Universidad Nacional

Federico Villarreal
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

Tema: PERT- CPM

Profesor: Ing. María Adelina Benavides Miranda

Curso: Investigación de operaciones II

Integrantes:

 Alvarado Arce, Omar Paul. Cód:2018000819

 Martínez Chambilla, Braulio Alexander. Cód:2018011937
 Mata Guatarate, Seghira Xiomara Cód:2018026883
 Mirano Portilla, Christiam Jesús. Cód:2018022547
 Mori Brenis, Jose Junior. Cód:2018013138

2020
1. Resumen
El método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar
diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto.

Basándose en redes muy bien diseñadas que ayuden a

controlar, dirigir, programar y ejecutar el plan creado.
Teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables
para las actividades programadas.

PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son

las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse lo más rápido
posible; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad.

El PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su
propio papel en éste y su importancia en la terminación del
proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo.

2. Introducción
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una
problemática reciente, si no que desde tiempos pasados
nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de
gran envergadura que significaron una problemática desde el
punto de la planificación.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que

permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar
una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de
los recursos en las mismas y logrando una maximización de
los mismos.
 Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se
puede subdividir en planear, programar y controlar, y
hablando de manera clásica, podemos considerar
las técnicas PERT (Program Evaluation and review Technique)
y el CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales para
un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles
para una gran variedad de proyectos que contemplen:

 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una
planificación adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores

deben coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar
un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y
aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si
bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto

comprenden:

 Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

 Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del
proyecto.
 Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente
según lo programado para poder mantener el proyecto según
el cronograma.
 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el
tiempo de terminación del proyecto.
3. Objetivos
 Objetivo general
i. Comprender la aplicación del método PERT-CPM
 Objetivos específicos
i. Determinar lo relevante que es el modelo PERT-
CPM para los proyectos.
ii. Explicar detalladamente la metodología que utiliza
el modelo PERT-CPM
iii. Diferenciar los métodos que se pueden emplear en
la resolución de problemas.

4. Importancia
La importancia de la utilización del método PERT-CPM radica
en que nos permite organizar más racionalmente el trabajo a
realizar, así como conocer en el momento oportuno, cuando
debe iniciarse una actividad y cuando debe culminarse, que
relación guarda con otras actividades y quien es el responsable
de que la misma se esté realizando. Esto disminuye la
incertidumbre en cuanto a lo que hay que hacer y en lo que
falta por hacer. Sabemos cómo hemos distribuido el tiempo y
los recursos, de tal modo que podamos cumplir con los
objetivos propuestos.

5. Programación de proyectos con PERT –CPM

Un proyecto define una combinación de actividades
interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden
antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las
actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en
el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que
otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto,
usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y
recursos para su terminación. En general, un proyecto es
esfuerzo de un solo periodo; esto es, la misma sucesión de
actividades puede no repetirse en el futuro.
5.1. Fase de planeación
La fase de planeación se inicia descomponiendo el
proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para
estas actividades se determinan luego y se construye un
diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus
arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de
flechas completo da una representación gráfica de las
interdependencias entre las actividades del proyecto.
5.1.1. Diagrama de red
Para aplicar CPM/PERT se requiere conocer la lista
de actividades que incluye un proyecto. Se
considera que el proyecto está terminado cuando
todas las actividades han sido completadas. Para
cada actividad, pueden existir unas actividades
previas o predecesoras que deben ser completadas
antes de que comience la nueva actividad.

5.1.2. Elementos
Actividad: Es la ejecución real de una tarea.
Recordamos que un acontecimiento sólo era el
comienzo o final de una tarea, no una ejecución.
Lo representaremos por una flecha en donde
colocaremos el nombre de la actividad y el coste de
tiempo que supone:
Arcos de flecha o segmentos continuos de línea,
cada uno de los cuales representa a una única
actividad del proyecto.

Puntas de las flechas (>) que representan la

secuencia en que deben ser ejecutadas las
actividades del proyecto.

Nodos (O), que representan el momento o la fecha

calendario en que han concluido las actividades
 que concurren a él, y pueden ser iniciadas las
actividades siguientes en la secuencia establecida.
Se les denomina “Eventos”. Los puntos de inicio y
terminación de una actividad están descritos por
dos eventos usualmente conocidos por evento
inicial (i) y terminal(j)

i j

Numeración de eventos que debe ser progresiva y

continúa. Sobre la Red deben colocarse también los
tiempos necesarios para ejecutar cada actividad.

Actividades ficticias. Estas no consumen tiempo ni

recursos; se representan con segmentos de línea
entrecortada para diferenciarlas de las actividades
reales (---)

5.1.3 Reglas:

 Cada actividad está representada por una y sólo una

flecha en la red. No pueden existir dos o más flechas
que representen la misma actividad.
 Dos actividades diferentes no pueden identificarse
por los mismos eventos inicio y terminal. Esto puede
ocurrir si dos actividades deben ejecutarse
 simultáneamente, para resolver está situación se
resuelve introduciendo las actividades ficticias.
 A fin de asegurar la relación de precedencia sea la
correcta, al agregar una actividad a la red, se debe
responder:
a. ¿Qué actividades deben terminar, estar listas, antes
de que esta actividad comience?
b. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?
c. ¿Qué actividades deben efectuarse
simultáneamente con esta actividad?

