-
propiciar explícitamente la reflexión del DN, con to, también debe estar anticipando lo necesario
la ayuda de las preguntas sugeridas en cada ca- para acompañar al DN en la siguiente reunión
pítulo y otras que usted diseñe. planificada.
Se incluyen aspectos relativos a: la modalidad
4. Preguntas para la reflexión del mentor.
que se adoptará, el chequeo de nuevas necesi-
Al finalizar cada reunión, se le invita a reflexio-
dades del DN y del logro de los objetivos de la
nar personalmente sobre la mentoría y su rol
reunión anterior, la anticipación de la próxima
dentro de este proceso. Así, se le sugieren pre-
reunión, y la reflexión del mentor.
guntas básicas sobre el logro de las expectativas
que se tenían para la reunión. La modalidad que se acuerde entre usted y el DN
para realizar el seguimiento puede ser variada y
Seguimiento mixta. Los medios más comunes de entre los cua-
les puede elegir uno o varios combinados para
El seguimiento es cómo hemos denominado el
trabajar en este periodo con el director, son:
periodo que transcurre entre la primera reunión
aa Llamadas telefónicas. Para resolver temas
de cada capítulo (en algunos casos podrá ser la
con agilidad cuando no se pueden reunir pre-
única) y el resto del mes hasta que se realiza la
sencialmente.
siguiente reunión para abordar otro tema. En-
tendemos que es un periodo de acompañamiento aa Sistemas de mensajería instantánea. También
que puede ser presencial o virtual, de acuerdo sirven para resolver temas que requieren cier-
con lo que se defina en cada caso. ta urgencia y donde la complejidad del tema
requiere una conversación “cara a cara”,
El seguimiento es también un insumo para pla-
pero, donde, por alguna razón, no es posi-
nificar la siguiente reunión y pasa a ser como un
ble. A diferencia de la llamada telefónica, la
puente que mantiene unido el proceso de men-
mensajería instantánea permite resolver los
toría a lo largo de los 10 meses que se proponen
temas con rapidez, pero sin interrumpir al
aquí para acompañar al DN.
interlocutor.
Por otra parte, el seguimiento debe proporcionar-
aa Correos electrónicos. Para adjuntar documen-
le a usted como mentor, información de utilidad
tos o enviar información que requiere cierta
para poder emitir un juicio acerca de cómo está
formalidad y registro, por su complejidad.
avanzando el proceso de mentoría y de qué desa-
fíos quedan aún pendientes, respecto de la reu- aa Una segunda visita al lugar a reunirse con
nión anterior y, en general, del plan de mentoría. el DN. Para levantar información relativa a
estados de ánimo y contener, así como para
Por lo tanto, durante el seguimiento, usted debe
modelar ciertas conductas requeridas en si-
estar levantando información acerca del proceso,
tuaciones complejas, entre otros.
a la vez que apoyando al DN, de acuerdo con el
Si usted forma parte de algún programa institu- Es muy importante que no deje pasar las aler-
cional de mentoría y dispone en él de una plata- tas de que han surgido nuevas necesidades; se
forma virtual u otra modalidad para comunicarse sugiere no solo registrarlas, sino evaluar el gra-
con el DN, sin duda debe considerarlas para rea- do de importancia y de urgencia que significan,
lizar el seguimiento. considerando el plan de mentoría, las orientacio-
nes del MBD&LE y la relevancia que les asigna el
Una vez elegida la modalidad de seguimiento, lo
DN. En función de este análisis que realizan en
siguiente en lo que tiene que concentrar su aten-
conjunto, se debe decidir atender estas necesi-
ción es en las necesidades que van surgiendo por
dades en el corto plazo, abordarlas en la próxima
parte del DN luego de una reunión.
reunión, o generar estrategias para abordarlas
Recuerde que gran parte de los desafíos del pro- en el mediano o largo plazo. Cualquiera de las
ceso de mentoría consisten justamente en estar opciones debe ser asumida de mutuo acuerdo y
sintonizado con el DN, y ello no solo es nece- todas ellas (u otras alternativas) significan ha-
sario durante las reuniones, sino en todo mo- cerse cargo de esas nuevas necesidades.
mento. Se sugiere estar muy atento a diversas
De manera paralela a identificar nuevas necesi-
señales que puedan dar cuenta de nuevas nece-
dades del DN, es importante que durante el se-
sidades que no hayan sido relatadas por el DN en
guimiento se vaya avanzando y monitoreando el
ocasiones anteriores o que, habiéndolo sido, no
logro de los objetivos que se proponen en cada
fueron identificadas por usted como mentor. Las
temática. En la primera parte de cada capítulo se
necesidades pueden surgir explícitamente o bien
explicitan los objetivos para cada tema; por ello,
de manera solapada. En la primera de las situa-
le sugerimos que durante el seguimiento vaya
ciones, probablemente será el mismo DN quien
revisando si a usted como mentor le quedan ob-
le expresará que ha surgido algún tema que no
jetivos sin cumplir.
estaba previsto y en el cual requiere apoyo. Este
quizá es el más fácil de los escenarios. Utilizando sus registros y la información que
haya levantado durante el seguimiento, podrá ir
Pero en otros casos, el DN no se habrá dado
planificando su próxima reunión. Aquí es don-
cuenta de que tiene nuevas necesidades. Sin em-
de se superpone una temática con la siguiente
bargo, usted lo advertirá o bien al menos notará
y las distintas reuniones adquieren la lógica de
que algo “no calza” o verá “incómodo” al DN.
proceso.
Uno de los síntomas de que el DN tiene nuevas
necesidades, es el incumplimiento de sus propios
compromisos. Ahí es muy relevante el rol suyo
como mentor, para indagar acerca de qué le ocu-
rre y realizar las preguntas oportunas para que él Al finalizar el seguimiento,
mismo se dé cuenta de que han aparecido nuevas le sugerimos volver a reflexionar
necesidades y ayudarle a identificarlas, así como acerca de sus prácticas como mentor
los caminos para responder a ellas. y que lo registre en su bitácora.
40
propias. Ello basado principalmente en los con-
Competencias del mentor
ceptos de “reflexión en la acción” y “reflexión
Durante el proceso de mentoría, es necesario que sobre la acción”, aunque adaptados a la estruc-
usted como mentor cuente con ciertas compe- tura del libro (Pérez, 2011; Núñez, 2015).
tencias para poder acompañar al DN de manera
En el mismo sentido, se le invita a hacer uso de
efectiva. Le recomendamos que ponga atención
la bitácora, tanto a usted como al DN. Ello sobre
a las que hemos identificado como relevantes. Si
la lógica del registro escrito como un medio para
identifica que requiere desarrollar alguna de ellas
reflexionar acerca de la experiencia vivida en el
en particular, le invitamos a realizar las acciones
proceso de mentoría y desde ahí poder generar
necesarias para lograrlo.
nuevo conocimiento acerca de dicha experiencia,
Una de las competencias que se incluyen para que apostamos será de utilidad para mejorar sus
el mentor es “Acompañar la reflexión profesional propias prácticas como mentor, así como para
del DN”. Deténgase por favor a considerar esta que el DN mejore las suyas. En otras palabras, el
competencia, pues sobre ella se apoya gran par- uso de la bitácora ha de ser impulsado como un
te de la mentoría. No nos dedicamos aquí a de- mecanismo para poder generar una nueva expe-
sarrollar esta competencia (así como ninguna del riencia: la experiencia de mentoría.
mentor), pues este libro no es para su formación,
sino que supone que usted ya ha tenido un pro- Mantener contacto y trabajar en red con otros
ceso formativo como mentor y que ahí ha podido mentores que también se encuentren acompa-
experimentar técnicas de reflexión, posiblemen- ñando a directores nóveles puede ser una buena
te acompañado por un tutor. manera de trabajar en el desarrollo de sus com-
En ese contexto este libro es para acompañar- petencias. Si usted es parte de un programa de
le en un proceso de mentoría. No obstante, nos mentores, seguramente contará con instancias
parece prudente destacar que encontrará en los para hacerlo; de lo contrario, le invitamos a re-
distintos capítulos, preguntas y actividades que lacionarse con otros mentores, así como a parti-
se orientan a que usted explícitamente acompa- cipar en programas de formación para su propio
ñe al DN a reflexionar sobre sus prácticas, a la proceso de desarrollo profesional.
vez que le invitan a usted a reflexionar sobre las
“Es una construcción que tiene mucho que ver

con la personalidad de cada uno.”
Mentor*
* Todas las frases de mentores fueron recogidas durante reuniones con ellos el año 2017.
Capítulos
Competencias del mentor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Diagnosticar el contexto institucional de la escuela del
Director novel (DN)
Acompañar el diseño del plan de mentoría
Acompañar la implementación del plan de mentoría
Acompañar la reflexión profesional del DN
Acompañar al DN en el análisis sistémico de la escuela en

función de la mejora
Acompañar al DN en el trabajo colaborativo en red al interior

de su escuela y con actores de la comunidad escolar
Reflexionar sobre las propias prácticas como mentor
Comunicarse de manera eficaz con el DN
Actuar con flexibilidad
Trabajar colaborativamente con el DN
Construir una relación de confianza con el DN
Sintonizar emocionalmente con el DN
“Hay harto de intuición, de criterio.

Uno tiene que tratar de no involucrarse emocionalmente,
porque si no, dejas de mirar.”
Mentora
42
Capítulo 1
Establecer la relación
El ir conociéndose de a poco y definiendo en
Introducción conjunto lo que se proponen lograr durante este
proceso, es algo a lo que debe dedicar tiempo
Relevancia del tema
y energía, motivando al DN a que se involucre
Como en toda relación humana, el proceso de
en este trabajo de desarrollo profesional y fa-
mentoría hacia un director novel (DN) implica
cilitando que visualice las ventajas y beneficios
conocerse y saber quién es la persona que se
del mismo.
tiene en frente, no solo desde el punto de vista
profesional, sino, también en lo humano. Ello es Esta instancia es como su carta de presentación.
muy importante para la transparencia en el tra- Por eso, en este inicio del proceso, es importan-
yecto que se inicia y los futuros aprendizajes y te que muestre interés en la persona del director
logros que se obtengan, reconociendo en el otro y en la relación de mentoría, y que delimite los
a un par, que tiene temores y expectativas acerca roles de cada uno en ella. El vínculo que se irá
de este proceso, y con el que se puede trabajar generando entre el DN y usted aumenta las po-
desde la confianza mutua y en una relación de sibilidades de éxito del proceso de mentoría, y
horizontalidad. modela la forma en cómo el director se podría
Si bien esto no se va a lograr del todo en la pri- vincular con las personas que tiene a cargo, a
mera sesión, sino que es algo en lo que trabajará pesar de que él no está llamado a ser mentor en
durante todo el proceso de mentoría, es necesa- su establecimiento educacional.
rio generar un hito para propiciar el conocimien-
to básico mutuo, más allá de las funciones del rol En esta primera reunión, entonces,
que a cada parte le competen en este proceso, la invitación es a que se dedique a
y para ello se inicia el proceso de mentoría de establecer sintonía con el mentado.
esta manera.
La experiencia que hemos revisado, particular-
mente en programas de mentoría a DN en Chile,
Objetivos
nos ha mostrado que, seguramente debido a la
novedad de esta iniciativa en el país, el DN tiene Específicamente, es importante que se logre:
dudas acerca de los objetivos que tiene el men- a. Generar sintonía entre mentor y mentado,
tor. Por ello también se generan expectativas y que contribuirá a establecer una relación de
temores acerca del rol que usted va a cumplir. Le confianza y una comunicación fluida entre
sugerimos ser paciente y cauteloso, a la vez que ambas partes.
muy claro y entregar toda la información que sea b. Generar un espacio de conocimiento personal
posible acerca de los objetivos de la mentoría, entre ambos (por ejemplo, trayectoria profe-
acogiendo al DN en sus aprensiones y necesidad sional, expectativas, temores).
de información, empatizando con él y procuran- c. Definir el tono en el que se establecerá la
do no ir en contra de las resistencias que mani- relación entre mentor y mentado.
fieste, sino que tratando de comprender desde d. Comenzar a definir la modalidad de trabajo
dónde se originan y respetando sus tiempos. que se utilizará durante el proceso.
44 Capítulo 1
Preguntas para la reflexión del mentor
Con relación a la temática de este primer capítulo y sus objetivos:
ôô ¿Cuál es la relevancia que le asigna a establecer una relación centrada en la persona?
ôô ¿A qué le invita el tema de este capítulo en la primera reunión?
ôô ¿Cómo puede aplicar su experiencia previa como mentor –si es que la ha tenido?
ôô ¿Qué otros temas le parecen relevantes para enfrentar esta primera reunión?
ôô ¿En qué competencias debe trabajar para poder desempeñarse mejor?
Para profundizar en esta temática

Sin duda, usted puede buscar por su cuenta información que le permita profundizar en esta temática
y en el tipo de relación que se espera establecer entre mentor y director. Sin embargo, le sugerimos
algunas referencias que ya hemos revisado y creemos pueden ser de su interés. Puede buscar estas
fuentes o bien llegar a ellas a través de los hipervínculos en la versión electrónica de este libro alojada
en el sitio http://cedle.cl/libro-mentores.
áá Weinstein et al (2016). El primer año de los directores novatos. Orientaciones para un

programa de inducción profesional. https://centroestudios.mineduc.cl/wp-content/
uploads/sites/100/2017/07/INFORME-FINAL-F911418.pdf
áá Talancon, H. (2007). La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de
estrategias de intervención en organizaciones. Enseñanza e Investigación en Psicología,
vol. 12, núm. 1, enero-junio, 2007, pp. 113-130. Consejo Nacional para la Enseñanza
en Investigación en Psicología A.C. Xalapa, México. http://www.redalyc.org/
pdf/292/29212108.pdf
áá Melero, D. (2017). Mentoría para directores novatos en sistemas escolares del mundo.
Informe de investigación para Proyecto 7 CEDLE, Universidad Diego Portales. http://
cedle.cl/libro-mentores
Establecer la relación 45
Confirmar la reunión
Planificación
Para recordar: no vaya a olvidar
Recuerde que planificar la reunión con el DN no
agendar esta reunión. Aunque le
solo implica preparar algunos aspectos de conte-
parezca algo muy básico, recuerde
nido, sino también de logística, así como estar
que es muy importante no fallar y
atento a la forma.
llegar puntualmente. Especialmente
En cuanto a la logística, le sugerimos que antes en esta primera reunión.
de la primera reunión contacte al DN, a través de
mail o teléfono, con la finalidad de presentarse
y solicitar otros datos de contacto para que pue-
dan coordinar una primera reunión presencial. Si
opta por el mail, puede utilizar el formato que Recuerde también que puede usar el envío de
se encuentra en Material de apoyo n°1 (p. 150), recordatorios o solicitud de agendar la reunión al
bajo el nombre “Modelo de mensaje para primer DN. Así se asegura de que él tampoco se olvide.
contacto”, adaptándolo a su realidad y la del DN. Transmita formalidad en el proceso desde el ini-
cio. Ello no implica que usted deba comportar-
Una vez que haya recibido respuesta, es oportu- se demasiado formal con él en el trato; estamos
no pensar en realizar una llamada y poder empe- dando señales de que el proceso “va en serio”
zar desde ya a establecer cercanía en la relación. no de que usted es serio (grave). Prevea si hay
Coordine en dicha instancia el día y la hora y, si eventos en el establecimiento u otros, que pu-
lo requiere, pida referencias para llegar al esta- dieran modificar la fecha y/u horario acordados
blecimiento. para el encuentro.
En cuanto a la forma, revise con detenimiento
lo que le sugerimos en las consideraciones gene- Información por recabar
rales respecto a la empatía y la escucha activa, Le recomendamos recopilar información rela-
pues lo primero que debe partir intencionando tiva al establecimiento, como información ins-
en esta reunión es cómo generar un vínculo de titucional, características de formación del es-
confianza y el inicio de una relación centrada en tablecimiento, participación de la familia y los
las personas. estudiantes y resultados del establecimiento en
En esta oportunidad, el contenido se superpone mediciones externas, como SIMCE y PSU (si co-
con la forma, dada la temática de este capítulo: rresponde). Usted encontrará esta información
establecer la relación. en las páginas http://www.mime.mineduc.cl/
mvc/mime/portada (sección ficha de estable-
cimientos) y http://www.agenciaeducacion.cl
(con el nombre o RBD del establecimiento).
Revisar y conocer esta información general con
antelación a la primera reunión, le servirá para
46 Capítulo 1
ir reconociendo las temáticas que pueden preo- ôô ¿Qué otras cosas requiere considerar o pre-
cupar al DN y, de esta manera, ir generando sin- ver para la reunión con el DN?
tonía con él.
ôô ¿Qué otros materiales debe llevar?
Alguna de esta información será parte de lo que
ôô ¿Qué preguntas y actividades puede diseñar
usted indagará personalmente en la primera re-
para la reunión?
unión que sostenga con el DN, y, además, en el
capítulo 3 de este libro se propone trabajar en
Recuerde hacer uso de su bitácora y
profundidad el diagnóstico institucional y análi-
registrar sus reflexiones en ella.
sis del entorno escolar del DN, pero es muy im-
portante que usted llegue con un conocimiento
(En Consideraciones gene-
básico acerca de su realidad y posibles preocupa- rales se hace referencia
ciones. Ello contribuirá a la construcción de una al uso de una bitácora por
relación de cercanía. parte del mentor y del DN).
También considere llevar dos copias impresas

del material de apoyo n°2 (p. 151) “Carta de
compromiso”, pues más adelante le indicamos
la importancia de firmar este documento en la
primera reunión.
Pensando en la reunión de mentoría

Reunión
Es importante que durante la planificación usted Tenga presente llegar unos minutos antes para
diseñe preguntas y actividades para los distintos poder observar la dinámica del establecimiento.
momentos del trabajo con el DN, en función de Su capacidad de observación para alimentar la
cada temática en particular. No olvide que la re- reflexión permanente del proceso de mentoría
flexión que se construye durante todo el proceso es algo que debe estar presente todo el tiempo
de mentoría es esencial para el buen desarrollo y ella no debe referirse sólo a observar al DN,
del mismo. Diseñar preguntas que luego serán sino a este en su entorno, especialmente en la
formuladas al DN durante la reunión es una bue- primera reunión.
na práctica para que el proceso de mentoría nun- En esta oportunidad es relevante que el DN lo
ca pierda este espacio de reflexión. presente, por ejemplo, en portería, para facilitar
Le invitamos a diseñar preguntas, entonces, al su ingreso, y dé aviso de que usted estará yendo
menos para iniciar la conversación de la reunión en nuevas ocasiones.
y para concluirla. Estas le pueden ayudar a pla- Es muy necesario que dedique tiempo e inten-
nificar la reunión: ción a conocer el establecimiento, la dinámica
ôô ¿Qué otros temas requiere saber antes de la escolar y conocer a las personas que trabajan
reunión con el DN? con el director. Pida al DN que le presente a su
equipo de trabajo. Si percibe que esto puede re- ya que más adelante habrá tiempo para pro-
sultar amenazante para el DN (por características fundizar en esto)?
personales que usted identifique), pídaselo más ôô ¿Cómo decidió iniciar un proceso de men-
adelante, en otra reunión. toría?, ¿qué espera de este proceso de men-
toría?
Para iniciar la conversación
ôô ¿Qué no le gustaría que ocurriese en este
Le sugerimos que ponga atención en generar una
espacio?
conversación (no un interrogatorio) con el DN,
donde se puedan ir abordando los siguientes te- No olvide hacer uso de su bitácora.
mas, pero dejando que la conversación fluya y
Recursos para la reunión
permitiendo que él le haga preguntas a usted
también. Genere espacio en la conversación para
poder ir contándole sobre su propia trayectoria, Procure, de a poco, ir generando un
e indagar en la del DN, así como algunos as- ambiente propicio para que se establezca
pectos personales que comiencen a vincularlos una relación de sintonía y entendimiento
desde la confianza, las expectativas y temores mutuo entre usted como mentor y el DN,
que se tienen acerca del proceso de mentoría. hasta que se logre, en el tiempo, configurar
Algunas preguntas que le pueden servir para ini- un espacio de diálogo sincero y fluido, donde
ciar la conversación: ambos compartan miradas para que el DN
ôô ¿Cómo se encuentra, cómo le ha ido en el vaya, tanto reconociendo sus fortalezas y
establecimiento?, ¿cómo se siente en este problemas, como enfrentando los desafíos
nuevo desafío? y oportunidades que se le presentan en el
ejercicio de su rol y vaya descubriendo las
ôô ¿Dónde se desempeñaba antes?, ¿qué lo
motivó a querer ser director? Cuénteme un habilidades que debe seguir desarrollando
poco de su trayectoria laboral. para llegar a realizar este ejercicio de forma
autónoma en el mediano plazo. Se trata de
ôô ¿Cómo recibió su familia su nombramiento?,
la construcción de una complicidad que
¿de quiénes se compone su familia?, ¿ha de-
bido sacrificar mucho tiempo familiar para permita acompañar.
enfrentar este nuevo desafío? Tenga presente que es importante seguir
ôô ¿Le gusta dedicarse a algún hobby, deporte trabajando durante todo el proceso de
u otra actividad?, ¿cuáles? mentoría, en la generación de empatía, la
ôô ¿Cómo se proyecta profesionalmente? escucha activa hacia las necesidades del
DN y el propiciar la reflexión permanente.
ôô ¿Qué le preocupa de este nuevo desafío?,
¿cuál es su evaluación hasta ahora del es-
tablecimiento (en términos muy generales,
48 Capítulo 1
Actividad sobre los principios de la relación de Actividad de lectura y conversación sobre la parte 5
mentoría y los roles y respondabilidades del men- del Marco conceptual de este libro: ¿En qué consis-
tor y el DN te la relación de mentoría para directores nóveles?
Leer y comentar en conjunto con el DN las si- Puede llevar esa parte del libro fotocopiada o
guientes afirmaciones sobre el proceso de men- digitalmente y compartirla con el DN para que
toría: disponga de ella para consulta posterior, o revi-
aa La mentoría es un proceso estructurado y a la sarla digitalmente desde el sitio http://cedle.cl/
vez flexible; se adapta a las necesidades del libro-mentores.
DN y su realidad
Firmar una carta de compromiso. Este recurso
aa Se utilizan diversas herramientas para acom- aporta a relevar el compromiso que se adquiera
pañar al DN entre mentor y DN. En el material de apoyo n°2
(p. 151), usted dispone de un ejemplo de car-
aa Se establece sobre la base de una relación
ta de compromiso. Es muy significativo que sea
entre mentor y DN, que se caracteriza por ser
firmada en esta primera reunión, ya que ambas
personalizada, de confidencialidad, de cola-
partes deben estar comprometidas para que el
boración y reciprocidad, apertura y aprendi-
proceso se pueda desarrollar de manera exitosa
zaje mutuo, y de reflexión permanente sobre
sobre los elementos que se han señalado.
la propia práctica
aa El mentor acompaña y comparte su experien- Actividad Utilizar la herramienta de análisis FODA
cia y el DN encuentra sus propias respuestas Tal como indicamos en las consideraciones gene-
y toma sus propias decisiones, con la ayuda rales, en cualquiera de las reuniones que sosten-
de este acompañamiento ga con el DN, puede hacer uso del recurso FODA.
aa Se centra en el desarrollo profesional Fuentes de Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas (FODA)
aa Se abordan temas relativos a las necesidades
del DN, las exigencias del cargo y las orienta- Si bien en esta primera reunión aún no hay te-
ciones del MBD&LE máticas concretas del quehacer del DN que esté
aa Se definen en conjunto los objetivos y el planeado abordar, pues el objetivo es establecer
plan de mentoría la relación y lo que ya se ha señalado, es im-
portante que usted esté atento a ir registran-
aa Se acuerda el tiempo de duración (en este
do elementos que puedan servir para sesiones
caso se proponen 10 meses), durante el cual
posteriores, utilizando el concepto de Matriz de
habrá reuniones sistemáticas
Análisis FODA. Recuerde que usted puede acom-
aa Se basa en el compromiso de ambos con el pañar al DN a realizar dos niveles de análisis uti-
proceso
lizando esta matriz: un análisis personal y uno
organizacional.
Tenga presente propiciar que el DN: mail. De no ser así o no estar actualizado
aa Desarrolle recursos personales y prácticas re- (ojalá no sea anterior a seis meses), compro-
lacionadas con el MBD&LE métase a enviarle por mail la pauta de auto-
diagnóstico que se encuentra en el material
aa Identifique recursos personales que signifi-
de apoyo n°3 (p. 152), y solicite que se la
quen una ventaja y valore lo positivo de su
envíe de vuelta completada en una semana
gestión
de plazo. Con esta pauta el DN podrá reali-
aa Identifique elementos propios de la gestión zar un autodiagnóstico sobre su motivación
interna del establecimiento y externos a y necesidades de desarrollo profesional para
este, relevantes de atender el proceso de mentoría.
2. Evalúe la pertinencia de:
Le sugerimos que registre en su bitácora
cualquier elemento que le parezca signifi- aa volver a juntarse con el DN de manera
cativo y evalúe la necesidad de abordarlo ahora presencial para seguir conversando;
o dejarlo para más adelante. Si no cuenta aún aa seguir comunicándose por correo y/o te-
con suficientes elementos para abordarlo en esta léfono, hasta que fijen la fecha de la si-
reunión, es preferible que lo postergue, pero que guiente reunión y logren cumplir con los
quede registrado. objetivos de esta temática.
Generar conversación acerca de la información En cualquiera de los casos, le sugerimos
institucional recabada. Sin duda ello aportará dejar abierta la posibilidad de que se sigan
elementos a la matriz FODA. Si le falta informa- reuniendo y que le manifieste que tomará
ción básica, es momento de indagarla en conjun- contacto con él nuevamente dentro de la si-
to con el DN. guiente semana. También es importante con-
cluir con la declaración explícita de que el
Antes de terminar la reunión DN se comunique con usted cada vez que lo
Al terminar la reunión, le sugerimos que nue- estime pertinente.
vamente atienda los aspectos de forma y de
contenido necesarios para llegar bien preparado Con relación a cómo seguirán trabajando an-
a la siguiente reunión y avanzar a la próxima tes de abordar la siguiente temática (capítu-
temática: lo 2), revisen las modalidades de seguimiento
que se sugieren en las consideraciones gene-
1. Anticipe al director que para la próxima reu-
rales y más adelante en el seguimiento de
nión es importante para usted contar con in-
este capítulo.
formación más detallada, tanto del propio DN
como del establecimiento. Para ello, indague 3. Promueva la reflexión del DN. No se debe per-
si el DN cuenta con algún autodiagnóstico. der de vista el elemento esencial del proceso
Si dispone de uno, pídale que se lo envíe por de mentoría que es la reflexión permanente
50 Capítulo 1
y conjunta entre usted y el DN, así como instalar la reflexión en la práctica cotidiana del DN. Para
contribuir a ello le sugerimos las siguientes preguntas antes de concluir la reunión:
ôô ¿Con qué ideas se queda de esta reunión?
ôô ¿En qué medida se cumplieron sus expectativas?
ôô ¿Qué podemos modificar en la dinámica de la siguiente reunión?
Sugiera al director que lleve su propia bitácora acerca del

proceso, donde pueda ir registrando las reflexiones que hagan
en conjunto y las que le surjan entre una reunión y la siguiente.

