1

Captulo I

Generalidades de las Agencias de Viajes del rea

metropolitana de San Salvador y del control financiero.

1. Generalidades de las Agencias de Viajes.

1.1 Antecedentes histricos a nivel mundial.

El primer viaje turstico alrededor del mundo lo organiz la firma inglesa Cook,

en 1923, fletando un barco de la empresa Cunard. En 1931, la firma se fusion

con la compaa Wagon-Lits, operadores de carro-dormitorios y express, y ya

entonces tambin importante agencia de viajes en Europa. A Thomas Cook se

le considera como el iniciador de las Agencias de Viajes, debido a que

organiz un viaje por ferrocarril proporcionndoles a los pasajeros los diversos

arreglos que son necesarios para viajar, entre ellos el transporte. Thomas Cook,

actu como intermediario y garantiz al transportista sus utilidades1.

Thomas Cook capt la importancia de actuar como intermediario; en 1845 inici

su primer viaje a Leicester en Liverpool, lo cual denomin Handbook of the Trip

(Manual de Viajes). En 1846, efecta un viaje con guas de turismo, el primero

conocido con esta caractersticas a travs de Escocia2.

1
Argueta Hernndez Miguel ngel. et. al. Tesis. Diseo de un Manual de Control Interno Administrativo y Contable para
las Agencias de Viajes de El Salvador. Universidad Tecnolgica de El Salvador. El Salvador, San Salvador. 1996.
Pg. 1.
2
Ibid.1.
 2

Hay dos hechos de Cook, que merecen ser destacados y son: la realizacin de

la primera vuelta al mundo en viaje turstico que llev a cabo en 1871 con un

grupo de nueve personas y cuya duracin fue 222 das, fue lo que inspir a

Julio Verne para escribir su famosa obra La vuelta al mundo en 80 das y el

desarrollo corporativo dentro del negocio turstico, del cual tambin Cook es el

precursor3.

A partir de 1925, en Europa se comienzan a desarrollar de forma considerable

los servicios de excursiones y se pone de manifiesto la contribucin de las

agencias de viajes al incremento de la actividad turstica en el continente

europeo4.

El aporte de las agencias de viajes al desarrollo del turismo en todo el mundo

es indudable, ya que las mismas continuamente crean nuevos productos y

desarrollan nuevas tcnicas de comercializacin, beneficiando con ello a la

actividad en su conjunto, mediante su labor de intermediacin entre los

prestadores de servicios y el usuario final, el turista5.

3
Ibid.1. Pg. 3.
4
Ibid.3.
5
Ibid.3.
 3

1.2 Surgimiento y evolucin en El Salvador.

En la tercera dcada del siglo veinte, durante la administracin del Dr. Alfonso

Quinez Molina, el Gobierno de El Salvador, compenetrado de la importancia

que representa el fomento del turismo en el pas, acord la creacin de la

Primera Junta de Fomento de Turismo y Propaganda Agrcola e Industrial,

dependiendo del Ministerio de Fomento, en la actualidad Ministerio de Obras

Pblicas (M.O.P.), el 12 de junio de 19246.

Sus principales atribuciones eran las de realizar en el exterior, una publicidad

eficaz y efectiva que lograra atraer el turismo, contando con la colaboracin del

Ministerio de Relaciones Exteriores, mediante los Cnsules residentes en el

exterior (Diario Oficial del 12 y 13 de junio de 1924)7.

En el ao 1930, siendo Presidente de la Repblica el Dr. Po Romero Bosque,

viendo la necesidad de fomentar el turismo en el pas en beneficio del comercio

e industria nacional, se cre mediante Decreto Legislativo No. 135 del 14 de

agosto de 1930, la Junta Nacional de Turismo, con residencia en esta capital, la

cual se encargara de dirigir la campaa de promover al pas como destino

turstico, y servira de enlace entre el gobierno y las empresas dedicadas a la

actividad tursticas8.

6
Ibid.1. Pg. 3.
7
Ibid.6.
8
Ibid.6.
 4

Convencidos que la forma de promover la industria turstica de nuestro pas era

necesario crear las condiciones y las instituciones adecuadas, en 1960 se fund

el Instituto Salvadoreo de Turismo (ISTU), a dicha institucin se le asign la

difcil tarea administrar los centros tursticos propiedad del estado, pero esto

necesitaba de una regulacin especial es por ello que se comenz a trabajar en

un anteproyecto de ley de esta entidad que le diera cierta autonoma sobre los

bienes administrados.

En diciembre de 1961, se promulg la ley del Instituto Salvadoreo de Turismo,

al mismo tiempo se crea el Sistema Nacional de Turismo, el cual estaba

integrado por todas las empresas calificadas por el ISTU, como miembro del

mismo, especialmente aquellas dedicadas al turismo receptivo; tales como

hoteles, lneas areas, agencias de viajes, entre otras9.

Por otra parte, en El Salvador funcionaba el aeropuerto de Ilopango el cual no

contaba con la capacidad y la infraestructura adecuada para la atencin a los

usuarios y recepcin de otras lneas areas adems de las ya existentes10.