5.2. FASE DE PROGRAMACIÓN:

La fase de programación es construir un diagrama de
tiempo que muestre los tiempos de iniciación y
terminación para cada actividad, así como su relación
con otras actividades del proyecto. Además, el programa
debe señalar las actividades críticas (en función del
tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se
debe terminar oportunamente. Para las actividades no
críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura
que pueden utilizarse cuando tales actividades se
demoran o cuando se deben usar eficientemente recursos
limitados.
5.2.1 LA RUTA CRÍTICA:
Después de la planeación o construcción de
diagrama de red, la aplicación de PERT-CPM
proporciona un programa conteniendo las flechas
de inicio y finalización de cada actividad. Debido a
la interacción entre las actividades, la
determinación de estos tiempos exige cálculos
especiales que conducen a clasificar las actividades
de los proyectos como críticas o no críticas.
La actividad es crítica si una demora en su
comienzo causará una demora en la fecha de
terminación del proyecto completo.
La actividad no crítica es tal que entre su
tiempo de comienzo de inicio más próximo y
de terminación más tardío (como lo permita el
proyecto) es más grande que su duración real.
En este caso, se dice que la actividad no crítica
tiene un tiempo de holgura.

DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA

Una ruta crítica define una cadena de actividades

críticas, las cuales conectan los eventos inicial y
final del diagrama de flechas.

Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. La

primera fase se llama "cálculos hacía adelante",
donde los cálculos comienzan desde el nodo de
inicio y se mueven al nodo de terminación. En cada
nodo se calcula un número que representa el tiempo
de ocurrencia más próximo del evento
correspondiente. Estos números se colocan sobre la
flecha de la actividad (al inicio y final). En la
Segunda fase llamada "cálculos hacia atrás",
comienzan los cálculos desde el nodo de
terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. El
número calculado en cada nodo (colocados debajo
de la flecha de cada actividad) representa el tiempo
de ocurrencia más tardío del evento
correspondiente.

Determinación de la Ruta crítica:

- Calculo Hacia delante:

TIPJ = MAX{TIPI + DI J}

- Calculo hacia atrás.

TTTI = MIN{TIPJ - DI J}

Ejemplo 01:
Actividad Precedentes Duración (semanas)

A Ninguno 2

B Ninguno 5

C A 4

D AyB 3
 Solución:

Red de actividades:

4 2
A=2 C=4

1
D1=0 4
0 0
B=5 8 8

D=3
3

5 5

Procedimiento para construcción del diagrama de

flechas:
Observado la tabla se puede decir que:
La actividad A y B son inicio de proyecto por lo tanto
empiezan en el nodo 1 con un tiempo de inicio y
terminación igual a 0.

La siguiente actividad que se construye es la

actividad C debido a que su predecesor inmediato
es A. Esto da origen al nodo 2.
Debido a que la actividad D requiere de la actividad
A entonces se traza una actividad artificial D1.

Procedimiento para obtención de la ruta critica

Paso hacia delante:

El nodo 1 es inicio de proyecto, entonces su TIP1 =

0.

En el nodo 2 TIP2 =TIP1+D12 = 0 + 2 = 2.

En el nodo 3 TIP3 = max {TIP2+D23 , TIP1+D13}

= max{2,5} = 5

En el nodo 4 TIP4 = max {TIP2+D24 , TIP3+D23}

= max{6,8} = 8

Paso hacia atrás:

El nodo 4 es final de proyecto, entonces, su TTT4 =

8

En el nodo 3 TTT3 = TTT4 – D34 = 8 – 3 = 5.

En el nodo 2 TTT2 = min { TTT3 – D23 , TTT4 –

D24 } = min { 5, 4 } = 4.

En el nodo 1 TTT1 = min {TTT3 – D13 , TTT2 – D12

} = min { 0, 2 } = 0.

Luego las únicas actividades que cumplen con las

reglas de críticas son B y D. Estas dos forman la ruta
crítica y la duración del proyecto será 8 semanas.
 5.3 FASE DE CONTROL:
La fase de control incluye el uso del diagrama de flechas
y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del
progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y
analizarse y si es necesario, determinar un nuevo
programa para la porción restante del proyecto.

6. INTRODUCCIÓN AL PERT- CPM

La Planeación, programación y control de proyectos es una
actividad inherente a cualquier área de la ingeniería. Estos
proyectos nacen como una idea o alternativa de solución a
algún tipo de problema o para aprovechar las oportunidades
que se presenta teniendo en cuenta las fortalezas que tiene la
organización.

