UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E
INFORMTICA

BALANCE SCORE CARD

EMPRESA DE TRANSPOTES ANTEZANA HERMANOS

DOCENTE:
ING.MAMANI CHAMBI, JUAN CARLOS

PRESENTADO POR EL ALUMNO:

CERVANTES AMAO FRANK

AYACUCHO PER
2016
 INTRODUCCIN
La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas
dcadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento
sostenido de los estndares de desempeo tanto a nivel operacional como
financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la bsqueda y aplicacin de
nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo de la
planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. El reto fundamental ha
consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las reas del negocio
a la estrategia organizacional y sta a las cambiantes y cada vez ms exigentes
necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniera Industrial ha venido
ampliando su mbito de aplicacin a sectores no tradicionales de la ingeniera
llevando sus tcnicas y metodologas a constituirse en factores clave del
mejoramiento de la gestin en organizaciones de diversa ndole. Por otra parte,
la visin sistmica del ambiente de negocios, ha permitido establecer los roles y
las expectativas de cada uno de los actores involucrados o stakeholders, con la
consiguiente redefinicin de la estrategia y de los sistemas de evaluacin de
resultados. Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral,
es uno de estos sistemas de planeacin y monitoreo de la gestin y su
particularidad consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la
evaluacin del desempeo de la empresa.

2
 INDICE
CAPITULO I: MARCO TEORICO ........................................................................................... 5
1.1 Que es Balanced Score Card? ................................................................................. 5
1.2 Origen del Balanced Score Card ............................................................................... 5
1.3 Composicin del Balanced Score Card ................................................................... 6
1.3.1 Mapa Estratgico: .................................................................................................. 6
1.3.1.1 Perspectiva Financiera: ..................................................................................... 7
1.3.1.2 Perspectiva Cliente: ........................................................................................... 8
1.3.1.4 Perspectiva Procesos Internos: ...................................................................... 8
1.3.1.2 Perspectiva Aprendizaje Desarrollo: ............................................................. 9
1.3.1.2 El sistema de Alerta Temprana: ...................................................................... 9
CAPITULO II: ANALISIS DE LA ORGANIZACION........................................................... 10
2.1 Datos Generales de la Institucin ........................................................................... 10
2.1.1 Nombre de la Institucin .................................................................................... 10
2.1.2 Rubro o Giro de la Institucin ........................................................................... 10
2.1.3 Descripcin de la empresa ................................................................................ 10
2.1.4 Organigrama Actual ............................................................................................. 10
2.1.5 Descripcin de las reas Funcionales ........................................................... 10
2.1.6 Descripcin General del Proceso de Negocio............................................. 10
2.2 Fines de la Organizacin ........................................................................................... 10
2.2.1 Visin ....................................................................................................................... 10
2.2.2 Misin: ..................................................................................................................... 11
2.2.3 Valores: ................................................................................................................... 11
2.2.4 Objetivos Estratgicos: ...................................................................................... 11
2.2.5 Unidades Estratgicas del Negocio: ............................................................... 11
2.3 Anlisis Externo ........................................................................................................... 11
2.3.1 Anlisis Entorno General ................................................................................... 11
2.3.2 Anlisis del Entorno Competitivo .................................................................... 13
2.3.3 Anlisis de la Posicin Competitiva Factores Claves de xito ............ 14
2.4 Anlisis Interno ............................................................................................................ 14
2.4.1 Recursos Y Capacidades .................................................................................. 14
2.4.2 Anlisis de Cadena de Valor ............................................................................. 15
2.5 Anlisis Estratgico .................................................................................................... 15
2.5.1 Anlisis FODA ....................................................................................................... 15
2.5.2 Matriz FODA .......................................................................................................... 16
2.6 Macro procesos ........................................................................................................... 17