9
Ibid.1. Pg. 5.
10
Ibid.1. Pg. 5.
 5

En julio de 1976, con el afn de promover la industria turstica se comenz a

construir el Aeropuerto Internacional de El Salvador, se concluy en junio de

1979, iniciando sus operaciones en enero de 1980. Este nuevo aeropuerto llen

las condiciones adecuadas y las facilidades modernas para el usuario, como

son: tiendas libres, restaurantes, oficinas de informacin turstica, cafeteras,

servicios bancarios, renta de autos, correos, telecomunicaciones con llamadas

internacionales, reservaciones de hoteles, salas de espera confortables, entre

otras ms11.

Esta moderna terminal area forma parte fundamental del desarrollo turstico en

El Salvador, adems de ser la puerta del pas para el intercambio comercial con

el resto del mundo. Es de esta forma que la industria del turismo en el pas se

ha desarrollado, y en forma paralela la aparicin de las empresas

intermediarias, como son las agencias de viajes con el objeto de proporcionar

orientacin y aceptar el compromiso de organizar los viajes12.

Con relacin al surgimiento de las agencias de viajes no existe una fuente

escrita, por lo que es difcil precisar el ao en que surgi la primera agencia de

viajes, pero si es posible afirmar que fue Ibacala Tours, la cual comenz

11
Ibid.1. Pg. 5.
12
Ibid.1. Pg. 5.
 6

realizando viajes hacia Guatemala y Honduras hasta constituirse en una

autntica agencia de viajes13.

Conforme el turismo ha evolucionado en el pas, se han constituido ms

agencias de viajes, basndose prcticamente en el conocimiento adquirido a

travs de la experiencia tanto por parte de los propietarios de stas, como de

empleados de lneas areas que posteriormente conformaron nuevas agencias.

Las agencias de viajes con el correr de los aos se han organizado de forma

ms efectiva y se han preocupado por su modernizacin, prueba de ello ha sido

la automatizacin e innovacin tecnolgica de los sistemas de reservacin y

manejo de informacin, as como la utilizacin de instrumentos que facilitan el

trabajo e incrementan su productividad14.

1.3 Definicin de Agencias de Viajes.

Son empresas dedicadas a producir y organizar servicios tursticos, que

comprenden una variedad de servicios combinados, como la venta de boletos,

asesora turstica, gestin de reservacin de hotel, servicio de traslados y otros

servicios complementarios relacionados con un viaje15.

13
lvarez Martnez, Nelly de la Cruz. et. al. Tesis. El turismo emisor en El Salvador. Una estrategia para su desarrollo a
travs de las Agencias de Viajes. Universidad Centroamericana Jos Simen Caas. El Salvador, San Salvador.
1997. Pg. 42.
14
Ibid.13. Pg. 43.
15
Ibid.13. Pg. 47.
 7

1.4 Clasificacin.

De acuerdo a sus funciones y actividades en el medio se conocen tres tipos

diferentes de agencias de viajes:

a) Agencias mayoristas.

b) Agencias operadores de turismo.

c) Agencias detallistas16.

1.4.1 Agencias mayoristas.

Son aquellas que elaboran y organizan paquetes tursticos, que incluye la venta

de boleto areo y una serie de prestaciones de servicios tales como:

Transporte, alojamiento, alimentacin, visitas, entre otros. Que distribuyen y

venden a las distintas agencias detallistas, quienes tiene el contacto directo con

el usuario.

Son las empresas intermediarias entre los operadores de turismo extranjero y

las agencias de viajes en el pas17.

1.4.2 Agencias operadoras de turismo.

Conocidas tambin como agencias de turismo receptivas, stas surgen en

lugares de inters turstico (ciudades de arte, localidades, centros de cultura,

entre otros), donde se da una notable oferta de los servicios tursticos, y por lo

16
Ibid.13. Pg. 48.
17
Ibid.13. Pg. 49.
 8

tanto, una excelente calidad de los mismos servicios, tienen como finalidad la

promocin o venta de turismo en el exterior de un pas, prestndole al viajero la

asistencia necesaria turstica en el interior del pas, con lo cual combina

funciones de intermediario, empresario u operador18.

Estas agencias estn en capacidad de organizar, a pedido de los clientes,

viajes particulares comprendidos de varias prestaciones, ms frecuentes para

grupos que para personas individuales; adems revenden viajes preparados por

las agencias mayoristas, percibiendo por ello una comisin19.

1.4.3 Agencias detallistas.

Son aquellas que venden directamente al pblico, cualquier clase de servicio o

prestacin turstica y cada tipo de producto turstico, permanencia en hoteles,

boletos de transporte, entre otros. El principal producto de este tipo de agencias

es la venta de boletos areos y se auxilian de las agencias mayoristas y

operadoras para vender otros servicios demandados por los clientes20.

1.5 Estructura organizativa.

La estructura administrativa de una agencia de viajes debidamente organizada

contiene las gerencias y departamentos necesarios para lograr un adecuado

18
Ibid.17.
19
Ibid.17.
20
Ibid.13. Pg. 50.
 9

funcionamiento. Para una mejor ilustracin a continuacin se presenta un

organigrama21.

Figura No. 1.

Organigrama de una Agencia de Viajes.

Junta General de
Accionistas

Auditoria Externa

Presidente

Gerente General
Auditoria Interna

Gerencia Administrativa Gerencia Financiera Gcia. Mercadeo y Vtas.

