Plan de Negocios para Emprendedores PDF

Ren Garzozi Pincay, Mara Messina Scolaro, Cristian Moncada Marino, Jos Ochoa Luna,
Griselda Ilabel Prez, Ricardo Zambrano Segura

Planes de Negocios para Emprendedores
1a ed. - Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn), 2014. 148 pag.
Primera Edicin: Marzo 2014

Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn)
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Este texto forma parte de la Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto abiertos (LATIn),
proyecto financiado por la Unin Europea en el marco de su Programa ALFA III EuropeAid.
El Proyecto LATIn est conformado por: Escuela Superior Politcnica del Litoral, Ecuador
(ESPOL); Universidad Autnoma de Aguascalientes, Mxico (UAA), Universidad Catlica de
San Pablo, Per (UCSP); Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil(UPM); Universidad de
la Repblica, Uruguay (UdelaR); Universidad Nacional de Rosario, Argentina(UR); Universidad
Central de Venezuela, Venezuela (UCV), Universidad Austral de Chile, Chile (UACH), Uni-
versidad del Cauca, Colombia (UNICAUCA), Katholieke Universiteit Leuven, Blgica (KUL),
Universidad de Alcal, Espaa (UAH), Universit Paul Sabatier, Francia (UPS).
ndice general
Introduccin al libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1 Introduccin al emprendedurismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 Concepto de entrepreneur y entrepreneurship 8
1.2 Competencias para emprender 12
1.3 Tipologa de emprendimientos 14
2 Proceso de desarrollo emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3 Creacin de la idea de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4 Metodologas para desarrollar la idea de negocio . . . . . . . . . . . 35

4.1 Modelos de Negocios: Modelo Waterfall, Modelo Agile y Modelo Lean
35
4.1.1 Metodologas o modelos para desarrollar la idea de negocio . . . . . . . . . . 35
4.2 Lean Startup 37
4.3 Modelo de Negocios Canvas 39
5 Plan de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.1 Plan de Marketing o Anlisis de Mercado 47
5.2 Plan de Produccin o Anlisis Tcnico 51
5.3 Plan de Organizacin y Gestin o Anlisis Administrativo y legal 57
5.4 Plan Financiero o Anlisis Econmico y Financiero 60
6 Redes de Fomento Productivo e incentivos al emprendimiento. 65

6.1 Sistema nacional de emprendimiento 65
6.2 REDES DE FOMENTO PRODUCTIVO E INCENTIVOS AL EMPRENDIMIENTO 71
6.2.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.2.2 Red de fomento productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.3 Instrumentos pblicos de apoyo al emprendimiento 72
6.3.1 Instrumentos de financiamiento pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.4 Fuentes de financiamiento para emprendedores 76
6.4.1 Formas de financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
6.4.2 Financiamiento a lo largo de la vida del emprendimiento . . . . . . . . . . . . . 78
6.4.3 Otras alternativas de financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6.5 Iniciativas en Brasil 80
6.5.1 Programas Tradicionales de Fomento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6.6 Iniciativas en Colombia. El Modelo ParqueSoft 86
6.7 Iniciativas en Per 87
6.7.1 Programas de Incentivo al Emprendedurismo e Innovacin . . . . . . . . . . . . 88
6.7.2 Start-up Per . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.8 Iniciativas en Uruguay Universidad de la Repblica - Facultad de Cien-
cias Econmicas y de Administracin CCEEmprende 90
6.8.1 La experiencia del programa de formacin y asistencia a emprendedores
CCEEmprende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.8.2 Evolucin de las actividades desarrolladas durante el perodo 2007-2013 . 92
6.9 Iniciativa en Uruguay Red Emprender 105
6.10 Iniciativa en Ecuador - Ley 105
6.11 El centro de emprendizaje de la Universidad Austral de Chile 117
7 Casos emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

7.1 Funeraria Etcheverria 125
7.2 MUEBLES & MADERAS 129
7.3 Seatec 134
7.4 Super Hierro Meja 141
7.5 Touchit 147
7.6 Pedidos ya 147
Introduccin al libro
Escribir un texto sobre cmo apoyar a las personas en el desarrollo de sus competencias
emprendedoras y en la creacin de nuevas empresas, fue la principal motivacin para reunir a un
grupo de profesores de distintas universidades latinoamericanas que trabajan la dinmica del
desarrollo emprendedor o emprendedurismo a travs del Proyecto Latin.
Hemos formado un grupo motivado por ser un aporte, no tan solo a la discusin acadmi-
ca sobre el emprendimiento, sino ms bien a presentar herramientas y experiencias concretas de
cmo detectar oportunidades de negocios y capturar la cuota de mercado necesaria para el inicio
y la permanencia del emprendimiento.
Queremos que este libro contribuya a aumentar la generacin de nuevas empresas; reducir
el fracaso de las mismas en sus primeros aos de vida; mejorar su insercin en los mercados
a los que dirigen sus esfuerzos de venta, identificando de mejor manera las necesidades de los
consumidores y desarrollando productos que sean innovadores y que se presenten como una
solucin a sus necesidades.
Par cumplir estos objetivos, hemos elegido las metodologas de los planes y modelos de negocios
para estructurar este manual, as como tambin, presentaremos casos de estudio sobre la temtica.
El libro se estructura en una serie de captulos, que tratan sobre una Introduccin al emprend-
edurismo; desarrollo local y emprendimiento; proceso de desarrollo emprendedor; ideas de
negocios; modelos de negocios; plan de negocio; creacin de empresas; redes de fomento pro-
ductivo e incentivos al emprendimiento y estudio de casos.
Esperamos que todas las personas que accedan a este material, puedan utilizarlo como una
herramienta de trabajo y de reflexin acerca de la prctica del emprendimiento y de creacin de
nuevas empresas y los invitamos tambin a ser parte de la co-construccin permanente de este
libro, enviando sus comentarios y sugerencias a [email protected] y [email protected]
1 Introduccin al emprendedurismo
Importancia de los emprendedores para el desarrollo econmico

En los ltimos aos distintos estudios han aportado abundantes evidencias sobre la contribu-
cin de los nuevos emprendimientos al crecimiento econmico, a la generacin de puestos de
trabajo y a la innovacin. Eso ha llevado al inters de polticos y acadmicos en el proceso de
creacin de nuevos emprendimientos ((Audrestch, Keilbach, & Lehmann, 2006), (Kantis H. ,
2007), (Naud, 2008)).
La iniciativa de investigacin mundial, Global Entrepreneurship Monitor, GEM, analiza la
propensin de la poblacin de un pas para participar en las actividades emprendedoras. Las
instituciones patrocinadoras de este proyecto son: Babson College, Universiti Tun Abdul Razak
de Malasya, y una red de universidades latinoamericanas, que utilizan la metodologa para
analizar la capacidad emprendedora de cada pas.
Con 15 aos desde su creacin, este proyecto constituye uno de los ms importantes esfuerzos
acadmicos y el de mayor impacto en cuanto al estudio de la creacin de nuevas empresas. Los
resultados de esta iniciativa han influido en las polticas que fomentan el espritu emprendedor
y la generacin de empleo e innovacin, informan sobre las actividades que ayudan a los
emprendedores potenciales a aumentar su probabilidad de xito, y a mejorar las actitudes sobre
la importancia de la actividad emprendedora en la economa.
En diciembre de 2012 la Organizacin de Naciones Unidas (ONU) aprob por unanimidad
la resolucin 67/202 Emprendimiento para el desarrollo. sta reconoce formalmente que el
emprendimiento es una herramienta importante para la reduccin de la pobreza, la creacin del
desarrollo sustentable y la revitalizacin del entorno. (Organizacin de Naciones Unidas (ONU),
2012).
Referencias bibliogrficas:
Audrestch, D., Keilbach, M., & Lehmann, E. (2006). Entrepreneurship and Economic Growth.
Oxford University Press.
Kantis, H. (2007). Propuesta de Programa de Emprendimiento Juvenil para Chile. Consejo
Nacional de Equidad y Trabajo de Chile.
Naud, W. (2008). Entrepreneurship in Economic Development. United Nations University(20).
Organizacin de Naciones Unidas (ONU). (diciembre de 2012). Emprendimiento para el desar-
rollo. Emprendimiento para el desarrollo. Resolucin 67/202.
www.gemconsortium.org
Rol de la universidad en el desarrollo emprendedor

La universidad a lo largo de los ocho siglos de su evolucin ha sufrido muchos cambios y
transformaciones adaptando su misin a las exigencias de la sociedad.
Originalmente la universidad fue concebida como una institucin de conservacin, preser-
vacin y transmisin cultural y del conocimiento, tarea que mantuvo por ms de seis siglos.
Etzkowitz identifica dos revoluciones acadmicas (Etzkowitz, 2002).
La primera revolucin acadmica (a fines del siglo XIX) fue la transformacin de la universi-
dad desde una institucin de preservacin cultural hacia una institucin creadora de conocimiento,
mediante la investigacin. Posterior a esa primera revolucin, y a partir de la dcada de los ochen-
ta, surgi una segunda revolucin acadmica que incorpor como propsito de la universidad
promover la transferencia de los resultados de la investigacin a productos y nuevas empresas.
De esa forma la universidad que tradicionalmente tuvo la importante tarea de formar futuros
profesionales en diversos campos, se vio enfrentada en los ltimos aos a las demandas derivadas
de un mayor compromiso y participacin en la solucin de problemas.
Cada vez es de mayor importancia el rol que debe cumplir la educacin universitaria en el
proceso de desarrollo emprendedor.
La Declaracin Mundial sobre Educacin Superior de 1998, recogiendo el debate que se
vena dando, establece en el artculo 7, inciso d), que:
Aprender a emprender y fomentar el espritu de iniciativa deben convertirse en importantes

preocupaciones de la educacin superior, a fin de facilitar las posibilidades de empleo de los
diplomados, que cada vez estarn ms llamados a crear puestos de trabajo y no a limitarse a
buscarlos 1 .
Desde entonces, las Universidades han realizado diversas innovaciones curriculares para
incorporar el desarrollo del espritu emprendedor en todas sus carreras, no solamente aquellas
vinculadas al rea de los negocios. Tambin se han implementado programas complementarios
de vinculacin con la sociedad y el mundo del trabajo y la produccin, incorporacin de los
jvenes en asesora a microempresas, interrelacin entre los distintos niveles de la educacin
superior, variedad de programas y de calificaciones de competencias, entre los ms relevantes.
Etzkowitz, H. (2002). MIT and the Rise of Entrepreneurial Science. London: Routledge.
UNESCO. (1998). Declaracin mundial sobre la educacin superior. En el Siglo XXI: Visin y
Accin. Pars.
1.1 Concepto de entrepreneur y entrepreneurship
Concepto de emprendedor
Los trminos entrepreneur y entrepreneurship al igual que como ocurre con otros trminos
en el mbito cientfico, los hemos asimilado sin encontrar el referente adecuado en el idioma
espaol.
En la lengua inglesa entrepreneur tiene diferentes acepciones segn el contexto, utilizndose
tanto para emprendedor como para empresario.
En la lengua espaola el trmino entrepreneur se ha traducido al castellano como emprende-
dor. Los trminos emprendedor y empresario derivan de prender que significa acometer, intentar,
meterse en.
1 Recuperado: 2 de agosto de 2013.
En lnea: http://www.unesco.org/education/educprog/wche/declaration_spa.htm
Segn la Real Academia Espaola (Real Academia Espaola, 2001, pg. 889) el trmino
emprendedor es un adjetivo que se aplica a aquella persona o entidad que emprende (comete)
con resolucin acciones dificultosas o azarosas. Mientras que empresario se define como:
titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa (Real Academia Espaola,
Diccionario de la Lengua Espaola, 2001, pg. 890).
Richard Cantillon utiliz por primera vez el trmino entrepreneur en su trabajo Essai sur
la nature du commerce en gnral. Al referirse al entrepreneur Cantillon haca referencia
bsicamente a un empresario que tiene entre sus funciones la de crear y poner en marcha la
actividad empresarial (Cantilln, 1755).
Desde Cantilln y hasta mediados del siglo XX los estudios sobre el emprendedor se han
centrado en la funcin empresaria. Para los autores de ese perodo el entrepreneur o emprendedor
es el empresario el que tiene adems de otras funciones la de asumir riesgos como el de crear
una empresa y las de innovar, es decir de emprender (Herbert & Link, 1989).
A partir de la dcada de los cincuenta las ciencias empresariales desde un enfoque multi-
disciplinar comienzan a abordar el estudio del emprendedor exclusivamente desde su vertiente
emprendedora, haciendo hincapi en el sujeto (Veciana, 1999). A partir de ah se identifica al
entrepreneur como el emprendedor.
El economista (Schumpeter, 1934) en su libro Teora del desenvolvimiento econmico
considera que el entrepreneur o emprendedor es todo aquel que realiza nuevas combinaciones de
medios de produccin, por lo cual no incluye slo a aquellos hombres de negocios independientes,
sino a todos los que realizan esa funcin en un emprendimiento propio o como dependientes
o empleados de una empresa. Podramos decir que a partir del pensamiento de Schumpeter el
concepto de emprendedor toma mayor auge y aplicacin.
(Leibenstein, 1968), considera dos tipos de emprendedor: el primero: es el gestor que asigna
inputs al proceso de produccin de forma tradicional y el segundo el emprendedor shumpeteriano,
considerado como aquel que observa una carencia en el mercado que lo lleva a producir un nuevo
producto o proceso.
(Drucker, 1985), enfoca el concepto de emprendedor basndose en la prctica de la inno-
vacin. Segn l la innovacin es la herramienta bsica de los emprendedores, el medio por el
cual ellos explotan el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio diferente.
En la Figura 3.1 se representa la evolucin que ha tenido el estudio del emprendedor.
Figura 1.1: Evolucin del estudio del emprendedor
Fuente: Elaboracin propia
Concepto de entrepreneurship
Pasando al concepto de entrepreneurship, es importante hacer referencia a la definicin

propuesta por Schumpeter (1934) en su libro Teora del desenvolvimiento econmico, en el
que define el enterpreneurship como el proceso de desarrollar nuevas combinaciones de medios

de produccin en un perodo temporal acotado.
Si bien muchos acadmicos han seguido la lnea de Schumpeter, especialmente cuando se
estudia la creacin de empresas innovadoras, otros han definido un concepto ms amplio de
entrepreneurship.
Leibenstein (1968), plantea el entrepreneurship en relacin a lo que el emprendedor hace: a)
conectar diferentes mercados para explotar el potencial arbitraje, b) suplir las deficiencias del
mercado producidas por la discontinuidad en la productividad, c) completar inputs en el proceso
de produccin; y d) crear y hacer crecer empresas trasformadoras de inputs.
Es en esta misma lnea (Gartner, 1988), considera que el entrepreneurship es la creacin
de organizaciones o, en otras palabras, es la organizacin de nuevas organizaciones (p. 697).
Estas nuevas organizaciones pueden ser empresas nuevas o nuevos negocios para una compaa
que tenga otros negocios establecidos.
(Reynolds, Camp, Bygrave, Autio, & Hay, 1999, pg. 4), en el marco del proyecto Global
Entrepreneurship Monitor, define el entrepreneurship como: cualquier intento de crear un
nuevo negocio, incluyendo el autoempleo, una nueva empresa o la expansin de una empresa
ya existente, proceso que puede ser puesto en marcha por una o varias personas, de forma
independiente o dentro de una empresa en funcionamiento.
Las nuevas empresas o proyectos pueden tener un carcter innovador, tal como lo plantea
Schumpeter, o pueden estar orientados a llenar vacos existentes en el mercado.
En la Figura 3.2 se muestra la evolucin del concepto de entrepreneurship segn los autores
mencionados.
Figura 1.2: Evolucin histrica del entrepreneurship
El estudio del entrepreneurship, trmino que no tiene un equivalente en el idioma espaol,

pero que optamos por utilizar emprendedurismo en algunos pases, puede ser estudiado o
trabajado desde diferentes mbitos. En la Figura 1.3 se presentan tres mbitos de trabajo del
emprendedurismo.
Corrientes de investigacin en emprendedurismo
De acuerdo a lo presentado anteriormente el estudio del emprendedor y el emprendedurismo
se ha realizado desde diferentes mbitos o enfoques, que han ido cambiando a lo largo de los
aos. En base a lo planteado y a clasificaciones realizadas por algunos autores, se muestran los
siguientes enfoques (Veciana, 1999; (Kantis, Angelelli, & Gatto, 2001)):
1. Econmico: considera que la creacin de emprendimientos depende de las condiciones de
la economa.
2. Orientado a la persona: consideran que la motivacin para emprender depende de las
caractersticas personales o psicolgicas
3. Estudian el contexto. consideran que la motivacin para emprender depende de las condi-
Figura 1.3: mbitos de trabajo del emprendedurismo
ciones del contexto.

4. Estudian el proceso emprendedor: definen diferentes etapas por las cuales transita el
emprendedor.
5. Estudian el comportamiento del emprendedor: no estudian los rasgos de la persona (el
cmo es) sino que estudian sus comportamientos (cmo lo hace), es decir sus actitudes,
capacidades o habilidades y su experiencia. Consideran que el xito de un emprendimiento
depende de la capacidad de gerenciarlo.
En la Figura 1.4 se muestran los enfoques de investigacin del emprendedurismo
Figura 1.4: Enfoques de investigacin del emprendedurismo
Dentro de esas corrientes este libro se basa fundamentalmente en las que estudian el proceso,
el contexto (oportunidades de negocios) y el comportamiento (hbitos emprendedores).
Actividad 1:
Realice una investigacin y haga un resumen sobre los conceptos de entrepreneur y en-
trepreneurship.
Nos interesa que plantee un resumen de los que entiende por cada uno de los conceptos, a partir
de lo que haya investigado, y que especifique cules fueron las
fuentes que consult (en caso de que sean pginas web, le pedimos que especifique link exacto
de las mismas).
Cantilln, R. (1755). [Essai sur la natur du commerce en general. . Pars: Institu Natio
Drucker, P. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row Publishiers.
Gartner, W. (1988). Who is an entrepreneur? is de wrong question. American Journal of Small
Business(12).
Herbert, R., & Link, A. (1989). In Search of the Meaning of Entrepreneurship. Small Business
Economics, 1.
Kantis, H., Angelelli, P., & Gatto, F. (2001). Nuevos Emprendimientos y Emprendedores: de
Leibenstein, H. (1968). Entrepreneuship and Development. American Economic REview,
Real Academia Espaola. (2001). Diccionario de la Lengua Espaola. Madrid: Espasa.
Reynolds, P., Camp, S., Bygrave, W., Autio, E., & Hay, M. (1999). Global Entrepreneurship
Monitor: Executive Report. Kauffman Center formEntrepreneurial Lead
Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital,
Credit, Interes and the Business Cycle. Oxford University Press .
Veciana, J. (1999). Creacin de empresas como programa de investigacin cientfica. Revista
Europea de Direccin y Economa de la Empresa, 8(3).
1.2 Competencias para emprender
Diferencias entre el emprendedor y el administrador

Las habilidades de gestin y las competencias que son necesarias para gestionar adecuada-
mente un negocio no necesariamente las tiene el emprendedor cuando se lanza a crear su
propia empresa. Es por eso importante conocer algunas diferencias entre el administrador y el
emprendedor.
En la Tabla 1.1 se encuentran representadas algunas diferencias entre el emprendedor y el
administrador.
Cuadro 1.1: Diferencias entre el emprendedor y el administrador.
Fuente:(Gonzalez, 2004, pg. 66).

1.2 Competencias para emprender 13
En la Tabla 1.2 se muestran diferencias entre el emprendedor, el directivo y el tcnico.
Cuadro 1.2: Diferencias entre el emprendedor, el directivo y el tcnico.
Fuente:(Gerber, 1997).
Motivaciones para emprender

En la conformacin de la actitud emprendedora intervienen factores de carcter subjetivo
(componentes personales) y factores de tipo sociodemogrfico.
Los componentes personales son tres, que deben estar presentes en forma simultnea:
cognitivo, emocional y de comportamiento (Grant, 1996).
Componente cognitivo: existencia previa de una idea en funcin de la cual se creara la
empresa.
Componente emocional: el individuo debe querer crear la empresa, debe apasionarse con
la idea (McClelland, 1961).
Componente de comportamiento: cuando el individuo acta creando la empresa.
El psiclogo David McClelland de la Universidad de Harvard, en una muestra de ejecutivos,
profesionales y empresarios exitosos de diferentes pases realiz un estudio para identificar
patrones comunes de conductas a las que finalmente denomin Caractersticas Emprendedoras
Personales (CEP). Las 30 caractersticas identificadas son agrupadas en 10 hbitos empresariales
orientados al logro, la capacidad de planificacin y manejo del poder. (Kolshorn y Tomecko
1995)
El autor afirma que las competencias dependen del conocimiento y de la experiencia adquiri-
dos a travs de muchas situaciones distintas y define al empresario como "la persona que organiza
y mantiene una empresa de negocios asumiendo riesgos por los beneficios".
Entre los factores sociodemogrficos, aquellos ajenos al propio sujeto, sobre los que ste
no puede decidir, estaran el sexo, la edad y con carcter general su contexto (cultura, valores,
normas formales e informales, instituciones, etc.).
Los componentes personales y los factores sociodemogrficos conformaran (o no) en el
sujeto una actitud emprendedora (predisposicin a emprender).
Actividad 2:
Qu diferencias hay entre el emprendedor y el empresario?
Qu capacidades diferentes deben tener?
Referencias bibliogrficas
CEFE Internacional, (1998). Manual del Facilitador. Training of trainers. Plataforma Aurea.
Valparaso - Chile, 2014.
Gerber, M. (1997). El Mito del Emprendedor: pro qu no funcional las pequeas empresas y qu
hacer para que funcionen. Paidos Empresa(45).
Gonzalez, F. (2004). Incidencia del Marco Institucional en la capacidad emprendedora de los
jvenes empresarios de Andalucia. Sevilla: Tesis doctoral. Universidad de Sevilla.
Grant, R. (1996). Toward Knowledge based Theory of the Firm. Strategic Management Jornal,
17 especial invierno.
McClelland, D. (1961). The achievement society. New York: Von Nostrand.
1.3 Tipologa de emprendimientos

Existen diferentes tipos de emprendimientos que se pueden agrupar en diferentes clasifica-
ciones:
Clasificacin de acuerdo a su actividad:
Emprendimientos de base abierta.
Emprendimientos de base cultural y creativa.
Emprendimientos de base tecnolgica.
Emprendimientos dinmicos.
Start-ups.
Clasificacin de acuerdo al objetivo:
Emprendimientos de base social.
Emprendimientos inclusivos.
Clasificacin segn el origen del emprendimiento:
Spin-offs.
A continuacin se incluye una breve descripcin de cada tipo de emprendimiento:

Emprendimientos de base abierta: son emprendimientos de cualquier tipo y sector de la
economa: agropecuario, industrial, comercial o de servicios, que por sus caractersticas no
pueden incluirse en otras tipologas.
Base cultural y creativa: dentro de esta categora se fusiona creacin, produccin y comercial-
izacin de bienes y servicios basados en contenidos de carcter cultural 2 . Contiene actividades
como: la edicin impresa y multimedia, la produccin cinematogrfica y audiovisual, la artesana
y el diseo. Pueden incluirse tambin: la arquitectura, las artes plsticas, las artes del espectculo,
los deportes, la manufactura de instrumentos musicales, la publicidad y el turismo cultural.
Incluyen productos tangibles (libros, cuadros, discos) y servicios artsticos, intelectuales o intan-
gibles que tengan contenido creativo (un baile, una conferencia, una interpretacin musical).
Emprendimientos de base tecnolgica (EBT): son negocios generadores de valor, mediante

la aplicacin sistemtica de conocimientos tecnolgicos y cientficos. Los EBT, generalmente
operan en los sectores de alta tecnologa, como: biotecnologa, tecnologas de la informacin y
las comunicaciones, qumica y nanotecnologa, entre otros.
Emprendimientos dinmicos: son emprendimientos nuevos con alto potencial de crecimiento,

que logran diferenciarse a travs de un producto o servicio innovador, lo cual les permite en
2 De acuerdo a descripcin aceptada internacionalmente por los pases miembros de la Unesco
1.3 Tipologa de emprendimientos 15
pocos aos dejar de ser microempresas. En algunos contextos se incluye que tengan un horizonte
exportador y que genere un gran nmero de empleos3 . (Kantis, Menndez, & Federico, 2012).
Start-ups: emprendimiento de nueva creacin generalmente asociado a emprendimientos de

alto crecimiento y orientacin tecnolgica.
Emprendimientos de base social: son iniciativas emprendedoras que aplican estrategias de

mercado, de creacin de riqueza y empleo, para alcanzar un objetivo social. (Vernis & Iglesias,
2010, pg. 1)
Emprendimientos inclusivos: incluyen a la poblacin con algn grado de vulnerabilidad, o en

la base de la pirmide, buscando ampliar el perfil de las personas o cambiar el statu quo para
incorporarse a la sociedad, abriendo posibilidades a los grupos que sufren mayores dificultades
de acceso al mercado de trabajo. ( (Mrquez & Berger, 2009).
Spin-offs: constituyen uno de los tipos de empresas de base tecnolgica cuya caractersti-
ca bsica es que son empresas generadas a partir de resultados de investigacin. Si se originan en
una universidad son spin-off acadmicas y si se originan en un centro de investigacin de una
empresa son spin-off corporativas.
Referencias bibliogrficas
Holguin, A., Arboleda, E., Torres, G., & Gmez, M. (2010). Tipologas de emprendimien-
tos universitarios. Programa de emprendimeinto e innovacin UPB.
Kantis, H., Menndez, C., & Federico, J. (2012). POLTICAS DE FOMENTO AL EMPRENDIMIEN-
TO DINMICO EN AMRICA LATINA: TENDENCIAS Y DESAFIOS. CAF.
Mrquez, P., & Berger, G. (2009). Negocios inclusivos en Amrica Latina. Harvard Bussines
Review.
Vernis, A., & Iglesias, M. (2010). Empresas que inspiran futuro. Ocho casos de emprendedores
sociales. Barcelona: ESADE.
3 El Programa Emprender es ejecutado por LATU (Laboratorio Tecnolgico del Uruguay), CND (Corporacin
Nacional para el Desarrollo) y PCP (Prospritas Capital Partnershttp. tiene como finalidad principal promover una
cultura emprendedora en sectores dinmicos de la economa uruguaya://www.emprender.com.uy/
2 Proceso de desarrollo emprendedor
Un proceso puede definirse como un conjunto de actividades, secuenciales o interrela-

cionadas, que transforman insumos en salidas o resultados valiosos para algn cliente.
Al proceso que se realiza para la creacin de una empresa lo podemos denominar proceso
emprendedor. Para conocer dicho proceso debemos identificar las actividades o etapas que lo
conforman, la relacin entre ellas, los insumos y resultados del proceso (empresa funcionando
exitosamente).
El inters por conocer dicho proceso ha llevado a varios autores a definir modelos de proceso
emprendedor ((Shapero, 1984), (McClelland, 1961); (Shapero-Varela, 2001); (Timmons, 1999);
(Gibb, 1988); (Martin, 1989); (Greenburger y Sexton, 1988); (Huuskonen, 1993); (Ayerbe &
Larrea, 1995); (Reynolds, 1997), (Gibb & Ritchie, 1982); (Kantis, Ishida, & Komori, 2002);
(Varela & Bedoya, 2006), entre otros).
Esos modelos de proceso emprendedor pueden agruparse en dos grupos:
1. Modelos de Proceso Emprendedor que hacen nfasis en la etapa previa a la generacin

de la idea de negocio, es decir en los factores o condiciones que generan lo que algunos
autores (Huuskonen, 1993 y Ayerbe & Larrea, 1995) han denominado la formacin de la
vocacin emprendedora. Estos modelos han permitido que las instituciones de fomento
y de educacin superior, presenten iniciativas para el Apoyo al Entorno Emprendedor,
como seminarios de innovacin, talleres de creatividad, meet up con emprendedores,
proyectos de desarrollo de la capacidad emprendedora en distintos niveles de la educacin
(escolar, secundaria, tcnica y superior) entre otras actividades que permitan a los jvenes
principalmente, "despertar"su vocacin emprendedora.
2. Modelos de Proceso Emprendedor que hacen hincapi en las etapas que inician con la
idea de negocio y terminan con la creacin o primeros aos de vida de la empresa. Estos
modelos presentan la base para la formacin de estudiantes en ciencias empresariales y/o
cursos complementarios de emprendimiento y planes de negocios, adems de la formacin
permanente de personas que ya han iniciado sus emprendimientos.
1. Modelos de Proceso Emprendedor con nfasis en la formacin de la vocacin emprende-

dora.
Entre los modelos existentes, sealaremos algunos:
Modelo de Shapero (1984).
Modelo de factores de Martin (1989).
Greenburger y Sexton (1988).
Huuskonen (1993).
Modelo de Shapero (1984)
Shapero en el proceso emprendedor distingue tres fases:
1. la primera la denomina fase previa es durante la cual ocurren una serie de eventos
personales, eventos negativos y positivos que inciden en el sujeto crendole el deseo a ser
emprendedor,
2. la segunda es la fase de deseo: en esta fase se presentan una serie de factores y circunstan-
cias que pueden hacer que el sujeto se transforme en un emprendedor potencial,
3. la tercera el autor la denomina fase de accin es la etapa en la cual el sujeto acta para
crear la empresa, lo que suceder si consigue los recursos necesario.
En la Figura 2.1 se representan las tres fases de Shapero.
Figura 2.1: Modelo de tres fases de Shapero.
Fuente: Gonzalez, 2004.
Modelo de Martin (1989)

El modelo propuesto por Martin en 1989, considera que existen una serie de factores que se
van presentando en la situacin personal del individuo que hacen cada vez ms probable que
cree su empresa.
Para Martin lo que l denomina disposicin a actuar depende de tres circunstancias:
1. predisposicin psicolgica a la accin emprendedora: es que el individuo tenga factores
como alta necesidad de logro, compromiso, responsabilidad, etc.
2. Alineacin social parcial: es decir que el individuo pertenezca a una minora tnica, sea
emigrante, etc.
3. Percepciones demostrativas: se refiere a elementos del contexto del emprendedor que
sean favorecedoras a la creacin de empresas como por ejemplo incubadoras, empresarios
exitosos conocidos y ejemplos prximos de emprendedores.
Si a la disposicin a actual se le aade que el individuo detecta una oportunidad y que se
encuentre en un entorno favorable (por ejemplo: servicios educativos, infraestructura, servicios
financieros, recursos tcnicos y laborales, buen clima emprendedor) y se producen eventos
19
precipitadores (desempleo, cambio de estado civil, culminacin de estudios, etc), entonces hay
una elevada posibilidad de que la disposicin a actuar se haga a travs de la creacin de una
empresa.
En la Figura 2.2 se representa el modelo de Martin.
Figura 2.2: Modelo de Proceso Emprendedor de Martin.
Greenburger y Sexton (1988)

Segn estos autores deben presentarse tres componentes imprescindibles para que la persona
adopte una disposicin positiva a crear una empresa: visin, percepcin y personalidad.
La visin es la imagen que el emprendedor tiene inicialmente sobre el tipo de negocio
que desea emprender y la forma con que debe actuar para alcanzar el xito, lo cual incluye su
comportamiento personal y el de todo el equipo de personas de la empresa.
La percepcin hace referencia a cmo las personas imaginan o estiman que sern los
resultados de sus futuras acciones.
La propia personalidad del emprendedor, sus capacidades esenciales y caractersticas.
Una vez que la persona tiene una disposicin positiva a crear una empresa, hace falta que
se comprometa con ese deseo, para eso los autores dicen que se debe dar la accin conjunta de
cuatro factores crticos que son: autopercepcin, control posedo, acontecimientos importantes y
soporte social.
La autopercepcin es cmo se percibe a s mismo el sujeto. Consideran que slo si el
individuo se considera a s mismo como un emprendedor entonces terminar sindolo.
El control posedo, para Greenburger y Sexton, es que el individuo considere que la creacin
de su empresa es el medio para incrementar su control sobre las cosas, permitindole la realizacin
de sus aspiraciones.
Los acontecimientos importantes que ocurren en la vida del futuro emprendedor, influirn
positiva o negativamente en la decisin de crear una empresa.
Es importante que el emprendedor tenga un soporte social que reafirme su creencia en la
nueva empresa. El soporte social est formado por la actitud de sujetos prximos al emprendedor
como la familia, amigos y otros emprendedores.

En la Figura 2.3 est representado el modelo de Greenburger y Sexton.
Figura 2.3: Modelo de Greenburger y Sexton.
Huuskonen
Segn Huuskonen (1993) para que un individuo tome la decisin de crear una empresa
es imprescindible que tenga vocacin emprendedora y un alto grado de compromiso con la
decisin de crearla.
La vocacin y el compromiso con crear la nueva empresa dependen directamente de la
realidad subjetiva del individuo, la cual es el resultado de tres factores:
1. La percepcin que el individuo tiene de su propia realidad objetiva formada por su propia
situacin personal y laboral, su nivel de integracin a su entorno social, los acontecimientos
vividos y la valoracin de los emprendedores en la realidad,
2. Sus antecedentes como la experiencia laboral y formacin, proximidad a empresarios y
modelos de comportamiento,
3. Serie de factores personales en los que se incluyen la personalidad de la persona, sus
valores y creencias, su necesidad de logro, su deseo de independencia y su aversin al
riesgo entre otros.
La valoracin que el individuo hace de su realidad subjetiva puede generar la vocacin
emprendedora. Si se le suma el compromiso con la creacin de la empresa, entonces sta podr
hacerse realidad. En la Figura 2.4 se muestra el proceso descripto.
2.- Proceso emprendedor que abarca desde la idea de negocio hasta los primeros aos
de vida de la empresa
En este grupo mencionaremos los siguientes modelos:
McClelland (1961).
Shapero Varela (2001).
Timmons (1999).
21
Figura 2.4: Modelo del Proceso Emprendedor de Huuskonen
Gibb y Ritchie (1982).

Kantis e Ishida (2002).
Modelo de McClelland
La teora de McClelland hace referencia a la motivacin de logro que tiene el emprendedor.
En la Figura 2.5 se recoge la forma de pensar del emprendedor que McClelland plantea como
una secuencia lgica para lograr que las cosas se hagan.
En la dcada de los 80, principalmente en Estados Unidos y algunos pases europeos, surgi
un fuerte nfasis en la responsabilidad, la autoconfianza y un mayor reconocimiento de la
necesidad que el sector privado tenga un papel ms destacado en el desarrollo. Por esto se
financi un programa de seguimiento a las investigaciones realizadas por McClelland y Winter en
1971, donde se entrevist a muchos empresarios en tres pases: India en Asia, Malawi en frica
y Ecuador en Amrica Latina. El estudio sugera que haba una serie de hbitos o competencias
asociados con el xito. Estos se dividen en tres grupos: el primero consista en el conjunto
del logro: en particular, bsqueda de la oportunidad, persistencia, compromiso con el contrato
de trabajo, exigencia de calidad y eficiencia, y asumir riesgos calculados; el segundo grupo
comprenda el conjunto de la planificacin tales como, establecimiento de metas, planificacin
y control sistemticos y bsqueda de informacin; mientras que el tercer grupo se relacionaba
con el conjunto del poder, compuesto de persuasin y elaboracin de redes de apoyo y la
auto-confianza e independencia. Con estos resultados USAID financi un paquete de formacin
denominado EMPRETEC que se encuentra bajo la licencia de las Naciones Unidas y la GTZ
financi el programa de formacin CEFE, ambos actualmente vigentes y trabajados en muchos
pases en vas de desarrollo.
Figura 2.5: Secuencia lgica del pensamiento del emprendedor

Modelo Shapero-Varela
Plantean que el proceso emprendedor consta de cinco etapas:
1. Etapa motivacional (Gusto): comprende el sistema educativo, social y cultural en el cual
se encuentra la persona, que pueden genera o no el gusto por emprender.
2. Etapa situacional (Oportunidad): se refiere a la identificacin de oportunidades a partir del
anlisis del entorno que rodea al emprendedor.
3. Etapa psicolgica (Decisin): es la decisin de seguir una carrera empresarial, lo cual
depende de la factibilidad que tiene de la oportunidad de negocio.
4. Etapa analtica (Plan de Negocios): es el anlisis profundo y detallado de la oportunidad
de negocio para convertirla en un plan de negocio.
5. Etapa econmica (Recursos): es la etapa en la cual se deben realizar acciones para con-
seguir los recursos para dar inicio a la empresa.
Modelo de Timmons
El proceso se inicia con la deteccin de la oportunidad. Timmons considera que si bien los
recursos son necesarios, no son lo primero que hay que tener en cuenta para lograr el xito en
el emprendimiento. En la Figura 2.6 se representan las tres fuerzas del proceso planteado por
Timmons; sin embargo, en la deteccin de la oportunidad es el empresario lder y su equipo
quienes deben ser los ms avezados en detectarlas, ya que las oportunidades existen en razn de
las circunstancias cambiantes, las inconsistencias, el caos, las brechas en la informacin, y una
variedad de otros vacos en el mercado.
Las oportunidades son coyunturales, son como blancos en constante movimiento que son
vistos por muchos, pero que su potencial es reconocido por unos cuantos.
El Plan de Negocios en este modelo, se convierte en el articulador de los elementos claves
para que el emprendimiento sea un xito, de acuerdo a Timmons, el empresario y su equipo, la
oportunidad y el manejo de los recursos.
Figura 2.6: Fuerzas del proceso emprendedor de Timmons

23
Gibb y Ritchie (1982)

Allan Gibb, un profesional en el tema de la Funcin Empresarial de la Escuela de Adminis-
tracin de la Universidad de Durham en el Reino Unido, cuestion la validez de la hiptesis en la
que slo aquellos con ciertas caractersticas empresariales podan auto-emplearse exitosamente o
manejar negocios propios. Por lo que propone orientar los programas de formacin a aprender y
desarrollar habilidades necesarias para tener xito en los negocios y que stas son distintas en las
distintas fases, por lo que las intervenciones en la capacitacin deberan dividirse en el inicio, la
supervivencia y el proceso de crecimiento.
En 1982, junto a su colega Jhon Ritchie realizan un modelo muy detallado del proceso de
gestacin empresarial de seis fases, a travs de las cuales el individuo que intenta implementar
su idea empresarial va avanzando. Se representa en la Figura 2.7
Figura 2.7: Proceso emprendedor de Gibb y Ritchie (1982).
Fuente: Cardozo, 2010.
Este modelo comienza con la motivacin para emprender, es decir por los estmulos que
recibe el emprendedor que lo motiva a emprender (genera la vocacin emprendedora). Este
comienzo podra determinar la inclusin dentro del primer grupo de modelos, pero incluye las
etapas siguientes realizando un buen detalle de cada etapa desde la bsqueda de ideas hasta
el nacimiento de la empresa que incluye el desarrollo de las actividades necesarias para el
funcionamiento de la empresa.
Kantis e Ishida (2002)

El enfoque de Kantis e Ishida (2002) establece que las etapas de creacin de una nueva empresa
se dividen en tres principales: gestacin del proyecto, puesta en marcha (start up) y desarrollo
inicial.
Se presenta el Sistema de desarrollo emprendedor en la Figura 2.8.
La primera etapa comienza con la motivacin para emprender e incluye, adems, la formacin
de las competencias empresariales, la identificacin de la idea de negocio y la elaboracin del
proyecto.
En la puesta en marcha se pasa de la preparacin del proyecto a la decisin de emprender,
para lo cual las actividades centrales se concentran en el acceso a los recursos y su organizacin.
Figura 2.8: Sistema de desarrollo emprendedor.
Fuente: Kantis, H Desarrollo Emprendedor: Amrica Latina y la experiencia internacional (2008)
La tercera etapa denominada por Kantis desarrollo inicial, comprende los primeros aos
de vida que son crticos para la supervivencia de una empresa, pues comprende confrontar el
proyecto con la realidad.
Sntesis:
Si se consideran ambos grupos de modelos, tenemos un proceso que tiene una etapa a la
cual podemos denominar previa que comprende los factores y circunstancias que motivan al
emprendedor generando la actitud o vocacin emprendedora, y una gran etapa que comienza
con la idea de negocio. Entre ambas etapas existe una transicin que se debe a motivadores que
hacen que esa vocacin se transforme en comportamiento emprendedor llevando a la creacin de
la idea de negocio y las etapas posteriores hasta la empresa consolidada.
Referencias
Ayerbe, M., & Larrea, I. (1995). La actitud de ser empresario. San Sebastian: Edicin de las
Diputaciones de Guipuzcoa y lava y del Gobierno Vasco.
Cardozo, A. (2010). La motivacin para emprender. Evoluacin del mopdelo de rol en em-
prendedores argentinos. Universidad Nacional de Educacin a Distancia. Facultad de Ciencias
Econmicas y Empresariales. Departamento de Organizacin de Empresas.
Gibb, A. (1988). Stimulating new business development. Ginebra.
Gibb, A., & Ritchie, J. (1982). Understanding the Process of Starting Small Business. European
Small Business Journal, 1.
jvenes empresarios de Andaluca.Sevilla: Universidad de Sevilla.
Huuskonen, V. (1993). Ther Process of Becoming an Entrepreneur a Theoretical Framework of
Factors Ingluecing Entrepreneurs "Star - Up Decision (Preliminary Results)". Entrepreneruship
and Busines Development.
Kantis, H., Ishida, M., & Komori, M. (2002). Empresarialidad en Economas Emergentes:
creacin y desarrollo de nuevas empresas en Amrica Latina y el este de Asia. Banco Interameri-
cano de Desarrollo. Mxico: Biblioteca Felipe Herrera.
McClelland, D. (1961). The achievement society. New York: Von Nostrand.
Mc Clelland, David and Winter, Motivating Economic Achievement, The Free Press, New York,
1971
25
Messina, M., & Pena, J. (2013). Catlogo de Financiamiento para emprendedores. Recuperado
el 10 de enero de 2014, de EMPRENUR: www.emprenur.edu.uy
Reynolds, P. (1997). National Panel Studies of Business Start - Ups: Research Program Status
Report and Policy Implications. Babson College.
Shapero, A. (1984). The entrepreneurial Event in: KENT; C.A. (ed. )The Environment for En-
trepreneurship. Lexington Book.
Timmons, J. (1999). New Venture Creation Entrepreneurship for the 21st. Century. Boston: rwin
Mc Graw Hill.
3 Creacin de la idea de negocio
Entendiendo que la vocacin emprendedora y la generacin de ideas son mbitos importantes

de la creacin de negocios, dedicaremos este captulo a las tcnicas para la bsqueda de ideas y los
captulos posteriores a validar esa idea contrastndola con la realidad, utilizando la herramienta
metodolgica del Plan de Negocios, que ayuda al emprendedor a desarrollar su idea, lo que
Shapero y Varela, describen como la Etapa analtica, donde se realiza un anlisis profundo y
detallado de la oportunidad para convertirla en un plan.
Nuestro modelo de trabajo se detalla en la siguiente figura
Figura 3.1: Modelo de Proceso Emprendedor
Bsqueda de ideas
Una vez que el emprendedor ha tomado la decisin de iniciar un negocio, cumplida la etapa
de Formacin de la vocacin emprendedora, entonces comienza la bsqueda de ideas que sean
una real oportunidad de negocio.
Hay que entender que este proceso no es lineal, solamente lo estamos trabajando asi para
efectos metodolgicos, porque en la creacin de negocios llega un momento en que confluyen
todos los elementos y las circunstancias para que el emprendedor concrete su iniciativa.
Entonces, una idea de negocio puede surgir por alguna de estas tres motivaciones
1. Por necesidad: las situaciones crticas estimulan la generacin de ideas. Muchas personas
se deciden a emprender cuando viven situaciones extremas,como puede ser el desempleo.
Sin embargo en el mundo oriental, todas las crisis son una fuente de oportunidad y Albert
Einstein sealaba que "es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las
grandes estrategias. Quien supera la crisis, se supera a s mismo sin quedar superado.
2. Por vocacin: son personas cuya vocacin para ser emprendedores siempre ha estado
latente y se gatilla por cualquier evento. Cuando nios, son los que venden limonadas,
los que salen a trabajar en el verano, McClelland dira que tienen una alta motivacin de
logro y les vaticina muchos emprendimientos a lo largo de su vida. Tienen por lo tanto una
postura proactiva para la generacin de ideas y bsqueda de oportunidades, de cualquier
tipo.
3. Por iniciativa: aqu se encuentran las personas que emprenden con la certeza que al-
canzarn los resultados deseados, a diferencia del emprendedor por vocacin, que "va a
todas", el emprendedor por iniciativa, toma riesgos calculados frente a una oportunidad,
se documenta y busca informacin y gestiona sus recursos para alcanzar sus objetivos y
solamente emprende cuando los resultados sern mayores que su inversin.
Las ideas son consecuencia de ciertos factores, dentro de los cuales pueden destacarse: la
observacin del entorno, la formacin, la experiencia, los gustos y los deseos del emprendedor.
En la mayora de los emprendimientos, fundamentalmente en los que tienen un componente de
innovacin, es fundamental que el emprendedor haga una adecuada bsqueda de informacin,
que le permitir captar informacin del exterior que podr analizar y utilizar para generar nuevas
ideas.
Es recomendable que las ideas tengan relacin con la formacin, la experiencia o el entorno
del emprendedor. Una idea consiste en pensar las cosas diferentes, por ejemplo, considerar
las ideas como solucionadores de problemas, tambin son una fuente de motivacin en esta
nueva era, los problemas medioambientales han dado origen a una serie de emprendedores y
consumidores "verdes", con soluciones basadas en productos reciclados o fabricados con fibras
naturales.
Para Herbet Simon, el premio Nobel del Departamento de Sicologa en la Universidad
Carnagie-Mellon describa el reconocimiento de ideas como un proceso creativo que no es
simplemente lgico, lineal y aditivo, sino que con frecuencia, el proceso es intuitivo, requiere
una vinculacin creativa o una asociacin transversal, de dos o ms "porciones"de experiencias,
conocimientos tcnicos y de contactos "(Timmons, 1999)
Tcnicas creativas de generacin de ideas

