UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL

TEMA:
LAST PLANNER SYSTEM
CURSO:
GESTION LOGISTICA
DOCENTE:
ING. HURTADO ZAMORA, OSWALDO
INTEGRANTES:
QUIROZ CHOLAN, JESUS
GUEVARA ACUA, CARLOS
PAZ TANTAQUISPE, DANILA
RODRIGUES REYNA, STOLIN
RODRIGUES VALENCIA, RENATO

TRUJILLO-PERU
2017
 LAST PLANNER SYSTEM

INTRODUCCION:

Planificar adecuadamente se convierte en uno de los ms efectivos

mtodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la produccin
mediante la eliminacin de esperas, se realizan las actividades en la secuencia
ms conveniente y coordina la interdependencia de las mltiples actividades por
realizar.

Ballard (1994) plantea que una buena planificacin ocurre cuando se

superan algunos obstculos presentes en la industria de la construccin, como
son los siguientes:

La planificacin no se concibe como un sistema, sino que se basa en las

habilidades y el talento del profesional a cargo de la programacin.

El desempeo del sistema de planificacin no se mide.

Los errores en la planificacin no se analizan, ni se identifican las causas

de su ocurrencia.

En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificacin

general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones
intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a travs del indicador
PPC (Porcentaje de Plan completado). Se denomina asignaciones al trabajo
definido como posible de realizar una vez analizadas y eliminadas las
restricciones (cuellos de botella).

El individuo o grupo de trabajo que las plantea recibe el nombre de ltimo

planificador, de donde el sistema toma su nombre. La funcin de la 26 unidad
de produccin es realizar correctamente las asignaciones, a travs de un
proceso de aprendizaje continuo y accin correctiva
MARCO TERICO:

El marco terico que soporta Last Planner es realmente sencillo. Su principio

bsico se basa en aumentar el cumplimiento de las actividades de construccin
mediante la disminucin de la incertidumbre asociada a la planificacin. Para
explicar este principio revisemos tres situaciones que suceden en los proyectos
de construccin.

La Fig. 1 muestra la situacin general del proyecto; en la etapa de planificacin

se determinan los plazos y recursos de las actividades, es decir, lo que debera
hacerse (recuadro negro). Sin embargo, a medida que avanza el proyecto se
hace cada vez ms difcil de cumplir el plan inicial, y lo inicialmente planeado se
modifica. En ese punto la situacin cambia hacia lo que se har realmente en
el proyecto (recuadro azul). Finalmente, el plan inicial se ha modificado de tal
forma que solo se puede ejecutar la obra de una forma distinta a lo planteado
inicialmente (recuadro naranja).
Fig.1 Situacin general de los proyectos de construccin

En ocasiones, la situacin de los proyectos de construccin no es tan crtica

como la descrita en la Fig. 1. debido a que se toman medidas de control que
permiten un mejor cumplimiento del plan inicial. No obstante, permanece la
ejecucin de algunas actividades de construccin en una intercepcin entre se
puede y se har. La Fig. 2 muestra esa situacin.

En ese caso la incertidumbre asociada a las actividades no es posible controlarla

adecuadamente y algunas de ellas no se ejecutan como lo indica el plan inicial.

Fig. 2 Situacin de proyectos con mejor planeacin.

Mediante la implementacin de Last Planner es posible que los plazos y
recursos de los proyectos se ejecutan tal como lo estable el plan inicial. En este
caso el plan se puede y se har (Fig. 3).

Fig. 3. Situacin del proyecto con la aplicacin de Last Planner

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL:

La implementacin de Last Planner es muy sencilla, pero requiere de un estricto

cumplimiento. Esta consiste en general en crear planificaciones intermedias y
semanales, enmarcadas dentro de la programacin inicial o plan maestro del
proyecto, analizando las restricciones que impiden el normal desarrollo de las
actividades. Estas tres planificaciones forman una especie de pirmide (Fig. 4)
en donde la base que la sustenta es el plan maestro.

En la determinacin de los planes deben participar el equipo de trabajo del

proyecto. Cada uno de los miembros debe contribuir a que los planes sean
congruentes entre s.

