ADMINISTRACION DE INSUMOS

Administrar y controlar todos los recursos del sistema productivo

La empresa constructora como cualquiera otra, es susceptible de ser analizada
bajo el enfoque de sistemas. De acuerdo con este esquema conceptual un
sistema es un todo organizado que sucede en un ambiente y es esencial y
fundamental para la ciencia. Tiene fronteras, pues de alguna manera est
delimitado de su entorno, es creativo pues sirve para producir o generar ideas,
bienes, servicios, etc., y puede ser abierto o cerrado. La empresa constructora
es un sistema social pues est formada bsicamente por personas, y es abierto
pues interacta con su entorno al satisfacer las necesidades de sus clientes
Para estudiar los sistemas es necesario considerar tanto los elementos
externos que los rodean, as como los internos que lo constituyen. De acuerdo
con la Figura 1 la empresa constructora est rodeada de su entorno, del cual
est delimitada en el tiempo y en el espacio por una clara frontera. Ese entorno
le suministra al sistema los insumos necesarios para su operacin. El sistema
proporciona al entorno sus productos, que no son otra cosa que los insumos
transformados. En el caso de una empresa esta transformacin de insumos en
productos debe dar a estos ltimos un valor agregado.
El sistema recibe de su entorno informacin sobre los resultados de su
transformacin, o sea retroalimentacin. Si esta informacin le indica que los
productos son los esperados el sistema puede seguir marchando sin
modificaciones. Cuando los productos no son los esperados o no cumplen
todas las expectativas por las que fueron creados, esta informacin debe servir
para hacer las adecuaciones o modificaciones necesarias ya sea en los
insumos o en los procesos, las cuales llevara a cumplir cabalmente con lo
requerido.

Se incluyen los principales insumos, transformaciones y productos que la

empresa constructora puede tener. Los insumos se encuentran clasificados
bsicamente de acuerdo con lo propuesto por la Oficina Internacional del
Trabajo (OIT) (1968). Esta organizacin clasifica los recursos para producir
bienes o servicios en: terrenos y edificios, materiales, mquinas y mano de
obra, a los cuales debe aadirse otros como la informacin y el tiempo
(Stevenson, 1993).
La transformacin de los insumos en productos en las empresas constructoras
comprende bsicamente dos procesos, uno de ellos es el fundamental y
constituye bsicamente la operacin de la empresa: construir. El otro es el de
administrar, pues sin l no sera posible lograr las obras en los parmetros
bsicos de tiempo y costo previamente especificados.
Finalmente los productos pueden ser de dos tipos: bienes o servicios. Las
empresas constructoras en su mayora se dedican a la produccin de bienes
materiales pues son las encargadas de dar a la sociedad la infraestructura y
edificaciones necesarias para realizar sus actividades. No obstante, tambin
pueden proporcionar servicio como es el caso de elaborar un proyecto o dar
mantenimiento a la propia infraestructura o a las edificaciones.

La meta principal de una empresa constructora es entregar sus productos o

servicios de acuerdo con lo estipulado en un proyecto y su respectivo contrato.
Desde luego, que en el transcurso de las operaciones, pueden haber
variaciones, pero estas debern ser mnimas, fundamentadas, acordadas y
aceptadas tanto por la empresa constructora como por el cliente. Lo que ha de
ejecutarse en obra debe haber sido explicitado en detalle durante las etapas
previas a la operacin: definicin de proyecto y diseo.
Principales funciones administrativas de las empresas constructoras
Dentro de la administracin de las empresas constructoras hay tres funciones
fundamentales que deben ser realizadas para poder producir equilibradamente
y subsistir, estas son: finanzas, operaciones y mercadeo. En los siguientes
prrafos se describe cada una de ellas y se menciona tambin cmo deben
estar relacionadas entre ellas. De acuerdo con el tamao de la empresa, estas
funciones pueden concentrarse en una o pocas personas como es el caso de
las micro y pequeas empresas, o pueden existir departamentos formalmente