Tanto a nivel de la persona con vocacin emprendedora como de las organizaciones que
busquen innovar es bueno aplicar tcnicas creativas de generacin de ideas. Algunas de esas
tcnicas son:
1. "La Actitud Creativa de Rafael Lamata
2. Brainstorming - Tormenta de ideas
3. Observacin de Vivencias Personales
4. Modelo SCAMPER
La Actitud Creativa de Rafael Lamata

Esta tcnica incluye diferentes pautas para fomentar la creatividad. Lamata considera que la
creatividad es producto de diferentes formas de pensamiento y de gestionar adecuadamente las
emociones para convertirlas en impulsores de la capacidad creativa.
Las principales tcnicas de creatividad que debemos fomentar segn Rafael Lamata son las
siguientes:
Variar las rutinas cotidianas.
Variar los trayectos rutinarios.
Tomar objetos, fotos de estos trayectos e inventar historias sobre ellos.
Tomar un papel y unos colores y elaborar un logotipo de uno mismo.
Pensar un tema y dibujarlo.
Preparar micro-conferencias, sobre un tema aleatorio sin ms informacin que la que uno
mismo posee en ese momento.
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Brainstorming - Tormenta de ideas

El Brainstorming o Tormenta de Ideas fue creada en 1938 por Alex F. Osborn. La tcnica
busca que no callemos nuestras ideas, sino que se libere la mente de juicios propios y ajenos
para decir lo primero que pensamos, no prejuzgando antes de decir nuestros pensamientos.
Las fases de una tormenta de idea son:
Preparacin:
Bsqueda y preparacin del lugar de la sesin: debe ser un lugar adecuado para que las
personas se sientan motivadas para decir sus ideas.
Delimitar tema y objetivos sobre los que se va a llevar a cabo la tormenta de ideas.
Desarrollo:
Recordar o establecer reglas.
Plantear el tema y los objetivos.
Estimular la generacin de ideas.
Recoger todas las ideas y enumerarlas. Se deben anotar todas las ideas aportadas, sin
descartar ninguna.
Evaluacin:
Recordar los objetivos.
Seleccionar las ideas a ser evaluadas.
Evaluar las ideas seleccionadas: dando lugar a que todos los participantes digan natural-
mente lo que piensan sobre cada una.
Decisin final.
La fase de evaluacin puede incluirse dentro de las herramientas de anlisis de ideas que se
desarrollan en la prxima seccin.
Observacin de Vivencias Personales

Consiste en realizar un anlisis individual de uno mismo teniendo en cuenta nuestras vivencias
personales, capacidades y costumbres. De ese anlisis debe surgir un tema central y varias ideas
clave que estarn alrededor del mismo.
Se debe utilizar un pizarrn o papel para realizar un grfico que refleje el tema central y las
ideas que le rodean. La idea central debe dibujarse en el centro del grfico y el resto, segn el
grado de importancia, se irn dibujando poniendo las menos importante ms alejadas de la idea
central.
Modelo SCAMPER
Este modelo permite crear productos nuevos a partir de los existentes en el mercado, as
como tambin identificar nuevos nichos de mercado. En este ejercicio, se distribuye entre los
participantes productos cotidianos y su tarea es identificar y desarrollar todas las modificaciones y
mejoras al producto que puedan imaginarse. El modelo SCAMPER es un acrnimo para Sustituir;
Combinar; Amplificar; Minimizar; Pasar a otro uso; Eliminar; Reacomodar; resultando una gua
para que los participantes hagan las preguntas bsicas, como por ejemplo, qu partes del producto
en cuestin puede ampliarse o reducirse, si existe algn material que pudiera sustituirse, etc. Esto
puede hacerse en grupos, aunque se recomienda comenzar con una competencia en grupo para
estimular el pensamiento creativo. SCAMPER es una herramienta de lluvia de ideas, por lo tanto
la sesin puede ser bulliciosa y llena de risas mientras los participantes estn identificando las
posibles innovaciones y las nuevas oportunidades de negocios. Con frecuencia, los resultados
son sorprendentes, al convertir productos bien conocidos en productos diferentes o nuevos. Se
premia a la mejor idea.
Herramientas de anlisis de ideas

Luego de haber generado una o varias ideas a travs de las tcnicas descriptas, se debe pasar
a analizarlas adecuadamente. Para ello se utilizan herramientas de anlisis y depuracin de ideas.
Algunas herramientas de anlisis de ideas son las siguientes:
1. Mtodo Walt Disney
2. Etiquetado de Ideas Label It
3. Tcnica de los ocho factores
4. Tcnica de Pensamiento Lateral Seis Sombreros para pensar
5. TRIZ (Tcnica de Resolucin de Problemas de Inventiva)
Mtodo Walt Disney

El mtodo de Walt Disney se desarrolla a travs de tres fases que estn aisladas una de otras
a las que se les denomina soadora, realista y crtica. El mtodo Walt Disney, a diferencia del
brainstorming que mezcla personas con diferentes perfiles, considera que si se juntan personas
soadoras, realistas y crticas, el soador ir perdiendo su creatividad. Con estas tres fases
aisladas la una de la otra se conseguir elegir las mejores ideas.
1. Etapa Soadora: en esta etapa todas las ideas valen. Se proponen ideas sin dar lugar a la
crtica, sin forzar a la idea a que sea realista.
2. Etapa Realista: recibe el producto del soador y se analizan las ideas buscando cmo
hacerla realidad.
3. Etapa Crtica: en esta fase es cuando se critica lo elaborado en las dos anteriores, evaluando
cada idea de una forma crtica e identificando debilidades de cada una. Posteriormente se
pasa a idear soluciones para superar cada debilidad. Finalmente se seleccionar la idea
que tenga menor nmero de debilidades insuperables o irreparables.
Esas tres fases pueden realizarse individualmente o con grupos de personas trabajando cada
grupo en una de esas fases.
Etiquetado de Ideas "Label It

Es una tcnica para evaluar ideas de manera rpida clasificndolas en un esquema que evala
la viabilidad de las mismas.
Se hace en forma grupal utilizando etiquetas adhesivas - Post-it - de color. El emprendedor
puede ser el coordinador, que explicar el objetivo buscado con la herramienta y proporcionar
a cada participante varios post-it. Los participantes pueden escribir su evaluacin en cada
etiqueta (utilizando la siguiente escala: excelente, probable, oportunidad posible, 50/50, apuesta
arriesgada). Posteriormente se pegan a cada idea los post-it de todos, se clasifican las ideas segn
las etiquetas recibidas y finalmente se eligen y rechazan ideas segn la evaluacin.
Tcnica de los ocho factores
Se realizan 8 preguntas clave para evaluar cada idea asignando puntos a las respuestas en
funcin del rango determinado.
Las 8 preguntas son las siguientes:
1. Puedo comunicar la idea completa y claramente? (0-20 puntos)
2. Cunto inters tengo en esta idea? (0-20 puntos)
3. Cmo de buena es mi oportunidad para realizarla? (0-20 puntos)
4. En qu medida se ajusta en cuanto a su temporalizacin? (0-5 puntos)
5. Tengo las habilidades para realizar la idea? (0-10 puntos)
6. Podra aplicar mis fortalezas en la realizacin de la idea? (0-10 puntos)
7. Esta idea tiene buenas ventajas competitivas? (0-5 puntos)
8. Cmo de diferente o nica es esta idea? (0-10 puntos)
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Dependiendo del puntaje que se obtenga se podr saber el grado de desarrollo o madurez
de la idea (el puntaje mximo que puede obtener una idea es de 100 puntos, por lo cual puede
considerarse que un puntaje menor a cincuenta indica que la idea no est madura o podra
descartarse). Esta tcnica puede usarse en grupo o individualmente.
Tcnica de Pensamiento Lateral "Seis Sombreros para pensar de Edward de Bono

La tcnica Seis sombreros para pensar (en inglsSix Thinking Hats) creada por Edward de
Bono (1999), es una metodologa para discusiones y toma de decisiones engrupo. El mtodo
nos permite enfocarnos en un slo proceso mental a la vez. Los sombreros son herramientas de
visualizacin que se emplean para identificar cada una de las funciones del cerebro.
Esta tcnica que se desarrolla en forma grupal puede realizarse de dos formas:
Por fases: todos los miembros del equipo recorren todas las fases juntos, sucesivamente van
dirigiendo su pensamiento con las pautas de cada color de sombrero.
Por roles: cada uno de los participantes (el ideal seran 6) desempea el rol correspondiente
a uno de los colores de sombrero.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar.
1. Sombrero blanco: pensamiento neutral y objetivo. Est basado en hechos y nmeros, no
en opiniones.
2. Sombrero rojo: pensamiento emocional. Este sombrero es el opuesto al blanco, el sombrero
rojo reconoce que nuestros sentimientos forman parte de nuestro proceso de pensamiento.
Nos permite expresar emociones e intuiciones, sin requerir que las defendamos.
3. Sombrero negro: pensamientos negativos. Indica cuidado y precaucin. Con este sombrero,
uno puede identificar los riesgos, las dificultades potenciales y evitarlas a tiempo.
4. Sombrero amarillo: pensamientos positivos. Este sombrero provee el contrapeso al som-
brero negro, permitiendo realizar una evaluacin positiva de la idea.
5. Sombrero verde: de la creatividad.Con este sombrero surgen las alternativas y soluciones
posibles para los problemas o conflictos anticipados por el sombrero negro.
6. Sombrero azul: organizacin y control del proceso de pensamiento.Este sombrero, indica
autoridad. Proporciona un rol permanente para el lder del grupo, el facilitador, que es
responsable de definir el objetivo y de asegurar que las reglas sean cumplidas.
En el mbito de la ingeniera se plantean tcnicas ms rigurosas"para el desarrollo de la
creatividad, que permitan repetir el proceso en la resolucin de problema, a continuacin se
detalla una de ellas.
TRIZ (Tcnica de Resolucin de Problemas de Inventiva)

Es un mtodo que posee una algoritmia propia y provee soluciones que pueden ser repetibles,
predecibles y confiables debido a su enfoque lgico y altamente estructurado y se basa en el
concepto de homologacin de modelos, que le permite una bsqueda amplia de soluciones a un
problema en reas de conocimiento diversos. Fue desarrollada por Althshuller y un equipo de
investigadores en Rusia desde 1946 hasta 1985.
TRIZ parte de la premisa que existen principios universales de creatividad y que son la base
para la innovacin. Hay dos principios bsicos en TRIZ:
i.Alguien, en algn lugar ya ha resuelto su problema o alguno similar a l. Creatividad
significa encontrar esa solucin y adaptarla al problema que se tiene.
ii.No aceptar compromisos en el problema, que en la tcnica se expresan como contradic-
ciones fsicas y tcnicas, las que se deben eliminar o reducir.
La importancia de la tcnica radica en que el xito de encontrar una solucin creativa a un
problema no depende de las habilidades creativas del equipo o el conocimiento o experiencia que
el equipo tenga en el manejo del problema, las contradicciones tcnicas se enfrentan utilizando
una matriz que agrupa 40 principios para resolver un problema y las contradicciones fsicas
hacen uso de cuatro principios bsicos que dicen relacin con las dimensiones espacio-tiempo,
entre sus componentes y la interrelacin entre el sistema, sus subsistemas y el supersistema.
TRIZ inicia el proceso con una definicin del problema, resolviendo conflictos tcnicos y
fsicos llamados contradicciones, aplicando principios de inventiva. Una vez identificados los
conflictos, se provee el camino de solucin evitando compromisos que coarten las soluciones y
haciendo uso de una base de conocimientos disponible se llega a una solucin, adaptando solu-
ciones aplicadas anteriormente a problemas que pueden homologarse al que se quiere resolver.
Validacin de la idea
Antes de confirmar que nuestra idea es una oportunidad de negocio debemos hacer el anlisis
del entorno y las oportunidades para tensionarla en un contexto ms cercano a la realidad.
Los mtodos ms utilizados son el Anlisis del Entorno (PESTEL o PESTE) y el Anlisis de
oportunidades (FODA), que se describen a continuacin:
Anlisis del Entorno (PESTEL)

El anlisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificacin estratgica para definir el
contexto de una empresa o idea de negocio. Este anlisis nos dar elementos que nos permitirn
conocer el posible comportamiento del mercado en un futuro cercano.
Consiste en analizar varios aspectos fundamentales del entorno y evaluar la influencia que
pueden llegar a tener en el desarrollo de la idea.
Aspectos a considerar:
1. Aspectos Polticos: se debe analizar el clima poltico, los cambios que se puedan dar a
nivel del gobierno y el impacto que puedan tener sobre la idea o emprendimientos.
2. Aspectos Econmicos: se debe analizar la tendencia de la economa en aspectos tales
como: el crecimiento de la renta, la salud financiera y el acceso a recursos.
3. Aspectos Socioculturales: incluye factores demogrficos y factores culturales referidos al
consumo entre otros.
4. Tecnologa: hace referencia a infraestructuras fsicas y tecnolgicas que afecten a la idea
de negocio.
5. Ecologa: guardan relacin con el medio ambiente, analizando cmo puede afectar a la
idea de negocio.
6. Legislacin: nacional y local que pueden afectar la idea de negocio.
Anlisis de Oportunidades (Anlisis FODA)

El anlisis FODA, tambin conocido como matriz DAFO, es una metodologa de estudio de
la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades
y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Se
recomienda realizarlo en dos oportunidades: la primera en el anlisis de la idea de negocio
(momento en el cual nos encontramos ahora) y en una segunda oportunidad dentro del plan de
negocio.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. En la Figura 2 tenemos representada la
matriz FODA.
Cmo madurar la idea?

Antes de pasar a disear el modelo de negocio, se recomienda hacer un breve anlisis para
conocer en qu fase de madurez se encuentra la idea.
Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas respecto a la idea:
33
Figura 3.2: Ejemplo de Matriz FODA.
Fuente: Funivcyl, 2012
1. Qu es? Qu nombre le pongo.

2. Para qu? Para qu sirve, quien ser el cliente.
3. Cmo? Cmo la voy a poner en marcha, qu recursos necesito.
4. Cundo? Cundo la pongo en marcha.
5. Con quin? Necesito a otras personas para ponerla en marcha.
6. Dnde? En qu lugar fsico voy a desarrollarla.
Actividad:
Armar grupos de estudiantes
En forma individual:
1. pienso en mi entorno, mis experiencias y mis vivencias.
2. Identificar problemas, necesidades y situaciones que quiero mejorar.
3. Generar ideas (oportunidades) para algunos de los problemas o situaciones identificadas.
(15 minutos).
En forma grupal:
1. asignar un coordinador,
2. compartir problemas e ideas identificados,
3. enumerar las ideas.
(20 minutos)
Tratamiento de las ideas:
1. En forma individual: etiquetar cada idea (excelente, buena, mala),

2. En forma grupal: compartir las etiquetas (contar cantidad de etiquetas y ordenar desde la
ms excelente hasta la ms mala),
3. Seleccionar la mejor idea.
(15 minutos)
Presentacin de cada grupo.

(10 minutos por grupo)
Actividad:
Luego de generada una idea de negocios a travs de alguna de las tcnicas de generacin de
ideas, se le invita a elaborar el modelo de negocios con alguna de las metodologas presentadas
en el captulo.
Referencias:
Cefe Internacional 1998. Manual del Facilitador. Plataforma Aurea, Valparaiso, Chile.
Einstein, A. 1935 The World As I See It. OpenRoad Integrated Media, LLC
FUNIVCYL. (2012). Manual del Emprendedor Universitario.Castilla y Len: Symbiosis Strate-
gy & Management Consulting, S.L.L.
ROS MARTNEZ, Wladimir y ILABEL PEREZ, Griselda. Fortalecimiento De La Componente
Creativa En La Formacin Empresarial. Santiago de Cali: Universidad Icesi, 2011.
Timmons, J. (1999). New Venture Creation Entrepreneurship for the 21st. Century. Boston: rwin
Mc Graw Hill.
4 Metodologas para desarrollar la idea de
negocio
4.1 Modelos de Negocios: Modelo Waterfall, Modelo Agile y Modelo Lean

4.1.1 Metodologas o modelos para desarrollar la idea de negocio
Una forma de comenzar a desarrollar una idea consiste en "modelarla", es decir, volverla
real en un molde o plantilla. Si bien el modelo depende de la idea y es una decisin personal, lo
importante es poner la idea en blanco y negro, escribindola.
Si bien el modelo depende de la idea y es algo personal del emprendedor, hay modelos ms
recomendados que otros segn el problema o la solucin sean conocidos o no.
Los modelos recomendados en funcin del problema y la solucin se representan en la Figura
4.1:
Figura 4.1: Modelos de Negocio
Fuente: (FUNIVCYL, 2012)
Modelo Waterfall:
Es tambin conocido como "desarrollo en cascada que se utiliza cuando el problema y su
solucin se conocen. Es un modelo que se realiza en etapas ordenadas, de forma que el inicio de
cada etapa debe esperar a la finalizacin de la etapa anterior. Es muy utilizado en el desarrollo de
software. En la Figura 4.2 se representan las etapas del modelo Waterfall.
Si bien se ha utilizado en los mbitos tecnolgicos, industriales y acadmicos, presenta la
desventaja de que no se detectan los cambios a realizar antes de terminar con todo el proceso. Por
36 Metodologas para desarrollar la idea de negocio
Figura 4.2: Modelo Waterfall
eso se le han aplicado algunas variantes como por ejemplo la inclusin de prototipos intermedios
para verificar que todo va funcionando bien antes del producto final.
Modelo Agile
Este modelo est basado en el desarrollo iterativo e incremental de la idea de negocio,
produciendo resultados al final de cada iteracin que son expuestos y estudiados por grupos
auto-organizados y multidisciplinares con el fin de analizar si el proceso se viene desarrollando
en forma adecuada y se llegar al objetivo final.
El desarrollo de la idea se hace en intervalos de tiempo ms cortos, que en el modelo
Waterfall, conocidos como iteraciones, teniendo cada iteracin las fases de requerimientos,
diseo, implementacin, verificacin y documentacin. Tiene entonces la ventaja de que los
cambios se pueden realizar antes de transitar por un proceso prolongado, lo cual permite actuar
antes e invertir menos recursos.
Este modelo tambin es tpico del desarrollo de software pero al igual que el Waterfall se ha
implementado en otros sectores.
Modelo Lean
Piensa en grande, acta en pequeo, equivcate rpido, aprende con rapidez
Este modelo tiene su origen en el sistema de produccin de coches Toyota que buscaba
eliminar los desperdicios del proceso productivo. Esos desperdicios son: defecto, exceso de
produccin, esperas, procesos innecesarios, transportes y movimientos mal gestionados. Es decir
que tiene el objetivo de mejorar la productividad.
Los principios sobre los que se basa son:
1. Eliminar los desperdicios: eliminar actividades no necesarias,
2. Ampliar el aprendizaje: se busca el aprendizaje continuo con pruebas sobre cada avance
3. Reaccionar tan rpido como sea posible: cuanto antes podamos presentar el producto final,
antes se recibir el feedback y se podrn realizar correcciones.
4. Decidir lo ms tarde posible: las decisiones que no estn basadas en hechos se retrasarn
hasta que dejen de ser suposiciones.
5. Potenciar el equipo: que las personas con diferentes roles se escuchen continuamente entre
s. Esto fomenta la confianza y la motivacin del equipo. En el caso de que el modelo se
desarrolle dentro de una empresa, esto implica que las decisiones no slo son tomadas por
quienes ocupan los cargos de mayor jerarqua.
6. Crear la integridad: percepcin lo ms general posible del problema resolviendo el mismo
como un todo.
Vase todo como un conjunto: no se debe perder la visin global del proyecto y se deben
realizar interacciones en conjunto con el objetivo de solucionar los problemas en conjunto.
4.2 Lean Startup 37
En el prximo subcaptulo se desarrollar el modelo Lean Start Up que toma como base el
modelo Lean orientndolo a las Start Ups y a los emprendedores de base tecnolgica.
Referencias
FUNIVCYL. (2012). Manual del Emprendedor Universitario. Castilla y Len: Symbiosis Strate-
gy & Management Consulting, S.L.L.
4.2 Lean Startup

La ltima dcada ha sido propicia para el surgimiento de nuevos emprendimientos de base
tecnolgica gracias, entre otras cosas, a la computacin en nube, la disponibilidad de recursos
tcnicos, y la capacidad renovada de inversin (Byers et al, 2010). Por otro lado, se han propuesto
una serie de metodologas que buscan atenuar el alto grado de fracaso que se observa al lanzar
nuevos emprendimientos. Liderados por emprendedores experimentados que detectaron patrones
en empresas exitosas, se propusieron metodologas para guiar a emprendedores novatos en sus
emprendimientos tecnolgicos. Tres de las ms importantes son: Business Model Generation
(Osterwalder y Pigneur, 2010), Customer Development (Blank y Dorf, 2012) y Lean Startup
(Ries, 2011).
La primera usa una herramienta denominada Canvas para estructurar el modelo de negocios
(detallada en la seccin siguiente). Las otras dos metodologas enfocan en la relacin con el
cliente a la hora de desarrollar y lanzar productos. En esta seccin se enfoca Lean Startup. Cabe
resaltar que estas y otras metodologas son comunmente usadas para ayudar en la aceleracin de
startups, y por lo tanto adoptadas en grandes incubadoras y aceleradoras alrededor del mundo.
Pensamiento Lean
La metodologa Lean Startup tiene sus raices en principios del sistema de produccin de la
empresa Toyota tales como Lean Manufacturing y Just in Time (Ries, 2011).
En Lean Startup el enfoque es descubrir de manera rpida si el producto que estamos
construyendo ser del inters de los clientes. Esto est en contraposicin a la filosofa tradicional
considerada just do it, en la cual se dedica un perodo de tiempo para construir una solucin
(algunos meses o aos), generalmente de manera sigilosa, y despues de concluida, se lanza al
mercado para ver que pasa. Lo que puede pasar es que a nadie le interese, o que tal vez s. En el
primer caso, puede ser que se haya gastado un tiempo considerable para saber si nuestra propuesta
tena valor para el cliente. Lo que Lean Startup propone es descubrir cuanto antes si nuestra
propuesta de valor es de inters de las personas antes de dedicar ms tiempo en desarrollarla. Su
enfoque es ms en el aprendizaje para crear un negocio sostenible que en desarrollar un producto.
En resumen, a partir de un conjunto de hiptesis iniciales del negocio (que pueden ser
plasmadas en un Business Model Canvas) se construye un prottipo funcional (MVP - Minimum
Viable Product) con caractersticas funcionales bsicas. Este MVP permitir realizar experimen-
tos directamente con las personas que podran ser potenciales clientes, con el fin de validar o
invalidar las hiptesis iniciales del modelo de negocios. De acuerdo con los experimentos que se
realizen, por ejemplo el lanzamiento de una nueva caracterstica o un nuevo diseo, y las mtricas
obtenidas de la interaccin directa de las personas, se analizan los resultados y se obtiene lo que
se denomina el aprendizaje validado. En este punto se decide si se persevera en la construccin
de ms caractersticas o se pivotea, esto significa cambiar elementos substanciales del modelo de
negocio. El proceso es iterativo hasta encontrar el modelo de negocios escalable y sostenible.
Build-Measure-Learn
Build-Measuse-Learn es el ciclo que resume la filosofa Lean startup, mostrado en la Figura
4.3 y descrito a seguir:
Figura 4.3: Ciclo Lean Startup
Fuente:(Ries, 2011)
Despus de la definicin de un modelo de negocios se pasa a construir (build) un prototipo

funcional con caractersticas bsicas, el MVP.
Con el MVP construdo se puede medir, de manera directa, la respuesta de los potenciales
clientes (measure) a travs de una serie de experimentos.
Despues de un anlisis de las mtricas obtenidas se decide por pivotear o perseverar (learn)
y todo el ciclo continua hasta encontrar el modelo de negocios sostenible y escalable.
MVP
El producto mnimo viable (MVP) es una de las herramientas principales de la metodologa
Lean Startup. Es a travs de la interaccin de las personas con el MVP, que se obtienen las
mtricas principales que nos permitirn aprender sobre el modelo de negocios y sus componentes.
Para definir un MVP se escoge el conjunto mnimo de caractersticas a ser desarrolladas que
representen la propuesta de valor o solucin al problema ms relevante definido en el modelo
de negocios. Este ser el punto de partida para probar una serie de hipotesis, tales como, si el
problema y la solucin presentada tiene un valor para el cliente, y si por ejemplo se pagara por
ello.
Aprendizaje Validado
El uso de un MVP, la definicin de hiptesis, el diseo de experimentos y mtricas, hacen
que despus del anlisis se tenga un aprendizaje real sobre lo que el cliente quiere o no, a este
tipo de aprendizaje basado en el mtodo cientfico y en la interaccin con el MVP se le denomina
aprendizaje validado. El objetivo en Lean Startup no solo se limita a la construccin de un
producto sino a la construccin progresiva de caractersticas que traigan valor al cliente, que
hayan sido validadas.
Conclusin
No existe una receta para llevar a cabo un emprendimiento tecnolgico de xito. Existen
s, ejemplos de startups que tuvieron xito, y las que fallaron. En los ltimos aos se han iden-
tificado algunos patrones que pueden ayudar a atenuar de cierta forma el fracaso de nuevos
emprendimientos. En general, dos tendencias principales se han manifestado: el surgimiento de
metodologas que sirven como guas tiles para emprendedores y; el aumento de recursos/fuentes
de financiamiento para emprendimientos. El conocimiento de Business Model Canvas y Lean
Startup (descritos en este artculo) no garantiza el xito automtico de una startup, pero su
adopcin puede ser ms til que usar la estrategia just do it.
Referencias
(Blank & Dorf, 2012) Steve Blank and Bob Dorf. The Startup Owners Manual: The Step-
By-Step Guide for Building a Great Company. K and S Ranch, 2012.
(Byers et al, 2010) Thomas Byers, Richard Dorf, and Andrew Nelson. Technology Ventures:
From Idea to Enterprise. McGraw-Hill Science, 2010.
(Osterwalder y Pigneur, 2010) Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. Business Model Gener-
ation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, 2010.
(Ries, 2011) Eric Ries. The Lean Startup: How Todays Entrepreneurs Use Continuous Innova-
tion to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011.
4.3 Modelo de Negocios Canvas

Muy seguramente el modelo de negocio ms aplicado y difundido en el ltimo lustro, a
nivel mundial, sea el modelo diseado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Osterwalder
como producto de su tesis doctoral, de la cual Pigneur fue su director en la universidad HEC en
Laussane, Suiza, trabaj fuertemente en procesos de innovacin sobre modelos de negocio, sobre
la base de construir nuevas formas de pensamiento que permitieran a las personas transitar el
camino de la idea de negocio a su consolidacin de una forma ms natural y segura. (Osterwalder,
Pigneur 2010).
En esta seccin haremos una breve sntesis de la propuesta de Osterwalder con el propsito
de que los emprendedores que lean el libro, tomen la decisin de seguir este modelo en beneficio
de sus propios emprendimientos.
A manera de ejemplo el Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Telecomuni-
caciones de Colombia ha desarrollado una iniciativa para dar soporte a los emprendedores
colombianos de la industria de las Tecnologas de la Informacin, proceso que muestra ya varios
casos de xito. (Vesga, R. 2012)
Un Modelo de Negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de ele-
mentos y sus relaciones, permite expresar la lgica mediante la cual una compaa intenta ganar
dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes. (Osterwalder, 2009).
El Modelo Canvas.
El modelo construido por Osterwalder y Pigneur, plantea la construccin y anlisis de las
relaciones entre nueve bloques fundamentales que constituyen la lgica acerca de cmo una
empresa puede hacer dinero y que cubre las cuatro reas principales de un negocio a saber: los
clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera.
A travs de varias iteraciones sobre el modelo, en un proceso continuo de desarrollo de
clientes el emprendedor puede llevar su proceso de emprendimiento desde la ideacin hacia la
aceleracin pasando por la consolidacin de su negocio de una forma gil.
Los autores plantean la generacin de este tipo de modelos de negocio como una alternativa
realmente ventajosa para los emprendedores, a la ya tradicional y acadmica construccin de
planes de negocio que exige un trabajo muy arduo en cuanto a levantamiento de informacin
y anlisis de la misma, demasiados estudios que cuando se concluyen ya pueden ser obsoletos
para un mundo de negocios globalizado y en permanente cambio.
Los bloques del modelo Canvas son:
1. Los segmentos de clientes.
2. La propuesta de Valor.
3. Los canales de distribucin y comunicacin.
4. Las relaciones con los clientes.
5. Las fuentes de ingreso.
6. Los recursos clave.
7. Las actividades clave.
8. La red de aliados y
9. La estructura de costos.
Los segmentos de clientes

Una de las habilidades y prcticas ms importantes en Mercadeo es la habilidad para
identificar segmentos de clientes (segmentar) con el objetivo de identificar elementos comunes
que permitan a una empresa o negocio, concebir acciones de atencin, oferta y creacin de valor
adecuadas para ellos.
En general los clientes pertenecen a segmentos diferentes si o bien sus necesidades requieren
y justifican una oferta diferente, o si se requieren canales de distribucin diferentes para llegar a
ellos, o si su ndice de rentabilidad es diferente o si existe una disposicin a pagar por diferentes
aspectos de la oferta. (Osterwalder, 2012). Estas agrupaciones o segmentos normalmente pueden
identificarse al analizar diverso factores demogrficos, sociales o econmicos, como el sexo, la
edad, el grpo tnico, la cultura, la religin o el estrato socioeconmico, entre otros.
Las preguntas claves a resolver en este bloque son: Para quin creamos valor?, Cules son
nuestros clientes ms importantes?.
Al resolver estos interrogantes podremos entender que un mismo negocio, como por ejemplo
un restaurante, creara valor diferente dependiendo del nicho o segmento de mercado que desea
atender. As por ejemplo un restaurante que atienda familias jvenes, pensar en un entorno
propicio para ellas, con espacios seguros y ldicos para los nios e instalaciones adecuadas para
las mismas, a diferencia del restaurante que atiende universitarios y jvenes profesionales, para
quienes una pista de baile como complemento les podra ir muy bien. Esto nos lleva de la mano
al segundo bloque.
La Propuesta de Valor
El hecho de que un cliente prefiera comprar nuestros productos o hacer uso de nuestros
servicios sobre los de la competencia, est ntimamente relacionado con nuestra propuesta de
valor. Cuando respondemos a interrogantes tales como: Cul problema de nuestros clientes
estamos resolviendo? Qu valor proporcionamos a ellos? Qu necesidades satisfacemos? o
Qu servicios y productos ofrecemos a cada segmento de clientes? (Osterwalder, 2012) estamos
fijando los criterios para definir nuestra propuesta de valor.
En mercado es muy conocido el concepto de mezcla de mercado mediante la cual se

combinan producto, precio, plaza y promocin para brindar a los clientes un producto o servicio
que realmente consuman. En este caso se propone encontrar una mezcla o combinacin de
elementos tales como calidad, velocidad de servicio, atencin, que sean fcilmente identificables
por el cliente y nos permitan ganar su confianza y lealtad.
As por ejemplo, disear y ofertar un patn ms aerodinmico, rpido, con mejor agarre, ser
un producto que valore el segmento de los deportistas de patinaje de alto rendimiento.
Canales
En todo negocio la comunicacin y el contacto con los clientes son de vital importancia, a
travs de diferentes medios a los que se denomina canales la empresa es capaz de comunicarse
con sus clientes y dar a conocer su propuesta de valor. Existen diferentes tipos de canales como
los puntos de venta, las reuniones, los congresos, la publicidad en diferentes medios (radio,
televisin, internet entre otros) mediante los cuales podemos comunicarnos con nuestros clientes,
estos canales son diferentes para cada segmento de mercado y deben seleccionarse muy bien
para lograr los mejores momentos de interaccin con quienes demandan nuestros servicios.
Qu canales prefieren los clientes?, cules producen los mejores resultados?, cules son
ms rentables?, o cmo debe ser combinados? Son interrogantes a resolver cuando de establecer
una estrategia efectiva de comunicacin se trata. Estos canales deben ser utilizados en cinco
fases principales:
1. Informacin. Mediante la cual damos a conocer nuestra propuesta de valor a los clientes.
2. Evaluacin. Mediante la cual ayudamos al cliente a valorar nuestra propuesta y compararla
frente a la competencia.
3. Compra. En la que indicamos a nuestro cliente como es el proceso de compra de nuestros
productos y servicios.
4. Entrega. Fase en la que a travs de los canales seleccionados, aseguramos que el cliente
reciba nuestro producto o servicio tal y como lo requiri.
5. Postventa. Mediante el cual nos aseguramos de acompaar a nuestro cliente en la etapa
posterior a la compra, brindndole asesora y acompaamiento, los cuales seguramente
desembocarn en nuevas compras.
Relaciones con los clientes

Este bloque se encarga de la definicin del tipo de relacin a establecer con cada segmento
de clientes. Estas relaciones pueden ser muy personalizadas hasta impersonales o automatizadas
y dependen del segmento de clientes que se desea atender.
Las relaciones con los clientes estn motivadas en factores como la necesidad de obtener
nuevos clientes, o el propsito de lograr la lealtad de los mismos o tambin lograr un incremento
significativo y sostenido en las ventas. Estas relaciones pueden evidenciarse de diferentes formas
como el autoservicio que es bastante impersonal y mediante el cual la empresa facilita los medios
para que el cliente autnomamente obtenga el producto o servicio ofertado, o asistencia personal
exclusiva, ejemplificada en la atencin que puede brindar un entrenador deportivo personal.
Fuentes de Ingreso
En toda empresa o negocio es necesario que esta reciba ingresos como retribucin al valor,
del producto o servicio, que le brinda a sus clientes y por el cual estos estn dispuestos a pagar.
Los ingresos permiten a la empresa sostenerse y crecer en el tiempo.
Las fuentes de ingreso incluyen transacciones, suscripciones, licencias, alquiler y pautas
entre muchos otros mecanismos de ingreso los cuales se presenta o bien como resultado de pagos
que los clientes hacen por una vez una vez se entrega el producto o se presta el servicio, o bien
son peridicos en la medida que se va prestando de manera progresiva un servicio y en general
una propuesta de valor.
En este caso los interrogantes a resolver son: Qu valor estn dispuestos a pagar nuestros
clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo pagan? Cmo les gustara pagar? Y otros el-
ementos que son igualmente importantes e incluso determinantes para el xito de un negocio.
(Osterwalder, 2012).
Recursos Clave
Para lograr la dinmica de un negocio, es decir lograr que este opere y genere valor son nece-
sarios recursos de diversa ndole (talento humano, infraestructura, conocimiento o dinero). As
por ejemplo una empresa dedicada a la produccin de derivados lcteos requerir infraestructura
y capital para su funcionamiento en una mayor proporcin que una empresa consultora la cual
seguramente requerir ms talento humano y conocimiento.
La identificacin de estos recursos clave es un componente fundamental del modelo de
negocio en construccin y para la determinacin de las posibles fuentes de financiacin del
proyecto emprendedor.
Actividades Clave
El movimiento y xito del negocio se da gracias a ciertas actividades sin las cuales jams se
podra brindar el valor prometido a los clientes. Esas acciones que son las ms importantes del
negocio deben ser identificadas claramente de todas las dems que pueda realizar una empresa.
Estas actividades varan en funcin del modelo que est en construccin o evolucin.
Un buen ejemplo presentado por Alexander Osterwalder es el de Microsoft y Dell, cuando
identifica que para Dell la gestin de la cadena de suministro es su actividad clave mientras para
Microsoft es la produccin de software.
Asociaciones clave
As se tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es capaz de sobrevivir aislada
en este mundo cada vez ms interconectado, por consiguiente, todo negocio deber resolver
interrogantes del estilo Con quin me debo aliar? Quines son nuestros proveedores clave?
Quines son nuestros socios? Qu recursos clave recibo de mis socios?.
Una vez resueltos estos interrogantes ser claro para el modelo de negocio que tipo de
asociaciones y alianza establecer, las cuales puede ser de varios tipos como alianzas estratgicas
entre empresas no competidoras, coopeticin o alianzas entre competidores, alianzas conjuntas
para crear nuevos negocios y relaciones cliente proveedor que garanticen la fiabilidad de los
suministros.
Estructura de costos.
Finalmente, poner en marcha el negocio implica incurrir en costos para garantizar el ade-
cuado funcionamiento del modelo propuesto. La creacin de valor as como las operaciones de
entrega, soporte y servicio postventa propuesto por el modelo tienen unos costos asociados que
deben ser identificados y clasificados. Debemos preguntarnos entonces Cules son los costos
de nuestros recursos clave? Cules los de nuestras actividades clave? Cules costos son los
inherentes al modelo propuesto?
El Lienzo (Canvas).
El siguiente grfico, tomado del libro Generacin de Modelos de Negocio, una versin en
espaol del libro de Alex Osterwalder, presenta el esquema de dicho modelo:
El Proceso
El proceso propuesto para desarrollar cualquier modelo de negocio bajo esta propuesta es
un proceso iterativo que consta de cinco fases la movilizacin, la comprensin, el diseo, la
aplicacin y la gestin.
En la fase de movilizacin se realizan todas las actividades de preparacin para la con-
struccin de un modelo de negocio exitoso. En ella se definen los objetivos del proyecto, se
comprueban las ideas iniciales, se planifica el proyecto y se conforma el equipo de trabajo.
En la fase de comprensin se desarrolla todo un proceso de inmersin en el cual se realizan
los procesos de investigacin y anlisis necesarios para el diseo del modelo de negocio. Se
analiza el entorno, se identifican los clientes potenciales, se realizan entrevistas con expertos, se
estudian experiencias anteriores, y se recopilan idas y opiniones.
En la fase de diseo, se adapta y modifica el modelo propuesto de acuerdo con la respuesta
del mercado. En esta etapa el reto es lograr la generacin de modelos nuevos y atrevidos del
negocio. Para ello se desarrollan sesiones de tormenta de ideas, se crean prototipos, se realizan
pruebas con los clientes reales (se sale a la calle), y se seleccionan las mejores opciones de
acuerdo con criterios establecidos de manera colaborativa. Cuando el negocio se encuentra en
proceso de ideacin es de vital importancia desarrollar en los miembros del equipo la capacidad
de ignorar los modelos de negocio actuales con el objetivo de generar ideas innovadoras que
rompan con paradigmas ya establecidos.
En la fase de aplicacin el propsito es llevar a terreno el prototipo de modelo de negocio,
para lo cual el emprendedor debe enfrentarse ya con los elementos de un plan de negocio formal
para poner en marcha su negocio. Debe establecer claramente los objetivos, definir todos los
proyectos necesarios para alcanzarlos, organizar la estructura legal de la organizacin, prepara
un presupuesto y desarrollar un plan detallado.
Finalmente en la fase de Gestin, el modelo de negocio debe ser adaptado y modificado
de acuerdo con la reaccin del mercado. Para esto deben realizarse actividades de anlisis de
entorno, evaluacin permanente del negocio, replanteamiento o rediseo del mismo. Es ideal
que todas las personas de la empresa se involucren en el proceso de mejora continua del modelo.
(Osterwalder, 2012).
Consideracin final.
Se invita al estudiante a profundizar en el estudio de este modelo de amplia difusin en el
mundo actual del emprendimiento y se le propone adelantar un pequeo curso disponible en
UDACITY en el siguiente enlace: https://www.udacity.com/course/ep245 a la par que
desarrolla su propio modelo de negocio.
Referencias
Blank, S. Dorf, B 2012. The Startup Owners Manual. The step by step guide for building
a great company. K&S Ranch, Inc. Publishers. Cabrilo, California, USA.
Osterwalder, A. Pigeneur, Y. 2012. Generacin de Modelos de Negocio. Versin en Espaol.