El plan maestro cubre todas las actividades de construccin del proyecto; desde
su inicio hasta su terminacin. El plan intermedio se obtiene del plan maestro y
puede realizar para un plazo de 3 meses. Cuando se ejecute el primer plan
intermedio, se debe crear otro para las actividades del prximo trimestre, y as
sucesivamente hasta terminar la obra. El plan semanal se determina con base
en el plan intermedio. Este plan contiene las actividades que se ejecutarn cada
semana.
Fig. 4 Esquema de los planes necesarios en el proyecto

Un paso de estricto cumplimiento en el desarrollo de cada uno de los planes, es

la revisin de las restricciones para su realizacin. Cada plan debe estudiarse
cuidadosamente con el fin de determinar si existe restriccin para su
cumplimiento (Tabla 1). Una actividad no debe ser planeada si existe una
restriccin para realizarla. Cada proyecto tiene restricciones particulares; no
obstante, las principales son: Falta de diseos, materiales, mano de obra,
equipos y actividades previas sin realizar.

Tabla 1. Esquema representativo del estudio de restricciones.

Un paso clave en la implementacin del LP, es llevar un registro detallado de los

problemas que se presentan para cumplir las actividades planeadas. Para esto,
se construye semanalmente el indicador de porcentaje de actividades cumplidas
(PAC en espaol o PPC en ingls).

El PAC se puede calcular para el total de actividades de una semana en

particular o para el total de actividades ejecutadas en un perodo que puede ser
tan largo como el total del plazo de construccin de la obra. Este indicador es
muy til para llevar un control de la evolucin de la implementacin del sistema.
Junto con la informacin de las causas de no cumplimiento constituyen una
herramienta til para el planeamiento de actividades intermedias y semanales.
Ecuacin 1. Clculo del PAC

Finalmente, la comunicacin de los planes debe realizarse de forma pblica.

Todos los integrantes del proyecto deben conocerlos. Se deben comunicar estas
planificaciones, especialmente, a los contratistas y modificarlas, si es el caso, al
encontrarse alguna restriccin que no se haba contemplado. Adems, realizar
reuniones semanales con ellos. Con esto se logra que todos los que trabajan en
la obra tengan una visin general del proyecto y no simplemente de sus tareas
individuales.

Orgenes de Last Planner:

Durante muchos aos, la construccin ha tomado como modelo a la industria

manufacturera, de forma de incorporar tcnicas, herramientas y filosofas que
han sido exitosas, estas innovaciones no obstante ha tomado tiempo en que
sean adoptadas por la industria de la construccin.

Sin embargo, la industria manufacturera ha continuado en la exploracin

permanente de tcnicas, herramientas y principios que permitan su
modernizacin. Esa bsqueda permanente ha generado una nueva visin de la
produccin, la nueva filosofa de produccin, conocida como lean Produccin
(produccin sin prdidas).

Lo anterior ha dado origen a una adaptacin en la construccin, el nuevo modelo

denominado Lean Construction (construccin sin prdidas), propuesto por Lauri
Koskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo)
y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construccin, Orgenes de
Last Planner Lean construction introduce principios que cambian el marco
conceptual de la administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca
todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado diversas
herramientas tendientes a reducir las prdidas a travs del proceso productivo.
Una de estas herramientas de planificacin y control fue diseada por Ballard y
Howell.

El sistema denominado el ltimo planificador (Last Planner System) presenta

cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y
controlados.

El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo

de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la
obtencin del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones
relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones
a tiempo, lo cual incrementa la productividad.

Last Planner:

El sistema del ltimo Planificador es una herramienta para controlar

interdependencias entre los procesos y reducir su variabilidad y, por ende,
asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades planificadas. El ltimo
Planificador es un sistema de control de produccin en donde se redisean los
sistemas de planificacin convencionales, para lo cual se incorpora la
participacin de nuevos estamentos (supervisores, subcontratistas, etc.). Con el
fin de lograr compromisos en la planificacin.

En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificacin general de

la obra (plan maestro), planificaciones intermedias y semanales. Adems, se
incorpora el seguimiento de lo planificado a travs del indicador PAC (Porcentaje
de asignaciones completadas). El Ultimo Planificador es la persona que
directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de produccin.