creados para realizar cada una de ellas como podra ser el caso de las macro y
gigantes
La funcin finanzas se encarga de asegurar a precios favorables los recursos.
Tambin se encarga de la evaluacin de los proyectos que se pretenden
ejecutar, analizando su factibilidad econmica antes de invertir. Asimismo,
mediante esta funcin se deben hacer evaluaciones peridicas de la situacin
financiera de la empresa constructora en el desarrollo de los proyectos, para
evitar que durante una obra se presente una falta de fondos o la necesidad de
acudir a financiamientos de emergencia, los cuales pueden incrementar los
costos por un pago excesivo de intereses. Tampoco es saludable para la
empresa constructora el retener el pago a proveedores para financiar la obra,
pues si bien esta decisin tiene un efecto positivo a corto plazo, en el mediano
y largo los proveedores podran atrasar o eventualmente suspender sus
entregas o enviar suministros de calidad inferior a la necesaria. En ambos
casos el logro de los parmetros de desempeo no se dara.
Las operaciones son la parte medular de las funciones de la empresa, pues
mediante ellas se crean los productos y servicios que suministran al entorno.
Es parte de las operaciones el analizar los grados de eficiencia, eficacia y
efectividad alcanzados por la empresa. Entendindose por eficacia el logro de
las metas del sistema, por eficiencia el uso ptimo de los recursos y por
efectividad el alcanzar ambas.
Por esto, es importante que se trate de eliminar todo tipo de operacin que no
aporte un valor agregado. Para lograrlos se debe desglosar la operacin
principal en procesos y evaluar cada uno de ellos. Luego partir de esta
evaluacin para eliminar o minimizar todos aquellos procesos que no generen
valor agregado. Esto implica que las operaciones deben planearse, organizarse
y controlarse cuidadosamente.

ELABORA LA PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES

El conocimiento del tiempo flotante disponible permite el desplazamiento de las
actividades dentro del prpgrama, para ayudar a normalizar el trabajo y los
requerimientos de la planta. Otra ventaja importante que la industria de la
construccin ha encontrado en el uso del mtodo de la ruta critica; es la
manipulacin correcta de los tiempos flotantes libres de un plan de
construccin con menos imprevistos sin exceder el tiempo total del proyecto.
Programacin Clsica: Diagrama de Gantt
El grafico de Gantt ha constituido, desde principios de este siglo, una de las
principales herramientas de programacin de proyectos.
Bsicamente los grficos de Gantt o de barras representa, a escala, la duracin
de las actividades que componen un proyecto indicando su fecha de inicuio y
terminacin mediante un calendario situado en la parte superior

La realizacin de un diagrama de este tipo exige conocer las actividades

principales del proyecto y sus precedencias as como una estimacin del
tiempo necesario para cada una de ellas.
Aunque es una tcnica que permite una clara visualizacin no es aconsejable
en proyectos complejos pues, entre otras limitaciones, no permite identificar
conexiones cruzadas que muestren como la duracin de una actividades
depende de otras ni visualizar el efecto de posibles acciones correctoras
aplicadas en una cierta actividad en el conjunto de la programacin.

Este mtodo tiene la ventaja de la sencillez, pero no indica el ritmo de avance

requerido por el programa o que la ejecucin real esta adelantada o retrasada
con respecto al mismo es difcil ver inmediatamente los defectos de los
cambios al proyecto.
Mtodo CPM-PERT de programacin
La planificacin y programacin basadas en grafos requiere efectuar una labor
precia de anlisis que aborde los siguientes trabajos:
a) Descomposicin estructural y ordenada del proyecto en sub sistemas y
cada uno de estos en las actividades que lo integran
b) Descripcin detallada de las actividades que integran el proyecto
c) Asignacin a cada actividad de los recursos necesarios (humanos y
materiales) y de tiempo estimado para su ejecucin
d) Establecimiento de las dependencias secuenciales entre las distintas
actividades
Todo este modelo se puede recoger en un diagrama, denominado red, que
representa el flujo de trabajo.
Las actividades propiamente dichas se dibujan mediante un vector cuyo
modulo indica el valor de la magnitud controlada y el sentido, la relacin de
dependencia.
La diferencia entre el mtodo PERT y el CPM radica fundamentalmente en que
mientras el CPM establece los tiempos en funcin de experiencias anteriores
iguales o similares, el PERT utiliza el clculo de probabilidades para fijar el
tiempo estimado.

SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la

vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las
labores ms importantes en todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado
control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos
detectarlas cuanto antes.
Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario
que el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el
estado de cada una de las tareas que se estn desarrollando, prestando
especial inters a aquellas que estn sufriendo algn retraso. En el momento
en que se detecta cualquier desviacin hay que analizar las causas para poder
efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.
Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo
desde la asignacin de las tareas hasta su aceptacin interna por parte del
equipo de proyecto, previa a la aceptacin del Cliente.

