Empowerment y Equipos de alto rendimiento

1. Las 3 Claves del "Empowerment"

2. Estilo gerencial
3. Bibliografía

Recientemente recibimos solicitud para brindar una capacitación en el tema de

"Empowerment", tema que durante muchos años desarrollamos en diversas empresas
centroamericanas, mucho de ello como parte de la Calidad total. Una de nuestras mejores
experiencias fue en el departamento de pisos en Productos de Concreto, hoy Holcim, bajo el
liderazgo de uno de los gerentes de mayor avanzada en el área centroamericana. También
recordamos excelentes experiencias en el Dpto. de Materiales de Numar, en SC Johnson,
Recckit & Colman, Cimer (Levi´s) y otras muchas que hoy no recordamos y también algunas
que recordamos como una mala experiencia.

Al revisar nuestros apuntes sobre el tema, encontramos que muchos de los aspectos que en su
oportunidad planteábamos bajo el "empowerment", hoy, como en muchos otros casos, son
retomados por herramientas como los "Equipos de Alto Rendimiento", el Balanced Scorecard
(BSC) o bien los principios base de la ISO 9000.2000. Esto para nosotros es lógico, pues cada
cierto tiempo se plantea un tema nuevo ante el agotamiento de los anteriores, siendo muchas
veces más un diferente énfasis que realmente algo nuevo.

Cuando el "empowerment" plantea que "el modo de pensar que condujo al éxito en el pasado
no llevará al éxito en el futuro", define cuatro requisitos de fundamental importancia para las
organizaciones:

 Orientada al cliente:

Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno de

los 8 principios que establece ISO 9000:2000. Esto es lógico que sea así, pues con la
sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles,
cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está
condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios.

 Eficiente en costos:

Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los aspectos

fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el
"empowerment" únicamente se relaciona con los costos y plantea que ha
llegado la hora en que las empresas estén obligadas cada día, a hacer mucho
más con mucho menos, si quieren sobrevivir. En ISO se está desarrollando una
nueva norma en cuanto a los beneficios financieros y económicos de los
Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la guía ISO 10014, lo cual sería un
gran logro pues muchos consideran que ha estado muy desligada de los
resultados financieros.

 Rápida y flexible

Este requisito podría tener su equivalencia a la perspectiva de procesos

internos del BSC y en el enfoque a procesos de ISO en donde se plantea que
las cambiantes necesidades de los clientes han hecho las pesadas capas de
administración burocrática, tan mortales como los altos niveles de colesterol. El
empowerment va más allá, al decir que el factor decisivo son los empleados de
primera línea con quienes tienen que entenderse los clientes y tomar las
decisiones, resolver los problemas y actuar sin demora. ISO también lo
refuerza con el principio de involucramiento del recurso humano.
 Mejora Continua

La mejora continua se establece en el BSC en la perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento. ISO lo hace suya también en uno de los ocho principios. Para el
"empowerment" el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en
norma de la empresa para poder ser una organización que continua y
permanentemente se supera a sí misma. Inclusive va más allá cuando
recomienda liberar toda la energía creadora e inexplotada que hay en las
empresas. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y
hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse
facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con
los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.

El "empowerment", se operativiza mediante la creación de los equipos de alto rendimiento, o

auto administrados, los cuales siguiendo la nomenclatura de Motorola, insistimos en llamarlos
"Células Autodirigidas", pues en todo momento la intención es desarrollarlas al nivel más bajo
de la organización. Una célula es la menor forma de vida autosuficiente, capaz de reproducirse.
Hoy día hemos escuchado nuevas versiones como lo son los Equipos de Alto Desempeño,
Celdas de Trabajo, Insectos Sociales etc. De alguna forma son tan solo variaciones de un
mismo tema.