Editorial Deusto.
Osterwalder, A. Pigeneur, Y. 2011. Business Model Generation. Versin en Espaol. Edito-

rial Deusto.
Ries, E. 2011. The Lean Startup. How todays entrepeneurs use continuos innovation to create
Radically Successful Business. Crown Publishing Group. New York. USA.
Vesga, R. 2012. Gua para los mentores del programa Lean Launchpad Colombia. Univer-
sidad de los Andes. ViveDigital Apps.co. Consultado en http://contra-punto.com/Docs/
02-Documentos/GUIA%20PARA%20LOS%20MENTORES-04.pdf
5 Plan de Negocios
Actualmente la reflexin est centrada en si los modelos de negocios mencionados en el

captulo anterior, reemplazan o no al plan de negocios tradicional. Nosotros como profesores del
rea de administracin y la ingeniera, creemos que lo importante es sacar la idea de la mente
del emprendedor y ponerla en papel, para comenzar a observarla .objetivamente desapegarse
2
afectivamente de ella y as evitar caer en lo que Dolabela (2005) ha llamado, "la primera trampa
del emprendedor", pensar que su idea es tan perfecta que no tiene forma de fracasar con ella.
Un negocio en mente normalmente requiere el desembolso de capital que toma aos recuperar.
Para muchos esta inversin significa arriesgar su propia supervivencia. Cuanto mayor el tiempo
de recuperacin, mayor la exposicin al riesgo. Cmo se puede minimizar esos riesgos?,
mediante una planificacin meticulosa con informacin pertinente y relevante para disminuir la
incertidumbre del futuro.
La clave para minimizar riesgos recae en conocer cada vez ms sobre el futuro. Y conocer
ms y ms sobre el futuro significa una planificacin meditada y recoleccin de informacin
necesaria que permita materializar la idea en un negocio que sea rentable para la persona que lo
inicia. Esta es la principal razn para la preparacin de un plan de negocios.
El plan de negocios describe brevemente el futuro como lo percibe el empresario potencial.
Incluir suposiciones justificadas sobre lo que posiblemente suceda. Como tal, ser el manual
para operar el negocio que se propone. Es el negocio en papel.
Un buen plan comprende:
a) La recoleccin de datos (a travs de un trabajo de investigacin) que son relevantes y
pertinentes con todos los aspectos del negocio propuesto,
b) El anlisis de los datos recolectados y,
c) La aplicacin de los resultados para minimizar los riesgos en el negocio.
Estos aspectos incluyen los siguientes componentes:
Aspectos de Marketing: El estudio de marketing investiga la demanda a futuro del producto,

determina la competitividad dentro de la industria, establece la cantidad anual que puede vender,
hace un estimado de los precios de venta a futuro y disea un programa de marketing para
el producto. Cmo se hace? en primer lugar identificando quienes sern los clientes, cules
son sus necesidades, cunto estn dispuestos a pagar y si es posible lanzar un prototipo a los
consumidores y evaluarlo en un piloto. El enfoque del marketing moderno, plantea que antes de
decidir qu producto o servicio lanzar al mercado, en base a la idea que ud. ha percibido, busque
informacin adecuada para conocer a sus clientes futuros y ojal testee su solucin en un piloto.
Aspectos de Produccin: El estudio de produccin selecciona el proceso de fabricacin, la

capacidad del diseo, maquinaria y equipos, ubicacin de la empresa y como est dispuesta,
especificaciones de la estructura y requerimientos para la operacin (que incluye materiales,
servicios, mano de obra, etc.). Deciones de produccin son: arrendar un local o construir uno
46 Plan de Negocios
propio?; cuntos trabajadores puedo pagar? cuntos necesito para producir 100 unidades?.
Es necesario cotizar en el mercado las materias primas, los materiales y todos los insumos que
necesite para comenzar su operacin, ya que de esta etapa provendr lo que necesitar como
INVERSIN INICIAL y cun demandar su negocio mensualmente, es decir, cunto tendr
que vender mensualmente para cubrir sus costos y tener ganancias?
Aspectos de Organizacin y Gestin: Este componente examina la forma apropiada de la

organizacin de la empresa, antecedentes y capacidades del empresario y el patrn del personal
profesional del negocio. En cada uno de los pases la "formalizacin empresarial"toma figuras
legales distintas. Un aspecto importante de la formalizacin son los trmites ante el servicio de
higiene ambiental o departamento de salud, cuando el producto que se quiere comercializar es de
la industria de alimentos, otro aspecto son los temas tributarios, iniciar actividades comerciales
bajo un giro econmico adecuado, facturacin y el tema impuestos, son aspectos nuevos para
la mayora de los emprendedores y dejar todo en manos de un contador, no es recomendable,
porque al fin de cuentas, la inversin es suya y nadie la va a cuidar como ud.
Por otra parte, siempre ser mejor crear una figura legal, porque es una persona jurdica distinta y
as el patrimonio personal y de su familia, queda a mejor resguardo de las instituciones financieras
y los vaivenes del mercado.
Aspectos Financieros: El estudio financiero calcula el total de capital que se requiere para
comenzar el negocio, mide la exposicin del empresario y los del sector bancario y selecciona
la fuente de financiamiento ms apropiada. Tambin proyecta la rentabilidad y el rendimiento
financiero del negocio propuesto.
Por otra parte, en esta etapa tambin es importante realizar un anlisis de algunas condiciones
sociales, polticas y otras que amenazan la implementacin exitosa del negocio propuesto. El
estar conscientes de esas condiciones puede ahorrar tiempo y esfuerzo valioso. (Revisar Anlisis
PESTE y FODA de captulos anteriores)
Considere los siguientes ejemplos:

Caso No. 1: Un empresario establece un pequeo complejo turstico frente al mar en una zona
esencialmente industrial para atender al turismo nacional. Luego de cerca de un ao de estar
operando con xito, una fbrica de cemento se instala cerca de la zona frente al mar. El polvo del
cemento contamina el rea y el empresario debe cerrar el negocio.
Caso No. 2: Una mujer empresaria, despus de verse motivada a hacer negocio, invirti to-
dos sus ahorros, ms una cantidad considerable de dinero prestado, en un taller de confeccin
en una pequea comunidad. Luego de varios meses en funcionamiento, se dio cuenta que sus
instalaciones podan producir ms de lo que el mercado poda absorber. Esta situacin signific
la incapacidad de devolver el prstamo y la subsecuente ejecucin de la hipoteca de la propiedad.
Ambos casos ilustran un descuido en la planificacin del proyecto. En el caso, el empresario ha

podido averiguar ante las autoridades locales con respecto a la ubicacin industrial en el plan
de zonificacin o a los recursos industriales y ha podido estar advertido de la posibilidad de
instalacin de una planta de cemento. En el segundo caso, un estudio de mercado y de produccin
ms detallado pudo haber descartado las prdidas.
Algunas pautas o sugerencias de cmo escribir el plan de negocios

1. Pase sus ideas en papel. Escriba todo lo que pueda y olvdese de la gramtica, la ortografa
etc.
2. Despus de haber volcado sus ideas, corrija la gramtica y construya oraciones cortas,
sin tanta "prosa.o "poesa", ya que se pierde el sentido de la frase y su posible impacto en
el lector.
3. Corrija teniendo en mente a su lector. El lector de su plan de negocios es una persona que
trabaja para el banco (o una institucin de financiamiento o un jurado en un concurso, pero
siempre est asociado con prosible financiamiento)
4. Considere en el formato:
a) un Resumen que consista en no ms dos pginas, incluyendo un prrafo para: Mar-
keting, Produccin, Administracin, Finanzas;
b) Contenido;
c) Anexos: Apndices, Cifras, Cuadros, Grficos, etc.
5. Considere los Datos Biogrficos del Solicitante:
a) Personal
b) Educacin
c) Experiencias: experiencias profesionales actuales y pasadas, deberes y responsabili-
dades
d) Talentos/ Premios Especiales
e) Viajes al Extranjero
f ) Pertenencia a Organizaciones Profesionales
g) Referencias Bancarias
6. Extensin: por lo menos 15 pginas de texto y todos los anexos que sean posibles para
fundamentar los detalles del concepto.
7. Al escribir un prrafo:
a) Mencione el Hecho (o sustancia)
b) Fundamente el Hecho
c) Refuerce el Hecho
Referencias
Cefe Internacional. Manual para Facilitadores 1998. ToT Plataforma Aurea, Valparaso, Chile
2014.
Dolabela, F. 2005. Taller del Emprendedor. UNR Editora. Universidad Nacional del Rosario,
Argentina.
5.1 Plan de Marketing o Anlisis de Mercado

En toda evaluacin de un proyecto, sea antes o despus de la inversin, el aspecto del
marketing es clave para el xito del proyecto. Hay una tendencia a creer que los aspectos
del marketing de un proyecto se refieren al estimado de la demanda en la etapa del proyecto
solamente, con tcnicas estadsticas que permitan calcular con un buen nivel de precisin la
demanda proyectada por los productos que la empresa vender en el mercado. Sin embargo, el
anlisis de mercado es dinmico y permanente en la empresa, debe monitorear los cambios en la
sociedad, las tendencias en el consumo, los cambios en los medios de pago, el tamao de las
familias, los gustos y preferencias de los consumidores (actuales y potenciales).
El Plan de Marketing es el primer sub plan en el plan de negocios integrado. En este captulo,
se presenta una gua de preguntas que le ayudarn a ir modelando su idea de negocios.
48 Plan de Negocios
Luego de haber seleccionado una idea de negocio, se requiere un enfoque sistemtico para
justificar la comerciabilidad y probar que la viabilidad de todo el negocio reposa sobre aspectos
slidos del marketing que sustentan la idea de negocio que se ha escogido.
Algunas preguntas claves para esta etapa
1. Cul es el producto o servicio a ofrecer?

Haga una breve descripcin del producto, tamao, color, forma y la gama de productos
(servicios) que se van a ofrecer. Describa las caractersticas del producto, sus usos y beneficios,
si es un producto nuevo o existente.
2. Cmo se compara en calidad y precio con la competencia?

Al responder esta pregunta, determine que har que el producto sea exclusivo en el mercado.
Ser de mejor calidad que el disponible en la actualidad, o ser el precio, significativamente
diferente, que har que su venta sea ms fcil? Qu otras caractersticas diferenciar al producto
de la competencia?
3. Dnde se ubicar el negocio?

La ubicacin del negocio es fundamental sea para reducir costos o incrementar la posibilidad
que los clientes lleguen al negocio a ver los productos o al menos a preguntar por ellos. Si el
negocio es de venta al por menor o de servicios, debe estar cerca al mercado. Si est orientado
a la produccin, sera mejor que est ms cerca de las fuentes de materia prima o cerca de
infraestructura instalada (ejemplo: puerto), de transporte y servicios (ejemplo: energa).
Los factores importantes a considerar en la ubicacin son:
proximidad a la material prima bsica
proximidad a los mercados y canales de distribucin
disponibilidad de transporte
disponibilidad de mano de obra eficiente y barata
existencia de industrias relacionadas (vnculos hacia atrs y adelante)
instalacin de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energa, puerto, etc.)
servicios de comunicaciones (ejemplo: correo, telfono, fax, telex, etc.)
Una buena ubicacin es uno de los factores cruciales para el desarrollo de un mercado,
por lo tanto su seleccin debe ser considerada cuidadosamente. La ubicacin tambin debe
diferenciarse en trminos de puntos de venta o localizacin de la fbrica, aunque en muchos
negocios pequeos, el punto de venta y la fbrica se refieren a un mismo lugar.
4. Qu reas geogrficas cubrir el proyecto?

Determinar la cobertura geogrfica (es decir, donde comercializar el producto) depende
mucho de la naturaleza del producto; cmo puede ser transportado y distribuido; el tamao del
mercado en diferentes localidades, la presencia de fuertes competidores en las reas bajo consid-
eracin, su disponibilidad para viajar y, por supuesto, los contactos o canales de distribucin que
existen y con los cuales usted est familiarizado.
En general, es ms fcil trabajar en un rea comercial limitada, pues los costos que represen-
tan el tiempo de viaje y la distribucin se pueden mantener al mnimo.
5. Dentro del rea del mercado, a quienes se vendern los productos?

Hablamos realmente de un grupo meta especfico o segmentos del mercado en la poblacin,
dentro del rea del mercado seleccionada, a quin tiene en mente vender sus productos. Identi-
fique estos clientes lo ms claramente posible (ejemplo: sus caractersticas y perfil en trminos
de edad, sexo, ingresos, prcticas de compras, patrn de consumo, etc.) a fin de asegurar que el
producto combine con su gusto, necesidades, deseos, ingresos, estilos de vida, etc. Vender a
mayoristas, minoristas, y si es as, cules seran las consecuencias? Si usted planea tener un
punto de venta, la seleccin de la ubicacin es crtico.
6. Es posible estimar qu cantidad del producto se vende actualmente?

Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras. Bsicamente, el planteamiento
es ir de lo general a lo particular. Por ejemplo: puede comenzar estimando el consumo, usos o
ventas del producto per capita en la poblacin dentro del rea del mercado.
Luego, uno a uno, vaya eliminando ciertos segmentos (grupos especficos clasificados por
edad, ingresos, ubicacin, sexo, hbitos, etc.) de la poblacin que no seran sus consumidores,
para que al final, se pueda suponer que una cifra es la correcta. Si es posible, es bueno verificar
algunos datos estadsticos si estuvieran disponibles. Si no puede obtener estadstica confiable
(datos secundarios), sera mejor hacer una encuesta simple y de bajo costo, es decir recolectar
informacin de primera mano o primaria. Por ejemplo: si usted conoce muchas tiendas que
venden su producto o productos similares, y les pregunta a varias de ellas con respecto a sus
ventas, usted podr estimar lasventas totales del producto.
7. Qu parte o qu porcentaje de ese mercado puede captar el negocio?

Esta es una pregunta difcil de responder, precisamente porque depende de su habilidad
como empresario (a) para vender el producto, su red, la efectividad de estrategia de marketing
y su agresividad en empujar el producto, combinado con sentido comn empresarial. Tambin
depende del alcance y fuerza de la competencia. Sin embargo, se pueden considerar algunas
pautas. Si usted ha hecho una adecuada encuesta de mercado, usted conocer la siguiente
informacin sobre sus competidores:
a) si hay pocos o muchos competidores;
b) si son grandes o pequeos en tamao;
c) si las caractersticas de sus productos son o no, similares o no entre s;
d) si las caractersticas de sus productos son o no similares al suyo.
Por lo general, un negocio pequeo, con muchos competidores de productos similares, sola-
mente podra alcanzar del 5 al 10 % y con pocos, del 10 al 15 %, si los ocmpetidores son pocos y
los productos diferentes, la estimacin sera de un 20 a 30 %.
8. Qu cantidad del producto se vender?

Ahora que ya ha hecho un estimado de la participacin en el mercado que usted puede captar
de manera realista, podr hacer un estimado de su meta de ventas (estimado de ventas), es decir,
por mes para el primer ao y anualmente para los prximos cinco aos. El primer estimado
de ventas es, generalmente, una fraccin del estimado de la participacin en el mercado y al
comienzo puede ser entre el 60 % y 80 %. Esto es para darse un margen por algn error al estimar
el mercado.
9. Cul es el precio de venta del producto?

Hay tres maneras comunes para determinar el precio de venta de su producto. Estas son:
a) El Mtodo Costo Ms Valor Agregado
Esto se hace agregando un margen de ganancia razonable (digamos 20 % al costo total
del producto, es decir, el costo de marketing ms el costo de produccin, ms el costo
de administracin, ms el costo financiero). El costo final del producto por unidad se
determina dividiendo el costo total del producto entre el nmero de unidades producidas.
A esta cifra usted puede agregarle un margen de ganancia.
50 Plan de Negocios
b) El Mtodo Comparativo
Este mtodo compara su producto con los dems en el mercado y despus, sobre la base de
la calidad de su producto y otras caractersticas, usted puede fijar un precio menor, mayor
o igual al de sus competidores.
c) El Mtodo lo que Puede Soportar el Mercado
Este mtodo se basa en la oferta y la demanda del producto. Por ejemplo: si hay escasez
del producto en el mercado (mercado de demanda), usted podr fijar un precio de venta
alto, por lo tanto su margen de ganancia podra ser mayor. Igualmente, si hay un excedente
del producto en el mercado (mercado de oferta), usted puede verse forzado a bajar su
precio y consecuentemente su margen de ganancia. (Las dos alternativas para evitar reducir
el margen de ganancia son: (1) reducir el costo del producto identificando qu reas,
marketing, produccin, administracin y finanzas, pueden reducirse) y (2) identificar otros
segmentos del mercado que tengan capacidad para comprar al precio original).
En la prctica, los tres mtodos deben utilizarse de vez en cuando en todo negocio, pero en
general, y especialmente al comenzar, es ms seguro utilizar el osto Ms Valor Agregado".
Tambin es una buena estrategia empresarial para prever la reaccin de los competidores frente a
su estrategia de precios.
10. Qu medidas promocionales se aplicarn para vender el producto?

La promocin es uno de los aspectos que ms se descuida del marketing de un producto. La
promocin es necesaria para atraer y convencer a los compradores para que compren su producto
y no el de la competencia. En general, la promocin se divide en publicidad, promocin de venta
y venta personal. Algunas de estas medidas son:
avisos publicitarios en la radio, peridicos, revistas, diarios gremiales o por televisin, si
fuera apropiado,
descuentos por volumen (reduccin de precio cuando se vende a granel),
distribucin de volantes publicitarios,
servicio oportuno, regular, amable y eficiente a sus clientes,
buena promocin que asegure una adecuada exhibicin del producto en los estantes de los
puntos de ventas
facilidades de crdito especiales para clientes regulares,
carteles,
paneles,
carteles de seales,
muestras gratis,
pruebas gratuitas,
comunicados de prensa,
compre uno lleve dos,
sorteos
cupones,
auspicio de espectculos o festivales locales,
participacin en ferias y exhibiciones comerciales,
venta personal.
Una palabra de advertencia sobre las medidas promocionales. Estas actividades cuestan
dinero a su empresa, por lo tanto debe asegurarse que por cada medida promocional que adopte,
existe un incremento previsible en las ventas. Sin un incremento en ventas justificable, el costo
aumentar, y por tanto, aumentar el costo unitario. Asegrese de incluir estos costos en su
presupuesto de marketing.
11. Qu estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan los estima-
dos de ventas?
La formulacin de una estrategia de marketing significa una adecuada planificacin, equilib-
rio e integracin de la estrategia del negocio para ese producto, la estrategia de precios, estrategia
de distribucin y la estrategia de promocin. A fin de comercializar con efectividad, usted debe
identificar su mercado, conocer su producto y estudiar a sus competidores. Tambin tendr que
gastar algo en promocin, fijar el precio de sus productos correctamente y distribuirlos a sus
minoristas y/o consumidores efectiva y eficientemente. No debe asumir que porque su producto
es bueno, los clientes vendrn automticamente a comprarlo.
12. Cunto necesita para promover y distribuir su producto?

Usted debe tener un presupuesto de marketing que incluya su costo de marketing, como la
promocin, distribucin y salarios de su fuerza de ventas, si la hubiera.
Es objetivo final de este anlisis consiste en determinar la existencia real de clientes y su
disposicin a pagar por los productos y/o servicios ofertados, logrando un .estimado de ventas",
que es una prediccin o una proyeccin de una situacin futura. En vista que el futuro es
incierto, ningn estimado puede ser 100 % correcto. Todas las empresas o industrias necesitan
demanda/produccin/estimado de ventas para tomar decisiones. Cada empresa aspira a obtener
un estimado lo ms preciso posible.
En vista que en cualquier industria se debe vender la produccin, se necesitan estimados
de ventas para decidir la cantidad, tipo y calidad de los productos porque la produccin va a
requerir de recursos, es decir, hay que organizar el capital, materia prima y mano de obra. Por lo
tanto, el estimado de ventas es crucial para el planeamiento industrial y para presupuestar los
recursos necesarios.
Referencias
Cefe Internacional. 1998. Manual para los Facilitadores. Training of trainers by Plataforma
Aurea. Valparaso - Chile
Dolabela, F. 2005. Taller del Emprendedor. UNR Editora. Universidad Nacional del Rosario.
Argentina
Varela, R. 2001. Innovacin Empresarial: arte y ciencia en la creacin de empresas. Segunda
edicin. Pearson Education de Colombia Ltda. Bogot - Colombia
5.2 Plan de Produccin o Anlisis Tcnico

El objetivo principal del anlisis tcnico es determinar si es posible elaborar y vender el
producto/servicio, con la calidad, cantidad y costo requerido, para obtener resultados satisfacto-
rios. Para ello, es necesario identificar, tecnologas, materias primas, mano de obra, procesos,
proveedores, etc.. Aqu se agrega adems toda la informacin obtenida en la etapa anterior de
marketing, ya que sobre la base de la estimacin de la proyeccin de ventas, usted obtendr su
capacidad de produccin.
Otro aspecto importante es describir el proceso de produccin lo ms claro posible. Esto
presenta a quien va a evaluar, una buena idea del por qu se necesitan ciertos equipos o por qu
se requieren ciertas habilidades. Si existen procesos alternativos, explique por qu ha escogido el
suyo, en particular. Luego estime qu materia prima, mano de obra y otros gastos generales se
requieren para la produccin.
52 Plan de Negocios
Para cumplir con este objetivo, al igual que en el captulo anterior, le ofrecemos una gua de
preguntas que le ayudarn a completarlo.
1. Cul es el proceso de produccin?

A fin de encontrar los costos (mano de obra, materia prima y gastos generales) representados
en la produccin, es til hacer un recorrido por todo el proceso de produccin e identificar
cmo se recibe la materia prima y gradualmente, paso a paso, es transformada a travs de varios
procesos (ejemplo: corte, mezcla, ensamble, acabado, empaque, etc.) en un producto terminado.
La descripcin del proceso no necesita ser extensa, pero debe cubrir todas las operaciones
principales. Un cuadro con el flujo del proceso es una herramienta til que representa el proceso
de produccin. Esto tambin aclarar el nmero de trabajadores que se necesita para cada etapa
y que habilidades se requieren.
2. Qu locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cual sera su costo?

Identifique estos artculos cuidadosamente y estime su costo con precisin. Si los requerim-
ientos han sido sobre-estimados, los resultados podran ser:
hay demasiada produccin y las existencias se acumulan esto cuesta dinero y amarra el
capital intilmente;
un exceso de capacidad significa que usted est invirtiendo en algunos activos o pagando
intereses sobre edificios y equipos que no le significan un retorno. Esto tambin aumentar
el costo en el largo plazo al tener una mayor depreciacin de la necesaria;
tambin existe la posibilidad que no haya financiamiento para el proyecto porque aparenta
ser muy costoso.
En general, es mejor comenzar en una escala modesta, con un local pequeo y aun mejor,
un espacio alquilado y la maquinaria mnima indispensable. Recuerde que si la demanda de su
producto excede la capacidad de 8 horas (un turno) del equipo, se puede agregar un turno, en
una etapa posterior o puede funcionar con sobre tiempo despus del horario normal. En especial,
cuando se comienza un negocio, hay que ser muy cauto en la compra de bienes de capital y
solamente comprar cuando el mercado es seguro.
Con respecto a la capacidad de la maquinaria, el proveedor debe proporcionar la informacin
correcta al empresario. En muchos casos, los proveedores tienden a sobreestimar la capacidad
y eficiencia de su maquinaria, por tanto, usted no debe contar que las mquinas van a trabajar
a 100 % de su capacidad estimada. Para determinar la capacidad realista de cada mquina, es
posible estimar de manera precisa el equilibrio adecuado de las mquinas y las personas, es
decir, cuntas herramientas o mquinas se requieren y correspondientemente, qu trabajadores y
habilidades se requieren para operarlas y asegurar un proceso de produccin tranquilo y eficiente.
Sea consciente de lo que necesita y lo que puede pagar y no se deje convencer comprando
maquinaria que no es fundamental o no es adecuada para su escala de produccin, especialmente
en las etapas iniciales del negocio. Tome consciencia de que existe una gama amplia de opciones
tcnicas que van desde la mano de obra-intensa (se requiere ms mano de obra con relacin
al nmero de mquinas o inversin en mquinas) hasta el uso intenso del capital (se usan ms
mquinas o mayor inversin en mquinas en relacin con la mano de obra que se requiere).
3. Cul es la vida til del local y de la maquinaria?

La respuesta depender de la construccin del local (es decir, si es de madera, de estructura
de concreto, etc.) y la maquinaria y en el uso que le de a sus activos fijos. Para llegar al costo de
depreciacin anual, deduzca el valor de desecho al final de la vida til y luego divida el valor del
activo entre el nmero de aos de vida productiva. Si no hubiera valor de desecho, simplemente
divida el valor entre el nmero de aos. En cada pas la Autoridades Tributarias publican las
tasas de depreciacin (indague, investigue, pregunte, averigue). En muchos pases, la prctica

general es como sigue, aunque puede existir algunas variaciones:
Activos fijos Vida til Depreciacin anual

Maquinarias 10 aos 10 %
Construccin 20 aos 5%
Muebles 5 aos 20 %
Vehculos 7 aos 15 %
4.Cmo se har el mantenimiento y, hay repuestos disponibles localmente?
No tiene sentido importar equipo que aunque sea ms confiable, puede resultar en perodos de
largas interrupciones mientras se espera que lleguen los repuestos del extranjero. Se debe contar
con servicio de mantenimiento y repuestos localmente para asegurar la produccin continua. No
olvide estimar el costo de mantenimiento y repuestos pues forma parte del costo de produccin.
El costo de mantenimiento es parte de los gastos generales de la fbrica.
5. Cundo y dnde se puede obtener la maquinaria?

Es necesario verificar con los proveedores de maquinaria. Haga un estimado preciso del
tiempo de entrega de la maquinaria pues es vital para preparar su cronograma pre-operativo.
Adems, no olvide de incluir en el costo de la maquinaria, el costo del transporte a la fbrica, el
arancel (si es importado), el seguro hasta el momento de instalacin y los gastos de instalacin,
si hubieran.
6. Cunta capacidad se utilizar?

El 100 % uso de capacidad, normalmente significa que el equipo est en funcionamiento
ocho horas diarias, seis da a la semana. Muchas fbricas trabajan en base a turnos de 8 horas
diarias y muchas utilizan su equipo slo una parte de ese tiempo. Se debe tomar en cuenta las
fluctuaciones estacionales en el uso de la capacidad. Un buen ejemplo es una fbrica de ladrillos
que puede funcionar continuamente por 24 horas al da durante la poca de construccin y puede
estar cerrada por seis meses durante la poca de lluvias torrenciales.
7. Qu planes tiene para el uso de la capacidad excedente?

Las mquinas y los equipos deben utilizarse lo ms posible. Esto mantiene a los trabajadores
en un ritmo de trabajo parejo y al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Durante
los perodos cuando se conoce que el uso de la capacidad ser baja, se debe hacer esfuerzos
por asegurar que se realicen otros trabajos (ejemplo: desarrollar y mejorar el producto) que al
comienzo no estn directamente relacionados con la produccin principal, pero que despus
pueden desarrollarse en un nuevo producto.
8. Cundo y cmo se pagar la maquinaria?

Algunos proveedores de maquinarias estn preparados para vender su equipo bajo un plan
de alquiler-venta. Esto extiende el costo de la maquinaria por un perodo largo de tiempo, que
resulta en un costo total alto, pero permite a la empresa tener mayor liquidez en efectivo o un
requerimiento menor en la inversin durante el perodo inicial. Antes de comprar el equipo,
averige los trminos de venta, es decir, si es al contado, crdito o alquiler-venta, el perodo de
devolucin y otras condiciones como la garanta, el servicio despus de la compra, capacitacin
de los operativos, etc.
9. Dnde estar ubicada la fbrica y cmo ser diseada?

Casi siempre en las pequeas industrias, la fbrica y la empresa estn ubicadas en la mis-
54 Plan de Negocios
ma direccin. De igual importancia es determinar la superficie que requiere el negocio (para

produccin, oficinas, almacn, baos, etc.) y ms importante, cmo se disear el espacio de
la fbrica en trminos de distribuir las mquinas y el equipo. Para responder a esta pregunta,
es fundamental que usted conozca el proceso de produccin y las mquinas/equipo que se
necesitan para cada proceso para que, en la medida de lo posible, pueda distribuir las mquinas
de acuerdo con el flujo de la produccin. Tambin puede determinar el tamao de las mquinas
y el espacio que ocuparn (incluyendo espacio para circular). Un plano de distribucin de la
planta es muy til para este fin. Usted puede distribuir las mquinas en lnea recta o en forma de U.
10. Cunta materia prima se requiere? Cunto costar la materia prima?

Ahora que ya tiene una buena idea del nivel de produccin que desea alcanzar, averige
el tipo, calidad y cantidad de materia prima que se necesita. Despus de determinar la calidad
y cantidad de materia prima que se necesita, averige los costos unitarios (es decir, ML2,000
por tonelada, ML15 por metro cuadrado, etc.) y coloque estos costos al costado del material y
prepare una lista del promedio mensual de materia prima que se requiere y sus costos.
11. Cules son las fuentes de la materia prima? Est disponible todo el ao?
Al averiguar sobre la materia prima, al menos tres factores son crticos. Primero, el precio
debe ser el ms bajo posible. Segundo, la fuente debe encontrarse lo ms cerca posible al lugar
de produccin para reducir el costo del transporte. Tercero, la fuente debe ser confiable. Si en
el curso del ao no est disponible la materia prima, hay hasta dos alternativas posibles o la
fbrica reduce la produccin o se abastece de materia prima cuando hay abundancia para que
la produccin pueda ser continua. Si se decide por sta ltima, se requiere capital de trabajo
adicional y debe considerarse en el clculo de su necesidad de efectivo y en la determinacin
de la inversin que requiere el proyecto para que la empresa pueda enfrentar esta situacin. Por
ejemplo: piense en el problema para obtener fruta para una planta procesadora de fruta cuando
se est fuera de estacin.
12. Cunta mano de obra directa e indirecta se necesita y qu capacitacin debe tener?
La mano de obra en una fbrica se divide en directa e indirecta. Trabajadores directos
son aquellos que estn involucrados directa e ntimamente en la produccin. Trabajadores
indirectos son los dems trabajadores que facilitan la produccin como las personas de servicios,
capataces, trabajadores de mantenimiento, entre otros, que no estn directamente involucrados
en la produccin.
Para determinar el nmero de trabajadores directos que se necesitan, clasifique sus habili-
dades en tres categoras: calificados, semi-calificados y no calificados. La escala de sus salarios
debe calcularse de acuerdo a esa categora.
13. Cul ser el costo de la mano de obra?

Haga un estimado de cunto debe recibir cada trabajador (desde el supervisor/capataz de
produccin hasta el trabajador de produccin, la persona de mantenimiento, de servicios, por
ejemplo) mensualmente. El costo de la mano de obra debe incluir el costo de mano de obra
efectiva para cubrir el salario bsico, sueldo, beneficios complementarios, licencias pagadas,
comida, seguro social y mdico, etc. En algunos casos, la mano de obra directa se pagar al
destajo, por piezas. Si este es el caso, estime la produccin de un trabajador y multiplique este
nmero por el precio por pieza (ML).
14. Hay trabajadores disponibles todo el ao? Si no es as, qu efecto tendr sobre la
produccin?
Muchos trabajadores de fbricas de empresas pequeas reciben salarios bajos y por lo tanto
complementan sus ingresos con trabajos en la agricultura u otros, afuera. Si este es el caso, la
empresa debe estar preparada para enfrentar esa situacin y pagar salarios/sueldos/precio por
unidad, ms competitivos o ms altos, o reclutar nuevos trabajadores o temporales durante este
perodo o quizs prepararse para reducir la produccin. Cualquiera sea el curso de accin que se
decida, debe ser tomado en cuenta para determinar el programa de produccin.
15. Cmo se motivar a los trabajadores?

Los trabajadores pueden ser motivados de diferentes maneras: trato humano, buen ambiente
de trabajo, mayor responsabilidad, otros incentivos (ejemplo: participacin en las utilidades,
recompensa a trabajadores que lo merecen, bonificaciones y dando facilidades, subsidios para
comidas y refrigerios, transporte, mdicos, alojamiento, etc.). Si se otorga stos, se debe calcular
sus costos e incluirlos en el clculo real de la mano de obra o como gastos generales.
16. Cules son los gastos generales de la fbrica? (son diferentes a los gastos de adminis-
tracin)
Los gastos generales de la fbrica incluyen costos como, alquiler del espacio, mantenimiento,
reparaciones, depreciacin de las mquinas y equipo, costo de servicios (agua, electricidad,
salario de supervisores, personal de limpieza y mantenimiento). En el caso de la electricidad,
si se usa en grandes cantidades, y sta depende directamente del nivel de produccin, debe ser
considerada como materia prima en lugar de gasto general. Pero si la electricidad es slo para
alumbrar y para fines generales, entonces se considera gasto general.
Slo los costos, como aquellos antes enumerados, que no cambian o varan mucho de acuerdo
con el nivel de produccin, son tratados bajo gastos generales.
17. Cul es el costo de produccin por unidad?

El costo de produccin incluye el costo directo de materia prima, de mano de obra directa y
de gastos generales de la fbrica. A continuacin se menciona dos mtodos para calcular el costo
de produccin por unidad:
Mdodo 1:
Para llegar al costo de produccin por unidad, sume el costo mensual de materia prima
directa (paso 10), mano de obra directa (paso 13), gastos generales (paso 16), luego divida esta
cantidad entre el nmero de unidades producidas durante el mes (paso 6).
Es lamentable que en la vida real el clculo del costo no sea tan simple como se menciona en
el mtodo, pero el mtodo grafica el concepto, costo total / unidades producidas = costo unitario
de produccin. La complicacin surge del hecho que pocas industrias pequeas producen un solo
artculo para la venta. Mientras puede ser ms fcil identificar el costo de la materia prima en
cualquier de ellos, estimar el contenido de la mano de obra o asignar una porcin de los gastos
generales a un artculo en particular presenta otro problema.
Mtodo 2:
Asignar costos de la mano de obra: Para asignar el costo de la mano de obra directo a cualquier
producto, siga la siguiente regla siempre:
Multiplique los gastos de mano de obra directa por hora (ML) por el nmero de horas de
mano de obra directa que va en la fabricacin del producto.
El costo de la mano de obra directa se deduce dividiendo el costo total de la mano de obra
directa entre el nmero de horas de mano de obra directa disponible.
56 Plan de Negocios
Por ejemplo: si 8 trabajadores directos laboran 8 horas al da, 6 das a la semana, por 4
semanas, el total de horas de mano de obra directa disponible por mes es:
8 trabajadores x 8 hrs/da x 6 das/semana x 4 semanas = 1,536 hrs
Si el costo total de estos trabajadores directos es de ML 4,000, entonces el precio por hora
(ML) es:
Costo total de mano de obra directa de LC4,000/1,536 horas disponibles = ML2.60 por hora
de mano de obra directa (precio por hora)
Ejemplo:
Si una silla requiere 6 horas de mano de obra directa para fabricarse, entonces el costo de la
mano de obra directa costo de esa silla es: Precio por hora de ML2.60 x 6 horas = ML15.60
Asignar Gastos Generales:

Hay dos maneras de asignar gastos generales. Estas son:
a) haciendo una relacin de los gastos generales con las horas de mano de obra,
b) asignndolos en relacin con las ventas.
La primera manera y la preferida es relacionar los gastos generales con las horas de mano
de obra directa involucrada en hacer el producto. Esto puede hacerse dividiendo el total de
gastos generales entre las horas de mano de obra directa disponibles y despus multiplicando esa
cantidad por el nmero de horas que toma hacer el producto.
Ejemplo:
Si el total de gastos generales es ML3,000 y el total de horas de mano de obra directa es 1,536,
entonces el precio de gastos generales por hora es: Total de gastos generales de ML3,000/1536
total de horas = ML1.95 por hora de mano de obra directa (precio de gastos generales por hora).
Luego, multiplique el precio de gastos generales por hora por el nmero de horas de mano
de obra directa utilizadas para hacer el producto:
Precio de Gastos Generales por Hora de ML1.95 x 6 horas para hacer una silla = ML11.70
Esta cifra puede agregarse al costo de la materia prima, y mano de obra directa para llegar al
costo de produccin unitario del producto.
El segundo mtodo de asignar los gastos generales es de acuerdo con el % de ventas de
ese producto en particular en relacin con las ventas totales. Si, por ejemplo: un fabricante de
muebles produce los siguientes productos:
Productos Precio de venta unitario (ML) Ventas por mes % de ventas

20 sillas ML 200 4.000 20 %
10 camas ML 400 4.000 20 %
12 mesas ML 1000 12.000 60 %
Total Venta Mensual 20.000 100 %
Total de ventas es ML20,000 de los cuales 20 % son sillas, 20 % camas y 60 % mesas.

Por lo tanto, 20 % de los gastos generales pueden ser asignados a las sillas.
El costo de los gastos generales por silla puede ser calculado como sigue: total de Gastos
Generales por 20 sillas es: El total de Gastos Generales por mes de ML3,000 x 20 % = ML600
El costo de gastos generales por silla es por lo tanto de ML30:
ML600/20 sillas = ML30
Igualmente, para las camas es:
ML600/10 camas = ML60

Y para las mesas:
ML600/12 mesas = ML150
Despus de determinar el costo de la materia prima por unidad, el costo de la mano de obra
directa por unidad y el precio de gastos generales por unidad, el costo de produccin por unidad
puede ser calculado sumando todos estos tres componentes del costo:
+ Costo Unitario de la Material Prima
+ Costo Unitario de la Mano de obra Directa
+ Costo Unitario de Gastos Generales de la Fbrica
= Costo Unitario de Produccin
Como alternativa, el costo unitario de produccin puede deducirse del siguiente clculo:
+ Costo total de Materia Prima
+ Costo Total de la Mano de obra Directa
+ Costo Total de Gastos Generales
= Costo Total de Produccin dividido entre el Volumen Total de
Produccin (ejemplo: kilos o unidades)
= Costo Unitario de Produccin
Nota: ML significa Moneda Local
Referencias
Argentina
5.3 Plan de Organizacin y Gestin o Anlisis Administrativo y legal

El objetivo central de este anlisis y etapa del plan es definir las caracterstcas del grupo
emprendedor y el personal de la empresa, las estructuras y estilos de direccin, los mecanismos
de control, las polticas de administracin de recursos, la figura legal que tendr la organizacin
y todos los aspectos legales propios de cada pas que sean necesarios para operar en el rubro
elegido.
Usted ya ha completado sus planes de marketing y de produccin. Como resultado, est
convencido, ms que nunca, que tiene un proyecto viable que no solamente va a satisfacer su
impulso creativo sino que le va a reportar ingresos econmicos tambin. Entonces, usted est en
capacidad de traducir sus planes en una empresa dinmica. En otras palabras, est a las puertas
de organizar su empresa, de encontrar la ubicacin idnea, contratar y capacitar al personal y de
encargarse de los dems aspectos legales de su propia empresa.
Al igual que en los captulos anteriores le porponemos una gua de preguntas que le ayudar
a sumar los costos administrativos a su inversin inicial y a poner en marcha su negocio.
58 Plan de Negocios
1. Cmo estar organizada la empresa?

Los gobiernos de todos los pases disponen de diferentes alternativas de organizacin o de
personera jurdica para las empresas. De stas, usted debe elegir la que mejor se adapta a las
necesidades de la empresa propuesta. Sin embargo, es recomendable consultar con un abogado
antes de decidir sobre el tema. Los factores principales que deben tomarse en cuenta incluyen,
implicancias impositivas, la integridad de los socios y el alcance de la responsabilidad personal.
La opcin de la forma legal va a depender mayormente de sus recursos, experiencias y tamao
de la inversin. Se recomienda que sea propiedad unipersonal si usted cuenta con suficiente
recursos y conocimientos tcnicos para manejar la empresa por su cuenta. De lo contrario, usted
debe considerar sea una sociedad o una sociedad annima (corporacin).
Existen bsicamente cuatro formas comunes de organizacin de una empresa: (1) propiedad
unipersonal, (2) sociedad, (3) sociedad privada limitada (sociedad cerrada) y (4) sociedad
annima abierta (sociedad abierta).
Sin embargo, muchas empresas pequeas se registran como propiedad unipersonal, que
significa que el gerente-propietario o el empresario es el propietario as como el gerente general
de su empresa.
La Sociedad representa una co-propiedad de la empresa por uno o varios socios que pueden
ser familiares o amigos cercanos. Los socios pueden aportar a la empresa su capital y sus
conocimientos, o ambos.
Una Sociedad Privada limitada involucra la propiedad de la empresa por un nmero limitado
de personas (usualmente familiares y amigos cercanos) que se unen con fines de formar una
empresa. La propiedad se basa en un accionariado que puede ser transferido a otros accionistas
con el consentimiento de los propietarios existentes.
La Sociedad annima abierta (sociedad abierta) involucra muchas personas propietarias
de una empresa que pueden no estar relacionadas entre s. La propiedad se determina por
el accionariado que se negocia en la bolsa de valores y es transferible entre el pblico. Una
sociedad tiene personera jurdica y responsabilidad limitada. Una sociedad annima puede ser
administrada que no son propietarias.
Los pases tienen diferentes reglamentos con respecto al registro de empresas y su conforma-
cin. Es importante que usted conozca - las leyes pertinentes (ejemplo: impuestos, responsabili-
dad, etc.), los formularios que hay que completar y las licencias y permisos que hay que obtener
(y pagar) antes de
funcionar legalmente como empresa.
2. Cmo se va a administrar y operar la empresa?

Para que la empresa funcione organizada y eficientemente, debe contar con una estructura
de poder y responsabilidad (una lnea de comando), divisin de mano de obra (distribucin del
trabajo) y una definicin de lo que cada uno debe hacer en la empresa (descripcin del empleo).
Por lo tanto, la empresa necesita una estructura de organizacin. Esto se representa en general a
travs de un organigrama.
Al disear la estructura de organizacin, es importante que se lleven a cabo las diferentes
funciones de la empresa (marketing, produccin, organizacin y gestin y finanzas). En una
empresa pequea, una persona puede encargarse de varias funciones. Por ejemplo: el empresario
puede actuar tanto, como gerente general, as como, gerente de produccin.
En las empresas pequeas, es muy comn que miembros de la familia tengan una respons-
abilidad en el negocio o hasta realicen trabajo de produccin. Por ejemplo: la esposa puede ser la
tesorera y la gerente de marketing, mientras que los hijos mayores ayudan como trabajadores de
produccin a medio tiempo.
3. Cul es la experiencia y calificacin en negocios del empresario?

Para garantizar la supervivencia y crecimiento de la empresa, es importante que las personas
que manejan el negocio tengan la preparacin y experiencia adecuadas. La supervivencia y
crecimiento de una empresa depende de la competencia y habilidad de la administracin. Un
proyecto de clase B (de potencial mediano) administrado por un gerente de clase A (altamente
competente) resultar exitoso, mayormente, mientras que un proyecto de clase A (de potencial
alto) con una administracin de clase C (incompetente).
En particular, si el empresario quiere pedir prestado dinero del banco o si desea obtener
un crdito comercial de sus proveedores (materia prima o maquinaria), debe ser capaz de
convencerlos de su competencia e integridad. Por lo tanto, es importante que el empresario
incluya los puntos principales de sus datos biogrficos as como de los dems funcionarios clave
de la empresa que sean relevantes con la operacin del negocio.
Si es posible, el empresario debe incluir referencias bancarias, de antiguosempleadores o
conocidos y respetados lderes de la comunidad que puedanavalar su integridad y habilidad.
4. Qu actividades pre-operativas se deben realizar antes que funcione la empresa?

Antes de que la empresa pueda comenzar realmente a operar, hay muchos pasos preliminares
que deben realizarse. El empresario debe estar consciente de estos pasos y planificar su ejecucin
para poder ahorrar en costo, tiempo y energa.
Algunas de estas actividades preliminares incluyen asistencia a un programa de capacitacin
(sea relacionada con el oficio, administrativa o empresarial), preparar su plan de negocios,
realizar una encuesta de mercado, visitar a proveedores de maquinaria y materia prima, registrar
la empresa, contratar a un consultor, etc.
Es recomendable que el empresario enumere estas actividades pre-operativas y decida cundo
y qu tiempo tomarn. Algunas de estas actividades pueden realizarse simultneamente (ejemplo:
realizar la encuesta de mercado y contactar a los proveedores), mientras otras deben realizarse
progresivamente (comprar la maquinaria antes de su entrega e instalacin en la fbrica).
Como ayuda, el empresario puede preparar un Cuadro Gantt que represente en una columna
todas esas actividades pre-operativas y en otra columna indicar el cronograma (de preferencia,
en semanas) que tomar comenzar y completar cada una de las actividades.
5. En qu gastos pre-operativos se incurrir?

Los gastos pre-operativos son los gastos que se necesitan a fin de planificar y prepararse
para el funcionamiento de la empresa. Estos incluyen capacitacin de los trabajadores, encuesta
de mercado, pruebas, visitas a los proveedores de materia prima y maquinaria o negociar con
distribuidores potenciales, etc.
En algunos casos, usted encontrar trabajadores que no requieren ninguna capacitacin, pero
en muchos casos, se requiere algn tipo de entrenamiento.
Como gerente-propietario, usted debe tener una buena idea del proceso de fabricacin. Usted
puede haber adquirido sus conocimientos de un empleo anterior, de experiencia en negocios o de
capacitacin. O quizs requiera que usted pase algn tiempo en otra fbrica de tamao similar
para estar expuesto a eso.
En muchos casos, es lgico contratar, al menos, un buen tcnico familiarizado con el proceso
y que pueda capacitar a los trabajadores, bajo su mando, en el mismo trabajo. Sin embargo, esto
tomar algo de tiempo y tiempo es dinero.
Por lo tanto, ese costo debe ser tomado en cuenta. Puede ser necesario, por ejemplo: pagar
un estipendio a los trabajadores durante su capacitacin en el trabajo antes de comenzar la
produccin en s y hacerlo sobre la base de un pago por pieza. Estos costos pre-operativos
60 Plan de Negocios
deben contabilizarse como parte del costo total del proyecto (requerimiento total de capital del
proyecto).
6. Qu activos fijos se necesitan para la oficina?

Aparte del capital fijo necesario para fabricar los productos o para facilitar y mantener la
produccin, la empresa necesita otros activos fijos para mantener los aspectos administrativos
del negocio.
Estos activos incluyen, mquina de escribir, muebles e instalaciones, gabinetes, ventiladores
elctricos, calculadora, computadora, vehculo, etc. Esos activos fijos tambin se depreciarn de
acuerdo con su vida til.
7. En qu costos administrativos se incurrir?

Para consolidar las actividades de produccin y marketing de la empresa, se deben realizar
algunas actividades administrativas y habr costos en su realizacin. Por este motivo, los cos-
tos administrativos tambin se conocen como gastos de operacin. Los costos administrativos
incluyen el salario de la secretaria de la oficina, el encargado de la contabilidad, el chofer, el
personal de seguridad, la depreciacin de los activos fijos utilizados en la oficina, las comunica-
ciones, etc.
Actividad
De acuerdo al pas en que se encuentre, realice una investigacin acerca de los trmites
legales y administrativos para poner en marcha una empresa, distinguiendo las distintas figuras
jurdicas mencionadas y las distintas instituciones pblicas que tienen relacin con el proceso, por
ejemplo, Servicio de Impuestos Internos en Chile, Municipalidad (Patente comercial), Servicio
de Salud (por resolucin sanitaria de los alimentos), entre otros.
Haga una estimacin de cunto dinero y tiempo cuesta la formalizacin en su pas?
Referencias
Argentina
5.4 Plan Financiero o Anlisis Econmico y Financiero

Esta es la etapa final del Plan de Negocios y corresponde a la sumatoria de las etapas
anteriores en cuanto a la determinacin de la inversin inicial y del costo operativo mensual.
Tambin se evalan indicadores financieros que solicitan los bancos para entregar prstamos.
Muchos software de planes de negocios tienen incorporado los clculos automticos en esta
parte, siempre que las etapas anteriores se hayan realizado de acuerdo a lo indicado. Por ejemplo
el texto de Varela (2001) incorpora un cd que carga el programa de planes de negocios y a medida
que se van completando las etapas del plan, la informacin necesaria para el anlisis financiero
se va traspasando a las planillas de clculo. Otro ejemplo, el concurso capital semilla del Servicio
de Cooperacin Tcnica (Sercotec) de Chile tambin considera un software que calcula los
estados de prdida y ganancia, el balance general y algunos ratios financieros por el empresario,
entendiendo que este tema es muy tcnico para ellos y que si los ingresos, inversiones y costos
estn bien estimados, entonces el software completa la dems informacin.
1. Cul es el capital total que se requiere?