Una vez concluida la reunión, reflexione de forma personal acerca de la reunión que acaba
de sostener con el DN:
ôô ¿En qué medida se cumplieron sus expectativas sobre la reunión?
ôô De acuerdo con los objetivos para esta temática, ¿qué le queda pendiente abordar
con el DN?
ôô ¿En qué le puede acompañar de aquí a la siguiente reunión?
Seguimiento Chequeo de nuevas necesidades y logro
de objetivos
Modalidad Tenga presente mirar con atención durante el se-
guimiento, si surgen nuevas necesidades luego
Recuerde que el seguimiento es en función de
de la reunión.
la temática de este capítulo y, como tal, debería
proporcionarle información útil, tanto a nivel de La mayoría de las veces en que no se ha cumpli-
retroalimentación de su propio proceso de men- do algún compromiso, tarea o acuerdo que había
toría, y, por lo tanto, de necesidades actuales de sido establecido previamente o que se priorizan
mejoramiento, así como del proceso del menta- otras actividades, esto se debe a que hay otra
do, de sus necesidades y del logro de los objeti- “cosa”, tema, preocupación, que está atrayen-
vos para esta temática. do la atención del mentado y está ocupando su
tiempo y energía; en otras palabras, surgió una
En el futuro, el seguimiento deberá hacerlo res-
nueva necesidad para el DN.
pecto de cada temática, considerando lo que se
defina en el plan de mentoría (capítulo 2). No olvide consignar en su bitácora del
proceso de mentoría, tanto la nueva informa-
En este sentido, realizar el seguimiento es una ción que obtenga durante el seguimiento, como
muy buena oportunidad para ir diagnosticando específicamente las nuevas necesidades.
permanente y sistemáticamente el proceso de
Le sugerimos utilizar las siguientes preguntas
mentoría. En función de ello, revise lo que debe
para analizar estas últimas:
anticipar para la siguiente reunión y la informa-
ción que debe levantar hasta entonces. ôô ¿Qué nuevas necesidades han surgido desde
la última reunión?
Considerando lo anterior, revise la modalidad que
ôô ¿Qué importancia y/o urgencia tienen estas
acordaron con el DN para ir realizando seguimien-
nuevas necesidades del DN para el ejercicio
to de los acuerdos asumidos en cada encuentro y
de su rol y en relación a las orientaciones
las herramientas que le servirán para ello.
del MBD&LE?
Tal como lo estipulamos en el capítulo Conside-
ôô ¿Cómo y cuándo hemos acordado hacernos
raciones generales, puede realizar el seguimiento
cargo de estas nuevas necesidades?
de diversas maneras; la efectividad de la herra-
mienta que utilice dependerá de lo que se re- ôô Estas necesidades, ¿son realmente nuevas?,
quiere en cada instancia. es decir, ¿surgieron recién o estaban laten-
tes o presentes pero no fueron identifica-
Usted puede hacer uso de: das previamente? Si es así, ¿a qué se deberá
HH llamadas telefónicas; esto?
HH sistemas de mensajería instantánea;
Cuando aparecen nuevas necesidades es posi-
HH correos electrónicos; ble que se afecte el logro de los objetivos de
HH nuevas visitas al lugar para reunirse con el DN. una temática, pues se le debe dedicar tiempo y
52 Capítulo 1
atención a lo que emerge. Considere esto y luego cho el DN y revise la información relativa al esta-
revise si los objetivos que se indicaron en la in- blecimiento, así conocerá las prioridades relacio-
troducción de esta temática pudieron cumplirse nadas con la realidad y necesidades del DN y del
y en qué medida. Registre en su bitácora su eva- establecimiento. Si bien usted habrá obtenido
luación y consigne qué estrategia le parece ade- información relativa a la institución previo a la
cuado incorporar en las próximas semanas para primera reunión, es probable que luego de traba-
lograr aquello que haya quedado pendiente. En jar en la temática de este capítulo y de haberse
la planificación de la siguiente reunión deberá reunido con el DN, cuente con nuevos elemen-
incluir los logros a la fecha, así como los temas tos. De ser necesario, reúnase nuevamente con el
que quedaron pendientes. DN para conocerle a él y su establecimiento con
mayor profundidad.
Para facilitar lo anterior le sugerimos una pauta
de seguimiento en el material de apoyo n°4 (p. Con la finalidad de facilitar esta tarea, trabaje
157), que puede incluir en su bitácora. durante el seguimiento en analizar:
1. el autodiagnóstico enviado por el DN;
Anticipando la próxima reunión
2. información relativa al establecimiento que
Durante la reunión siguiente se debe configurar
haya indagado previo a la reunión o que se
el plan de mentoría. Para ello, es muy relevante
haya compartido en ella.
que usted conozca el autodiagnóstico que ha he-

Una vez que haya finalizado el trabajo con relación a esta primera temática, reflexione en
forma personal y consigne en su bitácora:
ôô ¿Se reunió o contactó lo necesario con el DN (lo necesario para el DN y para el logro
de los objetivos)?
ôô ¿Lo acompañó y motivó a la reflexión permanente?
ôô ¿Qué logros o avances identifica en esta temática respecto de los objetivos que tenía
como mentor?
ôô ¿Qué ha aprendido de este proceso?
ôô ¿En qué competencias de su propio desempeño como mentor requiere trabajar y cómo
lo hará?
“...el trabajo en sí, o sea, qué es lo que tiene
que hacer un director, nunca se lo enseñan...”
Director*
“Cada uno es fruto de su experiencia y hay que fijarse

en no caer en dar consejos al director novel.”
Mentor
* Todas las frases de directores fueron extraídas de Weinstein et al, 2016.
54 Capítulo 1
Capítulo 2
Definir el plan de mentoría
de que este último se desarrolle en el ámbito
Introducción profesional. El plan de mentoría permite tomar
decisiones respecto del modo y los medios que
Relevancia del tema
se requieren para lograr aquello que DN y mentor
No debe perderse de vista que la mentoría a DN se propongan durante este proceso.
es un proceso, y que como tal consta de tres
grandes etapas: inicio, desarrollo y cierre. En ese Para establecer un adecuado plan de mentoría,
escenario, este es el segundo capítulo de la eta- es relevante contar con información de calidad
pa de inicio y debe trabajarse en él solo luego acerca del desempeño del DN y de las áreas en
de haber desarrollado la temática del capítulo 1. las que requiere de apoyo. En vista de eso, us-
ted debe dedicar tiempo a levantar información
En el primer capítulo se estableció la relación y apoyarse mucho en la observación. Pero, sin
con el DN. Es ahora momento de avanzar y defi- duda, un elemento prioritario es el autodiagnós-
nir específicamente en qué se trabajará durante tico que realice el DN, en función de su contexto
el proceso de mentoría. Ello cobra importancia particular y de las orientaciones del MBD&LE.
pues permite focalizarse en aquello realmente
importante y prioritario para el DN en función de De esta manera, el plan de mentoría debe ba-
los desafíos de su propio contexto educativo y de sarse en un diagnóstico conjunto que hagan el
las orientaciones contenidas en el MBD&LE, por mentor y el DN en base a la información señalada
lo que contribuye a disminuir la posibilidad de y no a opiniones subjetivas.
frustración por exceso de expectativas, permite Objetivos
ir evaluando el proceso, y facilita el logro de un Durante el trabajo de este capítulo, usted debe
resultado más eficiente. lograr:
Como hemos referido anteriormente, se han pro- a. Identificar fortalezas, debilidades, oportuni-
yectado diez meses para el proceso de mentoría, dades y amenazas para que el DN lidere su
lo que permitirá destinar los siguientes seis me- establecimiento, en función del MBD&LE.
ses al desarrollo del plan de mentoría (pues los
b. Establecer, en conjunto con el DN y de ma-
dos primeros se destinan a la etapa de inicio y
nera formal, prioridades de desarrollo profe-
los dos últimos a la etapa de cierre). Para ello,
sional, de acuerdo a la información disponi-
sin duda es vital haber definido con la mayor
ble sobre el DN y teniendo como refrencia el
precisión posible lo que formará parte del plan
MBD&LE.
de mentoría, ya que de lo contrario la mentoría
podría no destinarse a trabajar áreas prioritarias c. Definir una ruta de temas para los siguientes
para el desarrollo porfesional del DN. seis meses (etapa de desarrollo de la men-
toría), en función de las prioridades identi-
De esta manera, el plan de mentoría es un instru-
ficadas.
mento que permite definir lo que se logrará con
la mentoría y organizar el trabajo que se reali- d. Elaborar una planificación de cómo se abor-
zará durante ella, de acuerdo a las necesidades darán los desafíos de desarrollo profesional,
y exigencias que enfrenta el DN, con la finalidad que se materialice en un plan de mentoría.
56 Capítulo 2
ôô Para usted, ¿qué es un plan de mentoría?
ôô ¿Por qué es relevante contar con un plan de mentoría?
ôô ¿Cómo puede aplicar lo que se presenta aquí en otros procesos de mentoría que realice
en el futuro o que esté realizando en paralelo?
ôô ¿Cómo ha sido su experiencia previa acompañando el desarrollo de otras personas?
Recuerde ir registrando sus reflexiones

en su bitácora.
áá Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo (2016). Sistema Eduacional Chileno ¿Qué

políticas para los directivos? Cuaderno 1. http://cedle.cl/wp-content/uploads/2016/05/
cuaderno1.pdf
áá Muñoz, G., & Marfán, J. (2011). Competencias y formación para un liderazgo escolar
efectivo en Chile. Pensamiento Educativo, Revista de Investigación Educacional
Latinoamericana, 48, 63-80. http://pensamientoeducativo.uc.cl/index.php/pel/
article/download/476/1430
áá Hernández, M. y Weinstein, J. (2014). Políticas hacia el liderazgo directivo escolar en
Chile: Una mirada comparada con otros sistemas escolares de América Latina. Revista
Psicoperspectivas, 13, 52-68. http://www.redalyc.org/pdf/1710/171032365006.pdf
Definir el plan de mentoría 57

cl/mvc/mime/portada (sección ficha de estable-
Planificación cimientos) y en http://www.agenciaeducacion.cl
Recuerde que la planificación de una reunión (con el nombre o RBD del establecimiento).
considera algunos aspectos logísticos y otros de Otro insumo importante que usted debe revisar
contenido. No descuide ninguno de los dos ám- con antelación es el Marco para la Buena Direc-
bitos, pues ambos contribuyen a realizar mejores ción y el Liderazgo Escolar (MBD&LE), que en-
reuniones de mentoría. contrará en http://portales.mineduc.cl/usuarios/
No se alarme si comienza a notar que se le super- cpeip/doc/201511131613560.MBD&LE_2015.pdf.
ponen las acciones del seguimiento de la reunión Este constituye un marco actualizado de las prác-
anterior con la planificación de esta segunda. ticas y de los recursos personales que orientan el
Ello está diseñado con esa intención, para favo- desarrollo, gestión y liderazgo de los directivos
recer que la mentoría sea un proceso continuo y escolares, y a partir de él usted y el DN podrán
no una sumatoria de reuniones aisladas. visualizar cuáles son sus principales necesidades
de desarrollo para abordar en el plan de mentoría.
Confirmar la reunión Un tercer insumo con el que debe trabajar para
Con relación a la logística, recuerde asegurar que planificar la siguiente reunión es el autodiag-
la reunión se podrá llevar a cabo en el día y nóstico del DN -usted le envío una propuesta de
horario que han acordado y para ello envíele un pauta luego de la primera reunión y el DN se la
mail o llame al DN previamente para confirmar debe haber devuelto completada. Si aún no la
el encuentro. recibe, debe volver a solicitarla al DN y leerla
antes de la segunda reunión.
Información por recabar
En relación con el contenido, es recomendable Pensando en la reunión de mentoría
que al menos una semana antes comience a pre- Revise junto al director novel si han aparecido
parar lo que será esta segunda reunión. A fin de nuevas necesidades para él de manera posterior a
desarrollar esta temática debe considerar cual- la primera reunión, y chequee si quedaron temas
quier información que le sirva para acompañar al pendientes de los objetivos que se habían for-
DN en la realización de un adecuado diagnóstico mulado para ella, que deban retomarse en esta
y la traducción de ello al plan de mentoría. segunda instancia.
Específicamente, le sugerimos revisar la informa- Aún cuando no tenga temas pendientes que se
ción institucional que recabó previo a la primera desprendan de la primera temática (Establecer
reunión y complementarla durante este período la relación), no pierda de vista durante todo el
de planificación con nueva información que haya proceso de mentoría que debe seguir constru-
podido recoger en esa reunión y su posterior se- yendo y fortaleciendo una relación de confianza
guimiento. Recuerde que también puede encon- con el DN.
trar información en http://www.mime.mineduc.
58 Capítulo 2
De manera previa a la reunión, considere diseñar sino que hacer preguntas abiertas dentro de un
preguntas para darle inicio. diálogo, donde dé espacio para que él también le
vaya preguntando cosas a usted.
Estas le pueden resultar útiles para planificar la
reunión: Algunas preguntas que le pueden ayudar:
ôô ¿Qué otra información es importante reca- ôô ¿Cuáles son las principales preocupaciones y
bar antes de la reunión con el DN? desafíos que tiene en este establecimiento?
ôô ¿Qué requiere considerar o llevar para la re- ôô ¿Qué estrategias o acciones ya se han lle-
unión con el DN? vado a cabo para enfrentar dichos desafíos?
¿Qué resultados o efectos han producido?
ôô ¿Qué preguntas puede diseñar para la con-
ôô ¿Qué conocimientos tiene del contenido del
versación acerca de lo que se abordará en el
MBD&LE?
plan de mentoría?
En esta segunda reunión se continúa profundi-
ôô ¿Qué actividades realizarán junto con el DN
zando en conocer aspectos laborales y no labo-
para diseñar el plan de mentoría?
rales del DN, en la medida que él se lo permita.
Recuerde hacer uso de su bitácora La relación con el DN es algo que debe seguir
y registrar sus reflexiones en ella. estableciendo o profundizando en esta y las su-
cesivas reuniones. Para ello, siempre practique la
escucha activa y empatice con él, sus necesida-
Reunión des y preocupaciones. (Puede volver a revisar las

cosideraciones generales, donde se comparten
Considere llegar unos minutos antes, para que recomendaciones específicas para ello).
pueda esperar al DN dentro del colegio y obser-
var las relaciones y dinámicas que se dan entre Recursos para la reunión
miembros de la comunidad escolar. Eso le permi- Tenga presente que durante la reunión se debe
tirá ir entendiendo de mejor manera la realidad intencionar una forma particular de relacionar-
que vive el DN y los desafíos que se presentan en se, a la vez que un contenido a desarrollar. Para
su liderazgo y gestión. efectos de la forma, puede volver a revisar el
Marco conceptual y las Consideraciones gene-
Para iniciar la conversación rales respecto de la escucha activa, la empatía
Genere preguntas abiertas para indagar acerca de y el trabajo sobre una relación de confianza y
lo que ha acontecido desde la última vez que aprendizaje mutuo. En cuanto al contenido, en
se reunieron o se comunicaron, para así conocer esta reunión es importante que logren definir un
mejor el contexto en el que se desempeña el DN plan de mentoría.
y provocar reflexión acerca de estos temas en el Si durante la primera reunión trabajaron en co-
propio director. menzar a construir un FODA para el DN, retómelo
Plantee al DN preguntas que diseñó mientras ahora y trabaje sobre él a la luz de la información
planificaba esta reunión. Recuerde no interrogar, que ha podido recabar y analizar sobre el DN y su

establecimiento. Con toda esta información a la prácticas y recursos personales que se desarro-
vista, sin duda el FODA será mucho más completo llan en dichas orientaciones.
que lo que puede haber llegado a ser durante la
En el material de apoyo n°6 (p. 159) encontrará
primera reunión. En el material de apoyo n°5
una planilla para elaborar un plan de mentoría,
(p. 158) encontrará una matriz sencilla, sobre
con la finalidad de generar una “ruta de navega-
la cual puede trabajar y registrar la información
ción” del proceso de mentoría y, por lo tanto, debe
relativa al FODA. Este análisis le permitirá co-
diseñarse para un periodo de seis meses, que es el
menzar a reflexionar con el DN acerca de sus ne-
tiempo que sugerimos en esta publicación para la
cesidades y prioridades para llegar a definir un
etapa de desarrollo del proceso.
plan de mentoría.
Aclarado el asunto del tiempo, es necesario con-
Es necesario precisar muy bien qué se espera lo-
siderar que el plan de mentoría debe contener
grar con el proceso de mentoría. Debe ser absolu-
objetivos, de acuerdo al análisis FODA realizado
tamente claro en cuanto a lo que se quiere alcan-
y a la luz del MBD&LE, a los que se vincularán
zar como aprendizajes para el DN y se debe poder
diversos contenidos o capítulos de esta publi-
medir o constatar a través de alguna evidencia.
cación, para efectos de ordenar el proceso y así
Como lo hemos recalcado, hay que establecer asegurar que usted cuente con material para
prioridades en las exigencias que tiene el direc- cada uno de los aprendizajes a desarrollar en el
tor en su nuevo cargo, puesto que, como se ha transcurso del proceso de mentoría.
señalado en el capítulo conceptual, “en general,
Plan de mentoría
el director novel se encuentra con una enorme
cantidad de necesidades y problemáticas al asu- El plan de mentoría debe permitir responder a
mir su cargo”. El plan de mentoría debe propiciar algunas preguntas que constituyen una guía
que el DN se haga cargo de aquello que es prio- para ir diseñándolo y definiéndolo. Se pueden
ritario para el ejercicio de su rol y el devenir del establecer diversos niveles de objetivos en un
establecimiento. plan de mentoría, por ejemplo: objetivo general,
específicos, operacionales, de aprendizajes. Para
Por otro lado, es necesario que estas prioridades
efectos de simplificar esta tarea, la planilla que
se definan en función del análisis que se haga
le proponemos en el material de apoyo se refiere
con el DN sobre su autodiagnóstico y las expec-
a objetivo general y específicos (nº6, p. 159).
tativas que tiene sobre sí mismo en el ejercicio
del cargo, teniendo a la vista lo que se espera Para formular el plan de mentoría le sugerimos
de él en tanto director de un establecimiento reflexionar con el DN sobre las siguientes inte-
escolar y las orientaciones que se entregan en rrogantes:
el MBD&LE. Por ello, tenga disponible este mar- ôô ¿Qué se quiere lograr? Objetivo general. Lo
co cuando estén definiendo el plan de mento- que se espera alcanzar como resultado glo-
ría. Asegúrese de que el DN conoce y maneja el bal en el desarrollo del liderazgo del direc-
contenido general del marco. Los temas que se tor novel al finalizar el proceso de mentoría.
abordan en los capítulos siguientes servirán para
ôô ¿En qué áreas se requiere trabajar para al-
profundizar en cada una de las dimensiones de
canzar el resultado global? Objetivos espe-
60 Capítulo 2
cíficos. Lo que se espera como resultado de aa El objetivo general es a mediano plazo, para
cada tema abordado en este libro, en lo que todo el período de desarrollo de la mentoría,
se identifique necesidad de desarrollo. Le es decir 6 meses. (En este caso volvemos a
sugerimos revisar las dimensiones del MB- aclarar que si bien el proceso de mentoría se
D&LE e ir vinculando los resultados que es- ha propuesto para diez meses, dado que en
pera con ellas. total las etapas de inicio y cierre consideran
ôô ¿Cómo lo vamos a lograr? Qué acciones se cuatro meses, la etapa de desarrollo propia-
requieren durante la mentoría, para que el mente tal se trabaja en seis meses).
DN desarrolle los conocimientos, habilida- aa Los objetivos específicos se pueden desa-
des y/o actitudes que le van a permitir des- rrollar de acuerdo a los temas/capítulos que
empeñarse de manera de lograr los objetivos contiene esta publicación, y en los que se
específicos que se hayan definido. identifiquen tareas o desempeños que el DN
ôô ¿Qué recursos se requieren? Qué materiales, debe lograr en las dimensiones del MBD&LE.
recursos financieros, personas o redes se re- Si fuera así, no se deberían formular más de
quieren. seis objetivos específicos, no habiendo un
mínimo, ya que ello depende del diagnósti-
ôô ¿Cuándo lo vamos a lograr? Qué tiempo reco que se haga en cada caso. Considere que
querimos para lograrlo. solo cuenta con seis meses en el contexto de
esta mentoría para lograr los objetivos que
Algunas consideraciones para la formulación de
se fijen.
objetivos
aa Los objetivos siempre se formulan con un
verbo en infinitivo al inicio.
Ejemplo de la formulación del plan de mentoría
Objetivo general ¿Cómo se vincula con el MBD&LE?

(Al final de la mentoría, el DN debe) Considerando la evidencia que muestra el impacto que tiene la
lograr incorporar prácticas que convivencia y la participación en los resultados de aprendizaje,
fomenten una buena convivencia el MBDLE propone que los directivos asuman un rol activo en la
entre los miembros directivos del promoción de una convivencia y un clima basado en relaciones de
establecimiento. confianza y de respeto. Junto con las acciones e interacciones que
promueven, se espera del director que sea un modelo del tipo de
convivencia que se quiere alcanzar.
Objetivo específico Nº 1 ¿Con qué dimensión del MBD&LE se vincula?

Utilizar estrategias de relación Se vincula con la dimensión Gestionando la convivencia y la
interpersonal que permitan al DN participación de la comunidad escolar.
desarrollar un equipo directivo que
trabaje colaborativamente.

Objetivo específico N° 1: Utilizar estrategias de relación interpersonal que permitan al DN desarrollar
un equipo directivo que trabaje colaborativamente.
¿Qué conocimien-
tos, habilidades ¿Con qué
o/y actitudes se prácticas
debe desarrollar directivas del
para realizar la MBD&LE se Acciones Tiempo Recursos
tarea indicada? vinculan? acordadas acordado necesarios
ôô Conocer técnicas Modelar y promover ôô Indagar acerca de 2 meses ôô Acceso a

y material de un clima de técnicas disponibles Internet
desarrollo e confianza entre en la literatura
ôô Conocer red de
integración de los actores de la
ôô Conocer experiencias directores en el
equipos de trabajo. comunidad escolar,
de otros directores ámbito local y
fomentando la
ôô Actuar desde la comunicarse con
promoción de una ôô Reflexionar acerca de
confanza con el ellos. Idealmente
cultura de trabajo las prácticas actuales
propio equipo, para reunirse presen-
colaborativo tanto
modelar el tipo de ôô Que el mentor cialmente.
entre los profesores
relación. acompañe al DN
como de estos con
a una reunión de
los estudiantes en
equipo, utilizando la
pos de la eficacia
técnica de shadowing
colectiva y mejora
continua. ôô Trabajar en el
capítulo 7 del libro
En el caso de que no hayan alcanzado a definir a trabajar será “Analizar el establecimiento edu-
el plan de mentoría en su totalidad, le sugerimos cacional del DN”, por lo que toda información
que coordinen otra reunión presencial y así con- que aparezca o haya aparecido, tanto en esta
cluirlo. Es muy importante que antes de abordar como en la reunión previa, es importante ir re-
el siguiente tema el plan de mentoría se encuen- gistrándola en su bitácora para que el análisis
tre definido y tengan claridad sobre cuáles son pueda realizarse en profundidad y sea de la ma-
las necesidades del proceso de mentoría. yor utilidad posible.
No olvide precisar cuándo volverán a reunirse y
Antes de terminar la reunión de qué otra manera se comunicarán antes de que
De acuerdo al proceso de mentoría que fue pre- ocurra la siguiente reunión. Revise lo indicado
sentado en páginas anteriores, el siguiente tema en el seguimiento para estos fines.
62 Capítulo 2
Por otro lado, recuerde generar un espacio de ôô ¿Con qué ideas se queda?
reflexión con el DN antes de concluir, respecto
ôô ¿En qué medida se cumplieron sus expec-
del desarrollo de la reunión y del cumplimiento
tativas?
de los objetivos fijados para ella.
ôô ¿Qué podemos modificar en la dinámica de
Algunas preguntas que le pueden servir para re-
la siguiente reunión?
flexionar con el DN:
ôô ¿Cómo visualiza que los temas que hemos Recuerde propiciar el uso de
abordado hoy y el material que hemos desa- la bitácora.
rrollado puede colaborar con su quehacer?

Una vez finalizada la reunión, reflexione personalmente sobre lo siguiente:
ôô ¿Qué aspectos cree que quedaron pendientes de trabajar en esta temática?
ôô ¿En qué puede apoyar al DN de aquí a la siguiente reunión?
ôô ¿En qué aspectos puede mejorar su desempeño como mentor para la siguiente reu-
nión?
Seguimiento dad que surja durante el periodo de seguimiento

y que no se haya abordado en la reunión. Utilice
Modalidad las preguntas que le proponemos en el material
Revise lo que hayan acordado con el DN acerca de apoyo n°4 (p. 157) para indagar acerca de las
de cuál o cuáles serán las modalidades de segui- nuevas necesidades.
miento más adecuadas para esta parte del proce- Vuelva a revisar los objetivos de este capítulo y
so, lo que también va a depender de si se logró evalúe su nivel de cumplimiento, así como aque-
definir a cabalidad o no el plan de mentoría. llo que queda pendiente para seguir siendo tra-
bajado, precisando la forma en que lo hará.
Chequeo de nuevas necesidades y logro Utilice también el material de apoyo n°4 (p.
de objetivos 157) para registrar las nuevas necesidades y el
Recuerde estar atento a cualquier nueva necesi- nivel de cumplimiento de los objetivos.

Anticipando la próxima reunión Solicite al DN que indague o refresque su infor-
Durante la próxima reunión se deberá realizar mación acerca del Proyecto educativo y proce-
un análisis en profundidad del establecimiento sos internos del establecimiento, así como de
educacional del DN. Por esta razón es importante las exigencias del entorno. Pídale que disponga
que vaya ampliando y profundizando en el co- de información relativa a diversas mediciones o
nocimiento del establecimiento. Para ello, ya no valoraciones que se hayan hecho acerca de la efi-
solo debe conocer información inicial, sino que ciencia y desempeño del establecimiento y Pla-
lo invitamos a que vaya recabando información nes de Mejoramiento Educativo, para que puedan
acerca de las características, resultados y nece- utilizarlas en la reunión siguiente.
sidades generales del establecimiento, en vista
de poder conversar sobre ellos en la siguiente
reunión.

Una vez concluido el seguimiento de este capítulo, reflexione en forma personal:
de los objetivos de esta temática)?
ôô ¿Qué logros o avances identifica en este temática y qué objetivos quedaron pendientes?
ôô ¿Cuáles son sus aprendizajes y en qué competencias debe seguir desarrollándose?
No olvide hacer uso de su “La preparación previa a la reunión es

bitácora de manera permanente
fundamental, para no perderte. ¿Qué
y registrar en ella sus
reflexiones y las que voy a hacer esta vez? Hay que seguir
elabore con el DN. el plan de mentoría definido.”
Mentora
64 Capítulo 2
Capítulo 3
Analizar el establecimiento
educacional del DN
Desde el punto de vista de la gestión y el lideraz-
Introducción go directivo, un factor clave para lograr alcanzar
esas metas diversas y variadas de manera efecti-
Relevancia del tema va, es conocer con claridad cuál es el punto de
Después de haber establecido la relación y cons- partida en que se encuentran la institución y sus
truido el plan de mentoría, este capítulo corres- actores.
ponde al primero de la etapa de desarrollo y su
Uno de los principales desafíos del DN será jus-
propósito es realizar un análisis del contexto en
tamente poder identificar, describir y compren-
el que se desempeña el DN.
der la organización y entorno al que llega, para
Cada institución escolar es un micro-mundo con desde ahí construir caminos, procesos y acciones
su dinámica y complejidad propia. Se trata de que permitan el desarrollo y aprendizaje de la
una organización donde confluyen personas di- comunidad escolar, avanzando de esta manera
versas congregadas alrededor del propósito co- hacia el logro de las distintas metas y objetivos.
mún de la enseñanza y el aprendizaje. A partir
Hoy en día, los directivos escolares disponen de
de este hecho esencial se despliegan acciones y
un conjunto de informaciones y datos sobre su
actividades, interacciones y relaciones, líneas de
establecimiento y los procesos internos de este,
trabajo y procesos que abarcan e involucran a
que son aportados por instituciones que forman
todas las personas y sus distintas agrupaciones
parte del Sistema de Aseguramiento de la Cali-
dentro del establecimiento.
dad de la Educación o que son generados por los
Las metas y objetivos de la organización escolar propios establecimientos educacionales. A partir
están definidas por diferentes actores, internos de esta información es posible realizar distintos
y externos a ella. Por un lado, la legislación y las análisis de la organización y el entorno, y utili-
políticas públicas sobre educación han trazado zarlos para la toma de decisiones.
un itinerario de logros y resultados que deben
En este capítulo se desarrollan un conjunto de
ser alcanzados por los establecimientos edu-
actividades para que usted y el DN puedan ha-
cacionales en variados aspectos. El sostenedor
cer un análisis del establecimiento educacional
aporta una visión propia en relación con lo que
a partir de los datos e información disponibles
se quiere lograr con la institución, al igual que
y de herramientas que están consideradas dentro
los directivos, docentes y asistentes de la edu-
del sistema educativo.
cación. Las familias traen también sus propias
metas, anhelos y sueños en relación con lo que
la educación escolar puede proveer a sus hijos.
Finalmente, cada estudiante viene con sus pro-
pias expectativas y disposiciones que se tradu-
cen en el tipo de involucramiento y participación
que lleva adelante.
66 Capítulo 3
Objetivos b. Diseñar en conjunto con usted las acciones
Se espera que usted promueva y propicie la re- prioritarias que él puede implementar en su
flexión y aprendizaje del director novel para que gestión como líder directivo.
pueda: c. Identificar aprendizajes prioritarios que debe
a. Identificar las principales características, re- desarrollar para llevar adelante su gestión y
sultados y necesidades generales de la orga- liderazgo.
nización escolar.

