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Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

0-482-011
FH-193
HBS9.470.055

TONY RODERICK (A)

Tony Roderick estaba en su habitacin de la Harvard Business School pensando en

las alternativas que tena para los prximos meses. Acababa de terminar el Programa de
Desarrollo para Directivos en la HBS y la experiencia haba sido satisfactoria. Haba
aprendido mucho sobre las tcnicas y el arte de dirigir una empresa. Le resultaron
especialmente significativas las ideas sobre cmo dirigir gente, porque en este aspecto sus
necesidades y sus limitaciones se haban hecho evidentes. Durante el ltimo ao, Tony se dio
cuenta de dos cosas. En primer lugar, haba llegado a la conclusin de que el reto del trabajo
tcnico en investigacin y desarrollo ya no le motivaba. Se incorpor a Alleron procedente de
California Tech., con un doctorado en Fsica en 1956 y un ao de profesor ayudante all.
La enseanza y la investigacin abstracta no haban sido un dulce para l. Quera
ver el resultado final, y un trabajo apropiado en la industria le proporcionara la oportunidad
de obtener resultados visibles. Adems, experimentaba la necesidad de irse de Pasadena,
donde sus padres y parientes eran vecinos suyos. Haba visto los efectos que tena dentro de
la familia la convivencia de demasiadas generaciones en un mismo lugar. Los padres de Tony
haban llegado a Estados Unidos procedentes de Siria y se haban establecido en una pequea
poblacin del valle rodeados de parientes, la mayora de ellos primera generacin de
inmigrantes. Entre los rabes, un primo es como un hermano. En lengua rabe no hay mucha
diferencia entre las palabras hermano y primo. Haba crecido en el seno de una gran familia.
La vida se centraba en el grupo tnico. La gente se inmiscua en los problemas de los
parientes y esto consuma mucho tiempo. Los padres de Donna (la esposa de Tony) no eran
rabes, pero tambin vivan en el valle. Donna y l se haban conocido en la universidad.

Tony Roderick (A).

Copyright 1969 by the President and Fellows of Harvard College.
Preparado por R. Johnston, bajo la direccin de J. W. Lorsch, de la Harvard University, Graduate School of
Business Administration, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada,
de una situacin determinada.
Traducido y reproducido con permiso por el IESE.
Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin.
Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.
Ultima edicin: 13/10/97

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Lo que atrajo a Tony a Alleron fue la presencia de Bob Jackson, un experimentado