El capital total que se requiere, tambin se conoce como el costo total del proyecto o la
inversin total requerida, se compone de tres rubros: activos fijos, gastos pre-operativos y capital
de trabajo.
Los activos fijos es la suma total de todos los costos de terrenos y mejoras, construcciones,
maquinaria, muebles e instalaciones y vehculos, etc. (viene del plan de produccin)
Los gastos pre-operativos son los gastos necesarios que se hacen antes de que el negocio
comience a funcionar. Estos incluyen derechos de registro y licencias, costo de la capacitacin,
costo en la preparacin del plan de negocios, visitas a los proveedores de materia prima y equipos,
etc. (viene del plan de gestin y organizacin)
El capital de trabajo es la cantidad de dinero en efectivo o en especie que se requiere
permanentemente para mantener funcionando el negocio mientras se espera el pago total por la
venta de los productos a los clientes.
El capital de trabajo puede calcularse sumando cinco factores:
1. el costo mximo de las existencias en materia prima que tendr que almacenarse para
garantizar una produccin continua. En algunos casos, si la material prima es difcil de
obtener o debe ser importada, eso puede ser el valor de tres hasta seis meses, mientras que
en otros casos (cuando la materia prima esta fcilmente disponible) slo se requerir de un
valor de dos semanas;
2. el costo de los productos terminados que deben tenerse en almacn a la espera de ser
distribuidos a los clientes;
3. el costo de los productos en proceso que se encuentran en la fbrica pero que aun no han
sido convertidos en producto final o productos terminados;
4. el costo de productos ya distribuidos a los clientes, pero que aun no se ha realizado el pago
(cuentas por cobrar);
5. la cantidad de dinero a la mano para pagar a los trabajadores y los gastos generales.
Para determinar el costo de las existencias en materia prima, simplemente multiplique la

cantidad necesaria por su precio de compra;
Para determinar el costo de las existencias de productos terminados, multiplique las
unidades que deben mantenerse por el costo unitario de produccin (ver plan de produc-
cin)
Para determinar el costo de los productos en proceso, primero estime el nmero de das
que toma convertir la materia prima en productos terminados, luego multiplique eso por el
nivel de produccin diaria ( ver plan de produccin), luego multiplique la cifra obtenida
por el costo unitario de produccin que se ha determinado en Finalmente, divida esa cifra
entre 2.
Para determinar el costo de productos ya distribuidos pero aun no pagados, estime la
cantidad que ser entregada a crdito y multiplique ese nmero por el costo de produccin
obtenido.
Para determinar la cantidad de efectivo que necesita en la empresa, sume el costo de mano
de obra mensual y gastos generales al gasto mensual en marketing y al gasto administrativo
Sume el costo de estos cinco elementos juntos para llegar al total del capital de trabajo que se
requiere.
Para calcular el capital total requerido, sume lo siguiente:
62 Plan de Negocios
+ Activos Fijos
+ Gastos Pre-Operativos
+ Capital de Trabajo
= Capital Total Requerido (Costo del Proyecto)
2. Se necesita un prstamo? Cul es el aporte en capital social del empresario?

A la forma de financiar el capital total necesario se le llama el plan financiero. Los bancos
quieren conocer esas fuentes y qu otros componentes del costo del proyecto estn siendo
financiados por esas fuentes diferentes de financiacin. Despus de determinar el capital total
que se requiere, el prximo paso es ver si la cantidad que se requiere es demasiado para que
usted pueda financiarla por su cuenta, o est por encima de su capacidad de financiamiento. Si
ese es el caso, entonces va a necesitar un prstamo.
Casi siempre se espera que el empresario haga un aporte en capital social (el capital del
propietario) al proyecto. Por ejemplo: si el costo del proyecto es de ML50,000, el banco puede
pedirle al empresario que ponga por lo menos ML10,000, o el 20 %. Los ML10,000 constituye
el capital social del propietario.
3. Qu indica el Estado de Ganancias y Prdidas?

Llegado a esta etapa y si ha hecho la tarea en las etapas anteriores, se encuentra con todos
los elementos para desarrollar un estado de resultados, estado de ganancias y prdidas, tambin
conocido como un estado de ingresos. Lo invitamos a desarrollarlo de acuerdo a las normas
contables de su pas.
4. Qu indica el Estado de Flujo de Caja?

Mientras que el estado de ganancias y prdidas presenta los resultados de las transacciones
financieras de la empresa durante un cierto perodo (ejemplo: un mes o un ao), el estado de
flujo de caja muestra las fuentes (entradas) y aplicaciones (salidas) del efectivo en la empresa
durante el ao. Lo invitamos a proyectarlo de acuerdo a las normas contables de su pas.
5. Qu indica el Balance General?

El balance general son los estados de los activos y pasivos y presenta la situacin financiera
de la empresa a una cierta fecha, por ejemplo: al finalizar el ao. Lo invitamos a desarrollarlo, de
acuerdo a la normativa tributaria de su pas.
6. Cul es el cronograma de devolucin del prstamo?

Por lo general, cuando se pide un crdito en un banco, este entrega los clculos de la cuota
desglosados, en intereses y cuota capital. Los intereses son costos financieros aceptados como
gastos de puesta en marcha tributariamente.
7. Cul es el punto de equilibrio (PDE)?

Este indicador es el punto en que la empresa cubre todos sus costos y no tiene prdidas ni
ganancias. Para obtenerlo, se necesita calcular tres cifras. Estas son :
Ventas: las ventas anuales aparecen en el estado de ganancias y prdidas (son los ingresos
proyectados = cantidad a vender multiplicado por precio del producto).
Costo Variables estos son costos que cambian significativamente de acuerdo con los niveles
de produccin y normalmente consiste en el costo de materia prima ms el costo de mano de
obra directa (determinados en el plan de produccin), siempre que haya sido contratada y haya
terminado de acuerdo con la produccin que tiene la fbrica.
Costos Fijos estos son costos como mano de obra indirecta y gastos generales, intereses y
depreciacin. Estos costos no cambian significativamente, si la fbrica produce ms o menos.
Con estas cifras, es posible expresar el punto de equilibrio de tres formas distintas:
a) Punto de Equilibrio (PDE) Ventas: es el importe del valor de ventas el cual no representa
ni ganancia ni prdida para la empresa. Se expresa en ML.
b) Punto de Equilibrio (PDE) Produccin: es el nivel (volumen o cantidad) de produccin
que no representa ni ganancia ni prdida a la empresa. La produccin por encima de este
nivel resultar en ganancia y por debajo de este punto es prdida. Se expresa en unidades.
c) Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje: es el nivel del porcentaje de ventas o produccin en
el cual la empresa no tiene ni ganancia ni prdida. La produccin por encima de este nivel
resultar en ganancia y por debajo de este punto ser prdida
8. Cul es el retorno de la inversin (RDI)?

Un tema importante que debe ser examinado antes de decidir si continua con su negocio es
responder a la siguiente pregunta crucial Dnde estara mejor mi dinero, en este negocio o en
el banco, donde puede ganar un inters fijo, en bonos a largo plazo o en ahorros o en depsitos a
plazo? Para responder esta pregunta, calcule el retorno de la inversin del proyecto (RDI) que
es una de las medidas de rentabilidad.
9. Es factible el proyecto?
Ahora que se ha respondido a todas las preguntas relacionadas con los cuatro aspectos del
proyecto del negocio es decir, del marketing, tcnicos, de organizacin y finanzas, se debe
llegar a una conclusin sobre la factibilidad de comenzar el negocio. Las ganancias del primer
ao son suficientes para cubrir la devolucin del prstamo y los intereses? Se pueden superar los
problemas de abastecimiento de materia prima? Qu sucede con la rentabilidad del proyecto, si
aumenta en 10 % el costo de la materia prima? Qu pasa si el estimado de las ventas se cumple
slo el 80 %? Cualquier otra pregunta pendiente debe ser planteada en esta ltima seccin.
Usted tambin tendr que decidir si la ganancia que est esperando obtener vale todos los
riesgos que est asumiendo en el negocio.
Asimismo, adems del RDI que es una de las medidas de rentabilidad, se pueden aplicar
otros anlisis financieros para tener un mejor panorama del negocio. Estos incluyen:
1. medidas de liquidez (ejemplo: relacin del circulante)
Relacin del circulante = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes
Casi siempre una relacin de 2 a 1 es considerada deseable. Pero, esta regla empri-
ca no necesariamente es vlida en todos los casos y depende de la industria.
2. medidas de solvencia (ejemplo relacin deuda capital social)
Relacin Deuda-Capital Social = Total Deudas / Total Capital Social
Esta relacin es muy til para los acreedores. Una relacin deuda-capital social baja
es considerada favorable por los acreedores pues indica que el negocio est financiado
mayormente por los propietarios.
6 Redes de Fomento Productivo e incentivos al
emprendimiento.
6.1 Sistema nacional de emprendimiento

El estudio del emprendedor y del emprendedurismo se ha realizado desde diferentes mbitos
o enfoques que se pueden clasificar en los siguientes grupos:
1. Econmico: considera que la creacin de emprendimientos depende de las condiciones de
la economa.
2. Orientado a la persona: la motivacin para emprender depende de las caractersticas
personales o psicolgicas.
3. Estudian el contexto: la motivacin para emprender depende de las condiciones del
contexto.
4. Estudian el proceso emprendedor: definen diferentes etapas por las cuales transita el
emprendedor.
5. Estudian el comportamiento del emprendedor: no estudian los rasgos de la persona (el
cmo es) sino que estudian sus comportamientos (cmo lo hace), es decir sus actitudes,
capacidades o habilidades y su experiencia. Consideran que el xito de un emprendimiento
depende de la capacidad de gerenciarlo.
En los captulos anteriores se abord el enfoque de proceso ahora presentaremos el enfoque
del contexto.
En concreto nos basamos en lo que en algunas clasificaciones se denomina Enfoque de
redes y centrado en el contexto (Kantis, Angelelli, & Gatto, 2001) o el Enfoque Sociocultural o
Institucional (Veciana, 1999).
La teora de Redes considera al emprendedurismo como el resultado de la interaccin
reticular de mltiples factores, agentes e instituciones.
Segn la Teora Institucional de (North, 1993), el Marco Institucional estar formado por
las instituciones y organizaciones y organismos que se han creado como consecuencia de las
instituciones.
Las instituciones son las reglas de juego en una sociedad . . . y constituyen una gua para la
interaccin humana (North, 1993, pg. 14).
Las organizaciones y organismos son grupos de individuos enlazados por alguna identidad
comn hacia ciertos objetivos (North, 1993, pg. 15).
Ecosistema emprendedor
Dentro de este enfoque se debe hacer referencia al concepto de ecosistema que tiene su
antecedente en la teora de (Porter, 1990) que se la ha denominado El Diamante de Porter.
Aunque su tesis original se aplic a las naciones, Porter reconoci que la mayora de la
actividad econmica se da a nivel regional, por lo cual sus ideas se aplican no slo a regiones
sino tambin a ciudades.
El Diamante de Porter sobre la ventaja de una nacin consta de cuatro determinantes:
Condiciones de los factores: personal, recursos fsicos, nivel de conocimiento, recursos de
66 Redes de Fomento Productivo e incentivos al emprendimiento.
capital, y otros factores que repercuten en la calidad de vida de la poblacin.

Condiciones de la demanda: la composicin de la demanda, las exigencias de los com-
pradores, tamao y tasa de crecimiento de la demanda, forma en que se internacionaliza la
demanda interna.
Industrias relacionadas y de apoyo: proveedores competitivos a nivel mundial que generan
ventajas en las industrias secundarias, industrias conexas competitivas capaces de coordinar
y compartir actividades en la cadena de valor.
Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad: cmo se administran y compiten, metas
que desean alcanzar, motivacin de sus empleados y directivos, grado de rivalidad interna.
Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros determinantes
que son el azar y el gobierno.
La primera referencia a la metfora del ecosistema en la bibliografa de negocios se encuentra
en un artculo de James Moore (Moore, 1993).
Moore define el ecosistema de los negocios como un espacio de interconexin y dependen-
cia mutua entre agentes econmicos, y considera que para el xito y la supervivencia de las
organizaciones es indispensable una buena salud colectiva.
Es un concepto ms amplio que el de redes de negocios, que incluye factores tales como
estructuras, relaciones entre participantes, formas de conexin y diversidades de funciones.
La aplicacin del trmino ecosistema a la actividad emprendedora se ha asociado noto-
riamente con el desarrollo de Silicon Valley en California. En ese mbito se combinan em-
prendedores del rea tecnolgica, universidades como Stanford y Berkeley, y capitalistas de
riesgo.
El trmino ecosistema ha cobrado auge en los ltimos aos en Amrica Latina. El Fondo
Multilateral de Inversiones (Fomin), fundado en 1993 como parte del Banco Interamericano de
Desarrollo, ha incluido un importante trabajo en la difusin del emprendimiento dinmico2 y
participado en experiencias de desarrollo de ecosistemas de emprendedores.
El FOMIN define un ecosistema de emprendimiento como una comunidad de negocios,
apoyada por un contexto pblico de leyes y prcticas, y formada por una base de organizaciones
e individuos interactuantes que producen y asocian ideas de negocios, habilidades, recursos
financieros y no financieros que resultan en empresas dinmicas (FOMIN, 2011, pg. 8).
El trmino ecosistema fue desarrollado por Daniel Isenberg, quien define el ecosistema
empresarial como una combinacin de los siguientes componentes (Isenberg, 2010):
liderazgo,
gobierno,
cultura,
casos de xito,
capital humano,
Capital financiero,
organizaciones emprendedoras,
educacin,
infraestructura,
clusters,
redes de personas,
servicios de apoyo, y
clientes.
En la Figura 6.1, se presentan los componentes o dominios del ecosistema emprendedor
identificados por Isenberg.
Figura 6.1: Componentes del Ecosistema Emprendedor
Fuente: Daniel Isenberg: presentada en el Future Trens Forum
Sistema Nacional de Emprendimiento

Debido a la multiplicidad de factores o componentes que inciden sobre el proceso emprende-
dor se hace necesaria la existencia de un ecosistema emprendedor integrado por diferentes actores
del sector pblico y privado.
Segn (Urbano & Veciana, 2001), en general, cuando se analizan ecosistemas de em-
prendimiento se constatan mltiples y diversas iniciativas de todo tipo de instituciones, pero falta
coordinacin, existiendo duplicacin y solapamiento entre ellas, lo cual afecta a los resultados.
(Kantis, Angelelli, & Moori-Koening, 2004) plantean que es necesario tener un Sistema
Nacional de Emprendimiento para lograr un buen ecosistema emprendedor.
El Sistema Nacional de Emprendimiento comprende una variedad de factores que influyen
en la adquisicin de competencias necesarias para emprender.
Los factores que identifican (Kantis, Angelelli, & Moori-Koening, Desarrollo Emprendedor.
Amrica Latina y la experiencia internacional, 2004) son los siguientes:
Tres factores fundamentales: Condiciones culturales, Sociales y Econmicas, Sistema Ed-
ucativo y Estructura y dinmica productiva.
El Capital Social.
El Sistema de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
El Mercado de factores
Las Regulaciones.
Las Polticas.
En la figura 6.2 se presentan los factores comprendido en el Sistema Nacional de Em-
prendimiento.
Condiciones Culturales, Sociales y Econmicas: consideran en primer lugar el rol de las

familias, por su influencia desde los primeros aos de vida sobre los valores y actitudes de
las personas. Se deben considerar factores socio-econmicos tales como la capacidad, perfil y
dinamismo de las demandas de las familias, de las empresas y de los gobiernos.
Figura 6.2: El Sistema Nacional de Emprendimiento
Fuente: (Kantis, Angelelli, & Moori-Koening, 2004)
El sistema educativo: por su importancia en la formacin de capital humano emprende-

dor (generando capacidades y competencias como la creatividad, la iniciativa personal, el trabajo
en equipo, la solucin de problemas y la aceptacin del riesgo).
La estructura y dinmica productiva, mbito en el cual se completa el proceso de desarrollo
de capacidades y en el cual se adquieren redes de contacto. Algunas de las distintas variables
ligadas a la estructura y dinmica productiva son: la tasa de crecimiento de los distintos sec-
tores/mercados; la estructura de mercado y perfil sectorial de la industria, la presencia de barreras
de entrada y salida. Esas variables no slo inciden sobre la adquisicin de competencias y
motivaciones para emprender, sino tambin sobre el campo y perfil de las oportunidades para
emprender. Estas oportunidades se ven afectadas por las condiciones de la economa.
El desarrollo del capital social, comprende tres redes:
Redes de contactos con otros actores del crculo social (amigos, familiares, compaeros de
universidad, compaeros del mbito laboral) y/o con las instituciones que desarrollan actividades
a lo largo del proceso emprendedor, brindando apoyo monetario o de asistencia.
Red institucional: comprende a diferentes instituciones que inciden en las motivaciones para
emprender. Las instituciones pueden ser las universidades, el sector empresarial, los consultores,
el capital financiero, el gobierno local, las cmaras e instituciones representativas de cada sector o
perfil profesional, y mbitos informales tales como clubes, grupos de estudio, redes tecnolgicas
o de negocios, entre otros.
Red de negocios: son lasredes de contactos entre los emprendedores y el mundo empresarial
(otros emprendedores, clientes y proveedores).
Sistema de CyT + i: deben considerarse:

las Instituciones de ciencia, tecnologa e innovacin,
la intensidad de la inversin en I+D,
la transferencia y vinculacin con los emprendedores y las empresas.
El Sistema de CyT + i define condiciones para la innovacinque pueden favorecer el
surgimiento de oportunidades de negocios.
El funcionamiento de mercados de factores como el financiamiento o los recursos humanos.
Las Normas y regulaciones que afectan directa o indirectamente a la actividad emprendedora.,
como por ejemplo los trmites y costos para crear una empresa, el sistema tributario y normas
que afectan la operativa de las empresas.
Finalmente hacen referencia a las polticas, ya que estas pueden incidir sobre el conjunto de
factores sistmicos comentados. Las polticas pueden dividirse en dos:
polticas que tengan impactos indirectos sobre estos factores y, en consecuencia, sobre el
surgimiento y desarrollo de nuevos emprendimientos,
polticas de emprendimiento que tienen como propsito mejorar el funcionamiento de uno
o ms de los factores buscando mejorar las condiciones para la creacin y desarrollo de
los emprendimientos.
Diseo de un Sistema Nacional de Emprendimiento
Para disear un Sistema Nacional de Emprendimiento se pueden seguir tres etapas que se
detallan a continuacin:
1. Conocer los diferentes actores participantes para evaluar y fortalecer el ecosistema (Gon-
zalez, 2004):
conocimiento del estado actual de la creacin de nuevas empresas y tejido empresari-
al,
estudio del contexto cultural (instituciones informales) que incide en la aparicin de
emprendedores, empresas y su desarrollo;
identificacin y estudio de las distintas organizaciones polticas (de las que surgen
las normas formales) implicadas en el proceso emprendedor;
identificacin de la actuales normas formales orientadas a estimular el proceso
emprendedor;
identificacin de las instituciones privadas que participan en el proceso emprendedor.
2. Se debe definir un modelo institucional y los tipos de instrumentos a utilizar. En ese
modelo se deben definir diversidad de perfiles institucionales y roles a desempear, es-
tableciendo mecanismos de coordinacin que busquen evitar duplicaciones de actividades.
En un Sistema Nacional de Emprendimiento deben participar y articular los sectores
pblico (incluye polticas y sistema educativo entre otros) y privado. (Kantis, Menndez,
& Federico, 2012).
3. Disear polticas de emprendimiento que generen condiciones que permitan generar
ecosistemas de negocios para la generacin y supervivencia de empresas con mayores
niveles de xito.
(Kantis, Menndez, & Federico, 2012) consideran que las polticas de emprendimiento
buscan remover barreras inhibitorias del emprendimiento, actuando sobre la existencia de fallas
sistmicas, es decir, limitaciones en el desarrollo de alguno de los factores que influyen sobre
el proceso emprendedor (trmites y registros de empresas, acceso al financiamiento, peso de
impuestos y regulaciones, infraestructura para la innovacin, redes de contactos, entre otras).
Las polticas de emprendimiento deben contemplar el modelo institucional y el tipo de
instrumentos teniendo en cuenta el rol de los distintos actores.
En la Figura 6.3 (Kantis H. , 2010) presenta las polticas de emprendimiento segn las etapas
del proceso emprendedor y el horizonte de tiempo de su influencia.
Las polticas de emprendimiento pueden tener influencia en el corto o largo plazo.
Corto plazo: son polticas que impactan en aquellos factores que participan en la transicin de
proyectos empresariales a empresas.
Largo plazo: son las polticas que influyen en los factores que inciden en el incremento de la
base de emprendedores, es decir, en la decisin de emprender como alternativa ocupacional.
En las polticas de largo plazo el sistema educativo tiene un rol protagnico ya que tiene la
posibilidad de generar capital humano emprendedor.
Figura 6.3: Polticas de Emprendimiento segn etapas del proceso emprendedor y horizonte de
tiempo
Fuente: (Kantis H. , 2010).
Actividad:
Les proponemos identificar las instituciones y programas del Ecosistema Emprendedor de su
pas. Elabore un documento con el resumen de lo solicitado que contenga:
nombres de las instituciones y/o programas que se desarrollan,
breve descripcin de las actividades que se realizan, y
asociacin a la/s etapa/s del Ecosistema Emprendedor que corresponda.
etapas no cubiertas adecuadamente por Ecosistema emprendedor actual
existe alguna ley en su pas que fomente el emprendedurismo?.
Actividad:
En el sistema educativo de su pas hay actividades que fomenten el emprendedurismo?.
Identifique actividades y describa una.
Referencias
FOMIN. (2011). Gua de emprendimientos dinmicos.

jvenes empresarios de Andalucia. Sevilla: Tesis doctoral. Universidad de Sevilla.
Isenberg, D. (2010). Cmo comenzar una revolucin emprendedora. Harvard Business Review.
Kantis, D. (s.f.). corriendo fronteras.
Kantis, H. (2008). Aportes para el diseo de Programas Nacionales de Desarrollo Emprendedor
en Amrica Latina. Banco Interamericano de Desarrollo.
Kantis, H. (2010). Aportes para el diseo de Polticas Integrales de Desarrollo Emprendedor en
Amrica Latina. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo.
Kantis, H., Angelelli, P., & Gatto, F. (2001). Nuevos Emprendimientos y Emprendedores: de qu
depende su creacin y supervivencia ?. Explorando el caso argentino. Banco Interamericano de
Desarrollo. Mxico: Biblioteca Felije Herrera.
Kantis, H., Angelelli, P., & Moori-Koening, V. (2004). Desarrollo Emprendedor. Amrica Latina
y la experiencia internacional. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo.
Kantis, H., Menndez, C., & Federico, J. (2012). POLTICAS DE FOMENTO AL EMPRENDIMIEN-
TO DINMICO EN AMRICA LATINA: TENDENCIAS Y DESAFIOS. CAF.
Moore, J. (1993). Predadores y presas: una nueva ecologa de la competencia. Harvard Business
Review.
6.2 REDES DE FOMENTO PRODUCTIVO E INCENTIVOS AL EMPRENDIMIENTO 71
North, D. (1993). Instituciones, cambios institucional y desempeo econmico.Mxico: Fondo

de Cultura Econmica.
Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review(2).
Urbano, D., & Veciana, J. (2001). Marco Institucional formal de la creacin de empreas
en Catalunya. Barcelona: Department d economa de la empresa. Universitat Autnoma de
Barcelona.
Veciana, J. (1999). Creacin de empresas como programa de investigacin cientfica. Revista
Europea de Direccin y Economa de la Empresa, 8(3).
6.2 REDES DE FOMENTO PRODUCTIVO E INCENTIVOS AL EMPRENDIMIENTO
Cristian M. Mondaca-Marino
Doctor en Economa, acadmico del Instituto de Economa, Facultad de Cs. Econmicas y
Administrativas, Universidad Austral de Chile.
6.2.1 Introduccin
El fomento productivo por parte de las instituciones pblicas es una de las actividades de
mas reciente desarrollo en Latinoamrica, y se debe justifica desde un punto de vista terico,
por la presencia de fallas de mercado que impiden un igual acceso a fuentes de financiamiento
por parte de las empresas. Ya que en un contexto de competencia perfecta, en donde no existen
asimetras o distorsiones, la asignacin de los recursos de una economa debieran responder a un
ptimo social (de Pareto), en donde, la asignacin es de forma racional, y existe espacio para
que diversas iniciativas de negocios cuenten con recursos para su financiamiento, en la medida
que existe mercado y demanda para ese tipo de productos.
Sin embargo, en la realidad, estos supuesto no se cumplen, ya que el financiamiento, en
general es un mercado de pocos participantes, y existen las distorsiones en torno a el respaldo
financiero necesario para acceder a financiamiento, reputacin en torno a los negocios, y la
asimetra en torno a la informacin del potencial de negocio que puede tener una actividad nueva.
Todo esto dificulta, que emprendedores con buenas e innovadoras ideas, logren financiamientos
en los canales tradicionales de financiamiento, o en el mejor de los casos, accedan a ellos, pero
con tasas de inters, que hacen poco viable el negocio en el mediano plazo.
Esta dificultad puede tener consecuencias en el conjunto de la sociedad, debido al importante
rol que juegan las empresas de pequeo tamao que segn estimaciones de organismos interna-
cionales como el Banco Mundial, mencionan que en los pases desarrollados ms del 90 % de
los nuevos puestos de trabajo son generados por empresas de pequeo tamao, donde el 70 %
de las grandes empresas lderes hace 50 aos hoy ya no existen y donde parte importante de las
ms grandes empresas actuales no exista hace treinta aos (Romn, 2003). En el caso de los
pases latinoamericanos, la desigualdad de oportunidades para emprender tiene directa relacin
con la desigualdad en la distribucin del ingreso y la riqueza, con los accesos diferenciales a
la educacin. Por estos motivos, el rol de las organizaciones vinculadas al fomento productivo,
para a ser de importancia cada vez ms creciente.
6.2.2 Red de fomento productivo

La red de fomento productivo se puede definir como las organizaciones gubernamentales
que prestan apoyo a los emprendedores, micro y pequeas empresas a nivel nacional. Estas
organizaciones que en general depende de ministerios especficos sectoriales, cuentan con
presupuesto para financiar iniciativas de promocin a las actividades productivas de los territorios.
Por medio de programas y acciones que involucran financiamientos para:
Capacitacin
Subsidios
Inversin para capital
Crditos blandos
Ayudas para la formalizacin de actividades
Ayudas para la iniciacin de actividades
Ayudas para el desarrollo de emprendimiento
Ayudas para la preparacin de planes de negocios
Ayudas para la incubacin de negocios
Adems cuentan con programas especficos que se vinculan con usuarios de programas
estatales, que prestan asesoras tcnicas y de negocios. Dependiendo de los pases tienen difer-
entes nombres como agencias estatales de fomento productivo, agencias regionales de desarrollo
productivo, centros de emprendimiento, incubadoras de negocios, centros de negocios, etc.
En general existen instituciones que se focalizan en diferentes tipos de usuarios y a modo de
ejemplo mostramos una tabla general de usuarios y entidades relacionadas, junto con funciones.
Ver Tabla 6.1
Dependiendo del tipo de usuario, se puede ver que en general los instrumentos que requieren
son diferentes, y esto de alguna manera debiera condicionar a los instrumentos de fomento
productivo, para que dependiendo del tipo de usuario, se ajuste a satisfacer las necesidades que
la empresa o emprendedor tiene, con instrumentos flexibles que se adapten a esta diversidad de
situaciones.
Referencias
Callejn, M., Segarra, A. (2011), Instrumentos pblicos de apoyo a la financiacin de la Pyme,

en Crespo, J.L. y Garcia-Tabuenca, A. (editores), Pequea y mediana empresa: impacto y retos
de la crisis en su financiacin, Fundacin de Estudios Financieros, Papeles de la Fundacin no 45,
pp. 259-280.
Goldstein, E. y Kulfas, M. (2011). Alcances y limitaciones de las polticas de apoyo a las pymes
en Amrica Latina. Debates para un nuevo marco conceptual y de implementacin. En Apoyando
a las pymes: polticas de fomento en Amrica Latina y el Caribe, editor Ferraro, C. Publicacin
de las Naciones Unidas, Santiago de Chile: Cepal.
Romn, E. (2003). El fomento productivo en una economa de mercado: lecciones del caso
chileno, en, Hacia un Chile competitivo: instituciones y polticas, Muoz, O. Editor, Santiago de
Chile: FLACSO-Chile y Editorial Universitaria, S.A.
6.3 Instrumentos pblicos de apoyo al emprendimiento

La existencia de programas pblicos para favorecer el surgimiento de emprendimiento en
general se justifican por la existencia de fallos de mercado que limitan su acceso al crdito
financiero. En estas circunstancias los mercados financieros privados no son eficientes a la hora
de garantizar la provisin de recursos que demanda la sociedad, una de cuyas consecuencias sera
un volumen de crdito a los emprendedores inferior a su nivel eficiente (Callejn y Segarra, 2011).
Y si es que tuvieran acceso, en general debido a que la actividad a ser evaluada por las entidades
financiera se consideran de alto riesgo, esto provoca que los emprendedores se enfrenten a
restricciones de crdito ms elevadas, costes de financiacin ms altos que las empresas grandes
y mayores exigencias respecto de la rentabilidad de los proyectos a ser financiados.
Cuadro 6.1: Tipo de usuarios segn entidad.

Tipo de usuario Tipo de entidad Tipo de programa y ac-
ciones
Nuevo Emprendedor con De primer nivel que se Desarrollar habilidades
una idea de negocio especializa en asesoras bsicas en torno a un
directas, pueden ser in- negocio desde un pun-
cubadoras de negocios, to de vista de gestin,
centros de orientacin al administracin y diseo.
negocio, que pueden de-
pender de ministerios o
servicios pblico, y a es-
cala menor de la munici-
palidad
Emprendedor desarrollan- De primer nivel que se Acciones de mejora de
do una actividad en forma especializa en asesoras la gestin, administracin
informal directas, pueden ser in- y desarrollo del producto,
cubadoras de negocios, adems de asesoras para
centros de orientacin al la formalizacin de activi-
negocio, que pueden de- dades
pender de ministerios o
servicios pblico, y a es-
cala menor de la munici-
palidad
Emprendedor formal En general son servicios Acciones de mejora de
sectoriales de 2do. Niv- la gestin, administracin
el dedicados a apoyar a y desarrollo del producto,
empresarios de algn sec- adems se incluyen pro-
tor productivo como puede gramas de financiamiento
ser: agricultura, pecuario, de capital y capacitacin
silvcola, turismo, etc.
Pequeo microempresario En general son servicios Acciones de mejora de
sectoriales de 2do. niv- la gestin, administracin
el dedicados a apoyar a y desarrollo del producto,
empresarios de algn sec- adems se incluyen pro-
tor productivo como puede gramas de financiamiento
ser: agricultura, pecuario, de capital y capacitacin
silvcola, turismo, etc.
Pequeo empresario En general son servicios Acciones de mejora de
sectoriales de 3er. Nivel la produccin y eficien-
dedicados a apoyar a em- cia, desarrollo del nuevos
presarios de cierto tamao producto, adems se in-
cluyen programas de finan-
ciamiento de capital, trans-
ferencias tecnolgicas y
accesos a asesoras espe-
cializadas y capacitacin
al personal.
Esto tiene efectos negativos en el sistema debido a que limita la posibilidad de nuevas inicia-
tivas que pueden tener alto impacto en el empleo local, y los emprendedores que puedan acceder
al financiamiento, experimentan rigideces considerables, que pueden limitar la capacidades de
adaptacin e incidir en la probabilidad de supervivencia del emprendimiento, particularmente en
los inicios de sus actividades.
Luego el acceso al financiamiento en condiciones justas y coherentes con la situacin del
emprendedor resulta fundamental, para asegurar un ecosistema favorable al emprendimiento.
Es por este motivo que las intervenciones de organismos del Estado se vuelven significativas,
en la medida que tratan de revertir estas fallas de mercado, poniendo a disposicin recursos
financieros, en diversos formatos que faciliten el financiamiento de emprendimientos (Goldstein
y Kulfas, 2011).
6.3.1 Instrumentos de financiamiento pblico

De los instrumentos ms conocidos se puede mencionar:
Los prstamos bancarios blandos
Lneas de crdito rotativo al descubierto
El leasing,
El factoring
Subsidios a fondo perdido (capital semilla)
Subvenciones a bienes de capital (microcrditos)
El leasing es una palabra en idioma ingls que significa .arriendo sirve para denominar
2
a una operacin de financiamiento de mquinas, viviendas u otros bienes. Esta consiste en

un contrato de arriendo de equipos mobiliarios (por ejemplo, vehculos) e inmobiliarios (por
ejemplo, oficinas) por parte de una empresa especializada, la que de inmediato se lo arrienda a un
cliente que se compromete a comprar lo que haya arrendado en la fecha de trmino del contrato.
El factoring o factoraje es un contrato mediante el cual una empresa traspasa las facturas
que ha emitido y a cambio obtiene de manera inmediata el dinero. Y se considera como una
alternativa de financiamiento que se orienta de preferencia a pequeas y medianas empresas.
En lo fundamental consiste en un contrato mediante el cual una empresa traspasa el servicio de
cobranza futura de los crditos y facturas existentes a su favor y a cambio obtiene de manera
inmediata el dinero a que esas operaciones se refiere, aunque con un descuento.
Luego existen otros tipos de instrumentos que buscan mejorar las competencias y habilidades
de los empresarios y emprendedores como puede ser:
Programas de capacitacin y actualizacin de conocimientos.
Formacin en nuevas competencias o habilidades tcnicas.
Programas semipresenciales y autoformacin
Capacitacin virtual (sncrona y asincrnica)
De los servicios que son de inters y que en general se pone a disposicin de las empresas y
emprendedores, se puede mencionar los siguientes:
Asistencia integral en negocios: diagnstico de necesidades, coaching, seguimiento de
empresas incubadas.
Infraestructura profesional: redes de conocimiento, mentoras, consejos consultivos (advi-
sory board). Acceso a financiamiento y servicios corporativos: financiamiento de capital y
deuda; servicios preferenciales, etc.
Interaccin y networking entre emprendedores.
Licenciamiento tecnolgico y comercializacin.
Vnculos con laboratorios de investigacin, universitarios o pblicos.
Infraestructura fsica.
Gobernancia y recursos humanos.
Seleccin de prospectos y graduacin.

Mtodos de evaluacin.
Este conjunto de instrumentos y programas, permiten un ambiente ms favorable a la
iniciativa de las nuevas empresas, posibilita el emprendimiento y puede posibilitar mejorar la
competitividad de las empresas ya existentes.
Crticas al financiamiento pblico

El financiamiento con recursos pblico es interesante en la medida que pone a disposicin
de los emprendedores recursos de difcil obtencin por otras vas. Por otro lado, las herramientas
disponibles de financiamiento, capacitacin y asesoras son interesantes en la medida que ayuden
a mejorar la viabilidad del proyecto de emprendimiento. Sin embargo, existe la problemtica de
la correcta valorizacin de riesgo y del potencial de crecimiento de las iniciativas, junto con el
adecuado diseo del plan de negocios, que efectivamente pueden hacer viable un negocio.
Otro tema no menor, es determinar en qu medida los programas pblicos de fomento de la
financiacin son eficientes, si realmente corrigen una falla de mercado, o por el contrario estn
subsidiando actividades no viables, o por el contrario, empresas que funcionarn con o sin la
ayuda del Estado.
El objetivo de los programas pblicos no debiera ser simplemente aumentar la financiacin
en s, independientemente de su finalidad, sino permitir a los emprendedores eficientes acceder a
recursos para comenzar una actividad que puede tener impacto en el empleo, o poner a disposicin
de los consumidores de productos de mejor calidad o soluciones de mayor innovacin que las
existentes. La evaluacin de los instrumentos financieros pblicos debera realizarse con esos
indicadores y no nicamente computando la cantidad de fondos a disposicin del programa,
como se ha hecho con frecuencia.
Por otra parte, normalmente los instrumentos de financiamiento (prestamos, subvenciones,
etc.) son ofertados desde varios organismos del Estado (ministerios). Ciertamente sera mejor si
todos los instrumentos de acceso a la financiacin fueran gestionados con mayor coordinacin
bajo un organismo responsable nico, que debera asegurar la transparencia y responder de la
eficiencia de su gestin, entendiendo la eficiencia como su capacidad de lograr colocaciones en
emprendimientos.
Sin embargo, un problema que se observa actualmente en las instituciones pblicas es la
aversin al riesgo, en donde el fracaso no se considera como un buen indicador, y por lo tanto
existe un sesgo a entregar recursos para la creacin de nuevas empresas muy innovadoras, con
alto potencial de crecimiento, o emprendimiento con componentes de tecnologa e innovacin,
y en menor medida a emprendimientos no tradicionales o muy riesgosos, lo que provoca otras
barreras de entradas a los futuros emprendimiento, debido a que en el fondo las instituciones
pblicas apuestan al xito y evitan el fracaso.
Medidas que mejorara esta situacin de aversin al riesgo es que dentro de la destinacin de
recursos, se considere la posibilidad del fracaso en los emprendimiento, adems de considerar
intervenciones pblicas para mejorar la concesin de crditos ms arriesgados (empresas jvenes
e innovadoras), estimulando a los bancos a reservar un contingente de crdito a las Pymes (crdito
orientado), estipular condiciones de crdito mejores que el mercado (prstamo bonificado),
reducir el riesgo soportado por los bancos tomando para los organismos pblicos una parte de
las prdidas incurridas en caso de impago (prstamo garantizado).
De las mejoras en torno a los sistemas pblicos de apoyo al fomento productivo, se debera
considerar:
Reducir la fragmentacin y descoordinacin de los instrumentos pblicos disponibles.
Mejorar y sofisticar los sistemas de garantas pblicas al emprendimiento.
Asegurar la competencia en el mercado bancario de crditos y orientar el crdito bancario
hacia actividades innovadoras y con mercados en expansin.
Ayudar a las jvenes empresas a travs de mecanismos de mercado, no con subvenciones

que estimulan la bsqueda de rentas y deterioran los incentivos a innovar, sino estimular la
adquisicin de competencias y habilidades, para aumentar su probabilidad de xito.
Mejorar las tcnicas de rating o de estimacin del riesgo a todos los niveles, en particular
en proyectos innovadores.
Establecer un programa de vales de innovacin (vouchers) para los emprendimientos.
Ejercicios
Responda a las siguientes cuestiones:

Es necesaria una red de fomento productivo?.
;Porqu son importantes las pequeas empresas y los emprendedores?
Cules son los instrumentos de fomento productivos ms habituales?
Qu otros componentes, aparte del financiamiento son importantes para mejorar la situacin de
las pequeas empresas?.
Qu puede aumentar las probabilidades de xito de un emprendedor?.
Cules son los actuales problemas de la red de fomento productivo, que dificulta un mejor
proceso de apoyo a las empresas y emprendedores?
Qu mejora puede hacerse en la red de fomento productivo?
Referencias
Callejn, M., Segarra, A. (2011), Instrumentos pblicos de apoyo a la financiacin de la Pyme,

en Crespo, J.L. y Garcia-Tabuenca, A. (editores), Pequea y mediana empresa: impacto y retos
de la crisis en su financiacin, Fundacin de Estudios Financieros, Papeles de la Fundacin no 45,
pp. 259-280.
Goldstein, E. y Kulfas, M. (2011). Alcances y limitaciones de las polticas de apoyo a las pymes
en Amrica Latina. Debates para un nuevo marco conceptual y de implementacin. En Apoyando
a las pymes: polticas de fomento en Amrica Latina y el Caribe, editor Ferraro, C. Publicacin
de las Naciones Unidas, Santiago de Chile: Cepal.
Romn, E. (2003). El fomento productivo en una economa de mercado: lecciones del caso
chileno, en, Hacia un Chile competitivo: instituciones y polticas, Muoz, O. Editor, Santiago de
Chile: FLACSO-Chile y Editorial Universitaria, S.A.
6.4 Fuentes de financiamiento para emprendedores

Acceder a fuentes de capital es una tarea que requiere capacidades para elaborar un proyecto
que le permita obtener esa fuente financiera para la puesta en marcha o despegue del em-
prendimiento.
Acciones a tomar frente al servicio financiero

Algunos consejos bsicos sobre aspectos a tener en cuenta antes de buscar financiamiento:
En primer lugar, tener los objetivos claros hacia dnde va el emprendimiento y qu se espera
del financiamiento. En general, se recomienda realizarse una serie de cuestionamientos para
analizar la pertinencia o no de la necesidad de financiamiento, lo cual debe realizarse segn la

etapa del proceso emprendedor en la cual se encuentra el emprendimiento.
En segundo lugar, analizar los flujos del emprendimiento para ver si coinciden con el repago
del prstamo, en otras palabras debemos de comparar el servicio de deuda del prstamo con
nuestros flujos de caja del plan de negocios, para que no se genere un descalce con funestas
consecuencias.
En tercer lugar, mantener en orden la contabilidad y la informacin bancaria para no generar
malos entendidos con la institucin financiadora.
Previo a ingresar en los diferentes tipos de financiamientos, nos interesa mostrar el proceso
emprendedor. Para ello, y a partir del trabajo realizado por docentes del Centro de Emprende-
durismo de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administracin de la Udelar, en la Figura 6.4
se muestran las distintas etapas del proceso emprendedor y los riesgos a considerar en cada una
de ellas.
Figura 6.4: Etapas del Proceso Emprendedor
Fuente: Aramenda, S. & Messina, M. (2012).
6.4.1 Formas de financiamiento

Las principales fuentes de financiamiento tradicionales a las que puede acceder un emprende-
dor se pueden clasificar en los siguientes grupos:
Recursos propios: ahorros personales.
Financiacin particular: son particulares con fuertes lazos con el emprendedor (finan-
ciamiento de conocidos, amigos o familiares). Se le denomina FFF: Friends, Family and
Fools por sus siglas en ingls.
Fuentes de financiacin externa: incluyen una gama de servicios de financiamiento a la que
puede ir accediendo el emprendedor dependiendo del grado de madurez del emprendimien-
to:
Prstamo bancario: generalmente se exigen garantas difciles de cumplir para un
emprendedor.
Tarjetas de crdito: es unos de los crditos ms caros y de corto plazo.
Organizaciones/instituciones orientadas a emprendedores: organizaciones es-
pecializadas en promover el desarrollo de emprendedores, donde las caracters-
ticas del financiamiento se adecuan a las etapas del proceso emprendedor.
Capital de riesgo: consiste en proporcionar recursos a medio y largo plazo, sin
vocacin de permanencia ilimitada. Est dirigido a las distintas etapas del proceso
emprendedor. Dentro del capital de riesgo se encuentran:
Capital semilla: capitalde riesgo que se utiliza para en las etapas de iniciacin y
puesta en marcha del emprendimiento, generalmente para financiar el desarrollo
de un producto o inversin.
Capital de arranque (Start Up Capital): dirigido a empresas ya iniciadas, para
financiar la iniciacin de una actividad econmica.
Capital de expansin (Development capital): es aplicable a empresas que ya
estn operando y necesitan ampliar lneas de produccin o consolidar la empresa.
A los actores del capital de riesgo se los denomina inversores ngeles: generalmente son
empresarios exitosos o personas con un importante excedente de dinero para invertir en las
primeras etapas de formacin de un emprendimiento. Estos inversionistas adems de aportar
capital financiero aportan asesora, networking y gestin (es decir su experiencia). Los inversores
ngeles pueden participar en la puesta en marcha (capital semilla), en el inicio de actividades
(capital de arranque o start up capital) o en la expansin (capital de expansin).
6.4.2 Financiamiento a lo largo de la vida del emprendimiento

Cada tipo de fuente de financiamiento considera el riesgo y el crecimiento que tiene el em-
prendimiento. Segn la aversin al riesgo de los potenciales inversionistas, se pueden identificar
las distintas fuentes de financiamiento.
En la Tabla 6.2 se muestran el nivel de riesgo y el crecimiento que se presentan en las
diferentes etapas del proceso emprendedor.
Cuadro 6.2: Anlisis del riesgo y el crecimiento segn la etapa del proceso emprendedor
Las fuentes de financiamiento se pueden utilizar durante todo el proceso emprendedor o en

algunos momentos de ste, buscando potencializar las sinergias entre las distintas herramientas
financieras. En la Tabla 6.3 se presentan las fuentes de financiamiento descriptas ubicadas en
las etapas del proceso emprendedor. Esta tabla est directamente relacionada a la Tabla 6.2,
donde las variables riesgo y crecimiento tienen un peso muy importante en la fuente financiera
disponible para cada etapa del proceso emprendedor.
En la Tabla 6.3 vemos que en el comienzo del proceso emprendedor en la etapa de pre-
incubacin predomina la utilizacin de ahorros personales y fondos FFF, junto a crditos y
subvenciones oficiales.
En las etapas de incubacin y aceleracin, donde el riesgo es menor, se depende cada vez
menos de las fuentes propias o de familiares, incorporndose el capital de riesgo de los inversores
ngeles.
6.4.3 Otras alternativas de financiamiento

Las vas de financiamiento para emprendedores que fueron mencionadas como los inversion-
istas, instituciones financieras, capitales ngeles, financiamiento de proveedores ya no son la
nica alternativa.
Una de las formas ms populares para financiar proyectos actualmente es el Crowdfunding
(podra ser traducido al espaol como financiacin en masa.) o financiamiento colectivo a travs
de donaciones a cambio de recompensas. Variados ejemplos de esta novedosa metodologa de
Cuadro 6.3: Fuentes de financiamiento segn el ciclo de vida del emprendimiento
obtener fondeo en los pases del hemisferio norte, se encuentra en el Crowdfunding Industry
Report 1 .
Esta idea constituye el punto de encuentro entre las redes sociales y el financiamiento de
nuevos proyectos digitales. De esta forma, siendo conscientes del gran xito e impacto que las
redes sociales tienen en la sociedad, artistas y emprendedores dicen presente en la red para lograr
financiar los distintos proyectos.
Antes, era necesario conseguir un gran inversor dispuesto a apostar todo o, al menos, gran
parte del dinero necesario para dar el puntapi inicial a los proyectos. La nueva propuesta consiste
en conseguir muchos inversores pequeos para que, todos juntos, provean grandes presupuestos
en pequeas dosis, diversificando el riesgo o traducido en trminos de anlisis financiero, este
sistema de financiamiento posee un coeficiente (beta) bajo 2 .
La idea parti en Estados Unidos con Kickstarter, pero lleg a Latinoamrica con las
plataformas como Idea.me y Lincipit para proyectos de todas las reas, Inpact.me (para proyectos
sociales), Urbankit (para proyectos urbanos).
Idea.me, una iniciativa latinoamericana de financiacin colectiva que ya tiene presencia en
Argentina, Chile y Mxico, y est desembarcando en los mercados de Colombia y Uruguay. La
idea es simple e ingeniosa, en base a una plataforma informtica va web el emprendedor puede
obtener financiamiento para sus ideas, entre la comunidad virtual.
Los proyectos que buscan iniciarse en Idea.me no tienen lmite y son sumamente variados.
Muchos de ellos son liderados por emprendedores que ya han alcanzado cierta repercusin y que
buscan la posibilidad de lanzar una nueva idea al mercado gracias a la colaboracin colectiva.
1 CROWDFUNDING INDUSTRY REPORT (2012) Market Trends, Composition and Crowdfunding Platforms.
THE INDUSTRY WEBSITETM. Research Report Abridged Version
2 Tambin llamado coeficiente de volatilidad. Este coeficiente compara el riesgo sistemtico de un valor, medido
por su volatilidad, con el del mercado.