3
 2.6.1 Problemtica .......................................................................................................... 17
2.6.2 Objetivos................................................................................................................. 17
2.7 Resultados Esperados ............................................................................................... 18
CAPITULO III FACTORES DE LA EMPRESA ANTEZANA HERMANOS DE
AYACUCHO .............................................................................................................................. 18
3.1 Evaluacin de Fortalezas y Debilidades................................................................ 18
3.1.1 Factores Internos ................................................................................................ 18
3.1.2 Factores Externos ................................................................................................ 18
3.2 Factores Claves de xito y Capacidades Modulares ......................................... 19
3.3 Factores Claves del xito VS Capacidades Medulares ..................................... 19
3.5 Visin en Accin .......................................................................................................... 20
3.6 Visin en Accin Perspectivas ................................................................................ 21
CAPTULO IV: INICIO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO ........................................ 21
4.1 Mapa Estratgico ......................................................................................................... 21
4.2 Estableciendo Indicadores........................................................................................ 22
4.2.1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ......................................................... 22
4.2.2 Perspectiva Procesos Internos......................................................................... 22
4.2.3 Perspectiva Clientes ............................................................................................ 22
4.2.4 Perspectiva Finanzas .......................................................................................... 23
4.3 Indicadores - Perspectiva .......................................................................................... 23
4.3.1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ......................................................... 23
4.3.2 Perspectiva Procesos Internos......................................................................... 24
4.3.3 Perspectiva Clientes ............................................................................................ 24
4.3.4 Perspectiva Finanzas .......................................................................................... 24
4.4 Balanced Score Card Para la Empresa .................................................................. 25
4.4 1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ......................................................... 25
4.4 2 Perspectiva Procesos Internos......................................................................... 25
4.4 3 Perspectiva Clientes ............................................................................................ 25
4.4 4 Perspectiva Finanzas .......................................................................................... 26
4.5 Ficha de Indicadores ..................................................................................................... 26
4.5.1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento .............................................................. 26
4.5.2 Perspectiva Procesos Internos ............................................................................. 27
4.5.3 Perspectiva Clientes .............................................................................................. 27
4.5.4 Perspectiva Finanzas ............................................................................................. 28

4
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1 Que es Balanced Score Card?
Bsicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta para la planeacin
y el control organizacional. El Cuadro de Mando Integral complementa los
indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los
inductores de actuacin futura. Alinea la organizacin con la visin e integra
los objetivos articulndolos a lo largo de cuatro perspectivas: Financiera,
mercado y clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
Las Empresas estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando
para llevar acabo procesos de gestin decisivos. Aclarar y traducir o
transformar la visin y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratgicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratgicas. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los elementos de la
direccin estratgica tradicional, ms bien los complementa. El concepto de
Cuadro de Mando Integral combina numerosos elementos de la direccin de
empresas. A ellos adiciona los ms estratgicos como nueva manera de
representar la estrategia, los indicadores de gestin cmo elementos clave
para el monitoreo de la ejecucin de la estrategia, las perspectivas bsicas,
la integracin entre objetivos estratgicos y operativos y la articulacin entre
activos tangibles e intangibles
1.2 Origen del Balanced Score Card
El cuadro de mando integral fue desarrollado por el profesor de Harvard,
Robert Kaplan, y por el consultor empresarial David Norton. [3] En el ao de
1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio en varias organizaciones
impulsados por la certeza de que las mediciones financieras no eran aptas
para guiar el desempeo de las organizaciones en el entorno actual. Entre
otras crticas al uso excesivo de las medidas financieras se encuentran las
siguientes:
No son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en da.
Conducir guindose por el espejo retrovisor.
Tendencia a reforzar los silos funcionales.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo.
Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles
de la empresa.
Finalmente, el grupo de estudio acept la propuesta de lo que Kaplan y
Norton llamaron el Cuadro de Mando Integral, que inclua lo referente a los
intereses de los accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los
intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y clientes, aspectos
fundamentales de la operacin en la perspectiva de procesos internos y la
gestin del talento humano, de la tecnologa y la innovacin en la perspectiva
de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron el concepto del
Cuadro de Mando Integral en el primero de tres artculos publicados en
Harvard Business Review titulado The Balanced Scorecard-Measures that
drive performance.

5
1.3 Composicin del Balanced Score Card
El Balanced Score card est compuesto por un mapa estratgico y por un
sistema de alerta temprana.
1.3.1 Mapa Estratgico:
El mapa estratgico es un diagrama que, en lneas generales, muestra
el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a
lo largo de las perspectivas financieras, de clientes, de procesos
internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una
relacin causa efecto.