doctor en Fsica y uno de los mejores hombres del campo nuclear. La oportunidad de trabajar
con Bob y de aprender de l haban predominado sobre todas las otras consideraciones al
elegir un trabajo despus de graduarse. Haba sido una buena eleccin; Alleron era un
conglomerado con unas ventas anuales que se acercaban a los 1.000 millones de dlares. Sus
divisiones principales trabajaban en diversas tecnologas con los conocimientos ms
avanzados. En toda la empresa, el ritmo del progreso tecnolgico estaba acelerado. Tony
haba trabajado duro; haba aprendido mucho, y form y molde a un grupo de
60 investigadores competentes que haban llegado a constituir uno de los primeros equipos
del sector en este proceso. Tony haba ganado una slida reputacin, no slo en Alleron, sino
en todo el sector. Ahora estaba a mitad de los 30 y su nombre se asociaba con importantes
avances tcnicos. Para alcanzar este xito haba tenido que trabajar 18 horas diarias, pero
haba sido un verdadero reto. Le haba gustado el trabajo. Tena una gran necesidad de logro
le gustaba conseguir cosas y se senta orgulloso cuando estaban hechas; entonces, l poda
decir: hice eso. Tony tambin necesitaba que le elogiaran. Los jefes y la gente que haba
sido ms efectiva con l eran los que haban usado astutamente el elogio... por un trabajo bien
hecho. Necesitaba un reto. Necesitaba resolver problemas. Sin embargo, ltimamente los
problemas tcnicos haban dejado de ser un reto para l. Los contratos de investigacin y
desarrollo se haban convertido en un tiovivo. El ciclo se repeta una y otra vez. La
necesidad de experimentar un reto se haba convertido en una cuestin de competencia. Se
haba encontrado en un duelo verbal con la gente; especialmente, con su hijo mayor, Billy, y
esto no era competencia. Esta toma de conciencia le haba hecho sentir imperiosamente que
tena que hacer algo para resolver esta situacin.
Le llev ms tiempo darse cuenta de otra cosa: mucha gente le haba dicho que no
era un buen directivo. Tony siempre haba pensado que era un buen jefe. Despus de todo, l
haba formado el grupo de I+D. Sin embargo, la gente continuaba dicindoselo y, finalmente,
haba empezado a darse cuenta que tenan razn. Varios comentarios de su jefe y de sus
colegas haban preparado el camino, pero fue una explosin emocional de uno de sus
subordinados lo que le hizo ver con claridad la realidad de sus limitaciones. Repentinamente
vio la luz: no saba nada de direccin. Tony haba ledo todos los artculos sobre direccin,
pero slo se haba fijado en los aspectos positivos y no en los negativos. Durante los meses
siguientes la direccin se convirti en un asunto importante para l. Senta tal necesidad de
ser un directivo competente que decidi abandonar Alleron e ir a Harvard o a Stanford para
obtener un MBA. Sin embargo, cuando le cont sus planes a Bob Jackson, ste le convenci
de que el Programa PMD de la HBS se adaptaba ms a sus necesidades y a su experiencia.
As que Tony, casi terminado el PMD, estaba a punto de tomar una decisin sobre el
paso que iba a dar a continuacin. Haba puesto por escrito las opciones disponibles al planificar
su carrera futura. Ahora, en vez de volverlas a leer, intentaba abstraer mentalmente los datos
esenciales de cada una. A la primera opcin la haba llamado quedarse y luchar.
Quedarse significara encargarse de un grupo de casi 70 tcnicos en uno de los
departamentos de su antigua divisin. Su trabajo sera, en primer lugar, reformar y revisar
las capacidades del grupo a fin de implantar un plan de 5 a 6 aos para que Alleron
respondiese al cambio tecnolgico que se estaba produciendo en la industria. Este trabajo se
pareca al anterior, pero ofreca ms perspectivas. El grado en que el grupo tuviera xito en
anticiparse y prepararse para las innovaciones que iban surgiendo sera la clave del futuro de
toda la constelacin de productos de la divisin. Y con unas ventas de ms de 200 millones
de dlares en la divisin, las metas eran suficientemente altas para hacer que el juego fuera
excitante. Para colmo, este plan era obra de Tony. Lo haba desarrollado durante el ao que
pas en planificacin, justamente antes de ir a Harvard.