A partir de su experiencia como director y en preparación de la reunión con el director novel,
reflexione sobre las siguientes preguntas:
ôô ¿Por qué es relevante para un director realizar un análisis de la situación y realidad
del establecimiento que le toca dirigir?
ôô Desde su propio liderazgo directivo, ¿de qué manera ha analizado su organización y
entorno escolar en establecimientos que le ha tocado dirigir?
ôô ¿Qué dificultades se le han presentado en el análisis de otras organizaciones y sus
entornos?
ôô ¿Qué elementos han favorecido el análisis que ha hecho de otras organizaciones y sus
entornos?
áá Estándares indicativos de desempeño. En http://archivos.agenciaeducacion.cl/

documentos-web/Estandares_Indicativos_de_Desempeno.pdf
áá Capítulo “Las claves del mejoramiento escolar sostenido”, en Lo aprendí en la escuela:
¿cómo se logran procesos de mejoramiento escolar? Cristián Bellei, et al 2014. En http://
unicef.cl/web/wp-content/uploads/2016/04/Lo-aprendi---en-la-escuela.pdf
áá Educación de calidad para nuestra comunidad escolar: Guía de apoyo para directores y
directoras, Unicef (2004), Capítulo 2: Diagnóstico de la escuela y su entorno (pp. 17-
28). En http://unicef.cl/web/guia-de-apoyo-para-directoras-y-directores-educacion-
de-calidad-para-nuestra-comunidad-escolar/
Analizar el establecimiento educacional del DN 67

HH Datos o información de eficiencia interna
Planificación (matrícula, asistencia, retención, porcenta-
jes de aprobación y repitencia)
La planificación implica la preparación de la re-
unión correspondiente a este tema en sus as- HH Plan de Mejoramiento Educativo (PME): in-
pectos logísticos y de contenido. Le sugerimos formación o instrumentos utilizados para el
revisar lo que ha ocurrido en el seguimiento de diagnóstico institucional y resultados dispo-
la reunión anterior para identificar posibles ne- nibles
cesidades, objetivos pendientes o temas que hay
que incluir y abordar en esta reunión. Pensando la reunión de mentoría
A partir de lo ya conversado con el director novel
en el proceso de mentoría y de la caracterización
de su establecimiento educacional, piense y de-
fina cuáles serán las preguntas y actividades que
Le recomendamos enviar un realizará durante la reunión con el DN:
correo electrónico, mensaje ôô ¿Qué fortalezas y/o dificultades observa en
o llamar por teléfono al DN las prácticas o recursos personales del DN
para recordar la fecha y para analizar la organización y el entorno
hora del encuentro, así como en el que se desempeña? (Por ejemplo, no
verificar que no hayan surgido conoce información relevante de resultados
de aprendizaje; desconocimiento de exigen-
contratiempos y que el director
cias para su gestión de parte del sistema de
efectivamente tendrá el tiempo
aseguramiento de la calidad).
necesario para la reunión de
ôô ¿Qué características o circunstancias de la
mentoría acordada.
organización y entorno del DN podrían ge-
nerar oportunidades o amenazas para su
gestión? (Por ejemplo: grupo de docentes
altamente comprometidos con la labor edu-
cativa; sostenedor que apoya con claridad
y eficiencia la gestión del DN; apoderados
disconformes con el establecimiento; difi-
cultades en el comportamiento de los estu-
Información por recabar diantes).
HH Proyecto Educativo Institucional ôô Considerando las fortalezas y dificultades
HH Categoría de desempeño del establecimiento que ha observado en el DN, ¿a través de qué
del DN a través del informe entregado por la preguntas o actividades podría ayudarlo a
Agencia de la Calidad de la Educación analizar su organización y entorno? Le su-
68 Capítulo 3
gerimos que revise las propuestas de este ôô ¿Cuáles son las variables del entorno que
capítulo al momento de definir la planifica- más afectan al establecimiento?
ción de la reunión.
ôô De acuerdo a lo que ha podido observar y
ôô ¿Qué otros temas requiere saber o prever conocer de su establecimiento educacional,
antes de la reunión con el DN? ¿cuáles debiesen ser prioridades para su
gestión?
ôô ¿Qué debe llevar a la reunión?
Reunión Recuerde hacer uso de su

bitácora y registrar sus
Para iniciar la conversación reflexiones en ella.
Al igual que en las reuniones previas, es impor-
tante comenzar estableciendo contacto personal
con el DN y su estado de ánimo, indagando cómo
se encuentra y cuáles han sido sus principales
experiencias durante el tiempo transcurrido en-
tre esta reunión y la anterior. Es importante que
esté atento y disponible para lo que el director Recursos para la reunión
quiera poner en la conversación inicial y que in-
A continuación, ofrecemos una serie de recursos
dague con respeto.
para el desarrollo de la reunión. Estos recursos
Para promover la reflexión del DN, le sugerimos pueden ocuparse en una o más reuniones si es
entrar en el tema a través de preguntas de son- que el plan de mentoría o las necesidades del
deo y abiertas. El objetivo de estas preguntas director novel le asignan una relevancia especial
es ampliar la mirada del DN sobre las distintas a este tema.
dimensiones y ámbitos del liderazgo y la gestión
Análisis a partir de los Estándares Indicativos de
escolar. Se trata de preguntas que requieren más
Desempeño
que un sí o un no para ser respondidas. Algunas
que pueden servirle son: En esta actividad, se sugiere realizar una revi-
sión general del documento Estándares Indica-
ôô ¿Cuáles son las características o sellos insti-
tivos de Desempeño de la Agencia de Calidad de
tucionales más relevantes de este estableci-
la Educación, ocupando los distintos estándares
miento? ¿De qué manera concreta se expre-
para hacer un análisis de la organización esco-
san esas características o sellos en la vida
lar en sus diversas dimensiones. Los estándares
cotidiana del establecimiento?
ofrecen rúbricas para observar y analizar los pro-
ôô ¿Qué procesos internos o resultados son los cesos internos de gestión del establecimiento en
que más le preocupan y por qué? 4 dimensiones.

Para llevar adelante esta actividad le sugerimos que siga el siguiente procedimiento junto con el DN:
aa Revisar en qué consiste el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad y de qué se tratan los
Estándares Indicativos de Desempeño (pp. 10-13, 17-18);
aa Leer cómo se utilizan los Estándares Indicativos de Desempeño (pp. 36-37);
aa Elegir una dimensión para comenzar;
aa Leer el estándar y luego el nivel de “Desarrollo satisfactorio”. Pedir al director que identifique qué
elementos están presentes en su establecimiento y cuáles deben ser mejorados;
aa Revisar los otros niveles de desempeño para precisar las fortalezas y aspectos que requieren de
atención para ser mejorados;
aa Después de haber revisado las 4 dimensiones, le sugerimos guiar al director novel en una reflexión
para establecer prioridades en su gestión y liderazgo. Para eso, pueden completar la Actividad de
síntesis (Material de apoyo nº 7, p. 161) siguiendo el siguiente ejemplo:
Prácticas del director

Dimensión / Estándar novel a intencionar
Subdimensión prioritario Situación actual para la mejora
Convivencia / 7.7 El equipo directivo y Padres y apoderados Desarrollar relaciones de

Formación los docentes promueven participan poco en comunicación y colaboración
de manera activa que el proceso educativo, con padres y apoderados a
los padres y apoderados con baja asistencia través de reunión periódica
se involucren en el a reuniones de (mensual) con el centro
proceso educativo de los apoderados y dificultad de padres y directivas de
estudiantes. para constituir las subcentros.
organizaciones formales
de representación.
A través de la lectura compartida y la conversación, usted va guiando al director novel en la carac-

terización y análisis de los diversos procesos, acciones y resultados que se producen dentro de la
institución escolar. Recuerde que con sus preguntas usted busca promover el aprendizaje y desarrollo
profesional del director.
“Son muchas más las dificultades en los establecimientos cuyos

equipos directivos no están cohesionados. Uno tiene que intencionar
la reflexión del DN en ese sentido.”
Mentor
70 Capítulo 3
Lectura y análisis del Informe de Categoría de de aprendizajes medidos por el Simce y los
Desempeño entregado por la Agencia de Calidad Indicadores de Desarrollo Personal y Social
de la Educación (IDPS)?
El Informe de Categoría de Desempeño muestra ôô ¿Qué estrategias existen en el estableci-
los resultados obtenidos por el establecimiento miento para la mejora continua de la calidad
educacional del DN en las diversas dimensiones y de los niveles de logro de aprendizajes?
evaluadas durante el proceso de análisis. Este
ôô ¿Qué estrategias podrían necesitar ser revi-
análisis es realizado a partir de los Estándares
sadas o reformuladas? ¿Por qué?
Indicativos de Desempeño, que, como ya se dijo,
constituyen el marco orientador para evaluar la Le sugerimos contrastar el resultado de este
calidad de los distintos procesos internos del es- análisis con lo que han venido trabajando y
tablecimiento. conversando en las sesiones anteriores y con
la actividad sobre los Estándares Indicativos de
Este informe considera los resultados de la eva-
Desempeño, para así ajustar con los datos y evi-
luación SIMCE en todas sus áreas y la distribu-
dencias la mirada que tienen sobre el estableci-
ción del resultado de los estudiantes por niveles
miento del DN.
de aprendizaje.
A partir de la revisión de los resultados, se su- Análisis de datos e información de eficiencia in-
gieren algunas preguntas para la conversación y terna
análisis: Considerando la información disponible y pro-
ôô ¿Qué asignaturas e indicadores tienen los porcionada por el DN sobre otros indicadores de
mejores logros de aprendizaje? ¿Qué facto- eficiencia interna del establecimiento, le propo-
res podrían explicarlos? nemos que analicen en conjunto las principales
características y resultados que tiene el estable-
ôô ¿Qué procesos internos y acciones focaliza- cimiento educacional. El objetivo es complemen-
das del establecimiento se relacionan con tar los análisis ya realizados con otros datos que
esos resultados? surgen desde la evidencia interna del estableci-
ôô De acuerdo a la trayectoria de los punta- miento. Junto con el análisis, la propuesta es
jes promedio y la tendencia que se puede que puedan identificar desafíos para la gestión y
observar en los resultados de aprendizaje, liderazgo del DN.
¿qué factores o acciones se pueden relacio- Para llevar a cabo la actividad, encontrará una
nar con ellos? plantilla en el material de apoyo nº 8 (p. 162), en
ôô ¿Existe algún seguimiento o monitoreo de la que podrán registrar la siguiente información:
los resultados y de las acciones que se reali- Indicador: es el aspecto de la organización es-
zan para su mejora? ¿En qué consiste? colar que se analizará. Por ejemplo: asistencia,
ôô ¿Qué grados (4º, 6º, 8º básico o II medio) tasa de aprobación, atrasos de estudiantes o tra-
presentan mayores desafíos para la mejora bajadores.

Resultados: es la información disponible sobre Acciones y prácticas implementadas: consiste en
ese indicador. identificar lo que se hace actualmente en el es-
Análisis de factores: a través de la conversación, tablecimiento en relación con este indicador.
usted y el DN buscan explicaciones sobre los fac- Desafíos para el liderazgo y la gestión del DN:
tores que influyen o explican esos resultados. reflexionar de qué manera este indicador supone
un desafío para la labor del DN.
A continuación le proponemos un ejemplo:
Acciones y Desafíos para

Análisis de prácticas el liderazgo y
Indicador Resultados factores implementadas gestión del DN
Asistencia 89% Distancia, dificultad Inspectores de Reforzar la

para movilizarse cada ciclo llaman comunicación con
en días de lluvia, diariamente a las apoderados para generar
desinterés por el casas de estudiantes conciencia sobre la
proceso escolar. que faltaron. importancia de la
asistencia a clases.
Actividad para profundizar
A continuación encontrará algunas sugerencias de actividades que le pueden servir para trabajar con
el DN y profundizar sus aprendizajes en estas prácticas o recursos personales:
Práctica – Recurso personal Actividad
Recolecta y analiza sistemáticamente Lectura y comentario en conjunto del Capítulo 2: Diagnóstico

información y datos de los procesos de la escuela y su entorno (pp. 17-28) del libro Educación de
y resultados del establecimiento, calidad para nuestra comunidad escolar: Guía de apoyo para
que le permitan tomar decisiones directores y directoras, Unicef (2004) http://unicef.cl/web/
informadas y oportunas. guia-de-apoyo-para-directoras-y-directores-educacion-de-cali-
dad-para-nuestra-comunidad-escolar/
Actividad sobre el plan de mentoría

Una vez realizado el análisis del establecimiento educacional y luego de identificar prioridades para la
gestión del DN, es momento de revisar cuál será el siguiente paso en el plan de mentoría que ustedes
formularon en el capítulo 2.
Este libro les ofrece 5 capítulos con temas relacionados a las dimensiones de práctica y recursos del
MBD&LE. De acuerdo a lo que han conversado en esta reunión de análisis del establecimiento edu-
cacional y considerando el plan de mentoría, ¿qué aprendizajes y prácticas del DN son prioritarios? y
¿cuál debiese ser el siguiente tema a abordar?
72 Capítulo 3
Reflexionen para relacionar las necesidades y/o objetivos del plan de mentoría con los temas de los
capítulos 4 a 8. Establezcan el orden de prioridad, dejando en prioridad 1 el tema que abordarán en la
siguiente reunión. Por ejemplo:
Objetivo del plan de mentoría Temas /capítulo Prioridad
Desarrollar habilidades de observación 5. Desarrollar las capacidades 1

de clases y retroalimentación efectiva profesionales
hacia los docentes.
Encontrará la tabla con todos los capítulos en el material de apoyo nº 9 (p. 163).
Le recordamos que una herramienta valiosa para el aprendizaje es

que tanto usted como el DN registren sus reflexiones en una bitácora.
Antes de terminar la reunión

Para cerrar, realice una revisión de los principales temas conversados y de los acuerdos tomados duran-
te la reunión. Se sugiere verificar la comprensión de los temas y acuerdos con la que queda el director
novel.
Para la reflexión y evaluación de la reunión sobre este tema, se sugieren las siguientes preguntas a
trabajar con el DN:
ôô ¿De qué manera este tema ha ayudado a cumplir el plan de mentoría?
ôô ¿Con qué ideas se queda?
ôô ¿Qué aprendizajes o mejoras en el desempeño puede seguir trabajando a partir de este tema?
Como una forma de profundizar en los aprendizajes que se van produciendo durante las reu-
niones, le sugerimos promover y usar la bitácora para escribir sus respuestas y reflexiones.

Una vez finalizada la reunión, reflexione en su bitácora sobre las siguientes preguntas:
ôô ¿Qué aspectos quedaron pendientes de trabajar en este tema?
ôô Si pudiera realizar esta reunión otra vez, ¿hay algo que cambiaría o haría de otra
manera? ¿Por qué?

dades que no quedaron en evidencia durante la
Seguimiento reunión. Para ello, le sugerimos que las registre
en la pauta que se encuentra en al material de
Modalidad
apoyo nº 4 (p. 157), y las considere al momento
Recuerde que el seguimiento es una instancia de planificar el trabajo para el siguiente capí-
clave para dar continuidad a la mentoría entre tulo. Para hacer seguimiento de los objetivos,
una reunión y la siguiente. El seguimiento se puede hacerlo en el mismo material nº4.
puede realizar a través de distintos medios o
herramientas (teléfono, mensajes, correos elec- La reflexión sobre sus propias prácticas como
trónicos, etc.). mentor es una herramienta fundamental para
profundizar en el despliegue de su competen-
Si dentro de los acuerdos usted y el director no- cia para acompañar al director novel y promover
vel han quedado con tareas o con acciones por aprendizajes significativos en él.
realizar, es importante que monitoree el cum-
plimiento y la ejecución por parte del director Anticipando la próxima reunión
novel. A la vez, es importante que usted cumpla
Una vez decidido el siguiente tema a abordar, es
con su parte de los acuerdos y haga llegar la
una buena idea que revise si necesitará alguna
información o elementos comprometidos en la
información u otro elemento específico para la
reunión dentro del plazo establecido.
siguiente reunión. Pídaselo con tiempo al DN.
Chequeo de nuevas necesidades y logro

de los objetivos
Un elemento importante del seguimiento es el
monitoreo y registro de posibles nuevas necesi-

Al igual que en los capítulos anteriores y siguientes, una vez concluido el seguimiento se le
sugiere que reflexione a partir de las siguientes preguntas en su bitácora personal:
ôô ¿Qué objetivos tenía como mentor para este tema y de qué manera se cumplieron?
ôô ¿De qué maneras ayudó al director novel a tomar conciencia sobre las características
de su organización y entorno?
ôô ¿Qué aprendizajes o competencias ha desarrollado como mentor?
74 Capítulo 3
Capítulo 4
Construir e implementar una visión
estratégica compartida
El liderazgo directivo actual enfrenta la exigen-
Introducción cia de que esa visión estratégica compartida esté
claramente enfocada en el mejoramiento de los
Relevancia del tema
logros de aprendizaje y de buena convivencia de
La llegada de un nuevo director al estableci- los estudiantes, y en la construcción de un clima
miento educacional es una oportunidad y, al escolar donde estén presentes valores como la
mismo tiempo, una fuente de incertidumbre y equidad, inclusión y respeto por la diversidad.
tensión para la comunidad escolar. Una de las
posibles tensiones se relaciona con el encuentro Por otro lado, el director novel trae su propia vi-
entre la cultura y visión predominante en el es- sión respecto al liderazgo que espera ejercer, las
tablecimiento con la visión que el nuevo direc- metas que quiere alcanzar y los pasos a seguir,
tor intentará implementar. Una parte del éxito visión que se relaciona con su propia trayecto-
de la gestión que se inicia depende justamente ria y forma de entender el proceso educativo. La
de la capacidad del director novel para leer y investigación ha mostrado que uno de los prin-
comprender el entorno al que llega y ajustar su cipales shocks que viven los líderes novatos se
visión y prácticas a esa realidad, considerándola relaciona con la necesidad de ajustar esas ex-
como un punto de partida significativo. pectativas previas con las posibilidades que les
ofrece la realidad del lugar en que trabajan, obli-
El director novel asume la conducción de una gándolos a realizar una reformulación de su pro-
comunidad educativa que tiene su historia y cul- puesta inicial de trabajo (Weinstein el al, 2016).
tura, con valores, hitos relevantes, costumbres,
logros, dificultades y características propias. Los “La visión expresa los valores y principios de la
docentes, asistentes y directivos que trabajan institución y la misión o propósito moral que
en el establecimiento también tienen una visión moviliza y cohesiona a los actores del estable-
sobre el proceso educativo, la que han ido ela- cimiento. Así mismo, estas definiciones del pro-
borando a lo largo de sus trayectorias personales yecto educativo orientan la toma de decisiones
y colectivas, en este u otros establecimientos. institucionales con respecto a nuevos proyectos y
políticas del establecimiento.”
Un desafío que enfrenta el director novel en este MBD&LE, 20
tema es conocer y comprender la cultura del es-
tablecimiento y, a partir de esta comprensión, Otro desafío relevante en la gestión del direc-
liderar la construcción e implementación de una tor novel es lograr una relación coherente de los
visión estratégica que sea entendida y compar- principios y valores declarados en la visión y mi-
tida por todos, y que actúe como un referente sión del PEI con el Plan de Mejoramiento (PME)
que cohesione y oriente las decisiones y acciones y las planificaciones de la gestión institucional
que se llevan a cabo en la gestión pedagógica en sus distintos ámbitos. En palabras simples,
cotidiana. se trata del liderazgo para convertir las ideas en
objetivos y acciones concretas y cotidianas.
76 Capítulo 4
La mentoría es un espacio privilegiado para reco- Objetivos
nocer y elaborar la visión estratégica del director Se espera que usted promueva y propicie la re-
y su ajuste con la realidad del establecimiento en flexión y aprendizaje del director novel para que
que trabaja. Para eso, este capítulo propone una pueda:
serie de actividades que promueven la reflexión,
a. Identificar fortalezas y aspectos por mejorar
explorar la visión que trae el director novel, la
en sus prácticas y recursos personales, rela-
descripción del contexto en que se desempeña
cionados con construir e implementar una
el director y la cultura escolar predominante en
visión estratégica compartida.
él. Propicia también la elaboración de posibles
acciones a realizar con el objetivo de generar e b. Reconocer las características de su visión
implementar una visión compartida que propor- respecto del establecimiento educacional y
cione sentido, orientación y motivación a todos del proceso de enseñanza aprendizaje.
los miembros de la comunidad educativa. c. Comprender las características de la visión
Usted como mentor pondrá su experiencia al ser- estratégica que predomina en el estableci-
vicio de esta exploración, ayudando al director a miento educacional y sus distintos actores.
encontrar fortalezas y oportunidades en su nue- d. Identificar dificultades y oportunidades rele-
vo lugar de trabajo. vantes para la construcción e implementa-
ción de la visión estratégica compartida en
el establecimiento educacional.

reflexione sobre las siguientes preguntas:
ôô ¿Qué características tiene su visión estratégica sobre la educación escolar y el rol del
liderazgo directivo?
ôô ¿Cuáles son los sellos institucionales que ha intentado marcar en su gestión como
director? ¿De qué manera lo ha hecho?
ôô ¿Qué dificultades y oportunidades ha encontrado en el establecimiento educacional
donde es/fue director para construir una visión estratégica compartida? ¿Cómo las
abordó?
ôô ¿Cómo puede ayudar esta experiencia en la mentoría que está realizando?
Construir e implementar una visión estratégica compartida 77

áá MBD&LE. En http://portales.mineduc.cl/usuarios/cpeip/doc/201511131613560.
MBD&LE_2015.pdf
áá Leithwood, K., Days, C., Sammons, P., Harris, A., & Hopkins, D. (2006). Seven strong
claims about successful school leadership. England: NCSL. Recuperado de: http://dera.ioe.
ac.uk/6967/1/download%3Fid%3D17387%26filename%3Dseven-claims-about-successful-
school-leadership.pdf
áá Mineduc (2015). Orientaciones para la revisión y elaboración de Proyectos
educativos institucionales. En http://portales.mineduc.cl/usuarios/mineduc/
doc/201506111603060.OrientacionesPEI.pdf

Planificación HH Documento del Proyecto Educativo Institu-
La planificación se refiere a la preparación de as- cional (PEI) del establecimiento del director
pectos de contenidos y logísticos de la reunión, novel
considerando también las posibles necesidades HH Información sobre el Plan de Mejoramiento
surgidas entre la reunión anterior y esta. En este (PME) del establecimiento: fase de imple-
sentido, le recomendamos revisar la pauta de se- mentación, forma de elaboración, uso estra-
guimiento (material de apoyo nº 4, p. 157) que tégico que se le da dentro de la gestión
ha ido completando después de cada reunión y HH Revisión de registros de reuniones de men-
verificar ahí si hay temas que podrían ser inclui- toría anteriores para identificar contenidos
dos en esta. relacionados con el tema de esta sesión
Le sugerimos confirmar la reunión
enviando un correo electrónico, Pensando la reunión de mentoría
mensaje o llamando por teléfono A partir de lo ya conversado con el director novel
al director novel para recordar la en el proceso de mentoría y de la caracteriza-
fecha y hora del encuentro. Verifique ción de su establecimiento educacional, piense
que no hayan surgido contratiempos y defina cuáles serán las preguntas y actividades
y que el director novel efectivamente que realizará durante la reunión con el DN. Para
tendrá el tiempo necesario para la ayudarle, le planteamos estas a usted:
reunión de mentoría. ôô ¿Qué posibles dificultades observa en las
prácticas del DN para construir e implemen-
78 Capítulo 4
tar una visión estratégica compartida? (Por
ejemplo, no logra identificar adecuadamen- Reunión
te las distintas visiones que existen en su Para iniciar la conversación
establecimiento educacional; enfrenta las Al igual que en todas las reuniones, es importan-
resistencias internas de manera autoritaria; te comenzar estableciendo contacto personal con
trata de imponer su punto de vista sin vali- el director novel, indagando cómo se encuentra
dar otras visiones presentes en el equipo o y cuáles han sido sus principales experiencias
la comunidad; desconexión entre su visión durante el tiempo transcurrido desde su encuen-
y el PEI). tro previo. Si es que quedaron con acuerdos o
ôô ¿Qué fortalezas y oportunidades observa en compromisos asociados a la reunión anterior, es
sus prácticas y entorno para construir e im- importante revisar qué pasó con ellos.
plementar la visión estratégica compartida? Recuerde que usted debe caracterizarse por aco-
(Por ejemplo, escucha y valida la visión de ger las preocupaciones y necesidades del director
otros miembros de la comunidad; reconoce novel. Al mismo tiempo, debe encausar la con-
fortalezas y aspectos positivos presentes en versación hacia el tema de la reunión, relacio-
el establecimiento). nándola con las necesidades del director.
ôô ¿A través de qué preguntas o actividades de Como se ha explicado en capítulos anteriores,
aprendizaje podría ayudar al director novel uno de los aspectos característicos de la mento-
a fortalecer sus prácticas relacionadas con ría es que el mentor acompaña al director novel
la construcción e implementación de una a través de preguntas que producen reflexión y
visión estratégica compartida? aprendizaje. Las siguientes son preguntas suge-
ôô ¿Qué otra información requiere recabar an- ridas para que usted indague en las prácticas del
tes de la reunión con el DN? director novel relacionadas con el tema de este
capítulo:
ôô ¿Qué materiales o insumos requiere llevar a
ôô ¿Cuáles son los principales énfasis del Pro-
la reunión con el DN?
yecto Educativo Institucional? (Visión, mi-
sión, sellos).
ôô ¿De qué manera concreta se expresan esos
énfasis en la vida cotidiana del estableci-
Tenga presente ir registrando sus miento?
reflexiones en su bitácora. ôô ¿Existen otras ideas, visiones o sellos pre-
sentes en el establecimiento? ¿De qué ma-
nera se expresan? (Prácticas, actividades,
costumbres).

ôô ¿Cuál es la visión y sello que le gustaría A partir de la lectura, se propone abordar el aná-
propiciar como líder directivo del estable- lisis y reflexión con el DN con preguntas como
cimiento? las siguientes:
ôô ¿A través de qué acciones quiere o está in- ôô ¿Cuáles son los desafíos principales para el
tentando implementar su propia visión y liderazgo del director a considerar en este
sellos como DN? tema?
ôô ¿Cómo se relacionan los recursos persona-
Recordatorio les nombrados con la práctica de construir
Es fundamental que el mentor e implementar una visión estratégica com-
escuche activamente al director partida? ¿Hay otro que les parezca relevante
novel, sea empático con él y haga analizar?
preguntas que le permitan aclarar
su visión y los sellos que quiere Actividad de análisis FODA
plasmar a través de su gestión y, al Las comunidades escolares no son entidades ho-
mismo tiempo, ayudarlo a reconocer mogéneas. Dentro de ellas es posible distinguir
la visión y sellos predominantes en grupos de personas reunidos en torno a ideas,
el establecimiento educacional. relaciones o intereses compartidos. Una de las
principales tareas que tiene el director novel en
su primera etapa es hacerse un “mapa mental”
de la organización, identificando a personas que
pueden estar más cerca de la visión y sellos que
Recursos para la reunión quiere implementar en su gestión y otros que
Actividad de lectura y análisis del MBD&LE están más lejanos. Es probable que en el primer
El objetivo central del plan de mentoría es apoyar grupo encuentre más colaboración y en el segun-
el desarrollo profesional del liderazgo del direc- do más resistencia.
tor novel, teniendo como referente el MBD&LE. En el capítulo 3 usted realizó junto al DN un
La actividad que le sugerimos realizar después de análisis que podría definirse como una mirada
las preguntas de reflexión general es leer, anali- amplia sobre el establecimiento educacional. A
zar y comentar la sección correspondiente a este partir de ese análisis, le proponemos profundi-
tema en el documento del MBD&LE: zar específicamente en el tema de este capítulo,
aa Práctica de Construir e implementar una vi- realizando el ejercicio de identificar fortalezas,
sión estratégica (pp. 20 y 21) dificultades, oportunidades y amenazas (FODA).
Como se explicó en el capítulo Consideraciones
aa Recursos personales sugeridos: Principio éti-
generales, el análisis FODA puede realizarse en
co y de justicia social; Habilidades de visión
dos niveles distintos: personal e institucional.
estratégica, trabajar en equipo, comunicar de
manera efectiva y capacidad de negociación El análisis a nivel individual se relaciona con la
(pp. 31 y 33) revisión de prácticas y recursos personales del
80 Capítulo 4
director novel en esta temática. Para realizar A nivel institucional, en este tema el ejercicio
este ejercicio, le sugerimos revisar en conjunto: de reflexión consiste en identificar a personas,
aa Autodiagnóstico del DN equipos o circunstancias de la comunidad edu-
cativa y del entorno que puedan estar más cerca
aa MBD&LE: si hicieron la lectura y actividad de la visión y sellos que el director novel quiere
anterior, utilizar el análisis realizado y rela-
llevar a la práctica a través de su gestión, y a
cionar con el autodiagnóstico y el plan de
aquellos que pueden ofrecer mayor resistencia.
mentoría. Si no hicieron la lectura, le suge-
Encontrará este cuadro en la sección Material de
rimos revisar el capítulo correspondiente a
prácticas para “Construir e implementar una apoyo, nº5 (p. 158).
visión estratégica compartida” (pp. 20 y 21)
y habilidades de “visión estratégica, trabajar Fortalezas Debilidades
en equipo, comunicar de manera efectiva y Por ejemplo: aspectos Por ejemplo: aspectos
de la visión del esta- de la visión que
capacidad de negociación” (pp. 31 y 33)
blecimiento que están no están alineados
aa Plan de mentoría que construyeron en el ca- claramente definidos e con el objetivo de
pítulo 2 de este libro implementados en accio- mejorar la calidad de
nes concretas y cotidianas los aprendizajes y la
aa Completar el cuadro que se encuentra en Ma- de la institución. convivencia.
terial de apoyo, nº 5 (p. 158)
Oportunidades Amenazas
Por ejemplo: posibles Por ejemplo: dificulta-
Fortalezas Debilidades capacitaciones o asesorías des con el sostenedor
Por ejemplo: prácticas y Por ejemplo: prácticas disponibles para por una visión no
habilidades para desa- y habilidades el establecimiento. compartida.
rrollar e implementar la que el DN necesita
visión compartida que el desarrollar.
DN tiene logradas.
Oportunidades Amenazas “Ahí sí me di cuenta que dependía

Por ejemplo: la relación Por ejemplo: perso-
de mentoría como nas del equipo que mucho de cómo yo planteaba las
oportunidad para muestran resistencia u cosas, el cómo podía lograrse (...)
desarrollar esas prácticas oposición a las ideas
de liderazgo. del director novel. si yo no estaba convencida yo no
lograba movilizar a nadie, pero si yo
elaboraba una propuesta, lograba
movilizar a mucha gente. Entonces,
por ahí fueron mis estrategias...”
Directora

Actividad sobre un estudio de caso reflexionar sobre el estilo de liderazgo y las prác-
Una manera de abordar la temática consiste en ticas utilizadas para realizar la gestión directiva.
analizar casos de otros directores que se han en- Para ello le sugerimos realizar la siguiente lectura
frentado a procesos o problemáticas similares y en conjunto y utilizar las preguntas de reflexión.
El caso de Ana. Acciones en el primer año en el cargo y focos centrales
Ana es profesora de pedagogía en biología y para el equipo PIE y a una inspectora de pa-
química, con más de 17 años de experien- tio. De igual forma, consensuó con el perso-
cia profesional como docente y jefa técnica nal un ajuste en el horario de la escuela, que
de distintos centros escolares. En octubre consistía en adelantar en 15 minutos la en-
de 2014, asciende al cargo de directora de la trada diaria. Para convencer a los profesores,
escuela La Golondrina de enseñanza básica. la directora se comprometió a que con ese
Para Ana, el año 2014 fue principalmente un nuevo horario nadie, excepto el equipo direc-
tiempo de diagnóstico. En este sentido, no tivo, saldría después de las 5 de la tarde, lo
se apresuró en imponer una agenda de ac- que fue muy bien recibido por los docentes.
tividades ni en desarrollar grandes cambios, Pese a que el foco declarado de Ana es el área
sino que se dedicó a observar y conocer la pedagógica –por su pasado como jefa de UTP,
escuela, y desde ahí pensar acciones para el ella reconoce que parte importante de su
siguiente año. Al final de ese año, desarrolló gestión ha tenido que estar orientada hacia
algunas iniciativas orientadas a pavimentar temas de convivencia y de clima organizacio-
el camino para el 2015, como reuniones con nal. Así, ella ha asumido un rol más activo en
la jefa de UTP para planificar acciones en el esta área, abordando en profundidad los casos
ámbito pedagógico y la organización de jor- más complejos de disciplina de alumnos y se
nadas de reflexión para la revisión del PEI y ha abocado a un trabajo importante de ges-
del reglamento de convivencia. En los meses tión de redes de apoyo: “me he metido más
siguientes de su gestión, ha impulsado una en la parte de inspectoría. Incluso en desme-
serie de iniciativas en distintas áreas de la dro de lo que es la parte pedagógica. Porque,
gestión. De un lado, en el área de gestión el análisis es ¿qué tomo primero? (…) si le
de recursos, al llegar a la escuela, Ana tomó doy súper importancia a la parte pedagógica,
la decisión de estabilizar la situación de los que tiene que ser porque es nuestro foco, pero
profesores a contrata, manteniendo las horas si no está la parte disciplinaria o no están las
que tenían en 2015 o incluso aumentándolas, condiciones apropiadas para que se genere el
preocupándose de no reducir esas horas para aprendizaje, a veces las mejores estrategias
generar confianza en los profesores. Junto no sirven. Entonces, creo que hemos puesto
con ello, contrató a dos nuevas profesionales un poco más de dedicación a lo que es generar
82 Capítulo 4
la instancia de que, si un niño es súper dis- al equipo directivo). De igual forma, para
ruptivo, ya tomar ese niño, hacer un trabajo la directora, resulta importante trabajar en
con él, derivarlo a orientación, derivarlo a las torno a dar un sello al establecimiento. Para
redes que hay. Si el tema persiste, aplicamos esto, creó dos nuevos talleres de música y de-
manual de convivencia. Y el manual no es solo porte que espera que a futuro se conviertan
punitivo, sino que también es darle un poco en actividades donde los alumnos desarrollen
más de conocer por qué está pasando eso, y talentos, y que la escuela pueda ser recono-
ahí vienen nuestras redes de apoyo”. Por otro cida por eso, impactando positivamente en la
lado, también en el ámbito de convivencia, convivencia en la medida en que los logros
Ana ha apuntado a la generación de espacios que se puedan generar a partir de ahí, eleven
de reunión como comunidad, que han me- la autoestima de la escuela, generen perte-
jorado la convivencia entre los que trabajan nencia y modifiquen conductas. Por último,
diariamente en la escuela. Antes de la llega- en el ámbito pedagógico, una de las primeras
da de la directora, las relaciones estaban muy acciones que Ana impulsó fue la generación
dañadas y no existían instancias de reunión de acciones para potenciar la lectoescritura
donde profesores, directivos y asistentes pu- en 1º y 2º básico, con el apoyo de una psi-
diesen compartir. El equipo directivo recono- copedagoga, que interviene especialmente
ce importantes mejoras en convivencia, sobre en casos de niños que presentan dificultades
todo en la relación de los profesores con los para leer. Adicionalmente, se está realizan-
directivos, “los profesores ahora tienen otra do una acción transversal a las asignaturas
disposición, se atreven a opinar, incluso a dis- y cursos, que consiste en el trabajo en torno
crepar, que antes no se podía…” (entrevista a un valor.
Fuente: Weinstein et al, 2016 (p.88)
Preguntas a partir de la lectura
ôô ¿Qué les llama la atención del caso de la directora Ana?