Otro mtodo es el peer to peer lending, que consiste en prstamos de dinero entre personas,
como la plataforma Cumplo.cl, que desde fines del ao 2012 ofrece una opcin especfica para
las Pymes.
El sistema ms nuevo es el de las empresas o brokers tecnolgicos que conectan a emprende-
dores con empresas o canales de comercializacin para beneficio mutuo. Es el caso de Start Up
Tech Hub.
Referencias
Messina, M., & Pena, J. (2013). Alternativas de financiamiento para emprendedores . IV Jornadas
Acadmicas de la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin. Universidad de la
Repblica.
6.5 Iniciativas en Brasil

La economa brasilea ha crecido de manera sostenida en los aos recientes y, al ser parte de
las BRICs, las perspectivas econmicas son an ms prometedoras. El pas tiene el mercado
ms grande de software y produccin en amrica latina y el caribe, con su demanda domstica
absorbiendo mucho de lo que se produce. El Brasil est entre los mercados de TI con mayor
crecimiento en el mundo [3]. Tanto el software como servicios de TI son considerados de
importancia estratgica en el Gobierno Federal, y varias polticas han sido adoptadas para crear
condiciones que puedan ayudar a fortalecer la industria.
En esta seccin sern descritas una serie de experiencias, programas e iniciativas destinadas
a fomentar el desarrollo emprendedor en este gran pas. Inicialmente sern descritos dos de los
programas tradicionales de fomento y formacin del emprendedurismo. Posteriormente se le
dar destaque al recientemente lanzado programa Start-up Brasil, orientado a empresas de base
tecnolgica. Finalmente, se abordar las iniciativas llevadas a cabo en algunos estados brasileos.
6.5.1 Programas Tradicionales de Fomento

En esta seccin de describe brevemente dos de las instituciones tradicionales y principales con
las que se puede contar en Brasil en materia de informacin, capacitacin y recursos financieros.
Cabe resaltar que existen otros mecanismos e instituciones brasileas para el fomento del
emprendedurismo, fueron escogidas estas dos por ser las ms representativas.
1. SEBRAE
El Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas (SEBRAE) [1], es
una entidad privada sin fines de lucro que actua como agente de capacitacin y promocin
del desarrollo, creado para dar apoyo a los pequeos negocios de todo el pas. Desde 1972,
trabaja para estimular el emprendedurismo permitir la competitividad y sustentabilidad de los
emprendimientos de tamao micro y pequeo.
El SEBRAE nacional es el responsable por la direccin estratgica del sistema, definiendo
directrices y prioridades. Las unidades estaduales desarrollan acciones de acuerdo con la realidad
regional y las directrices nacionales. En todo el pas hay ms de 5 mil colaboradores directos y
cerca de 8 mil consultores e instructores trabajan para transmitir conocimiento para quien tiene o
desea abrir un negocio.
El SEBRAE es un agente de capacitacin y de promocin del desarrollo, pero no es una insti-
tucin financiera, por lo que, no presta dinero. Su papel consiste en oientar a los emprendedores
para que el acceso a crdito sea, en verdad, un instrumento de mejora del negocio.
Con un enfoque en el estmulo al emprendedurismo y en el desarrollo sustentable de los

pequeos negocios, el SEBRAE tiene injerencia en: educacin emprendedora; capacitacin de
los emprendedores y empresarios; articulacin de polticas pblicas que crean un ambiente legal
ms favorable; acceso a nuevos mercados; acceso a tecnologa e innovacin; orientacin para el
acceso a servicios financieros.
Cabe resaltar, la estrecha relacin del SEBRAE con organizaciones que fomentan el em-
prendedurismo, tales como las incubadoras (en el 2004 habian 280 incubadoras en Brasil). Por
ejemplo, en el estado de Sao Paulo, la incubadora ms grande del Brasil, y posiblemente del
Brasil denominada CIETEC, tiene una alianza estratgica con el SEBRAE, atravs de la cual
realiza capacitaciones personalizadas de las empresas hospedadas en sus instalaciones.
2. FINEP
La FINEP [2] o Financiadora de Estudios y Projectos, abarca todas las etapas y dimensiones
del ciclo de desarrollo cientfico y tecnolgico: investigacin bsica, investigacin aplicada,
mejora y desarrollo de productos, servicios y procesos. Dentro de este proceso, la FINEP apoya
tambin la incubacin de empresas de base tecnolgica, la implantacin de parques tecnolgicos,
la estructuracin y consolidacin de los procesos de investigacin y desarrollo de mercados.
Los programas de la FINEP se basan en el apoyo financiero reembolsable y no reembolsable
(que no necesita ser devuelto) y de inversin y abarcan tres grandes lneas de accin:
(I) Apoyo a la innovacin en empresas; (II) Apoyo a las Instituciones Cientficas y Tecnolg-
icas (ICTs); (III) Apoyo a la cooperacin entre empresas e ICTs; (IV) Otras acciones
A seguir ser especificado el programa de Apoyo a la Innovacin de Empresas, por ser de
inters de este libro.
Apoyo a la innovacin en Empresas
(a) Financiamiento a las empresas
FINEP Inova Brasil: otorga financiamiento con intereses reducidos para la realizacin de
proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin en las empresas brasileas. Las operaciones
de crdito en esta modalidad son practicadas con intereses financieros que dependen de las
caractersticas de los proyectos. El apoyo ocurre de acuerdo a tres lneas de accin: Innovacin
Pionera, Innovacin Continua e Innovacin y Competitividad.
Paiss: es una iniciativa conjunta del BNDES (Banco Nacional de Desarrollo del Brasil) y
de la FINEP para la seleccin de planes de negocios y fomento a proyectos que contemplen el
desarrollo, la produccin y la comercializacin de nuevas tecnologas industriales destinadas
al procesamiento de biomasa oriunda de la caa de azucar. Tiene la finalidad de organizar la
solicitud de pedidos de apoyo financiero en el mbito de las dos instituciones y permitir una
mayor coordinacin de las acciones de fomento y mejor integracin de los instrumentos de apoyo
financiero disponibles.
Tecnova: su objetivo es crear condiciones financieras favorables y apoyar la innovacin - por

medio de recursos de subvencin econmica - para el crecimiento rpido de un conjunto sig-
nificativo de empresas de tamao micro y pequeo, con enfoque en el apoyo a la innovacin
tecnolgica y con el soporte de los socios estaduales.
Inova Aerodefesa: iniciativa de la FINEP, BNDES, Ministrio de Defensa y la Agencia Es-

pacial Brasilea destinada al apoyo en los sectores Aeroespacial, Defensa y Seguridad. Son
seleccionados planes de negocios de empresas brasileas que contemplen temas relacionados a
la investigacin, el desarrollo y la innovacin de las cadenas productivas de estos sectores.
Inova Agro: coordina las acciones de fomento a la innovacin y mejora de la integracin

de los instrumentos disponibles por el BNDES y la FINEP para apoyar empresas brasileas en el
desarrollo y consolidacin de las cadenas productivas de insumos, maquinaria y equipamientos
para la agropecuaria; adems del desarrollo de productos y procesos de la industria de alimentos.
Inovacred: su objetivo es ofrecer financiamiento a empresas con ingreso operacional bruto

anual de hasta 90 millones de reales (aproximadamente 45 millones de dlares), para su apli-
cacin en el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios, o en la mejora de los ya
existentes, o an en innovacin en marketing, innovacin organizacional. El objetivo es ampliar
la competitividad de las empresas en el mbito regional o nacional. Ese apoyo es concedido de
forma descentralizada, por medio de agentes financieros, que actuan en sus respectivos estados o
regiones, asumiendo el riesgo de las operaciones.
Inova Energia: es una iniciativa destinada a la coordinacin de las acciones de fomento a

la innovacin y mejoramiento de la integracin de los instrumentos de apoyo otorgados por la
FINEP, por el BNDES, por la Agencia Nacional de Energa Elctrica (Aneel) para apoyar: el
desarrollo y la difusin de dispositivos electrnicos, microelectrnicos, sistemas, soluciones
integradas y patrones para implementacin de redes elctricas inteligentes (Smart Grids) en el
Brasil; empresas brasileas en el desarrollo y dominio tecnolgico de las cadenas productivas
de energas renovables alternativas (solar fotovoltaica, termosolar y elica para generacin de
energa elctrica); iniciativas que promueven el desarrollo de integradores y consolidacin de la
cadena de componentes en la produccin de vehculos hbridos/elctricos, preferencialmente a
etanol, y mejora de la eficiencia energtica de vehculos automotores en el pas.
Inova Petro: es una iniciativa conjunta de la FINEP y el BNDES, con el apoyo tcnico de
la Petrobras (La compaia Nacional de Petrleo del Brasil). Su objetivo es fomentar proyectos
que contemplen la investigacin, desarrollo, ingeniera, absorcin tecnolgica, produccin y
comercializacin de productos, procesos y/o servicios innovadores, objetivando el desarrollo
de proveedores brasileos para la cadena productiva de la indstria de petrleo y gs natural.
Se espera que este programa contribuya para la poltica de aumento de contenido local, la
competitividad y sustentabilidad de la cadena de proveedores nacional.
Inova Sade: iniciativa del Ministerio da Ciencia, Tecnologia e Innovacin MCTI y de

la FINEP, en cooperacin con el Ministerio de Salud MS, el BNDES y el CNPq (Concejo
Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico), creada para apoyar actividades de P,D&I en
proyectos de instituciones pblicas y privadas que actuen en el mbito del Complejo Econmico
e Industrial de Salud CEIS. El programa hace parte del Plan Innova Empresa, que destina 1,8
mil millones de dlares para las actividades de innovacin del Complejo de Salud.
(b) Programas de venture capital
INOVAR - Es una asociacin de la FINEP con el Fondo Multilateral de Inversiones del Banco
Interamericano de Desarrollo (FUMIN/BID), para promover la estructuracin y consolidacin de
la indstria de capital emprendedor en el pas y el desarrollo de empresas innovadoras brasileas.
Abarca acciones relacionadas a la inversin de capital semilla, a la formacin de redes de
inversionistas-ngeles, al consejo estratgico y presentacin de emprendimientos innovadores
a inversionistas potenciales, a la transferencia de conocimientos acumulados por la FINEP a

instituciones e iniciativas congneres en la Amrica Latina, a la promocin y diseminacin
de las mejores prcticas relacionadas al capital emprendedor y a la atraccin de inversionistas
institucionales para la industria brasileira.
El Programa Start-up Brasil

El programa Start-up Brasil [4] es parte de una iniciativa mayor, lanzada en agosto de 2012: el
Programa estratgico para Software y Servicios de TI, denominada TI Maior [5]. De acuerdo con
TI Maior, las TI representaron el 4.4 % de PBI en el 2011 (sin incluir telecomunicaciones). Este
es el sector que la iniciativa espera potencializar por medio de diversos programas, incluyendo
Start-up Brasil.
La competitividad global est cada vez ms intensa. El desarrollo de nuevas tecnologas y
modelos de negocios pasa a ser fundamental para la disputa por mercados globales, trayendo
inmensos desafos para que las empresas globales generen innovacin de acuerdo con la demanda
del mercado. En ese contexto, el Brasil necesita construir ambientes propicios para la aceleracin
del emprendedurismo de base tecnolgica, propiciando la generacin de bienes y servicios
innovadores con competitividad global [6].
A pesar del nombre del programa ser muy parecido con la iniciativa del gobierno chileno Start-
up Chile, los programas son un poco diferentes. Para elaborar el programa fueron contratados
30 consultores y despus de varios meses de observacin de realidades de pases como Estados
Unidos, Israel y Corea del Sur, en trminos de promocin de innovacin, se identific que
es lo que podra funcionar mejor en el Brasil. Al analizar profundamente el ecosistema y sus
debilidades, se concluy que habia un vacio en trminos de financiamiento para las startups
brasileas early-stage, as como un vaco cultural entre incubadoras tradicionales y capital de
riesgo.
Con el objetivo de acelerar el desarrollo de empresas nacientes de base tecnolgica, el
programa Start-up Brasil, con enfoque en empresas de software y servicios, comprende la estruc-
turacin de una red de mentores e inversionistas, financiamiento para Investigacin, desarrollo e
Innovacin, consultora tecnolgica y de mercado, infraestructura, alianzas con universidades,
institutos de investigacin e incubadoras, articulacin con grandes compaas nacionales e
internacionales, adems de programas de acceso a mercado y compras pblicas.
De esta manera, esta accin tiene como objetivo promover la aceleracin de un nmero
creciente de startups a cada ao, colocando en el mercado local e internacional nuevos productos
y servicios innovadores, conectando empresas brasileas de base tecnolgica en contacto con
tendencias y mercados globales, as como construir una alianza entre gobierno e iniciativa privada
para la generacin de un ecosistema favorable al emprendedurismo de base tecnolgica. La meta
del programa es acelerar 200 startups de software y servicios de TI hasta el 2014 (el programa
inici en abril del 2013), siendo destinado el 25 % de los recursos a startups internacionales que
planeen establecerse en el Brasil.
En resumen, el programa funciona de la siguiente forma, cada ao hay dos etapas de se-
leccin. En cada etapa son seleccionadas aproximadamente cincuenta startups a quienes se les
otorga 200 mil reales (aproximadamente 100 mil dlares) de capital semilla (no reembolsable),
en la forma de becas para los miembros de la startup, por el perodo de 1 ao. Tambin, a
cada startup seleccionada se le asigna una aceleradora de negocios (entidad privada), la cual
les brindar estructura fsica, jurdica, marketing, mentoras y capacitaciones con el objetivo de
madurar el modelo de negocios para que pueda ser comercializado en el menor tiempo posible.
La aceleradora podr invertir capital semilla adicional a cambio de participacin accionaria en la
startup.
Iniciativas Estaduales de Fomento

El Brasil es una repblica federal organizada en estados. Los estados brasileos gozan de
cierta autonoma, por lo que pueden realizar la gestin de sus propios presupuestos, esto ha
permitido la definicin de polticas pblicas y la creacin de agencias de fomento destinadas a la
promocin del emprendedurismo. Por ejemplo, en el estado de Sao Paulo, la agencia FAPESP
[7] a travs del Programa Investigacin Innovativa en Pequeas empresas (PIPE), fomenta la
ejecucin de investigacin cientfica y/o tecnolgica en pequeas empresas con sede en el Estado
de Sao Paulo.
En general, programas de fomento al emprendedurismo se han llevado a cabo en ciudades
como: Rio de Janeiro, Porto Alegre, Brasilia, Recife, Campinas, Florianopolis y Belo Horizonte.
A seguir se detallan algunos programas o iniciativas llevados a cabo en algunos estados.
Sao Paulo
Sao Paulo es el ecosistema ms grande y poderoso del Brasil. Al ser la capital financiera
del pas, en este estado se encuentra la mayor cantidad de incubadoras, y la mayor cantidad de
fondos de inversin nacionales y extranjeros, entre otros mecanismos de fomento.
Sin embargo, en comparacin a Silicon Valley ha creado menos del 80 % de startups. El estado
tiene una deficiencia significativa en trminos de financiamiento. Antes y despus del denominado
product/market fit las startups de Sao Paulo consiguen levantar 86 % menos capital que las startups
de Silicon Valley. Fondos destinados a etapas iniciales pueden tener una contribucin significativa
para ayudar a muchas compaas locales a alcanzar el product/market fit. Por otro lado, fondos
destinados a compaas con cierta madurez permitira a las startups de Sao Paulo escalar y ser
lderes del mercado local y potenciales desafiantes globales.
Los emprendedores en Brasil tienen una gran oportunidad de ser parte de un ecosistema
startup emergente en Sao Paulo. Es probable que este estado crezca an ms para atraer capital y
talento local. En el centro de una gran economa, Sao Paulo puede servir un mercado interno
considerable y usarlo para probar ideas antes de intentar una expansin global. El ecosistema
de Sao Paulo tiene una distribucin saludable a lo largo del ciclo de vida de las startups. En el
ranking global de hubs aparece en el puesto trece [8]
Rio de Janeiro (Start-up Rio)

El ecosistema emprendedor de Rio de Janeiro es uno de los ms desarrollados en Brasil. El
estado de Rio de Janeiro, congrega algunas de las universidades y empresas ms importantes
del pas. Cabe resaltar, el surgimiento de diversas aceleradoras en la ciudad de Rio de Janeiro
en los ltimos aos, lo que propici que la mayor parte de las aceleradoras contempladas en el
programa Start-up Brasil sean de este estado.
A nivel de polticas pblicas del estado, es importante mencionar el lanzamiento del pro-
grama Start-up Rio [11] a finales del 2013, el cual inyectar 100 mil reales (aproximadamente
50 mil dlares) de capital semilla en 50 startups con enfoque en negocios digitales. Tambin
ser posible acceder a un espacio de co-trabajo, la asesora y capacitacin de una red de mentores.
Pernambuco (Porto Digital)

El Porto Digital [9] es resultado del ambiente de innovacin que se consolid en el estado de
Pernambuco en las ltimas dcadas. En una regin atractiva para innovacin, las instituciones,
empresas, universidades y gobiernos se fomentaron cambios econmicos y sociales que estn
generando riqueza, empleo y signficativas fuentes de ingresos.
El marco cero de esta nueva economa es el Porto Digital, definido como el Arreglo Produc-
tivo de Tecnologa de Informacin y Comunicacin y Economa Creativa. que est situado en
Recife, capital de Pernambuco, en la regin noroeste del Brasil. Hoy Pernambuco se insinua en
el escenario mundial por su capital humano, emprendedurismo e innovacin. La regin pas de

una economa basada en los ingenios de azcar a una basada en servicios y con participacin
creciente del sector de TIC y economa creativa en el PBI pernambucano. En el 2010, las 200
empresas localizadas en el Porto Digital tuvieron un facturamiento de 500 millones de dlares.
Minas Gerais (SEED)

Startups and Entrepreneurship Ecosystem Development SEED [10] es un programa
de aceleracin de startups nacientes que pretende apalancar la actividad emprendedora en
Minas Gerais. Su objetivo es fortalecer la cultura emprendedora local, acelerar el desarrollo del
ecosistema y promover la innovacin interna.
El plan del programa se desarrolla en dos fases (comenz en el 2013), cada una de 6 meses e
incluye 40 startups. Cada proyecto recibir capital semilla, determinado por el tamao del equipo.
Las startups tambin recibirn, mentora, educacin, oportunidades de networking y espacio de
co-trabajo. Un diferencial interesante es que SEED no pide algn tipo de acciones. En la lnea de
Start-up Chile y Start-up Brasil, el programa SEED pretende transformar a Minas Gerais en un
hub tecnolgico. Los organizadores creen que la clave para lograrlo sern los emprendedores
[11].
Minas es un estado donde la escena tech est en un gran momento. Aloja 5000 negocios y
33,000 profesionales ligados al sector de TI, generando alrededor de 2 mil millones de reales
cada ao (mil millones de dlares aproximadamente), muchas de las empresas de tecnologa
se encuentran en San Pedro Valley. San Pedro Valley es una comunidad de profesionales que
tienen objetivos similares y creen que la mejor manera de alcanzar estos objetivos es a travs del
compartimiento de informacin y experiencias. Adems de ser un grupo de mentes emprendedo-
ras, la existencia de la comunidad ayuda a atraer inversionistas e incrementar la visibilidad de la
escena startup local.
Conclusiones
El gran tamao del mercado interno brasileo ha influenciado que muchas de las iniciativas
emprendedoras hayan enfocado en ofrecer productos / servicios y consolidarse primero local-
mente. Iniciativas actuales del Gobierno brasileo, tales como Start-up Brasil, pretenden orientar
este enfoque local a uno global, a travs del financiamento de startups que tengan modelos de
negocios globales. Es saludable tambin la abertura hacia las startups internacionales, siendo
esta una posible puerta de entrada para emprendimientos regionales en este mercado.
Referencias
[1] SEBRAE, www.sebrae.com.br, accesado en diciembre de 2013.

[2] FINEP, http://www.finep.gov.br/, accesado en diciembre de 2013.
[3] The Software Industry and Developing Countries. Information Economy Report 2012. United
Nations Conference on Trade and Development, 2012.
[4] Start-up Brasil, http://startupbrasil.mcti.gov.br/en/, accesado en diciembre de
2013.
[5] TI-Maior, http://timaior.mcti.gov.br/, accesado en diciembre de 2013.
[6] The Next Web, http://thenextweb.com/la/2013/03/24/an-in-depth-look-at-start-up-brasil/
?fromcat=all#!sJ1hX, accesado en diciembre de 2013.
[7] FAPESP, http://www.fapesp.br/58 , accesado en diciembre de 2013.
[8] The Startup Ecosystem Report 2012, http://multisite-blog.digital.telefonica.

com.s3.amazonaws.com/wp-content/uploads/2013/01/Startup-Eco_14012013.pdf, acce-
sado en diciembre de 2013.
[9] Porto Digital, http://www.portodigital.org/ , accesado en diciembre de 2013.
[10] SEED, http://seed.mg.gov.br/en/, accesado en diciembre de 2013.
[11] Pulso Social, http://pulsosocial.com/en/2013/10/03/the-startup-scene-is-heating-up-in-mina
accesado en diciembre de 2013.
[12] Startup-Rio, http://www.startuprio.org/, accesado en diciembre de 2013.
6.6 Iniciativas en Colombia. El Modelo ParqueSoft
Una de las iniciativas con ms xito en cuanto a emprendimiento se refiere en Latinoamrica

la constituye ParqueSoft Colombia, una idea nacida hacia el final del siglo XX, bajo el liderazgo
de Orlando Rincn, quien con un grupo de emprendedores concibi un modelo asociativo para
la generacin de negocios de base tecnolgica que hoy ha contribuido decididamente en el
desarrollo del sector de las Tecnologas de la informacin y las comunicaciones.
ParqueSoft en un innovador modelo de asociacin ha consolidando el Cluster de Arte
Digital, Ciencia, Tecnologa y servicios relacionados ms importante de Colombia y uno de
los ms sobresalientes de Amrica Latina, integrando Parques Tecnolgicos de Software en las
principales ciudades de Colombia.
Actualmente ParqueSoft, en su Red de Parques Tecnolgicos de Software, ParqueSoft
Nation, alberga a ms de 300 empresas especializadas en la Industria del Conocimiento, for-
mando una comunidad de ms de mil Profesionales, Desarrollando productos y servicios de
conocimiento, especializados en los ltimos paradigmas de Tecnologa de la Industria y otros
centenares apoyando los procesos de Servicios Profesionales, Administracin y Desarrollo de
Negocios.
Ms de 500 clientes satisfechos en todos los sectores de la economa, localizados en Es-
tados Unidos, Amrica Latina, Asia, Europa y frica, confirman el potencial de Innovacin,
investigacin aplicada, utilizacin de tecnologas de punta, calidad en sus productos, servicios y
procesos de gestin y soporte postventa que posee ParqueSoft. (Parquesoft, 2013).
El modelo Parquesoft se fundamenta en la idea bsica de que cada persona o empresa
pueda dedicarse a realizar lo que verdaderamente sabe hacer, y mediante la construccin de un
ecosistema desarrollar acciones de cooperacin y colaboracin entre empresas que han permitido
que la experiencia se constituya en uno de los ecosistemas ms propicios para el desarrollo de la
Innovacin, la investigacin aplicada, la apropiacin vertiginosa de conocimientos, el trabajo
en tecnologas de punta. ParqueSoft integra un modelo de procesos de produccin de productos
y servicios basado en las mejores prcticas de esta industria, para el desarrollo de sus retos de
negocios, sin importar la escala de estos, posee la infraestructura fsica, tecnolgica y de recurso
humano calificado.
Sus objetivos corporativos son:
1. Generar Capital Social.
2. Desarrollar buenas personas para la sociedad.
3. Generar trabajo en industria del conocimiento y relacionadas.
4. Crear y desarrollar empresas sustentables.
5. Articular con los actores del desarrollo de esta industria en Colombia y en el mundo tanto
gubernamentales, mixtos, Ongs, acadmicos, gremiales y sociedad civil.
6. Desarrollar un modelo de emprendimiento que genere valor rpida y eficientemente para

empresas de conocimiento y que este modelo pueda ser referente para otros sectores de la
economa.
7. Mantener un ecosistema de negocios basado en la innovacin.
8. Entregar productos y servicios confiables y competitivos al Mercado.
En su modelo estratgico contempla la creacin de emprendimientos y empresas que permitan

alcanzar cinco grandes macro objetivos:
1. Contar con una infraestructura adecuada para la innovacin, la productividad y la competi-
tividad.
2. Contar con el mejor talento humano posible, lo cual se resume en el lema La mejor gente
para la industria.
3. Desarrollar productos innovadores, competitivos y confiables.
4. Mantener fortaleza financiera.
5. Desarrollar ms y mejores negocios para los miembros de su comunidad.
Todos estos objetivos enmarcados en polticas que le permitan desarrollar responsabilidad

social, crecimiento nacional a travs de su red de parques tecnolgicos y un servicio de primera
lnea a sus clientes.
El Modelo ParqueSoft no es de uso exclusivo de la comunidad, est en expansin y puede
ser llevado a muchos pases que tengan inters en el, siempre y cuando se respeten sus derechos
de marca y propiedad intelectual.
Referencias.
Parquesoft 2013. El Cluster de Arte Digital, Ciencia y Tecnologa ms grande de Latinoamrica.

Consultado en http://www.parquesoft.com
Santacruz, G. Restrpo, J. 2007. Modelo de soporte estratgico operativo de ParqueSoft. Docu-

mento interno.
6.7 Iniciativas en Per

La economa peruana tradicionalmente se ha enfocado en la extraccin y comercializacin de
sus recursos naturales, principalmente de naturaleza mineral, o en la produccin de commodities
con poco valor agregado, siendo su papel principal como proveedor de materias primas y
consumidor de productos manufacturados. En las ltimas dcadas se ha intentado cambiar esa
perspectiva, es as que los diversos gobiernos que se han sucedido han fomentado polticas para
potencializar reas como la educacin, investigacin, competitividad y en general el crecimiento
de la industria. Por otro lado, aspectos legales, tributarios y burocrticos han sido una trava para
que este crecimiento haya sido mayor.
El reciente boom en materia econmica del pas (con crecimiento sostenido ao trs ao,
inclusive en tiempos de crisis mundial), ha permitido el surgimiento de nuevos emprendimientos,
en sectores con gran potencial como la gastronoma, el turismo, la industria textil y principalmente
el comercio. El peruano, por naturaleza emprendedor, ha comenzado a crear empresas no
solamente como una opcin de supervivencia sino como una forma de forjarse un futuro mejor
[2]. Dada esta coyuntura, el Gobierno Peruano recientemente ha lanzado programas destinados a
apalancar el ecosistema emprendedor peruano.
En esta seccin se enfocar principalmente las oportunidades disponibles para emprendedores

y algunos de los componentes del ecosistema emprendedor peruano, enfatizando la tecnologas
de informacin y comunicacin, una de las reas prioritarias identificadas por el gobierno actual,
entre las cuales estn: Biotecnologa, Tecnologas de la Informacin y Comunicacin, Ambiente
y Energa, Materiales y Nanotecnologa, Educacin y Salud [7].
6.7.1 Programas de Incentivo al Emprendedurismo e Innovacin

El Gobierno Peruano ha creado el Fondo de Investigacin y Desarrollo para la Competitividad
FIDECOM [1] -, liderado por el Ministerio de la Produccin, que cuenta con 200 millones de
soles (aproximadamente 72 millones de dlares) para promover la investigacin y desarrollo
de proyectos de innovacin productiva de utilizacin prctica en las empresas. La misin del
programa es contribuir con el incremento de la competitividad del pas a travs del financiamiento
de proyectos y fortalecimiento de capacidades para la innovacin productiva.
FIDECOM es un Fondo concursable que tiene por objetivo cofinanciar proyectos orientados
a: promover la investigacin y desarrollo de proyectos de innovacin productiva en las empresas.
Desarrollar y fortalecer las capacidades de generacin y aplicacin de conocimientos tecnolgicos
para la innovacin y el desarrollo de las capacidades productivas y de gestin empresarial de los
trabajadores y conductores de las microempresas.
Son dos tipos de proyectos que se financian con FIDECOM:
Proyectos de Innovacin Productiva: son proyectos que apuntan al desarrollo de inno-
vacin en procesos, productos y servicios, la transferencia y difusin tecnolgica para
aplicacin prctica para el incremento de la productividad y competitividad empresarial.
Proyectos de Transferencia de Conocimientos para la Innovacin Productiva y Gestin
Empresarial: son proyectos que buscan la incorporacin de conocimientos tecnolgicos
en procesos, productos, servicios y otros de las microempresas, a travs del fortalecimiento
de la capacidad de innovacin, produccin y gestin empresarial y la aplicacin por parte
de las microempresas de conocimientos tecnolgicos.
Los concursos a los que se puede acceder via FIDECOM son los siguientes:
PIPEA: la convocatoria para Proyectos de Innovacin Productiva en Empresas Asociadas

tiene el objetivo de resolver un problema tecnolgico en comn de un grupo de empresas asoci-
adas pertenecientes a una misma cadena productiva, con la finalidad de mejorar el desempeo de
estas, a travs del desarrollo de nuevas o mejores tecnologas en productos, servicios y procesos,
con caractersticas que satisfagan las necesidades y oportunidades del mercado.
PIPEI: la convocatoria de Proyectos de Innovacin Productiva en Empresas Individuales busca

fortalecer la capacidad tecnolgica para la innovacin en el sector productivo, con la finalidad de
desarrollar nuevas o mejores tecnologas en productos, servicios y procesos con caractersticas
que garanticen un ingreso exitoso al mercado y que eleven el desempeo de las empresas.
PIMEN: la convocatoria de Proyectos Menores de Innovacin Productiva (PIMEN) que buscan

contribuir al fortalecimiento de las capacidades de generacin, transferencia y adaptacin tec-
nolgica para la innovacin de productos, procesos y servicios con caractersticas que garanticen
un ingreso exitoso al mercado y eleven el desempeo de las empresas.
PATTEM: la convocatoria de Proyectos Asociativos de Transferencia Tecnolgica para Mi-

croempresas tiene el objetivo de contribuir a la aplicacin de conocimientos tecnolgicos para
solucionar un problema productivo o de gestin empresarial de un conjunto de micro empresas,

reduciendo brechas en temas de calidad y productividad. Busca constituirse en un apoyo para las
microempresas que tienen una fuerte demanda de conocimiento.
6.7.2 Start-up Per

El estado peruano viene haciendo esfuerzos importantes por promover la generacin de
condiciones propicias para la creacin y desarrollo de nuevas empresas de crecimiento dinmico
y de alto impacto, pues son stas las que presentan mayores posibilidades de sostenerse en el
tiempo, generar empleos de calidad y atraer inversiones, dinamizando de esta forma la economa
de los pases [2].
El programa Start-up Per [3] sigue los moldes de Start-up Chile y Start-up Brasil y pretende
transformar al Per en un centro de creacin de emprendimientos innovadores de visin global a
travs del aporte de capital semilla para startups. El objetivo es transformar el Per, a mediano y
largo plazo, en uno de los destinos de inversin y hub de nuevos emprendimientos en la regin.
El FINCYT (El Programa de Ciencia y Tecnologa) y el Ministerio de la Produccin del
Per han desarrollado en conjunto este concurso de Capital Semilla (lanzado a finales del 2013)
para Emprendedores Innovadores, con el objetivo de financiar con recursos no reembolsables
(RNR) proyectos presentados por personas naturales /jurdicas para el desarrollo y validacin de
modelos de negocio basados en productos, servicios o formas de comercializacin innovadoras,
que presenten alto potencial de crecimiento dinmico y de alto impacto.
Asimismo, el FINCYT cuenta con una lnea de financiamiento para el fortalecimiento de
incubadoras de negocios destinada a desarrollar capacidades especializadas para la incubacin
de negocios innovadores y con potencial de crecimiento. Las incubadoras participantes de este
proceso, realizarn el seguimiento tcnico y administrativo a los proyectos de emprendimiento
beneficiarios del capital semilla del programa Start-up Per. En ese sentido, se sigue en cierta
forma el modelo brasileo.
El programa ofrece capital semilla para dos tipos de emprendimientos.
1. Emprendedores innovadores: financia, con recursos no reembolsables de hasta 50 mil
soles (aproximadamente 17 mil dlares), proyectos de hasta 12 meses para el desar-
rollo y validacin de modelos de negocio basados en productos, servicios o formas de
comercializacin innovadoras, desarrollados por equipos emprendedores de entre 2 y 5
miembros.
2. Emprendimientos Dinmicos de Alto Impacto: financia, con recursos no reembolsables
de hasta S/. 137 mil soles (aproximadamente 48 mil dlares), proyectos de hasta 18 meses
para el ingreso al mercado o el despegue comercial de productos, servicios o formas de
comercializacin innovadoras, desarrollados por empresas peruanas en edad temprana (de
hasta 5 aos de vida), que presenten potencial de crecimiento dinmico y de alto impacto.
Antes de firmar el contrato, las empresas sern asignadas a una Incubadora que realizar
el seguimiento tcnico y administrativo del proyecto. Lamentablemente el programa an no
es completamente internacional, en un equipo (de hasta 5 miembros) puede haber extranjeros
(residentes), pero la cantidad de peruanos tiene que ser mayor.
Conclusiones
El gobierno peruano ha identificado como una de las principales deficiencias para poder
crecer de manera sostenida, la falta de competitividad en el sector empresarial. El lanzamiento
del programa Start-up Per, es una iniciativa reciente para fomentar la creacin de negocios
y empresas con visin global que puedan ser competitivas a nivel internacional. A travs del
aporte de capital semilla, se pretende fomentar el uso de la ciencia y tecnologa en la creacin de

emprendimientos innovadores que puedan escalar a otros mercados. Esto no sera posible slo
como una iniciativa aislada, es por esto que el gobierno tambin ha lanzado el programa Ciencia
Activa [4], en el cual se fomenta el desarrollo de la ciencia y tecnologa, a travs de subvenciones
para el fortalecimiento de los programas de maestra y doctorado, la creacin de crculos de
calidad entre universidades, formacin de doctores en el exterior, entre otras. Todo esto con el
objetivo de intentar mejorar la competitivad del pis y el deficit que se tiene en trminos de
investigacin y desarrollo.
Referencias
[1] INNOVATE PERU, http://www.innovateperu.pe/, accesado en diciembre de 2013.

[2] FinCyT, http://www.fincyt.gob.pe/web/, accesado en diciembre de 2013.
[3] Start-up Per, http://www.start-up.pe/, accesado en diciembre de 2013.
[4] Ciencia Activa, http://www.cienciactiva.gob.pe/, accesado en diciembre de 2013.
[5] Concytec, http://portal.concytec.gob.pe/, accesado en diciembre de 2013.
6.8 Iniciativas en Uruguay Universidad de la Repblica - Facultad de Cien-

cias Econmicas y de Administracin CCEEmprende
6.8.1 La experiencia del programa de formacin y asistencia a emprendedores CCEEm-
prende
Mara Messina 3
Presentacin del programa

En el 2006 la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin de la Universidad de
la Repblica comenz a trabajar en el diseo de actividades destinadas a apoyar el desarrollo
emprendedor. Esas actividades se comenzaron a ejecutar a partir de 2007 a travs del programa
CCEEmprende.
CCEEmprende dentro del contexto emprendedor del pas.

El Banco Interamericano de Desarrollo, como administrador del Fondo Multilateral de
Inversiones, suscribi el Convenio de Cooperacin Tcnica no Reembolsable, titulado Apoyo
Integral a la Empresarialidad Dinmica (Programa Emprender), con la Corporacin Nacional
para el Desarrollo y el Laboratorio Tecnolgico del Uruguay (LATU) el da 21/03/2007 para la
administracin, durante cuatro aos. El objetivo del Programa Emprender fue promover una
cultura emprendedora de alto valor agregado que contribuya a la creacin de valor y crecimiento
sostenido de la economa uruguaya4 .
El Programa Emprender se orient a trabajar con emprendimientos dinmicos, los cuales se
3 Profesor Agregado de Unidad Acadmica Administracin y Gestin de las Organizaciones (Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin, Universidad de la Repblica). Coordinadora del Centro de Emprendedurismo de la

Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin y Coordinadora de la Red temtica de emprendedurismo de la
Udelar (EMPRENUR)
4 Recuperado el 5 de agosto de 2013. http://www.emprender.com.uy/images/stories/images/
presentacion_emprender_web_v2[1].ppt
6.8 Iniciativas en Uruguay Universidad de la Repblica - Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin CCEEmprende 91
definieron como5 :
aquella nueva o reciente iniciativa empresarial con horizonte exportador que genere valor
agregado y logre diferenciarse a travs de un modelo de negocio, producto o servicio innovador
(por su diseo, proceso o tecnologa aplicada), como para al menos convertirse en una mediana
empresa.
El Programa Emprender prevea que su ejecucin fuera a travs de instituciones colaborado-
ras. La Facultad de Ciencias Econmicas es una institucin colaboradora desde el ao 2007.
Por lo cual la facultad forma parte desde el comienzo del Programa Emprender, siendo una
institucin componente de lo que se ha dado en llamar Ecosistema Emprendedor uruguayo
(conjunto de instituciones pblicas y privadas que brindan apoyo a emprendedores)6 .
Si consideramos que el proceso emprendedor comprende las etapas de Diseo y Gestacin,
Puesta en marcha y Desarrollo inicial, CCEEmprende se ubica fundamentalmente en la etapa de
gestacin, asesorando para la puesta en marcha y comenzando a trabajar en el apoyo al desarrollo
inicial. En la segunda clasificacin, se ubica en la etapa de pre-incubacin, comenzando a
desarrollar actividades de incubacin.
Figura 6.5: CCEEmprende en el proceso emprendedor
Fuente: Elaboracin propia.
El programa CCEEmprende presenta las siguientes caractersticas:

Misin. Apoyar la creacin y la gestin de emprendimientos dinmicos. Tambin se pretende
consolidar un equipo acadmico especializado en emprendimientos dinmicos, que permita la
actualizacin continua de conocimientos.
Visin.Para el programa CCEEmprende, la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin
se ha planteado como visin ser un referente nacional y regional en el apoyo al emprendedurismo.
Objetivo general. Brindar apoyo a emprendedores que posean una idea con potencial.
Objetivos especficos:
Brindar herramientas de gestin a travs de una metodologa participativa, con un enfoque
eminentemente terico-prctico, para que sea aplicada por los emprendedores.
Brindar capacitacin para elaborar el plan de negocios.
Tutorar la elaboracin de planes de negocios.
5 ElPrograma Emprender es ejecutado por LATU (Laboratorio Tecnolgico del Uruguay), CND (Corporacin
Nacional para el Desarrollo) y PCP (Prospritas Capital Partnershttp
6 Se dispone de informacin sobre la Red Emprender en el sitio www.emprender.com.uy
Fortalecer emprendimientos a travs de una gua general y apoyos especializados.