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Las dems razones ya las haba usado para persuadir a otros, pero ahora todas las
palabras parecan tener un tono vaco: qudate porque has invertido 12 aos en Alleron y la
hierba nunca es ms verde en otras partes; qudate porque conoces todo el negocio y
el tiempo est de tu parte; el sitio va a cambiar, tiene que cambiar, y t estars en la onda del
futuro.
El aspecto de lucha de esta opcin tambin estaba claro, y Tony perciba que sera
un clsico: un negocio de produccin, muy rentable y basado en una tecnologa con 20 aos
de antigedad. Un equipo de direccin no universitario, en los 50 aos de edad, que haba
subido desde la base y haba crecido con el negocio. La lucha estaba en hacer ver a este
grupo de hombres que se estaban haciendo avances en la tecnologa y que se estaba entrando
en su negocio con la nueva tecnologa. Ocho aos de frustracin, de exasperacin y de fatiga
casi exclusivamente derivados de sus intentos para introducir esta nueva tecnologa haban
dejado a Tony con un sentimiento de desesperacin. Estos hombres corran asustados en
ambas direcciones: asustados de aceptar un cambio tecnolgico que no podan comprender ni
controlar y, a la inversa, asustados por no aceptar un cambio tecnolgico por miedo a perder
el negocio del futuro. Vendra el cambio? S, tarde o temprano un cliente forzara el asunto y
la nueva tecnologa estara dentro. Pero, cundo? Podra esperar? Debera esperar?
En contraste con esta opcin estaba la de aceptar la oferta de convertirse en director
tcnico y director general adjunto de la divisin de productos mecnicos (DPM) de Cassell
Corp., un conglomerado pequeo pero que creca agresivamente. En cierto sentido, la oferta
era un logro en s misma, con independencia de que la aceptara o no. Durante cinco aos de
competencia directa por el desarrollo de programas para clientes importantes, el grupo
tcnico de Tony nunca haba perdido ante DPM. De alguna manera, DPM estaba dicindole:
bien, usted gana. Pero Tony era plenamente consciente de por qu siempre gan, con
independencia de la direccin de Cassell y Alleron. Cassell tena un brillante equipo tcnico,
algunos de cuyos miembros podan incluso ser geniales. Pero Tony siempre haba resuelto
el problema del sistema y no se haba limitado a los aspectos tcnicos. Este era su fuerte. El
poda literalmente meterse en la mente del cliente y ver el problema global. Poda organizar
un equipo, darle un golpe de manivela y retirarse para ver cmo venca su equipo.
Podra hacer esto en DPM? No tena dudas sobre su propia habilidad, pero DPM no
tena personal con suficiente profundidad, incluso al conglomerado de Cassell le faltaban el
talento y los recursos necesarios para hacer un buen trabajo tcnico de un modo rutinario.
Una desventaja importante, pero cmo valorarla? Ellos necesitaban ms personal tcnico y
con un abanico de conocimientos ms amplio. Era una gran tarea, pero Tony ya la haba
hecho en Alleron. Podra repetirla, pero qu aprendera sobre la gestin de hombres, de
dinero y de una fbrica? Necesitaba tener responsabilidad sobre una cuenta de resultados. Sin
embargo, las ventajas personales eran considerables: mucho ms dinero, una opcin sobre el
capital, libertad de accin, ventajas extrasalariales y, por encima de todo, un grupo de
tcnicos formados en la universidad que haran avanzar los lmites de la ciencia. Ellos no
tenan miedo.
Tony coloc esta alternativa aparte. No haba prisa. Cassell Corp. no iba a
encontrar muchos Tony Roderick para ofrecerles trabajo, de modo que podra continuar
dndole vueltas a la idea. Sin embargo, la oferta de Cassell le haba recordado la posibilidad
de trasladarse a otro puesto en Alleron. El nunca haba investigado esta posibilidad; de
hecho, tales investigaciones no eran bien vistas. Las incursiones intradivisionales haban
llevado al establecimiento de cierta reglas bastante duras sobre los traslados dentro de
Alleron. Sin embargo, hasta donde Tony poda saber, haba tres posibilidades: la divisin
internacional, una nueva operacin industrial y la divisin nuclear. Tony saba poco de cada

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una de ellas y se preguntaba si su atractivo estaba en que el csped es siempre ms verde

o si cada una de ellas ofreca a su modo el mismo tipo de reto que la DPM de Cassell. La
divisin internacional necesitaba claramente transferencias tecnolgicas, no slo entre las
plantas de Estados Unidos, sino tambin entre las operaciones extranjeras. Sonaba natural.
La operacin industrial era toda nueva, llena de tcnicos y MBA, y con el cometido de
establecer un grupo de divisiones basadas en productos industriales slidos y con mrgenes
muy altos. Y la divisin nuclear, pues, eran todos tcnicos que estaban incluso involucrados
con las ciencias de la conducta como enfoque para el diseo de organizacin y para la
direccin. En sus visitas, Tony haba notado un ambiente diferente: apertura, ausencia
de defensividad, disposicin a afrontar los problemas. La divisin tena todo un ejrcito de
gente brillante. Encontrara all suficiente visibilidad?
Esta alternativa de quedarse en Alleron, pero en otra divisin, tiraba de Tony.
Pareca ser el modo de conseguir la mejor de todas las posibles soluciones, pero saba muy
poco sobre los puestos disponibles y no haba modo de hacer una investigacin discreta.
Finalmente, reconoca un problema sobre el que no quera pensar: cules eran sus
obligaciones hacia su esposa y hacia sus hijos en esta situacin? Esta era una cuestin difcil.
No era slo la idea de trasladarse les encantara hacer las maletas y trasladarse con un da de
aviso, pero las exigencias que impona cualquier nuevo trabajo reduciran el tiempo que
podra dedicarles. Billy tena ahora 12 aos y estaba en sptimo grado. Si un muchacho
necesitaba alguna vez a un padre cerca, era a partir de esta edad. Cmo abordar este
problema?
Durante la ltima semana del PMD en la HBS, Tony Roderick haba estado
pensando sobre las tres alternativas de carrera que se le presentaban. Le haba estado dando
vueltas a la decisin durante mucho tiempo y la haba examinado con varios amigos,
incluyendo a Gregory Locke, un ingls que comparta con l una suite en la HBS.
Una tarde, despus de cenar juntos Tony y Gregory, mientras estaban sentados en el
saln, volvi a salir la conversacin sobre el dilema de Tony.
Tony:

Hace un ao me di cuenta de que estaba ignorando a mi familia, y lo chocante es

que no era consciente de ello. Entr en Alleron en 1956; me sumerg en el trabajo;
trabajaba hasta 18 horas diarias y me diverta mucho. Cada vez que se me
planteaba como un interrogante, mi respuesta era: Lo estoy haciendo por mi
familia. John Bowles, un psiclogo de mi equipo, me estuvo pinchando en la
sesin semanal que tenamos. Finalmente, un da penetr en mi cabeza. No lo
estaba haciendo por mi familia. Lo estaba haciendo por m... porque me gustaba.
Esta toma de conciencia provoc una cadena de acontecimientos. Era la primera
vez que me sentaba y me preguntaba a m mismo por qu haca lo que estaba
haciendo... Ha sido una tarea difcil ver a mi familia, mi carrera y mi trabajo con
perspectiva. Tengo tres hijos, pero me he dado cuenta de que no conozco a mi hijo
mayor.

Gregory: Ha debido ser un choque para ti.

Tony:

Ciertamente, mi padre remat el asunto con un comentario que me hizo un da

que le visitaba. Los chicos estaban corriendo alrededor de la casa con los hijos de
mi hermana. Era un manicomio! Y mis padres estn llegando a la edad en que les
cuesta soportar esto. De modo que empec a gritarle a Billy y lo haca sin darme
cuenta de que estaba delante de sus primos. Cuando todo pas, mi padre me dijo:

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Te das cuenta de que lo has tenido contigo durante la mitad del tiempo que lo
vas a tener?. Mi padre es un gran hombre. Nunca he conocido a una persona
como mi padre... ningn hombre le iguala. Fue como un martillazo. As empez
mi preocupacin por mis hijos. No lo conoca y no iba a tenerlo conmigo por
mucho tiempo. Es un buen chico. Ahora paso ms tiempo observndolo... l ama
la vida... vive cada da a tope... y yo no lo he hecho: no s cmo acercarme a un
chico as. Somos mundos diferentes. No s cmo relacionarme con l. Yo le he
estado diciendo: mira adelante, planea el futuro. Hombre, qu prdida de tiempo
con un chico as.
Gregory: Qu has hecho para establecer un puente?
Tony:

Bueno, creo que tengo que probar cosas que a l le gusten, a fin de encontrar un
terreno comn. Tengo que intentarlo y ser honrado conmigo mismo. Si lo intento y
no puedo hacerlo, entonces lo admitir y no me forzar; los chicos se dan cuenta
de lo que es artificial. El me lo ha indicado un nmero de veces... cuando ha sido
forzado. Y entonces he pensado: Tengo que conseguir que pruebe cosas que me
interesen a m. He ledo mucho, toda clase de libros, buscando un terreno comn.
He de encontrar el modo de decir s en vez de contestar automticamente que no
siempre que pide algo de m.
Mi hijo me ha dicho que lo atemorizo... que me presento como un tipo de
persona abrumadora, y esto no es sorprendente. Adivino que me ve as en casa...
Puedo recordar media docena de veces, cuando l era pequeo a las 3 las 4 de
la madrugada, que yo estaba trabajando en una propuesta y l se haba levantado
de la cama e iba tambalendose al cuarto de bao y all estaba su padre trabajando.
Es sorprendente descubrir la imagen que tu hijo tiene de ti... y yo era un sujeto
formidable e inabordable.
Formidable es un calificativo que bastante gente me aplica en Alleron. Por
ejemplo, cuando me ascendieron a director de departamento. Yo eleg a mi sucesor
un sujeto que trabajaba para m para que se hiciera cargo de mi seccin. Un
tcnico excelente, con una personalidad completamente diferente de la ma. Es
introvertido y adivino que yo soy extrovertido. Yo quera con tal intensidad que
me sucediera, que no me daba cuenta de lo que estaba haciendo con l, y me
sorprende que continuara. Tenamos reuniones semanales en las que los jefes de
seccin y yo pasbamos revista a lo que haba sucedido y a lo que bamos a hacer,
y yo sin darme cuenta lo estaba convirtiendo en cabeza de turco. Luego, en una
reunin que tuve por separado con uno de los jefes de seccin para estudiar un
problema difcil en el que no avanzbamos, este sujeto explot y me dijo:
Maldita sea, usted no va a hacer conmigo lo que est haciendo con Ralph Glass,
que era el sujeto que yo haba elegido. Entonces, aquel hombre sali volando del
despacho. Dios mo! Fue algo imprevisto. Qu estaba yo hacindole a Ralph
Glass? De modo que un par de das despus volv a buscarle y le dije: De qu
habla usted?. Con la discusin que sigui me di cuenta de que no estaba siendo
justo con Glass ni conmigo mismo, y que no estaba haciendo un buen trabajo de
dirigir hombres. Yo estaba siendo absorbente y, si un subordinado titubeaba, yo
mismo haca su trabajo. Este es un ejemplo... y aquel sujeto se fue.
Cosas como sta me hicieron ver que yo no saba nada sobre lo que es una
empresa. Empec a darme cuenta de que estaba estrictamente interesado en m
mismo. Pensaba que me preocupaba por la gente que trabajaba conmigo, pero no

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lo haca... no me interesaba por sus metas. He contratado ingenieros y los he usado

como tcnicos. La mayor parte de lo que ellos escriban yo lo he reelaborado sin
preocuparme por sus sentimientos. No les ayud a reformular las cosas. Yo
sencillamente las reescriba. Yo era una persona dominante. Abrumaba a la gente
que trabajaba conmigo. Y exiga mucho: mucha lealtad al trabajo y a lo que estaba
intentando hacer. Si tena dificultades con alguien, cortaba con l. Evitaba el trato
con l. Dejaba de ser una persona para m. Por supuesto, no poda hacer esto con
mi jefe, Al Bosch, que haba sucedido a Bob Jackson al frente del laboratorio. De
modo que me revolva preocupado, durante tres o cuatro das, hasta que tena que
entrar en contacto con l.
Finalmente, me dieron ms responsabilidades y empec a darme cuenta de
que, por muy impulsivo que fuera, no poda hacerlo todo. Me vi forzado a intentar
dar a algunos de mis hombres una responsabilidad real. Y me di cuenta de que era
difcil de hacer. Respondieron por encima de mi habilidad, y mi jefe, Al, no me
prest ayuda. El no era mejor que yo en dirigir hombres. Me puse a leer y me di
cuenta de que necesitaba formacin en el asunto de dirigir un negocio, porque el
aspecto tcnico ya no me ilusionaba. De modo que decid irme de Alleron y volver
a la escuela por mi cuenta. Habl del asunto con mi esposa y, sorprendentemente,
ella estaba encantada, tremendamente aliviada... Yo lo perciba as. Tena un
horror de problemas... pas noches trabajando sin dormir... dificultad en que se
cumplieran las cosas... yo tena un jefe... que es bueno, pero... totalmente incapaz
de ayudarme en mi situacin. Sus objetivos son tan diferentes que no comprende
los de Tony Roderick. El tiene 15 aos ms que yo y es el jefe del departamento
de I+D y ha logrado su ambicin. Eso es todo lo que quiere ser: jefe de I+D.
Cuando vino la ruptura, reaccion diciendo que yo quera su puesto y, como no
poda conseguirlo, renunciaba yndome. Hasta la fecha no lo ha entendido.
Sin embargo, la reaccin de mi esposa dej en m una impresin duradera y
me convenci de que estaba tratando a mi familia de un modo negativo. Me di
cuenta de hasta qu punto me estaba apoyando en ella. En el pasado, ella haba
intentado intervenir un par de veces. Yo tiendo a encerrarme con mis problemas y
a dejarme roer por ellos. Ella no es la clase de persona con la que yo examinara
los problemas tcnicos de la compaa, aunque he tratado otros problemas con ella
(cosas que me concernan). Sabe escuchar. Tal vez yo pensaba que los problemas
tcnicos constituan una parte tan integral de los problemas que yo senta que no
poda exponrselos a ella. Cuando he tenido problemas con mi jefe inmediato, Al
Bosch, ella me ha visto salir de la cama a las 2 de la madrugada dndole vueltas.
Me ha dicho: Por qu no te vas?. Pero sa no era la solucin para m. Ha
habido momentos muy difciles. Se me han hecho nudos en el estmago.
He vuelto a casa hecho un oso y no he estado con los chicos... y no me he dado
cuenta. Me he casado con mi trabajo. Suena como en los libros de texto. Pero no
te das cuenta cuando pasa.
Gregory: Pero no te marchaste de Alleron, no es as?
Tony:

No, necesitaba dos cartas de recomendacin para la HBS y una tena que ser
de la compaa. Cuando fui a ver a Bob Jackson, que ahora era vicepresidente de
investigacin, desarrollo e ingeniera, finalmente se dio cuenta de la gravedad
del problema, aunque le haba estado hablando de l durante un ao. Bob se dio
cuenta de que no era un simple caso de nerviosismo de los 35 aos. De modo que
cuando tuvo lugar la ruptura con I+D y explot con mi jefe, Bob me dijo

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que pasara a planificacin y que fuera a un programa ms corto que el MBA de

dos aos, porque mucho de ste sera superfluo para m, dada mi experiencia.
Empec trabajando para un jefe, el vicepresidente de planificacin, que tena una
perspectiva mucho ms amplia y era mucho ms consciente de los problemas de
la gente como yo. Haba seguido un AMP (Programa de Alta Direccin) haca
10 aos y estaba metido en cosas de psicologa, y haba sido el primero en tener
psiclogos en la compaa. Como supe ms tarde, l haba encargado la misin...
l vea que un cierto nmero de gente de esta organizacin estaba cometiendo un
suicidio con su carrera. Cuando contrat a John Bowles le dio una lista de esta
gente y mi nombre estaba en ella!
El trabajo en planificacin me dej mucho tiempo para pensar. Y una de las
conclusiones que saqu es que no quedaba mucho reto para m en el campo
tcnico. Resolver un problema, fuera cual fuese su dificultad tcnica, no era ya
interesante para m.
De modo que estoy buscando el equilibrio entre trabajo y familia. Muchacho,
no es fcil. Quiero evitar el efecto pendular... No puedo soportar un trabajo donde
no experimente el reto y el sentimiento de logro. No puedo ser un hombre de
8 horas. Nunca he sido capaz de salir por la puerta y dejar trabajo detrs, ya fuera
en la escuela, en la compaa o en cualquier otro sitio.
He intentado valorar el peso del dinero en esto. El dinero es importante. No
puedo recordar ningn momento que no me interesase el dinero. Durante la
depresin era un chiquillo de cuatro o cinco aos, mi padre tena un colmado, y dos
puertas ms all estaba la gente en cola para sacar los papeles, las colas de la
beneficencia. Recuerdo a mi madre diciendo: Mira qu terrible o vergonzoso...
hay una connotacin de malo asociada a esa situacin (estar en esas colas),
aunque nunca la viv. Algunos de mis parientes y de mis vecinos estuvieron en esas
colas y era una tremenda vergenza. No puedo recordar no estar interesado aunque
fuera en pequeas cantidades. Mi sueldo de los ltimos aos cubre ampliamente
mis necesidades pero, en contra de lo que he ledo, no he dejado de estar interesado
en el dinero y en ganar ms. No estoy seguro de mi valoracin de este factor.
Probablemente est relacionado con mi deseo de ser elogiado.
T ya sabes, mi padre tiene un colmado, con poco xito. Lo puso para ganarse
la vida. Los supermercados de despus de la segunda guerra mundial acabaron con
los colmados de la esquina. Lo vi venir. Y yo era un chiquillo. Pero l no, ni le
importaba. Es un hombre fenomenalmente cultivado, se form en su antiguo pas
mi padre y mi madre vinieron de all como maestro de escuela. Cuando vino
hablaba cuatro lenguas. Desgraciadamente, cuando desembarcaron aqu antes de la
primera guerra mundial no haba posibilidad de que hiciera uso de su formacin.
Pero esto no le hizo cambiar. Tenamos libros y peridicos al menos, peridicos
en cuatro lenguas extranjeras por toda la casa. Lea las cuatro clases de peridicos.
Nunca se enter de lo que era el ftbol, el bisbol o los boy scouts. Lea y
disfrutaba discutiendo sobre economa y sobre filosofa con gente que comparta su
inters. Esto aturda a mi madre. Ella no poda entender que tuviramos libros
sobre las condiciones econmicas de Sudamrica. Hablar con l es tremendamente
estimulante. Como otra mucha gente... siempre vuelvo a l por un consejo, porque
siempre llega al corazn del problema en un instante. Por ejemplo, lo que me dijo
sobre mi hijo. Fue buensimo en esto y contina sindolo.