ôô ¿Qué similitudes y diferencias encuentran con la experiencia del DN y del mentor?
ôô De las prácticas y habilidades del MBD&LE relacionadas con construir e implementar una
visión compartida, ¿cuáles están presentes en el desempeño de la DN? ¿De qué manera?
ôô ¿Pueden obtener alguna idea relevante para la gestión del DN?

Actividad sobre prácticas claves para el liderazgo y la gestión directiva
A partir de la lectura y a lo largo de la conversación, reflexionen en conjunto sobre las siguientes
prácticas destacadas en el MBD&LE para los directivos escolares y su implementación en la gestión
cotidiana. Encontrará la tabla con todas las prácticas de esta dimensión en el material de apoyo nº 10,
p. 164. A continuación, le presentamos un ejemplo de la actividad a realizar:
Prácticas Posibles acciones o líneas de trabajo

Definir o revisar, en conjunto con su comunidad edu- ôô Realizar un consejo de profesores en que se
cativa, el proyecto educativo institucional y curricular, leen y comentan distintas partes del PEI.
enfocado en el mejoramiento de los logros de aprendi-
ôô Trabajo del director con el Consejo Escolar
zajes de todos los estudiantes, así como en los valores
de la equidad, la inclusión y el respeto a la diversidad.
No es necesario que el director novel desarrolle de manera inmediata todas estas prácticas, y mucho
menos que lo haga de manera eficiente y perfecta desde el inicio. La labor suya como mentor es ayudar
a visibilizar las acciones propias del liderazgo y gestión directiva que se relacionan con este tema.
Actividad de diseño de prácticas

A partir del reconocimiento de lo que se puede hacer en esta dimensión, el director novel trabaja con
usted en el diseño de prácticas que le permitan profundizar en su liderazgo para construir e implemen-
tar una visión compartida.
Sugerimos intencionar 1 o 2 solamente, para poder monitorear su implementación y el desarrollo que
va logrando el director novel en ellas. Encontrará esta tabla en el material de apoyo nº 11 (p. 165).
Ideas a transmitir en la Predecir los efectos o

comunidad escolar Acciones o prácticas resultados esperados
Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo:
Nuestra tarea central como escuela Presentación y exposición del Los profesores se informan de la
o liceo es mejorar la calidad de los director ante el consejo de profe- visión que tiene el nuevo director
aprendizajes de los estudiantes. sores. sobre la tarea o propósito central
del establecimiento.
Cuando se realiza el ejercicio de predecir los posibles efectos o resultados, tanto el mentor como el di-
rector novel pueden recurrir a sus experiencias previas como miembros de comunidades escolares, y an-
ticipar la resonancia que tendrá el mensaje en los distintos grupos que constituyen el establecimiento.
Si el director novel implementa alguna de las prácticas construidas y acordadas en la reunión, se sugie-
re que haga un registro de su implementación y de los efectos o resultados que produjo. Este material
será un insumo significativo para trabajar en la siguiente reunión. En la sección Material de apoyo, nº
14 (p. 168) encontrará una herramienta para hacer el registro.
84 Capítulo 4
Actividades para profundizar
A continuación, encontrará algunas sugerencias de actividades que le pueden servir para trabajar con
el DN y profundizar sus aprendizajes en estas prácticas o recursos personales:
Prácticas Actividades sugeridas
Definir o revisar, en conjunto con su comunidad Leer en conjunto y comentar el capítulo 2 del
educativa, el proyecto educativo institucional y documento Orientaciones para la revisión y
curricular, enfocado en el mejoramiento de los actualización del PEI, Mineduc (2015), disponible
logros de aprendizajes de todos los estudiantes, así en http://portales.mineduc.cl/usuarios/mineduc/
como en los valores de la equidad, la inclusión y el doc/201506111603060.OrientacionesPEI.pdf
respeto a la diversidad.
Traducir los propósitos y objetivos institucionales en Leer en conjunto y comentar el capítulo 3 del
planes de mejoramiento y metas de corto y mediano documento Orientaciones para la revisión y
plazo, en el marco de procesos de planificación actualización del PEI, Mineduc (2015), disponible
participativos. en http://portales.mineduc.cl/usuarios/mineduc/
doc/201506111603060.OrientacionesPEI.pdf

Para cerrar, lo invitamos a realizar junto con el DN una revisión de los principales temas conversados
y de los acuerdos tomados durante la reunión y verificar con qué se queda el DN.
Considerando que el plan de mentoría es el hilo conductor del proceso, le sugerimos revisar de qué ma-
nera esta reunión y el tema abordado han ayudado o están ayudando a alcanzar las metas u objetivos
que se propusieron.
Para esto, les proponemos algunas preguntas de reflexión:
ôô ¿De qué manera pueden ayudar a su quehacer y desarrollo profesional las actividades y temas
que hemos trabajado el día de hoy?
ôô ¿Con qué ideas o aprendizajes se queda?
ôô ¿Hay algo que modificaría de la dinámica o de las actividades realizadas?
Recuerde promover el uso de la bitácora para

el registro de las respuestas y reflexiones.

se sugiere ponerse en contacto después para sa-
Seguimiento ber cómo le fue. A la vez, es importante que us-
ted cumpla con su parte de los acuerdos y haga
Modalidad
llegar la información o elementos comprometi-
El seguimiento es una instancia clave para dar dos en la reunión dentro del plazo establecido.
continuidad a la mentoría entre una reunión y la
siguiente. Se puede realizar a través de distintos Chequeo de nuevas necesidades y logro
medios o herramientas (teléfono, mensajes, co- de los objetivos
rreos electrónicos, etc.). Usted puede elegir la o
las modalidades que considere pertinente utilizar
monitoreo y registro del surgimiento de posibles
en cada oportunidad.
nuevas necesidades que no quedaron en eviden-
Si dentro de los acuerdos usted y/o el director cia durante la reunión. Para ello, le sugerimos
novel han quedado con tareas o con acciones que las registre en la planilla correspondiente y
a realizar, es importante que monitoree el cum- que está disponible en el material de apoyo nº 4
plimiento y la ejecución por parte del director de este libro (p.157), y las considere al momento
novel. Por ejemplo, si el director tendrá una re- de planificar la siguiente reunión. Haga un se-
unión con su sostenedor o con otro grupo del guimiento al logro de los objetivos en la misma
establecimiento para transmitir o trabajar ideas pauta (Material de apoyo nº 4, p. 157).
y acciones relacionadas con la visión estratégica,

La reflexión sobre sus propias prácticas como mentor es una herramienta fundamental para
profundizar en el despliegue de su competencia para acompañar al director novel y promo-
ver aprendizajes significativos en él. Al igual que en el trabajo de los temas anteriores y
siguientes, después de haber terminado la reunión se le sugiere que reflexione a partir de las
siguientes preguntas:
ôô ¿Qué objetivos tenía como mentor para esta reunión y de qué manera se cumplieron?
ôô ¿De qué maneras ayudó al director novel a tomar conciencia sobre su visión y los sellos
que quiere potenciar a través de su gestión?
ôô Si pudiera realizar esta reunión otra vez, ¿hay algo que cambiaría o haría de otra
manera? ¿Por qué?
86 Capítulo 4
Capítulo 5
Desarrollar las capacidades profesionales
momento, no existe un marco descriptivo para
Introducción los asistentes de la educación.
Relevancia del tema Es importante destacar que, en el contexto

Los seres humanos tenemos la capacidad para del Sistema de Desarrollo Profesional Docente
(SDPD) establecido por la ley Nº 20.903 para
aprender a lo largo de toda la vida, actualizando
todos los establecimientos municipales y parti-
nuestras competencias, habilidades y conoci-
culares subvencionados, el director novel deberá
mientos de acuerdo a las necesidades, desafíos
liderar y acompañar el proceso de evaluación de
o intereses de cada uno. Quienes trabajan en los
sus docentes. Históricamente, este proceso ha
establecimientos educacionales se enfrentan a
sido fuente de tensiones y resistencia en algu-
una realidad dinámica y exigente, que requie-
nos sectores del profesorado, pues en su opinión
re de reflexión y aprendizaje permanente para
no están aseguradas las condiciones para poder
lograr un desempeño personal y colectivo que
rendir apropiadamente la evaluación (Toledo y
permita responder con efectividad al desafío de
Wittenberg, 2015). La nueva formulación del
educar.
SDPD aprobada el año 2016 ha buscado generar
Un reto importante para el director novel es po- una mejora en esas condiciones y, entre otras
der conocer la capacidad profesional y el esti- cosas, declara que la evaluación de los docentes
lo de trabajo de los docentes y asistentes de la debe ser acompañada por los equipos de gestión
educación de su establecimiento y, a partir de (CPEIP, 2017).
ese conocimiento inicial, promover en ellos su
Sin embargo, el desempeño profesional no de-
desarrollo y crecimiento profesional a través de
pende solamente de conocimientos y habilida-
su liderazgo y de diversas instancias y acciones.
des. La motivación y el sentido ético de los do-
Los sistemas educativos que han logrado avan- centes y asistentes de la educación también son
ces significativos en su calidad han utilizado componentes relevantes, respecto de los cuales
políticas específicas para promover el desarrollo se espera que el director novel ejerza un lideraz-
profesional de quienes trabajan en los estable- go activo.
cimientos educacionales. Tal como se indicó en
Al mismo tiempo, es importante destacar que el
la primera parte de este libro, una de las líneas
director novel se enfrenta al desafío del desa-
de trabajo que se repite ha sido la utilización
rrollo de sus propias capacidades profesionales
de marcos de desempeño que describen las com-
para poder liderar el establecimiento educacional
petencias, capacidades o habilidades esperadas.
que dirige. En este sentido, el plan de mentoría
El sistema escolar chileno cuenta con dos de constituye una experiencia de aprendizaje espe-
estos marcos. Por un lado, está el ya referido cialmente significativa, pues su objetivo central
MBD&LE que está dirigido a los equipos directi- es justamente producir ese desarrollo profesional
vos. Por otro lado, se encuentra el Marco para la del director novel.
Buena Enseñanza (MBE), que está dirigido a los A lo largo de este capítulo, le proponemos pro-
profesionales que ejercen la docencia. Hasta el piciar algunas actividades para que el director
88 Capítulo 5
novel trabaje intencionadamente en su propio capacidades profesionales de los docentes y
desarrollo profesional y en sus prácticas para asistentes de la educación de su estableci-
abordar el desarrollo profesional de los docentes miento.
y asistentes que tiene a su cargo.
b. Reconocer las prácticas que está utilizando
Objetivos como director novel para desarrollar capaci-
dades profesionales en quienes trabajan en
Se espera que usted promueva y propicie la re-
su establecimiento.
flexión y aprendizaje del director novel para que
pueda: c. Fortalecer y mejorar las prácticas del DN re-
a. Identificar las principales exigencias que tie- lacionadas con el desarrollo profesional en el
ne para su liderazgo como DN el desarrollo de establecimiento.

A partir de su experiencia previa como director y en preparación de la reunión con el director
novel, reflexione sobre las siguientes preguntas:
ôô ¿Cuáles han sido hitos significativos en su experiencia de desarrollo profesional?
ôô ¿Cuáles son sus fortalezas y aspectos por mejorar en este ámbito?
ôô ¿De qué manera concreta ha trabajado su desarrollo profesional?
ôô ¿Qué prácticas ha utilizado como director para el desarrollo profesional de quienes tra-
bajan en su establecimiento educacional? (Por ejemplo, en la selección, diagnóstico,
acompañamiento y evaluación de quienes componen el equipo docente y de asistentes).
áá Orientaciones Sistema de Desarrollo Profesional Docente, (CPEIP, 2017). En http://brp.

mineduc.cl/Docs/Orientaciones-Sistema-de-Desarrollo-Docente.pdf
áá Educación de calidad para nuestra comunidad escolar: Guía de Apoyo para directores y
directoras, cap. 9. (Unicef, 2004). En http://unicef.cl/web/guia-de-apoyo-para-directoras-
y-directores-educacion-de-calidad-para-nuestra-comunidad-escolar/
áá Reformulando la carrera docente en Chile, Toledo y Wittenberg (OECD, 2015). En http://
www.oecd.org/chile/Reformulando-la-carrera-docente-en-chile.pdf
Desarrollar las capacidades profesionales 89

del DN para desarrollar capacidades profesio-
Planificación nales en otros y en sí mismo? (Por ejemplo:
La planificación implica la preparación de la reu- se centra en emitir juicios o críticas sobre
nión correspondiente a este tema en sus diversos las personas y no en describir las prácticas
aspectos. Le sugerimos revisar la Pauta de segui- que le parecen inadecuadas; no da retroali-
miento (Material de apoyo nº4, p. 157) para ve- mentaciones claras cuando las prácticas son
rificar si hay alguna necesidad que es importante insatisfactorias).
incluir o algún objetivo que se debe reforzar en ôô ¿Qué oportunidades y/o fortalezas observa
esta reunión. en sus prácticas y entorno para desarrollar
capacidades profesionales en otros y en sí
Confirmar la reunión mismo? (Por ejemplo: logra generar confian-
Como en todos los capítulos, le sugerimos con- za en los docentes para las observaciones
firmar con el DN la realización de la reunión de clases; expresa con claridad las prácticas
acordada y que tendrá la disponibilidad de tiem- destacadas o inadecuadas; hace sugerencias
po efectiva para ello. de mejora pertinentes).
Información por recabar ôô ¿A través de qué preguntas o actividades

podría ayudar al director novel a fortalecer
HH Documento del Marco para la Buena Enseñanza
sus prácticas relacionadas con el desarrollo
HH Situación de la evaluación docente en el es- de capacidades profesionales y los recursos
tablecimiento educacional del director novel: personales relacionados?
grado de implementación, percepción de par-
ôô ¿Qué otra información requiere recabar an-
te de los docentes, acciones de acompaña-
tes de la reunión con el DN?
miento que se realizan (por ejemplo, obser-
vación de clases) ôô ¿Qué materiales o insumos requiere llevar a
HH Pauta de observación de clases o de acompa- la reunión con el DN?
ñamiento docente que se utiliza en el esta-
blecimiento del director novel Le sugerimos ir registrando sus
reflexiones en la bitácora personal.
HH Pauta de autodiagnóstico del director novel
completada al inicio del proceso de mentoría
Pensando la reunión de mentoría

Reunión
en el proceso de mentoría y de la caracterización Para iniciar la conversación
de su establecimiento educacional, piense y de- En el inicio de la reunión, le sugerimos estable-
fina cuáles serán las preguntas y actividades que cer un contacto personal con el director novel a
realizará durante la reunión con el DN: través de preguntas que le permitan saber cómo
ôô ¿Qué dificultades observa en las prácticas está y cómo le ha ido en su trabajo y actividades
90 Capítulo 5
personales durante el período de tiempo transcu- según si el plan de mentoría asigna una relevan-
rrido después de la reunión anterior. cia especial a este tema o si las necesidades del
director novel lo requieren.
Por otro lado, es importante retomar el plan de
mentoría considerando los acuerdos de la reunión
Actividad de lectura y análisis del MBD&LE
anterior y el seguimiento del logro de los obje-
Después de las preguntas de reflexión general
tivos, reflexionando sobre su implementación y
propuestas más arriba, la siguiente actividad
sobre el avance que suponen para el plan de tra-
sugerida es leer, analizar y comentar la sección
bajo establecido entre el director novel y usted.
correspondiente a este tema en el documento del
Preguntas para la reflexión sobre el tema MBD&LE:
Un aspecto característico de la mentoría es que aa Práctica de Desarrollar capacidades profesio-
usted como mentor acompaña el desarrollo del nales (pp. 22 y 23)
director novel a través de preguntas que produ- aa Recursos personales sugeridos: Principios de
cen reflexión y aprendizaje. A través de sus pre- confianza e integridad (p. 31), Habilidad de
guntas y escucha activa, ayude al DN a mantener aprendizaje permanente (p. 33) y Conocimien-
su foco de liderazgo y gestión en el proceso de tos sobre desarrollo profesional y de políticas
resolver problemas más que en los problemas en nacionales de educación, normativas nacional
y local (p. 35)
sí mismos.
A partir de la lectura, le proponemos abordar el
Algunas preguntas que le pueden ayudar a pro-
análisis y reflexión con algunas preguntas:
vocar la reflexión del DN sobre el tema del desa-
rrollo de las capacidades profesionales, son: ôô ¿Qué se espera del liderazgo de un director
en esta práctica?
ôô Para usted, ¿qué significa o implica la prác-
ôô ¿Cuáles son las ideas o elementos centrales
tica de desarrollar capacidades profesionales
para el liderazgo y la gestión del director a
de docentes y asistentes de la educación en
considerar en este tema?
el contexto escolar?
ôô ¿Cómo se relacionan los recursos personales
ôô ¿Qué está haciendo actualmente en esta lí- sugeridos con la práctica de desarrollo de
nea de trabajo en su establecimiento? capacidades profesionales?
ôô ¿Qué atribuciones reales tiene usted como
DN respecto a los docentes y asistentes de la En esta actividad es muy relevante
educación de su establecimiento? ¿Cómo se que el DN logre comprender cuáles
relaciona en este aspecto con su sostenedor? son las exigencias y desafíos que
le propone el MBD LE en este tema
Recursos para la reunión específico para su gestión, liderazgo
A continuación encontrará diversas actividades y y desarrollo como directivo escolar.
recursos para abordar el tema del capítulo. Usted
puede decidir ocuparlos en una o más reuniones

Actividad de análisis FODA
Al igual que en los otros capítulos, le sugerimos realizar esta actividad teniendo a la vista el análisis
del establecimiento educacional que hicieron en el capítulo 3. El objetivo de esta actividad es profun-
dizar en el análisis de la organización escolar del DN en el tema específico del desarrollo de capacida-
des profesionales a nivel institucional y a nivel personal del DN.
El análisis a nivel individual se relaciona con la revisión de prácticas y recursos personales del director
novel en esta temática. Para realizar este ejercicio, le sugerimos revisar en conjunto:
aa Autodiagnóstico del DN
aa MBD&LE: si realizaron la lectura, utilizar el análisis realizado y relacionar con el autodiagnóstico
del DN y el plan de mentoría. Si no realizaron la lectura, le sugerimos revisar el capítulo correspon-
diente a la práctica de Desarrollar capacidades profesionales (pp. 22 y 23) y recursos personales
sugeridos: Principios de confianza e integridad (p. 31), Habilidad de aprendizaje permanente (p.
33) y Conocimientos de políticas nacionales de educación, normativas nacional y local (p. 35)
aa Plan de mentoría que construyeron en el capítulo 2
Teniendo a la vista los materiales anteriores, le proponemos reflexionar y completar en conjunto el
cuadro que se encuentra en Material de apoyo nº 5 (p. 158).
Fortalezas Debilidades
Por ejemplo: prácticas y recursos personales Por ejemplo: prácticas y recursos personales
para desarrollar capacidades profesionales que el DN necesita desarrollar.
que el DN tiene bien logrados.
Por ejemplo: la relación de mentoría Por ejemplo: personas del equipo
como oportunidad para desarrollar que muestran resistencia u oposición
esas prácticas de liderazgo. a las propuestas del DN en este tema.
A través de la mentoría, la idea es que el director novel pueda ir profundizando su comprensión res-
pecto al establecimiento educacional que dirige. A nivel institucional, en este capítulo y reunión, el
análisis se centra en las capacidades profesionales que detecta en su equipo, tanto a nivel de fortalezas
como de aspectos que se encuentran débiles y requieren de mejora. Por otro lado, se busca identificar
oportunidades para el desarrollo de las capacidades profesionales y posibles amenazas.
Para realizar este ejercicio, le sugerimos tener a la vista:
aa Análisis institucional elaborado en el capítulo 3
aa Información del establecimiento educacional relacionada con el desarrollo profesional que consi-
deren relevante
92 Capítulo 5
Luego, le proponemos completar en conjunto el cuadro FODA respecto al desarrollo de capacidades
profesionales que el DN identifica en su establecimiento. El cuadro está disponible en Material de
apoyo nº 5 (p. 158).
Por ejemplo: personas que demuestran un nivel Por ejemplo: personas que demuestran un nivel
competente o destacado en su trabajo profesional; básico o insatisfactorio en su trabajo profesional;
acciones o líneas de trabajo relacionadas acciones o líneas de trabajo relacionadas con el
con el desarrollo de capacidades desarrollo de capacidades que se encuentran imple-
que se encuentran bien implementadas. mentadas de manera deficiente o que no existen.
Por ejemplo: posibilidades de capacitación Por ejemplo: otros establecimientos que estén
o acompañamiento que están disponibles para tratando de reclutar profesores o asistentes
el establecimiento educacional. destacados de su establecimiento.
Actividad para identificar prácticas claves para el liderazgo y la gestión directiva

El MBD&LE propone una serie de prácticas en esta dimensión, las que aparecen nombradas y descritas
de manera general en el documento. En esta actividad, le proponemos que inste al DN a que nombre
distintas acciones o líneas de su trabajo que pueden relacionarse con estas prácticas. No es necesario
que sean acciones que actualmente realiza o que hace bien. Por ejemplo:
Práctica de esta dimensión Acciones

Desarrollar e implementar, en conjunto con su Reunirse con el sostenedor y establecer un
sostenedor, estrategias efectivas de búsqueda, protocolo para la selección de nuevos docentes y
selección, inducción y retención de docentes y asistentes para su establecimiento.
asistentes de la educación.
A partir de la lectura del MBD&LE y a lo largo de la conversación, acompañe al director novel en re-
conocer y explorar nuevas posibilidades de acciones y líneas de trabajo en las siguientes prácticas. El
cuadro para desarrollar la actividad está disponible en p. 166, Material de apoyo nº12.
Actividad para analizar prácticas del director novel en esta dimensión

Con su apoyo, el director novel identifica cuáles son las acciones que está realizando en estas prác-
ticas y reflexiona acerca de los efectos o resultados que está produciendo con su gestión y liderazgo
(encontrará un formato en Material de apoyo nº 13, p. 167).
Es importante que el DN describa lo que realmente hace y el efecto que

verdaderamente produce, no lo que le gustaría hacer o lo que cree que
sucede.

Práctica Acciones Efectos o resultados
Apoya y demuestra consideración Celebración mensual de los cum- Genera un espacio de cercanía y
por las necesidades personales y pleaños de los funcionarios. confianza con funcionarios del
el bienestar de cada una de las establecimiento.
personas de la institución.
Actividad para diseñar prácticas y elaborar aprendizajes del DN

A partir de esta reflexión sobre lo que actualmente realiza, el director novel y usted trabajan juntos
en el diseño de prácticas que permitan profundizar en el liderazgo del director para desarrollar capa-
cidades profesionales en el equipo de trabajo. Para ello, pueden utilizar el cuadro que se encuentra en
Material de apoyo nº 11 (p. 165).
Recomendamos intencionar 1 o 2 solamente, para poder monitorear su implementación y el desarrollo
que va logrando el director novel en ellas. Vea los siguientes ejemplos:
Acciones o actividades a Predecir los efectos o

Práctica a trabajar realizar resultados esperados
Reconocer y celebrar los logros Enfatizar en las retroalimentaciones Los profesores valoran que el
individuales y colectivos de las de las observaciones de clases los director y/o el equipo directivo
personas que trabajan en el aspectos positivos de la práctica reconozca el trabajo bien hecho.
establecimiento. del docente.
Actividad de lectura del Marco para la Buena Enseñanza (MBE)

Una forma de validar los procesos de observación de clases y acompañamiento de los docentes, es utilizar
el marco de desempeño que describe las capacidades o habilidades que se esperan de quienes ejercen
la docencia en aula. Para profundizar en este tema, le sugerimos hacer una lectura conjunta de la in-
troducción del MBE y de la introducción de cada uno de los cuatro dominios. A partir de la lectura, le
proponemos algunas de las siguientes actividades, las que pueden ir registrando en sus bitácoras:
a. Compartir impresiones generales que deja la lectura: lo que les llama la atención; ideas o
descripciones que quisieran destacar; compartir si les parece abordable para los docentes del es-
tablecimiento.
b. Completar el cuadro Lectura y análisis del MBE (Material de apoyo nº 15, p. 169).
c. ¿Qué criterios o descriptores ve el director novel más desarrollados en sus docentes? ¿Cuáles cree
que requieren de mayor trabajo? Para hacer este ejercicio, pueden elegir a un grupo de docentes, un
ciclo específico o hacerlo de manera general con todos los docentes del establecimiento (Material
de apoyo nº 15, segundo cuadro, p. 169).
d. Si el DN tuviera que diseñar un plan de acompañamiento para sus docentes, ¿por qué dominio
partiría? ¿Por qué?
94 Capítulo 5
Para cerrar, le proponemos realizar conjuntamente con el DN una revisión de los principales temas
conversados y de los acuerdos tomados durante la reunión. Es importante que usted verifique la com-
prensión de los temas y acuerdos con la que queda el director novel.
Para la reflexión y evaluación de la reunión sobre este tema, le sugerimos las siguientes preguntas:
ôô ¿De qué manera este tema ha ayudado a cumplir el plan de mentoría? ¿Qué mejoras en el desem-
peño del director novel pueden esperarse o describirse?
ôô ¿Qué elementos de esta temática se deben seguir trabajando en la mentoría?
ôô ¿Qué acciones o tareas quedan pendientes para que el DN las realice por su cuenta?
Seguimiento
Modalidad Chequeo de nuevas necesidades y logro
de los objetivos
Recuerde que el seguimiento es importante para
dar continuidad al proceso de trabajo con el DN. Un elemento importante del seguimiento es el
Lo puede realizar a través de distintos medios. monitoreo y registro del surgimiento de posibles
No olvide completar la Pauta de seguimiento nuevas necesidades que no quedaron en evidencia
(Material de apoyo nº4, p. 157). durante la reunión, y del logro de los objetivos
que se habían propuesto. Para ello, le sugerimos
Puede ser una buena idea que usted y el DN
que los registre en la pauta que encontrará en el
mantengan contacto para ir verificando el cum-
material de apoyo nº4 (p. 157) y que los conside-
plimiento de los acuerdos, a la espera de la si-
re al momento de planificar la siguiente reunión.
guiente reunión.