Figura 1 Mapa Estratgico

Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por
relaciones de causa y efecto. As, se espera que los objetivos
financieros se logren si los objetivos de mercado y clientes se alcanzan;
de igual manera, los objetivos de mercado y clientes se conseguirn si
se logran los objetivos de los procesos internos y stos ltimos se
obtienen si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y desarrollo. La
clave de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada

e internamente consistente es la alineacin de los objetivos de stas

cuatro perspectivas.
Figura 2 Relacin Causa Efecto entre Perspectivas
Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia, las cuatro
perspectivas proveen un modelo de pensamiento que garantiza que
todos los aspectos importantes de la empresa sern tenidos en cuenta

6
en una relacin equilibrada A continuacin se describen cada una de
las mencionadas perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Figura 3 Las 4 Perspectivas

1.3.1.1 Perspectiva Financiera:
Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la
primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo
plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben
desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos
internos, la gestin humana, la gestin de la tecnologa y de la
informacin deben contar la historia de la estrategia de la
organizacin. Para establecer los objetivos de la perspectiva
financiera, es necesario identificar en qu fase del ciclo de vida
se encuentra la empresa ya que los temas financieros cambian
su relevancia dependiendo si la organizacin se encuentra en la
fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha. De todas
maneras, existen tres temas estratgicos fundamentales en sta
perspectiva:
Crecimiento y diversificacin de ingresos.
Reduccin de costos / mejora de la productividad.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.

7
1.3.1.2 Perspectiva Cliente:
Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del segmento de
mercado que la organizacin atender y con la definicin del tipo
de posicionamiento que espera lograr. Los temas estratgicos
generales y su definicin son los siguientes:
Cuota de Mercado: Corresponde a la proporcin de
ventas en un mercado determinado, expresada en
trminos de nmero de clientes, volumen de unidades
vendidas o dinero gastado.
Satisfaccin del cliente: Hace referencia al grado de
satisfaccin de los clientes con base en unos criterios de
actuacin fundamentados en la promesa de valor de la
empresa.
Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad
de la empresa para atraer y ganar nuevos clientes o
negocios.
Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un
cliente o segmento, luego de descontar los gastos
necesarios para mantener ese cliente.
Retencin de clientes: Se refiere a la capacidad de la
empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su
base de clientes activos. En sta perspectiva cobra
importancia la identificacin de la disciplina de mercado,
la cual se fundamenta en liderazgo en producto,
Excelencia operacional o intimidad con el cliente [6] o una
combinacin de las tres opciones anteriores.
1.3.1.4 Perspectiva Procesos Internos:
En esta perspectiva se definen los estndares de desempeo
que la organizacin requiere para sus procesos a fin de lograr
los objetivos de las perspectivas clientes y financiera. Es vital
que se logre la ptima operacin de cada proceso as como la
adecuada articulacin e integracin de todos los procesos entre
s. Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeo de
la cadena de valor interna de la organizacin. Cobran
importancia en sta perspectiva los siguientes temas
estratgicos: La eficacia de los procesos, entendida como la
relacin entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado
de satisfaccin del cliente, representada en la calidad, la
oportunidad en la entrega y la satisfaccin del cliente interno, en
trminos de la relacin cliente proveedor interno. La eficiencia
de los procesos: entendida como la relacin entre los recursos y
su grado de aprovechamiento en los procesos y representada
en el control de tiempos estndar de proceso, el
aprovechamiento de los recursos y los costos. Adicionalmente,
Implantar una estrategia competitiva y sostenible requiere tres
procesos especiales:
8
 Procesos de I+D. stos son los procesos de innovacin y
desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y
comercializacin.
Procesos de operaciones. La optimizacin de la cadena
de valor es crtica para conseguir reducciones de costes
y de tiempos e incrementos en los niveles de calidad.
Procesos de relacin con clientes. Los procesos de
conocimiento de los clientes y de relacin con stos son
los ms crticos.
1.3.1.2 Perspectiva Aprendizaje Desarrollo:
Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeo que
deben tener los procesos de la organizacin. Tiene que ver
esencialmente con los siguientes temas estratgicos:
Gestin humana.
Gestin de tecnologa.
Gestin del conocimiento y de la informacin.
Gestin de la capacidad (infraestructura).
Gestin del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestin humana, entraa lo referente al desarrollo
normal de las acciones de contratacin, bienestar, desarrollo,
relaciones laborales y salarios y compensaciones por una parte
y a la aplicacin de enfoques como la gestin por competencias.
Todo lo anterior alineado con la estrategia de la organizacin.
Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima
organizacional, la atraccin y retencin de talentos, entre otros
son definitivos a la hora de establecer los objetivos de esta
perspectiva
1.3.1.2 El sistema de Alerta Temprana:
Un sistema de Alerta Temprana es un conjunto de
indicadores asociados a los objetivos e iniciativas
estratgicas de la organizacin, estructurados de tal
manera que permiten identificar y evaluar
oportunamente el surgimiento de desviaciones que en el
mediano o el largo plazo pueden afectar negativamente
el desarrollo de la estrategia y por consiguiente logro de
los objetivos, propiciando la toma de acciones
pertinentes para reajustar el comportamiento de dichas
variables con respecto a los parmetros preestablecidos
y/o convenientes. El cuadro de mando integral conserva
la medicin financiera como un resumen crtico de la
actuacin gerencial [1], pero adems realiza una serie
de mediciones que integran los activos tangibles e
intangibles de la organizacin y los aspectos relevantes