El Ultimo Planificador en la etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la

etapa general de construccin puede ser el ingeniero del proyecto, en una
construccin especfica puede ser el administrador de obra o los supervisores.

Programa Maestro:

El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.

Proporciona un mapa de coordinacin de actividades que lleva a la realizacin
de ste.

El programa maestro o planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin

que represente el verdadero desempeo que posee la empresa en obra. Este
programa maestro contiene las relaciones entre las actividades y los recursos
que se requieren para cada actividad. Normalmente se representa por un CPM.

Planificacin Intermedia o Lookahead Planning:

Corresponde al segundo nivel de la jerarqua en la planificacin, y le sigue a la

planificacin inicial, de la cual se deriva el plan maestro y antecede a la
planificacin compromiso, que genera el plan de trabajo semanal (PTS).

La planificacin intermedia abarca intervalos de 4 a 6 semanas. Las actividades

son exploradas con ms detalle, lo cual permite determinar las su tareas para su
ejecucin, y que pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo, directrices
o recursos necesarios para su realizacin, que corresponde a las restricciones.
Una vez que stas se determinan, las actividades deben someterse al proceso
de preparacin, donde las restricciones son eliminadas, dejando la actividad lista
para ser ejecutada.

Las funciones del proceso de planificacin intermedia son las siguientes:

Formar la secuencia del flujo de trabajo y calcular su costo.

Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.

 Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas
y operaciones de trabajo de ms fcil manejo.

Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo.

Mantener un inventario de trabajo ejecutable.

Poner al da y revisar los programas del nivel superior.

Las funciones indicadas deben ser cumplidas por ciertos procesos

especficos:

Definicin de actividades.

Anlisis de restricciones.

Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin superiores.

Balancear la carga con la capacidad.

Planificacin Semanal:

El sistema del ltimo planificador pretende incrementar la calidad del plan de

trabajo semanal (PTS), el cual cuando se combina con el proceso de
planificacin intermedia genera el control del flujo de trabajo. Algunas
caractersticas comprometidas en la realizacin de planes acertados de trabajo
semanal son las siguientes:

La correcta seleccin de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan

maestro establecido, las estrategias de ejecucin y la constructabilidad
(caractersticas que hacen que un diseo pueda ser construido).

La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capacidad

de trabajo de las cuadrillas que ejecutarn las actividades.

La definicin exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es decir, la
garanta de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con
recursos disponibles para tal fin.
1.- QU ES LAST PLANNER SYSTEM (LPS)

LPS Es una herramienta Lean para la gestin de proyectos, que consigue

regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es un sistema que permite a
todos los participantes de un proyecto planificar de una forma colaborativa,
participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo, tenerlo listo,
completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodologa para la
planificacin de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la programacin
y el control de la obra, y protege a la produccin/ejecucin de la incertidumbre y
la variabilidad

2.- EN QU SE BASA LPS

Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes

toman las decisiones finales (ltimos planificadores).

Coordinacin de los ltimos planificadores mediante reuniones peridicas

para asegurar el flujo de produccin e identificar las restricciones.

Utilizacin de un indicador bsico de control denominado Porcentaje del

Plan Completado (PPC).

Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos.

Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y

bsqueda de las oportunidades de mejora.

Este sistema de planificacin se ha aplicado en multitud de proyectos y

empresas tanto en el continente americano como en el europeo consiguiendo
grandes progresos en cuanto a los plazos y a la productividad de las obras se
refiere.

Las experiencias recientes de implementacin en diversos pases

demuestran que el LPS es un verdadero motor de mejora continua de las
organizaciones ya que proporciona los elementos y herramientas adecuadas
para crear una mentalidad de mejora en las obras a travs de la planificacin
colaborativa aprovechando la experiencia de los ltimos planificadores.
3.-. EL LAST PLANNER O LTIMO PLANIFICADOR

El Last Planner o ltimo planificador, normalmente el capataz, el

encargado, el jefe de obra o el ejecutor de la subcontrata se define como la ltima
persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS
faculta al ltimo planificador la persona que asigna las tareas de trabajo
directamente a los trabajadores para conseguir compromisos de entrega en
base a la situacin real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a
los planes tericos.