Depto. Serv. Admtivo. Contabilidad Depto.Ventas

Depto.Personal Control de Boletos Boletos Areos Paquetes Tursticos

Crditos y Cobros

Fuente: Elaborado por los autores de este documento con base a la estructura organizativa de una Agencia de Viajes de El Salvador.

1.5.1 Breve descripcin de puestos.

Puesto Descripcin de las principales funciones

Junta General de

Accionistas : Revisar peridicamente la gestin administrativa y

financiera de la empresa.

21
Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Administracin I y II. Talleres grficos UCA. El Salvador, San Salvador. 2000.
Pg.70.
 10

Presidente : Coordinar todas las actividades relacionadas con la

operatividad de la empresa en colaboracin con el

gerente general y gerentes de rea.

Auditora Interna : Verificar la efectividad del control interno de la

empresa y que todas las operaciones se hayan

registrado de acuerdo a las polticas y principios de

contabilidad generalmente aceptados.

Gcia. General : Establecer metas y objetivos en coordinacin con

las unidades gerenciales a su cargo, esta gerencia

se encargar de emitir un informe a la Presidencia

de la Sociedad, y con base a las metas y objetivos

establecidos evaluar el desempeo de las

gerencias que estn bajo su responsabilidad.

Gcia. Administrativa : Es la encargada de velar por el desarrollo de las

actividades administrativas y adems de informar a

la gerencia general, aquellos aspectos que tengan

que ver con recursos humanos y servicios

generales.
 11

Gcia. Financiera : Dar lineamentos a los departamentos a su cargo

para que lo provean de informacin financiera, que

le permita realizar el anlisis de la situacin

financiera y econmica de la empresa, proponiendo

medidas correctivas segn sean las circunstancias.

Gcia. de Mercadeo

y Ventas : Proveer a la gerencia general de la informacin que

sta le solicite, relacionada con su rea. Informar a

la gerencia general sobre el funcionamiento del

departamento de ventas y discutir con la misma

sobre nuevas polticas de ventas, lneas de

productos, servicios y mercado potencial.

1.6 Principales operaciones de las Agencias de Viajes.

1.6.1 Venta de boletos areos.

Las agencias de viajes acreditadas por la Asociacin de Transporte Areo

Internacional reconocida como IATA por sus siglas en ingls, Internacional Air

Transport Association, venden los boletos por cuenta de las lneas areas,

obteniendo una comisin que constituye el principal ingreso para stas, el

porcentaje oscila entre el 1% y el 9%, establecido en acuerdos internacionales

de las lneas areas sobre la venta de boletos. Estas comisiones son

 12

descontadas de los pagos quincenales que realiza a travs del BSP (Plan de

facturacin y pago)22.

El Plan de Facturacin y pago Billig and Settlement Plan (BSP), es un sistema

en el cual las agencias de viajes cancelan el valor de sus ventas a IATA, para

liquidar a cada lnea area23.

Adems, toda la documentacin sobre boletos y reportes es manejada

directamente a travs de esta asociacin. Las agencias de viajes no

acreditadas por IATA, se convierten en intermediarios entre otra agencia de

viajes y el viajero, de dicha venta obtiene una comisin pactada entre ambas24.

1.6.2 Venta de paquetes tursticos.

Las agencias de viajes conforman y promueven lo que se llama paquetes que

son servicios tursticos integrados de transporte, hotel, visitas y traslados que, al

obtener descuentos especiales con los prestadores de servicios, les permiten

ofrecer viajes que resultan muy atractivos a sus clientes25.

22
Argueta Hernndez, Miguel Angel. et. al, Op. Cit. P. 1. Pg. 25
23
Ibid.22. Pg. 25.
24
Ibid.23.

25
Ibid.22. Pg. 26.
 13

Es fcil conformar un paquete, ya que las agencias constantemente reciben

ofertas de cadenas de hoteles y de compaas mayoristas que, en diferentes

partes del mundo, ofrecen servicios integrados de hotel, visitas y traslados,

aunado de una gran cantidad de congresos y ferias tursticas, donde convergen

las agencias de viajes para recibir y ofrecer sus promociones. Por todas las

reservaciones que efectan dichas agencias a los hoteles, compaas navieras

o trenes, se hacen acreedoras a una comisin pactada entre las Agencia de

Viajes y las empresas que proporcionan el servicio26.

1.6.3 Proceso operativo de venta en una Agencia de Viajes.

A continuacin se muestra grficamente el proceso operativo de la venta de

boletos areos en una agencia de viajes.

26
Ibid.22. Pg. 27.
 14

Figura No. 2

Flujo operativo de venta en una Agencia de Viajes.

Responsable

Cliente Solicita informacin

1

Proporciona
Agente de ventas informacin de los
2
servicios y formas de
pago

Depto. de crditos y cobros

5 Recibe, analiza la
Decide su
3 informacin crediticia,
forma de
autoriza los crditos e
pago Crdito
Cliente informa los resultados
al agente de ventas
Contado
Efecta la
reservacin S
y emite los Califica
Agente de ventas 4
boletos y
voucher de
No
servicio
Fin
Recibe los pagos,
entrega factura y
Caja 6 boletos y/o voucher
de servicio a cliente

Revisa y registra la
Contabilidad informacin en los
7
sistemas auxiliares y
contables

Controla los boletos

Control de Boletos 8 y voucher de
servicio emitidos

Verifica el cumplimiento de
todos los procedimientos y Retroalimentacin
9 registro de informacin
Auditoria interna
contable

Fuente: Elaborado por los autores deestedocumento conbaseal proceso operativo deunaagenciadeviajes.
 15

Narrativa del proceso.