La reflexión sobre sus propias prácticas como mentor es una herramienta fundamental para
profundizar en el despliegue de su competencia para acompañar al director novel y promover
aprendizajes significativos en él. Al igual que en los capítulos anteriores y siguientes, después
de haber terminado de trabajar en este tema le invitamos a reflexionar en su bitácora a partir
de las siguientes preguntas:
ôô ¿Qué objetivos tenía como mentor para este capítulo y de qué manera se cumplieron?
ôô ¿De qué maneras ayudó al director novel a reconocer su liderazgo para el desarrollo de
capacidades profesionales?
ôô Si pudiera trabajar en este tema otra vez, ¿hay algo que cambiaría o haría de otra ma-
nera? ¿Por qué?

96 Capítulo 5
Capítulo 6
Liderar los procesos de
enseñanza y aprendizaje
Introducción
Relevancia del tema Sea cual sea el motivo, en el proceso de mento-
Uno de los aspectos del liderazgo directivo sobre ría es importante considerar que se trata de un
los que se ha puesto más énfasis en el último tema complejo de abordar para los directores nó-
tiempo tiene que ver con el tema de este ca- veles y en el que la experiencia previa del mentor
pítulo: la importancia de liderar y gestionar los y la reflexión conjunta de las reuniones que tiene
procesos de enseñanza y aprendizaje dentro del con el DN pueden ser un apoyo importante para
establecimiento educacional. lograr el desarrollo de este aspecto del liderazgo.
Bajo el nombre de liderazgo pedagógico o lide- Educar con calidad y equidad a estudiantes di-
razgo instruccional (Bolívar, 2009), el énfasis versos en un contexto escolar inclusivo es un
apunta a destacar la responsabilidad del lideraz- enorme desafío, no solo para el director novel,
go del director en la calidad y equidad de los sino para todos quienes trabajan en el estable-
logros de aprendizaje de los estudiantes, en el cimiento. Responder a este desafío es tarea de
impacto de la enseñanza que entregan los do- todos.
centes, y en las prácticas y acciones que realizan El rol del director consiste en liderar, guiar y ges-
para la creación y mantención de las condiciones tionar los procesos de enseñanza y aprendizaje,
propicias para el proceso educativo. junto a sus directivos, es decir, ejercer un lide-
Al mismo tiempo, la evidencia reunida sobre la razgo que permita, por un lado, poner un foco
experiencia de directores nóveles en Chile y en de atención y prioridad sobre el tema y, por otro
otros lugares del mundo, tiende a mostrar que lado, organizar y coordinar el funcionamiento
este es un aspecto del liderazgo directivo que interno de manera que las metas y resultados
suele ser postergado por los directores que están esperados sean alcanzados. Uno de los desafíos
empezando su gestión (Weinstein et al 2016). que enfrentará usted, mentor, en este tema, es
ayudar al director novel a ponerlo dentro de sus
Los motivos para esta postergación suelen ser
prioridades, atendiendo y respetando la realidad
variados: urgencias en otras áreas de la gestión,
de su establecimiento y de su liderazgo.
necesidad de abocarse a generar condiciones
propicias en el clima o la convivencia, falta de En este capítulo, le ofrecemos algunas herra-
alineamiento en los equipos profesionales del mientas de reflexión y de diseño de prácticas
establecimiento o falta de claridad del director para reforzar la enorme importancia del tema
respecto al tema. En algunos casos se trata de y promover el desarrollo y aprendizaje del DN.
una postergación aparente o estratégica, mien- Junto con las prácticas sugeridas en el MBD&LE,
tras que en otros puede tratarse de un asunto proponemos algunos Recursos personales de ese
relacionado con las prácticas y recursos persona- mismo documento que están directamente rela-
les del director. cionados con estas prácticas.
98 Capítulo 6
Objetivos b. Reconocer las prácticas que está utilizan-
Se espera que usted promueva y propicie la re- do para liderar los procesos de enseñanza y
flexión y aprendizaje del director novel para que aprendizaje en su establecimiento, identifi-
pueda: cando fortalezas y aspectos por mejorar.
a. Identificar las principales exigencias que tie- c. Fortalecer y mejorar sus prácticas y recursos
ne la práctica de liderar los procesos de en- personales relacionados con liderar los pro-
señanza y aprendizaje, así como los recursos cesos de enseñanza y aprendizaje en el esta-
personales relacionados para su liderazgo y blecimiento.
gestión.

ôô Desde su propio liderazgo directivo, ¿de qué manera ha guiado los procesos de ense-
ñanza y aprendizaje en establecimientos que le ha tocado dirigir?
ôô ¿Qué prácticas efectivas ha utilizado como director para liderar estos procesos? (Por
ejemplo, para la observación de clases y retroalimentación, para el trabajo de planifi-
caciones de clases, etc.)
ôô ¿Cómo puede acompañar al DN a partir de su propia experiencia y los aprendizajes que
ha obtenido de ella?
Recuerde hacer uso de su bitácora para registrar las reflexiones.
áá Lo aprendí en la escuela: trayectorias de mejoramiento escolar. Cristián Bellei et al. (2015)

CIAE, Universidad de Chile. En http://unicef.cl/web/wp-content/uploads/2016/04/Lo-
aprendi---en-la-escuela.pdf
áá Efectividad escolar y cambio educativo en condiciones de pobreza en Chile. Dagmar
Raczynski y Gonzalo Muñoz, Mineduc 2005. En http://www.gse.upenn.edu/pdf/
Efectividad%20Escolar.pdf
Liderar los procesos de enseñanza y aprendizaje 99

y defina cuáles serán las preguntas y actividades
Planificación que realizará durante la reunión con el DN. Para
La planificación implica la preparación de la reu- ello, le sugerimos algunas reflexiones que puede
nión correspondiente a este tema. Le sugerimos ir registrando en su bitácora:
revisar la pauta de seguimiento de necesidades y ôô ¿Qué dificultades observa en las prácticas
objetivos de la sesión anterior, para detectar si o recursos personales del DN para liderar
hay temas pendientes relevantes que deben ser procesos de enseñanza y aprendizaje? (Por
abordados en esta reunión. ejemplo: falta de conocimientos profesiona-
les para identificar factores que influyen en
la calidad de la enseñanza, priorización de
Recuerde verificar con el DN si la reunión podrá actividades que tienen objetivos distintos al
efectuarse en la fecha y horario acordado y que aprendizaje, no organiza adecuadamente su
no hayan surgido contratiempos. También es re- agenda para poder realizar observaciones de
comendable recordar al DN cuál será la duración clases y retroalimentación).
de esta reunión.
ôô ¿Qué oportunidades y fortalezas observa en
Información por recabar sus prácticas, recursos personales y entorno
Dado que este capítulo aborda los procesos de para liderar procesos de enseñanza y apren-
enseñanza y aprendizaje, es necesario que us- dizaje? (Por ejemplo: transmite la importan-
ted conozca los resultados que ha alcanzado el cia de la calidad de enseñanza y la respon-
establecimiento a través de las mediciones ins- sabilidad por el logro de los aprendizajes de
titucionales, para comprender mejor los desafíos los estudiantes).
a los que se enfrenta el DN en esta materia. Le ôô ¿A través de qué preguntas o actividades
sugerimos que recopile información que se en- podría ayudar al director novel a fortalecer
cuentra en: sus prácticas y recursos personales relacio-
HH Informe de resultados de evaluaciones Simce nados con liderar y gestionar los procesos
del establecimiento del director novel (www. de enseñanza y aprendizaje?
agenciaeducacion.cl) ôô ¿Qué otra información requiere recabar an-
HH Resultados de evaluaciones internas tes de la reunión con el DN?
ôô ¿Qué materiales o insumos requiere llevar a
Pensando la reunión de mentoría la reunión con el DN?
en el proceso de mentoría y de la caracteriza-
ción de su establecimiento educacional, piense
100 Capítulo 6
Reunión Actividad de lectura y análisis del MBD&LE
Para iniciar la conversación Para poder conocer más en detalle el MBD&LE, le
Al igual que en todas las reuniones, es importan- sugerimos leer, analizar y comentar en conjun-
te comenzar esta estableciendo contacto perso- to con el DN la sección correspondiente a este
nal con el director novel y su estado de ánimo. tema:
Recuerde que en el rol de director novato se ex- aa Práctica de Liderar los procesos de enseñanza
perimentan sensaciones de soledad, aislamiento y aprendizaje (pp. 24 y 25)
y ansiedad ante la variedad y complejidad de los
aa Recursos personales sugeridos: Conocimien-
desafíos a los que se enfrenta. La mentoría es un
tos de mejoramiento y cambio escolar, currí-
espacio ideal para indagar sobre los momentos
culum, evaluación y prácticas de enseñanza y
difíciles y ofrecer escucha y soporte al DN. Por
aprendizaje (pp. 34 y 35)
otro lado, es importante ir relacionando lo que
ocurre en las reuniones, el trabajo sobre el MB- A partir de la lectura, le proponemos abordar
D&LE y el plan de mentoría. el análisis y reflexión con algunas preguntas:
ôô Considerando lo planteado en el MBD&LE,
Las preguntas que usted como mentor va reali-
¿qué se espera del liderazgo de un director
zando al DN son la principal herramienta para
en esta práctica?
propiciar su reflexión y aprendizaje. En este
caso, ocurre a través de la conversación relacio- ôô ¿Cómo se relacionan los recursos personales
nada con los procesos de enseñanza y aprendi- sugeridos con la práctica de liderar los pro-
zaje y los desafíos que suponen para el liderazgo cesos de enseñanza y aprendizaje?
y gestión del DN. Algunas preguntas que pueden
ôô ¿Cuáles son las ideas o elementos centrales
servirle para iniciar la conversación son:
para el liderazgo del director a considerar
ôô ¿Qué significa o implica la práctica de liderar en este tema?
los procesos de enseñanza y aprendizaje?
ôô ¿De qué manera está organizado el trabajo
“académico” en el establecimiento? (Perso-
nas, responsabilidades, tiempos asignados,
exigencias).
El análisis a nivel personal se relaciona con la
ôô ¿Cómo está trabajando este tema con el res-
revisión de prácticas y recursos personales que el
to de su equipo de gestión?
director novel utiliza para liderar, guiar y gestio-
ôô ¿Qué resultados de aprendizaje en el área nar los procesos de enseñanza y aprendizaje en
académica están obteniendo como estable- su establecimiento. Para realizar este ejercicio,
cimiento? (Por ejemplo, Simce, aprobación/ le sugerimos revisar en conjunto:
repitencia, pruebas internas).

aa MBD&LE: si hicieron la lectura, utilicen el análisis realizado y relaciónenlo con el autodiagnósti-
co del DN y con el plan de mentoría. Si no efectuaron la lectura, le sugerimos revisar el capítulo
correspondiente a la práctica de Liderar los procesos de enseñanza y aprendizaje (pp. 24 y 25) y
de Recursos personales sugeridos: Conocimientos de mejoramiento y cambio escolar, currículum,
evaluación y prácticas de enseñanza y aprendizaje (pp. 34 y 35)
Luego, completen el cuadro que se encuentra en Material de apoyo nº5 (p. 158).
para liderar procesos de enseñanza que el DN necesita desarrollar.
y aprendizaje que el DN tiene desarrollados.
Por ejemplo: contactar a establecimientos Por ejemplo: exigencias excesivas del sostenedor
o directores que han logrado mejoras respecto al mejoramiento de resultados.
en resultados de aprendizaje.
pecto al establecimiento educacional que dirige. A nivel institucional, en este tema, el análisis FODA
se centra en describir y analizar procesos internos de creación de condiciones propicias para el apren-
dizaje, de planificación, implementación y evaluación de la enseñanza y los resultados de aprendizaje
de los estudiantes del establecimiento.
Para este análisis institucional, le sugerimos completar el cuadro FODA respecto de los procesos de
enseñanza y aprendizaje que el DN identifica en su establecimiento (Material de apoyo nº5, p. 158).
Por ejemplo: líneas de trabajo o procesos internos Por ejemplo: líneas de trabajo o procesos
que están bien desarrollados, como la planificación internos que no están alcanzando los
de clases, la construcción de instrumentos resultados esperados.
de evaluación o la cobertura curricular.
Por ejemplo: posibilidades de capacitación Por ejemplo: otros establecimientos educacio-
o acompañamiento que están disponibles nales que ofrecen mejores condiciones
para el establecimiento educacional. y resultados a los estudiantes.
102 Capítulo 6
A partir de la lectura y a lo largo de la conversación, acompañe al director novel a reconocer y explorar
nuevas posibilidades en las prácticas destacadas en el MBD&LE para los directivos escolares. A modo
de ejemplo:
Práctica de esta dimensión Posibles acciones o líneas de trabajo

Asegurar la implementación de estrategias para Reunión periódica con profesionales de apoyo
identificar y apoyar tempranamente a los para identificar a estudiantes con dificultades.
estudiantes que presenten dificultades en
los aprendizajes o en los ámbitos conductual,
afectivo o social.
Encontrará la tabla con todas las prácticas de esta dimensión en el material de apoyo nº16 (p. 171).
A través de la conversación, es importante que apoye al director novel

para que pueda visualizar qué acciones de la gestión cotidiana se
relacionan con estas prácticas de liderazgo directivo.
Actividad para analizar las prácticas del director novel

Con su apoyo, el director novel identifica cuáles son las acciones que está realizando en estas prácticas
e identifica sus efectos o resultados esperados (cuadro en Material de apoyo nº13, p. 167).

Acompañar, evaluar y Observación semanal de una clase Todos los profesores del
retroalimentar sistemáticamente y retroalimentación al profesor. establecimiento fueron observados
las prácticas de enseñanza y por algún miembro del equipo de
evaluación de los docentes. gestión en el semestre.
Es relevante intencionar en la reflexión del DN la

importancia de analizar los efectos y resultados de sus
prácticas y que cuando los efectos no son los esperados hay
que revisar las prácticas.

Actividad de análisis de caso
El caso de Marina. Las prioridades de corto y largo plazo de la gestión
Marina es una experimentada educadora, que del establecimiento, la gestión de Marina se

luego de desarrollar una carrera ascendente ha ordenado en torno a la recuperación del
en cargos de gestión, es nombrada como di- liceo Italia como una alternativa educativa
rectora subrogante del liceo Italia –en el cual vigente, que logra convocar a estudiantes y
a su vez se había desempeñado a inicio de su a sus familias para que se integren al esta-
trayectoria laboral. Desde dicho cargo, bajo la blecimiento y reciban una educación satisfac-
petición del sostenedor, concursa y obtiene toria. Pero esta revitalización del liceo Italia
la titularidad del cargo en septiembre del año no puede, según Marina, darse en los mis-
2014. El centro educativo dirigido por Marina mos términos que existían en el pasado. Así,
es un ex liceo emblemático de mujeres, que para ella, el nuevo proyecto de gestión debe
ha sufrido a lo largo de los últimos años un ser uno inclusivo, que acepte a las alumnas
deterioro progresivo y crítico de su matrícula sin importar su condición socio-económica,
y sus resultados educativos. Junto a lo ante- cultural, o sus méritos académicos previos:
rior, la población escolar que asiste al liceo “yo soy partidaria acérrima de la inclusión.
también ha ido cambiando, pasando de ser Nosotros acá actualmente tenemos una niñita
alumnas con altas expectativas académicas que es lanza. Cuando nos dimos cuenta, ella
y de clase media a estudiantes con escasas trató de abandonar el colegio. Y nosotros le
expectativas y de sectores más desaventaja- dijimos ´No. Lo único que te vamos a pedir
dos –incluyendo a un grupo significativo de es que tú respetes el colegio, pero tú vas a
alumnas que han llegado luego de haber sido salir cambiada de cuarto medio´. Y la chica
expulsadas de otros establecimientos. Desde está bien enganchada. No ha dejado de venir
el punto de vista del sostenedor, el que Mari- a clases…”. En el marco de estas prioridades
na fuera a dirigir al liceo Italia fue considera- de su gestión, las expectativas sobre logros
da como la mejor alternativa disponible para académicos se ven como logrables solo en el
revitalizar el establecimiento y terminar con mediano plazo. Marina piensa que se debe
una tendencia declinante que se arrastraba avanzar lenta y gradualmente, instalando
por años. Las capacidades de Marina como prácticas pedagógicas y apoyos técnicos que
subdirectora eran ampliamente reconocidas, permitan una mejora futura. En este senti-
constituyéndose en una profesional (y per- do no se plantea metas académicas precisas
sona) de total confianza para la jefa de edu- y temporalmente acotadas en términos de
cación del municipio. En el periodo a cargo avances en los (muy bajos) puntajes actuales
104 Capítulo 6
del SIMCE o de la PSU. La visión de centrarse sa entre docentes y alumnas, resulta, para
en la formación valórica de la “alumna lanza” ella, clave para poder cimentar la mejora.
es demostrativa de las prioridades al respec- Este clima debiera ir junto con el desarrollo
to, a lo que se suma el requisito, a su juicio, de una identidad positiva, en que los distin-
de instalar un buen ambiente en la comuni- tos actores valoricen su pertenencia al liceo
dad escolar. De esta manera, crear un clima y se sientan parte de una misma comunidad
laboral gratificante y de compañerismo entre educativa.
los docentes, así como una relación armonio-
Fuente: Weinstein et al, 2016
Preguntas a partir de la lectura

ôô ¿Qué les llama la atención del caso de la directora?
ôô ¿Qué prioridades ha decidido dar a su gestión?
ôô ¿Qué acciones ha decidido realizar la directora y cuáles se relacionan con la práctica de
liderar procesos de enseñanza y aprendizaje?
ôô A partir de la lectura y conversación, ¿puede obtener alguna idea relevante para su
trabajo y para la mentoría?

Actividades sobre los Recursos personales
En este capítulo, hemos sugerido incluir dentro del trabajo de la mentoría algunos Recursos personales
del MBD&LE que son significativos para la práctica de liderar procesos de enseñanza y aprendizaje.
Fundamentalmente, se trata de Recursos personales que corresponden a “Conocimientos profesionales”.
A partir de la actividad FODA, del autodiagnóstico del DN y del plan de mentoría, le sugerimos incluir
dentro de la conversación y reflexión algunas posibles actividades y temas para intencionar el desarro-
llo profesional del DN en estos ámbitos.
Como usted podrá darse cuenta, no se trata de actividades para lograr un conocimiento acabado y
definitivo sobre el tema. El objetivo es que el DN pueda visualizar oportunidades para su desarrollo
profesional e identificar líneas de trabajo concretas para su liderazgo dentro del establecimiento.
Recursos
personales Actividades sugeridas
Conocimientos de ôô Leer en conjunto y comentar la clave 2 “La gestión pedagógica: donde se juega
mejoramiento y el mejoramiento” del Capítulo 1 en la Guía de trabajo basada en el libro “Lo
cambio escolar aprendí en la escuela”. Bellei, Cristian et al 2014.
www.ciae.uchile.cl/download.php?file=noticias/642_-1430242027.pdf
ôô A partir de la lectura, destacar 2 o 3 ideas o sugerencias que resulten significati-
vas para el DN.
ôô Trabajar en sus bitácoras las preguntas de la Reflexión colectiva de ese texto
(p. 23).
Currículum ôô Revisar en conjunto el plan de estudio del establecimiento y comparar con las
exigencias de las Bases Curriculares (http://www.curriculumenlineamineduc.cl).
Verificar si es necesario hacer algún ajuste al respecto.
ôô Identificar las asignaturas del currículum en que el DN tiene menos conocimien-
tos y definir algunas estrategias de trabajo al respecto.
Evaluación ôô Revisar en conjunto el Reglamento de Evaluación del establecimiento del DN,

verificar que cumple con los requisitos legales.
ôô Compartir experiencias sobre el trabajo del tema de la evaluación con los equipos
docentes.
Prácticas de ôô Observar clases juntos (en el establecimiento del DN o del mentor).

enseñanza y ôô Identificar las prácticas observadas y conversar sobre aquellas que son efectivas
aprendizaje y las que no, compartiendo criterios al respecto.
ôô Trabajar la retroalimentación de observaciones de clases.
106 Capítulo 6
No es necesario que realicen todas las actividades en una sola reunión y tampoco que las aborden to-
das dentro de la mentoría. Lo que guía la priorización es el plan establecido en el inicio y la constante
revisión de necesidades que van surgiendo en el trabajo compartido entre usted y el DN.
Actividad para diseñar nuevas prácticas

A partir de la revisión de lo que actualmente realiza y de lo conversado sobre este tema a lo largo de
la reunión, acompañe al DN y trabajen juntos en el diseño de prácticas que permitan profundizar en el
liderazgo del director para guiar y gestionar los procesos de enseñanza y aprendizaje.

va logrando el director novel en ellas. Le proponemos un formato en Material de apoyo nº11 (p. 165)
y estos ejemplos:
Acciones o actividades Predecir los efectos o

Práctica a trabajar a realizar resultados esperados
Identificar y difundir, entre ôô Definir en conjunto con el Los profesores participan de

sus docentes y directivos, equipo de gestión lo que se actividad de colaboración y
buenas prácticas de enseñanza considerará como una “buena reflexión profesional.
y aprendizaje como de gestión práctica”.
pedagógica, tanto internas como ôô Dedicar un consejo de profesores
externas, y que respondan a las al mes para compartir buenas
necesidades de sus estudiantes. prácticas identificadas en el
establecimiento.

Para cerrar, realice una revisión de los principales temas conversados y de los acuerdos tomados duran-
te la reunión. Le sugerimos verificar la comprensión de lo trabajado con la que queda el director novel.
Para la reflexión y evaluación de la reunión sobre este tema, le proponemos las siguientes preguntas
que pueden responder en sus respectivas bitácoras:
ôô ¿De qué manera este tema ha ayudado a cumplir nuestro plan de mentoría?
ôô ¿Qué mejoras en el desempeño del director novel pueden esperarse?
ôô ¿Con qué acuerdos y compromisos de trabajo quedamos después de esta reunión?

Como mentor, usted también se encuentra en un
Seguimiento proceso de aprendizaje. Por esto, le recomenda-
mos reflexionar en su bitácora sobre el desarrollo
Modalidad
de la reunión y actividades relacionadas con este
Para dar continuidad al plan de mentoría, la ins- capítulo a partir de algunas preguntas:
tancia del seguimiento es muy relevante. Puede
ôô ¿Qué objetivos tenía como mentor para este
mantenerse en contacto con el DN a través de
capítulo y de qué manera se cumplieron?
distintos medios, y así estar atento a sus avan-
ces y necesidades. ôô ¿Qué objetivos quedaron pendientes o aún
falta trabajar en ellos?
de los objetivos ôô ¿De qué maneras ayudó al director novel a
tomar conciencia sobre su liderazgo para el
En la medida que avanza la implementación desarrollo de capacidades profesionales?
del plan de mentoría y que el DN va sumando
experiencias en su nuevo rol, es probable que ôô Si pudiera realizar este capítulo otra vez,
¿hay algo que cambiaría o haría de otra ma-
vayan surgiendo nuevas necesidades. Le sugeri-
nera? ¿Por qué?
mos mantenerse atento e ir registrándolas en la
pauta que encontrará en Material de apoyo, nº No olvide ir haciendo un seguimiento al logro de
4, p. 157. los objetivos con ayuda de la pauta para registro
en Material de apoyo nº 4, p. 157.
“Si tú no tienes un sistema pedagógico claro,

cada uno trabaja como una isla.”
Director
108 Capítulo 6
Capítulo 7
Gestionar la convivencia y la
participación de la comunidad escolar
vivencia escolar y la participación. Sin embargo,
Introducción más allá de los discursos públicos y de las decla-
raciones contenidas en la legislación, las políti-
Relevancia del tema cas sobre educación y los Proyectos Educativos
La evidencia de la investigación sobre educación Institucionales (PEI), la evidencia también ha
escolar ha demostrado la enorme importancia mostrado que es complejo traducir todo eso en
que tienen el clima, la convivencia y la partici- acciones concretas al interior de los estableci-
pación en los resultados de aprendizaje y en el mientos, destacándose la necesidad e importan-
bienestar socioemocional de estudiantes y adul- cia de realizar una gestión intencionada de los
tos que participan del proceso educativo (Mena, procesos internos relacionados con convivencia
Becerra y Castro, 2010). y participación (Mena et al, 2010).
Se trata de conceptos que están entrelazados De esta manera, la gestión de la convivencia y
y que constituyen parte central de la experien- la participación no es un proceso simple. En su
cia escolar. La creciente importancia de la ges- estudio sobre dinámicas escolares relacionadas
tión de la convivencia y la participación para el con los Indicadores de Desarrollo personal y so-
aprendizaje ha ido de la mano de una revisión cial, la Agencia de Calidad de la Educación ha
crítica respecto al rol de los establecimientos destacado que en el discurso oficial de docentes
educacionales en el contexto cultural y social, y y directivos se ha incorporado la importancia del
los desafíos que trae el siglo XXI para la sociedad desarrollo socioemocional, del clima y de la con-
chilena. En su informe para Unicef del año 2014, vivencia, pero que esto no ha logrado aún tradu-
Castillo y Contreras revisaron las condiciones cirse en políticas y prácticas institucionalizadas,
existentes en las escuelas y liceos de Chile para prevaleciendo una aproximación reactiva y sub-
promover el bienestar subjetivo y el desarrollo jetiva frente a los problemas de convivencia por
humano, y ponían énfasis en la necesidad de sobre una mirada intencionada en lo formativo y
resignificar el rol de los establecimientos edu- preventivo (Agencia, 2017).
cacionales.
Por otro lado, las investigaciones sobre directo-
Algo similar ya había sido enunciado por el Con- res nóveles en Chile y otros lugares del mundo,
sejo asesor presidencial que se reunió como res- han mostrado que en su primer año de ejerci-
puesta a la “revolución pingüina” del 2006, el cio estos dedican una parte significativa de sus
que declaró en su informe final “la necesidad de esfuerzos de gestión a temas relacionados con
equilibrar (…) un concepto de calidad asociado los modos de convivencia y de participación que
al desarrollo humano y orientado a las virtudes existen en sus comunidades escolares, con un
que son necesarias para la vida democrática y foco especial en la resolución de conflictos y en
la ampliación de vínculos al interior de nuestra la implementación de las normas de comporta-
comunidad” (Consejo Asesor, 2006). miento y las consecuencias a sus transgresiones
Estas formulaciones han ido encontrando eco en (Weinstein et al, 2016).
las políticas educativas relacionadas con la con-
110 Capítulo 7
En el presente capítulo se abordan las prácticas b. Reconocer las prácticas que está utilizando
del MBD&LE en la dimensión de gestión de la para gestionar la convivencia y la participa-
convivencia y la participación de la comunidad ción en su establecimiento.
escolar, y algunos recursos personales directa-
c. Identificar fortalezas y aspectos por mejorar
mente relacionados con estas prácticas.
en sus prácticas y recursos personales rela-
cionadas con gestionar la convivencia y la
Objetivos
participación.
Se espera que usted promueva y propicie la re-
flexión y aprendizaje del director novel para que d. Fortalecer y mejorar sus prácticas y recursos
este pueda: personales relacionados con gestionar la con-
vivencia y la participación en el estableci-
a. Identificar las principales exigencias que tie-
miento.
ne la práctica de gestionar la convivencia y
la participación de la comunidad escolar y
los recursos personales relacionados para el
director novel.