Se trata de un sistema Pull en lugar de un sistema Push porque es la

actividad aguas abajo en la cadena de valor la que marca el ritmo y tira de la
demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que las
actividades aguas arriba empujan la produccin hacia las actividades aguas
abajo, generando cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros
desperdicios.

El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en una Obeya Room

o habitacin grande, que suele ser una habitacin, espacio o caseta habilitada
para ello, instalada lo ms cerca posible de la obra o lugar de trabajo, donde se
ubica el equipo de trabajo y se celebran las reuniones

4.-. ELEMENTOS DEL LPS

1. Plan Maestro / Planificacin por fases.

2. Pull Session.

3. Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificacin intermedia.

4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal.

5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no cumplimiento).

6. Constraint Log (Planilla de Restricciones).

7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie).

8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales). 9. Pull Schedule Review (Revisin

de la planificacin Pull).
5.-. BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS

El flujo de trabajo se hace ms previsible.

Las obras se organizan mejor.

Las reuniones son ms cortas y productivas.

Las disputas son menores.

Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen ms

evidentes.

Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben
ponerse de acuerdo en la relacin existente entre las actividades, su secuencia
y el tiempo de ejecucin www.juanfelipepons.com 10

Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los
recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos.

Reduce el tiempo de ejecucin de un proyecto.

Reduce los costes operacionales.

Aumenta la calidad de trabajo.

Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el nmero de accidentes.

Aumenta la productividad de los trabajadores.

Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantacin de la

filosofa Lean.

Contribuye a distribuir de manera ms equitativa los riesgos entre los

participantes del proyecto.

Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia en

el sector de la construccin.

Te conecta con otras empresas, dndote la oportunidad de generar nuevas

oportunidades de negocio.

Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el

compromiso de todos los participantes en el proyecto.
6.- COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM

El sistema de control de produccin del ltimo planificador tiene tres

componentes:

6. 1. Planificacin anticipada

La norma que rige el anlisis de las restricciones es que no se autorice

ninguna actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estn
seguros de que las restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo esta
regla te aseguras de que los problemas saldrn a la superficie ms pronto y
aquellos que no puedan resolverse en la planificacin no se impondrn en la
ejecucin del proyecto, ya sea a nivel de diseo, fabricacin o construccin.
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6. 2. Compromiso con la planificacin

Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado (PPC),

un indicador clave que evala si el trabajo se complet segn lo prometido o no.
El PPC rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecucin del proyecto as como
la identificacin de lecciones de mejora y oportunidades de aprendizaje. Esas
lecciones se utilizan para mejorar las prcticas de trabajo, procesos y sistemas.
Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de planificacin del 85%,
que se compara con los proyectos tradicionales, donde es de alrededor del 50%.

El ltimo planificador considera los criterios de calidad antes de

comprometer a los trabajadores a hacer el trabajo con el fin de protegerlos de la
incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de Taiichi Ohno: En Toyota, todo
trabajador tiene el deber de parar la lnea de produccin en lugar de lanzar una
pieza defectuosa aguas abajo. Decir No era (y sigue siendo) un acto radical
en la construccin. Uno de los cambios de comportamiento que conlleva LPS es
la capacidad de decir no si el pre-requisito de la tarea o asignacin no est
completo.

6. 3. Aprendizaje

Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para

determinar qu tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso no se
ha mantenido, a continuacin, se proporciona una razn.

Estas razones son analizadas peridicamente hasta la causa raz y se

llevan a cabo acciones para evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa,
la monitorizacin continua de las razones para el fracaso del plan medir la
efectividad de las acciones correctivas.