Como dice el mismo Ken Blanchard, autor del libro "Ejecutivo al Minuto", Si bien es cierto la
aplicación del "empowerment" da resultados, es cierto que se necesita más de un minuto para
obtenerlos". Si los involucrados no tienen experiencia previa en intervenir en la toma de
decisiones, no sabrán como proceder. Adicionalmente plantea un requisito, muchas veces difícil
de cumplir y es el referido a tener una fe básica en la gente, de lo contrario estará perdiendo el
tiempo. Blanchard es autor del libro "Empowerment", base de nuestra propuesta original allá
por los años de 1995.

Recordamos a otro gran gerente de avanzada en la antigua PPC, cuando decía que no había
que dar "empowerment", únicamente dejar de hacer cosas que más bien restaban a la gente la
capacidad de hacer bien las cosas por su propia cuenta. La gente prefiere dar lo mejor de sí en
el trabajo, si se le da la opción, ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos e
innovación) para desempeñar magníficamente su puesto, lo único que hay que hacer es liberar
ese poder.

Cuando se nos pregunta por qué siempre utilizamos la palabra "Empowerment" y no nos
decidimos por alguna de las traducciones que otros autores han utilizado, tales como
"empoderamiento", "facultación" y la más reciente "apoderamiento", nuestra respuesta es que
si bien es cierto las dos primeras brindan un sentido lógico a la traducción, con la última nos
sentimos menos conformes, pues pareciera que el poder se toma a la fuerza. Ante tal
problemática preferimos seguir utilizando el término original en inglés, cuya sola palabra implica
una mayor fuerza que no es tan fácil de traducir.

En el "empowerment", lo que se busca es que en el empleado haya un sentido básico de

pertenencia, por derechos propio y no porque se "apoderó", de algo que no le correspondía,
pero sobre todo empieza con lo que la alta gerencia, considera es lo correcto y que esté
claramente convencida que esta es la única forma de administrar hoy día, de lo contrario,
nunca logrará lo que se propone.

Toda empresa que quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en donde la gente se
pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz, el mejor lugar para trabajar.

Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la iniciativa, y actúen bajo lo que propone
el "empowerment" la gerencia debe hacer un examen de su forma de administrar y en lugar de
dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unión entre los
empleados y el resto de la organización. Un gerente que concede facultades, se encarga de
coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las
necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, como pide ISO,
pero además saca tiempo para entrenar a su personal.

Las 3 Claves del "Empowerment"

Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofía: "Compartir
Información", "Crear Autonomía por Fronteras" y "Reemplazar la jerarquía por equipos
autodirigidos".

Compartir información

Cuando se plantea este primer requisito de "compartir información con todos", empiezan los
problemas, pues no todos los gerentes están dispuestos a dar información sobre como anda el
negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad,
defectos. Nuestra experiencia en su implementación en múltiples empresas, nos enseño que el
requisito de "compartir información", fue algo difícil de superar.

Difícilmente, si los gerentes no están dispuestos a compartir información con sus empleados,
podrán tenerlos como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una
organización bajo la filosofía del "Empowerment". Hoy día sabemos que Bill Gates comparte la
información de su empresa y que en ello sustenta su éxito. En Costa Rica, nos contaron una
experiencia similar, de una persona que trabajo en el supermercado Yaohan, todos los días
recibían información sobre las ventas, utilidades, costos etc., además de promociones, eventos
especiales etc.

El tema es muy importante porque si no se les brinda información a los empleados, éstos
sienten que no se les tiene confianza. Y Efectivamente así es, muchas empresas mantienen
bajo siete llaves información valiosa para la toma de decisiones. Aclaremos que hablamos en
principio sobre la información necesaria para poder tomar decisiones bajo esta nueva filosofía,
aunque las experiencias de éxito, hablan de información total.

Con lo que sí coincidimos es que quienes carecen de información difícilmente podrán actuar
con responsabilidad, lo que es válido en sentido contrario, si tienen información se ven
obligados a actuar en forma responsable. Blanchard dice "La información es la moneda para
adquirir responsabilidad".