Generar conocimiento sobre la gestacin e la implementacin de emprendimientos.
El programa CCEEmprende comenz a desarrollarse desde la Asistencia Acadmica de la
Facultad, no existiendo hasta el ao 2010 una unidad organizativa que fuera responsable de
desarrollar las actividades de apoyo a emprendedores.
Las dos actividades que ofrece desde el comienzo son la capacitacin a emprendedores y la
tutora para la realizacin del plan de negocios. En las sucesivas ediciones del programa se han
mantenido esas dos actividades y se han incorporado otras que se detallarn ms adelante.
6.8.2 Evolucin de las actividades desarrolladas durante el perodo 2007-2013

Durante la edicin 2007, los intereses fundamentales del programa eran la capacitacin a
travs de los talleres y el apoyo a travs de la tutora para la elaboracin de un plan de negocios
(preliminares) a cinco emprendimientos seleccionados.
En la edicin 2008, adquiri mayor importancia el apoyo para la elaboracin del plan de
negocios, asignando un mayor plazo para su elaboracin con la gua del tutor e incorporando
tutores especficos de la rama de actividad de cada emprendimiento.
En el ao 2009, contemplando la experiencia de los dos aos anteriores y luego de conocer
los resultados de una aceleradora de negocios en Chile, se reformul el proceso de seleccin del
emprendedor, incorporndose la evaluacin por parte de un comit. Adems, la participacin del
tutor especfico fue desde el comienzo del desarrollo del programa. Tambin se decidi extender
el tiempo dedicado a la tutora para la elaboracin del plan de negocios.
Se incorpor un nuevo servicio, que posicionaba a CCEEmprende en una etapa ms avanzada
del proceso emprendedor (el servicio de fortalecimiento), porque brinda apoyo a aquellos
emprendedores que culminaron con xito el perodo de capacitacin y elaboracin del plan de
negocios.
En el 2010 se incorporaron estudiantes de la facultad, a los cuales se les exige haber aprobado
la asignatura Finanzas, con el objetivo de apoyar a los emprendedores en la elaboracin del
captulo financiero del plan de negocios.
En el periodo 2010-2011 se comenzaron a realizar actividades de investigacin a travs de
la elaboracin de dos casos 7 de estudio correspondientes a emprendedores participantes del
Programa Emprender.
En las ediciones del 2011 se consider la posibilidad de trabajar en la elaboracin de otro
producto. Con esa finalidad, se realiz una evaluacin a las ideas de negocios en el momento de
ingresar al programa, para aqullas consideradas inmadura se propuso mejorarlas a travs de lo
que se denomin el Desarrollo de la Idea de Negocio (DEIN).
Ese mismo ao se incorpor el proceso de despegue, cuyo objetivo es potenciar los em-
prendimientos a travs del seguimiento y gua. De este modo se ampla la red de contactos,
se aporta al desarrollo comercial y a la internacionalizacin, brindando apoyos especficos,
asesorando y apoyando en la bsqueda de financiacin.
En el ao 2011 se cre el Centro de Emprendedurismo que dio continuidad a las actividades
del Programa CCEEmprende e incorpor otras actividades.
En el ao 2012 se comenz a dar el curso Encarar II para estudiantes de las carreras de
Ingeniera y Diseo.
Tambin se comenz a desarrollar una lnea de investigacin que busca determinar si existen
factores que determinen el xito de los emprendedores apoyados por el Centro.
7 Aramenda,
Santiago. (2010). Caso Touchit: Cmo internacionalizar el modelo de negocios?. Facultad de
Ciencias Econmicas y de Administracin-Universidad de la Repblica.
Aramenda, Santiago. (2011). Caso Pedidos ya! Es el foco una cuestin de perspectiva?. Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin-Universidad de la Repblica.
En el ao 2013 se comenz con la enseanza de posgrado a travs del curso de formacin
permanente: El emprendedor en Uruguay: la importancia del Plan de Negocios y el curso de
de Posgrado: ntroduccin al emprendedurismo".
Tambin se incorpor capacitacin para los docentes realizndose una formacin de 80 horas
durante el ao 2013.
Se profundiz en el desarrollo de la investigacin en emprendedurismo a travs de la con-
formacin definitiva de un grupo de investigacin, y profundizando el trabajo de estudio de los
factores de xito y del emprendedurismo universitario en la regin.
Resultados 2007-2013 de la capacitacin y tutora de planes de negocios

A continuacin se expone una tabla donde se resumen los resultados obtenidos en el perodo
2007-2013.
Cuadro 6.4: Resumen de resultados programa CCEEmprende 2007-2013
Otros resultados
Edicin 2007
A la Competencia de Planes de Negocios a Emprender Edicin 20078 se postularon cuatro
Planes de Negocios elaborados en el programa CCEEmprende. Dos de los emprendimientos
pasaron a la etapa de presentacin del plan de negocios. Uno de ellos gan el premio Mejor
presentacin de Plan de Negocios.
Adems es importante destacar que tres emprendimientos se presentaron al llamado del
Programa de Desarrollo de Nuevos Emprendedoresrealizado por el Ministerio de Industria,
Energa y Minera (MIEM) 9 . Dicho programa otorg premio a dos de esos emprendimientos.
Edicin 2008
Dos emprendimientos se presentaron al llamado a Jvenes emprendedores innovadores re-
alizado por la Agencia Nacional de Investigacin e Innovacin (ANII). Ambos emprendimientos
fueron aprobados. La facultad fue la Institucin Patrocinadora de ambos emprendimientos, por
lo cual los apoy durante un ao.
En ese mismo periodo un emprendimiento se present al llamado realizado por el Polo
Tecnolgico Canario y fue aprobado, otorgndosele un lugar fsico para su incubacin.
8 LaCompetencia de Planes de Negocios a Emprender es organizada anualmente por el Programa Emprender.
9 ElMinisterio de Industria Energa y Minera (MIEM) convoc a estudiantes avanzados y titulados de la
Universidad del Trabajo de Uruguay (UTU) y carreras universitarias a presentarse al llamado del Programa de
Desarrollo de Nuevos Emprendedores.
Edicin 2009
Seis emprendimientos se presentaron a concursos, de los cuales cuatro fueron premiados.
Dos emprendimientos fueron aceptados por la Incubadora Ingenio.
Un emprendimiento recibi el Premio Santander Ro de Argentina. De los 245 emprendimien-
tos presentados, se otorgaron cuatro premios (tres a emprendimientos argentinos y uno uruguayo).
Edicin 2010
Un emprendimiento fue aceptado por la incubadora Ingenio.
Un emprendimiento de CCEEmprende obtuvo el primer lugar en el concurso Primer Premio
Emprendedores universitarios, del Banco Santander.
Se elaboraron dos casos de estudio, basados en dos emprendimientos apoyados por el Pro-
grama Emprender.
Edicin 2011
Un emprendimiento de CCEEmprende obtuvo el primer lugar en el concurso Premio
emprendedores universitarios del Banco Santander.
Institucionalizacin del programa CCEEmprende

Si bien CCEEmprende naci como un convenio, desde el diseo de las actividades en 2006
se pens en un proyecto que llegaba para quedarse en la facultad, y as se gestion durante los
cuatro aos de su vigencia.
Era entonces en 2010 el momento de buscar la sustentabilidad de las actividades que se
venan desarrollando. El desafo iba ms all de lo realizado hasta la fecha, por lo cual el planteo
era institucionalizar y ampliar las actividades abarcando todas las funciones universitarias.
Comprendiendo que la facultad tena acumulada una experiencia relevante en el trabajo
con emprendedores y su compromiso con el desarrollo y la sociedad, se cre el Centro de
Emprendedurismo.
Centro de Emprendedurismo de la Facultad de Ciencias Econmicas y de Adminis-

tracin
Misin: Fomentar y apoyar al emprendedurismo a travs de actividades de capacitacin y

asistencia tcnica brindadas por servicios de pre incubacin e incubacin, permitiendo tambin
as consolidar un equipo acadmico especializado que genere conocimientos.
Visin: El Centro de Emprendedurismo ser un referente nacional y regional, en materia de
apoyo al emprendedurismo.
Objetivo general: Brindar apoyo a emprendedores que posean una idea emprendedora con
potencial, buscando aportarles para su consolidacin y fortalecimiento.
Objetivos Especficos:
Evaluar tcnicamente los emprendimientos.
Brindar herramientas de gestin.
Brindar capacitacin para elaborar el Plan de Negocios.
Tutorar la elaboracin de Planes de Negocios.
Fortalecer emprendimientos a travs de una gua general y apoyos especializados.
Brindar pre incubacin e incubacin en reas especficas.
Desarrollar investigacin en innovacin y emprendedurismo, que genere aportes al Centro
y a polticas pblicas.
Caractersticas organizacionales: El Centro est ubicado en el Departamento de Ciencias de la

Administracin, existiendo un comit acadmico integrado por los profesores titulares de las
asignaturas cuyas temticas se consideran ms vinculadas con los objetivos del Centro.
El Centro se propone desarrollar las tres funciones universitarias:
Extensin y relacionamiento con el medio: las actividades son dirigidas a emprendedores in-
novadores en general, y se desarrollan en el marco de un fuerte relacionamiento con otras
instituciones que integran el Programa Emprender u organizaciones en general, as como en
forma particular con el rea de Extensin y Relacionamiento.
Investigacin: se desarrollar un Programa de Investigacin con el objetivo de conocer y generar
conocimiento sobre el emprendedurismo en el Uruguay.
Enseanza: la creacin del Comit Acadmico tiene como objetivo generar instancias de coor-
dinacin y creacin de actividades a nivel de la enseanza de grado. Adems se continuar y
profundizar la participacin de estudiantes en apoyo a la elaboracin de los Planes de Negocios.
Creacin de la Red Temtica de Emprendedurismo de la Universidad
Resultaba pertinente continuando con diferentes actividades que se venan realizando en

apoyo al emprendedurismo en diferentes servicios universitarios, promover la creacin de una
Red Temtica de Emprendedurismo de la Universidad de la Repblica.
La idea medular es abordar desde un enfoque multidisciplinario el emprendedurismo, dotan-
do de coordinacin y de criterios unificadores la temtica desde una ptica universal, donde cada
facultad y servicio universitario pueda aportar su contenido, especialidad y visin dentro del
rea del conocimiento que le es especfico. De tal modo, se encara este Proyecto en un contex-
to universitario integrador, promocionando el espritu emprendedor en los distintos servicios,
vinculndolo fuertemente con la extensin y las actividades con el medio y la sociedad en general.
Misin
Fomentar y apoyar al emprendedurismo, a travs de actividades de capacitacin, y asistencia

tcnica brindada por servicios de pre incubacin e incubacin en reas generales del emprend-
edurismo, y en reas especficas, permitiendo tambin as consolidar un equipo acadmico
especializado, que permita generar conocimiento.
Visin
La Red de Emprendedurismo ser un referente nacional y regional, en materia de apoyo

al emprendedurismo en general, y en servicios especializados en emprendedurismo en reas
relevantes para el desarrollo.
Objetivo General
Brindar apoyo a emprendedores que posean una idea emprendedora con potencial, buscando
aportarles para su consolidacin y fortalecimiento. Fomentar el espritu emprendedor en el
colectivo universitario.
Descripcin de las actividades del Centro de Emprendedurismo durante el ao 2013

El Centro de acuerdo a lo establecido en su documento de creacin desarrolla las tres
funciones universitarias: Extensin y Relacionamiento con el Medio, Enseanza e Investigacin.
En la tabla 6.5 se muestran las actividades.
Cuadro 6.5: Actividades del Centro de Emprendedurismo CCEEmprende
Extensin y Relacionamiento con el Medio
1. Talleres de capacitacin: dirigido a emprendedores (no es requisito ser estudiante de la

Universidad)
Seleccin
La inscripcin se realiza, a travs de un formulario web, donde se solicita adems de los

datos personales una descripcin de la idea.
Posteriormente a la inscripcin, la coordinacin del programa realiza un primer anlisis de la
idea emprendedora, y se solicita informacin adicional a la idea, y finalmente se convoca a los
emprendedores a realizar una presentacin ante un panel integrado por al menos dos docentes de
CCEEmprende. En la presentacin se evalan las ideas emprendedoras y las caractersticas de
los emprendedores para las correspondientes ideas. Eventualmente luego de esas instancias, si se
considera necesario, se podr convocar a una segunda presentacin.
La seleccin de los emprendedores, se realiza despus de pasar por ese proceso de evaluacin
de la idea y del emprendedor.
La formacin comprende una capacitacin de 69 horas, compuesta por talleres y charlas.
Objetivos
Brindar herramientas de gestin a travs de una metodologa participativa, con un enfoque

eminentemente terico-prctico, con el fin de su aplicacin por parte de los emprendedores.
Brindar capacitacin para elaborar el Plan de Negocios.
Destinatarios
Emprendedores o jvenes emprendimientos que posean una propuesta de valor. Se priorizan

los emprendimientos dinmicos (es decir con probabilidad de crecimiento rpido, con horizonte
exportador y una propuesta innovadora).
En el Anexo I se presentan los Programas de los talleres.
2. Tutora para la elaboracin del Plan de Negocios
El objetivo es que los participantes - a partir de una idea emprendedora elaboren un Plan
de Negocio donde realizarn una descripcin de la empresa y del producto, un anlisis del
entorno y una estimacin del mercado potencial, con la finalidad de realizar una proyeccin de
las ventas y resultados, as como de los requerimientos necesarios para la implementacin del
emprendimiento.
Durante los primeros das de desarrollo de los talleres, el equipo de coordinacin de CCEEm-
prende, realiza la designacin de los Tutores de Planes de Negocios, en funcin a las caractersti-
cas de los emprendimientos y de los perfiles de los tutores.
A lo largo del perodo de elaboracin del Plan de Negocios, el equipo de coordinacin, junto
con el tutor de Plan de Negocios evaluar si se requiere asignar tutores especializados en la rama
de actividad del emprendimiento, con el objetivo de que realicen la evaluacin tcnica.
Las fechas de entregas de avances y del Plan de Negocio terminado, as como de las pre-
sentaciones orales, se informarn en el momento que se comunique a los emprendedores
el tutor de Plan de Negocios.
El apoyo al emprendedor para la elaboracin del Plan de Negocios se realiza a travs de:
I. Tutor de Plan de Negocio el cual guiar y apoyar al emprendedor en las definiciones requeri-
das para la elaboracin del Plan de Negocio,
II. Tutor especializado en la rama de actividad, que realizar una evaluacin tcnica del Plan de
Negocio (si se evala necesario),
III. Estudiantes de la Facultad que apoyarn al emprendedor a lo largo del proceso, fundamental-
mente en aspectos financieros.
La evaluacin de la elaboracin del Plan de Negocios se realizar en forma permanente por

parte de los tutores, pero existirn dos instancias intermedias formales de evaluacin, en las
cuales el Tutor de PN, evaluar los Informes de Avances que realice el emprendedor. En caso de
existir tutores especficos estos tambin realizarn un informe sobre la evaluacin tcnica.
La continuidad del emprendedor en el programa estar sujeto, adems de a la asistencia,
al cumplimiento con los trabajos solicitados en los talleres y a las entregas de los avances
intermedios del PN, y a las evaluaciones correspondientes realizadas por docentes y tutores.
La evaluacin final del Plan de Negocios, se realizar despus de la presentacin oral, y ser
realizada en forma conjunta por un equipo formado por el Tutor de Plan de Negocio, el Tutor
Especfico, y otro docente del programa.

El informe de evaluacin final incluir un detalle de los aspectos evaluados que comprender:
Juicio general acerca de la viabilidad de la empresa, Presentacin Global del proyecto y otras
consideraciones.
En el Anexo II se presenta el contenido utilizado para la elaboracin del Plan de Negocio.
Asistencia Tcnica
3. Modalidad I: Asistencia tcnica por ventanilla abierta
Destinatarios:emprendedores que culminaron la capacitacin y terminaron el Plan de Nego-

cios. Este servicio es similar a la asistencia tcnica de fortalecimiento realizada hasta el ao
2011, la diferencia que se introducir es que no habr lmite de plazo luego de la culminacin
del plan de negocios para acceder al servicio.
Caractersticas del servicio: son asesoramientos para temas especficos, para los cuales se estima
una dedicacin horaria docente de 4 hs para cada consulta.
Proceso: se incorporar a la Web del Centro un formulario de solicitud de la asistencia tcnica.

La atencin de la asistencia tcnica estar a cargo de un docente, quien recibir las solicitudes
y atender directamente o derivar a otros docentes en los casos que por la especialidad sea
requerido.
Durante el mes de agosto se informar a los emprendedores que participaron en las ediciones
anteriores de CCEEmprende y que culminaron el Plan de Negocios, que se retomar el servicio
de Asistencia Tcnica a travs de la ventanilla abierta.
4. Asistencia para la financiacin
1.- Se elabor un Catlogo de Financiamiento para emprendedores: con el fin de contar con un
manual actualizado con todas las lneas de financiamiento y apoyos existentes. El Catlogo ser
revisado semestralmente para incorporar o dar de baja alguna lnea. El Catlogo incluye adems
de los servicios de las diferentes instituciones o programas, el perfil a apoyar y los requisitos
necesarios para que el emprendedor tenga acceso a los diferentes apoyos (Messina & Pena, 2013).
2.- Apoyo en la presentacin a instituciones de financiamiento y a otros apoyos a emprendedores:

en primer lugar, se evala con el emprendedor las ventajas y desventajas de cada lnea disponible
y su pertinencia dentro de su Plan de Negocios. Elegida una lnea especfica que se adapte a
su Plan de Negocios, se apoyar en la presentacin y el acompaamiento frente a las distintas
instituciones o programas.
3.- En relacin a los programas de la ANII adems de realizar la actividad anterior de brindar
apoyo en la presentacin el Centro continuar con el rol de Institucin Patrocinadora que implica
el seguimiento del plan de trabajo aprobado por la ANII.
5. Modalidad II: Asistencia para el Despegue
El Centro de Emprendedurismo brind la asistencia de Despegue para 7 emprendimientos

durante el ao 2011 (fue financiado por el Programa Emprender que ya no est vigente). La
evaluacin realizada de la actividad ha sido muy buena motivo por el cual se resolvi continuarlo,
pero debido a la falta de fondos especficos se brindar a 2 emprendimientos.
Destinatarios: emprendedores que culminaron la capacitacin y el plan de negocios, que tengan

una propuesta de valor que se encuentre validada a travs de ventas o elementos que permitan
saber el nivel de validacin o de potencialidad de la propuesta.
Caractersticas del servicio: ser una asistencia general a realizarse durante el perodo de un ao
en base a un diagnstico inicial.
Proceso:
Llamado a interesados.
Evaluacin de las propuestas presentadas.
Diagnstico inicial.
Elaboracin de un plan de trabajo.
Desarrollo del proceso de Despegue: a cargo de 1 docente, con posibles asistencias de
otros docentes segn las especialidades requeridas.
Informe final.
Enseanza
Enseanza de grado
Encarar II: Realizacin de talleres y tutora para la elaboracin del Plan de Negocios
de los estudiantes que tengan aprobado Encarar I.
Para estudiantes de las carreras de Ingeniera, Diseo y Qumica.
CCEEmprende: Estudiantes de la Facultad de Ciencias Econmicas apoyan a elaborar el

captulo financiero de los PN del curso CCEEmprende y de Encarar II..
Enseanza de posgrado
Curso de formacin permanente: El emprendedor en Uruguay: la importancia del Plan

de Negocios.
Objetivo: Sensibilizar e introducir a los participantes en los conceptos y herramientas fundamen-
tales para el desarrollo emprendedor.
Modalidad a distancia (duracin 12 hs).
Curso de Posgrado: Introduccin al emprendedurismo.

Objetivos: Introducir al participante en la temtica del emprendedurismo, brindando los concep-
tos fundamentales, las caractersticas del emprendedor y el proceso de desarrollo emprendedor.
Dar a conocer la realidad del pas en relacin al apoyo a emprendedores en las diferentes etapas
del proceso de desarrollo emprendedor.
Curso obligatorio para estudiantes de Posgrado en Sistemas de Informacin y Gestin de Em-
presas de TI y opcional para estudiantes de otros posgrados que brinda la Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin.
Duracin: 15 hs
Curso de formacin docente: Formacin para docentes de EMPRENUR

Objetivos: Formar en emprendedurismo equipos docentes que puedan desarrollar actividades

de sensibilizacin y de educacin emprendedora para estudiantes, y de formacin y apoyo a
emprendedores.
Duracin 95 hs
Mdulo de introduccin al emprendedurismo
Curso 1: Introduccin al emprendedurismo
Curso 2: Ecosistema emprendedor
Curso 3: Modelos universitarios de trabajo emprendedor
Mdulo de desarrollo de las funciones universitarias en emprendedurismo
Curso 1: Investigacin en emprendimiento.
Curso 2: Educacin emprendedora en las universidades.
Curso 3: Extensin: el apoyo a emprendedores en la Universidad
Taller de creatividad
Sensibilizacin
Objetivo: sensibilizar sobre la temtica del emprendedurismo, despertar el deseo e inters por
emprender, y motivar a que los estudiantes lo tomen como opcin de carrera y de vida. Las ac-
tividades planteadas se centrarn fuertemente en reconocer a la figura del emprendedor, analizar
sus caractersticas y comportamientos, evaluar los pros y contras de emprender un negocio, y
motivar el intercambio con otros emprendedores que contarn su experiencia.
Se realizan 3 actividades:
1. Taller Emprender como un Superhroe
2. Testimonios de emprendedores
Investigacin
Las actividades de investigacin desarrolladas en el programa CCEEmprende y posterior-
mente en el Centro de emprendedurismo comenzaron a desarrollarse primero en forma aislada a
travs de la elaboracin de 2 casos de estudio realizados desde fines del ao 2010 y durante el
2011.
Desde marzo de 2011 la coordinadora del Centro 10 participa en el grupo de trabajo de
emprendedurismo de la Asociacin de Universidades del Grupo Montevideo (AUGM). Dicho
grupo se form en marzo de 2011 luego de haberse decidido su creacin en la reunin de rectores
de AUGM.
A fines de 2011 y hasta febrero de 2012 se realiz el relevamiento de los emprendedores que
culminaron el Plan de Negocios entre las ediciones 2007 hasta la 2010 inclusive, con el objetivo
de conocer la situacin actual de los emprendedores. Se relevaron 63 de los 90 emprendimientos.
En el ao 2013 se repiti el relevamiento incorporndose la generacin 2011.
En 2012 se present un proyecto al llamado de investigacin de la Facultad, que tiene como
objetivo conocer el proceso de diseo organizacional de los emprendimientos que participaron
en CCEEmprende. Dicho proyecto se ejecut durante el ao 2013 y se encuentra actualmente en
proceso de publicacin.
Actualmente el Centro se encuentra trabajando en dos lneas de investigacin:
El emprendedurismo en las universidades de AUGM.
10 ProfesoraMara Messina. Profesora Agregado de Unidad Acadmica Administracin y Gestin de las Organi-
zaciones (Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin, Universidad de la Repblica). Coordinadora del
Centro de Emprendedurismo de la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin y Coordinadora de la Red
temtica de emprendedurismo de la Udelar (EMPRENUR).
Realidad de los emprendedores participantes en CCEEmprende.
El emprendedurismo en las universidades de AUGM.
1. El objetivo de este proyecto es disear un Programa de Emprendedurismo Innovador para
las universidades integrantes de AUGM.
2. Realidad de los emprendedores participantes en CCEEmprende.
Este segundo proyecto tiene como objetivo identificar factores que determinen el xito de los
emprendedores que participan en CCEEmprende.
Referencias:
Messina, M. (2012). La experiencia del programa de formacin y asistencia a emprendedores
CCEEmprende. Salamanca: II INTERNATIONAL SUMMER SCHOOL OF ENTREPRENUR-
SHIP (ISSE) 1ER CONGRESO INTERNACIONAL ACIDE.
Anexo I: Programas de los talleres

1. Caractersticas emprendedoras
La importancia del Espritu Emprendedor
Qu es Espritu Emprendedor?
3 Motivaciones bsicas para ser emprendedor
Trinomio: actitud, aptitud, conocimientos
Dinmica de presentacin
Qu es un emprendedor?
Qu caractersticas definen al emprendedor?
Dinmica en equipos
Conclusiones a partir de la dinmica
2. Plan de Negocios
Qu significa Planear?
Qu es un Plan de Negocios?
Importancia del Plan de Negocios
Contenido del Plan de Negocios
Qu requisitos debe cumplir un buen Plan?
Evaluacin de un Plan de Negocios
Cmo hacer una presentacin efectiva del Plan?
3. Organizacin y Gestin
La Planificacin Estratgica. Misin, Visin y Objetivos. Proceso de planificacin es-
tratgica. Matriz FODA. La revalorizacin de la misin y visin en el contexto estratgico.
Distintos tipos de estrategias. Planificacin Operativa.
Organizacin de empresas para el crecimiento. El proceso de diseo organizacional.
Estructura y Procesos. Criterios deseables de organizacin de Pymes. Tecnologa y Cultura.
Caractersticas deseables del diseo de procesos.
4. Anlisis del entorno

El entorno general a nivel internacional, regional y nacional.
El entorno sectorial. El caso uruguayo.
Concepto de PBI, que mide, que representa, PBI sectorial, conceptos de sectores primarios,
secundarios, terciarios.
Tipo de cambio y vinculacin con competitividad.
Innovacin como camino a la competitividad autntica.
Integracin econmica
Coyuntura econmica, desafos de poltica econmica de la actualidad.
5. Marco normativo en materia legal, fiscal y laboral

Formas societarias
Distintas opciones para establecer la forma jurdica.
Tramitacin y tratamiento tributario de las distintas opciones
Incentivos tributarios para la produccin y para ramas especificas
Legislacin laboral
6. Marketing
Bases del Marketing
Estrategias de Marketing
Variables de Marketing
Mercado
Segmentacin
Posicionamiento
Investigacin de Mercado
Comportamiento del consumidor.
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
7. Contabilidad y gestin
Contabilidad
Control interno
Control de gestin
Sistemas de informacin
8. Finanzas
Conceptos fundamentales en finanzas
Funciones y objetivos de las finanzas
Anlisis de inversiones
Criterios para el anlisis de inversiones
Riesgo y rendimiento
Riesgo y rendimiento
Polticas de financiamiento
Decisiones de financiamiento
Costo de las deudas
Teora de la estructura financiera
Evidencia emprica de estructura financiera y los lmites del endeudamiento
Anlisis financiero y planificacin
Anlisis financiero a travs de ratios
Instrumentos de pronstico y planificacin financiera
9. Presentaciones efectivas
Principios de la oratoria
Miedo oratorio
Organizacin del discurso
Elevator Speech
ANEXO II: Contenido del Plan de Negocio

Cartula
Donde consta el nombre del emprendimiento, de los integrantes del grupo y del tutor del
proyecto, as como la mencin de las entidades participantes.
Inicio
Agradecimientos si los hubiera.
ndice
Temas y sub temas ordenados y con sus respectivas pginas de referencia.
Resumen ejecutivo
Breve resumen de los aspectos ms importantes del Plan de Negocios. Los principales ele-
mentos a contener son: La idea del negocio. Pblico objetivo. Valor del producto / servicio
para ese pblico objetivo. Tamao de mercado y crecimiento esperado. Entorno competitivo.
Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo adicionales a
realizar. Inversin necesaria. El objetivo del Resumen Ejecutivo es resumir todos los aspectos
ms importantes del Plan en no ms de dos carillas.
Introduccin
Antecedentes que llevaron a la formulacin del proyecto, y evolucin del mismo y de los
factores colaterales que gravitan en dicho proyecto.
El entorno
6.1. Informacin del entorno internacional y regional que impacta a la empresa y a la com-
petencia.
6.2. Los factores de micro y macro ambiente y su incidencia en el buen funcionamiento de la
empresa
El mercado
7.1. Descripcin del mercado objetivo y evaluacin cuanti y cualitativa

7.2. Tendencias del mercado
7.3. Descripcin de la competencia y su incidencia en el mercado de referencia.
7.4. Presentacin del trabajo de campo que respalda la informacin de mercado. (Formularios y
resmenes en anexos)
7.5. FODA
7.6. Segmentos a abordar por parte de la empresa y Posicionamiento buscado.
La empresa
8.1. Descripcin del negocio y su proyeccin esperada.

8.2. Desarrollo de los conceptos de: Misin, visin, objetivos, funciones, entre otros.
8.3. Forma jurdica propuesta o adoptada.
Recursos humanos
9.1. La estructura organizativa. Descripcin de las funciones principales, y de los procesos

principales.
9.2. Poltica de recursos humanos y composicin del mismo (Organigramas en anexos)
9.3. Experiencia de los emprendedores, ventajas competitivas y comparativas de los mismos.
9.4. Equipo directivo: Miembros del equipo directivo con su perfil. Capacidades que faltan:
detallando cmo se piensan cubrir y por quin.
Marketing y Ventas
10.1. Producto
Descripcin del producto.
Caractersticas distintivas del producto respecto a la competencia.
Marca y empaque como diferenciadores del producto.
Ciclo de Vida esperado para el producto
10.2. Precio
Poltica de precios.
Ajuste de precios.
10.3. Distribucin
Canales de distribucin alternativos
Integracin y asociacin dentro del canal elegido
10.4. Comunicacin
Principales estrategias de comunicacin adoptadas
Medios de comunicacin alternativos
10.5. Ventas
Poltica de ventas
Principales clientes del producto
Conformacin de la fuerza de ventas
Recursos Financieros
11.1. Flujo de Caja proyectado

11.2. Balance Contable actual y proyectado
11.3. Necesidades de financiacin.
6.9 Iniciativa en Uruguay Red Emprender 105
Estado de desarrollo y plan de implantacin
12.1. Explicacin detallada del estado de avance de la idea de negocio.

12.2. Plan de implantacin.
Principales riesgos y estrategias de salida
Riesgos: propios del mercado y los intrnsecos del proyecto en s.
Medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoracin alternativa de la em-
presa si se variasen algunos de los parmetros clave del modelo.
Anexos
Toda informacin que no sea parte medular del proyecto pero ayude para su mejor comprensin.
(A modo de sugerencia)
Informacin sobre el mercado
Organigramas
Investigacin de mercados datos secundarios, cuestionarios y resmenes de encuestas.
Detalles e imgenes del producto y la marca
Flujo de fondos
Anlisis de sensibilidad.
Etc.
6.9 Iniciativa en Uruguay Red Emprender

Ver memoria de Red Emprender disponible en: http://latinproject.org/images/
files/Memoria_Emprender-Uruguay.pdf
6.10 Iniciativa en Ecuador - Ley
EL HONORABLE CONGRESO NACIONAL DEL ECUADOR

CONSIDERANDO
Que existe una estrecha relacin entre el nivel de actividad emprendedora de un pas
y el nivel de crecimiento econmico, lo que induce a que una mayor tasa de actividad
emprendedora generar una mayor tasa de crecimiento econmico del pas.
Que el pas necesita ms emprendedores capaces de crear, consolidar y desarrollar sus
propias empresas, pues sta es la base para la generacin de ms empleo, y que el
crecimiento de ste vendr dado, sobre todo, por la actividad de las Micro, pequeas y
medianas empresas.
Que si hablamos de emprendedores y de su entorno, como potenciales empresarios con
capacidad para movilizar sus competencias hacia el emprendimiento individual o colectivo,
el involucramiento del Estado en estos procesos es inexcusable.
Qu es necesario impulsar una nueva visin que nos transporte desde un Ecuador de bus-
cadores de empleo a un Ecuador de generadores de empleo, garantizando el bienestar
y desarrollo socioeconmico de la sociedad en especial de los sectores mas vulnerables,
nios, adolescentes y jvenes en la que no slo se cualifique en un determinado campo del
saber y se ensee a quienes pasan por ella a buscar un empleo, sino que tambin se les
capacite para crear y gestionar su propio emprendimiento, esto es, para generar su propio
empleo y el de otros.
Qu si para generar riqueza se necesita empresas, y para crear empresas se necesita
emprendedores, el Estado debe garantizar en entorno favorable para el desarrollo de
emprendedores generadores de riqueza.
Que el Gobierno y el Congreso Nacional considera conveniente facilitar los mecanis-
mos para que la actividad emprendedora el desarrollo del emprendimiento y la creacin
de empresas de los ecuatorianos sea una realidad, facilitando todos los instrumentos
adecuados.
PROMULGA LA PRESENTE:
LEY DE DESARROLLO DE LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO, LA

CREACIN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS SOCIALES EN EL
ECUADORCOMO MECANISMO DE GENERACIN DE EMPLEO Y
CRECIMIENTO ECONMICO
CAPTULO I
Disposiciones generales
ARTCULO 1o . OBJETO DE LA LEY. La presente Ley tiene por objeto:
Promover el espritu emprendedor en todos los estamentos del pas, en el cual se propenda
y trabaje conjuntamente sobre los principios y valores que establece la Constitucin y los
establecidos en la presente ley;
Disponer de un conjunto de principios normativos que sienten las bases para una poltica
de Estado y un marco jurdico e institucional, que promuevan el emprendimiento y la
creacin de empresas;
Crear un marco interinstitucional que permita fomentar y desarrollar la cultura del em-
prendimiento y la creacin de empresas;
Establecer mecanismos para el desarrollo de la cultura empresarial y el emprendimiento a
travs del fortalecimiento de un sistema pblico y la creacin de una red de instrumentos
de fomento productivo;
Crear un vnculo del sistema educativo y sistema productivo nacional mediante la for-
macin en competencias bsicas, competencias laborales, competencias ciudadanas y
competencias empresariales.
Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la creacin
y operacin de nuevas empresas;
Propender por el desarrollo productivo de las micro y pequeas empresas innovadoras,
generando para ellas condiciones de competencia en igualdad de oportunidades, expandi-
endo la base productiva y su capacidad emprendedora, para as liberar las potencialidades
creativas de generar trabajo de mejor calidad, de aportar al sostenimiento de las fuentes
productivas y a un desarrollo territorial ms equilibrado y autnomo;
Promover y direccionar el desarrollo econmico del pas impulsando la actividad producti-

va a travs de procesos de creacin de empresas competentes, articuladas con las cadenas
y clsters productivos reales relevantes para la regin y con un alto nivel de planeacin y
visin a largo plazo;
Fortalecer los procesos empresariales que contribuyan al desarrollo local, regional y
territorial;
Buscar a travs de las diversas instituciones y mecanismos de apoyo al emprendimiento,
el acompaamiento y sostenibilidad de las nuevas empresas en un ambiente seguro,
controlado e innovador.
Crear las bases de un sistema de incentivos, financiamiento y capitalizacin de las nuevas
empresas de los emprendedores.
ARTCULO 2o . DEFINICIONES. Para todos los efectos de la presente ley se extiende los
siguientes conceptos:
Emprendedor.- Individuo o grupo de individuos capacidad de innovar; crear, consolidar

y desarrollar sus propios emprendimientos, entendida esta como la capacidad de generar
bienes y servicios de una forma creativa, metdica, tica, responsable y efectiva; con una
visin social de mercado, sin distincin de sexo, raza, o creencia religiosa,
Actividad emprendedora: cualquier intento de nuevos negocios o de creacin de nuevas
empresas, por un emprendedor o grupo de emprendedores.
Cultura: Conjunto de valores, creencias, ideologas, hbitos, costumbres y normas, que
comparten los individuos en la organizacin y que surgen de la interrelacin social, los
cuales generan patrones de comportamiento colectivos que establece una identidad entre
sus miembros y los identifica de otra organizacin;
Emprendimiento: Una manera de pensar y actuar orientada hacia la creacin de riqueza.
Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con
visin global y llevada a acabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestin de un riesgo
calculado, su resultado es la creacin de valor que beneficia a la empresa, la economa y la
sociedad;
Creacin de empresas: Despliegue de la capacidad creativa de la persona sobre la realidad
que le rodea. Es la capacidad que posee todo ser humano para percibir e interrelacionarse
con su entorno, mediando para ello las competencias empresariales;
Formacin para el emprendimiento. La formacin para el emprendimiento busca el de-
sarrollo de la cultura del emprendimiento con acciones que buscan entre otros la formacin
en competencias bsicas, competencias laborales, competencias ciudadanas y competen-
cias empresariales dentro del sistema educativo formal y no formal y su articulacin con
el sector productivo;
Modelo y Plan de Negocios. Es un esquema y documento escrito que define claramente la
forma de operar, los objetivos de un negocio, el modelo operativo y describe los mtodos
que van a emplearse para alcanzar los objetivos.
Organizacin de apoyo al emprendimiento. Es cualquier Entidad Pblica o privada,
Centro de Educacin bsica, media o superior, Fundacin y Corporacin sin fines de lucro,
Incubadora de empresa, Parque cientfico o tecnolgico, gremio, asociacin empresarial,
que dentro de sus objetivos se encuentra el desarrollo, fomento, y apoyo al emprendimiento,
o que mantengan programas permanentes de apoyo a emprendedores que se encuentren
legal y debidamente constituidas y registradas en los Ministerio de Industria, Comercio o
Turismo.
ARTCULO 3o . PRINCIPIOS GENERALES. Los principios por los cuales se regir toda
actividad de emprendimiento son los siguientes:
a) Formacin integral en aspectos y valores como desarrollo del ser humano y su comunidad,
autoestima, autonoma, sentido de pertenencia a la comunidad, trabajo en equipo, solidari-
dad, Asociatividad y desarrollo del gusto por la innovacin y estmulo a la investigacin y
aprendizaje permanente;
b) Fortalecimiento de procesos de trabajo asociativo y en equipo en torno a proyectos
productivos con responsabilidad social;
c) Reconocimiento de la conciencia, el derecho y la responsabilidad del desarrollo de las
personas como individuos y como integrantes de una comunidad;
d) Apoyo a procesos de emprendimiento sostenibles desde la perspectiva social, cultural,
ambiental y regional.
ARTCULO 4o . OBLIGACIONES DEL ESTADO. Son obligaciones del Estado para garanti-
zar la eficacia y desarrollo de esta ley, las siguientes:
1. Promover en todas las entidades educativas formales y no formales, el vnculo entre el
sistema educativo y el sistema productivo para estimular la eficiencia y la calidad de los
servicios de capacitacin.
2. Buscar la asignacin de recursos pblicos para el apoyo a organizaciones de apoyo al
emprendimiento debidamente registradas en los Ministerios de Industria, Comercio o
Turismo
3. Buscar la asignacin de recursos pblicos peridicos para el apoyo y sostenibilidad de los
programas, y actividades de las organizaciones de apoyo al emprendimiento debidamente
registrada en los Ministerios de Industrias, Comercio o Turismo.
4. Buscar los mecanismos y acuerdos con las entidades financieras para hacer que los modelos
y planes de negocios de los nuevos empresarios sirvan como garanta para el otorgamiento
de crditos.
5. Establecer acuerdos con las entidades financieras para hacer que los modelos y planes de
negocios de los nuevos empresarios sirvan como garanta para el otorgamiento de crdito,
con el aval, respaldo y compromiso de seguimiento de cualquiera de organizaciones de
apoyo al emprendimiento debidamente registrada en los Ministerios de Industria, Comercio
o Turismo
6. Generar condiciones para que en las diferentes regiones, provincias y municipios del pas
surjan fondos de inversionistas ngeles, fondos de capital semilla y fondos de capital de
riesgo para el apoyo a las nuevas empresas.
ARTCULO 5o . POLTICAS DIRIGIDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN

LOS PLANES DE GOBIERNO O PLANES DE DESARROLLO.- El Gobierno Nacional,
incluir en el curso de la elaboracin de su Plan de gobierno y Planes anuales de desarrollo,
la inclusin de polticas de fomento, desarrollo y promocin de la actividad emprendedora del
Ecuador.
ARTCULO 6o . AGRUPACIONES EMPRESARIALES. El Gobierno Nacional apoyar a

las organizaciones de apoyo al emprendimiento para el establecimiento de Parques Tecnolgicos,
centros de investigacin y desarrollo, Centros de Desarrollo Productivo, Centros de Investigacin,
Centros de Desarrollo Tecnolgico , Bancos de Maquinaria y Observatorios empresariales, para
el fomento de la actividad emprendedora de los ecuatorianos.
Entre otros mecanismos a cargo de las entidades estatales para dar cumplimiento a lo pre-
visto en el presente artculo, las entidades estatales en proceso de liquidacin o reestructuracin,
podrn reasignar bienes improductivos; el Consejo de sustancias Estupefacientes podr asignar,
en forma provisional o permanente, los bienes objeto de declaratoria de extincin del derecho de
dominio, para dar cumplimiento a lo establecido en el presente artculo. Tal destinacin podr
darse, por parte de las entidades competentes, a aquellos bienes decomisados o incautados
CAPTULO II
Marco institucional
ARTCULO 7o .CREASE LA SECRETARA NACIONAL PARA EL EMPRENDIMIEN-

TO Y LA CREACIN DE EMPRESA,a dscrita al Ministerio de Industria, o quien haga sus
veces cuyas funciones son:
Contribuir a la definicin, formulacin y ejecucin de polticas pblicas generales, transver-
sales, sectoriales y regionales de promocin de la actividad emprendedora en los ecuatori-
anos
Proponer la inclusin de planes, programas y proyectos de desarrollo relacionados con el
emprendimiento;
Ordenar e informar la oferta pblica y privada de servicios de emprendimiento
Propone instrumentos para evaluar la calidad de los programas orientados al fomento del
emprendimiento y la cultura empresarial, en la educacin formal y no formal;
Articular los esfuerzos nacionales y regionales hacia eventos que fomenten el emprendimien-
to y la actividad emprendedora y faciliten el crecimiento de proyectos productivos;
Establecer pautas para facilitar la reduccin de costos y trmites relacionados con la for-
malizacin de emprendimientos (constitucin legal, marcas, patentes, registros, sanitarios,
entre otros);
Proponer instrumentos que permitan estandarizar la informacin y requisitos exigidos para
acceder a recursos de cofinanciacin en entidades gubernamentales;
Estandarizar criterios de calidad para el desarrollo de procesos y procedimientos en todas
las fases del emprendimiento empresarial;
Emitir avales a los planes de negocios que concursen para la obtencin de recursos del
Estado, a travs de alguna de las entidades que se crean en el marco de la presente ley.
Planificar y acompaar la implementacin de la estrategia prevista para el desarrollo del
emprendimiento que deber constar en los Planes de Gobierno o Planes de Desarrollo.
Presentar informes mensuales a la sociedad sobre las acciones y programas realizados en
torno al emprendimiento.
Promover el desarrollo de diagnsticos y estudios sobre el Emprendimiento.
Monitorear indicadores de gestin sobre el desarrollo de la actividad emprendedora en el
pas y la regin.
Fomentar la conformacin y operacin de Secretarias Regionales de fomento y Desarrollo
de la actividad emprendedora as como la formulacin de polticas regionales de desarrollo
para dichas empresas.
Procurar la activa cooperacin entre los sectores pblico y privado, en la ejecucin de los
programas de apoyo a la actividad emprendedora
Las dems compatibles con su naturaleza, establecidas por la ley o mediante decreto
expedido por el Gobierno Nacional en ejercicio de las facultades permanentes consagradas

en la Constitucin Poltica del Ecuador.
ARTCULO 8o . CONF0RMASE LA RED NACIONAL DE ORGANIZACIONES DE

APOYO AL EMPRENDIMIENTO conformada por los Centros de Educacin bsica, media
o superior, Fundaciones y Corporaciones sin fines de lucro, Incubadoras de empresas, Parques
cientficos y tecnolgicos, gremios, asociaciones empresariales, y dems instituciones, que
dentro de sus objetivos se encuentre el desarrollo, fomento, y apoyo al emprendimiento, o que
mantengan programas permanentes de apoyo a emprendedores, legal y debidamente constitu-
idas y adems se encuentren registradas en la Secretaria Nacional para el emprendimiento y
la creacin de empresas y que libre y voluntariamente deseen pertenecer y registrarse en esta
red. Se constituir como un espacio de discusin y anlisis para que todas las instituciones que
promueven y apoyan el emprendimiento en el pas, se sientan partcipes y logren desarrollar
acciones con base en los lineamientos contemplados por las mismas. Podrn convertirse en
interlocutores vlidos de las instituciones responsables de la operacin.
La Red Nacional de Organizaciones de Apoyo al emprendimiento estar adscrita y dirigida por

la Secretara Nacional para el emprendimiento y la creacin de empresa, la cual deber mantener
un registro permanente y actualizado de estas organizaciones.
Los delegados o representantes de estas organizaciones miembros de la Red Nacional de

Organizaciones de apoyo el emprendimiento debern ser permanentes, mediante delegacin
formal del representante legal de la Institucin, organizacin o gremio sectorial que representa.
ARTCULO 9o . LA RED NACIONAL DE ORGANIZACIONES DE APOYO AL EM-

PRENDIMIENTO se crean con el objeto de:
Discutir y proponer polticas y directrices orientadas al fomento de la cultura para el

emprendimiento;
Formular un plan estratgico nacional para el desarrollo integral de la cultura para el
emprendimiento;
Conformar las mesas de trabajo de acuerdo al artculo 10o de esta ley;
Desarrollar acciones conjuntas que permitan aprovechar sinergias y potenciar esfuerzos
para impulsar emprendimientos y actividades globales ;
Las dems que consideren necesarias para su buen funcionamiento.
ARTCULO 10o . MESAS DE TRABAJO PARA EL EMPRENDIMIENTO. La Secretaria

Nacional para el emprendimiento y la creacin de empresa con la participacin de la Red de
Organizaciones de apoyo al emprendimiento integrar mesas de trabajo, que tendrn el siguiente
objeto:
1. Sensibilizacin: Trabajar en el diseo y ejecucin de un discurso unificado, orientado a
motivar a la sociedad para que se involucre en el emprendimiento. Lograr masificacin del
mensaje con una utilizacin ms eficiente de los recursos.
2. Pre incubacin: (Planes de Negocio): Identificar Oportunidades de Negocio y proponer
una metodologa de Plan de Negocios orientado a simplificar procesos en la regin y
adecuarlos a la toma de decisiones de inversionistas y del sector financiero.
3. Financiacin: Impulsar y recoger en un sistema las fuentes de recursos financieros para
los emprendimientos que se desarrollan en la regin, permitiendo pasar de los estudios de
factibilidad a empresas del sector real. Adems deben proponer nuevos mecanismos viables
de estructuracin financiera (capital semilla, capital de riesgo, prstamos, financiacin e

inversionistas) a nivel nacional e internacional.
4. Creacin de Empresas: La iniciacin de operaciones de las empresas para que alcancen
su maduracin en el corto plazo y se garantice su autosostenibilidad. Buscar mecanismos
para resolver problemas de comercializacin e incentivar la investigacin de nuevos
mercados y nuevos productos.
5. Capacitacin Empresarial y Sostenibilidad: Disear y dinamizar un modelo que diag-
nostique la gestin de las empresas (mercados, finanzas, tcnicos, etc.) y faciliten planes
de accin que permitan el mejoramiento continuo de las mismas y su sostenibilidad en el
largo plazo.
6. Sistemas de Informacin: Articular y estructurar toda la informacin generada en las
Mesas de Trabajo en un Sistema de Informacin, facilitando la labor de las instituciones
participantes de la Red y en beneficio de los emprendedores, proporcionando informacin
sobre costos y tiempos de los procesos de emprendimiento por entidad oferente. Esta
informacin ser un insumo para los programas de formacin de emprendedores.
La red, podr de acuerdo con su dinmica de trabajo establecer parmetros distintos en cada
regin e implementar nuevas mesas de trabajo de acuerdo con sus necesidades.
ARTCULO 11o . ATENCIN A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA POR PARTE DE

LAS ENTIDADES ESTATALES. Sin perjuicio de la direccin y diseo de las polticas dirigi-
das al desarrollo y fomento de la actividad emprendedora dictadas por el Gobierno Nacional, las
entidades estatales cuyo objeto institucional no sea especficamente la atencin a la actividad
emprendedora y creacin de empresas, establecern dependencias especializadas en este objetivo
y asignarn responsabilidades para garantizar la materialidad de las acciones que se emprendan
de conformidad con las disposiciones de la presente ley, en el mbito de sus respectivas compe-
tencias.
Competer exclusivamente a la Secretara Nacional para el emprendimiento y la creacin de

empresa la Coordinacin General de las actividades a favor de lo establecido en la presente ley
que desarrollen las entidades de que trata este artculo.
CAPITULO III
Fomento de la cultura del emprendimiento
ARTCULO 12o . OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA FORMACIN PARA EL EM-

PRENDIMIENTO. Son objetivos especficos de la formacin para el emprendimiento:
a) Lograr el desarrollo de personas integrales en sus aspectos personales, cvicos, sociales

y como seres productivos;
b) Contribuir al mejoramiento de las capacidades, habilidades y destrezas en las personas, que
les permitan emprender iniciativas para la generacin de ingresos por cuenta propia;
c) Promover alternativas que permitan el acercamiento de las instituciones educativas al mundo
productivo;
d) Fomentar la cultura de la cooperacin y el ahorro as como orientar sobre las distintas formas
de Asociatividad.
ARTCULO 13o . ENSEANZA OBLIGATORIA. En todos los establecimientos pblicos

o privados que ofrezcan educacin formal es obligatorio en los niveles de la educacin preescolar,
educacin bsica, educacin media, y la educacin superior, cumplir con:
1. Definicin de un rea especfica de formacin para el emprendimiento y la generacin de

empresas, la cual debe incorporarse al currculo y desarrollarse a travs de todo el plan de
estudios.
2. Transmitir en todos los niveles escolares conocimiento, formar actitud favorable al em-
prendimiento, la innovacin y la creatividad y desarrollar competencias para generar
empresas.
3. Disear y divulgar mdulos especficos sobre temas empresariales denominados Ctedra
Empresarial que constituyan un soporte fundamental de los programas educativos de la
enseanza preescolar, educacin bsica, educacin media, educacin superior, con el fin
de capacitar al estudiante en el desarrollo de capacidades emprendedoras para generar em-
presas con una visin clara de su entorno que le permita asumir retos y responsabilidades.
4. Promover actividades como ferias empresariales, foros, seminarios, macro ruedas de
negocios, concursos y dems actividades orientadas a la promocin de la cultura para el
emprendimiento de acuerdo a los parmetros establecidos en esta ley y con el apoyo de las
Asociaciones de Padres de Familia.
ARTICULO 14o .- PARA CUMPLIR CON LO ESTABLECIDO EN ESTE ARTCULO ,

las entidades educativas bajo la supervisin del Ministerio de Educacin, o el Conesup, debern
presentar sus Proyectos Educativos Institucionales Anuales para el emprendimiento.
ARTCULO 15o . SISTEMA DE INFORMACIN Y ORIENTACIN PROFESIONAL

. El Ministerio de Educacin en coordinacin con el Consejo Nacional de Educacin Superior
CONESUP, Consejo Nacional de capacitacin y Formacin, CNCF, y el sector productivo,
establecer en un plazo mximo de (1) un ao, un Sistema de Informacin y Orientacin Pro-
fesional, Ocupacional e investigativa, que contribuya a la racionalizacin en la formacin del
recurso humano, segn los requerimientos del desarrollo nacional y regional.
ARTCULO 16o . OPCIN PARA TRABAJO DE GRADO . Las universidades pblicas

y privadas y los Institutos y centros de formacin tcnica y tecnolgica oficialmente reconocidos,
debern establecer sin perjuicio de su rgimen de autonoma, la alternativa del desarrollo de
planes de negocios de conformidad con los principios establecidos en esta ley, en reemplazo de
los trabajos, proyectos y tesis de grado.
ARTCULO 17o . VOLUNTARIADO EMPRESARIAL . Las Cmaras de Comercio, indus-

tria, Agrcola, los gremios empresariales, las empresas pblicas y privadas debern generar
espacios para constituir el voluntariado empresarial con sus asociados en coordinacin con
las entidades de educacin con el objeto de que sean mentores y realicen acompaamiento en
procesos de creacin de empresas.
ARTCULO 18o . ACTIVIDADES DE PROMOCIN . Con el fin de promover la cultura

del emprendimiento y las nuevas iniciativas de negocios, el Gobierno Nacional a travs de la
Secretaria de emprendimiento y creacin de empresas, apoyar y dar prioridad a las siguientes
actividades e iniciativas de las organizaciones de apoyo al emprendimiento en el pas:
1. Ferias de trabajo juvenil: Componente comercial y acadmico.
2. Macro rueda de negocios para nuevos empresarios: Contactos entre oferentes y deman-
dantes.
3. Macro ruedas de inversin para nuevos empresarios: Contactos entre proponentes e inver-
sionistas y sistema financiero.