1- El cliente se pone en contacto con un agente de ventas, ya sea en forma

telefnica o personalmente en el departamento de ventas.

2- El agente de ventas brinda la informacin necesaria sobre las diversas

opciones de precio, horarios, formas de pago y hace las reservaciones de

los servicios que el cliente necesite, para ello se auxilia de sistemas

especializados de reservaciones de boletos e internet.

3- El cliente decide su forma de pago.

4- Si el cliente decide pagar de contado, el agente de ventas efecta la

reservacin y emite el boleto areo o los voucher de los servicios, que

representan los comprobantes del servicio que el cliente tiene derecho a

recibir.

5- Cuando el cliente solicita crdito, el departamento de crditos y cobros se

encarga de recibir, analizar y procesar la informacin de los clientes

solicitantes, para efectos de aprobar o no un crdito. Luego informa al

agente de ventas la resolucin para cerrar la venta.

 16

6- La unidad de caja, recibe la informacin para facturar los boletos y servicios,

recibir el pago de los clientes y entregar al cliente los respectivos

comprobantes.

Esta unidad se encarga de entregar los ingresos diarios y la facturacin al

departamento de contabilidad, la facturacin de ventas al crdito al

departamento de crditos y cobros, as como las copias de los boletos y

voucher de servicio vendidos a la unidad de control de boletos.

7- El departamento de contabilidad revisa, procesa y registra la informacin en

los sistemas auxiliares y contables.

8- La unidad de control de boletos, se encarga de controlar los boletos y

voucher de acuerdo a las ventas realizadas en el da, verifica que las ventas

sean debidamente facturados, y que el ingreso de las comisiones, se reciba

como se ha pactada con los proveedores.

9- El departamento de auditoria interna verifica el cumplimiento de todos los

procedimientos establecidos, que sean cumplidos adecuadamente en todas

las unidades y que la informacin procesada por el departamento de

contabilidad sea correcta. Est en la facultad de devolver cualquier

documento o proceso mal ejecutado para su correccin.

 17

1.6.4 Incentivos econmicos.

Las agencias de viajes tambin reciben incentivos econmicos por parte de las

lneas areas, conocidos tambin como sobrecomisiones, stas son pactadas

en acuerdos establecidos entre ambas partes, producto de metas de ventas en

perodos determinados, y constituyen una fuente complementaria de ingresos

para las agencias de viajes27.

1.6.5 Cobros por servicios.

Constituyen un valor adicional que las Agencias de Viajes cobran a los clientes

por cada servicio prestado, dicho valor es fijado por stas, de acuerdo a

polticas internas.

1.7 Aspectos legales y normativos.

Las agencias de viajes son empresas de servicios que se pueden constituir

como personas jurdicas o trabajar como personas naturales bajo un nombre

comercial, por lo que estn sujetos a todas las leyes aplicables, como las que

se detallan a continuacin.

27
Ibid.22. Pg. 27.
 18

1.7.1 Ley primaria.

Constitucin de la Repblica de El Salvador.

Establece el marco regulatorio relacionado con los derechos y obligaciones de

los ciudadanos de una nacin, as como el libre derecho a asociarse de cada

individuo.

1.7.2 Leyes secundarias.

Cdigo Tributario y su Reglamento.

Las agencias de viajes son comisionistas y por lo tanto estn sujetas a lo

estipulado en el Art. 108 del Cdigo Tributario, el cual establece que las

empresas debern emitir y entregar a su propio nombre comprobante de

crdito fiscal o factura, segn sea el caso, por cada transferencia de bienes o

prestacin de servicios, indicando que actan por cuenta de sus mandantes,

dichas operaciones debern registrarlas en forma separada en el libro de

ventas respectivo. As mismo stos debern emitir a sus mandantes, dentro de

cada perodo tributario, al menos un comprobante de liquidacin por el total de

las transferencias o prestaciones efectuadas por su cuenta y el impuesto

causado en tales operaciones, acompaada de una copia de los comprobantes

de crdito fiscal emitidos por cuenta de sus mandantes28.

28
Diario Oficial No. 241. Decreto Legislativo No. 230 Diciembre, Seccin Quinta. Tomo 349. 2000.
 19

Ley de Impuesto sobre la Renta y su Reglamento.

Esta ley estable las obligaciones formales y sustantivas relacionadas al

impuesto sobre la renta obtenida a que estn sujetas todos los contribuyentes.

Ley de Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestacin

de Servicios y su Reglamento (IVA).

Esta ley establece la obligacin de emitir y controlar los documentos por la

venta de productos o servicios realizadas por un contribuyente inscritos en la

unidad de registro del contribuyente de la Direccin General de Impuestos

Internos y su obligacin de enterarlos al fisco a travs de los medios que esta

misma establece.

Cdigo de Comercio.