ôô Desde su propio liderazgo directivo, ¿de qué manera ha gestionado la convivencia y la
participación en establecimientos que le ha tocado dirigir?
ôô ¿Qué prácticas efectivas ha utilizado como director para gestionar estos temas? (Por
ejemplo, para la resolución de conflictos, el establecimiento de normas, etc.)
ôô ¿Cómo se aborda este tema actualmente en otros establecimientos que han tenido
éxito en la materia?
ha obtenido de ella?
Gestionar la convivencia y la participación de la comunidad escolar 111

áá Política Nacional de Convivencia Escolar 2015-2018, Mineduc (2015). En www.

convivenciaescolar.cl
áá Gestión de la convivencia escolar en Chile: problemáticas, anhelos y desafíos. I. Mena,
S. Becerra y P. Castro (2010). En http://redcreandoconvivencia.uchile.cl/wp-content/
uploads/2016/03/1.1.rec-otras-instituciones-nacionales.pdf
áá Los indicadores de desarrollo personal y social en los establecimientos educacionales
chilenos: una primera mirada. Agencia de Calidad de la Educación (2017). En www.
supereduc.cl/estudios-y-estadisticas/los-indicadores-de-desarrollo-personal-y-social-
en-los-establecimientos-educacionales-chilenos-una-primera-mirada
Planificación Información por recabar

Para aprovechar el tiempo y tener un encuentro
La planificación implica la preparación de la re- más efectivo le aconsejamos que busque la si-
unión correspondiente a este tema en sus as- guiente información antes de la reunión:
pectos de contenido y logística. Le sugerimos
HH Informe de resultados de Indicadores de de-
revisar lo que ha ocurrido con el seguimiento
sarrollo personal y social en evaluaciones
desde la reunión anterior para identificar posi-
Simce del establecimiento del director novel
bles necesidades o temas que hay que incluir y
(en www.agenciaeducacion.cl)
abordar en la reunión.
HH Diagnóstico institucional en área de convi-
Confirmar la reunión vencia escolar para el Plan de Mejoramiento
Como en todos los capítulos, es recomendable Educativo (PME)
que envíe un correo electrónico, mensaje o lla- HH Plan de gestión de la convivencia escolar del
me por teléfono al director novel para recordar establecimiento
la fecha y hora del encuentro. Verifique que no
HH Reglamento interno de convivencia escolar
hayan surgido contratiempos y que el director
del establecimiento
efectivamente tendrá el tiempo necesario para la
reunión de mentoría acordada.
112 Capítulo 7
Pensando la reunión de mentoría
En preparación de la reunión, le sugerimos con-
Reunión
siderar lo que han venido trabajando con el DN Para iniciar la conversación
y el plan de mentoría que formularon, para así Tal como lo indicamos en todos los capítulos,
poder diseñar las preguntas y actividades que es importante comenzar la reunión establecien-
potenciarán el aprendizaje del DN. Para ello, le do contacto personal con el director novel y su
proponemos algunas preguntas de reflexión, las estado de ánimo, indagando cómo se encuentra
que puede ir registrando en su bitácora: y cuáles han sido sus principales experiencias
durante el tiempo transcurrido entre la anterior
ôô ¿Qué dificultades observa en las prácticas o reunión y esta.
recursos personales del DN para gestionar la
convivencia y la participación? (Por ejem- Por otro lado, es importante retomar el plan de
plo, dificultades para fomentar el diálogo o mentoría considerando los acuerdos de la reu-
escuchar los puntos de vista de otros actores nión anterior y del seguimiento establecido,
de la comunidad; desconocimiento de estra- reflexionando sobre su implementación y sobre
tegias para la mejora de la convivencia). el avance que suponen para el plan de trabajo
elaborado entre el director novel y usted.
sus prácticas, recursos personales y entorno Como una forma de entrar en el tema de esta
para gestionar la convivencia y la partici- reunión, le proponemos algunas preguntas que
pación? (Por ejemplo, genera relaciones de pueden servirle para iniciar la conversación con
confianza; crea espacios de diálogo y escu- el DN:
cha activa a otros actores; hay interés de ôô ¿De qué manera es importante la conviven-
otros actores de la comunidad por partici- cia y la participación en el proceso educa-
par). tivo?
ôô ¿A través de qué preguntas o actividades ôô ¿Qué significa o implica la práctica de ges-

podría ayudar al director novel a fortalecer tionar la convivencia y la participación para
sus prácticas y recursos personales relacio- un director?
nadas con gestionar la convivencia y la par- ôô ¿Qué resultados están obteniendo en medi-
ticipación de la comunidad escolar? ciones sobre clima, convivencia y participa-
ôô ¿Qué otra información requiere recabar an- ción? (Por ejemplo, Indicadores de desarro-
tes de la reunión con el DN? llo personal y social del Simce).
ôô ¿Qué materiales o insumos requiere llevar a ôô ¿Qué está haciendo actualmente en esta lí-
la reunión con el DN? nea de trabajo en su establecimiento?

Recursos para la reunión ôô ¿Cómo se relacionan los recursos persona-
A continuación, usted encontrará una serie de les sugeridos con la práctica de gestionar la
actividades y materiales para bordar los temas convivencia y la participación?
del capítulo y alcanzar los objetivos de desarro- ôô ¿Cuáles son las ideas o elementos centrales
llo y aprendizaje del DN. No es necesario que rea- para el liderazgo del director a considerar
licen todas las actividades en un solo encuentro; en este tema?
estas actividades pueden usarse en más de una
reunión, si es que el plan de mentoría que han Actividad FODA
elaborado le asigna especial relevancia a este Para analizar las fortalezas, dificultades, oportu-
tema. nidades y amenazas, le sugerimos considerar los
dos niveles: personal e institucional.
El análisis a nivel personal se relaciona con la
El objetivo central del plan de mentoría es apo-
revisión de prácticas y recursos personales del
yar el desarrollo profesional del liderazgo del
director novel en esta temática. No olvide tener
director novel. El referente formal que describe
siempre a la vista el análisis institucional que
el tipo de liderazgo esperado para los directivos
hicieron en el capítulo 3 y los análisis FODA que
chilenos es el MBD&LE (CPEIP, 2015).
han completado en otros capítulos o temas abor-
La actividad que le sugerimos realizar después dados en la mentoría. Para realizar este ejercicio,
de iniciar la conversación y de las preguntas de le sugerimos revisar en conjunto:
reflexión general, es leer, analizar y comentar la
sección correspondiente a este tema en el docu-
mento del MBD&LE: aa MBD&LE: si hicieron la lectura, utilizar el
aa Práctica de Gestionar la convivencia y la par- análisis realizado y relacionar con el au-
ticipación de la comunidad escolar (pp. 26 todiagnóstico y el plan de mentoría. Si no
y 27) efectuaron la lectura, le sugerimos revisar el
capítulo correspondiente a Práctica de Ges-
aa Recursos personales sugeridos: Principio de tionar la convivencia y la participación (pp.
confianza; Habilidades de trabajo en equipo; 26 y 27) y de Recursos personales sugeridos:
Conocimientos profesionales de inclusión y Principio de confianza; Habilidades de Traba-
equidad y políticas nacionales de educación, jo en equipo; Conocimientos profesionales de
normativa nacional y local (pp. 32 - 35) inclusión y equidad y políticas nacionales de
A partir de la lectura, se propone que aborden educación, normativa nacional y local (pp.
el análisis y reflexión sobre el texto con algunas 32 - 35)
preguntas: aa Plan de mentoría que construyeron en el ca-
ôô Según lo establecido en el MBD&LE, ¿qué se pítulo 2
espera del liderazgo de un director en esta aa Completar y trabajar el cuadro que se en-
práctica? cuentra en Material de apoyo nº5 (p. 158)
114 Capítulo 7
para gestionar la convivencia y la participación que el DN necesita desarrollar.
que el DN tiene desarrollados.
Por ejemplo: personas con experiencia Por ejemplo: actores de la comunidad
en el tema de convivencia escolar que promueven una relación conflictiva
que pueden ser conocidas del DN. con el director.
A nivel institucional, en este capítulo y reunión, la actividad se centra en profundizar el análisis que
hicieron en el capítulo 3, pero ahora especialmente orientados a describir y analizar los procesos in-
ternos relacionados con la gestión de la convivencia y la participación.
Para eso, les proponemos completar el cuadro FODA respecto los procesos de gestión de la convivencia
y la participación que el DN identifica en su establecimiento (el cuadro se encuentra en Material de
apoyo nº5, p. 158).
Por ejemplo: líneas de trabajo o procesos Por ejemplo: líneas de trabajo
internos que están bien desarrollados, como la o procesos internos que no están alcanzando
implementación de las normas y consecuencias los resultados esperados.
o la resolución de conflictos.
Por ejemplo: posibilidad de participar Por ejemplo: dificultades en el entorno
en una red local de directores. que se traducen en problemas de convivencia
al interior del EE.

A partir de la lectura y a lo largo de la conversación, reflexionen en conjunto sobre las prácticas
destacadas en el MBD&LE para los directivos escolares y su implementación en la gestión cotidiana,
identificando acciones o líneas de trabajo que se relacionen con ellas. Encontrará la tabla con todas
las prácticas en el material de apoyo nº17, p. 172. Damos aquí un ejemplo:
Práctica de esta dimensión Acciones

Desarrollar e implementar una política que asegura Revisar el procedimiento de admisión de nuevos
una cultura inclusiva y las condiciones para que las estudiantes y familias.
personas se traten de manera equitativa, justa, con
dignidad y respeto, resguardando los derechos y
deberes de la comunidad escolar.

A través de la conversación, es importante que usted acompañe al director
novel para que pueda visualizar qué acciones de la gestión cotidiana se
relacionan con estas prácticas de liderazgo directivo y qué aprendizajes
necesita para fortalecer y mejorar su liderazgo.

Con el apoyo de su mentor, el director novel identifica cuáles son las acciones que está realizando
en estas prácticas y reconoce los efectos o resultados esperados (ocupar cuadro en Material de apoyo
nº13, p. 167). A modo de ejemplo:

Genera oportunidades de Reunión periódica con Consejo Los distintos estamentos de
participación y colaboración escolar para planificar acciones la comunidad se involucran
de los actores de la comunidad que mejoren la convivencia y activamente en la realización de
escolar a través de espacios bienestar de la comunidad. actividades.
formales.
“El análisis es, ¿qué tomo primero?(...) si le doy súper importancia

a la parte pedagógica, que tiene que ser porque es nuestro foco,
pero si no está la parte disciplinaria o no están las condiciones apropiadas
para que se genere el aprendizaje, a veces las mejores estrategias no sirven.”
Directora
116 Capítulo 7
A partir de este reconocimiento de lo que actualmente realiza, el director novel trabaja con usted en
el diseño de prácticas que permitan profundizar en su liderazgo para gestionar la convivencia y la
participación de la comunidad escolar.
va logrando el director novel en ellas. Pueden guiarse por el siguiente ejemplo y ocupar el material de
apoyo nº11, p. 165.
Acciones o actividades Predecir los efectos o

Práctica a trabajar a realizar resultados esperados
Desarrollar y mantener relaciones ôô Establecer y comunicar un ôô El director se mantiene
de comunicación y colaboración horario de atención del director informado de las preocupaciones
permanente con los padres y a apoderados. e intereses de los padres y
apoderados del establecimiento, ôô Reunirse periódicamente con apoderados.
con el objetivo de involucrarlos las directivas de los subcentros ôô Previene situaciones de conflicto.
en los procesos formativos de los o cursos.
estudiantes.
Si el director novel implementa alguna de las prácticas construidas y acordadas en la reunión, acon-
sejamos que haga un registro de su implementación y de los efectos o resultados que produjo. Este
material será un insumo significativo para trabajar en la siguiente reunión. En la sección Material de
apoyo, nº14 (p. 168), encontrará una herramienta para hacer el registro.
Actividades de profundización
En este capítulo, hemos sugerido incluir dentro del trabajo de la mentoría algunas actividades para
profundizar en prácticas y recursos personales del MBD&LE que son muy significativos para la práctica
de gestionar la convivencia y la participación de la comunidad escolar.
A partir de la actividad FODA, del autodiagnóstico y del acompañamiento que está realizando en la
mentoría, le instamos a incluir dentro de la conversación y reflexión algunas posibles formas de inten-
cionar el desarrollo profesional del DN en estos ámbitos.
Como usted podrá darse cuenta, no se trata de actividades para lograr un conocimiento acabado y
definitivo sobre el tema, sino que el objetivo es que el DN pueda visualizar oportunidades para su desa-
rrollo profesional e identificar líneas de trabajo concretas para su liderazgo dentro del establecimiento.

Prácticas y recursos personales Actividades sugeridas
Generar oportunidades de participación y cola- Revisar en conjunto el documento ‘Taller: trabajo co-
boración de los actores de la comunidad escolar laborativo en la escuela: ¿cómo facilitarlo?’, Agencia
a través de espacios formales, a fin de consoli- de Calidad de la Educación (2017). Realizar las acti-
dar el logro de un clima escolar positivo y los vidades de reflexión del documento que les parezcan
objetivos expresados en el Proyecto Educativo pertinentes. (En http://archivos.agenciaeducacion.cl/
Institucional. Taller_Trabajocolaborativo_escuela.pdf )
Habilidades de trabajo en equipo Realizar shadowing con el director novel en cualquiera

de sus dos posibles variantes:
a. El DN asiste a una reunión de trabajo en equipo en

el establecimiento del mentor.
b. El mentor asiste a una reunión de trabajo en equi-

po del DN.
A partir de lo observado, reflexionan sobre las habili-

dades y prácticas necesarias para fortalecer el trabajo
en equipo e identifican posibilidades de mejora en el
desempeño del DN.
Conocimientos profesionales de inclusión y equi- ôô Leer en conjunto el documento Gestión de la Buena

dad y políticas nacionales de educación, normati- Convivencia e identificar las principales exigencias
va nacional y local para el liderazgo del director novel. (En www.con-
vivenciaescolar.cl)
ôô Revisar el reglamento Interno de Convivencia Es-
colar a la luz del documento “Orientaciones para
elaboración y revisión de Reglamentos de Conviven-
cia Escolar” (Mineduc, 2015). (En www.conviven-
ciaescolar.cl)
ôô Leer la Ley de Inclusión y comentar las principales
exigencias legales que supone para los estableci-
mientos. Revisar en conjunto si el establecimien-
to del director novel cumple con las exigencias y
diseñar posibles acciones de mejora. (En https://
leyinclusion.mineduc.cl)
118 Capítulo 7
Antes de terminar la reunión cómo le fue. A la vez, es importante que usted
Para cerrar, revise los principales temas conver- cumpla con su parte de los acuerdos y haga lle-
sados y los acuerdos tomados en el transcurso de gar la información o elementos comprometidos
la reunión, verificando las ideas e impresiones en la reunión dentro del plazo establecido.
con las que se queda el DN.
Para la reflexión y evaluación de la reunión sobre de los objetivos
este tema, proponemos las siguientes preguntas:
ôô ¿De qué manera este tema ha ayudado a monitoreo y registro del surgimiento de posibles
cumplir nuestro plan de mentoría? nuevas necesidades que no quedaron en eviden-
ôô ¿Qué aprendizajes y desafíos se lleva el DN a cia durante la reunión. Para ello, le sugerimos
partir de lo trabajado en la reunión? que las registre y considere al momento de pla-
nificar la siguiente reunión. Puede ocupar el
ôô ¿Qué elementos o conocimientos de este
formato propuesto en Material de apoyo nº4, p.
tema deben seguir trabajando?
157.
ôô ¿Cuál será el siguiente tema a trabajar en el
La reflexión sobre sus propias prácticas como
plan de mentoría?
mentor es una herramienta fundamental para
profundizar en el despliegue de su competen-
cia para acompañar al director novel y promover
Seguimiento aprendizajes significativos en él. Al igual que en
los capítulos anteriores y siguientes, después de
Modalidad haber terminado el trabajo de este capítulo le
Recuerde que el seguimiento es una instancia sugerimos que reflexione a partir de las siguien-
clave para dar continuidad a la mentoría entre tes preguntas:
una reunión y la siguiente. El seguimiento se ôô ¿Qué objetivos tenía como mentor para este
puede realizar a través de distintos medios o capítulo y de qué manera se cumplieron?
herramientas (teléfono, mensajes, correos elec-
trónicos, etc.). ôô ¿De qué maneras ayudó al director novel a
tomar conciencia sobre su liderazgo para la
Si dentro de los acuerdos usted y el director novel gestión de la convivencia y la participación?
han quedado con tareas o con acciones a reali-
zar, es importante que monitoree el cumplimien- ôô Si pudiera trabajar en este capítulo otra vez,
to y la ejecución por parte del director novel. Por ¿hay algo que cambiaría o haría de otra ma-
ejemplo, si el director tendrá un Consejo escolar nera? ¿Por qué?
o una reunión con el Centro de padres y apode-
rados, le recomendamos contactarlo para saber

120 Capítulo 7
Capítulo 8
Desarrollar y gestionar el
establecimiento escolar
parte de los directores. Se espera y exige que es-
Introducción tos sean capaces de mostrar cuáles han sido los
impactos y resultados de su gestión y, a la vez,
Relevancia del tema que expliquen cómo han utilizado los recursos
La organización escolar es un sistema con múl- económicos entregados para la educación.
tiples ámbitos y niveles. En este capítulo se
De alguna manera, se trata de una dimensión de
aborda la dimensión de práctica del MBD&LE que
práctica que atraviesa todas las demás dimen-
hace referencia al desarrollo y gestión de esta.
siones, pues en cada uno de los temas que es-
Se trata de una dimensión relevante pues se re-
tas abordan está en juego la forma en la que se
laciona con uno de los temas más difíciles de
convertirán las ideas, declaraciones y objetivos
resolver como líder de una institución compleja:
en acciones concretas y cómo se utilizarán los
la gestión del tiempo y de las prioridades.
recursos necesarios para llevarlas a cabo.
Esta gestión se traduce en la forma de llevar
En este capítulo se presentan algunas activida-
adelante las actividades, reuniones, acompaña-
des para fortalecer las prácticas del DN y para
mientos y otras acciones a través de la cuales
desarrollar aprendizajes en él que le permitan
se expresa y concreta el liderazgo del DN, y sus
consolidar el desarrollo y gestión de su organi-
planes para la gestión y mejora del estableci-
zación escolar.
miento. El uso del tiempo escaso en un esce-
nario de múltiples demandas, requerimientos y
Objetivos
necesidades ha sido identificado como un factor
Se espera que el mentor promueva y propicie la
crítico por la investigación en liderazgo escolar
reflexión y aprendizaje del director novel para
y especialmente en el caso de directores nóveles
que este pueda:
(Weinstein et al, 2016)
a. Identificar las principales exigencias que tie-
La gestión de los recursos también ha sido nom-
ne la práctica de desarrollar y gestionar la or-
brada por la investigación sobre directores nó-
ganización y los recursos personales relacio-
veles como uno de los nudos críticos para su rol
nados para la gestión y liderazgo directivo.
y liderazgo. Asegurar la disponibilidad de recur-
sos financieros a tiempo, poder realizar cambios b. Identificar las prácticas que está utilizando
en los equipos de trabajo o crear condiciones para desarrollar y gestionar la organización
de tiempo que resulten adecuadas para la labor en su establecimiento.
educativa son todas prácticas identificadas como c. Identificar fortalezas y aspectos por mejorar
relevantes y como complejas de implementar en en sus prácticas y recursos personales rela-
un contexto institucional y legal que no siempre cionados con desarrollar y gestionar el EE.
resulta facilitador.
d. Fortalecer y mejorar sus prácticas y recursos
Una de las transformaciones que ha caracteri- personales relacionados con desarrollar y
zado a las exigencias hacia el liderazgo escolar gestionar el EE.
tiene que ver con la rendición de cuentas por
122 Capítulo 8
“Él se ha topado con lo que es la burocracia de los procedimientos municipales
y él siente que nosotros y la municipalidad le estamos jugando en contra, pero
él tiene que acostumbrarse a los procedimientos, cómo se piden las platas,
cómo se piden las autorizaciones, cómo se piden los recursos por ChileCompra...
todas esas cosas uno en un colegio particular no lo hace. Uno tiene que estar
pensando por lo menos con un mes o dos meses [de antelación]”.
Sostenedor hablando sobre el DN

le sugerimos que reflexione sobre las siguientes preguntas en su bitácora:
ôô Desde su propio liderazgo directivo, ¿de qué manera se ha organizado para gestionar
y desarrollar el EE que le ha tocado dirigir?
ôô ¿Qué prácticas efectivas ha utilizado como director para gestionar estos temas? (Ej.
para la planificación estratégica, para definir prioridades y asignar sus tiempos)
he obtenido de ella?
áá Guía de apoyo para directores y directoras. Educación de calidad para nuestra comunidad
escolar (Unicef, 2004). En http://unicef.cl/web/guia-de-apoyo-para-directoras-y-
directores-educacion-de-calidad-para-nuestra-comunidad-escolar/
áá Lo aprendí en la escuela: ¿cómo se logran procesos de mejoramiento escolar? Cristián
Bellei, et al 2014. En http://unicef.cl/web/wp-content/uploads/2016/04/Lo-aprendi-
--en-la-escuela.pdf
Desarrollar y gestionar el establecimiento escolar 123

Planificación sus prácticas, recursos personales y entor-
no para desarrollar y gestionar el EE? (Por
Preparación de la reunión
ejemplo, asigna tiempos específicos y rea-
En preparación de la reunión de mentoría, le listas a sus actividades, logra cumplir con
sugerimos atender los aspectos logísticos y de sus compromisos agendados, las reuniones
contenidos, chequear necesidades surgidas entre son efectivas y eficientes).
esta reunión y la anterior, y el avance en el lo-
ôô ¿A través de qué preguntas o actividades po-
gro de los objetivos (Material de apoyo, nº 4,
dría ayudar al director novel a fortalecer sus
p. 157).
prácticas y recursos personales relacionadas
Confirmar la reunión con desarrollar y gestionar la organización?
Es importante verificar la fecha y horario de la ôô ¿Qué otra información requiere recabar an-
reunión con el DN y asegurar que ambos dispon- tes de la reunión con el DN?
drán del tiempo necesario para poder realizar el ôô ¿Qué materiales o insumos requiere llevar a
encuentro. Recomendamos hacer esto un par de la reunión con el DN?
días antes de la reunión.

HH Calendario anual escolar nacional y del esta-
Reunión
blecimiento. Para iniciar la conversación
HH Plan de gestión o plan estratégico del esta- Al momento de empezar el encuentro de men-
blecimiento. toría resulta fundamental poder establecer un
contacto personal con el DN, escuchando con
Pensando la reunión de mentoría atención sus experiencias y reflexiones durante
En preparación de la reunión, le sugerimos con- este último tiempo, sintonizando con su estado
siderar lo que han venido trabajando con el DN de ánimo y emociones, y orientándolo hacia el
y el plan de mentoría que formularon, para así trabajo de este capítulo. En este primer punto,
poder diseñar las preguntas y actividades que es recomendable revisar los acuerdos tomados en
potenciarán el aprendizaje del DN. Para ello, le la última reunión y revisar el cumplimiento de
proponemos algunas preguntas de reflexión, las los compromisos.
que puede ir registrando en su bitácora:
Para adentrarse en el tema del presente capítu-
ôô ¿Qué dificultades observa en las prácticas o lo, algunas preguntas que podrían servirle para
recursos personales del DN para desarrollar establecer la reflexión y conversación con el DN
y gestionar el EE? (Por ejemplo, dificultades son las siguientes:
para asignar prioridades, problemas para
ôô ¿A qué se refiere cuando se habla de gestio-
gestionar el tiempo, alta demanda de reu-
nar y desarrollar el EE?
niones por parte de apoderados).
124 Capítulo 8
ôô ¿Qué significa o implica para la práctica y leno para el desempeño de directores y equipos
liderazgo de un director hacer una gestión de gestión:
eficiente y tener una organización eficiente? aa Práctica de desarrollar y gestionar el estable-
A través de estas preguntas, usted estará inda- cimiento educacional (pp. 28 y 29)
gando en las creencias y valoraciones del DN so- aa Recursos personales sugeridos: Principio de
bre el tema de este capítulo. El primer paso para integridad; Habilidades de flexibilidad y re-
transformar las creencias es poder reconocerlas. siliencia; Conocimientos profesionales de li-
derazgo escolar y gestión de proyectos (pp.
Recursos para la reunión 31 - 35)
A continuación, le ofrecemos una serie de recur-
A partir de la lectura, se propone abordar el aná-
sos para el desarrollo de la reunión. Estos recur-
lisis y reflexión sobre el texto con algunas pre-
sos pueden ocuparse en una o más reuniones si
guntas:
es que el plan de mentoría le asigna una rele-
vancia especial a este tema o si el director novel ôô ¿Qué se espera del liderazgo de un director
expresa la necesidad de hacerlo así. en esta práctica?
ôô ¿Cómo se relacionan los recursos persona-
les sugeridos con la práctica de desarrollar
Recuerde que es importante
y gestionar el establecimiento educacional?
escuchar con atención e interés
lo que el DN le comente. No se ôô ¿Cuáles son las ideas o elementos centrales
apresure a sacar conclusiones o para el liderazgo del director a considerar
dar recetas. Lo fundamental es que en este tema?
el DN reflexione y saque sus propias
conclusiones.
El análisis a nivel individual se relaciona con la
revisión de prácticas y recursos personales del
director novel en esta temática. Para realizar
este ejercicio, le sugerimos revisar en conjunto:
La actividad que le sugerimos realizar después
de iniciar la conversación y de las preguntas de aa MBD&LE: si hicieron la lectura, utilizar el
reflexión general, es leer, analizar y comentar la análisis realizado y relacionar con el au-
sección correspondiente a este tema en el docu- todiagnóstico y el plan de mentoría. Si no
mento del MBD&LE, el cual constituye el marco efectuaron la lectura, le sugerimos revisar
de referencia oficial en el sistema educativo chi- el capítulo correspondiente a la práctica de

desarrollar y gestionar el establecimiento educacional (pp. 28 y 29) y los recursos personales suge-
ridos: Principio de integridad; Habilidades de flexibilidad y resiliencia; Conocimientos profesionales
de liderazgo escolar y Gestión de proyectos (pp. 31 - 35)
aa Completar y trabajar el cuadro que se encuentra en el Material de apoyo nº5 (p. 158)
Por ejemplo: prácticas y recursos personales Por ejemplo: prácticas y recursos personales que
para desarrollar y gestionar el establecimiento el DN necesita desarrollar.
educacional que el DN tiene desarrollados.
Por ejemplo: asesorías o capacitaciones Por ejemplo: alta demanda de tiempo
disponibles para este tema. por parte del sostenedor.
pecto al establecimiento educacional que dirige. En el capítulo 3 trabajaron en un análisis general
del establecimiento. A partir de eso, en este capítulo le proponemos que profundicen en describir y
analizar los procesos internos de desarrollo, gestión y organización del establecimiento.
La actividad consiste en completar la plantilla para FODA respecto a los procesos de desarrollo y gestión
que el DN identifica en su establecimiento (el cuadro se encuentra en el material de apoyo nº5, p. 158).
Por ejemplo: líneas de trabajo o procesos internos Por ejemplo: líneas de trabajo o procesos internos que
que están bien desarrollados, como el diseño no están alcanzando los resultados esperados; por
del calendario escolar o el tiempo dedicado ejemplo, reuniones poco efectivas, calendario escolar
a reuniones. saturado de actividades.
Por ejemplo: posibilidades de capacitación o acompa- Por ejemplo: muchas reuniones convocadas por
ñamiento que están disponibles para el establecimien- agentes externos en las que tienen que participar
to educacional. miembros del equipo.
“Me cuesta cómo organizar mis tiempos y para que sean más provechosos,
estoy como con demasiadas cosas y no he podido organizar, no puedo
organizar mis tiempos. Yo creo que eso es lo que más me cuesta.”
Director
126 Capítulo 8
A partir de la lectura y a lo largo de la conversación, usted, mentor, ayuda al director novel a reconocer
de qué manera se pueden llevar adelante estas prácticas en la gestión y liderazgo cotidiano del EE.
Encontrará la tabla completa en el material de apoyo nº18, p. 173, y le proponemos un ejemplo aquí:

Estructurar la institución, organizar sus procesos Elaboración del PME en conjunto con el equipo
y definir roles en función del proyecto educativo de gestión y el sostenedor.
institucional y las prioridades de mejoramiento del
establecimiento.
A través de la conversación, es importante que apoye al director novel para que pueda visualizar qué
acciones de la gestión cotidiana se relacionan con estas prácticas de liderazgo directivo y qué apren-
dizajes necesita lograr para fortalecer y mejorar su liderazgo en esta temática.

Con su apoyo, el director novel identifica cuáles son las acciones que está realizando en estas prácticas
y reconoce los efectos o resultados que podría estar produciendo (ver tabla propuesta en Material de
apoyo nº13, p. 167).

En conjunto con el sostenedor, Revisión quincenal del PME y Los recursos están disponibles en
el DN asegura la disponibilidad calendario escolar junto con el momento oportuno.
de los recursos requeridos por el el sostenedor para programar
establecimiento y los gestiona con anticipación la solicitud
eficientemente, de manera de de recursos para actividades y
maximizar su uso en los procesos acciones.
pedagógicos y el logro de las
metas institucionales.
Cuando los efectos o resultados que obtiene el DN no son los que espera, es im-
portante que usted indague a través de las preguntas en sus posibles explica-
ciones. Estas explicaciones mostrarán las creencias que el DN tiene respecto a
su gestión y liderazgo.