7.- IMPLEMENTACION DEL LPS

Existen diversas metodologas para implantar LPS

La forma acadmica y original basada en los trabajos de investigacin de

Glenn Ballard (U. Berkeley, CA, USA)
Basada en el Lean Construction Institute (Ballard y Howell, USA). Alan
Mossman (Reino Unido).
La que utilizan empresas privadas como Herrero Contractors, Boldt
Company, etc.
La que han desarrollado instituciones acadmicas como la liderada por
el profesor Lus Fernando Alarcn (GEPUC, Chile)
La de instituciones como la Highways Agency / CIRIA (Reino Unido)
Otras.
8. PRERREQUISITOS Y RESTRICCIONES.
Como sealbamos en el apartado anterior, uno de los objetivos de Last Planner
System es conseguir aumentar el flujo de trabajo y que la programacin se
realice en base a lo que verdaderamente puede realizarse, de manera que lo
que SE PUEDE y SE HAR cada vez sean ms similares. Para ello hemos de
definir qu son los prerrequisitos y las restricciones y cmo afectan a la
programacin a realizar. Los prerrequisitos son estados, acciones o actividades
que deben darse con anterioridad a que se pueda desempear una tarea.
Pueden depender de la misma unidad de produccin que va a ejecutar la tarea
o de otros agentes. Hasta que el prerrequisito no sea liberado no se podr
programar la tarea. Las restricciones coinciden con los prerrequisitos en que
impiden la ejecucin de una tarea. Pueden ser por ejemplo falta de materiales,
definicin de diseo, mano de obra Todas las restricciones que vayan
apareciendo durante el proceso de programacin sern anotadas. En la Tabla 2
vemos un formato de lista de restricciones, donde aparece el sector al que le
afecta la restriccin, la actividad que se ve afectada, el tipo de restriccin
(materiales, mano de obra, diseo etc), una breve descripcin de la restriccin,

quin es responsable de liberarla, en qu fecha se compromete y finalmente la

fecha real de liberacin.
 9. PULL VS PUSH

La construccin ha sido tradicionalmente un sistema Push, es decir, se programan

las actividades de adelante hacia atrs, y unas empujan a otras para cumplir los plazos
y conseguir los objetivos. Por el contrario, Last Planner System se basa en un sistema
Pull, donde la programacin se realiza de atrs hacia adelante. La ventaja de este
sistema es que las actividades se iniciarn cuando realmente sea necesario y se
conseguir ver con anticipacin posibles conflictos entre actividades.

10.1. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACIN

Last Planner System usa la programacin en cascada para ir de lo general a lo

particular, de la idea del proyecto a la ejecucin real en obra. G. Ballard lo representa
del siguiente modo:
10.2. WORK STRUCTURING

Desde el programa general donde las actividades son generales y

de larga duracin, vamos aumentando el nivel de detalle y acortando
la duracin conforme pasamos al programa a corto plazo y al programa
semanal.