Las agencias de viajes por ser empresas constituidas bajo el rgimen de

comerciantes individuales o sociales estn regidas por disposiciones contenidas

en el Cdigo de Comercio en cuanto a formas de constitucin, formas de

administracin, disolucin, liquidacin, transformacin y todas las obligaciones

relacionadas con las formas de llevar los libros contables y su auditora.

Cdigo de Trabajo.

Las agencias de viajes como todas las empresas por poseer la calidad de

patronos, estn obligadas a cumplir con todas las disposiciones contempladas

 20

en esta ley, la cual tiene por objeto principal armonizar las relaciones entre

patronos y trabajadores.

Ley del Instituto Salvadoreo del Seguro Social.

Esta ley establece regulaciones que los patronos deben cumplir relacionado

con las cotizaciones del rgimen de salud de todos sus empleados.

Ley del Sistema de Ahorro para Pensiones.

Esta ley comprende el conjunto de normas y procedimientos, mediante los

cuales se administrarn los recursos, destinados a pagar todas las prestaciones

que deban reconocerse a sus afiliados para cubrir los riesgos de invalidez

comn, vejez y muerte.

Adems establece la obligatoriedad que todos los patronos deben asegurarse

que sus empleados se encuentren afiliados a una AFP y a su vez que se le

efecten las respectivas retenciones en concepto de cotizaciones de acuerdo a

la AFP donde se encuentre afiliado.

1.7.3 Otros aspectos normativos aplicables a las Agencias de

Viajes.

Las agencias de viajes para obtener el derecho de emitir boletos areos deben

acreditarse en la Asociacin de Transporte Areo Internacional (IATA). Esta

 21

institucin es el ente regulador intermediario entre las lneas areas y las

agencias de viajes, la cual se encarga de vigilar el cumplimiento de la normativa

establecida en el Manual del agente de viajes, el Manual para la emisin de

billetes (boletos) de viajes y los acuerdos entre las lneas areas y las

agencias de viajes.

Para la aprobacin y mantenimiento de la acreditacin de IATA es

indispensable cumplir con requisitos establecidos en el manual de agente de

viajes referentes a:

- Capacidad y experiencia del personal.

- Identificacin y acceso al local de la agencia.

- Equipos y procedimientos de seguridad.

- Estndares de Informacin Financiera29.

2. Generalidades del Control Financiero.

2.1 Antecedentes.

El control financiero surge como una etapa del proceso administrativo que tuvo

su origen en 1886 en la poca de Henry Fayol, el cual ha evolucionado pero sin

perder su idea inicial. A continuacin se presenta un cuadro que muestra de

una manera ms clara la estructura del control financiero30.

29
Asociacin de Transporte Areo Internacional. Manual de Agente de Viajes. Montreal Ginebra. 2002. Pg. 9-10.
30
Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Op. Cit. P. 21. Pg. 20.
 22

Figura No. 3.

Estructura del proceso administrativo.

Misin, Visin, Objetivos.

Estrategias.
Polticas.
Planeacin Programas.
Procedimientos.
Fase mecnica Presupuestos.
Estructural
Organizacin Divisin del trabajo.
Coordinacin.
Integracin.

Proceso Integracin Reclutamiento.

Administrativo Seleccin y desarrollo.
Integracin de las cosas.

Toma de decisiones.
Motivacin.
Direccin Supervisin.
Fase dinmica liderazgo.
( operativa)

Establecimiento de estndar.
Medicin.
Control Correccin.
Retroalimentacin.

Fuente: Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Administracin I y II. Editorial UCA,. Junio 2000. El Salvador.

Partiendo de los datos presentados en la figura 3, se observa que el control

como parte del proceso administrativo, establece las etapas a seguir, al

implementar un proceso de control financiero dentro de una empresa.

2.2 Definicin de control financiero.

Fase en la cual se implantan los planes financieros; el control trata del proceso

de retroalimentacin y de ajuste que se requerir para asegurar la adhesin a

 23

los planes y su modificacin, debido al surguimiento de cambios imprevistos,

para asegurarse que las metas se persigan de una manera apropiada31.

2.3 Importancia.

La activa participacin de todos los niveles administrativos de la empresa en la

formulacin de las metas tiene un efecto positivo debido a que de alguna

manera se podrn disear planes efectivos para sus departamentos, lo cual les

permitir tomar mejores decisiones en funcin de los objetivos generales de la

empresa32.

La planeacin y el control financiero son dos elementos que no pueden

analizarse aisladamente, ya que en la planeacin se establecen las metas de la

organizacin y el control financiero evala el cumplimiento de las mismas. A

travs del proceso de planeacin y control financiero la administracin trata de

evitar las desviaciones respecto a la planificacin y mejorar la rentabilidad de

las distintas reas, para beneficiar a toda la compaa. Sin duda una gran parte

de los fracasos se evitara mediante un adecuado control de las finanzas33.

31
Besley, Scott; Eugene F. Fundamentos de Administracin Financiera. 12a. ed. McGraw-Hill. Mxico. D.F. 2001. Pg. 151.
32
Bateman, Thomas S.; Snell, Scott. A. Administracin: Una Ventaja Competitiva. 4a. ed. McGraw-Hill. Mxico, D.F. 2001.
Pg. 607.
33
Ibid.32.
 24

Una empresa implementa controles financieros para medir y controlar

actividades que produzcan datos cuantitativos tales como ventas (en moneda),

inventarios (unidades) y productividad por trabajador34.