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Gregory: T tuviste que tomar una decisin parecida cuando te incorporaste a Alleron, no
es as? Cmo la tomaste?
Tony:

No creo que nunca tuviera la intencin de seguir una carrera acadmica en

California Tech. Me gustaba por la gente y realmente sent que me hunda cuando
entr en Alleron, porque ech de menos a aquella gente tan interesante. Pero la
investigacin bsica no era para m. Estaba tomndole las medidas a la gente con
la que iba a competir. Termin asocindome con unos cuantos sujetos que me
parecan geniales, y eso es un error. Despus de dos aos con mi tesis, el inters
por hacer investigacin bsica se esfum.
Disfrut con los dos aos que pas en la facultad enseando y dems, pero
no creo que nunca tuviera un deseo real de seguir esa carrera. Seguramente, el jefe
del departamento lo saba. Incluso creo que hablamos de esto. No s. De todos
modos, lleg el momento y la situacin se resolvi por s sola y lleg para m el
momento de irme, y vi claramente lo que iba a hacer. Primero, no iba a meterme
en investigacin bsica. Quera entrar en un laboratorio industrial, donde los
resultados eran claramente medibles. La compaa quera algo hecho; algo claro
en la cabeza y donde la tarea estuviera definida concretamente y que uno pudiera
identificarse con lo que haba hecho o dejado de hacer. Tareas a corto plazo. Se
puede estar haciendo una investigacin bsica indefinidamente. Nunca terminas.
La otra cosa que yo quera era un sitio en que yo fuera visible, donde mi
producto moviera el sistema. Cuando habl con el jefe de mi departamento, me
dijo: Dime dnde quieres ser entrevistado y te lo organizo. El estaba en una
posicin que le permita hacerlo. Sugiri Du Pont, Dow y otras por el estilo. Yo le
dije: No. Esto le molest. El era consultor con ellos. Pero yo no quera ir a uno
de estos sitios importantes, donde yo no sera visible y mis esfuerzos tampoco lo
seran. Tena que ser visto. No quera perderme. De modo que hice algunos
contactos. Finalmente sugiri Bunch (despus absorbida por Alleron), y el nombre
de Bob Jackson, que reconoc inmediatamente. Se acababa de incorporar a Bunch
y haba empezado a montar un laboratorio. Yo salt ante la oportunidad de hablar
con Bob. La puse en la lista de entrevistas, pero era la primera y me decid all
mismo. Todo encajaba. Poda intervenir en levantar una organizacin. Pero Bob
Jackson era el factor clave. Haba obtenido su grado de doctor del California Tech.
15 aos antes que yo. Era un sujeto del cual poda aprender: un sujeto con una
integridad indiscutida. Por integridad quiero decir no slo que no menta, sino que
tampoco pona trampas. Bob no es capaz de hacer dao a nadie. No
instrumentaliza a la gente. Juega limpio y se asegura de que se le reconocen los
mritos por sus aportaciones. Bob era una de las pocas personas con las que nunca
se irrit el almirante Rickover. Incluso dijo cosas buenas de l.
He aprendido mucho observando a Bob. Es una persona muy reservada:
ninguna emocin; al menos, nunca lo demuestra. Nunca tuve con l ningn trato
social, debido a la diferencia de edad, pero lo ech de menos cuando dej el
laboratorio para convertirse en vicepresidente. Intent imitarle durante algn
tiempo. Olvid que yo era como era.
He pensado mucho en el parecido entre Bob y mi padre. Despus de hablar
con Bob, pens en cancelar las dems entrevistas, pero no lo hice. Habl con mi
padre y al menos con tres personas que pens que podran escuchar lo que yo tena
que decir y los giros mentales que estaba haciendo: el jefe de departamento y otros