Dependiendo de en qu registro estemos trabajando ser mayor o

menor el nmero de actividades.
10.3. MAIN PROGRAM
El programa general es aquel que se nos entrega previamente al
inicio de la obra. Proporciona un mapa global de la coordinacin de las
actividades. Posee muy poco nivel de detalle. Es necesario que sea
realista respecto a plazos de ejecucin, recursos empleados etc., de
manera que siguiendo los hitos que en l se marcan se pueda aplicar
Last Planner System y conseguir la ejecucin del proyecto en tiempo
y forma.
10.4. PROGRAMACIN POR FASES: PULLSESSION
Desde la aparicin del White Paper # 7 Phase Scheduling
(Ballard, 2000), publicado por el Lean Construction Institute, en
muchos proyectos se ha usado la planificacin en equipo para
desarrollar un programa para cada fase del proyecto. (Steve Knapp,
2006) La llamamos Pull Session porque los participantes sern un
representante de cada empresa o especialidad que trabaje en la fase
y decidirn cmo deben ejecutarse los trabajos (orden, duracin)
para poder cumplir con la fecha trmino definida por el programa
maestro. Se identificar una fase y las actividades que la forman,
tomando del programa maestro las fechas de inicio y fin. A
continuacin, definiremos la estructura del panel a emplear; se puede
dividir por sectores, por especialidad o por responsables. Lo ms
conveniente es crear un panel que pueda quedar visible en la sala
donde se realicen las reuniones de programacin. Se emplearn post-
it, un color por cada uno de los representantes, para identificar sus
compromisos /necesidades.
Se marcarn las fechas ms relevantes tomadas del programa
maestro como HITOS y los representantes irn analizando las
posibilidades reales de cumplir con ese trmino, as como las
necesidades que van surgiendo (materiales, mano de obra, liberacin
de la actividad por otro de los representantes) De manera que el
equipo se centra en el final de la fase y trabaja hacia el comienzo,
liberando las actividades para otros miembros del equipo. Se van
ajustando los post-it, reflejando la forma en que realmente se va a
 llevar a cabo el trabajo, hasta que finalmente se tenga una red lgica.
Se puede ampliar la informacin en los post-it, indicando duraciones a
las tareas, cantidad de recursos El White Paper hace hincapi en
que los plazos deben ser los de mejor rendimiento, es decir, sin aplicar
ningn tipo de holguras. Segn el White Paper, este programa
realizado por los responsables, adquiere una fuerza de contrato. Slo
se podra cambiar en caso de: Cambio de contrato principal El equipo
completo est de acuerdo en que no se puede cumplir el programa Se
encuentra una manera mejor o ms rpida de hacer el trabajo. El
desarrollo de una Pull Session es una parte integral de la aplicacin
de Last Planner System para un proyecto. De hecho, es la base para
un plan Lookahead y finalmente el Programa de Trabajo Semanal.
Normas a seguir:
Facilitador:
No hay nadie ms adecuado que otro: depender de la qumica del
equipo y de quin sabe ms de cada fase. o No da soluciones,
mantiene un hilo conductor para impulsar las soluciones.
Tamao y duracin de la fase:
Sern fases acotadas, de duracin razonable. Idealmente no sern
demasiados participantes.
Los participantes deben ir preparados y con suficiente informacin, tener
una visin global de la fase, suficiente experiencia y autoridad para
comprometerse en relacin al proyecto.
PULL (Tirar) es el concepto ms complejo que la gente entienda y
acepte. Estamos acostumbrados a programar de delante hacia atrs.
Hemos de cambiar la mentalidad: Tirar de las tareas PULLING Tasks.
En la programacin tradicional cada tarea empuja a la siguiente, con la
programacin de atrs hacia adelante partimos de cundo necesitamos
una tarea acabada segn el programa, para elegir su inicio, de manera
que la ltima tarea a realizar Tira (PULL) de la anterior.
Ser ms sencillo de realizar si se ha establecido una estrategia clave de
trabajo.
El nmero de actividades las definir el equipo segn sus necesidades.
Solape de tareas: en muchas ocasiones lo ms sencillo ser fragmentar
la primera en subtareas para poder liberar a la siguiente (mejor que liberar
a la siguiente en incrementos establecidos).
Las duraciones sern en das hbiles (no calendario).
No se acaba la reunin hasta que se est seguro de que se puede
entregar la obra en el tiempo requerido (las mximas duraciones deberan
de ser 4 horas).
El comentario habitual es nunca hemos hecho esto antes, siempre
me dan un programa y me piden que me cia a l. Nunca se nos dio la
oportunidad de desarrollarlo por nosotros mismo. Esto parece bueno
Tambin sorprende que gente (en este caso un capataz) que ha
interiorizado el sistema le diga al resto de compaeros: Deben meterse
en lo que estn haciendo, en los departamentos, no dejar que nada les
distraiga.
Beneficios de la Pull Session como se practica actualmente:
El equipo del proyecto obtiene una mejor comprensin del valor del
proyecto.
El equipo tiene la oportunidad de conocer y familiarizarse con los
otros miembros del equipo mientras planifican el trabajo.
Cada miembro sabe lo que los otros miembros del equipo
necesitan para realizar sus tareas, lo que es importante para el
xito de los dems.
El trabajo se planifica de manera que todos entendemos y nos
ponemos de acuerdo sobre lo que se debe hacer y cundo. El
equipo sabe cmo prepararse para llevar a cabo sus compromisos.
Se visualiza una secuencia lgica de actividades y la duracin de
las mismas.
Grficos de Gantt son creados a partir de la agenda del equipo: son
crebles.
El equipo reconoce como propio el programa que se emplea para
crear el Lookahead durante el resto de la fase de proyecto.
Preguntas necesarias:
Cmo vamos a hacer esta fase?
Cules son los lmites y las oportunidades?