En este sentido el control financiero comprende un conjunto de herramientas

que constituyen las bases de una administracin financiera efectiva

encaminadas al logro de los objetivos de una institucin35.

2.4 Objetivos.

El control financiero contempla los siguientes objetivos:36

2.4.1 Verificar el cumplimiento de objetivos y metas.

2.4.2 Verificar el seguimiento de polticas, programas, procedimientos

establecidos en la planeacin.

2.4.3 Controlar y administrar los fondos (estableciendo el control y los

estndares bsicos).

2.4.4 Monitorar las finanzas (comparando los resultados del programa

con las proyecciones presupuestadas).

34
Ibid.33.
35
Ibid.33.
36
Ibid.32. Pg. 578.
 25

2.5 Etapas del control financiero.

Un sistema de control financiero consta de cuatro etapas, las cuales se detallan

a continuacin:37

2.5.1 Establecimiento de estndares de desempeo.

Aqu estn incluidos todos los estndares o unidades de medicin establecidos

en la planeacin, y por ello, el volumen de servicios a vender, los requisitos de

calidad, entre otros.

Un estndar es el nivel de desempeo esperado para una meta determinada.

Los estndares son unidades de medida que establecen los niveles de

desempeo establecidos por la administracin y que estos deben funcionar

como parmetros de comparacin contra los cuales evaluar el desempeo real.

Es posible establecer estndares para cualquier actividad: Financiera,

operativa, legal y otras.

2.5.2 Medicin de resultados

El segundo paso es medir los niveles de desempeo. Por lo general, esta

medicin proviene de tres fuentes: Informes por escrito, informes orales y

observaciones personales.

37
Ibid.32. Pg. 577
 26

Los informes por escrito incluyen impresiones con datos relativos al

desempeo, un informe oral es reportado a un gerente inmediato al trmino de

cada da, en el que se debe incluir logro, dificultades o reacciones en el

desarrollo de las operaciones.

Las observaciones personales, implican acudir a las reas de actividad y

observar lo que sucede. El gerente observa los mtodos de trabajo y la

operacin general, la observacin personal aporta una imagen de lo que est

sucediendo. Pero tambin tiene algunas desventajas. No proporciona

informacin cuantitativa precisa: La informacin es comnmente general y

subjetiva.

2.5.3 Comparacin de resultados con datos proyectados.

El tercer paso es comparar los resultados obtenidos con lo que con anterioridad

se haba planificado. En este proceso el gerente evala el desempeo. En

algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones de lo planeado,

mientras que en otras la ms leve desviacin puede ser grave. Por lo tanto, los

gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con

cuidado.

Cuando se compara el desempeo con la norma los gerentes deben dirigir su

atencin a la excepcin. Slo las excepciones necesitan accin correctiva. El

 27

gerente no debe preocuparse por el desempeo idntico o aproximado a los

resultados esperados. Este punto si es aplicado por los gerentes, pueden

ahorrar mucho tiempo y dinero.

2.5.4 Adopcin de medidas correctivas.

El ltimo paso en el proceso de control es tomar medidas para corregir las

desviaciones importantes. Este paso garantiza que las operaciones se ajusten

donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un

principio. El gerente debe actuar de inmediato en cuanto descubra variaciones

importantes. El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones

innecesarias.

La accin correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema. Puede

implicar un cambio en el mtodo o procedimiento, una accin disciplinaria.

Cuadro No. 1

Cuadro resumen de variaciones.

No. Presupuesto Proyectado Real Variacin

Absoluta %
1 Ventas
2 Gastos de Admn.
3 Gastos de Venta
4 Gastos Financieros
5 Flujos de Efectivo
Fuente: Elaborado por los autores del documento con base a revisin de bibliografa de Administracin Financiera.
 28

El cuadro de variaciones servir para determinar los incrementos y

disminuciones por cada una de los rubros, luego se debern analizar por

separado.

Si las variaciones se alejan de forma significativa de las metas, se deber

analizar la forma en que fueron establecidas para tomar las medidas correctivas

necesarias.

2.6 Tcnicas del control financiero.

2.6.1 Control de presupuestos.

Los presupuestos son una herramienta muy importante dentro del control

financiero, debido a que desempean la funcin de obligar a los

administradores a poner por escrito sus ideas permitiendo un mejor orden

dentro de una institucin.

2.6.1.1 Definicin.

Es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo

determinado.38

38
Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos un Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. 2a. ed. McGraw-
Hill. Colombia, Bogot, 1998. Pg. 9.
 29

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse

en el mercado competitivo, puesto que mayor sea la incertidumbre, mayores

sern los riesgos por asumir39.

El presupuesto surge como una herramienta moderna de planeamiento y

control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los

enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos

administrativos, contables y financieros de la empresa40.

Todas las empresas elaboran presupuestos en los que se compara el

desempeo pasado, el actual y el futuro. Los presupuestos permiten a los

gerentes planear y rastrear el xito de sus negocios. En parte, los procesos de

trabajo que se controlan mediante los presupuestos comprenden pronsticos de

ventas y de ingresos41.