9
 de cada una de las dems perspectivas que lo
componen.

CAPITULO II: ANALISIS DE LA ORGANIZACION

2.1 Datos Generales de la Institucin
2.1.1 Nombre de la Institucin
Antezana Hnos. S.A
2.1.2 Rubro o Giro de la Institucin
Regional de Ayacucho (HRA), tiene como propsito principal brindar
servicios de salud; especializada, de calidad, con tecnologa
actualizada y lograr plena satisfaccin de sus usuarios, en esta
perspectiva la calidad, para nuestra institucin es un enfoque que
trasciende ms all del espacio de los servicios de salud y constituye
la direccionalidad hacia l
2.1.3 Descripcin de la empresa
Empresa de transportes Antezana Hnos. S.A. fue constituida en la
ciudad de Huancayo el 21 de Abril de 1994, teniendo como objetivo la
prestacin del Servicio de Transporte Pblico de Pasajeros en ruta
Interprovincial.
A travs de los aos, la empresa ha incrementado su flota para brindar
un mejor servicio y poder darle a nuestro pblico usuario la mayor
seguridad y tranquilidad en el viaje; asimismo, continuamos
Incentivando el Turismo Nacional por lo cual estamos a la vanguardia
de las empresas de transportes de pasajeros a nivel nacional
2.1.4 Organigrama Actual

2.1.5 Descripcin de las reas Funcionales

2.1.6 Descripcin General del Proceso de Negocio
2.2 Fines de la Organizacin
2.2.1 Visin
Nuestro propsito es atender las necesidades de transporte de
personas, correspondencia y mercaderas de los diferentes estratos de
10
 la sociedad, a nivel nacional. Nuestro compromiso es brindar en todas
nuestras actividades la seguridad, la puntualidad y un buen servicio.
Reconocemos que la preferencia del pblico es nuestro patrimonio,
dicha misin nos motiva a llevar la vanguardia en servicios de
transporte en la zona central del Per.
2.2.2 Misin:
Posicionar a nuestra empresa como lder de del sector, ampliando
nuestros servicios a nivel nacional con la misma garanta seguridad y
puntualidad de siempre
2.2.3 Valores:
Seguridad
Innovacin
Puntualidad
Integridad
2.2.4 Objetivos Estratgicos:
Contar con un sistema de informacin del cliente para identificar la
necesidad de los pasajeros frecuentes
Cubrir nichos de mercado caracterizado por la ausencia de
empresas que ofrezcan servicio de transporte de pasajero
Alcanza la excelencia en la calidad de atencin al cliente
mejorando continuamente los procesos
Expandir nuestra ruta a ciudades ms recorridas de nuestro pas
2.2.5 Unidades Estratgicas del Negocio:
Mantener una excelente satisfaccin por parte de los clientes