Preparacin necesaria para todos los participantes:

Los participantes deben revisar el actual conjunto de planes,

no slo por su mbito de trabajo, sino tambin para entender cmo
su producto de trabajo apoya los esfuerzos de los dems. Los
participantes deben revisar la fijacin de precios que
proporcionaron o utilizado en sus intentos por comprender los
riesgos y las oportunidades que se han identificado hasta la fecha.
Deben estar preparados para discutir formas alternativas de la
realizacin de su trabajo (y ser capaces de comprometerse a
realizarla de forma alternativa). Los participantes deben estar
familiarizados con los "hitos" y las actividades que aparecen.
10.5. LOOKAHEAD PROGRAM
El Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua de Last Planner
System, en l se resaltan las actividades que deberan hacerse en un
futuro cercano. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo,
entendindose como flujo de trabajo la coordinacin de diseo
(planos), proveedores (materiales y equipos), recursos humanos,
informacin y requisitos previos, que son necesarios para que la
cuadrilla cumpla su trabajo. Para poder cumplir las funciones del
Lookahead, existen determinados procesos especficos. A
continuacin, se explicarn cada uno de esos procesos.
10.5.1. DEFINICIN DEL INTERVALO DE TIEMPO DEL
LOOKAHEAD
El nmero de semanas sobre el cual se extiende el
Lookahead es escogido de acuerdo a las caractersticas del
proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y los tiempos
de respuesta para la adquisicin de informacin, materiales, mano
de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de
respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un
largo perodo desde el momento en que se piden recursos hasta
que stos son recibidos. Estos perodos de respuesta deben ser
identificados durante la planificacin inicial para cada actividad
incluida en el programa maestro.
10.5.2. DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA
PLANIFICACIN LOOKAHEAD
Para preparar el Lookahead explotaremos las actividades
del programa maestro que estn contenidas dentro del intervalo
definido. Lo que obtendremos en el Lookahead es un conjunto de
tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas
tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la
tarea puede o no ejecutarse. Despus de identificar cada una de
las tareas y sus restricciones dentro de la Planificacin Lookahead,
se procede a realizar el anlisis de las restricciones.
10.5.3. ANLISIS DE RESTRICCIONES
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se
sometern a un anlisis de restricciones que pueden ser de diseo,
trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos etc.

a) Revisin
Consiste en determinar el estado de las tareas en la
planificacin intermedia en relacin a sus restricciones y a la
probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de
la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger.adelantarlas
o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de
Revisin es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que
se est tomando conocimiento que existen actividades que,

llegado el momento de ejecutarlas, no podrn realizarse por

tener restricciones que lo impiden. La Figura 16 muestra que la
labor del proceso de revisin es filtrar por ltima vez la
informacin que va a entrar en el Lookahead.

b) Preparacin de Restricciones
Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para
remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para
 que as estn dispuestas para comenzar en el momento fijado.
El planificador puede remover las restricciones de una tarea
para dejarla lista para ser asignada. Esta accin se conoce
como preparacin. La preparacin es un proceso que tiene 3
pasos: Confirmar el tiempo de respuesta: el remover una
restriccin de una actividad comienza por determinar quin es
el ltimo involucrado en liberar la ltima restriccin faltante de
esa actividad y determinar cul es el tiempo de respuesta ms
probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de
respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la
tarea no ser admitida en este programa.

12.- CONCLUSIONES:

La aplicacin continua de sistema Last Planner en una obra de construccin,

incrementa significativamente la confiabilidad de su planificacin, esto
permite al ingeniero residente, conjuntamente con todo el equipo de obra,
eliminar una gran cantidad de prdidas ocasionadas por las incertidumbres y
la alta variabilidad, tpicas de los procesos constructivos.

La implementacin del sistema las Planner no necesita de un despliegue de

gran tecnologa ni de adquisiciones costosas, requiere sobre todo de un
entendimiento que las formas tradicionales de planificacin no son las
mejores y de un compromiso de todos los involucrados con la nueva filosofa
LEAN. 0