Aunque es un aspecto difícil de asimilar, este punto se plantea como la primera clave para
brindar "empowerment" a las personas pues les permite entender la situación en términos
claros y con ello crear confianza en toda la organización. Por supuesto además de enseñar a
las personas a ser más responsables, las estimula para actuar como si fueran dueñas de la
empresa.

Bajo el "empowerment", los equipos deben tener toda la información que necesitan para tomar
cualquier decisión importante que haya que tomar para satisfacer al cliente, asegurar la calidad
y poder realizar una utilidad para la compañía.

Crear autonomía por fronteras

Una de las fallas que se tuvo en la implementación de esta filosofía, fue la ausencia de guías
de actuación o bien para decirlo por su nombre " políticas y procedimientos" que nos ofrece hoy
día el "Sistema de Gestión de la Calidad" como se plantea en ISO.

Hoy día nos atrevemos a afirmar que una empresa que esté pensando en implementar el
"empowerment", primero debería estar certificada bajo ISO 9000, o al menos tener un sistema
de gestión de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de "crear autonomía por
fronteras.
 Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra opinión de que todas las teorías, doctrinas o
filosofías administrativas de nuestros tiempos están interrelacionadas y de una u otra forma se
complementan. De ahí que nos moleste cuando se abandonan algunos proyectos exitosos para
cambiar de caballo a mitad de río, simplemente porque apareció un "nuevo sabor del mes".

Salimos del Justo a Tiempo y nos pasamos a Calidad Total, luego Reingeniería, más tarde a
ISO y al BSC, nos dejamos deslumbrar por la última técnica dejando de lado lo anterior. A eso
le hemos llamado en repetidas ocasiones "Nos enamoramos del modelo y nos olvidamos del
problema".

Con una adecuada sistematización de los procesos, aplicando el modelo del ciclo de mejora
continua, PHVA, muchos de los anteriores proyectos, estarían todavía dando resultados
exitosos. Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que entendemos la necesidad de
establecer políticas y procedimientos, a pesar de todas las enseñanzas de la Administración
por Políticas y Estandarización que nos dejaron los japoneses.

En el "empowerment" se dice "Sin normas que sirvan de guías, los empleados vuelven a caer
en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados". Esto sucedió cuando se cambiaban
supervisores, o bien gerentes en departamentos o en empresas y creemos que muchas de las
empresas certificadas están en peligro de seguir manteniendo la certificación, si llega un nuevo
gerente, con nuevas ideas.

Las políticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energía en la dirección que la

empresa le quiera dar. Cuando no se tienen definidas las políticas, equivale a tener un río al
que se le quitan las orillas, ya no sería un río, su ímpetu y su dirección desaparecerían, ahora
no es más que un gran pantano.

Similar a lo que se plantea en el Balanced Scorecard, sobre la forma de alinear una

organización con su estrategia, así se establece en el "empowerment":

 1. - Misión –propósito. ¿En qué negocio está usted?

BSC: Porqué existimos

 2. - Valores ¿Cuáles son sus guías operacionales?

BSC: Que es importante para nosotros

 3. - Imagen ¿Cuál es su visión de futuro?

BSC: Que queremos llegar a ser

 4. - Metas ¿qué debe hacerse, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?

BSC Cuales son nuestras prioridades

 5. - Papeles ¿quién hace cada cosa?

BSC Que necesito hacer yo

 6. - Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer?

BSC: Iniciativas estratégicas

Toda organización tiene que tener claramente definida una Visión convincente, un cuadro del
futuro, una imagen que aclare su propósito.
Igual que en BSC y en ISO 9000, en la cláusula 2.3, cada departamento debe traducir la visión
y los objetivos en papeles y metas que tengan significado para cada uno de ellos, en lo que se
conoce como el despliegue de objetivos.

Una visión es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se termina de colocar las piezas
en su lugar. El papel específico que cada persona tiene que desempeñar para alcanzar la
visión es como una pieza individual del rompe cabezas.

Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como servicio, ventas y
demás, debe existir congruencia con las cosas de que se les habla cada día y por lo que se le
llama la atención.