Focalizacin en la Eficiencia y sostenibilidad: Estamos

constantemente preocupados de mejorar la eficiencia a travs de
una serie de iniciativas en nuestra flota que buscan reducir el
consumo de combustible. La ms significativa de estas iniciativas
es nuestro plan en curso de renovacin de la flota y crecimiento a
travs del cual esperamos incorporar
2.3 Anlisis Externo
2.3.1 Anlisis Entorno General
A. Factores Econmicos
La empresa analizada en el presente trabajo se est viendo afectada
por un incremento en los salarios mnimos en este sector de la
industria. Por otro lado, el incremento en los salarios de los
trabajadores es negativo para la empresa ya que aumenta los costos.
Y quiz esto genere que la empresa se vea obligada a aumentar los
precios de sus servicios, lo cual le provocara una baja en la demanda
normal e insatisfaccin de los clientes.
B. Factores Tecnolgicos
La Empresa Antezana Hnos. tiene como objetivo seguir siendo la
empresa lder, motivo por el cual ha optado por renovar su flota de

11
 buses, hasta el momento han adquirido alrededor de 10 buses
modernos, los cuales cuentan con alta tecnologa que permite
satisfacer las necesidades de los clientes reduciendo el tiempo de
llegada a sus destinos y al mismo tiempo brindando un viaje ms
placentero y seguro. La tecnologa es un factor importante en la
industria de los transportes ya que genera mayor eficacia reduciendo
costos de combustible. As mismo, los nuevos buses ayudan a que la
empresa posee una nueva fortaleza y cree un valor agregado frente a
sus competidores. Adems, la renovacin de los buses no ha
generado ningn aumento de los precios de los pasajes.
C. Factores Polticos
Este punto lo hemos categorizado como un factor del entorno general
de la variable poltica, ya que los paros surgen por motivos de
descontentos con las decisiones tomadas por los gobernantes, y al
mismo tiempo es el gobierno quien puede brindar una solucin al
problema;
Este factor Afecta a la empresa Antezana Hnos. Ya que las
carreteras son el canal por el cual los buses de la empresa se
transportan, y si estas se ven bloqueadas la empresa tendr que
afrontar un problema para poder cumplir con sus servicios. Por otro
lado, los buses corren riesgos de sufrir daos por parte de los
huelguistas; al mismo tiempo, se pone en riesgo la seguridad de los
clientes.
D. Factores Sociales
La empresa Antezana Hnos. es considerada por sus clientes como
una empresa formal y confiable, ya que cuenta con las medidas de
seguridad necesarias, cuentan con nueva tecnologa y siempre se
encuentra buscando una nueva forma de hacer que los clientes se
encuentren satisfechos con los servicios que se les brinda. Este factor
es muy importante, ya que mientras los clientes confen en la
empresa, ms van a preferir viajar en esta que viajar en cualquier otra
empresa de transporte. Adems, el hecho de que esta empresa sea
reconocida por su buen servicio hace posibles buenas promociones y
que nuevos clientes se unan a esta. En los ltimos aos se ha podido
ver como algunas empresas de transporte han decado en cuanto al
servicio, puntualidad y seguridad. Antezana Hnos., por lo contrario
ha ido mejorando con el paso de los aos y esto hace que ms
personas confen en esta empresa y la prefieran.
E. Factores Culturales
Como ya se ha ido mencionando, Antezana Hnos. es una empresa
reconocida y posicionada en la mente de sus clientes. Es por esto que
ofrecen una buena publicidad, ya que en estas pueden demostrar
todas las virtudes que tienen como empresa y adems, todo lo que
est buscando mejorar a corto y a largo plazo. Este factor fue