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dos profesores, muy buenos amigos. Estuvieron en el banquete de mi boda. S que es

fcil implicarse emocionalmente con las cosas y necesitaba el feedback que
pudieran darme. Haba grietas, cualquier contradiccin? Creo que todos concluyeron
y dijeron: Est muy claro. Debes ir a trabajar all. As fue. Apost por Jackson.
Pero no me molest.
Gregory: Qu pens tu gente sobre la carrera que elegiste y sobre dejar California Tech. e
irte a Alleron?
Tony:

Lo divertido es que yo no quera ir al colegio universitario. No recuerdo

exactamente por qu no lo hice. Mi padre tena un colmado y yo pens: Hombre,
podramos ganar mucho dinero. Compra la esquina. Levanta un supermercado.
Creo que no apreciaba la falta de inters de mi padre por el negocio de la
alimentacin. Adivino que se encogi de hombros por dentro con lo que yo le
deca. Empez cuando yo estaba en el undcimo grado; utiliz sistemas sutiles y
no tan sutiles para convencerme de que la vida sera mejor si reciba una
educacin superior. Trajo a mdicos y a ingenieros las tardes de los domingos, e
inevitablemente yo terminaba charlando con ellos. Cuando me gradu como
bachiller an no haba solicitado la admisin en ningn sitio. Entonces l aument
la presin. Finalmente, llegu a un trato con mi padre. Ira al California Tech.,
hara el examen de admisin y, si no lo superaba, l terminara su campaa. Creo
que es imposible para m tomar un examen sin tratar de obtener 100 de
puntuacin. Fui y me asust. All estaban todos aquellos veteranos. Pero al cabo
de una semana recib un aviso: Est usted admitido. Mi padre me mir
atentamente. Me conoca suficientemente bien para saber que si me llevaba hasta
ese extremo... mi padre no poda permitrselo, pero me mantuvo durante los dos
primeros aos y despus yo me las arregl para ayudar.
De modo que mi madre y mi padre estaban muy felices con que yo fuera al
colegio. Y cuando me qued enseando... mi padre no muestra sus emociones.
Adivino que estaba encantado. Mi madre... era muy obvio. Estaba orgullosa. Le
dijo a toda la gente que su hijo era profesor. Aunque casi no poda pronunciar la
palabra. Pero estaba encantada incluso as. La decisin de irme del California
Tech. y trabajar en una empresa a sus ojos fue un descenso. En su pas anterior
no haba ninguna posicin con ms prestigio que la de maestro. Entonces, por
qu dedicarse a un trabajo rutinario y mundano para vivir? Tambin le doli que
no me quedase en la zona. Estoy seguro de que hay fuertes sentimientos alrededor
de esto. Mi padre no exterioriza sus emociones. Una vez que yo he tomado una
decisin, dice: Es tu decisin.