Hayelcasosdeenejecucin,
que unasseguimiento
mismas situaciones
repiten
durante un
periodo
los
Procesos
En
y controlse
segn
el PMI
El PMI, en su Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos,
ampliamente conocida como PMBOK, establece que la gestin de proyectos o
direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
La direccin de proyectos incluye:
- Identificar los requisitos.
- Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
- Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.
- Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin en la

direccin de proyectos exige que cada proceso de direccin est correctamente
alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinacin.
Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan
concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. La filosofa
subyacente en la interaccin entre los procesos de direccin es el ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar.
El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de direccin de proyectos en
trminos de su integracin, las interacciones dentro de ellos, y sus propsitos.
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de
Procesos de la Direccin de Proyectos:
1. Grupo de Procesos de Iniciacin.
2. Grupo de Procesos de Planificacin.
3. Grupo de Procesos de Ejecucin.
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
5. Grupo de Procesos de Cierre.
Procesos de seguimiento y control
Segn el PMI, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de
aquellos procesos realizados para observar la ejecucin del proyecto de forma
que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las
acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del
proyecto.
El director de proyecto, mediante los procesos de seguimiento y control, mide
el rendimiento del proyecto con el objetivo de detectar variaciones o
desviaciones respecto del plan de gestin del proyecto. Adems, evala los
cambios y recomienda acciones preventivas ante posibles problemas.
Mediante el seguimiento continuo de las actividades que se desarrollan en el
proyecto, y las que se tendrn que desarrollar en el futuro, el director del
proyecto obtiene una idea acerca de la salud del mismo. Adems, gracias a

este proceso, es posible detectar reas donde se podra requerir una atencin
especial o adicional.
Procesos de ejecucin, seguimiento y control segn el IPMA
La International Project Management Association, IPMA en adelante, no
describe, como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan
guiar al director de proyectos en la direccin de la ejecucin. En el caso del
proceso de seguimiento y control, s que define una competencia especfica,
que denomina "Control e informes", y en ella describe los elementos y pasos
que debern tenerse en cuenta para desarrollar esta competencia.
En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de
elementos de competencia que permitan a los directores realizar con xito
todas las actividades relacionadas con un proyecto, y como consecuencia,
tanto para la ejecucin como para el seguimiento y control el director necesitar
dominar varias competencias.
En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como
competencia y cmo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad
demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda,
atributos personales demostrados". Segn el IMPA, las competencias en
relacin a la direccin de proyectos se clasifican en tres grupos:
- Competencias tcnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios
para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecucin y cerrarlo. Este
grupo incluye un total de 20 elementos de competencia, entre los que se
encuentra el antes mencionado de "Control e informes" .
- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto
de elementos de competencia relevantes para la direccin de un proyecto y
que son de aplicacin al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las
partes involucradas y al modo en que interactan en el contexto de un
proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince
elementos, entre ellos los de liderazgo, autocontrol, actitud abierta y
negociacin, por citar algunos.

- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer

lugar, la promocin de la direccin de proyectos, programas o carteras en una
organizacin, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que
las organizaciones en lnea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un
total de once competencias, entre ellas la orientacin a proyectos, negocio,
seguridad, higiene y medioambiente, o finanzas, por mencionar algunas.
Dado que el NBC no describe un proceso especfico de ejecucin, nos
centraremos en el de seguimiento y control, entendido como la competencia
"Control e informes". Veamos a continuacin que entiende el IPMA por la
competencia "Control e informes". En la Bases para la Competencia en
Direccin de Proyectos (NCB), se considera que el control es una actividad que
se basa en los objetivos, los planes y contratos de un proyecto. El proceso de
control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento real del proyecto, y
comparar este progreso con la planificacin. En caso de observarse
desviaciones, se emprendern las acciones correctoras necesarias.
Los posibles pasos del proceso de control son:
- Definicin e implantacin de un sistema eficaz de informes del proyecto.
- Supervisar la situacin y rendimiento del proyecto en momentos
determinados, ya sean fechas especficas o con una cierta periodicidad.
- Anlisis de los objetivos, planes e identificacin de desviaciones; prediccin
de la tendencia de comportamiento. - Planificacin y anlisis de alternativas.
- Ajuste eventual de objetivos del proyecto
- Emisin de informes de situacin y rendimiento del proyecto a las partes
involucradas.
- Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos.
Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecucin, seguimiento y
control, se pasa a describir las herramientas que permitirn realizar un
seguimiento y control del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque
en menor medida, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