Los proyectos deben tener un inicio y fin (no existen proyectos

ilimitados) además, se le provee de recursos la misma que
deben ser adecuadamente asignadas y controladas a cada
actividad del proyecto a fin de que se cumpla con lo
planificado.

El siguiente informe nos habla acerca de los métodos CPM y

PERT en donde podemos establecer que el método de la ruta
crítica CPM es un algoritmo basado en la teoría de redes
diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El
 resultado final del CPM será un cronograma para el proyecto,
en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la
clasificación de las actividades según su criticidad. El algoritmo
CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual
lo diferencia del método PERT que supone tiempos
probabilísticos.

La problemática del planeamiento de proyectos no es reciente,

ya desde antiguo se enfrentaron a proyectos de gran
envergadura que significaron una problemática desde el punto
de la planificación.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que

permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar
una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de
los recursos en las mismas y logrando una maximización de
estos.

7. DEFINICIÓN DEL PERT- CPM

Los métodos CPM (método de la ruta crítica o del camino
crítico, critical path method) y PERT (técnica de evaluación y
revisión de programa, program evaluation and riview
technique), se basan en redes y tiene por objeto auxiliar en la
planeación, programación y control de proyectos. Se define un
proyecto como un conjunto de actividades interrelacionadas,
en la que cada actividad consume tiempo y recursos. El objetivo
del CPM y PERT es contar con un método analítico para
programar las actividades.
Ambos métodos son la base para realizar el “Método del
Camino Crítico” 3 actualmente, utilizando el control de los
tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que
el proyecto global sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
coste posible.

Estas herramientas son muy utilizadas por su gran flexibilidad

y adaptabilidad a cualquier proyecto, sea grande o pequeño (en
construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, estudios económicos regionales,
auditorias, planeamiento de carreras universitarias,
distribución de tiempos, ampliaciones de fábricas,
planeamientos de itinerarios, planes de ventas, censos de
población, etc., …)

7.1 ELEMENTOS:
Nudo, suceso o acontecimiento: es el comienzo a término de
un trabajo. No es la ejecución real de un trabajo. Por ejemplo
escribir un informe no es un nudo, en cambio comenzar o
terminar un informe sí es un nudo. Todo nudo viene
caracterizado por qué debe representar un punto
significativo del proyecto, es el comienzo o el término de una
tarea y no consume tiempo ni recursos.

número de nudo

Tiempo early
Tiempo last
 Actividad: Es la ejecución real de una tarea. Recordamos que
un acontecimiento sólo era el comienzo o final de una tarea,
no su ejecución. Lo representaremos por un flecha, en dónde
colocaremos el nombre de la actividad y el coste de tiempo
que supone:
A
5
PASOS:

1. Definición de las actividades del proyecto, relaciones de

precedencia y de tiempo.
2. Traducción del proyecto a una red que muestre las
relaciones de las actividades.
3. Cálculos específicos de redes, que forman la base del
desarrollo del programa del proyecto en función del
tiempo.

Es conveniente colocar un bucle entre la fase de programa y la

fase de red, para que se hagan actualizaciones y no haya
problemas.

Las dos técnicas, CPM y PERT, que se desarrollaron en forma

independiente, difieren en que en el CPM se supone duraciones
determinísticas de actividad, mientras que en PERT se suponen
duraciones probabilísticas.
7.2 MÉTODO CPM:
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del
método actual, fue desarrollado también en 1957 en los
Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para la empresa Dupont y Remington Rand,
buscando controlar y optimizar los costes de fabricación
mediante la planificación adecuada de las actividades o tareas
que componían el proyecto.

El método CPM es también llamado ruta crítica (es la ruta más

larga a través de la red) que tiene como objetivo determinar la
duración de un proyecto, es una secuencia de actividades
relacionadas entre sí en donde cada actividades tiene una
duración estimada (su tiempo de duración son conocidos, no
existe incertidumbre), esto es frecuentemente utilizado en el
desarrollo y control de proyecto. También Es posible que haya
proyectos con más de una ruta crítica.
APLICACIÓN:

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades

que intervienen en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones,
reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al
proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades
preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el
desarrollo de cada actividad.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y
haciendo uso de los conceptos básicos para diagramar una red,
obtendremos el gráfico del proyecto:

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen

tiempo ni recursos.
PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y

H. Estos indicadores se calculan en cada evento o nodo
(entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para

calcular este indicador deberá recorrerse la red de izquierda a
derecha y considerando lo siguiente:

T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración

de la actividad que finaliza en el nodo n.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo

de la actividad con mayor valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que
concurren la finalización de 3 actividades, 2 de ellas ficticias
(Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C. En
este caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4

T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5

T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular

este indicador deberá recorrerse la red de derecha a izquierda
y considerando lo siguiente:

 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al

T1 de este.
 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de
derecha a izquierda) - duración de la actividad que se
inicia.
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el
tiempo de la actividad con menor valor.
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que
concurren el inicio de varias actividades deberá entonces
considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4

T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3

T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta

holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor en
el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos
en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta
crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede
tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma
establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la
finalización del proyecto.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más

larga que abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las
actividades de una ruta crítica determinará la duración
estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica, como es el caso del
problema que hemos desarrollado.
Ruta crítica 1:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E.