12
 considerado muy positivo, ya que una buena publicidad es la causa
por la que nuevos clientes se pueden animar a viajar mediante esta
empresa, o que antiguos clientes decidan quedarse. Gracias a la
buena publicidad, la empresa puede ir creciendo cada vez ms.
2.3.2 Anlisis del Entorno Competitivo
En la actualidad existen diversas empresas dedicadas al servicio de
transporte las cuales compiten entre ellas. La demanda de este
servicio est en constante crecimiento debido a diversas causas como
es el caso del incremento del turismo, entre otras. Dado que la
demanda de transportes est aumentando, las empresas cada vez
estn usando una estrategia de marketing y publicidad ms agresiva.
Esto afecta negativamente a la empresa ya que cada vez se enfrenta
a ms competencia directa por parte de las otras empresas de servicio
de transporte y esto podra causar la prdida de clientes. Por otro lado,
el aumento de la publicidad de parte los nuevos y antiguos
competidores, obliga a que la compaa incurra en mayores costos de
inversin para innovar constantemente y as lograr sobresalir en el
mercado de modo que no pierda consumidores y pueda atraer a los
nuevos. Competidores ofrecen precios ms bajos A pesar que
previamente se dijo que uno de los factores ms favorables para la
empresa es la preferencia de los clientes de viajar en bus en vez de
viajar en avin, existe un factor que es muy negativo para esta debido
a la misma razn. Algunos competidores de Antezana Hnos. ya sean
empresas formales o informales pueden prestar precios ms bajos
que la misma Antezana Hnos.. Sin embargo, la razn por la que
estas otras empresas ofrecen un precio ms bajo es porque el servicio
dentro del mismo bus es menos personalizado como lo es en
Antezana Hnos.. Adems, la comodidad de estas empresas no
puede ser tan buena como se ofrece en nuestra empresa.
Surgimiento de nuevas empresas de transporte, como Antezana Hnos
no solo afecta a esta, sino afecta a todas las empresas del mercado
que ya se encuentran posicionadas dependiendo del servicio que
brindan y la confianza que transmiten.
La mayora de estas nuevas empresas inauguran con promociones y
con ofertas con el fin de llamar a nuevos clientes. Estas ofertas son
las que afectan directamente a la empresa ya que, estas bajas de
precios por parte de las nuevas empresas, no necesariamente se
presentan en temporada de viaje o en feriados.
Por lo mismo Antezana Hnos, junto con otras empresas debe de
tomar la decisin de bajar sus precios o cambiar sus estrategias de
marketing

13
 2.3.3 Anlisis de la Posicin Competitiva Factores Claves de xito
2.4 Anlisis Interno
2.4.1 Recursos Y Capacidades
A. Recursos Tangibles
La empresa siempre trata de renovar buses, ya sea para la ampliacin
de rutas, servicios o reemplazo de la flota antigua, manteniendo el
precio del pasaje. Este factor es muy positivo para la empresa, ya que
le permite dar una imagen moderna y sobretodo seguro para la
comodidad y tranquilidad del cliente. Al mejorar la presencia y la
calidad del producto, genera una ventaja competitiva. Adems, la
empresa refuerza el valor del producto ante los consumidores, ya que,
a mayor valor, el cliente est dispuesto a pagar un poco ms. Esto le
proporciona a la empresa ms alternativas de fijacin de precio, ya
que los clientes estn dispuestos a pagar ms por un producto con
calidad.
B. Recursos Intangibles
En el mundo globalizado en que vivimos, la tecnologa ha pasado a
ser un factor importante dentro de toda empresa, pues con ella puedes
reducir costos de planeamiento, produccin etc. y brindar un producto
o servicio de calidad. La tecnologa genera cambios en el producto,
precio, promocin y porque no, hasta en la plaza. Porque, al generar
valor y mejorar el producto los clientes estarn dispuestos a pagar un
poco ms por un servicio de calidad. En la plaza, debido a la
tecnologa, tambin puede haber cambios importantes, como por
ejemplo: la infraestructura, equipos y mejores sistemas de
informacin. En este sentido, Antezana Hnos. es una empresa que
crea nuevas metas y utiliza la tecnologa para crear un mejor servicio
C. Capacidades Organizativas
Antezana Hnos. cuenta con una amplia y moderna infraestructura
para la comodidad de los clientes, al comprar sus pasajes. Adems,
garantiza la seguridad de los clientes al ser edificaciones antissmicas.
Este recurso se considera bueno ya que en algunas ciudades las
terminales son pequeas, sin embargo es un factor que se puede
mejorar. Por otro lado, es un recurso que solo afecta a la plaza, al ser
este el principal centro de trabajo y lugar de desenvolvimiento de
empleados y clientes.
D. Anlisis de Recursos y Capacidades
Servicio de atencin al cliente Este factor se considera uno de los ms
importantes dentro de cualquier empresa, pes a mejor trato, los
consumidores se sentirn ms cmodos. Antezana Hnos. cuenta con
un buen servicio en recepcin, pero pensamos que podran ofrecer un
mejor. Esto se puede generar mediante bonos o incentivos para que
los empleados se sientan motivados. Antezana Hnos no solo cuenta
con un servicio en recepcin sino que tambin cuentan con consultas
al cliente va Internet, reclamos, correo electrnico para cualquier
14
 consulta y servicio. Esto afecta al producto, pues si los consumidores
perciben un buen servicio, le otorgaran mayor valor al producto. Pero
pensamos que podran mejorar en este aspecto pues las consultas en
lnea no siempre son atendidas
2.4.2 Anlisis de Cadena de Valor