Mtodos para el control del programa

El control de programa involucra cuatro pasos:
La evaluacin del programa con el objetivo de determinar qu reas
necesitan acciones correctivas.
Decidir qu acciones correctivas especficas deben llevarse a cabo.
Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas especficas.
Calcular un nuevo programa para evaluar los efectos de las acciones
correctivas planteadas.
Si las acciones correctivas propuestas no diesen como resultado un programa
aceptable sera necesario volver a realizar los pasos recin mencionados.
Mientras se desarrolla un proyecto, cada vez que el programa se recalcula, es
necesario evaluar qu actividades requieren de una mayor atencin. Esta
evaluacin debe incluir la identificacin de:
la ruta crtica,
cualquier ruta de actividades que presente un margen total negativo, y
aquellas rutas que sufran una disminucin de su margen total (se ha
producido un retraso en alguna de las actividades que la componen) en
comparacin con el programa que se tena previamente.
A las rutas que presenten un margen total negativo hay que prestarles una
atencin especial y dedicarles un esfuerzo intenso para poder acelerar su
avance y con ello la finalizacin del proyecto. Para facilitar la identificacin de
las tareas que ms atencin necesitan, se debe hacer una priorizacin de las
actividades en funcin de su margen total, de modo que las actividades con
mayor prioridad sern tambin a las que se les dedique un mayor esfuerzo (las
actividades con menor margen sern las ms prioritarias).
Adems, es importante que el director del proyecto y su equipo identifiquen y
analicen las acciones correctivas que sean capaces de eliminar los mrgenes

negativos. El objetivo debe ser reducir la duracin de las actividades que

forman una ruta con margen negativo. Recurdese, que basta reducir la
duracin de una actividad en n das en una ruta con margen negativo para que
el margen total de todas las actividades de esa ruta se vea incrementado
exactamente por esa cantidad.
Cuando se evala una ruta que presenta un margen negativo, la atencin debe
centrarse en dos tipos de actividades:
Actividades que se estn haciendo o que se harn a continuacin. Es mejor
estudiar cmo reducir la duracin de actividades que se estn ejecutando o se
llevarn a cabo en el corto plazo que posponer las acciones correctivas para
tareas que se ejecutarn en un futuro. Esto se debe a que durante el desarrollo
del proyecto podra ir empeorando el margen de las actividades, reducindose
el margen de maniobra para aplicar las acciones correctivas.
Actividades con una duracin estimada larga, dado que ofrecen un mayor
margen de maniobra que las tareas muy cortas.
Posibles mtodos para reducir la duracin estimada de las actividades:
Asignar ms recursos para acelerar una actividad.
Transferir recursos adicionales apropiados de actividades simultneas que
tengan un margen positivo.
Asignar personas con mayor experiencia o ms competente para realizar o
ayudar en la actividad.
Mejorar la productividad mediante la aplicacin de mtodos mejorados o
tecnologa.
La reduccin o modificacin del alcance de una actividad es otra forma de
reducir la estimacin de su duracin
Es muy posible que la eliminacin o reduccin del margen negativo de un
proyecto tenga como consecuencia un aumento de los costos o una reduccin
del alcance del mismo. Si el proyecto presenta un retraso considerable, tal vez

sea necesario un aumento significativo de los costos, la reduccin del alcance

del trabajo o una reduccin de la calidad. Dada esta situacin, el director del
proyecto deber, junto con el cliente, reconocer qu elemento se puede
sacrificar, o dicho de otro modo, qu objetivos del proyecto no podrn lograrse.
En este caso, quiz el cliente determine que un retraso en la finalizacin del
proyecto es ms conveniente que una disminucin de la calidad de los mismos,
y entonces, se aplicarn las acciones adecuadas para ajustar el programa a
este nuevo hecho.
Hay que tener en cuenta que es habitual que el contrato del proyecto incluya
clusulas donde se especifican las bonificaciones y penalizaciones en el precio
del proyecto en caso de que ste se acabe antes de lo previsto o despus. En
m mb b ocasiones, las penalizaciones pueden ser muy importantes, afectando
seriamente a los beneficios que se prevean conseguir con el proyecto. Un
adecuado control del programa es vital para evitar estas situaciones.
Por lo tanto, y a modo de conclusin, es importante llevar un control en todo
momento del proyecto. Hay que identificar lo antes posible las rutas con
holguras negativas y actuar inmediatamente sobre ellas, en lugar de esperar a
que el problema se solucione a medida que el proyecto avanza. Esta forma de
actuar reducir al mnimo el riesgo sobre los costes y el alcance. En el caso de
que el proyecto no presente rutas con mrgenes negativos, no dejar que los
mrgenes se reduzcan debido a retrasos o reduccin de los estndares. Si por
lo contrario, un proyecto va adelantado, es importante tratar de mantenerlo as.