La duración del proyecto será de 9 horas.

Ruta Crítica 2:

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios

factores, el más importante de ellos es la relación de
 precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las
actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.

7.3 METODO PERT:

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique)
desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América
(US Navy) en 1957, para el control de tiempo de ejecución del
proyecto de construcción de los submarinos nucleares Polaris
y posteriormente en el control de las fases de los proyectos
aeroespaciales; en ambos casos por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles.

El método o diagrama PERT es una técnica que permite dirigir

la programación de un proyecto. Consiste en la representación
gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una
cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Es un
método que sirve para planificar proyectos en los que hace
falta coordinar un gran número de actividades.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

 El desglose preciso del proyecto en tareas

 El cálculo de la duración de cada tarea
 La designación de un director del proyecto que se
encargue de asegurar la supervisión de dicho proyecto
 Informar, en caso de ser necesario
 Tomar decisiones en caso de que existan variaciones de
las proyecciones.

METODOLOGÍA PERT:

El método PERT nos permite representar gráficamente las

diferentes actividades que componen el proyecto y calcular los
tiempos de ejecución de forma que podamos contestar a esas
preguntas. Para ello debemos seguir 4 pasos:

1. Hacer una lista de actividades o tareas:

Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son
necesarias para poder llevar el proyecto a buen término. En
este punto, no es necesario que las tareas estén ordenadas
cronológicamente. Simplemente se trata de hacer una lista
de tareas lo más completa posible. Es fundamental que no
nos dejemos ninguna tarea fuera.
2. Hacer una “tabla de precedencias”:
Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades
deben precederla. Es decir, vamos a tomar la lista de
actividades, que posiblemente estará desordenada, y
vamos a ordenar las tareas según una relación de
precedencia. En la tabla, indicamos en la columna de la
izquierda cada una de las tareas y, en la columna de 3 la
derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas
tareas que necesariamente tenemos que haber terminado
antes de poder empezar cada tarea.
3. Dibujar el grafo: Se hace siguiendo 3 reglas:

Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado

todos los nudos que le preceden (que tienen flechas que llegan
hasta él)

Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de

final.

Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el

mismo nudo de destino.

4. Calcular las duraciones:

El grafico PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto

y para evaluar la importancia de las diferentes tareas:

Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un

nudo.
Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en
alcanzar un nudo sin que el proyecto sufra un retraso.

Las duraciones previstas nos vienen dadas por las

características de las diferentes tareas: hay tareas que llevan
más o menos tiempo. Por el contrario, los tiempos early y last
dependen de la relación entre las diferentes tareas, y podemos
calcularlos a través del grafo PERT.

RED PERT:

Una red PERT consta de los siguientes elementos:

•Tareas: (actividades o etapas), representadas por una flecha.

Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración.
Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la
duración de la tarea.

•Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene

una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las
etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio
de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas
y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos
pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectángulos, óvalos, etc.).

•Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que

indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas
etapas.
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la
tabla se puede representar gráficamente.

En realidad hay sólo 4 tipos distintos de grafos parciales:

a) Nudo inicial: De él deben partir todas las actividades que no

tienen precedente. En nuestro caso, sólo hay una actividad sin
precedente y por tanto dibujaríamos:

b) Precedencias lineales: Corresponden a los casos en los que

hay una única actividad que precede y una única actividad que
procede. Por ejemplo:

c) Precedencias de divergencia: Corresponden a los casos en

los que hay una actividad que precede y varias actividades que
proceden. En nuestro caso:

d) Precedencias de convergencia: Corresponden a los casos en

los que hay varias actividades que preceden y una única
actividad que procede:
APLICACIÓN:

A continuación se presenta un resumen de las actividades que

requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duración
de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la
duración total del proyecto a través del método PERT.

El primer paso consiste en calcular el tiempo esperado (te)

asociado a cada actividad, utilizando la fórmula presentada
anteriormente:

Notar que en este caso m = te para cada actividad, lo cual no

tiene que ser necesario. Lo importante es tener en cuenta la
metodología a utilizar. Luego, una vez obtenido el tiempo
esperado (te) para cada actividad se procede a calcular la
duración del proyecto utilizando un procedimiento similar a
CPM. Los resultados se resumen en el siguiente diagrama:

La ruta crítica (única) está conformada por las actividades B-

C-E-F-H con una duración total de 49 semanas. Posteriormente
se calcula la varianza para cada actividad (aun cuando en
estricto rigor sólo es necesario para las actividades críticas, es
decir, con holgura igual a cero), de modo de obtener
finalmente la varianza (y desviación estándar) de la ruta
crítica.

Varianza RC = 7,89

Desv. Est RC= 2,81

 Con esta información podemos responder a preguntas como
¿Cuál es la probabilidad de completar el proyecto en 52
semanas o menos?. Básicamente esto consiste en determinar el
porcentaje del área acumulada para una distribución normal
para determinado valor de Z.