2.5 Anlisis Estratgico

2.5.1 Anlisis FODA
Este anlisis permite analizar la situacin actual de la empresa, en base
a sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Luego de
realizar este anlisis la empresa puede fijarse en que deberan cambiar
o que podran mejorar, para as mantenerse como empresa lder en el
sector de transportes
A. Fortalezas
Contamos con buses modernos en el mercado
(amplios y cmodos)
Rastreo satelital para cada bus de la empresa (GPS)
Comunicacin a travs de los telfonos RPM
Contar con los repuestos originales - SCANIA

15
 B. Oportunidades
Avance de la tecnologa
Diversidad de software
C. Debilidades
No cuenta con una pgina web
No hace uso de su sistema de informacin
Poca informacin de los clientes
D. Amenazas
Competidores directos en la actualidad
Aumento de los precios en combustible y repuestos

2.5.2 Matriz FODA

16
2.6 Macro procesos

2.6.1 Problemtica
2.6.2 Objetivos
A. Objetivo General
Prestar un excelente servicio a nivel nacional, Intermunicipal, urbano
con vehculos en ptimas condiciones de funcionamiento, contando
con un equipo de trabajo altamente calificado en la parte Operativa y
Humana, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros usuarios
y clientes.
B. Objetivo Especficos
Ofrecer un transporte cmodo, confiable y seguro para el
pasajero.
Facilitar a todas las Comunidades el derecho al Transporte.
Orientar al personal de la Empresa y Afiliados. Para un alto
desempeo.
Dictar peridicamente charlas a nuestros conductores, para que
le brinden un excelente trato al usuario.
Hacerles revisin Tcnico Mecnica a los vehculos, con
frecuencia.
Realizar Evaluaciones mdicas Ocupacionales a todo el personal
de la Empresa.
Capacitar a los Conductores.
Fomentar y Fortalecer la integracin de los trabajadores, como
mtodo para lograr una mejor convivencia.

17
2.7 Resultados Esperados

CAPITULO III FACTORES DE LA EMPRESA ANTEZANA HERMANOS DE

AYACUCHO
3.1 Evaluacin de Fortalezas y Debilidades
3.1.1 Factores Internos

3.1.2 Factores Externos

18
3.2 Factores Claves de xito y Capacidades Modulares

3.3 Factores Claves del xito VS Capacidades Medulares

19
3.5 Visin en Accin

20
3.6 Visin en Accin Perspectivas

CAPTULO IV: INICIO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO

4.1 Mapa Estratgico

21
4.2 Estableciendo Indicadores
4.2.1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

4.2.2 Perspectiva Procesos Internos

4.2.3 Perspectiva Clientes

22
4.2.4 Perspectiva Finanzas

4.3 Indicadores - Perspectiva

4.3.1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

23
4.3.2 Perspectiva Procesos Internos

4.3.3 Perspectiva Clientes

4.3.4 Perspectiva Finanzas

24
4.4 Balanced Score Card Para la Empresa
4.4 1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

4.4 2 Perspectiva Procesos Internos

4.4 3 Perspectiva Clientes

25
4.4 4 Perspectiva Finanzas

4.5 Ficha de Indicadores

4.5.1 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

26
 4.5.2 Perspectiva Procesos Internos

4.5.3 Perspectiva Clientes

27
4.5.4 Perspectiva Finanzas

28
 CONCLUCIONES
Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estrategia en una serie de
objetivos e indicadores debidamente nter relacionado, tal como se ve en el mapa
estratgico de La Terminal De Transporte S.A. El compromiso y liderazgo de la
Gerencia General fue fundamental en el desarrollo del proyecto La existencia de
una cultura previa de la planeacin y el control proactivo de la gestin, facilita
enormemente el proceso de implantacin del balanced Scorecard. La
sistematizacin de los indicadores de gestin es fundamental y se recomienda
hacerse luego de un tiempo prudencial de haber probado la consistencia de los
indicadores mediante herramientas ms sencillas como la hoja electrnica Excel

29