4. Concursos dirigidos a emprendedores sociales y de negocio (Ventures).
5. Concursos para facilitar el acceso al crdito o a fondos de capital semilla a aquellos
proyectos sobresalientes.
6. Programas de cofinanciacin para apoyo a programas de las organizaciones de apoyo
al emprendimiento: Apoyo financiero para el desarrollo de programas de formacin,
promocin, asistencia tcnica y asesora, que ejecuten las Fundaciones, Cmaras de
Comercio, Universidades, incubadoras de empresas, ONG, CTT y dems instituciones que
promueven y apoyan el emprendimiento en el pas.
ARTCULO 19o . DIFUSIN DE LA CULTURA PARA EL EMPRENDIMIENTO . El

gobierno Nacional a travs de la institucin respectiva, deber conceder espacios en la televisin
pblica para que se transmitan programas que fomenten la cultura para el emprendimiento de
acuerdo con los principios establecidos en esta ley.
CAPTULO IV
Acceso a mercados de bienes y servicios
ARTCULO 20o . ACCESO A LOS MERCADOS DE BIENES Y SERVICIOS QUE CREA

EL FUNCIONAMIENTO DEL ESTADO. Con el fin de promover la concurrencia de nuevas
empresas creadas por emprendedores ecuatorianos a los mercados de bienes y servicios que crea
el funcionamiento del Estado, El Gobierno Nacional y las entidades estatales tomarn en cuenta
lo siguiente:
Desarrollarn programas de aplicacin de las normas sobre contratacin pblica y corre-
spondiente, en lo atinente a preferencia de las ofertas de emprendedores y nuevas empresas
en la adquisicin pblica de bienes y servicios.
Promovern e incrementarn, la participacin de nuevas empresas como proveedoras de
los bienes y servicios que aquellas demanden.
Establecern procedimientos administrativos que faciliten a las empresas nuevas creadas
por emprendedores, el cumplimiento de los requisitos y trmites relativos a pedidos,
recepcin de bienes o servicios, condiciones de pago y acceso a la informacin, por
medios idneos, sobre sus programas de inversin y de gasto.
Las Entidades Pblicas del orden Nacional, Provincial y Municipal, preferirn en condi-
ciones de igual precio, calidad y capacidad de suministros y servicios a las empresas
nuevas de los emprendedores.
El incumplimiento de los deberes de que trata el presente artculo por parte de los servi-
dores pblicos constituir causal de destitucin.
ARTCULO 21o . ORIENTACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN. El Gobierno Na-

cional a travs de la Secretaria Nacional de emprendimiento y creacin de empresas orientar,
har seguimiento y evaluar el cumplimiento de lo dispuesto en el artculo anterior de la presente
ley, formular recomendaciones sobre la materia y dar traslado a las autoridades competentes
cuando se evidencia el incumplimiento de lo previsto en dicho artculo.
ARTCULO 22o . POLTICAS Y PROGRAMAS DE COMERCIO EXTERIOR. El Min-

isterio de Relaciones Exteriores y Comercio exterior deber implementar y adoptar polticas
y programas de comercio exterior y de promocin de exportaciones dirigidos hacia los em-
prendimientos y las empresas creadas por emprendedores ecuatorianos.
ARTCULO 23o . PRCTICAS RESTRICTIVAS. La Secretaria Nacional de emprendimiento

y creacin de empresas con el fin de evitar que se erijan barreras de acceso a los mercados o a
los canales de comercializacin para las empresas creadas por los emprendedores, investigar y
sancionar a los responsables de tales prcticas restrictivas.
CAPTULO V
Desarrollo tecnolgico
ARTCULO 24o . DEL FONDO ECUATORIANO DE INVESTIGACIN, DESARROL-

LO Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIAS. El Gobierno Nacional en el plazo de treinta
das contados a partir de la expedicin de la presente Ley, deber crear un Fondo para investi-
gacin transferencia y desarrollo tecnolgico a travs del emprendimiento, manejada por encargo
fiduciario a la CFN, cuyo objeto es la financiacin de investigacin, desarrollo y transferencia
tecnolgica a travs del emprendimiento, programas y actividades para el desarrollo de la inno-
vacin y creatividad en base tecnolgica, que pueda ser transferido al emprendedor empresario y
la aplicacin de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y promocin.
El Fondo realizar todas las operaciones de cofinanciacin necesarias para el cumplimien-

to de su objeto.
Durante los diez (10) aos siguientes a la fecha de vigencia de la presente ley, El Gobier-
no Nacional deber asignar los recursos necesarios con el fin de destinarlos al fondo de que trata
este artculo, este no podr ser objeto en ningn caso de recortes.
ARTCULO 25o . INDEPENDENCIA DE LOS RECURSOS DEL FONDO. Los recursos

del Fondo se manejarn de manera independiente y se destinarn exclusivamente a las finalidades
consagradas en esta ley. Los intereses y rendimientos financieros que produzca se incorporarn a
la respectiva cuenta, previo el cumplimiento de las normas que les sean aplicables.
ARTCULO 26o . CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE . Las entidades estatales

y seccionales de Control del medio ambiente, promovern, a partir de la vigencia de la presente
ley, el desarrollo de proyectos, programas y actividades orientados a facilitar el acceso de las
empresas creadas por emprendedores a la produccin ms limpia, la transferencia de tecnologas
ambientalmente sanas, y el conocimiento y cumplimiento de las normas de proteccin y conser-
vacin del medio ambiente.
ARTCULO 27o . INCORPORACIN A LA SECRETARIA NACIONAL DE CIENCIA

Y TECNOLOGIA .- Las organizaciones de apoyo al emprendimiento se incorporan como
beneficiarios de los fondos que asigna la Secretaria Nacional de Ciencia y Tecnologa, y tendr
representacin ante el Conacyt.
CAPTULO VI
Financiamiento y acceso a mercados financieros para los emprendedores
ARTCULO 28o . DEL FONDO DE CAPITAL DE RIESGO. La Corporacin Financiera

Nacional en el plazo de treinta das contados a partir de la expedicin de la presente Ley, deber
crear el Fondo de capital de Riesgo para emprendedores cuyo objeto es apoyar con capital semilla
y financiamiento a los emprendedores, estimulando la creacin y fortalecimiento de las empresas

a ser creadas.
El fondo de capital de riesgo mencionado se manejar de manera independiente de los dems

recursos del organismo citado, La Corporacin Financiera Nacional reglamentar la operacin
del Fondo, tomando en cuenta bsicamente que para que un emprendedor pueda acceder a
los beneficios de este fondo tiene que estar patrocinado por una organizacin de apoyo al em-
prendimiento, legalmente constituida y registrada en la Red Nacional de organizaciones de
apoyo al emprendimiento
ARTCULO 29o . DEL FONDO NACIONAL DE GARANTIAS.

La Corporacin Financiera Nacional en el plazo de treinta das contados a partir de la expedicin
de la presente Ley, deber crear el Fondo Nacional De garantas para emprendedores cuyo objeto
es garantizar los crditos que los emprendedores soliciten en las instituciones financieras para la
creacin y fortalecimiento de los emprendimientos.
El fondo Nacional de Garantas para emprendedores mencionado, se manejar de manera

independiente de los dems recursos del organismo citado, La Corporacin Financiera Nacional
reglamentar la operacin del Fondo, tomando en cuenta bsicamente que para que un emprende-
dor pueda acceder a los beneficios de este fondo tiene que estar patrocinado por una organizacin
de apoyo al emprendimiento, legalmente constituida y registrada en la Red Nacional de organi-
zaciones de apoyo al emprendimiento
ARTCULO 30o . PRSTAMOS E INVERSIONES DESTINADAS A LAS EMPRESAS

CREADAS POR EMPRENDEDORES. Cuando el Gobierno Nacional verifique que existen
fallas del mercado u obstculos para la democratizacin del crdito, que afecten a las empre-
sas creadas por emprendedores, en coordinacin con los organismos pertinentes al Sistema
Financiero podr determinar temporalmente la cuanta o proporcin mnima de los recursos del
sistema financiero que, en la forma de prstamos o inversiones, debern destinar los establec-
imientos de crdito a las empresas creadas por emprendedores.
ARTCULO 31o . DEMOCRATIZACIN DEL CRDITO. El Gobierno Nacional tendr,

con relacin a los emprendedores, las funciones de formular polticas de democratizacin del
crdito y financiamiento para el establecimiento de nuevas empresas, promover la competencia
entre los intermediarios financieros, determinar la presencia de fallas de mercado que obstac-
ulicen el acceso de estas empresas al mercado financiero institucional y adoptar los correctivos
pertinentes, dentro del marco de sus competencias.
Para tal fin el Gobierno Nacional reglamentar la incorporacin de estmulos e incentivos

para que el sistema financiero coloque recursos importantes de crdito en apoyo a los emprende-
dores.
ARTCULO 32o . ADQUISICIN DE TTULOS DE EMISIN COLECTIVA POR PARTE

DEL IESS, ISSFA, ISSPOL Y DE LOS FONDOS DE PENSIONES Y CESANTIA PRI-
VADOS. El IESS, ISSFA, ISSPOL y los Fondos de Pensiones y cesantas privados podrn
adquirir ttulos de emisin colectiva por grupos de empresas de emprendedores organizados, que
a su vez, obtengan el respaldo de emisores debidamente inscritos y registrados, y de conformidad
con las disposiciones que regulan dichos fondos.
El Gobierno Nacional promover la Asociatividad de las empresas de emprendedores con

el fin de consolidar su acceso al mercado de capitales.
CAPTULO VII
Estmulos y facilidades a la creacin de empresas
ARTCULO 33o . REGMENES TRIBUTARIOS ESPECIALES. Los municipios, distritos

y prefecturas debern establecer regmenes especiales sobre los impuestos tasas y contribuciones
del respectivo orden territorial con el fin de estimular y facilitar la creacin y subsistencia de
las empresas creadas por emprendedores. Para tal efecto podrn establecer, entre otras medidas,
exclusiones, perodos de exoneracin y tarifas inferiores a las ordinarias.
ARTCULO 34o . EXONERACIN DE IMPUESTOS. Las empresas creadas por emprende-

dores estarn exoneradas del pago de impuestos, tasas y contribuciones de acuerdo a la siguiente
norma:
Cien por ciento (100 %) para el primer ao de operacin;

Setenta y cinco por ciento (75 %) para el segundo ao de operacin;
Cincuenta por ciento (50 %) para el tercer ao de operacin; y
Veinticinco por ciento (25 %) para el cuarto ao de operacin.
A partir del quinto ao no tendrn ninguna exoneracin.
ARTCULO 36o . REQUISITOS PARA LA EXONERACIN DE IMPUESTOS. Para los

efectos del artculo anterior, la empresa constituida por el emprendedor debe estar patrocinada por
una organizacin de apoyo al emprendimiento, legalmente registrada en la red de organizaciones
de apoyo al emprendimiento y validada en el Servicio de Rentas Internas.
As mismo, se entiende instalada la empresa cuando se presente memorial dirigido al Servicio de

Rentas Internas, en la cual manifieste lo siguiente:
Intencin de acogerse a los beneficios que otorga este artculo.
Actividad econmica a la que se dedica.
Lugar de ubicacin de la planta fsica o inmueble donde se desarrollar la actividad
econmica.
Domicilio principal.
Organizacin patrocinadora
No se consideran como nuevas empresas creadas por emprendedores, ni gozarn de los ben-
eficios previstos en este artculo, las que se hayan constituido con anterioridad a la fecha de
promulgacin de la presente ley, aunque sean objeto de reforma estatutaria o de procesos de
escisin o fusin con otras empresas, y quienes no cuenten con el patrocinio de una organizacin
de la Red Nacional de Apoyo el emprendimiento.
Quienes suministren informacin falsa con el propsito de obtener los beneficios previstos
en el presente artculo debern pagar el valor de las reducciones de las obligaciones fiscales
obtenidas, y adems una sancin correspondiente al doscientos por ciento (200 %) del valor
de tales beneficios, y la prdida de personera jurdica para la organizacin patrocinadora, y la
empresas del emprendedor, sin perjuicio de las sanciones penales a que haya lugar.
ARTICULO 37o . La presente ley rige a partir de la fecha de su promulgacin y deroga las
disposiciones que le sean contrarias.
6.11 El centro de emprendizaje de la Universidad Austral de Chile
Cristian Mondaca-Marino 11 , Ester Fecci Prez 12
Introduccin
El centro de emprendizaje es un proyecto institucional que nace en la Facultad de Cs.
Econmicas y Administrativas-FACEA, de la Universidad Austral de Chile, (en adelante UACh),
y su propsito es canalizar y estimular una variedad de programas asociados a los mbitos
de docencia, investigacin y extensin, relacionados con el proceso del emprendimiento y la
innovacin. Desde la mirada formativa universitaria, busca ser un aporte al desarrollo personal
profesional de los alumnos de la Universidad, y con esto, al potencial desarrollo de emprende-
dores profesionales, que pueden fortalecer el entorno econmico de la ciudad de Valdivia en la
Regin de Los Ros.
Contexto del centro de Emprendizaje

El centro de emprendizaje se localizada en la Facultad de Cs. Econmicas y Administrativas
(en adelante FACEA), al interior de la UACh, universidad sin fines de lucro, fundada el 7
de septiembre 1954, y que forma capital humano avanzado, en la parte sur austral del pas.
Localizada en la ciudad de Valdivia, Regin de Los Ros (ver figura 1), distante a 853 km de la
capital del pas que es Santiago de Chile.
Figura 6.6: Localizacin de la UACh en Chile.
Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Regin_de_Los_Ros
11 Acadmico del Instituto de Economa, Facultad de Cs. Econmicas y Administrativas, Universidad Austral de
Chile.
12 Directora de Escuela de Graduados y del centro de Emprendizaje, Facultad de Cs. Econmicas y Administrativas,
Universidad Austral de Chile.

La UACh es reconocida a nivel nacional por sus logros acadmicos y goza de una posicin
destacada y prestigiosa entre las mejores universidades chilenas. Actualmente consta de dos
campus en Valdivia , con alrededor de 13.000 estudiantes de 50 titulaciones de grado y ms de
800 profesores en nueve departamentos acadmicos.
Sus actividades se desarrollan en uno de los entornos naturales ms bellos del Sur de Chile y
cuenta con una amplia tradicin como entidad promotora del conocimiento y la investigacin
a nivel Latinoamericano. Adems, un alto porcentaje de la poblacin estudiantil en la UACh
proviene de zonas rurales y la parte meridional de Chile. Estos estudiantes forman vnculos
importante entre la Universidad y las comunidades de origen de los alumnos.
Desde la FACEA, la UACh se ha preocupado por promover la diversificacin econmica y la
iniciativa empresarial innovadora entre los jvenes, las mujeres y las comunidades indgenas.
Desempeado un papel econmico fundamental como uno de los mayores empleadores de la
regin, polo de desarrollo de la ciencia y tecnologa, y vnculos con los principalmente sectores
productivos que se desarrollan en la regin como son la agricultura, la silvicultura, la piscicultura,
la industria lctea, entre otras actividades.
El centro de Emprendizaje UACh

El centro de Emprendizaje UACh nace producto de un proceso de reflexin de los acadmicos
al interior de la FACEA, debido a la preocupacin por el emprendimiento y cmo vincular el
quehacer docente y de investigacin de la Universidad, para dar una formacin y herramientas
adecuadas a los estudiantes que tengan la inquietud de emprender nuevos negocios, durante sus
estudios o finalizados los mismos.
Este proceso de reflexin comenz a mediados de los noventas, en torno al concepto de
emprendizaje, metodologas de enseanza y generacin de un grupo de docentes interesados
en la temtica. Sin embargo, no se producen iniciativas significativas, hasta el ao 2007, en
donde se retoma la idea del emprendimiento al interior de la Universidad, y se presenta un
trabajo de investigacin en el XII reunin anual RED PyMES y la V de CIELA, vinculado con
Emprendimientos Asociados a la Experiencia Educativa (Fecci, Ilabel y Damm, 2007), en donde
se plantea que, La educacin y la accin organizacional son dos mbitos sistmicos con fuertes
concatenaciones. La educacin es el proceso de desarrollo de intelecto, de capacidades, talentos
y competencias y la accin empresarial dice relacin con personas dispuestas a asumir el riesgo
para crear riqueza.
En esta presentacin adems, se propone un modelo de emprendizaje que trata de integrar
el emprendimiento con la educacin, orientando este modelo en mejorar la empleabilidad de los
estudiantes egresados, y abrir la posibilidad del emprendimiento en el mbito universitario.
El ao 2011, docentes de la FACEA-UACh participan en el XXI congreso latinoamericano
sobre espritu empresarial (Universidad ICESI), exponiendo una metodologa de emprendizaje
mucho ms desarrollada, vinculada a un programa complementario de emprendimiento de-
nominado aprender a emprender (Fecci et al, 2011), en donde se busca que los estudiantes
experimenten un aprendizaje que les sea significativo, y que con este sean capaces de pensar crti-
camente, mejorar sus competencias de autonoma profesional y lograr una prctica profesional
adecuada; con lo cual, sean capaces de formular soluciones de problemas reales (Daz-Barriga y
Hernndez, 2002).
Luego de avances en torno a la reflexin del enfoque de enseanza del emprendimiento,
algunos docentes de FACEA-UACh participan en el Encuentro Internacional de Investigadores
en Administracin 2012 en la Universidad del Valle, Cali- Colombia, y se expone el trabajo
denominado La rueda del emprendizaje: Un modelo de formacin desde la creatividad de los
emprendedores, en donde las principales conclusiones fueron que el aprendizaje relacionado
con el emprendimiento se ve facilitado cuando los contenidos se presentan bajo la forma de
complejidad creciente, en un contexto real (Fecci, Klett y Gonzlez, 2012). Todo este proceso
reflexivo al interior de la FACEA-UACh finalmente cataliza el ao 2013 en la propuesta de
un proyecto denominado Centro de Emprendizaje, diseado como un espacio de la FACEA-
UACh que canalice y estimule una variedad de programas asociados a los mbitos de docencia,
investigacin y extensin.
Que estimulen el emprendimiento y la innovacin, en los estudiantes que desean ser em-
prendedores o en aquellos que deseen especializarse en asesoras en torno al emprendimiento.
Por otra parte, se abra un espacio para la innovacin docente, para desarrollar metodologas
de aprendizaje e integrar el conocimiento necesario para emprender, denominado emprender-
aprender.
Su visin y misin, es ser un espacio de encuentro y apertura donde se generan aprendizajes
colaborativos en el mbito del emprendimiento, y ser el Centro de Emprendizaje que por
medio de metodologas vivenciales y experienciales, promueve la creatividad e innovacin
en los estudiantes, docentes y emprendedores de la Regin de los Ros, poniendo en valor el
emprendimiento social y colaborativo.
El centro en su fase inicial ha contemplado implementar y validar un modelo que sea capaz
de desarrollar competencias para el emprendimiento, y habilidades para potenciar el la creacin
de microempresas/emprendimientos, con enfoque en la sostenibilidad ambiental, la innovacin,
y basada en el desarrollo del capital humano y la optimizacin de los recursos disponibles a
nivel local. Ello a travs de la capacitacin, transferencia tecnolgica, y de mecanismos para
la asociatividad y formacin de redes entre empresa, y articulacin con redes que ayuden al
financiamiento de las ideas de negocios.
Este centro ha sido pensado que no slo preste atencin a la comunidad universitaria, sino
adems pueda aportar conocimiento en torno al emprendimiento a emprendedores de la Regin.
Como objetivos el centro se ha diseado para:
Fortalecer y desarrollar, capacidades y habilidades emprendedoras en los/as estudiantes de
la FACEA-UACh.
Fortalecer capacidades y habilidades emprendedoras en los/as empresarios/as de las
empresas de menor tamao y emprendedores de la Regin de los Ros.
Fortalecer o desarrollar capacidades y habilidades emprendedoras en los/as docentes de la
Universidad Austral de Chile.
Fomentar la transferencia de la investigacin acadmica al medio productivo a travs de
acuerdos con el sector pblico privado, que ayude a materializar las demandas vinculadas
al emprendimiento.
Estrategia
Para el funcionamiento del centro, se ha requerido el diseo de un programa de enseanza,
implementado en asignaturas optativas, que busca desarrollar las competencias y habilidades para
aumentar la probabilidad de xito en iniciativas empresariales. Por otra parte, se han buscado
los medios para financiar las iniciativas, formuladas como ideas de negocios, y luego de un
asesoramiento experto, en planes de negocios, con organismos del estado que tienen instrumentos
pblicos para el apoyo del fomento productivo y nuevas empresas innovadoras, destacando las
instituciones como la Corporacin de Fomento de la Produccin-CORFO y a otras Fuentes de
Financiamiento.
Para el correcto funcionamiento del centro se ha desarrollado una estructura organizacional
flexible que permite un desarrollo y avance de las actividades realizadas por el centro, definin-
dose, un comit Directivo FACEA, integrado por profesores de los distintos Institutos de la
FACEA, cuya misin es velar por una filosofa de integracin de las Facultades en los temas
de emprendimiento. Posicionar estratgicamente y polticamente en la Regin de los Ros el

Centro de Emprendizaje y representar a las Facultades en temas de emprendimiento. Un comit
asesor externo a la Universidad, compuesto por actores sociales relevantes en estos temas, princi-
palmente directores regionales de las instituciones pblicas vinculadas al fomento productivo y
emprendimiento de la Regin como son: La Corporacin de Fomento de la Produccin-CORFO,
el Servicio de Cooperacin Tcnica para el empresariado-SERCOTEC, Corporaciones de De-
sarrollo de la Regin, la Incubadora de Negocios de la Universidad Austral de Chile Austral
Incuba, y algunas organizaciones vinculadas con el mercado laboral y gremios empresariales de
la Regin. Sus funciones son la de colaborar en las gestiones pblicas del Centro y asesorar las
iniciativas del centro en el mbito regional.
Un Centro de apoyo tcnico, con especialistas en los mbitos del emprendimiento, cuyas
funciones son la gestin de diseo, logstica e implementacin de los proyectos e ideas de
negocios, la asesora en cuanto a la bsqueda de oportunidades para el Centro (fuentes de
financiamiento, postulaciones a proyectos y prospeccin de ideas de negocios.
Adems de un Equipo de Gestin permanente, en donde reside el Director del Centro y
Asistente de Gestin, cuya funcin son activar los procesos de relaciones pblicas, atencin
de los alumnos, empresarios y emprendedores de la Regin, adems de apoyar las iniciativas a
implementar por el centro.
Estmulo al emprendimiento
Para estimular el emprendimiento al interior de la Universidad, el centro desarrolla un modelo
del emprendimiento a nivel de la enseanza universitaria, que se imparte en un programa de
formacin, que contempla diversas asignaturas optativas, y en donde se desarrollan en forma
gradual las competencias y habilidades de los alumnos (y empresarios) para el emprendimiento.
El modelo se basa en la idea de que los procesos de emprendizaje se desarrollan en contextos
valricos que responden tanto a la concepcin que las personas tienen de la creacin de ideas en
su sentido de individuo, la concepcin que se tiene de la forma de implementar dichas ideas, la
capacidad que se tiene para aportar beneficios a los stakeholders, y la captura de valor como las
prcticas que se disponen para capitalizar los beneficios (Argandoa, 2011).
En la figura 6.7 se puede ver un resumen del modelo de conceptualizacin del emprendimien-
to en torno a la enseanza universitaria. Teniendo como referencia las variables emprendizaje y
valor, se ha desarrollado un modelo terico denominado el modelo de los cuatro cuadrantes,
para explicar los posibles contextos ideolgicos de las acciones de emprendizaje.
En la figura se pueden identificar cuatro cuadrantes en torno a la visin que se puede tener
del emprendimiento:
El cuadrante 1, al que se le ha denominado emprendizaje competitivo. En donde las
personas se apropia de la idea y la rentabiliza para s. Son personas muy competitivas y
funcionan desde la lgica de ganar perder.
El cuadrante 2 denominado emprendizaje caritativo, se muestra competitivo, donde la
creacin de valor y la captura del valor la capitaliza principalmente el comportamiento tipo
de los y las emprendedoras que orientan su energa a un desarrollo de ideas que benefician a
grupos de personas con carencias, donde, la satisfaccin de ayudar sobrepasa al objetivo
de transferir aprendizaje al grupo beneficiado y los transforman en beneficiarios pasivos.
El cuadrante 3 se le ha denominado emprendizaje explotador, donde el o la emprendedor (a)
estimula la captura de valor solidaria y comunitaria pero finalmente la mayor capitalizacin
del negocio la obtiene el emprendedor (a).
Por ltimo, se menciona el emprendizaje sinrgico en el cuadrante 4, donde el compor-
tamiento de emprendizaje dice relacin con el emprendimiento ganar ganar, con actitud de
aprendizaje colaborativo tanto en la creacin de valor como en la captura de valor. Visin
Figura 6.7: Conceptualizacin de emprendizaje en el centro UACh.
con sentido holstico. Este tipo de emprendimiento se encuentra en los proyectos con
responsabilidad social denominados emprendimientos sociales. Una distincin relevante
que los diferencia del Emprendizaje caritativo es la apropiacin de los emprendimientos
por parte de la comunidad involucrada adquiriendo niveles de gobernanza asociativa.
Considerando estos enfoques del emprendimiento que se puede encontrar en los potenciales
emprendedores profesionales, se propone otro modelo, que articula las funciones del centro
de emprendimiento, para reforzar la competitividad de la regin, en creacin de iniciativas
innovadoras y de alto impacto.
Figura 6.8: Modelo de articulacin del centro con la comunidad universitaria y regional.
En este sentido, el centro se proyecta como un articulador entre las necesidades de conocimien-
to de los emprendedores, la innovacin, el conocimiento y experiencia acumuladas en los
acadmicos de la Universidad, en cuanto a diferentes saberes, que son necesarios para llevar a
cabo un emprendimiento con xito.
Adems en el contexto de la regin, el centro busca satisfacer las necesidades de la co-

munidad emprendedora regional, en temas especficos relacionados con habilidades bsicas
para llevar a cabo un negocio, que van desde su gestacin como idea de negocio, su diseo,
viabilidad, generacin del plan de trabajo, el desarrollo de su plan de negocios, los instrumentos
de financiamiento disponibles, las asesoras especializadas, y finalmente su puesta en ejecucin.
En este modelo, los ejes integradores son el EMPRENDER y APRENDER que a travs de
una mirada transdiciplinaria, genera y fortalece capacidades de emprendizaje en la Regin de los
Ros. Centrada en la idea de lograr este cambio cultural, de migrar de una cultura del empleo
hacia una cultura de la empleabilidad, y en donde el foco es incorporar algunas innovaciones
metodolgicas en la enseanza de la gestin administrativa. Con nfasis en valorar la autonoma
para ejercer la profesin, ya sea como profesional autoempleado o empresario.
Aprendizajes
A pesar del breve tiempo de funcionamiento del centro, se ha detectado como prioritario avan-
zar en reforzar reas importantes del centro y sus funciones. Estas reas son: Proyectos, Docencia
de pregrado, Consultorio, Investigacin, y formacin, las cuales se detallan a continuacin:
Proyectos: dedicar recursos humanos y financieros para postular a fondos concursables
nacionales e internacionales, que ayuden a financiar las actividades del centro, relacionada
con la vinculacin de los estudiantes, docentes, emprendedores y comunidades. Adems
de postular a proyectos de investigacin en las temticas de Emprendimiento Educativo.
Docencia de pregrado: Colaborar en cursos de pregrado de las distintas carreras de la
universidad. En una directa relacin con los docentes y directa o indirectamente con los
estudiantes.
Consultorio: mejorar el espacio destinado a acompaar y entregar soluciones a las prob-
lemticas propias de los emprendedores.
Investigacin: Generar y mantener actualizadas las redes de investigacin nacional e inter-
nacional relacionadas con el emprendimiento. Generar ofertas de temas de emprendimiento
de graduacin para pregrado.
Formacin: Consolidar la escuela de emprendizaje.
Desafos
De los desafos en el mediano y largo plazo que se estiman necesarios de enfrentar, se pueden
mencionar los siguientes:
Consolidar al centro como un agente catalizador entre los organismos pblicos, la comu-
nidad y la Universidad, y posicionarse a nivel regional, nacional e internacional, como un
centro de ayuda a la generacin de emprendimientos e innovacin.
Consolidar una red de alianzas estratgicas con organismos pblicos de fomento y con
otras entidades de educacin superior a nivel nacional e internacional.
Gestionar un programa formativo de emprendizaje en formato de Diplomado. utilizando
las herramientas TIC, internet y la web 2.0.
Implementar un sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin de las metodologas de
intervencin y de los resultados logrados con los distintos instrumentos y grupos de inters
(estudiantes, docentes y emprendedores que permita sistematizar y replicar la experiencia.
En el mbito del diseo organizacional, el centro est en su fase inicial y se ha ido fortale-
ciendo con la conformacin de un equipo de gestin con diversos profesionales y acadmicos,
de diferentes edades y experiencias. Esto ha ayudado a abordar problemticas complejas y de
forma transdiciplinaria, aunque no ha sido una tarea sencilla, debido a que este tipo de trabajo
requiere de estructuras organizacionales muy flexibles.
Referencias
Fecci, E., Ilabel, G. y Damm, L. (2007), Emprendimientos asociados a la experiencia educativa,
XII reunin anual RED PyMES y V CIELA, Colombia.
Fecci E., Ilabel, G., Rios, W., Klett, B., Gonzalez, G. y Bravo, F. (2011), Metodologa de
emprendizaje en programa complementario de emprendimiento: Aprender a emprender, XXI
Congreso latinoamericano sobre espritu empresarial Universidad ICESI.
Fecci E., Klett, B. y Gonzlez, G. (2012), La rueda del Emprendizaje, un modelo desde la
creatividad de los emprendedores, Encuentro internacional de investigadores en administracin,
Universidad Externado de Colombia y Universidad del Valle.
Argandoa F., A. M. Rusque, (2011), redes como estrategia de sobrevivencia en los pequeos
productores de uva vinifera del valle de Colchagua, Chile: caso red del vino.
Daz-Barriga, A. Hernndez, G. (2002). Estrategias para el aprendizaje significativo: Funda-
mentos, adquisicin y modelos de intervencin. En: Estrategias docentes para un aprendizaje
significativo. Una interpretacin constructivista. McGraw-Hill, Mxico, pp.231-249.
7 Casos emprendedores
7.1 Funeraria Etcheverria
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
PROFESOR:
REN GARZOZI PINCAY
TRABAJO REALIZADO POR:

VERNICA MALAV POZO
JUAN PREZ VERA
SERVICIOS EXEQUIALES ECHEVERRIA

30 aos de Servicio a la Comunidad
1.1 INTRODUCCION
Servicios Exequiales Echeverra es una empresa que se constituye en los aos 1984,
empresa que se dedicaba a vender servicios funerarios como: organizacin y alquiler de capillas
ardientes, venta de cofres mortuorios, salas de velacin y servicios de carrosas fnebres; supliendo
una necesidad en la comunidad.
La matriz de la empresa se localiza en La Libertad, Av. Eleodoro Solrzano diagonal a Hostal
Las Gaviotas. Y una sucursal en Santa Elena, Calle Guayaquil y Oriente una cuadra antes del
estadio Alberto Spencer.
La misin de la empresa es: cumplir con los requerimientos de sus clientes con mucha
honestidad y con mucha lealtad. En los ltimos aos cuenta con un equipo de trabajo confor-
mado por 14 trabajadores capacitados y formados con valores que dan una buena imagen y un
buen prestigio a la empresa. En sus inicios la actividad comercial supla la necesidad de una
comunidad, donde con confianza, dedicacin, perseverancia, innovacin, honestidad, constancia,

perseverancia y con mucho empeo y calidad de servicio en poco tiempo liderara el mercado en
ste sector.
1.2 CRISIS DE LOS AOS 90 Y SUS EFECTOS EN EL COMERCIO

Durante los ochentas, Ecuador vivi un proceso de ajuste estructural y promocin de ex-
portaciones para superar la deuda econmica que tena. Asociado a los conflictos sociales que se
dieron y un ambiente de inestabilidad poltica en los aos 90, el pas haba liberalizado el tipo de
cambio y las tasas de inters, adems se disminuy la proteccin arancelaria y se abrieron sus
mercados, eliminando los subsidios y otras distorsiones en sus precios relativos.
A finales de los aos 90, la situacin ecuatoriana empeor por diversos factores, entre ellos
el fenmeno del Nio de 1998 y la cada de los precios del petrleo de 1998-1999. Entre 1999 y
el ao 2000 el sistema financiero se vio afectado por el cierre de ms de la mitad de los bancos
del pas, lo que repercuti en la estabilidad econmica. Esta situacin ha repercutido en un
elevado costo social, en trminos de incremento en la desigualdad y persistencia de la pobreza y
el desempleo.
Los dueos de servicios exequiales Echeverra se vieron afectados de la misma manera
como se vieron afectados los dems negocios, donde se evidenciaba la escases del circulante,
falta de movilidad monetaria, falta de recursos, disminucin del capital, etc., pero el propietario
de la empresa, con ayuda de su esposa, quin posee una licenciatura en marketing, surgieron
hacia el xito logrando mantenerse como lderes del mercado en brindar servicios fnebres.
1.3 ORGANIZACIN INTERNA DE LA EMPRESA

1.3.1. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y NIVELES DE DECISIN
En la actualidad en la empresa trabajan 14 trabajadores organizados como se indica:
1.3.2. RESPONSABILIDAD DE LOS DEPARTAMENTOS

Segn su concepcin, el Sr. Jacinto Echeverra, asigna las funciones y responsabilidades a su
personal de acuerdo al siguiente esquema:
1. Departamento administrativo. Las funciones y responsabilidades que cumplen son:
Control de personal, pago de sueldos y compensaciones.
Tatos con los proveedores e innovacin de productos.
Pagos de servicios bsicos y parte contable entre otras tareas administrativas.
Asistir a capacitaciones y cursos sobre la actualizacin e innovacin de productividad.
2. Departamento de comercializacin. Las funciones y responsabilidades que cumplen
son:
Control de limpieza y atencin en el almacn.
Cuidar la imagen externa del almacn; venta de los productos externos; cumplir con
las reglas de calidad en la atencin al cliente.
1.3.3 CLIENTE EXTERNO

El Sr. Jacinto tipifica como clientes externos todos aquellos que se vinculen con el sector de
la venta de servicios fnebres, trabajos tcnicos. Licenciados en marketing que generen trabajo y
atraigan clientes para el negocio.
1.3.4 CLIENTE INTERNO

Est constituido por el personal directo que trabaja en la empresa, desarrollando diferentes
funciones desde la gerencia general hasta el ltimo operario.
7.1 Funeraria Etcheverria 127
1.4 PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

En el Plan Estratgico con el cual se conducir la gestin de la empresa en los prximos
aos, es el que se indica a continuacin:
VISIN
Servicios Exequiales Echeverra tiene como visin el compromiso de seguir creciendo cada
da brindando un mejor servicio, de calidad, a sus clientes con miras hacia un futuro en donde
sigan liderando el mercado en su sector mercantil.
MISIN
Servicios Exequiales Echeverra empresa que tiene como misin cumplir con los requerimien-
tos de sus clientes con mucha honestidad, con mucha lealtad, con muchas ganas de dar lo mejor
de los servicios para ser los mejores en el mercado.
VALORES
Seriedad
Responsabilidad
Ayuda Social
Innovacin
Calidad de Servicio
tica y Moral
Honestidad
Respeto
Perseverancia
PRINCIPIOS
Demostrar seriedad en el manejo y desenvolvimiento en el momento de las actividades
internas y externas de la empresa
Excelencia y responsabilidad en los trabajos y servicios a prestar, cumpliendo con lo
solicitado por la clientela.
Honestidad y cumplimiento en todo hasta el mnimo detalle en todos los servicios ofrecidos
a la comunidad.
1.5 ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Servicios Exequiales Echeverra fue la empresa lder en prestar servicios fnebres desde
que inici sus operaciones, y de acuerdo a los datos proporcionados, podemos realizar el siguiente
anlisis de su situacin actual. Entre las DEBILIDADES que tiene podemos mencionar que:
Debido a que la empresa brinda servicios de calidad sus costos son superiores a los de la
competencia, lo cual es una desventaja. Pero si los dueos de la empresa lograran disminuir
sus costos de operacin sin afectar obviamente la calidad del producto que ofrecen podran
abarcar de una forma completa el mercado local.
Una de las OPORTUNIDADES que logramos identificar es que:
El producto posee una demanda potencial en el mercado. Ya que el tipo de servicio que
ofrece es una necesidad latente en el mercado.
Las FORTALEZAS de la empresa son muchas, entre estas tenemos:
La empresa cuenta con una buena ubicacin geogrfica.
Accesible a todo pblico mediante un buen financiamiento.
El dueo cuenta con gran motivacin para ejecutar las diferentes labores
Se estn adquiriendo conocimientos tericos y prcticos por medio de seminarios interna-
cionales.
La empresa cuenta con buenas vas de acceso y salida para adquirir los insumos, incluso
desde el exterior, y tambin para distribuir el producto.
Tiene un muy buen plan de marketing.
Una AMENAZA inminente es el hecho de que:
Entren ms competidores que brinden servicios fnebres, con las cuales tengan que
competir, afectndonos de alguna manera.
Como nos podemos dar cuenta las fortalezas de la empresa son muchas en comparacin con
sus debilidades y amenazas, lo cual afianza el porqu es una empresa de prestigio en el mercado
local, pues mediante la capacitacin constante de todos los miembros de la organizacin y las
importaciones de sus insumos, hacen que esta empresa pueda brindar un servicio de calidad a sus
consumidores para que estos queden satisfechos. La empresa ha crecido, esto debido tambin
a sus estrategias de marketing, lo cual conlleva a que sea una empresa de xito, y que posee
proyecciones de expansin. La innovacin es otro de sus fuertes pues el dueo trata de que su
servicio mejore cada vez ms.
1.6 ESTRATEGIA CORPORATIVA

La empresa de Servicios Exequiales Echeverra quiere seguir siendo el lder en el mercado
de su campo, ofreciendo un producto y servicio de excelencia hacia su clientela, donde puedan
tener precios accesibles y de buena calidad, que genere ms rentabilidad para seguir progresando.
1.6.1 ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS

Ideas estratgicas del Sr. Jacinto Echeverra son:
Desarrollo de la demanda primaria.
Adquisicin de mercados.
Reorganizacin del canal de distribucin, para atender mercados desabastecidos.
Reorganizacin del mercado, para mejorar la rentabilidad.
Aumento de la participacin de mercado, atrayendo clientes de la competencia.
1.6.2 OBJETIVOS PRINCIPALES

Continuar en el mercado.
Mejorar la calidad de servicio.
Crear una imagen corporativa.
Innovar permanentemente los modelos y diseos.
1.6.3 OBJETIVOS SECUNDARIOS
Incrementar nuestros servicios.