Deben existir metas claras que se verifiquen constantemente, la visión cobra vida cuando todos
ven dónde su aporte es el valor decisivo. La visión le dice las cosas que se deben hacer,
mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos aseguran que las
cosas se hagan bien.

Es importante examinar toda regla, política y proceso para asegurar que contribuye al modelo
de organización que se quiere, de forma tal que cada uno pueda saber responder sobre ¿cuál
es su papel?, ¿Qué cosas le corresponde resolver?, ¿Cómo se va a responsabilizar? ¿Cuáles
son las nuevas reglas?, Y sobre cómo obtener entrenamiento para el nuevo papel. Agregamos
una clara definición de competencias.

Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las empresas que desean implementar el
"empowerment".

Como resultado de muchos procesos de reingeniería, o bien cuando se termina de aplanar una
organización, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles
gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia más cerca de donde está la acción, se
tienen supervisores con un control más amplio, pero también se tiene a mucha gente resentida,
la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por otros.

En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan en las

destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos, convirtiéndose así, en algo es
mucho más poderoso que un grupo desconectado de individuos. De ahí la importancia que ISO
resalta en el desarrollo de competencias y el BSC se nos habla del Aprendizaje y Crecimiento.

Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo autodirigido, una de
ellas dice "Es un equipo de colaboradores con "autoridad" suficiente para poder "responder" por
todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo".
Otra definición establece: es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un
proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en
donde no se sabe quien es el jefe.

Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera establece que
para poder responder por algo, se debe tener la autoridad. La definición de "Empowerment",
recomienda: "Entregar al funcionario de línea, la "autoridad" para que realice su trabajo", a la
cual le agrega el concepto de "Accountability" de "responder" por el uso cuidadoso de los
recursos de modo que se logre una ventaja competitiva". Si se da poder, se debe pedir
rendición de cuentas sobre el poder conferido.

Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar información, analizarla y resolver lo
que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se les debe dar lo que
necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en donde el
gerente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones en
 grupo, dar destrezas en como resolver problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al
equipo y manejar los conflictos.

En el "empowerment" se pretende enseñar cosas que pueden hacer para depender menos de
los superiores, pues no se pueden dar facultades si se carece de las destrezas o
competencias. Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y actuar
como facilitadores y entrenadores.

Estilo gerencial:

Al cambiar su función, se espera que los nuevos gerentes se concentren más en el desarrollo
de planes estratégicos y implementación de un Balanced Scorecard, trabajar más con los
clientes para conocer sus necesidades actuales y futuras, así como evaluar el grado de
satisfacción con los productos y servicios que se le brindan, examinar nuevos equipos y
procedimientos, investigar e impartir el entrenamiento que los empleados van a necesitar en el
futuro, lo mismo que proyectos especiales de la empresa.

Implementar equipos autodirigidos en resumen es:

 Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados

 Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos autodirigidos
 La insatisfacción es un paso natural del proceso.
 Todos tienen que entrenarse en destrezas de quipo
 Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
 Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía.

Bibliografía

1.- Blanchard K., "Empowerment", Editorial Norma

2.- Wellins R., "Empowermed Teams", Jossey Bass Publishers

3.- Pasmore W, "Developing Self Managing Work Teams", Compensation & Benefits Review

4.- Parker G, "Cross Functional Teams", Jossey Bass Publishers

5.- Palom, J. "Como organizar Equipos de alto rendimiento", Nelson R, "Empowerment

Employees Through Delegation".

6.- Alineación total

7.- Gung Ho

8.- Liderazgo

9.- Administración por Valores

10.- ISO 9004:2000

11.- Balanced Scorecard. R. Kaplan

12.- La paradoja

Artículos, charlas, videos etc., y apuntes de nuestra propia experiencia.

Gilberto Quesada, MBA

Presidente Grupo Kaizen S.A.

Consultores en Sistemas Integrados de Gestion

Calidad, Ambiente, Riesgos Laborales, Balanced Scorecard

[email protected]