P[Tp<=52]= P[Z<=(52-49)/2,81]= P[Z<=1,07]= 85,77%

En conclusión, la probabilidad de completar el proyecto en 52

semanas o menos es de un 85,77%.

8. Antecedentes Históricos del PERT/CPM

Si tuviésemos que hablar de la historia de la
planificación y control de las obras,
deberíamos referirnos a la primera de las
construcciones realizadas por el hombre y
perdida en el origen de nuestra especie.

Construcciones como las pirámides de

Egipto no pudieron construirse sin un plan
previo y una compleja organización de recursos. Sin embargo,
si queremos utilizar las actuales técnicas de planificación,
podríamos reducir significativamente nuestra historia y
remontarnos apenas medio siglo en Estados Unidos, cuando
tanto desde el ámbito militar como desde el civil, de forma
independiente, se sentaron las bases de las técnicas basadas en
el método del camino crítico (Critical Path Method, CPM) y en
el método PERT (Program Evaluation and Review Technique).

La planificación y programación de proyectos complejos,

sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos,
comenzó a ser motivo de especial atención al final de la
Segunda Guerra Mundial, donde el diagrama de barras de
Henry Gantt era la única herramienta de planificación de
la que se disponía, que fue un método innovador en su
momento, pero muy limitado. Gannt publicó en 1916
“Work, Wages, and Profits “, un texto donde discutía estos
aspectos de planificación y otros relacionados con la
productividad.
De todos modos, para ser más exactos, Gantt no fue el
pionero en el uso de esta herramienta. Otros autores como
Joseph Priestley en 1765 o William Playfair en 1786, ya
había sugerido ideas precursoras, que el ingeniero Karol
Adamiecki desarrolló en 1896 en lo que él llamó como
“Harmonograma”.
También deberíamos destacar aquí los primeros intentos
desarrollados, entre 1955 y 1957 por la “Imperial
Chemical Industries” y el “Central Electricity Generating
Board”, en el Reino Unido, donde se desarrolló una técnica
capaz de identificar la secuencia de estados más larga e
irreductible para la ejecución de un trabajo, en línea con
lo que después se llamaría CPM (Crítical Path Method).
Estas empresas consiguieron ahorros de tiempo en torno al
40%, pero debido a que no se publicaron estas
innovaciones, cayeron en la oscuridad, de la cual se
despertó con los avances que se desarrollaron al otro lado
del océano.
Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias
importantes, con el tiempo, ambas técnicas se han
fusionado, de modo que hoy día se habla de estos
procedimientos como PERT/CPM. El PERT supone que el
tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribución de
probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados. Ambos métodos aportaron los
elementos necesarios para conformar el método del
camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecución y los costes de operación, para ejecutar un
proyecto en el menor tiempo y coste posible. PERT/CPM se
basan en diagramas de redes capaces de identificar las
interrelaciones entre las tareas y establecen el momento
adecuado para su realización. Además, permiten preparar
el calendario del proyecto y determinar los caminos
críticos. El camino crítico es, en esencia, la ruta que
representa el cuello de botella de un proyecto. La
reducción del plazo total de ejecución será sólo posible si
se encuentra la forma de abreviar las actividades situadas
en dicho camino, pues el tiempo necesario para ejecutar
las actividades no críticas no incide en la duración total del
proyecto. La principal diferencia entre PERT y CPM es la
manera en que se realizan los estimados de tiempo. En
posts anteriores hemos explicado mediante sendos vídeos
las mecánicas de cálculo de los diagramas de flechas y del
propio PERT.