Ampliar hacia otras localidades los servicios prestados.
Crear nuevas sucursales.
Proyectos de expansin.
1.7 POLITICAS EMPRESARIALES

Seguir de manejado la empresa de manera seria y responsable
Poltica para con los clientes: Brindar facilidades y comodidades.
Poltica de capacitacin laboral: Honestidad, capacidad y competente.
Poltica de compra: La mejor calidad y mayor cantidad.
Poltica crediticia: Planes de financiamientos.
Ver video sobre este caso de estudio:
7.2 MUEBLES & MADERAS
INGENIERIA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
NIVEL: Finanzas IV
MATERIA: EMPRENDIMIENTO
TEMA: MUEBLES & MADERAS
ALUMNOS: Rubio Cedeo Rosmery Raquel y Sanchez Ramirez Pamela Fernanda.
DOCENTE: Econ. Rene Garzozi
CIUDAD: SALINAS
EMPRESA MUEBLES & MADERAS
1. INTRODUCCIN
MUEBLES Y MADERAS es una fbrica creada en el ao 1980, que se dedica a la
produccin de muebles, maderas, puertas y actualmente casas prefabricadas, abasteciendo al
mercado local.
La fbrica se localiza en la Provincia de Santa Elena, cantn La Libertad, ciudad La Libertad
en el sector Industrial, Avenida Eleodoro Solrzano frente a la Gasolinera PRIMAX, en las
afueras de la ciudad, enfrentando la competencia de alrededor de 25 almacenes similares.
La idea de la empresa es fabricar casas y muebles armables para que la transportacin,
armado y funcionamiento sea ms sencillo, satisfaciendo los deseos de un mejor estilo de vida,
y que las personas empiecen a preferir casas de madera sin pensar que pierden estatus ante la
sociedad. En los ltimos aos, el equipo de trabajo se compone de 17 empleados especializados
y con experiencia en el rea de tronzado, aserrado, secado, cepillado y contrachapado de madera
y capacitados en la administracin empresarial y ventas.
Desde su apertura ha realizado sus actividades de produccin manteniendo polticas de
calidad, brindando as un alto valor al cliente y superando sus expectativas. En el transcurso
de ste ao 2013, la fbrica se dedica a la inversin de manufactura de casas prefabricadas y
mantiene la creacin de una sala de exhibicin para los productos elaborados de madera.
2. HISTORIA
El Ingeniero Daniel Gutirrez migr a la provincia de Santa Elena, con ttulo de Ingeniero
Industrial y un curso de Maderas en el extranjero. En Babahoyo junto con un compaero de la
universidad compraron una mquina desarmada (aserradero) que luego de su instalacin sta
no funcion, Gutirrez propuso a su compaero quedarse con la mquina y este accedi. En
base a su experiencia como Ingeniero Industrial logr el funcionamiento de la mquina. La
idea de Gutirrez era montar el negocio en Guayaquil pero no contaba con suficiente capital
para adquirir un terreno, entonces le comunicaron que en la ciudad de La Libertad, en el Sector
Industrial estaban entregando tierras en arriendo para poder emprender empresas pequeas,
Gutirrez decidi trasladarse y empezar con el negocio de aserrado de madera. Al empezar ste
negocio, l tuvo que buscar clientes recorriendo talleres que se dedicaran al negocio de la madera
estableciendo coaliciones con el mercado de madera de Atahualpa, La Libertad y El Tambo.
Despus de aserrar madera ciment un taller de carpintera y posteriormente realiz la apertura
de la fbrica, motivado por su viaje a Finlandia donde tuvo la oportunidad de conocer muy de
cerca el mercado de la madera, quiso imitar aquellos trabajos siendo sta su principal motivacin
para incursionar en el mercado maderero.
El impacto del fenmeno del Nio que sufri Ecuador en el ao 1982, origin que los
habitantes de otras regiones no visitaran la pennsula de Santa Elena, como consecuencia a
esto bajaron las ventas de la fbrica, entonces el Ing. Gutirrez decidi captar clientela de otras
ciudades, pero esto inclua tener que transportar la produccin, lo cual resultaba muy complicado
y es as como se empieza a transportar el producto por gabarras.
Al estabilizarse la situacin mdica del pas, las ventas del Ing. Gutirrez retomaron su nivel,
como resultado se gestion la apertura de un almacn en Guayaquil; esto permiti que Gutirrez
gane confianza en s mismo e incursione en mercados de otras ciudades como Quito, Machala,
Cuenca y Loja.
3. LOS IMPACTOS DE LA CRISIS DE LOS 90

Durante la dcada de los aos 90, el Ecuador sufri una serie de eventos que afectaron
su estabilidad econmica. En 1999 y 2000, el sistema financiero nacional fue afectado por el
cierre o transferencia al Estado de ms de la mitad de los principales bancos del pas, en el
llamado feriado bancario, lo que oblig a que se tomen medidas muy drsticas para el mercado
financiero e incluso poltico del pas.
La crisis se manifest en una vertiginosa expansin del desempleo, el subempleo y la pobreza.
La crisis produjo tambin una masiva migracin internacional. Se estima que al menos 700.000
ecuatorianos han dejado el pas a partir de 1998.
La fbrica MUEBLES Y MADERAS se vio afectada al bajar las ventas de su produccin
porque sus clientes fueron aquejados directamente por esta crisis, la demanda de productos
elaborados de madera disminuy, por ste motivo, se vio en la necesidad de hacer un recorte
de personal que operaba en la fbrica. En lo personal, el Ing. Daniel Gutirrez propietario de la
fbrica MUEBLES Y MADERAS no sufri las consecuencias de esta crisis debido a que sus
depsitos bancarios se encontraban en entidades bancarias extranjeras.
4. DESARROLLO DEL PLAN ORGANIZACIONAL
4.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y NIVELES DE DECISIN

En la fbrica trabajan 17 empleados distribuidos en la organizacin como se indica:
4.2 RESPONSABILIDAD DE LOS DEPARTAMENTOS

Segn su concepcin, el Ing. Gutirrez asigna las funciones y responsabilidades a su personal
de acuerdo al siguiente esquema:
Departamento Administrativo:
Planificar, organizar, dirigir y coordinar las distintas actividades propias del desarrollo
de la empresa.
Elaborar polticas de organizacin, planteamientos generales de la utilizacin eficaz
de los recursos humanos y de los aspectos materiales, la orientacin y el control de
las actividades de la organizacin conforme al programa establecido.
Control del personal, asistencia, hora de entrada y salida.
Departamento de produccin:
Planificar en que forma deben asignarse los recursos.
Decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y
suministros deben usarse para fabricar los productos que representa el sistema de
produccin.
Planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompaan las actividades
de produccin, tales como maquinarias, herramientas, guas, instalaciones, equipos
para mover materiales, etc.
Departamento Contable-Financiero:
Establecer y operar las medidas necesarias para garantizar que el sistema de contabil-
idad de la fbrica est diseado para que su operacin facilite la comprobacin de
los activos, pasivos, ingresos, costos, gastos.
Llevar a cabo la contabilidad de la fbrica en los trminos que establecen las normas
de Contabilidad Generalmente Aceptadas.
Registrar y controlar el pago de sueldos, compensaciones y aportes a los empleados
de la fbrica.
Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros de la fbrica.
Atender y tener a disposicin de los asesores y diferentes organismos de control la
informacin contable requerida para sus trabajos, as como colaborarles en lo que
requieran en materia contable.
La realizacin de arqueos a caja menor, caja principal.
4.3 CLIENTE EXTERNO

El Ing. Gutirrez considera clientes externos a toda persona o entidad externa a la fbrica, es
decir, a los consumidores que adquieren su produccin (elaborados de madera).
4.3 CLIENTE INTERNO

Est constituido por los diferentes departamentos, cuyas acciones influyen en la calidad de la
manufactura brindada a los clientes externos.
5. PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

El plan estratgico con el cual se conducir la gestin de la fbrica en los prximos aos, es
el que se indica a continuacin:
5.1 MISIN
MUEBLES Y MADERA es una fbrica dedicada a la venta general de madera y fabri-
cacin de sus derivados, entregando un producto de calidad (casas prefabricadas y muebles), que
satisfacen los requerimientos exigidos por los clientes, con tecnologa y mano de obra calificada,
dando confiabilidad y servicio oportuno, para la comodidad y satisfaccin de nuestros clientes,
comprometidos con el medio ambiente.
5.2 VISIN
Ser una fbrica lder en el diseo, fabricacin y comercializacin de casas y muebles de
madera para los hogares del Ecuador. Lograr ser la eleccin de preferencia de los clientes, por la
calidad de nuestros productos y posicionarnos como lderes en el mercado nacional del sector
maderero industrial.
5.3 VALORES
Calidad
Honestidad
Responsabilidad social
Respeto
Transparencia
5.4 PRINCIPIOS
Implementar un nuevo centro de produccin y comercializacin de casas prefabricadas
Satisfacer los requerimientos por casas y muebles en madera de gran calidad.
Cumplir con las metas y objetivos de la fbrica.
Excelencia y responsabilidad en el trato diario al cliente.
Entregar una buena relacin precio - calidad, debido a la implementacin de procesos de
mejoramiento continuo, herramientas modernas de gestin y herramientas modernas de
informacin capaces de mantener bases de datos de calidad con nuestro cliente.
Mejorar la capacidad de negociacin contemplando desde la gestin de comercializacin
de los productos generados hasta el financiamiento, para la satisfaccin financiera de los
clientes y de las demandas del entorno econmico y social.
5.5 DIRECTRICES
Para el Ing. Gutirrez, fundador y propietario de la fbrica MUEBLES Y MADERA, lo ms
sustancial son los resultados que tenga su fbrica, no las excusas ni pretextos que puedan justificar
la ineficiencia en sus actividades y obligaciones. Para l, lo ms importante es sobrellevar los
desafos de la mejor manera posible y no darse por vencido a pesar de todos los obstculos que
puedas encontrar en tu camino.
El comenta que, la importancia de contar con empleados capacitados y entregados 100 %
a sus tareas, comprometidos y que se identifiquen con la fbrica. Sin embargo, reconoce la
dificultad de encontrar talento humano calificado que cumpla y se adapte con facilidad, por
lo que esto representa uno de sus mayores obstculos a la hora de poner en actividad a la empresa.
6. ANLISIS SITUACIONAL DE LA FBRICA

MUEBLES Y MADERAS es una fbrica legalmente constituida, siendo el Ing. Daniel
Gutirrez fundador y propietario. Sus actividades de manufactura y comercializacin iniciaron
en el ao 1980.
Los diferentes traspis que ha asumido el Ing. Gutirrez durante su trayectoria, le han
permitido adquirir experiencias para poder desempear sus funciones de una manera eficaz y
eficiente.
En la actualidad, la fbrica MUEBLES Y MADERAS se encuentra inmersa en el proyecto
de casas prefabricadas, frente a una competencia tradicional que es la presencia de productos sin
calidad y poca duracin, pero a precios mucho ms bajos.
Por ende, la demanda de estos productos es mayor en relacin a la demanda de productos
ecuatorianos, cumplindose as la ley de la demanda (a menor precio, mayor cantidad demanda).
Una de las oportunidades de la fbrica es que se encuentra en un mercado dinmico en el
que la compra de elaborados de madera es habitual.
En cuanto a la debilidad de la fbrica es no poder encontrar personal capacitado para realizar
las diferentes actividades de produccin; por lo general al Ing. Gutirrez le resulta montono
tener que instruir a sus empleados sobre el proceso de elaboracin.

Como fortaleza de la fbrica MUEBLES Y MADERAS se puede identificar la experiencia
y el conocimiento que posee el Ing. Gutirrez acerca de los mtodos de produccin lo cual le
ayuda a disminuir costos de fabricacin.
En cuanto a la actividad de produccin que ofrece la fbrica, el Ing. Gutirrez asegura
cumplir los requisitos necesarios para una manufactura de calidad al poseer secadores artificiales,
debido a que con ste proceso de secado de madera, es ms eficiente que los secadores naturales.
La fbrica actualmente se encuentra en un proceso de innovacin, por lo que planea una
produccin novedosa para sus clientes, es decir, ofertar un producto distinto con el que los
consumidores ganen nuevamente la confianza en los elaborados de la madera.
7. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Lograr que la fbrica MUEBLES Y MADERA obtenga el mximo beneficio en el prorra-
teo de sus casas prefabricadas asegurando fidelidad y confianza en sus asiduos demostrando su
calidad y eficiencia.
7.1 ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS

Utilizar materia prima de ptima calidad.
Contar con mano de obra calificada en manejo, cuidado y mantenimiento de las maquinar-
ias como en el conocimiento de la materia prima.
Produccin estandarizada y especializada.
Por otro lado se opt por una estrategia de liderazgo en costos que tom en cuenta los
siguientes puntos:
Disponibilidad y bajo costo de mano de obra.
Rgidos controles de costos y gastos indirectos.
Reduccin de costos en base al reciclaje.
7.2 OBJETIVOS PRINCIPALES

Reducir el costo de produccin mediante la utilizacin eficaz de los recursos, ya sea mano
de obra o materia prima.
Contar con el personal idneo para realizar las diversas operaciones de fabricacin dentro
del proceso productivo.
Crear y mantener un ambiente de trabajo estimulante, dinmico y con un compromiso
permanente por la calidad de sus productos.
Estimular y propiciar la investigacin como fuente de creacin De nuevos diseos.
Lograr que los productos terminados tengan una gran aceptacin en el mercado.
7.3 OBJETIVOS SECUNDARIOS

Utilizar tecnologa que permita mejorar el proceso de produccin y administracin del
producto.
Obtener liquidez y financiamiento para poder asimilar el cambio tecnolgico permanente
y para ampliar la infraestructura de la empresa.
7.4 POLTICAS EMPRESARIALES

Poltica de Seleccin y Contratacin de Personal.
Poltica de Relaciones Pblicas.
Polticas Operacionales.
Polticas Comerciales.
Poltica de Mercadeo.
Poltica Presupuestaria.
8. RESULTADOS
Hoy, MUEBLES Y MADERAS se encuentra en un proceso netamente de inversin y
expansin, enfocado en las casas prefabricadas, construyendo una sala de exhibicin en la que
espera exponer sus diferentes diseos.
El Ing. Gutirrez recalc que su actividad est enfocada en la produccin y distribucin
masiva de su manufactura, es decir, no mercadea sus productos a consumidores individuales sino
a almacenes.
Realiz su presentacin en la Feria EXPOPLAZA, en la cual tuvo gran acogida por parte de
los visitantes, quienes expresaron grandes elogios al trabajo del Ing. Gutirrez.
PREGUNTAS DE ESTUDIO:
Segn su criterio, por qu el Ing. Gutirrez decidi dedicarse nicamente a la actividad
de manufactura?
Qu tipo de directrices plantea el Ing. Gutirrez en relacin a la fbrica?
Prepare un anlisis de la situacin actual de la fbrica MUEBLES & MADERAS
7.3 Seatec
NIVEL: EMPRESAS V
TEMA: EMPRESA SEATEC.SA Y SU ADAPTACION A UN ENTORNO CAMBIANTE.
ALUMNO: MARCO SOTELO BOWEN
SALINAS 14 DE octubre de 2013
EMPRESA SEATEC.SA Y SU ADAPTACION A UN ENTORNO CAMBIANTE.
INTRODUCCION:
El presente trabajo trata de mostrar a breves rasgos y con la mayor objetividad posible, la
historia y crecimiento de la empresa SEATEC, formada por Fernando Vlez y Marco Sotelo. No
7.3 Seatec 135
es mi intencin describir una historia llena de detalles y ancdotas que est por dems anotar que
hubo muchas, ms bien hacer nfasis en las cosas sustanciales, para que los lectores entiendan
lo que es hacer emprendimiento y que realmente se puede crear empresa en la pennsula si nos
proponemos y somos persistentes, y sobre todo que los proyectos de vida deben ir acorde con lo
que soamos, de lo contrario seremos eternos soadores.
ANTECEDENTES:
No se puede hablar de SEATEC si no se hace una breve historia de sus fundadores para de
esta manera entender la importancia de conocer el campo en que se va a emprender, as como
del origen y tiempo que se ha mantenido la empresa.
A finales de 1989, llegan a la pennsula de Santa Elena Fernando Vlez y Marco Sotelo,
profesionales graduados en la Escuela Superior Politcnica del Litoral (compaeros), a trabajar
en proyectos de instalacin hidrulica en laboratorio de larvas de camarn, calderos, toma de mar,
blowers, etc. De la mano de profesionales extranjeros que los contrataron para dirigir y montar
las infraestructuras mencionadas, trabajaron hasta mediados de 1994, fecha en la cual, deciden
renunciar a quienes los contrataron y crean una compaa de produccin de piezas elaboradas
en PVC llamada G&A (grupo de amigos), con la cual entran al mercado local (ferreteras), ya
que para ese tiempo todas las adquisiciones de la industria de larvas la realizaban en Guayaquil,
entonces se avizor un nicho de mercado. Con el cambio de normas internacionales de americana
a ISO, se cre un nuevo mercado para las compaas de agua potable y aquellas que tenan como
necesidad la instalacin de tuberas de PVC.
Adicionalmente a esto, en el ao de 1996, los antiguos empleadores de los fundadores,
reconociendo su trabajo, los contratan para realizar instalaciones en el exterior, en la industria
camaronera, y empiezan el trabajo de instalaciones en el exterior, as como la exportacin de
piezas termo deformado especial para ese mercado.
Hasta esa fecha se contaba con un pequeo local adecuado como oficina en la parroquia
Ballenita, que a la vez serva en su parte posterior como fabrica. Con el aumento de clientes en la
industria camaronera, se compra un local en Santa Elena a fines de 1998, y se empieza fabricar
en serie para exportar.
IMPACTO DE LA CRISIS DE LOS 90:

Para nadie es desconocido que la peor crisis, tanto financiera como social fue a finales de los
90, si a esto le sumamos que en la industria camaronera se present una enfermedad llamada
White Spot (Mancha Blanca), que prcticamente arras con la industria camaronera, razn por la
cual G&A tuvo que adaptarse al mercado y cambi el giro del negocio y razn social, ya que
slo era sociedad de hecho; para el ao 2000, se llam SEATEC (Ocano Tecnolgico), y se
crea como una ferretera industrial, dedicada a brindar servicios a las diferentes industrias, que
en ese tiempo an no eran muchas, sin embargo desde el inicio SEATEC se diferenci de las
dems empresas del medio por los servicios adicionales y el valor agregado que le imprimi a
sus productos. No se venda tubera de PVC, se asesoraba para todo el sistema, por ejemplo,
si alguien quera hacer desde un bao, la empresa le facilitaba un diseo de tuberas completo
para que puedan realizar su instalacin, y as sucesivamente con los dems clientes industriales;
adems la constante capacitacin del personal, con lo se logr crear un mercado que gustaba
mucho de la atencin personalizada, ya que los propietarios se dieron cuenta que en la pennsula
de Santa Elena, esas palabras ni existan: personalizar el servicio; es as como crea su eslogan
publicitario.
Eslogan: No le vendemos productos, le ofrecemos soluciones
La principal fortaleza de la nueva compaa era el conocimiento del mercado industrial. As,
con la firme determinacin de crecer, empiezan las inversiones a travs del financiamiento con
bancos privados, para obtener capital e incrementar el alcance de la compaa. Se invierte y se

muda a La Libertad, ya que all es donde se desenvuelve la mayor actividad comercial de la
pennsula.
Una realidad innegable, fue tambin que, en ste periodo hubo contratos al exterior, lo que
ayud a solventar la crisis econmica con los trabajos que se realizaron en El Salvador, Brasil,
Nicaragua, Per, Panam, Guatemala y Colombia, para sta fecha, ao 2007, y contando con una
relativa solvencia, se compra un local y se empieza a trabajar en hacer sociedades estratgicas
con proveedores y clientes. Empieza la nueva era de SEATEC.
SEATEC CAMBIA DE ESTRATEGIA:
Los propietarios consientes que la competencia es cada vez ms fuerte, deciden cambiar su
estrategia de negocios, empieza a trabajar en el uso de franquicias para abaratar costos y ampliar
el rango de servicios, una de las estrategias fue fomentar la ayuda a las pequeas ferreteras de
barrio que no tenan crdito con los grandes importadores, as se ayud a fomentar la creacin
de nuevos negocios que hasta el da de hoy estn funcionando. Otra estrategia fue el uso de
las herramientas de marketing para darnos a conocer tanto dentro como fuera del pas, se crea
pginas web, se hacen campaas por medios de comunicacin masivos, etc.
La poltica de Seatec siempre ha sido la capacitacin permanente, por esta razn, tanto los
dueos como sus colaboradores, estn en constantes cursos y seminarios dentro y fuera del pas.
Para el ao 2010, en una feria industrial en Lima, Seatec realiza un contacto con la compaa
Americana VOLTEC, dedicada a la distribucin de accesorios para barcos en Estados Unidos de
Amrica (USA), y se llegan a negociaciones que favorecieron a las dos compaas, VOLTEC
entra al Ecuador teniendo a Seatec como distribuidor autorizado.
Adicionalmente, con la creacin poltica de una provincia nueva para Santa Elena y su
industria en crecimiento, Seatec diversifica su oferta al mercado y empieza a representar talleres
autorizados para la reparacin de mquinas y herramientas de reconocidas marcas (Dewalt,
Makyta, Black and Decker), as como servicio autorizado a equipos y partes de la maquinaria
pesada de la industria de la construccin, con un equilibrio en sus fortalezas y tratando de que
sus debilidades sean lo ms reducidas posibles, empieza la fase de estructurar la compaa de
manera tcnica, con la ayuda de asesores especialistas en el tema.
DESARROLLO DEL PLAN ORGANIZACIONAL

Estructura administrativa y niveles de decisin:
Con el crecimiento de la empresa, se hizo de vital importancia crear una estructura organiza-
tiva eficiente, para poder responder a las expectativas del mercado, ya que en la actualidad, se
cuenta con aproximadamente 30 personas empleadas. Por lo tanto se desarroll un organigrama
de la siguiente manera:
7.3 Seatec 137
RESPONSABILIDAD DE LOS DEPARTAMENTOS

Los accionistas asignan funciones y responsabilidades con la ayuda de asesora externa, con
lo cual elaboran un manual de funciones de la siguiente manera:
Ventas: se encarga de.-
- Ventas y despacho al menudeo
- Entrega, local y provincial
- Coordina la logstica de compra y entrega local y provincial.
- Atencin personalizada al cliente (especialistas)
Compras:
- Pedidos proveedores locales
- Recepcin de mercadera
- Devoluciones
- Garantas
- Perchaje de productos
Talento humano:
- Seleccin de personal
- Cursos y seminarios dentro y fuera del pas
- Elaboracin de contratos con soporte asesora legal
- Seguridad industrial
- Sanciones y controles
Administracin y finanzas:
- Contabilidad general
- Calificacin de cartera de crdito (asesora legal)
- Cobranzas (asesora legal)
- Cajas crdito y contado
Produccin:
- Taller de electricidad
- Taller de mecnico (torno, fresadora, ensamble de equipos)

- Taller de soldadura (especiales y corrientes)
- Taller fabricacin accesorios de PVC.
Comercio exterior:
- Importacin de materia prima y productos
- Exportacin de productos elaborados y suministros
- Comercio a travs del portal web. (www.seatecsa.com.ec)
Cliente externo:
Se podra calificar a los clientes externos de SEATEC como todas aquellas personas naturales
o jurdicas que ejerzan una labor de produccin ya sea industrial o artesanal, principalmente
en la pennsula de Santa Elena. Adicionalmente a estos, se cuenta con una cartera de empresas
distribuidoras de los productos que oferta Seatec fuera de la provincia, estas son ferreteras
grandes que compran al mayoreo principalmente artculos navales, por ltimo, las personas
naturales con necesidades propias de una familia promedio que adquiere productos bsicos
(focos, tomacorrientes, cables, etc.).
Cliente interno:
Los clientes internos son los distintos departamentos que interactan en la operacin de
SEATEC, cada uno independiente pero coordinados a travs de una cadena de mando disci-
plinada y con conocimientos claros de los objetivos trazados por la gerencia. Los miembros
de los distintos departamentos juntos con la gerencia, se renen una vez por mes para evaluar
debilidades, corregir errores y malos entendidos propios de la dinmica de la ferretera.
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA:

Los planes estratgicos de mediano y largo plazo muchas veces caen en la teora, ya que el
entorno econmico, poltico y social juega un papel importante, como sucedi en la poca del
ao 2000 en adelante, que el pas no terminaba de estabilizarse, sin embargo es bueno siempre
tener un norte por donde seguir ya que sin eso las empresas se convertiran en negocios del da a
da como sucede en algunas de las tiendas de barrio. Los componentes de un plan estratgico de
SEATEC al ao 2013, son las que se describe a continuacin:
Misin:
Es una empresa dedicada a la produccin industrial de accesorios de PVC y metlicos,
ofreciendo adems servicios dentro y fuera del pas, en instalaciones hidrulicas e infraestructura
acucola, proporcionando productos de la ms alta calidad, para satisfacer las expectativas de la
industria en general.
Respaldados por ms de 15 aos de experiencia profesional y un profundo sentido de respons-
abilidad social y tica profesional.
Visin:
Ser reconocidos como proveedores de bienes y servicios, pioneros en la industria acucola
del Ecuador, buscando no solamente lucro, sino aportando permanentemente al desarrollo social
y econmico de la pennsula.
Valores:
Honestidad.- Sin este valor, no se podra hablar de emprendimiento, ya que en todo momento la
honestidad no slo para clientes externos sino que tambin al interior de la empresa, esto es ser
honesta consigo mismo para saber realmente como marcha.
7.3 Seatec 139
Responsabilidad.- Es un valor que encierra un sin nmero de componentes sin embargo, la

responsabilidad comprendida como un todo (social, ecolgica, profesional, etc.) hace que los
clientes dentro y fuera del pas se sientan respaldados y seguros de su inversin.
Creatividad.- Es un valor sin el cual SEATEC no hubiera podido crecer hasta el sitial en el que
se encuentra en los actuales momentos, el equipo de humano est constantemente innovando
nuevos procesos de produccin, diseando partes y accesorios para la industria, as como nuevos
servicios y desarrollando de nuevas tecnologas para el soporte de vida del camarn en cautive-
rio.
Respeto.- el respeto hacia las leyes (laborales, fiscales, etc.), personas y clientes hacen de
SEATEC un referente de organizacin en la pennsula.
Perseverancia.- En el transcurso del tiempo, la vida de SEATEC se vio envuelta en innumerables
crisis, sobre todo econmicas debido al exceso de confianza en el mercado y clientes inescrupu-
losos que sumados a un terrible manejo de la poltica econmica del Ecuador, estuvo al borde de
quebrar, sin embargo, siempre se tuvo el camino trazado y con optimismo y perseverancia se
logr salir de las crisis.
Principios.
Excelencia y responsabilidad en los trabajos contratados.
Trabajar en equipo para cumplir los objetivos de la empresa.
La tica profesional como motor de las tareas encomendadas.
ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA.

El mercado de la industria ferretera en la pennsula, ha estado en constante crecimiento, ya
que desde que se volvi provincia, la inversin se ha incrementado, por lo tanto la proliferacin
de pequeas y grandes ferreteras.
A continuacin se realiza un anlisis situacional de SETAEC.
ESTRATEGIA CORPORATIVA.
Se tiene planificado que para el ao 2014, incrementar vendedores a lo largo de la franja

costera del Ecuador: para Guayas, Manab, Esmeraldas, El Oro, con la intencin de buscar
distribuidores y acercar el producto a los diferentes puertos. Por otro lado, se est pensando
cotizar en la bolsa de valores internacional, para obtener capital e iniciar una agresiva escalada
de inversin para que se haga atractiva a inversionistas locales y extranjeros.
Por ltimo, se trabaja con muy buenos resultados con las alianzas estratgicas (franquicias)
obtenidas en los Estados Unidos de Amrica.
ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS.
- Se implementara un plan de marketing para dar a conocer la empresa a nivel nacional.
- Se trabaja en nuevas estrategias para incrementar las ventas de contado.
- Incursionar en el comercio electrnico.
- Crear poltica de control de gastos y costos indirectos
OBJETIVOS PRINCIPALES.
- Crear una imagen corporativa
- Innovar permanentemente
- Permitir eventos competitivos en una economa globalizada
- Conformar un equipo humano coherente donde la productividad se administre con criterios y
tecnologas modernas
OBJETIVOS SECUNDARIOS
- Despertar el deseo de compra en las personas.
- Incrementar la fuerza de ventas para maximizar las ganancias de la empresa.
- Ofrecer el mejor servicio, garantizando estndares de calidad internacionales.
- Capacitacin permanente de personal operativo de ventas.
POLTICAS EMPRESARIALES
- Cliente: brindarle las mayores comodidades y facilidades a la hora de satisfacer su necesidad,
esto es rapidez en la atencin, entrega a tiempo de los productos.
- Personal: Elaborar un plan de capacitacin anual a todo nivel del personal de la compaa:
tcnico, relaciones humanas, ventas, etc.
- Proveedura: Realizar una seleccin de los mejores proveedores en cuanto a precios, calidad y
tiempos de entrega, as como facilidades de pago.
- Crediticia: Planes de financiamiento.
RESUTADOS.
En los actuales momentos, SEATEC tiene un promedio de ventas de aproximadamente 1,5
millones de dlares anuales y una utilidad bruta aproximada de 10 %. Con un patrimonio que
supera los 2.5 millones, ha logrado posicionarse en el mercado como una compaa slida y
solvente a la altura de las exigencias del mercado local.
La poltica gerencial est guiada por las nuevas tendencias y entorno cambiante del mercado,
adaptndose a las nuevas necesidades de los clientes, es as que se desarrolla una estrategia
competitiva en costos, sumado a esto, un carcter positivo para tomar nuevos riesgos lo que ha
permitido tener logros como:
- Rendimientos mayores al promedio del sector.
- Defensa contra los competidores.
- Atender a grandes compradores (estado, multinacionales).
- Diversificar proveedores poderosos.

Se tiene la certeza que con el transcurrir del tiempo y la aplicacin de politicas coherentes con el
entorno, se estar mejor posicionado en el mercado local y nacional, para esto hay que tener en
cunta muchos factores y uno de ellos es la competencia que cada vez se hace ms agresiva.
RECOMENDACIONES
PLAN ESTRATEGICO.
Un problema de este plan, sera que al intentar aumentar la cartera de clientes se tienda a ser
ineficiente, al no poder atenderlos al mismo tiempo de manera personalizada.
INDICADORES DE GESTION
Para obtener un buen indicador de gestin, con el que se pueda hacer un seguimiento a la
empresa, adems de los tradicionales (financieros, calidad, efectividad, etc.), se d un enfoque de
perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos, y perspectiva de mejora continua. De esta
manera tener una retroalimentacin para la gerencia.
7.4 Super Hierro Meja
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
Desarrollo de emprendedores
Anlisis de la empresa Sper Hierro Meja
18 de octubre del 2013

Universidad Tecnolgica Equinoccial
Extensin Santa Elena
NIVEL: Finanzas IV
TEMA: SPER HIERRO MEJA Y SU DESARROLLO EN EL MERCADO
ALUMNOS: Parra Gusqui Estefany Andrea y Vera Estevez Marcela Daniela.

CIUDAD: SALINAS
SPER HIERRO MEJA Y SU DESARROLLO EN EL MERCADO
1 CASO
1.1 INTRODUCCIN
Sper Hierro Meja es una empresa creada en 1990, por lo hermanos Meja, la cual se
dedica a la comercializacin de todo lo relacionado a la rama de construccin, a la rama industrial,
a la rama naval y a la cerrajera, en ventas al por mayor y menor, abasteciendo a todo el mercado
peninsular y PYMES. Ha distribuido a varios negocios alrededor de la pennsula como, Maderera
Costa Azul, Disensa Gutirrez, Disensa Peruguachi, entre otras.
La empresa se localiza en la Provincia de Santa Elena, Cantn La Libertad, Barrio Eloy
Alfaro, Calle 15 entre av. 11 y 12, enfrentando la competencia de alrededor de 10 locales
similares.
La idea de la empresa es ofertar a los constructores y negocios pequeos las mejores alterna-
tivas en el suministro de materiales de construccin y cerrajera, para as satisfacer la demanda de
mercado. En los ltimos aos el equipo de trabajo se compone de 14 empleados especializados y
con experiencia en el rea de construccin y cerrajera; y capacitados en ventas. Desde sus inicios
realiza sus actividades con modestia, pero cuidando entregar una atencin directa y personalizada
a sus clientes, enfocndose en sus necesidades para lograr satisfacerlas con eficiencia. En los
ltimos aos la empresa logra posicionarse como uno de los negocios ms importantes en la
venta de hierro para la construccin, permitindole expandir sus operaciones a 3 sucursales ms.
1.2. HISTORIA
El Seor Marcos Meja viaj a la pennsula de Santa Elena en busca de mejores oportunidades
laborales, trabajo bajo dependencia en una reconocida ferretera de la pennsula (Ferretera Sols)
durante el lapso de 6 aos en donde fue reconocido y recompensado por su lealtad y su eficiencia
laboral.
La idea de negocio surgi de un cliente , quien le sugiri que le propusiera al jefe incursionar
en la venta de Hierro de construccin, mercado que en ese tiempo no tena un distribuidor fijo en
la pennsula; propuesta que no fue considerada por el Seor Sols, por ello el cliente propone una
alianza en la cual crear un negocio en donde este sera el socio inversor y Marcos el gestionador
y administrador del nuevo negocio, pero esta alianza termina antes de emprender, debido a
que el socio desert por la creciente competencia generada por Disensa, empresa que unas
semanas antes lleg al Cantn Salinas. Ante la presin y al tener todo ya gestionado (Cuentas
Bancarias; Proveedores, Local), el Seor Marcos decide continuar con el emprendimiento y
buscar la inversin necesaria para empezar, esta inversin surge de Apalancamiento Financiero
(Familia, Ahorro y Prestamos). El negocio inicia con el respaldo de Ferretera Sols al permitir
que se promocione en sus perchas el producto adquirido por el trmite de Marcos Meja.
Con el pasar de los aos, el arduo trabajo de Marcos Meja y sus hermanos (Jos Meja y
Jorge Meja) empez a generar buenos resultados, el negocio iba en constante asenso.
En la actualidad Sper Hierro Meja mantiene tres sucursales en toda la pennsula de Santa
Elena y se proyecta un macro crecimiento con los prximos aos.
1.2.1 QU LO CONVENCI DE QUE LA IDEA ERA BUENA Y CULES SON LAS

VENTAJAS DE ESTAR EN EL MERCADO LOCAL?
El hecho de que no existan mucha oferta en el mercado de Hierro de construccin fue sin
duda uno de los puntos claves para convencerse del emprendimiento lo cual sumado al esfuerzo,
dedicacin y propensin al riesgo, cualidades de un emprendedor exitoso, lo llevo a hacer una
realidad el actual SUPER HIERRO MEJIA.
El mercado actual tiene mucho por aprovechar y explotar en todas las industrias, manifiesta
que -todo emprendimiento funciona en la Pennsula de Santa Elena siempre y cuando se ponga
todo empuje y dedicacin-.
1.2.2 CONSIDERA QUE FUE NECESARIO TENER EXPERIENCIAS TCNICAS O

CONOCIMIENTOS TERICOS PARA PODER SOLUCIONAR PROBLEMAS QUE
SE ENCONTR EN EL CAMINO?
El emprendedor tiene la habilidad innata de ver oportunidades donde otros solo ven proble-
mas, sin duda la educacin y experiencia para Marcos Meja son herramientas necesarias, no
para emprender, sino para mantener y proyectar un negocio promisorio.
1.3 IMPACTO DE LA CRISIS DE LOS 90

En 1999, Ecuador enfrenta una de las peores crisis de la historia: la inestabilidad monetaria
y la falta de credibilidad en el sucre repercuti en la solvencia del sistema financiero del
pas, como fue el deterioro de los sueldos, salarios, pensiones, inestabilidad poltica; elevados
ndices inflacionarios, devaluacin de la moneda, desempleo poltico y social; quiebra bancaria y
financiera; congelamiento de depsitos; entre otros graves problemas.
La dolarizacin signific una herramienta que logr, no en el corto plazo pero si en el
mediano plazo, reducir a un dgito el incremento sustancial y sostenido de los precios. La
reduccin inmediata de la inflacin fue otra de las ventajas que se promovi con mucho nfasis
al adoptar el esquema de dolarizacin a partir del ao 2000
El Seor Marcos Meja Tuvo la suerte de contar con un hermano, Doctor en Contabilidad y
Auditora, el cual constantemente ayudaba a controlar el inventario y el estado financiero del
negocio, realizando sugerencias para mejorar el sistema financiero.
Sper Hierro Meja fue una de las pocas empresas ecuatorianas que se anticip a la
dolarizacin, evitando la inestabilidad financiera que en el ao 2000, azotaba al sector empresarial
del Ecuador.
Cuando ocurri la ruptura del sistema financiero y se gener la dolarizacin, el Seor Marcos
Meja cont con el asesoramiento de su hermano; quien trabajaba para una empresa importadora
y exportadora de productos qumicos en Ambato; el cual lo previno de los momentos difciles
que llegaran al pas. Le sugiri vender slo en dlares, y mantenerse en comunicacin constante
con el banco cotizando el valor del dlar para la seguridad de sus ventas. Y si requera vender en
sucres, se depositara rpidamente a los proveedores para comprar y retirar el producto.
El 2005 fue uno de los aos en el que ms proyeccin econmica tuvo Sper Hierro Meja.
1.4 DESARROLLO DEL PLAN ORGANIZACIONAL
1.4.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y NIVELES DE DECISION

En la empresa trabajan 14 empleados distribuidos en la organizacin como se indica:
1.4.2 RESPONSABILIDAD DE LOS DEPARTAMENTOS

Segn su concepcin, el Seor Marcos Meja, asigna las funciones y responsabilidades a su
personal de acuerdo al siguiente esquema:
Departamento Administracin Financiera. Sus funciones y responsabilidades son:

La administracin general de los recursos econmicos de la empresa, contabiliza las
facturas emitidas y recibidas, cobra a los clientes, paga a los proveedores y plantilla, y
liquida los impuestos en las fechas correspondientes.
Adquiere buenos productos a buen precio siempre cuando es necesario, sin roturas de
stock.
Recibir los bienes, materiales y suministros, Informar al Departamento de Adquisiciones o
al Jefe Administrativo segn corresponda, Almacenar y resguardar los bienes y materiales
en buenas condiciones de uso.
Mantener actualizados los registros de control de existencias de los bienes bajo su custodia.
Departamento de comercializacin.
Consigue vender los objetivos de ventas planteados para que la empresa consiga una
rentabilidad, atendiendo y fidelizando a los clientes.
Despachar los bienes y materiales, segn las cantidades y especificaciones establecidas en
el documento solicitud de abastecimiento u otro documento interno.
Departamento de Logstica.
Planificar, ejecutar y controlar los procesos de adquisicin de bienes y contratacin de
servicios u obras, de acuerdo con la normatividad legal y administrativa vigente.
Proporcionar un sistema de transporte rpido, seguro, eficaz y accesible para distribuir y
satisfacer las compras de nuestros clientes.
1.4.3 CLIENTE EXTERNO

El Seor Marcos Meja considera clientes externos a toda persona o entidad externa a la
empresa que adquiere productos o servicios ofrecidos por esta.
1.4.4 CLIENTE INTERNO

Est constituido por los empleados, cuyas acciones influyen en la calidad del servicio presta-
do a los clientes externos, esto quiere decir que cuando eres empleado de una empresa, tus
compaeros de trabajo son tus clientes internos.
1.5 PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

El plan estratgico con el cual se conducir la gestin de la empresa en los prximos aos, es
el que se indica a continuacin:
1.5.1 VISIN
Llegar a ser el principal proveedor industrial de la Provincia de Santa Elena, ampliando su
cobertura con una cadena de distribucin a nivel nacional.
1.5.2 MISIN
Sper Hierro Meja es una organizacin comprometida con el desarrollo de los sectores
productivos (artesanal e industrial) de la Provincia de Santa Elena, proveyendo productos con
estndares de calidad, cubriendo la expectativa de la demanda, con el servicio personalizado.
1.5.3 VALORES
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Perseverancia
1.5.4 PRINCIPIOS
Equidad y respeto en las actividades internas y externas de la empresa
tica profesional aplicada al desarrollo de las tareas.
Excelencia y responsabilidad en el trato diario al cliente.
1.6 ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Sper Hierro Meja se encuentra situada en una zona privilegiada para el crecimiento
econmico del Ecuador, La pennsula de Santa Elena constituida como tal hace apenas 8 aos
brinda un futuro econmico promisorio para todo tipo de industria. Sper hiero Meja con la
acertada Administracin de su Gerente General Sr marco Meja presenta un constante crecimiento
impulsado por la calidad de sus productos, adecuada direccin y eficiente administracin de las
relaciones con los clientes.
En la actualidad abarca un 30 % del mercado naval y de construccin, 40 % Franquiciado
Disensa quien sera su ms cercano competidor el restante 30 % se lo dividen pequeas ferreteras
(microempresas) que han surgido en los ltimos 5 aos debido al auge en construccin de la
provincia a raz de su independencia de la Provincia del Guayas.
El futuro de Sper Hierro Meja es promisorio debido a que cuenta con clientes fieles su
tcnica de marketing se ha basado desde sus inicios en el buzz marketing o marketing boca
a boca (es una tcnica que consiste en pasar informacin por medios verbales, especialmente
recomendaciones) debido al cual se ha generado un alto valor del cliente que se ha mantenido en
las ltimas dcadas.
Sper Hierro Meja cuenta con varias ventajas competitivas, las ms destacables son las
siguientes: Precios competitivos, trato con el cliente, experiencia, buena localizacin; estas lo
han convertido en una de las empresas ms slidas de este mercado.
El Seor Meja y su equipo administrativo se han enfocado en sus fortaleza y han aprovechado
las oportunidades que les presenta el mercado para que la empresa contine un constante ascenso
econmico; Sin embargo La pennsula de Santa Elena presenta una creciente demanda de su lnea
de productos la cual atraer nuevos ofertantes al mercado cada vez ms grandes y actualizados,
por lo que lo recomendable es: seguir manteniendo una excelente relacin redituable con los
clientes y proveedores, buena adaptacin a la creciente y cambiante situacin del mercado, y la
aplicacin de nuevas y actualizadas estrategias de marketing, muy necesarias para mantener a
sus clientes fieles y a su vez atraer nuevos nichos de mercados. Mediante esto podr mantenerse
y crecer en el mercado enfrentando de manera de manera eficaz y tica a sus nuevos competidores.
1.7 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Convertir a la empresa Sper Hierro Meja en una de las empresas ms promisorias del
mercado ferretero, naval e industrial de la pennsula de Santa Elena, distribuyendo sus productos
de una manera que demuestren calidad y eficiencia, generando as valor agregado al cliente para
mantener una buena administracin de las relaciones con los mismos.
1.7.1 ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS

Las estrategias complementarias elaboradas por el Seor Marcos son:
Establecer Alianzas Estratgicas con Nuevos clientes y proveedores.
Realizar estudios de marketing para la implementacin de nuevas estrategias que mejoren
las relaciones con los clientes.
Crear nuevas formas de atraccin al cliente.
1.8 OBJETIVOS
1.8.1 GENERAL
Nuestro objetivo principal es satisfacer a nuestros consumidores brindndoles productos y
servicio de calidad, aspirando siempre a distinguirnos entre los mejores.
1.8.2 ESPECIFICOS
Aumentar el rendimiento de nuestra ferretera la Estrella.
Adquirir una experiencia empresarial y laboral.
Mejorar cada da nuestro servicio y el que ofrece la competencia.
Desarrollar estrategias de mejora en toda la ferretera la Estrella.
Sistematizar la ferretera para una mejor atencin al cliente.
Tener la infraestructura fsica pertinente para atender a los clientes de manera eficaz.
Expandir la empresa a un nivel macro.
Capacitar a todos los integrantes de la empresa en ventas y marketing.
Mantener las relaciones con los clientes y proveedores.
Seguir abasteciendo a un gran segmento de mercado.
1.8.3 POLTICAS
Cumplir con el pago puntual a los proveedores.
Atencin cordial y oportuna a los clientes.
7.5 Touchit 147
Respeto a las normas y procedimientos que rige la Ferretera.

Estar al da en obligaciones Tributarias.
Mantener en el equipo humano de Sper Hierro Meja personas con valores ticos,
motivadas y comprometidas en generar relaciones de valor, para ofrecer un excelente
servicio.
1.9 RESULTADOS
En la actualidad Sper Hierro Meja se encuentra en una posicin de mercado rentable,
que le permitir mantenerse en su entorno cambiante.
El seor Marcos Meja, es un gran empresario que proyecta un futuro promisorio para la
empresa, mediante la actualizacin constante de sus estrategias corporativas, administrativas,
operacionales y de marketing, siempre buscando la eficiencia para la satisfaccin de sus clientes.
2 PREGUNTAS DEL CASO:
Realice un anlisis y determine a su criterio que medidas debera implementar Sper

Hierro Meja para responder favorablemente a su entorno cambiante?
Analice por qu para Sper Hierro Meja la dolarizacin fue favorable? Qu medidas
hubiese recomendado Usted? y Por qu?
Cul es la ventaja competitiva de Sper Hierro Meja y que medidas debera implemen-
tar para mantener esta ventaja?
Cules son las principales caractersticas de un emprendedor?
7.5 Touchit
Ver Caso de estudio Touchit disponible en: http://latinproject.org/images/files/
Caso_de_estudio-Touchit.pdf
7.6 Pedidos ya
Ver Caso de estudio PedidosYa disponible en: http://latinproject.org/images/files/
Caso_de_estudio-PedidosYa.pdf
Edicin: Marzo de 2014.
Este texto forma parte de la Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto abiertos (LATIn),
proyecto financiado por la Unin Europea en el marco de su Programa ALFA III EuropeAid.
Los textos de este libro se distribuyen bajo una Licencia Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Un-
ported (CC BY-SA 3.0) http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es_
ES

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Ren Garzozi Pincay, Mara Messina Scolaro, Cristian Moncada Marino, Jos Ochoa Luna,

Griselda Ilabel Prez, Ricardo Zambrano Segura

Primera Edicin: Marzo 2014

Esta licencia permite:

Siempre que se cumplan las siguientes condiciones:

Reconocimiento. Debe reconocer adecuadamente la autora, proporcionar un

CompartirIgual Si remezcla, transforma o crea a partir del material, deber di-

2 Proceso de desarrollo emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3 Creacin de la idea de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 Metodologas para desarrollar la idea de negocio . . . . . . . . . . . 35

6 Redes de Fomento Productivo e incentivos al emprendimiento. 65

7 Casos emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Importancia de los emprendedores para el desarrollo econmico

Rol de la universidad en el desarrollo emprendedor

Aprender a emprender y fomentar el espritu de iniciativa deben convertirse en importantes

1.1 Concepto de entrepreneur y entrepreneurship

Figura 1.1: Evolucin del estudio del emprendedor

Fuente: Elaboracin propia

Pasando al concepto de entrepreneurship, es importante hacer referencia a la definicin

que define el enterpreneurship como el proceso de desarrollar nuevas combinaciones de medios

Figura 1.2: Evolucin histrica del entrepreneurship

Fuente: Elaboracin propia

El estudio del entrepreneurship, trmino que no tiene un equivalente en el idioma espaol,

Figura 1.3: mbitos de trabajo del emprendedurismo

Fuente: Elaboracin propia

ciones del contexto.

Figura 1.4: Enfoques de investigacin del emprendedurismo

Fuente: Elaboracin propia

1.2 Competencias para emprender

Diferencias entre el emprendedor y el administrador

Cuadro 1.1: Diferencias entre el emprendedor y el administrador.

Fuente:(Gonzalez, 2004, pg. 66).

En la Tabla 1.2 se muestran diferencias entre el emprendedor, el directivo y el tcnico.

Cuadro 1.2: Diferencias entre el emprendedor, el directivo y el tcnico.

Motivaciones para emprender

1.3 Tipologa de emprendimientos

A continuacin se incluye una breve descripcin de cada tipo de emprendimiento:

Emprendimientos de base tecnolgica (EBT): son negocios generadores de valor, mediante

Emprendimientos dinmicos: son emprendimientos nuevos con alto potencial de crecimiento,

Start-ups: emprendimiento de nueva creacin generalmente asociado a emprendimientos de

Emprendimientos de base social: son iniciativas emprendedoras que aplican estrategias de

Emprendimientos inclusivos: incluyen a la poblacin con algn grado de vulnerabilidad, o en

Un proceso puede definirse como un conjunto de actividades, secuenciales o interrela-

1. Modelos de Proceso Emprendedor que hacen nfasis en la etapa previa a la generacin

1. Modelos de Proceso Emprendedor con nfasis en la formacin de la vocacin emprende-

Modelo de Shapero (1984)

Shapero en el proceso emprendedor distingue tres fases:

Figura 2.1: Modelo de tres fases de Shapero.

Fuente: Gonzalez, 2004.

Modelo de Martin (1989)

Figura 2.2: Modelo de Proceso Emprendedor de Martin.

Fuente: Gonzalez, 2004.

Greenburger y Sexton (1988)

como la familia, amigos y otros emprendedores.

Figura 2.3: Modelo de Greenburger y Sexton.

Fuente: Gonzalez, 2004.

Figura 2.4: Modelo del Proceso Emprendedor de Huuskonen

Fuente: Gonzalez, 2004.

Gibb y Ritchie (1982).