Después de haber identificado sus prácticas en esta dimensión, el DN y usted trabajan juntos en el
diseño de prácticas que permitan profundizar en el liderazgo del director para desarrollar y gestionar
la organización.
va logrando el director novel en ellas. En Material de apoyo nº11, p. 165, proponemos un formato para
esta actividad, y aquí, un ejemplo:
Acciones o actividades a Predecir los efectos o

Práctica a trabajar realizar resultados esperados
Estructurar la institución, organizar Revisar la agenda de reuniones El DN cumple con los compromisos
sus procesos y definir roles en del DN para verificar la asignación agendados.
función del proyecto educativo de tiempos y prioridades.
institucional y las prioridades de
mejoramiento del establecimiento.
En esta actividad es importante que la conversación ayude al DN a identificar los aprendizajes que
requiere para mejorar y potenciar su gestión y liderazgo.
Actividad sobre gestión del tiempo

El propósito de esta actividad es ayudar al DN a revisar la forma en la que está organizando y gestio-
nando su tiempo en el rol de director del establecimiento a través de la construcción de un cuadro de
prioridades y urgencias3.
Paso 1: Para este ejercicio deben elegir un objetivo relevante para la gestión del DN, y luego ano-
tar todas las acciones específicas que el DN debe realizar para conseguir ese objetivo.
Paso 2: Marquen con una letra “I” todas aquellas acciones que son Importantes, con una “U” to-
das aquellas Urgentes, con “NI” las acciones No Importantes y con “NU” las acciones No
Urgentes. Todas las acciones deben tener dos códigos, uno referido a su Importancia y uno
referido a su Urgencia (más abajo se indica qué significa cada criterio).
Paso 3: Agrupar todas las acciones según sus códigos para establecer las prioridades y elaborar un
cuadro de doble entrada (ver instrucciones en el paso 4).
Paso 4: Elaboración de un cuadro para priorizar actividades (lo encontrará en la sección Material de
apoyo nº19, p. 174): en cada cuadrante debe anotar aquellas actividades de acuerdo a dos
criterios fundamentales: Urgencia-Importancia. Se puede utilizar colores para destacar y así
visualizarlas mejor.
3. Según trabajos de Stephen Covey. Ver en https://psicocode.com/tiempo/los-4-cuadrantes-de-la-gestion-del-tiempo/
128 Capítulo 8
Cuadrante I “Urgente e importante”: todo aquello que de no hacerlo en el corto plazo ame-
naza la existencia y destino de la organización (rojo).
Cuadrante II “Importante y no urgente”: existe un horizonte temporal más amplio, pero es
prioritario para la vida de la organización (amarillo).
Cuadrante III “No importante y urgente”: todo aquello que se debe resolver inmediatamen-
te pero no constituye un elemento prioritario en la vida de la organización (verde).
Cuadrante IV “No urgente y no importante”: todas aquellas actividades que si bien son par-
te de la vida de la organización, son posibles de postergar y el no atenderlas no significará
un mayor daño para ella y su entorno (azul).
Urgente No urgente
Importante
I II
importante
III IV
No
Paso 5: Revisar qué tan bien deben estar establecidas y precisadas las acciones a desarrollar ya que
deben ser suficientemente específicas como para comprometer una tarea puntual y así ser
evaluadas y concretadas.
Paso 6: Calendarizar las acciones marcando con los mismos colores del cuadro su nivel de importan-
cia y urgencia a fin de saber que hay ciertas acciones que deben priorizarse por sobre otras.
Actividad para profundizar

A continuación encontrará una sugerencia de actividad que le puede servir para trabajar con el DN y
profundizar sus aprendizajes en esta práctica o recurso personal:
Prácticas o recursos personales Actividades sugeridas
En conjunto con el sostenedor, aseguran la ôô Leer en conjunto el documento ‘Taller: Gestión de

disponibilidad de los recursos requeridos por el recursos para favorecer el aprendizaje’, Agencia de
establecimiento y los gestionan eficientemente, Calidad de la Educación (2017).
de manera de maximizar su uso en los procesos ôô Realizar las actividades propuestas ahí que les
pedagógicos y el logro de las metas institucionales. parezcan más pertinentes.
(http://archivos.agenciaeducacion.cl/talleres/
Taller_Gestion_de_recursos.pdf)

Antes de terminar la reunión Si dentro de los acuerdos han quedado con ta-
Para cerrar, le sugerimos realizar una revisión de reas o con acciones a realizar, recomendamos
los principales temas conversados y de los acuer- que usted monitoree el cumplimiento y la eje-
dos tomados durante la reunión. Se sugiere veri- cución por parte del director novel. A la vez, es
ficar la comprensión de los temas y acuerdos con importante que usted cumpla con su parte de
la que queda el director novel. los acuerdos y haga llegar la información o ele-
mentos comprometidos en la reunión dentro del
Como una forma de relacionar lo trabajado en plazo establecido.
esta reunión con el plan de mentoría, puede ser
una buena idea volver a mirar en conjunto el Chequeo de nuevas necesidades y logro
autodiagnóstico del DN y verificar cómo este se de los objetivos
autoevaluó en las prácticas y recursos personales Un elemento relevante del seguimiento es pres-
relacionados con desarrollar y gestionar la orga- tar atención al posible surgimiento de nuevas
nización, si es que haría cambios o si detecta necesidades que no quedaron en evidencia du-
necesidades específicas, y ver en conjunto cómo rante la reunión Le sugerimos que las registre en
abordarlas. la pauta de seguimiento correspondiente que se
encuentra en el material de apoyo nº4 (p. 157)
Para propiciar la reflexión del director novel y su
y las considere al momento de planificar la si-
evaluación de la reunión sobre este tema, propo-
guiente reunión.
nemos las siguientes preguntas:
ôô ¿De qué manera el trabajo de este tema ha Por otra parte, la reflexión sobre sus propias
ayudado a cumplir nuestro plan de mentoría? prácticas como mentor es una herramienta fun-
damental para profundizar en el despliegue de
ôô ¿Qué aprendizajes o mejoras en su desempe-
su competencia para acompañar al director novel
ño pueden esperarse a partir de lo trabajado
y promover aprendizajes significativos en él. Al
y acordado?
igual que en los capítulos anteriores y siguien-
Tenga presente plasmar preguntas, tes, después de haber terminado la reunión le
respuestas y avances en su bitácora, y sugerimos que reflexione a partir de las siguien-
recomendar al DN el uso de la suya también. tes preguntas:
ôô ¿Qué objetivos tenía como mentor para este
Seguimiento capítulo y de qué manera se cumplieron?

ôô ¿De qué maneras ayudó al director novel a
Modalidad tomar conciencia sobre su liderazgo para
Recuerde que el seguimiento es una instancia desarrollar y gestionar el establecimiento
educacional?
clave para dar continuidad a la mentoría entre
una reunión y la siguiente. El seguimiento se ôô Si pudiera trabajar en este capítulo otra vez,
puede realizar a través de distintos medios o he- ¿hay algo que cambiaría o haría de otra ma-
rramientas (teléfono, mensajes, correos electró- nera? ¿Por qué?
nicos, etc.).
130 Capítulo 8
Capítulo 9
Evaluar el proceso de mentoría
y sus aprendizajes
acerca de qué aspectos podría seguir desarrollan-
Introducción do en este rol. Al DN, la evaluación le permitirá
reflexionar sobre su quehacer y aprendizajes y
Relevancia del tema sobre los aspectos que debe seguir desarrollando
Evaluar el proceso de mentoría es el primer capí- para cumplir con su rol de director y las reco-
tulo de la etapa de cierre. mendaciones que le hace el MBD&LE.
Esta etapa está destinada a terminar adecuada-
Objetivos
mente la relación que se estableció en el proceso
de mentoría, no dejar temas inconclusos, cono- Durante el trabajo de esta temática, usted debe
cer cuánto se avanzó en el desarrollo profesional lograr:
del DN y plantear los términos formales en los a. Identificar los aspectos de la relación entre
que se acaba esta relación profesional. usted y el DN que favorecieron y/o entorpe-
cieron el proceso de mentoría.
En este capítulo en particular corresponde reali-
zar la evaluación de lo que ha sido este proceso e b. Conocer, desde la perspectiva del propio DN,
identificar los aprendizajes que se hayan logrado el estado de avance y logros del plan de men-
durante la mentoría. toría definido para este proceso.
En el desarrollo de la temática “Establecer la re- c. Identificar aquellas dimensiones del liderazgo
lación” (capítulo 1), usted junto al DN estable- directivo que el DN debe seguir desarrollando.
cieron las condiciones sobre las cuales se realiza-
d. Reflexionar acerca de las propias prácticas
ría este proceso, tanto en términos de duración,
como mentor y definir las áreas en las que
frecuencia de reuniones, confidencialidad de la
requiere seguir desarrollándose.
información que sería abordada, horizontalidad
en la relación, etc. Por otro lado, en el desarrollo
de la temática “Definir el plan de mentoría” (ca-
pítulo 2), en conjunto identificaron qué temas y
objetivos de aprendizaje trabajarían durante las
siguientes reuniones. “Mucho aprendizaje para mí;
Es momento de recoger información que permita
los directores nóveles me desafían
evaluar el proceso y sus resultados, con la fina- de distintas maneras a través
lidad de saber qué aprendizajes se lograron y de de las formas diversas que tienen
tomar decisiones en conjunto con el DN, que le de abordar las problemáticas.”
lleven a seguir avanzando en su desarrollo pro-
fesional. Mentora
La evaluación le permitirá reflexionar como men-

tor acerca de sus prácticas y tomar decisiones
132 Capítulo 9
Con relación al tema de evaluar el proceso de mentoría y sus aprendizajes:
ôô ¿En qué procesos de evaluación le ha tocado participar y qué le ha ayudado a realizar
evaluaciones que aporten a su desarrollo?
ôô ¿Cómo ha evaluado otros procesos de mentoría o de acompañamiento profesional?,
¿qué le puede ser útil para este proceso de mentoría en particular?
Recuerde ir registrando sus reflexiones en su bitácora
áá Effectiveness of Mentoring Program Practices. http://www.mentoring.org/new-site/wp-

content/uploads/2015/09/RIA_ISSUE_2.pdf
áá Public/Private Ventures (2002). Technical assistance packet #8: Measuring the quality
of mentor-youth relationships: A tool for mentoring programs. Portland, OR: Northwest
Regional Educational Laboratory. Retrieved April 23, 2003, from http://www.nwrel.org/
mentoring/packets.html. Recuperado de http://educationnorthwest.org/sites/default/
files/packeight.pdf
áá http://www.partnersinmentoring.org (2016). Introduction to program evaluation.

Handbook intro to evaluation. Recuperado de http://www.partnersinmentoring.org/wp-
content/uploads/2016/03/Handbook-Intro-to-Eval-2012.pdf
Evaluar el proceso de mentoría y sus aprendizajes 133

HH Además, contemple las necesidades que ha-
Planificación yan surgido entre la reunión anterior y esta.
Si bien este capítulo está destinado a evaluar
Preparación de la reunión
y no a seguir desarrollando nuevas temáti-
No olvide que al planificar una reunión debe cas con el DN, las nuevas necesidades que
contemplar aspectos logísticos y de contenido. puedan haber surgido en forma posterior a la
En relación a los aspectos logísticos, considere última reunión, deben igualmente ser consi-
establecer de común acuerdo con el DN el día y deradas en el proceso de evaluación y cierre.
hora en que se llevará a cabo la reunión. Si se
definió en la reunión anterior y ya transcurrió Pensando en la reunión de mentoría
más de una semana, recuerde al DN y/o revise Basado en el análisis del material recabado, di-
con él si hay nuevos acontecimientos que impli- señe preguntas para iniciar la conversación en la
quen modificar la fecha de la reunión. reunión y que inviten al DN a reflexionar sobre el
Con relación al contenido, considere toda la in- proceso vivido en estos meses y los aprendizajes
formación que fue registrando durante el proceso obtenidos.
de mentoría, desde la primera reunión hasta la Algunas preguntas que le pueden ayudar a plani-
anterior a esta temática. ficar la reunión:
Información por recabar ôô ¿Cómo se desarrolló el proceso de mentoría

desde su punto de vista?
HH Carta de compromiso que firmaron en la pri-
mera reunión; ôô ¿Cómo puede levantar información para eva-
luar el cumplimiento del plan de mentoría?
HH Plan de mentoría definido en la segunda re-
unión; ôô ¿A través de qué preguntas y actividades
puede propiciar la autoevaluación crítica y
HH Autodiagnóstico realizado por el DN en las
constructiva del DN?
primeras reuniones;
ôô ¿De qué manera puede acompañar al DN
HH Pautas de registro de avances que fue com-
a realizar la evaluación del proceso y sus
pletando al finalizar cada temática;
aprendizajes?
HH Sus notas registradas en la bitácora, donde
puede haber precisado elementos de otras
temáticas que no estén abordadas en este
libro y que hayan surgido en el proceso de
mentoría;
HH Cualquier otro material o información que se
haya generado durante el proceso de mento-
ría y que le sea de utilidad para emitir un jui-
cio acerca de este proceso y sus aprendizajes;
134 Capítulo 9
para que, luego de una primera reflexión general,
Reunión con las preguntas que le ha formulado al DN al
inicio de la reunión, él mismo pueda ir evaluando
Para iniciar la conversación el proceso de mentoría y los aprendizajes logra-
Recuerde comenzar la reunión siempre con pre- dos en él.
guntas que inviten a la conversación y a la re-
Para ello, le sugerimos que acompañe al DN a
flexión, es decir, preguntas abiertas. A pesar de
realizar una evaluación sobre:
que se trata de la penúltima reunión y el proceso
de mentoría está llegando a su fin, no pierda de aa el proceso de mentoría (duración, frecuencia
vista que el tipo de relación debe ser siempre de los encuentros, condiciones sobre las que
horizontal y de reflexión permanente, donde se se había acordado trabajar);
espera que usted se comunique desde la empa- aa los aprendizajes logrados, evaluando el grado
tía, la escucha activa y poniendo como eje al de cumplimiento del plan de mentoría.
director novel y su realidad y necesidades.
Actividad de evaluación sobre el proceso de men-
Haga uso de las preguntas que diseñó mientras
toría
planificaba la reunión. Le sugerimos las siguien-
tes preguntas que también pueden ser de utili- Le proponemos recoger la percepción del DN y la
dad: suya como mentor, primero de manera separada
y luego de manera conjunta. Con este fin le su-
ôô ¿Cómo evalúa en términos generales el proce-
gerimos que:
so que hemos recorrido juntos estos meses?
aa el DN registre su autopercepción acerca de su
ôô ¿En qué aspectos de su desempeño profesio-
rol en el proceso y del rol suyo como mentor;
nal considera que la mentoría le ha ayudado?
aa usted como mentor registre su autopercep-
ôô ¿Qué aspectos de su desempeño profesional
ción acerca de su rol en el proceso y del rol
considera que quedaron pendientes de de-
del DN.
sarrollar?
Para estos efectos encontrará en Material de
apoyo nos 20 y 21 (pp. 175 y 176), pautas orien-
Recuerde hacer uso de su
tadas a recoger la percepción del DN respecto de
bitácora y propiciar en el
sí mismo y del rol suyo como mentor, así como su
DN el uso de la propia.
autopercepción y su percepción respecto del DN.
La percepción suya y la del DN son igualmente
importantes, y desde la perspectiva de horizon-
Recursos para la reunión talidad que se encuentra a la base del proceso
A partir del análisis de la información que le he- de mentoría, deben ser consideradas en la cons-
mos sugerido recopilar y analizar durante la pla- trucción de una evaluación más integral de dicho
nificación de esta reunión, genere una instancia proceso.

Ejemplo de registro de la autopercepción del mentor:
Criterio Logrado No logrado Comentarios

Siempre mostré Siempre fui receptivo con las
compromiso con el necesidades del DN y cumplí con
proceso de mentoría. todos los acuerdos.
Actividad de evaluación conjunta sobre el proceso y aprendizajes de la mentoría

Le proponemos que ambos, usted y DN, evalúen en conjunto y considerando las actividades anteriores
(materiales de apoyo n°20 y 21), el proceso de mentoría y sus aprendizajes.
Para la evaluación conjunta, en el material de apoyo nº 22 (p. 177), encontrará la “Pauta para evaluar
el proceso de mentoría y sus aprendizajes”, que les puede facilitar esta labor. Dicha pauta está diseña-
da para revisar con mayor precisión el proceso y los aprendizajes que se habían propuesto y no generar
una conversación solo a nivel de impresiones generales.
Ejemplo de evaluación conjunta del proceso de mentoría y sus aprendizajes:
Cumplido, medianamente
Criterios cumplido o no cumplido Efectos en el proceso de mentoría
Compromiso Medianamente cumplido Ello influyó en la velocidad que adquirió el proceso

general con de mentoría, por lo que tardamos más de lo
el proceso de planificado y no alcanzamos a trabajar el último
mentoría objetivo del plan.
Conocimientos,
habilidades o Prácticas del DN
Objetivos actitudes que se Aprendizajes logrados que se lograron
específicos deseaban desarrollar durante la mentoría mejorar/eficientar
Utilizar estrategias ôô Conocer técnicas y ôô Se logró que el DN conozca ôô Promover un clima

de relación material de desarrollo e infomación y maneras acerca de confianza en el
interpersonal que integración de equipos de cómo desarrollar su equipo equipo directivo a
permitan al DN de trabajo. de trabajo e integrarlo. Logró través del ejemplo.
desarrollar un aplicar dichos aprendizajes
ôô Actuar desde la ôô Promover una
equipo directivo con su equipo.
confianza con el propio cultura de
que trabaje
equipo, para modelar ôô El DN logró liberarse de colaboración en el
colaborativamente.
el tipo de relación. prejuicios que le habían sido equipo directivo y,
traspasados cuando asumió a través de él, entre
el cargo y hoy se relaciona los docentes.
desde la confianza con el
equipo directivo.
136 Capítulo 9
Antes de terminar la reunión Por otra parte, promueva y provoque la re-
Asegúrese de acordar cuándo volverán a reunir- flexión del DN acerca de la evaluación que han
se, así como de explicitar el o los medios que realizado del proceso de mentoría y sus apren-
utilizarán para seguir comunicándose durante el dizajes. Le sugerimos algunas preguntas:
seguimiento de esta temática. ôô ¿Con qué ideas generales se queda?
Si se establecieron algunos acuerdos en la reu- ôô ¿Si este fuese un proceso que se repitiera
nión, revise que ambos comprendan cuándo de- por un año más, qué podríamos modificar
berán ser cumplidos y qué rol jugará cada uno en en la dinámica del proceso?
su cumplimiento.

Al término de la reunión, al igual que en ocasiones anteriores, haga su propia reflexión
acerca de:
ôô ¿Qué aspectos le faltó abordar en la reunión?
ôô ¿Qué podría haber hecho distinto para profundizar en la evaluación?
ôô ¿Qué aspectos del proceso y del plan de mentoría le quedan pendientes de evaluar
con el DN?
ôô ¿En qué puede acompañar al DN de aquí a la siguiente reunión?
Haga uso de su bitácora.

Seguimiento de objetivos
Si luego de la reunión se presentan nuevos acon-
Modalidad
tecimientos relevantes para la mentoría o surgen
De acuerdo a lo que hayan acordado con el DN,
necesidades para el DN, abórdelas y evalúe de qué
utilice las modalidades de seguimiento pertinen-
manera lo puede acompañar, considerando que el
tes.
proceso de mentoría está llegando a su fin.
Si se establecieron ciertos acuerdos durante la
Una vez concluido el trabajo con el DN, revise
reunión, asegúrese de monitorearlos durante este
los objetivos que se habían indicado para esta
período e identificar cómo ello incide en la pla-
reunión y evalúe en qué medida han sido cum-
nificación de la reunión del capítulo siguiente.

plidos o si hay aspectos que quedan pendientes dientes que no pudieron concluirse en la reunión
de cumplir. Tener claridad sobre ellos cobra es- o seguimiento de este capítulo y, de acuerdo a
pecial importancia en este momento, pues solo ello, establezca aquello que se debe retomar en
queda una reunión para trabajar aspectos pen- la siguiente reunión. No pierda de vista que la si-
dientes con el DN. guiente temática se centra en cómo el DN conti-
Recuerde utilizar el material de apoyo n°4 (p. nuará con su desarrollo profesional, no obstante
157) destinado para ello. este proceso de mentoría estará finalizando. En
pos de lo anterior, solicite al DN que reflexione
Anticipando la próxima reunión acerca de cómo visualiza este proceso de desa-
Le sugerimos que revise nuevas necesidades que rrollo que debe ser permanente en el tiempo,
hayan surgido en este periodo o aspectos pen- para que puedan conversar y trabajar sobre eso.

Al igual que en los capítulos previos, una vez que haya concluido el trabajo de esta temática,
dedique un tiempo a su propia reflexión acerca de:
ôô ¿Se reunió o contactó lo necesario con el DN (lo necesario para el DN y para el logro de
los objetivos de este capítulo)?
ôô En relación a este capítulo y a todo el proceso de mentoría, ¿acompañó y motivó al DN
a la reflexión permanente?
ôô ¿Qué condiciones sería necesario modificar y/o agregar en posteriores procesos de
mentoría que inicie?
ôô ¿Qué sería necesario modificar en futuros procesos de mentoría, respecto de los objeti-
vos de aprendizaje fijados y la forma de abordarlos?
ôô ¿En qué competencias requiere seguir desarrollándose como mentor?
138 Capítulo 9
Capítulo 10
Definir un plan de desarrollo continuo
le van presentando en la gestión directiva. Sin
Introducción duda, en este análisis, el MBD&LE será un refe-
rente fundamental.
Relevancia del tema
El liderazgo directivo es uno de los factores que Luego de haber evaluado el plan de mentoría en
más influye en el aprendizaje de los estudian- el capítulo anterior, es momento de acompañar
tes luego de las prácticas docentes dentro del al DN en el análisis de dicha información para
aula. Por ello es una necesidad prioritaria que los definir su plan de desarrollo posterior, sea que
directores mantengan sus conocimientos, habili- este se traduzca en un nuevo proceso de mento-
dades y actitudes en permanente revisión y desa- ría o cualquier otra metodología que le permita
rrollo, en pos de lo que se espera del ejercicio de seguir avanzando en su desarrollo profesional.
su rol y de los cambios constantes que se suce-
Objetivos
den en los contextos escolares. De esta manera,
el proceso de desarrollo de un DN es importan- Durante el trabajo de esta temática, usted debe
te no solo cuando es novato, sino a lo largo de lograr que el DN:
toda su carrera, y debe ser visto y asumido como a. Reconozca la relevancia de desarrollarse de
un proceso de mejoramiento continuo, de largo manera contínua en lo profesional.
plazo. En este proceso el DN requiere adoptar un
b. Identifique las fortalezas, debilidades, opor-
involucramiento activo y ser, al mismo tiempo,
tunidades y amenazas de su ejercicio como
líder de su propio desarrollo, con la finalidad de
director una vez finalizado el proceso de
mejorar su desempeño en el cargo y de empo-
mentoría, en función de su establecimiento
derarse cada vez más en el ejercicio del mismo.
y del MBD&LE.
Para ello, el DN requiere estar permanentemente
c. Establezca sus prioridades de desarrollo pro-
recogiendo y analizando información acerca de
fesional.
su desempeño y diseñando sus propios planes
de mejora, para suplir las falencias que pueda d. Identifique maneras de poder desarrollarse
poseer y enfrentar los nuevos desafíos que se profesionalmente en el mediano y largo plazo.

Con relación al tema de definir un plan de desarrollo continuo:
ôô ¿De qué maneras ha asumido su desarrollo profesional?
ôô ¿Cómo se puede apoyar en otros pares (mentores) para su desarrollo profesional?
ôô ¿Qué competencias requiere para acompañar al DN en la definición de un plan de de-
sarrollo continuo?
140 Capítulo 10
áá Robinson, V. M. J. (2007). School leadership and student outcomes: Identifying what

works and why. Australian Council for Educational Leaders Inc., PO Box 4268, Winmalee,
NSW, Australia. Recuperado de: http://www.curee.co.uk/files/publication/1260453707/
Robinson%20Summary%20Extended%20Version.pdf
áá Leithwood, K., Days, C., Sammons, P., Harris, A., & Hopkins, D. (2006). Seven strong
claims about successful school leadership. England: NCSL. Recuperado de: http://dera.
ioe.ac.uk/6967/1/download%3Fid%3D17387%26filename%3Dseven-claims-about-
successful-school-leadership.pdf
áá IARE (2004). Review of the Research: Nine Components of Effective Professional
Development. Recuperado de: https://education.ti.com/sites/us/downloads/pdf/
research_iare_ael.pdf

Planificación HH Revise las evaluaciones que se realizaron en
Preparación de la reunión el marco de la temática abordada en el capí-
tulo 9, tanto en lo referido al proceso como a
No olvide los aspectos logísticos, los de conteni-
los aprendizajes, así como el MBD&LE.
do y la forma cuando se encuentre planificando
la reunión. Esta será la última reunión y es de HH Prepare el material relativo al FODA y al plan
mucho interés que cuide de todos los aspectos que se le sugiere para el desarrollo continuo,
que favorezcan su resultado, tal como lo hizo en que se encuentran disponibles en Material de
la primera y sucesivas reuniones de la mentoría. apoyo n°5 y 22 (pp. 158 y 177), respecti-
vamente.
Confirmar la reunión HH Revise sus registros de temas pendientes de
Considere confirmar la reunión, especialmente si la reunión anterior y de nuevas necesidades
fue fijada hace varios días, y contemple eventos que hayan aparecido en forma posterior a esa
que puedan provocar modificar la fecha u horario. instancia.
Definir un plan de desarrollo continuo 141

Pensando en la reunión de mentoría tarios y cuáles pueden postergarse mediana-
Recuerde diseñar, de manera previa y no durante mente?
la misma reunión, preguntas que le puedan faci- ôô ¿Qué acciones considera pertinente y factible
litar iniciar la conversación con el DN. realizar para dar respuesta a estas necesida-
Le sugerimos las siguientes preguntas para la des?
planificación: ôô ¿Qué elementos de su desempeño considera
ôô ¿Ha considerado los objetivos de esta te- no han podido ser abordados en este proceso
mática? de mentoría?
ôô ¿Dispone de todos los materiales para la

reunión? Registre las reflexiones en su
ôô ¿Qué preguntas y actividades puede diseñar bitácora y promueva el uso de
para la conversación y reflexión con el DN la bitácora por parte del DN.
durante la reunión?

No olvide que el proceso de mentoría se basa en
Reunión la escucha activa, la empatía y la reflexión per-
manente. Por ello, en esta reunión, pese a que
Para iniciar la conversación pueda ser la última del proceso, también debe
Como ya ha de ser habitual a estas alturas del cuidar estos aspectos.
proceso, recuerde generar preguntas abiertas
Esta reunión deberá basarse en revisar qué debe
para realizar la indagación respecto de lo acon-
seguir desarrollando el DN en el ámbito profe-
tecido desde la última vez que se reunieron o
sional, considerando el nivel de logro alcanzado
se comunicaron vía telefónica o por correo. Pro-
en el plan de mentoría que fue evaluado en el
mueva la reflexión en el DN.
capítulo anterior. Para ello le sugerimos algunos
Formule al DN preguntas que haya planificado recursos y actividades que se indican a conti-
para esta reunión. No olvide que no se trata de nuación:
un interrogatorio, sino de un diálogo.
Algunas preguntas que también puede utilizar: Actividad de análisis FODA
ôô ¿Qué desafíos de desarrollo profesional le Durante todo el proceso junto con el DN usted
quedan pendientes luego de este proceso? ha venido realizando un análisis FODA, a la luz
de las distintas temáticas que se abordaron en
ôô ¿Cómo se vinculan estos desafíos con el MB- el plan de mentoría. Es momento de realizar un
D&LE y la realidad de su establecimiento? FODA final, de manera integral, igual como fue
ôô ¿Cuáles de estos desafíos le parecen priori- realizado uno de manera inicial. Para ello, le su-
142 Capítulo 10
gerimos que, considerando las evaluaciones que individual, pasantías, otros procesos de mento-
se hicieron durante el desarrollo del capítulo 9, ría, coaching, shadowing, estudios de casos, re-
utilice el material de apoyo n°5 (p. 158) para que solución de problemas, entre otros. El DN deberá
acompañe al DN a realizar un análisis acerca de reflexionar acerca de la maneras más pertinen-
sus fortalezas, debilidades, amenzas y oportuni- tes para responder a los desafíos de desarrollo
dades. Este análisis le permitirá reflexionar para profesional que aún tiene por delante. Dichas
luego diseñar un plan de desarrollo continuo. decisiones dependerán de la complejidad de las
necesidades identificadas, así como del tiempo
Actividad de elaboración de plan de desarrollo del que se disponga para poder realizarlas y de
continuo los recursos económicos que estén involucrados
El desarrollo continuo, tal como lo hemos expues- (y de las fuentes de financiamiento a las que
to en la introducción de esta temática, implica pueda acceder).
identificar las necesidades de desarrollo actual,
una vez finalizado este proceso de mentoría, y Antes de terminar la reunión
que pueden satisfacerse en el mediano o largo Es posible que esta sea la última de las reuniones
plazo, dependiendo de su grado de complejidad. presenciales, salvo que definan la necesidad ex-
Ello, sobre la base de que el desarrollo profesio- plícita de volver a reunirse para finalizar el dise-
nal es algo permanente y no debe limitarse solo ño del plan de mejoramiento continuo. Por ello,
al primer año de ejercicio del cargo. en esta reunión es aún más relevante no dejar as-
pectos inconclusos. Asegúrese de cubrir todos los
Al igual que para el plan de mentoría, para la
objetivos para esta temática. También, el espacio
elaboración de un plan de desarrollo continuo
de reflexión debe ocupar un lugar especialmente
que el DN pueda llevar a cabo luego de finalizado
importante al tratarse de la última reunión.
este proceso de mentoría, es necesario priorizar
las necesidades que él pueda tener hoy. No sería Algunas preguntas que le pueden facilitar instar
posible hacerse cargo de todas las necesidades al DN a la reflexión:
al mismo tiempo. Se debe, por tanto, generar ôô ¿De qué manera considera que esta mento-
una ruta de mediano y largo plazo, en función ría le contribuirá a enfrentar su desarrollo
del contexto en el que se encuentren tanto el permanente en el futuro?
DN como el establecimiento, y en el marco del
ôô ¿De qué manera considera que este proceso
MBD&LE. En el material de apoyo n°22 (p. 177),
le permite reconocer sus prioridades de de-
encontrará una plantilla para elaborar un plan de
sarrollo a futuro?
desarrollo continuo.
ôô ¿De qué manera considera que este proceso
Las maneras en que el DN continúe su desarrollo
le facilita reconocer y aprovechar sus forta-
profesional se pueden traducir en diversas accio-
lezas así como trabajar sus debilidades?
nes: cursos de postgrado, diplomados, cursos de
especialización, trabajo en red con otros direc- Recuerde recomendar al
tores, novatos y no novatos, lectura y análisis DN que use su bitácora.