El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y

febrero de 1959. En aquellos momentos, la compañía
norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba buscando
cómo utilizar una de los primeros ordenadores
comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores de DuPont se
dieron cuenta que planificar, estimar y programar parecía
ser el mejor uso que la empresa podría darle a este
ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de la
Engineering Services Division de Du Pont, que junto con el
matemático James E. Kelley, Jr, que trabajaba en
Remington Rand, consiguieron poner a punto el método,
con el objetivo de controlar el mantenimiento de los
proyectos de plantas químicas de DuPont. A mediados de
1957, esta empresa estaba interesada en ampliar cerca de
300 fábricas, lo cual implicaba un gran número de
actividades (por lo menos unas 30000) lo cual no se podía
abordar con los diagramas de Gantt. El objetivo era
controlar y optimizar los costos de operación de las
actividades de un proyecto. En este método, cada una de
las tareas tenía una duración exacta, conocida de
antemano.
El origen de los trabajos de la técnica PERT empezaron
formalmente en enero de 1957, siendo paralelo al del
CPM, pero su origen fue en el ámbito militar. Se desarrolló
en la Oficina de Proyectos Especiales de la
Armada de los EEUU, al reconocer el
almirante William. F. Raborn que se
necesitaba una planificación integrada y un
sistema de control fiable para el programa
de misiles balísticos Polaris. Con su apoyo se
estableció un equipo de investigación para
desarrollar el PERT o “Program Evaluation
Research Task”. Así, la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de los Estados
Unidos de América, en colaboración con la división de
Sistemas de Misiles Lockheed (fabricantes de proyectiles
balísticos) y la consultora Booz, Allen & Hamilton
(ingenieros consultores), se plantean un nuevo método
para solucionar el problema de planificación,
programación y control del proyecto de construcción de
submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris»,
donde tendrían que coordinar y controlar, durante un
plazo de cinco años a 250 empresas, 9000 subcontratistas
y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958
se publica el primer informe del programa al que
denominan “Program Evaluation and Review Technique”,
decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y
consiguiendo un adelanto de dos años sobre los cinco
previstos. D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark y W.
Fazar, todos del equipo de investigación patrocinado por
la Armada, fueron los autores del primer documento
publicado sobre el PERT (Malcolm et al., 1959). Este
método se basa en la probabilidad de la duración de las
actividades. Hoy día se sigue utilizando este método si bien,
tal y como apuntan algunos autores, la estimación
 calculada por PERT suele subestimar la duración real de
los proyectos.
9. Representación en forma de red PERT/CPM
Cada actividad está representada por un arco que apunta
en la dirección del avance del proyecto. Los nodos de la red
establecen las relaciones de precedencia entre las
diferentes actividades. Se dispone de tres reglas para
construir la red.
 Regla 1
Cada actividad está representada por uno, y solo un
arco.
 Regla 2
Cada actividad debe estar identificada por dos nodos
terminales distintos.
La siguiente figura muestra cómo puede usarse una
actividad ficticia para representar de forma única dos
actividades concurrentes, A y B. Por definición, una
actividad ficticia (representada por líneas de rayas) no
consume tiempo ni recursos. La inserción de una actividad
ficticia en una de las cuatro maneras mostradas en la
figura mantiene la concurrencia de A y B y proporciona
nodos terminales únicos para las dos actividades (para
satisfacer la regla 2).
  Regla 3
Para mantener las relaciones de precedencia
correctas, hay que contestar las siguientes preguntas
a medida que se agrega cada actividad a la red.
i. ¿Qué actividades preceden inmediatamente a
la actividad actual?
ii. ¿Qué actividades siguen inmediatamente a la
actividad actual?
iii. ¿Qué actividades son concurrentes con la
actividad actual?
Las respuestas a estas preguntas pueden requerir el uso de
actividades ficticias para garantizar la precedencia
correcta entre las actividades. Por ejemplo, considere el
siguiente segmento de un proyecto:
1. La actividad C se inicia inmediatamente después de
que las actividades A y B se han completado.
2. La actividad E puede iniciarse después de que se
complete la actividad B.
La parte (a) de la siguiente figura muestra la
representación incorrecta de la relación de precedencia
porque requiere que A y B se completen antes de que E
pueda iniciarse. En la parte (b), el uso de una actividad
ficticia rectifica la situación.
Ejemplo:
Dibuje la red de actividades para el proyecto de la
compañía consultora de Dave Carhart, que tiene los
siguientes datos:

Para iniciar nuestro diagrama de red, colocamos un nodo

ficticio que establece el inicio de nuestro proyecto y de
donde saldrán las primeras actividades, las que no tienen
precedentes, (Actividad A):

Las actividades B y C, inician después de terminar la

actividad A:
Las actividades D y E dependen de la actividad B:

La actividad F tiene como precedente inmediato a la

actividad C y la actividad G depende de la D:

La actividad H depende de dos actividades: E y F; por lo

tanto, debe estar conectado a ambos nodos:
 Las actividades G y H, que son las actividades finales, se
unen a un nodo ficticio que representa el final del
proyecto:

El gráfico anterior representa nuestro diagrama

PERT/CPM del proyecto del ejemplo.

10. Aplicaciones del PERT/CPM

Según Waynel en su libro Investigación de operaciones
año 1994, empezando con que: “Los modelos de red se
pueden utilizar como una ayuda en la programación de
proyectos complejos de gran tamaño que consisten de
muchas actividades.”

El autor describe en esta misma publicación editorial hace

mención también al papel que desempeña cada método
(siendo estos uno solo), de acuerdo a la necesidad,
definiendo al respecto que: “El CPM, también se utiliza
para determinar cuánto se puede retardar cada actividad
del proyecto, sin retrasar la terminación del mismo.”

El autor Waynel la obra Investigación de operaciones 4ta

edición menciona en su obra anteriormente citado la
diversa aplicabilidad que ha tenido el método, a
continuación “CPM-PERT, se ha utilizado con éxito en
muchas aplicaciones, entre otros.

i. Programación del movimiento de un hospital.

 ii. Desarrollo de un procedimiento de conteo regresivo
y procedimiento de reserva de un lanzamiento de
vuelos especiales.
iii. Instalación de un nuevo sistema de computadora.
iv. Diseño y comercialización de un nuevo producto.
v. Completar una fusión corporativa.
vi. Construcción de una nave.