2.6.1.2 Importancia.

Las tcnicas presupuestarias son importantes por las siguientes razones42:

39
Ibid.38. Pg. 10.
40
Ibid.39.
41
Bateman Thomas S. Snell Scott A. Op. Cit. P. 32, Pg. 607.
42
http:// www.erc.msh.org.
 30

El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a los administradores a pensar

detalladamente sobre cada actividad y poner por escrito sus ideas.

Los presupuestos proporcionan a los administradores informacin esencial

sobre los gastos proyectados y el ingreso asociado con las actividades

planeadas; con ello los administradores saben si todas las actividades

planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener ms

ingresos o si es necesario reducir costos.

Es til para los administradores preparar el presupuesto con base en un plan

de trabajo, ya que de esta manera se puede garantizar que los recursos de

la organizacin se utilicen slo en las actividades planeadas.

El encargado de planeacin, est obligado a diferenciar entre las actividades

no esenciales y las esenciales, siendo estas ltimas las que tendrn

prioridad.

La organizacin est en mejor situacin para contar con los recursos

necesarios para cubrir sus gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una

lista detallada de los gastos proyectados, as como de las fuentes de

financiamiento.
 31

Los presupuestos permiten a los administradores evaluar el costo actual por

actividad, as como considerar alternativas en caso que ella resulte muy

costosa.

Los administradores podrn evitar un posible dficit en los recursos disponibles

para actividades especficas, si cuentan con un presupuesto realista y

actualizado, que se compare peridicamente con los gastos realizados.

A continuacin se muestra figura que resume los presupuestos ms utilizados:

 32

Figura No. 4

Esquema bsico de la clasificacin de los presupuestos.

El presupuesto de ventas define el nivel y la mezcla de

las o fertas pro yectadas de pro ducto s y servicio s,
P resupuesto de ventas. esta info rmaci n deber ser desarro llada de manera
co herente co n el plan estratgico glo bal de la
o rganizaci n.

P re s upue s t o o pe ra t iv o

Su o bjetivo es asegurar que se pro gramen las

P resupuesto de gasto s de cantidades adecuadas de dinero que se gastarn en
P o peraci n. las funcio nes apro piadas, en el mo mento y lugar mas
efectivo .

R
E
Tambin se deno mina presupuesto de caja o de
S efectivo po rque co nso lida las diversas
transaccio nes relacio nadas co n la entrada de fo ndo s
P resupuesto de teso rera.
U mo netario s o co n salida de fo ndo s lquido s
o casio nado po r la co ngelaci n de deudas,
amo rtizaci n de crdito s, impuesto s y dividendo s.
P P re s upue s t o f ina nc ie ro

U P resupuesto de ero gacio nes

Co ntro la las diferentes inversio nes en activo s fijo s.
Sirve para evaluar alternativas de inversi n po sibles y
capitalizables. co no cer el mo nto de lo s fo ndo s requerido s y su
E dispo nibilidad en el tiempo .

S
T Es el do cumento que muestra la situaci n
eco n mica de una empresa a una fecha futura. P o r
Estado s de resultado s pro yectado medio de ste, la empresa puede pro yectar el
O crecimiento de sus principales rubro s (ingreso s y
egreso s), en busca del lo gro de sus o bjetivo s.

S
Es el do cumento que muestra la situaci n financiera
de una empresa a una fecha futura. P o r medio de
E s t a do s f ina nc ie ro s
B alance general pro yectado . ste, la empresa puede pro yectar el crecimiento de
pro ye c t a do s
sus principales rubro s (activo s, pasivo s y capital), de
acuerdo a sus espectativas.

Este do cumento suministra a lo s usuario s de lo s

estado s financiero s las bases para evaluar la
Estado de flujo s de efectivo
capacidad que tiene la empresa para generar efectivo
pro yectado .
a una fecha futura, as co mo las necesidades de
liquidez que tendr.

Fuente: Elabo rado po r lo s auto res de este do cumento co n base al libro texto de B urbano Ruiz, Jo rge, Ortiz G mez A lberto ,
P resupuesto s un enfo que mo derno de planeaci n y co ntro l de recurso s.
 33

2.6.1.3 Razones financieras.

2.6.1.3.1 Definicin.

Evala el rendimiento de la empresa mediante mtodos de clculo e

interpretacin de sus resultados. La informacin bsica para el anlisis de

razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de la

empresa43.

El anlisis de razones no es slo la aplicacin de una frmula a la informacin

financiera para calcular una razn determinada; es ms importante la

interpretacin del valor de la razn44.

Existen tres tipos de anlisis que son45:

Anlisis de corte transversal.

Establece una comparacin de las razones financieras de diferentes empresas

al mismo tiempo. Se aplica cuando la empresa le interesa el rendimiento

respecto a empresas de su mismo tipo.

Anlisis de series de tiempo.

Evaluacin del rendimiento financiero de la empresa a travs del tiempo,

mediante el anlisis de razones financieras.

43
Gitman, Lawrence J. Principios de Administracin Financiera. 8a. ed. Prentice -Hall. Mxico, D.F, 2000. Pg.112.
44
Ibid.43.
45
Ibid.43.
 34

Se basa en comparar el rendimiento actual con el pasado, permite conocer si la

empresa progresa segn lo planeado. Las tendencias de crecimiento se

observan al comparar varios aos y conocerlas ayuda a la empresa a prever las

operaciones futuras.