Una vez finalizada la reunión y este proceso de mentoría, le sugerimos reflexionar sobre lo
siguiente:
ôô ¿Cuáles son sus propios desafíos para proyectar un desarrollo permanente como mentor?
ôô ¿De qué manera se hace cargo de su propio desarrollo?
ôô ¿Qué competencias le quedan pendientes de desarrollar como mentor para lograr me-
jores aprendizajes en un DN?
Seguimiento
Dado que se trata de la última reunión de este
proceso de mentoría, no hay un momento de se- “El hecho de ser
guimiento dentro del desarrollo de esta temáti-
yo también directora
ca. Sin embargo, debe haber una reflexión de su
parte, para evaluar el logro de los objetivos de me permite entender lo que
este capítulo. me está diciendo el director novel;
me permite no aconsejarlo sino
Logro de objetivos escucharlo y mirar en conjunto
Regrese a los objetivos de esta temática y re- esta problemática que él tiene
flexione respecto de su nivel de cumplimiento.
para poder objetivar y buscar
Puede utilizar el registro de avance que se en-
cuentra en el material de apoyo n° 4 (p.157). los posibles caminos.”
En caso de que su evaluación indique que han Mentora

quedado objetivos pendientes, usted puede soli-
citar al DN que vuelvan a reunirse para asegurar-
se de cubrir todos los objetivos.
144 Capítulo 10
Una vez concluido el trabajo para esta temática, reflexione sobre lo siguiente, en función no
solo de este capítulo, sino del proceso de mentoría en general:
de los objetivos)?
ôô ¿En qué otros aspectos pudo haberlo acompañado?
ôô ¿Qué logros identifica ahora que finaliza el proceso?
ôô ¿Cuáles han sido las principales lecciones que saca de esta mentoría?
Pese a que el proceso esté finalizando, registre sus reflexiones en

su bitácora, pues es un material que le será de utilidad para su
propio desarrollo profesional como mentor.

146 Capítulo 10
Material de apoyo
Con la finalidad de facilitar el desarrollo del proceso
de mentoría, le proporcionamos los siguientes mate-
riales. Están identificados con los mismos nombres y
números con los que se les menciona al interior de
cada capítulo.
Algunos de estos materiales son de uso exclusivo
para una actividad o momento del proceso en par-
ticular, como el n°1: Modelo de mensaje para primer
contacto, que solo se utiliza al inicio del proceso de
mentoría. Otros le servirán en varias oportunidades y
aparecen referidos en distintos capítulos del proce-
so de mentoría, como, por ejemplo, el n°5: Plantilla
para registrar el FODA, que le será útil para registrar
el FODA personal (del DN) y el organizacional (del
establecimiento educacional). Otros, por último, se
encuentran presentes en todos los capítulos, como el
n°4: Pauta de seguimiento, que se utiliza al final de
cada temática.
El propósito es que usted pueda reproducir este ma-
terial tantas veces como le resulte necesario, ya sea
para un mismo proceso de mentoría o para acompañar
a diferentes directores.
Con la intención de facilitar el uso de este material,
todos pueden ser descargados desde la versión digital
de este libro en http://cedle.cl/libro-mentores.
148
Índice de materiales
Nº 1 Modelo de mensaje para primer contacto p. 150
Nº 2 Carta de compromiso p. 151

Nº 3 Cuestionario de autodiagnóstico para directores nóveles p. 152
Nº 4 Pauta de seguimiento p. 157
Nº 5 Plantilla para registrar el FODA p. 158
Nº 6 Plan de mentorìa p. 159
Nº 7 Síntesis del análisis con Estándares Indicativos de Desempeño p. 161
Nº 8 Análisis de datos e información de eficiencia interna p. 162
Nº 9 Priorización de objetivos del plan de mentoría p. 163
Identificación de prácticas para construir e implementar una visión p. 164
Nº 10
compartida
Nº 11 Diseño de prácticas del DN p. 165
Nº 12 Identificación de prácticas para desarrollar competencias profesionales p. 166
Nº 13 Análisis de prácticas del DN p. 167
Nº 14 Registro de prácticas del DN p. 168
Nº 15 Lectura y análisis del MBE p. 169
Identificación de prácticas para liderar los procesos de enseñanza y p. 171
Nº 16
aprendizaje
Identificación de prácticas para gestionar la convivencia y participación p. 172
Nº 17
de la comunidad escolar
Identificación de prácticas para desarrollar y gestionar el establecimiento p. 173
Nº 18
educacional
Nº 19 Cuadro de urgencias y prioridades para la gestión del tiempo p. 174
Nº 20 Registro de la autopercepción del DN y del mentor p. 175
Nº 21 Registro de la percepción del mentor acerca del rol del DN o vice versa p. 176
Nº 22 Pauta para evaluar el proceso de mentoría y sus aprendizajes p. 177
Nº 23 Plan de desarrollo continuo p. 179
Material de apoyo 149

N° 1 Modelo de mensaje para primer contacto
Estimado (nombre del director):

Junto con saludar, me presento, mi nombre es XX y soy director de XXX.
Me han informado que trabajaremos juntos en un proceso de mentoría y seré su men-
tor. Me gustaría poder visitarle y que nos reunamos para poder conocernos y coordi-
narnos.
Es deseable que nos podamos reunir entre el XX y el XX del mes en curso. Yo tengo
disponibles los XXX en la jornada de la XXXX. Por favor, indíqueme qué días y jornadas
dentro de la semana le acomoda más a usted para que podamos reunirnos.
Le dejo mi celular XXXXXXX, y este es el correo que reviso habitualmente.
El número de teléfono con que cuento para ubicarlo es el xxxxx. Si tiene alguno más
directo y si tiene algún otro correo que revise con mayor frecuencia que este, envíeme-
los, por favor; así nos podremos coordinar más fácilmente. Muchas gracias.
Quedo atento a su respuesta.
Saludos cordiales,
XXXXX
150
N° 2 Carta de compromiso
Compromiso entre mentor y director novel

(Adaptado de L. Zachary)
Nos comprometemos a cumplir con el desarrollo del plan de mentoría que definiremos
conjuntamente.
Hemos conversado acerca de los protocolos para el desarrollo de esta relación y, en vista
de asegurarnos de que nuestra colaboración sea enriquecedora y satisfactoria para ambas
partes, nos comprometemos a:
ôô Reunirnos regularmente: lo haremos (cuándo; frecuencia)

por horas cada vez, durante meses.
ôô Mantener la confidencialidad: estamos de acuerdo con que la información compartida

durante la mentoría sobre nuestra vida personal o privada no debe ser divulgada, a me-
nos que se trate de asuntos que la ley exija se informen, tales como relatos de abusos,
amenazas de suicidio o confesión de actos que podrían ser perseguidos como delitos.
ôô Cumplir con las reglas básicas que hemos acordado para esta relación: saber escuchar;
aceptar retroalimentación constructiva; ser abierto y flexible, y estar comprometido con
esta relación de mentoría.
Al final de la mentoría revisaremos estos acuerdos y evaluaremos nuestros logros. Solo

entonces podremos considerar la relación como terminada.
Nombre y firma del mentor Nombre y firma del director
Lugar:
Fecha:


N° 3 Cuestionario de autodiagnóstico para directores nóveles
El propósito de este cuestionario es recoger información sobre su motivación y necesidades de
desarrollo profesional como director escolar, considerando el contexto actual de su establecimien-
to educacional.
Nombre:
Establecimiento: RBD:
Comuna: Región:
¿Qué cargo ejerció en este u otro establecimiento antes de asumir su cargo actual?
a. Director b. Subdirector c. Jefe UTP o académico
d. Inspector general e. Encargado de convivencia f. Orientador
g. Psicólogo h. Encargado PIE i. Jefe de departamento
j. Coordinador de ciclo k. Encargado técnico-profesional (o equivalente)
l. Otro, ¿cuál?
1. Motivaciones e intereses profesionales

1.1 Comente brevemente cómo entiende usted el rol de director escolar, en el contexto de los
nuevos desafíos de las políticas educativas actuales.
1.2 Describa brevemente cuáles cree usted que serían sus principales aportes al desarrollo de la
comunidad educativa del establecimiento que lidera actualmente.
152
1.3 Describa su principal motivación e interés por ser director escolar de un establecimiento
educacional público, elegido por ADP.
2. Recursos personales
Basándose en el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar:
2.1 Nombre los principios que inspiran su quehacer como director escolar.
2.2 Nombre los principios que considera requiere seguir impregnando en su quehacer como
director escolar.
2.3 Nombre las principales habilidades que usted cree ha desarrollado en su trayectoria profesio-
nal y que son de utilidad para su nuevo rol de director escolar.

2.4 Nombre las principales habilidades que usted cree necesitaría desarrollar y que serían de
utilidad para su nuevo rol de director escolar.
2.5 Comente brevemente sobre sus principales temores, obstáculos y resistencias en el ejercicio
de su nuevo rol de director escolar.
2.6 En cuanto a los siguientes conocimientos profesionales, ordene de 1 a 9 según su percep-

ción de importancia para el rol de director escolar, los conocimientos profesionales que
usted cree necesita desarrollar o profundizar, siendo 1 el que más necesita desarrollar y 9 el
que menos.
Contenido Valoración
Liderazgo escolar
Inclusión y equidad
Mejoramiento y cambio escolar
Currículum
Evaluación
Prácticas de enseñanza y aprendizaje
Desarrollo profesional
Políticas nacionales de educación, normativa nacional y local
Gestión de proyectos
154
3. Prácticas directivas
3.1 Visualizando el rol que tiene de director, liste 4 actividades que usted considera importan-
tes de realizar para su buen desempeño, siendo la primera, la con mayor prioridad:
1.
2.
3.
4.
3.2 Considerando el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar vigente en nuestro
país, ordene las dimensiones de prácticas de acuerdo con su percepción de logro, siendo 1
la dimensión que usted percibe más logra como director escolar, y 5 la dimensión que usted
percibe menos logra como director escolar.
Dimensión de práctica Valoración
Construir e implementar una visión estratégica compartida
Desarrollo de las capacidades profesionales
Liderar y monitorear los procesos de enseñanza y aprendizaje
Gestión de la convivencia y la participación de la comunidad escolar
Desarrollo y gestión de la organización
3.3 Para conocer su percepción inicial sobre sus posibles prácticas y si se siente preparado para
ellas, por favor marque con una X la alternativa que corresponda en cada punto.
preparado
Preparado
preparado
preparado
Muy poco
Poco
Muy
Dimensión de práctica
1. Construir un PEI colaborativamente, enfocado en el aprendizaje de todos los

estudiantes, y en los valores de la equidad, inclusión y respeto a la diversidad, y
darlo a conocer a toda la comunidad educativa.

preparado
Preparado
preparado
preparado
Muy poco
Poco
Muy
Dimensión de práctica
2. Modelar y promover un clima de confianza entre los actores de la comunidad es-

colar, fomentando el diálogo y la promoción de una cultura de trabajo colaborativa.
3. Resguardar el tiempo destinado para el aprendizaje, no interrumpiendo las

clases o sobrecargando de otras actividades a los docentes.
4. Identificar y priorizar necesidades de fortalecimiento de las competencias do-

centes y de asistentes de la educación, generando diversas modalidades de desa-
rrollo profesional continuo.
5. Vincular a mi establecimiento educacional con diferentes redes de colaboración

externa para contribuir al logro de objetivos y metas institucionales.
6. Recolectar datos sistemáticamente, para analizarlos y tomar decisiones en base

a evidencias.
7. Generar sistemáticamente condiciones y espacios de reflexión y trabajo técnico,

para la construcción de una comunidad de aprendizaje profesional.
8. Desarrollar procesos sistemáticos de difusión, explicación y entrega de avances

de objetivos, planes y metas institucionales a los actores relevantes de la comu-
nidad educativa.
9. Acompañar, evaluar y retroalimentar sistemáticamente las prácticas de ense-

ñanza y evaluación docente, para que alcancen su mejor desempeño en función
del aprendizaje de todos los estudiantes.
10. Desarrollar un PME elaborado de forma participativa.
11. Implementar y monitorear normas y estrategias para una sana convivencia

con un enfoque formativo y participativo, en vista de consolidar un clima escolar
positivo y los objetivos del PEI.
12. Junto al sostenedor, asegurar la disponibilidad de los recursos requeridos para

maximizar los procesos pedagógicos y metas institucionales.
13. Mantener relaciones de comunicación y colaboración permanentes con las

familias, para involucrarlas en los procesos formativos de los estudiantes.
14. Asegurar que el funcionamiento de mi establecimiento educacional responda

a normas legales y políticas educativas nacionales y locales.
15. Demostrar confianza en las capacidades de mi equipo directivo y otros equi-

pos, promoviendo el liderazgo al interior de la comunidad educativa.
16. Lograr anticipar conflictos mediando entre los actores, para lograr soluciones
efectivas y oportunas.
17. Desplegar prácticas de reconocimiento de los logros individuales y colectivos

de docentes y asistentes de la educación en mi gestión.
156
N° 4 Pauta de seguimiento
Utilice en cada temática (capítulo) esta pauta para registrar información relevante durante el se-
guimiento:
aa Siempre que realice seguimiento al proceso luego de la reunión con el DN, identifique qué mo-
dalidad utiliza y la fecha en que se realiza el seguimiento, junto con la información relevante
que surja en dicha instancia, acuerdos, nuevas necesidades del DN u otros aspectos.
aa Le sugerimos utilizar las siguientes preguntas para analizar las nuevas necesidades que surjan:
ôô ¿Qué nuevas necesidades han surgido desde la última reunión?
ôô ¿Qué importancia y/o urgencia tienen estas nuevas necesidades del DN para el ejercicio
de su rol y en relación con las orientaciones del MBD&LE?
ôô ¿Cómo y cuándo hemos acordado hacernos cargo de estas nuevas necesidades?
ôô Estas necesidades, ¿son realmente nuevas?, es decir, ¿surgieron recién o estaban latentes
o presentes, pero no fueron identificadas previamente? Si es así, ¿a qué se deberá esto?
aa En base a los objetivos que se señalan en la introducción de cada capítulo, una vez que finalice
el trabajo en cada uno de los temas, analice el grado de avance de los mismos y los desafíos
que quedan pendientes.
Capítulo:
Modalidad: Fecha:
Información levantada, acuerdos, nuevas necesidades:
En relación con los objetivos de esta temática (capítulo):
Analice si los objetivos han sido logrados o se Si quedan aspectos pendientes, reflexione acerca
encuentran aspectos pendientes (cuáles) de qué acciones realizará para seguir avanzando

N° 5 Plantilla para registrar el FODA
Reproduzca el material tantas veces como requiera para realizar análisis FODA del DN y del esta-
blecimiento de manera independiente.
158
N° 6 Plan de mentoría
Objetivo General (¿Qué se quiere lograr? Propósito ¿Cómo se vincula con el MBD&LE?
general al término del proceso de mentoría):
Objetivo Específico nº1 (¿Qué se quiere lograr en ¿Con qué dimensión del MBD&LE se vincula?
esta área/tema?):
esta área/tema?):
esta área/tema?):
esta área/tema?):
esta área/tema?):

160
Objetivo específico n° :
(reproducir tantas veces como sea necesario)
¿Qué conocimientos, ¿Con qué prácticas Acciones acordadas Tiempo acordado Recursos necesarios Registro de avances
habilidades y actitu- directivas del MBD&LE ¿Qué actividades ¿Qué tiempo necesi- ¿Qué recursos mate- (En cada reunión
des se debe desarro- se vinculan? podemos realizar para tamos dentro de los riales, financieros, de analice avances y
llar para realizar la ello dentro del proce- siguientes seis meses? personas o de redes se aspectos que se deben
tarea indicada? so de mentoría? requieren? seguir trabajando.)
Prácticas del director novel a
Dimensión/subdimensión Estándar prioritario Situación actual intencionar para la mejora
Material de apoyo
N° 7 Síntesis del análisis con Estándares Indicativos de Desempeño
161
162
Desafíos para
Acciones y prácticas el liderazgo y gestión
N° 8
Indicador Resultados Análisis de factores implementadas del DN
Análisis de datos e información de eficiencia interna

N° 9 Priorización de objetivos del plan de mentoría
Objetivos del plan de mentoría Temas/capítulo Prioridad
Construir e implementar
una visión estratégica compartida
Desarrollar las capacidades profesionales
Liderar los procesos de

Gestionar la convivencia y la participación

de la comunidad escolar
Desarrollar y gestionar el
establecimiento educacional

N° 10 Identificación de prácticas para construir e implementar
una visión compartida
Prácticas de esta dimensión Posibles acciones o líneas de trabajo
Definir o revisar, en conjunto con su comunidad

educativa, el proyecto educativo institucional y
curricular, enfocado en el mejoramiento de los logros
de aprendizajes de todos los estudiantes, así como en
los valores de la equidad, la inclusión y el respeto a
la diversidad.
Traducir los propósitos y objetivos institucionales en

planes de mejoramiento y metas de corto y media-
no plazo, en el marco de procesos de planificación
participativos.
Difundir y explicar los objetivos, planes y metas ins-

titucionales, así como sus avances a todos los actores
de la comunidad educativa.
Promover y modelar activamente una cultura escolar

inclusiva, equitativa y de altas expectativas sobre los
logros de aprendizaje de los estudiantes y desempeño
de todos los miembros del establecimiento.
Desarrollar una comunicación y coordinación estraté-

gica y efectiva con el sostenedor para el logro de los
objetivos institucionales y de las políticas locales.
164
N° 11 Diseño de prácticas del DN
Ideas a transmitir en la Predecir los efectos o

comunidad escolar Acciones o prácticas resultados esperados

N° 12 Identificación de prácticas para desarrollar
competencias profesionales
Prácticas de esta dimensión Posibles acciones o líneas de trabajo
Desarrollar e implementar, en conjunto con su soste-

nedor, estrategias efectivas de búsqueda, selección,
inducción y retención de docentes y asistentes de la
educación.
Identificar y priorizar las necesidades de fortaleci-

miento de las competencias de sus docentes y asis-
tentes de la educación, y generar diversas modalida-
des de desarrollo profesional continuo.
Reconocer y celebrar los logros individuales y colec-

tivos de las personas que trabajan en el estableci-
miento.
Apoyar y demostrar consideración por las necesi-

dades personales y el bienestar de cada una de las
personas de la institución.
Demostrar confianza en las capacidades de sus

equipos y promover el surgimiento de liderazgos al
interior de comunidad educativa.
Generar condiciones y espacios de reflexión y trabajo

técnico, de manera sistemática y continua, para
la construcción de una comunidad de aprendizaje
profesional.
166
N° 13 Análisis de prácticas del DN

N° 14 Registro de prácticas del DN
Práctica utilizada por el DN Descripción del efecto
168
N° 15 Lectura y análisis del MBE
Dominio ¿Qué se evalúa del docente?

Criterios o descriptores destacados Criterios o descriptores básicos
o competentes o insatisfactorios
170
N° 16 Identificación de prácticas para liderar los procesos de
Acompañar, evaluar y retroalimentar sistemática-

mente las prácticas de enseñanza y evaluación de los
docentes.
Identificar las fortalezas y debilidades de cada do-

cente de manera de asignarlo al nivel, asignatura y
curso en que pueda alcanzar su mejor desempeño.
Procurar que los docentes no se distraigan de los

procesos de enseñanza y aprendizaje, evitando las
interrupciones de clases y la sobrecarga de proyectos
en el establecimiento.
Asegurar la implementación de estrategias para

identificar y apoyar tempranamente a los estudiantes
que presenten dificultades en los aprendizajes o en
los ámbitos conductual, afectivo o social.
Demostrar confianza en las capacidades de sus

equipos y promover el surgimiento de liderazgos al
interior de la comunidad educativa.
Identificar y difundir, entre sus docentes y directi-

vos, buenas prácticas de enseñanza y aprendizaje
como de gestión pedagógica, tanto internas como
externas, y que respondan a las necesidades de sus
estudiantes.

N° 17 Identificación de prácticas para gestionar la convivencia
y participación de la comunidad escolar
Desarrollar e implementar una política que asegura

una cultura inclusiva y las condiciones para que las
personas se traten de manera equitativa, justa, con
dignidad y respeto, resguardando los derechos y
deberes de la comunidad escolar.
Modelar y promover un clima de confianza entre

los actores de la comunidad escolar, fomentando el
diálogo y la promoción de una cultura de trabajo co-
laborativo, tanto entre los profesores como de estos
con los estudiantes, en pos de la eficacia colectiva y
mejora continua.
Implementar y monitorear normas y estrategias

que aseguran una sana convivencia con un enfoque
formativo y participativo, promoviendo la respon-
sabilidad colectiva para el logro de un clima escolar
positivo.
Generar oportunidades de participación y colabora-

ción de los actores de la comunidad escolar a través
de espacios formales, a fin de consolidar el logro de
un clima escolar positivo y los objetivos expresados
en el Proyecto Educativo Institucional.
Anticipar conflictos mediando entre los actores,

con el fin de lograr soluciones de manera efectiva y
oportuna.
Desarrollar y mantener relaciones de comunica-

ción y colaboración permanente con los padres y
apoderados del establecimiento, con el objetivo
de involucrarlos en los procesos formativos de los
estudiantes.
172
N° 18 Identificación de prácticas para desarrollar y gestionar
el establecimiento educacional
Estructurar la institución, organizar sus procesos

y definir roles en función del proyecto educativo
institucional y las prioridades de mejoramiento del
establecimiento.
Asegurar que el funcionamiento del establecimiento

responda a las normas legales y las políticas educa-
tivas nacionales y locales.
Recolectar y analizar sistemáticamente información

y datos de los procesos y resultados del estableci-
miento, que les permitan tomar decisiones informa-
das y oportunas.
En conjunto con el sostenedor, asegurar la disponi-

bilidad de los recursos requeridos por el estableci-
miento y los gestionan eficientemente, de manera
de maximizar su uso en los procesos pedagógicos y
el logro de las metas institucionales.
Informar y explicar de manera periódica y compren-

sible los procesos y resultados del establecimiento a
los distintos actores de la comunidad educativa.
Desarrollar y mantener relaciones de comunica-

ción y colaboración permanente con los padres y
apoderados del establecimiento, con el objetivo
de involucrarlos en los procesos formativos de los
estudiantes.

N° 19 Cuadro de urgencias y prioridades para la gestión del tiempo
Urgente No urgente
I II
Importante
III IV
No importante
174
N° 20 Registro de la autopercepción del DN y del mentor
Siempre mostré compromiso con

el proceso de mentoría.
Me esforcé al máximo para que

el proceso de mentoría avanzara
positivamente.
Di prioridad a las reuniones

agendadas por sobre otros com-
promisos.
Participé activamente en las

reuniones.
Cumplí con los acuerdos y

compromisos adquiridos en las
reuniones.
Mantuve la confidencialidad
sobre la información que emergía
en las reuniones.
Actué colaborativamente durante

Escuché atentamente durante las

reuniones.
Actué empáticamente durante el

proceso de mentoría.
Actué con flexibilidad y apertura

durante el proceso de mentoría.
Tuve una actitud reflexiva

respecto a los temas que se
abordaron.

N° 21 Registro de la percepción del mentor acerca del rol del
DN o vice versa
Reproducir una pauta para el mentor y una para el DN, para que ambos puedan evaluar al otro por
separado y luego compartir.
Siempre mostró compromiso con

Se esforzó al máximo para que

el proceso de mentoría avanzara
positivamente.
Dio prioridad a las reuniones
agendadas por sobre otros com-
promisos.
Participó activamente en las

reuniones.
Cumplió con los acuerdos y

compromisos adquiridos en las
reuniones.
Me contactó cada vez que fue

necesario.
Mantuvo la confidencialidad
sobre la información que emergía
en las reuniones.
Actuó colaborativamente durante

Escuchó atentamente durante el

Actuó empáticamente durante el

Actuó con flexibilidad y apertura

durante el proceso de mentoría.
Favoreció la reflexión sobre las

temáticas abordadas.
176
N° 22 Pauta para evaluar el proceso de mentoría y sus
aprendizajes
Evalúen en conjunto en qué medida se cumplieron las condiciones que se habían fijado para el proceso
de mentoría y reflexionen acerca de cómo ello afectó (positiva o negativamente) a este proceso.
Cumplido, cumplido
medianamente o Efectos en el proceso
Criterios no cumplido de mentoría
Compromiso general con el

proceso de mentoría
Frecuencia de reuniones
acordadas
Cantidad de meses en los que

acordamos el proceso
Confidencialidad
Reglas acordadas (saber

escuchar, aceptar retroali-
mentación constructiva, ser
abierto y flexible)

178
En relación al plan de mentoría, evalúen el logro de los aprendizajes y objetivos que se habían formulado.
Conocimientos, habilidades
o actitudes que se deseaban Aprendizajes logrados Prácticas del DN que se
Objetivos específicos desarrollar durante la mentoría lograron mejorar/eficientar
Evalúen el logro del objetivo general que se propusieron para en el plan de mentoría:
A partir de los logros del proceso de mentoría, reflexionen en conjunto acerca de las necesidades de desarrollo que se mantie-
nen para el DN o que han surgido en este análisis, a fin de que él pueda serguir desarrollándose profesionalmente en el futuro. N° 23
Acciones Periodo Dimensión del MBD&LE

Necesidad identificada Objetivo a realizar estimado al que se vincula
Plan de desarrollo continuo
Material de apoyo
179
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guia-de-apoyo-para-directoras-y-directores-educa-
cion-de-calidad-para-nuestra-comunidad-escolar/
182
En este libro se utilizaron las tipografías
ITC Officina® Sans, ITC Officina® Serif,
Aleo y Another Shabby.
La portada se imprimió en papel couché

de 300 gr y el interior en bond de 106 gr.
“Sistematiza el trabajo
que debe realizar el mentor
de una forma muy ágil y no pasa a llevar
la capacidad que debe desplegar el mentor,
más bien la complementa, y por ello resulta
un aporte esencial para el trabajo.”
“Este libro me puede ser

de mucha ayuda: se convierte
en una guía práctica,
que además contiene todo
lo necesario para el trabajo
con el director novel
“Es un recurso que fija una secuencia (sugerencias, ejemplos,
en el rol del mentor, donde aborda páginas web).”
temas concretos que están definidos
en las políticas nacionales para el
mejoramiento de la calidad
de la educación.”

Acompañando A Nuevos Líderes Educativos (CEDLE, 2017)

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Acompañando A Nuevos Líderes Educativos (CEDLE, 2017)

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Acompañando

a nuevos líderes educativos

Agradecemos, también, la crítica constructiva de Rebecca Cheung, directora de programa

© Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo –CEDLE, Universidad Diego Portales 2017

Inscripción Registro de Propiedad Intelectual Nº A-285606

Jefa de proyecto y editora: Teresita Sota

Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo –CEDLE, Universidad Diego Portales

Impreso por LOM en el mes de diciembre de 2017

UN APOYO NECESARIO PARA LOS DIRECTORES Y DIRECTORAS NÓVELES

08 ESTRUCTURA DEL LIBRO

11 MARCO CONCEPTUAL PARA EL MENTOR DE DIRECTORES NÓVELES

43 CAPÍTULO 1 - ESTABLECER LA RELACIÓN

55 CAPÍTULO 2 - DEFINIR EL PLAN DE MENTORÍA

65 CAPÍTULO 3 - ANALIZAR EL ESTABLECIMIENTO EDUCACIONAL DEL DN

75 CAPÍTULO 4 - CONSTRUIR E IMPLEMENTAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA COMPARTIDA

87 CAPÍTULO 5 - DESARROLLAR LAS CAPACIDADES PROFESIONALES

97 CAPÍTULO 6 - LIDERAR LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

109 CAPÍTULO 7 - GESTIONAR LA CONVIVENCIA Y LA PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD ESCOLAR

121 CAPÍTULO 8 - DESARROLLAR Y GESTIONAR EL ESTABLECIMIENTO ESCOLAR

131 CAPÍTULO 9 - EVALUAR EL PROCESO DE MENTORÍA Y SUS APRENDIZAJES

139 CAPÍTULO 10 - DEFINIR UN PLAN DE DESARROLLO CONTINUO

147 MATERIAL DE APOYO

La gestión de la convivencia y participación de toda la comunidad escolar es el tema que se desarrolla

Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 13

Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 15

Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 17

Es un tipo de acompañamiento profesional en el que un coach entrega un apoyo y entre-

Consiste en una técnica que se utiliza en el campo laboral, y especialmente en la medici-

Consiste en un proceso de identificación, análisis y búsqueda de soluciones frente a un

Es un método que proviene principalmente de la investigación científica (medicina, so-

Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 19

Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 21

al liderazgo directivo? prácticas y recursos personales descritos en

rol profesional res nóveles en particular.

Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 23

Mentor Director novel (mentado)

b. DESARROLLO DE LA MENTORÍA: en esta etapa se realizan las reuniones de mentoría y el acom-

c. CIERRE DE LA MENTORÍA: se realiza la revisión y evaluación del proceso considerando el plan de

Marco conceptual para el mentor de directores nóveles 25

INICIO DESARROLLO CIERRE

Ejemplos: ¿Qué ha ocurrido respecto a la convi-

Se contestan a través de un sí o un Ejemplos: ¿Cumplió con los acuerdos de la últi-

“Es una construcción que tiene mucho que ver

Acompañar el diseño del plan de mentoría

Acompañar la implementación del plan de mentoría

Acompañar la reflexión profesional del DN

Acompañar al DN en el análisis sistémico de la escuela en

Acompañar al DN en el trabajo colaborativo en red al interior

Reflexionar sobre las propias prácticas como mentor

Comunicarse de manera eficaz con el DN

Actuar con flexibilidad

Trabajar colaborativamente con el DN

Construir una relación de confianza con el DN

Sintonizar emocionalmente con el DN

“Hay harto de intuición, de criterio.

Para profundizar en esta temática

áá Weinstein et al (2016). El primer año de los directores novatos. Orientaciones para un

También considere llevar dos copias impresas

Pensando en la reunión de mentoría