11. Ventajas del uso de PERT-CPM

 Obliga a hacer un análisis muy detallado del
proyecto y de los métodos y equipos que se utilizarán.
 Valioso como herramienta de venta u oferta. Da
prestigio y demuestra preocupación por la eficiencia
y los costos.
 Da los argumentos tan necesarios para la oportuna
obtención de los planos.
 Mejora relaciones con los proveedores.
 Ayuda en el manejo de personal.
 Ambos CPM y PERT son técnicas para el manejo de
proyectos de todo tipo. A través de la aplicación de la
Teoría de Redes, de amplio uso en la Ingeniería
Eléctrica y otras áreas de ingeniería, de ciertos
conceptos estadísticos y de otros elementos de
análisis, el sistema PERT es un sistema CPM mejorado
mediante el cálculo de probabilidades. En síntesis,
estos sistemas permiten los siguientes fines:
 Mejor uso de los recursos humanos, de capital y
equipos disponibles y, por lo menos, mejores costos.
 Coordinación de las diversas actividades que
concurren al desarrollo del trabajo y clara
visualización de sus Interrelaciones.
 Reducción de los plazos de realización de los
proyectos.
  Determinación del Grado de Seguridad
(Probabilidad) de dar cumplimiento de los
programas y detección de los aspectos críticos
determinantes para corregir las desviaciones
(control por excepción).
 Los sistemas CPM y PERT están constituidos por un
conjunto de procedimientos y de métodos manuales
y mecanizados que pueden presentar diversas
soluciones. Entonces se requieren decisiones, para lo
cual los sistemas CPM y/o PERT pueden ser aplicados
y deben ser estudiados cuidadosamente.

12. Diferencias con PERT/CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en
que se realizan los estimativos de tiempo.
a. PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable
desconocida de la cual solo se tienen datos
estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es
la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes, (una suposición
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la
ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más
probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
 b. CPM
 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de
las actividades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si
ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede
de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
 Considera que las actividades son continuas e
interdependientes, siguen un orden cronológico y
ofrece parámetros del momento oportuno del inicio
de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, según la cantidad de recursos
aplicados en la misma.

13. DIAGRAMA DE GANTT:

Es una herramienta que en sus inicios solo era utilizada para el
control de la producción. Su creador, es Henry L. Gantt, en
1917, quien es uno de los precursores de la Ingeniería
Industrial. Trabajó para Frederick W. Taylor, con quien
colaboró en la aplicación de su célebre doctrina para mejorar
la productividad (la organización científica del trabajo o
taylorismo), que tanta incidencia tendría en la segunda etapa
de la Revolución Industrial.
Gantt estudió como programar actividades distribuyéndolas
conforme a un calendario, para que pueda observarse el
periodo de duración de cada actividad, su fecha de inicio y fin,
y el tiempo total.

Actualmente este diagrama es muy utilizado en la gestión de

proyectos ya que da una visión general para poder monitorear
el proyecto, su progreso y la utilización de recursos con
respecto del tiempo.
Este diagrama es una representación gráfica y simultánea tanto
de las fases de programación como control de proyectos.
Se tiene la errada idea que el diagrama de Gantt es una
herramienta solo para la planeación.

Ventajas del diagrama Gantt:

 Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.
 Es eficaz en la etapa inicial de la planificación.
 Es muy usado en proyectos pequeños por su simplicidad
gráfica.

Desventajas del diagrama Gantt:

 Cuando se hacen replanificaciones, se debe de volver a
elaborar un diagrama.
 No toma en cuenta el factor costo.
 No permite la visualización de relaciones entre
actividades.
 No es recomendable para proyectos complejos, debido a
sus limitaciones.
 La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo,
solo la temporalización.

Descripción del diagrama:

El diagrama cuenta con dos ejes, barras por cada actividad, y
algunos símbolos especiales:
Eje Horizontal: Se muestra un calendario, o escala de tiempo
definido en términos de la unidad más adecuados al trabajo que
se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
Eje Vertical: Se muestran las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar.
 Barras horizontales: A cada actividad se hace corresponder una
barra horizontal cuya longitud es proporcional a su duración
en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida
en el eje horizontal.
Símbolos Convencionales: Cuando elaboramos el diagrama de
Gantt se suele utilizar una serie de símbolos dependiendo de la
necesidad del usuario, estos son:
El rombo que indica la iniciación y término de un proyecto.
Línea fina que indica la duración prevista de las actividades.
Línea gruesa que indica la fracción ya realizada de la actividad,
en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina
que representa el plazo previsto. No es utilizada en todos los
diagramas, solo en los que están previstos para el control.
Flechas que indican la sucesión de actividades para el desarrollo
del proyecto.
Características:
 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular
cuya longitud indica su duración; la altura carece de
significado.
 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes
de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico
acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo,
en rojo).