Anlisis combinado.

Un anlisis combinado permite evaluar la tendencia del comportamiento de una

razn en relacin con la tendencia de empresas de su mismo tipo en periodos

iguales.

2.6.1.3.2 Tipos de razones financieras.

Para una mejor comprensin a continuacin se presenta un cuadro resumen de

las principales razones financieras46.

Frmula para calcular el capital de trabajo neto.

Frmula Objetivo
Activos Circulantes Pasivos Circulantes Medida de control interno que sirve para determinar la
disponibilidad del activo, despus de haber cumplido
sus compromisos a corto plazo.

46
Gitman Lawrence J. Op. Cit. P.43. Pg. 119.
 35

Cuadro No. 2
Cuadro de las principales razones financieras.
Liquidez. Frmulas. Objetivo.
Razn Circulante Activo Circulante Medida que sirve para determinar la capacidad de la
empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo.
Pasivo Circulante
Prueba cida Activos Circulantes Inventarios Sirve para determinar la solvencia inmediata de una
empresa.
Pasivos Circulantes
Actividad.
Rotacin de Costo de Ventas Mide la actividad o liquidez de los inventarios de una
inventarios empresa.
Inventarios
Perodo promedio Cuentas por cobrar Mide la cantidad de tiempo promedio que se requiere
de cobro para recaudar las cuentas por cobrar.
Ventas promedio por da

Perodo promedio Cuentas por pagar Mide la cantidad de tiempo promedio que se requiere
de pago para liquidar las cuentas por pagar.
Compras promedio por da
Rotacin de Ventas Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus
Activos activos para generar las ventas.
Activos Totales
Endeudamiento.
Razn de deuda Pasivos Totales Mide la proporcin de activos totales financiados por
los acreedores.
Activos Totales
Razn de Utilidad antes de intereses e impuesto Mide la capacidad de la empresa para efectuar el
capacidad de pago pago de intereses contractuales.
intereses
Rentabilidad.
Margen de utilidad Utilidad Bruta Mide el porcentaje de cada dlar de ventas que
bruta queda despus que la empresa paga a sus
Ventas
proveedores.
Margen de Utilidad Utilidad Operativa Mide el porcentaje de cada dlar que queda despus
Operativa de reducir los costos y gastos que no sean intereses e
Ventas
impuestos.
Margen de Utilidad Utilidad neta despus de impuesto Mide el porcentaje de cada dlar de ventas que queda
Neta despus de reducir todos sus costos y gastos.
Ventas
Rendimiento sobre Utilidad neta despus de impuesto Determina la eficacia de la gerencia para obtener las
los activos utilidades con sus activos disponibles.
Activos totales
Rendimiento sobre Utilidad neta despus de impuesto Estima el rendimiento del capital de los propietarios de
el capital contable las empresas.
Patrimonio neto
Fuente: Elaborado por los autores de este documento, con base texto Gitman Lawrence J., Principios de Administracin Financiera, 8
Ed. Prentice Hall , Mxico.D.F.
 36

2.6.1.4 Control interno contable.

2.6.1.4.1 Definicin.

Comprende el plan de organizacin, los mtodos coordinados y las medidas

adoptadas en el negocio para proteger sus activos, verificar la exactitud y

confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones

y estimular la adhesin a las prcticas ordenadas por la gerencia47.

2.6.1.4.2 Importancia.

Un sistema de control contable es importante desde el punto de vista de la

integridad fsica y numrica de bienes, valores y activos de la empresa y esto

garantiza que la informacin financiera sea confiable para la toma de

decisiones48.

Los controles contables incluyen los mtodos y procedimientos necesarios para

autorizar las transacciones, salvaguardar los activos y asegurar la precisin de

los registros de las operaciones de la empresa. Los buenos controles contables

ayudan a maximizar la eficiencia, a minimizar el desperdicio, los errores no

intencionales y el fraude49.

47
IMCP. Declaraciones sobre Normas de Auditoria SAS 1. Mxico, D.F., 1977. Pag. 15
48
Ibid.47.
49
http://www.erc.msh.org.
 37

Un control interno contable garantiza50:

Que los fondos y recursos se utilicen de manera responsable y adecuada.

La informacin financiera proporciona una ilustracin completa y precisa del

ingreso y egreso de recursos y efectivo.

Los ingresos y egresos se manejen de acuerdo con los procedimientos

autorizados.

Las transacciones se registren correctamente, para que la organizacin

pueda contabilizar sus activos y preparar sus estados financieros en forma

precisa y comprensible.

El acceso a los activos sea permitido solamente con la autorizacin del

administrador responsable.

El activo (inventario) se revise fsicamente a intervalos regulares y que se

ejerza la accin adecuada en caso de que se presenten diferencias entre los

registros y la inspeccin fsica.

Una auditora externa es un mecanismo importante para que el administrador

sepa si los controles y procedimientos operan de manera apropiada. Sin

embargo, para obtener una imagen global, es necesario que la auditora interna

cubra todas las reas de la organizacin51.

50
Ibid.49.
51
Ibid.49.