Pasos para la elaboración del diagrama:

1. Comprender la estructura del proyecto.
2. Reunir la información necesaria sobre los pasos y recursos.
3. Determinar los pasos que llevará cada actividad.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos,
escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos.
 5. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las
diferentes etapas o tareas del proyecto.
6. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de
software o papel.
EJEMPLOS DE LA ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE GANTT
Ejemplo 1:
Una empresa se dedica a la instalación de sistemas contra incendios,
abrirá una nueva sucursal, para ello revisan minuciosamente cuales
son las tareas que deben realizar:
Duración
Actividad Descripción Predecesores
(semanas)
Determinar
A requerimientos de los --- 4
departamentos.
Crear un plan financiero
B --- 5
y de organización.
C Elegir local de oficinas. B 3
D Diseñar local. A, B, C 4
Adaptar el interior del
E D 8
local al diseño.
Decidir que plantilla de
F C 2
empleados se necesita
Contratar nuevos
G F 4
empleados.
Generar registros,
H F 2
personal clave, etc.
I Comprar equipamiento. E 3
Entrenar personal
J I, G, H 3
nuevo.

Si el proyecto tiene como fecha de inicio el 12 de octubre del 2020,

se desea saber cual será la fecha estimada de finalización de este,
además de su respectivo diagrama de Gantt.
Nota: La semana laborable se considera de lunes a viernes para este
proyecto.
Solución:
Utilizaremos el programa MS Project para la elaboración del
diagrama de Gantt.
Primero rellenamos la tabla con la información que contamos del
cuadro anterior.
Añadimos las actividades de inicio y fin que son hitos para que en el
gráfico aparezcan estas fechas. Además, las relacionamos con la
primera y última actividad.
Automáticamente se generará el total de tiempo (en semanas), en
que se realizará el proyecto, que en este ejercicio es de 26 semanas.
A continuación, se presenta la tabla de información que se debe de
llenar en MS Project:
Ahora, se presentará el diagrama de Gantt de este proyecto:

MS Proyect tiene una opción que automáticamente calcula la ruta

crítica del proyecto, en el gráfico se presenta de color rojo.
Presentando este diagrama de una forma más amplia podemos
observar que hay tiempo de demoras, que son las barras gruesas de
color oscuro:
Respondiendo a lo que solicitaba el problema, el proyecto debe de
finalizar el 09 de abril del 2021, si no hay ningún retraso.
EJEMPLO 2:
La empresa S y M S.A.C. es una organización productora de
colchones. Se desea programar un plan de producción para el mes
de octubre del 2019. Se cuenta con 10 actividades de igual esfuerzo,
y se pretende terminar todo este mes. Los días laborables por semana
son de lunes a sábado. Este mes, cuenta con dos feriados, el
08/10/2019 y el 31/10/2019.
Genere un diagrama de Gantt con la información proporcionada
anteriormente si además se cuenta con el siguiente cuadro:

Solución:
A continuación, se presenta este problema a través de otro software,
Excel.
Primero necesitamos el cuadro de resumen de las actividades y sus
duraciones:
Finalmente generamos el diagrama de Gantt a través de formatos
condicionales que están directamente relacionados con la duración
de las actividades y las fechas iniciales, obteniéndose lo siguiente:

Además, como es un gráfico interactivo, se pueden variar los días de

duración, y analizar algunos otros escenarios.
14. COMPUTO DEL TIEMPO LO MÁS PRONTO POSIBLE Y
CÓMPUTO DEL TIEMPO LO MÁS TARDE PERMISIBLE
COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD

14.1 HACER UNA LISTA CON TAREAS

Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son
necesarias para poder llevar el proyecto a buen término.
En este punto, no es necesario que las tareas estén
 ordenadas cronológicamente. Simplemente se trata de
hacer una lista de tareas lo más completa posible. Es
fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera.

En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de

curso y, por tanto, una posible lista de tareas sería la
siguiente:

A. Contactar con otros compañeros que podrían estar

interesados en organizar el viaje y formar un comité
organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar información acerca de diferentes destinos
turísticos, con presupuestos orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunión informativa para ver la
disponibilidad de los compañeros de clase y discutir
destinos y fechas.
F. Sabiendo el número aproximado de personas
interesadas y las fechas aproximadas, negociar con
diferentes agencias.
G. Organizar reunión para decidir la opción final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogido de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.
14.2 HACER UNA TABLA CON PRECEDENCIAS

Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades

deben precederla. Es decir, vamos a tomar la lista de
actividades, que posiblemente estará desordenada, y
vamos a ordenar las tareas según una relación de
precedencia.

Para mantener las relaciones de precedencia correctas,

se deben contestar las siguientes preguntas cuando se
agrega a la red cada actividad:
  ¿Qué actividades deben anteceder inmediatamente
a la actividad actual?
 ¿Qué actividades deben seguir inmediatamente a
la actividad actual?
 ¿Qué actividades deben efectuarse en forma
concurrente o simultánea con la actividad actual?
Nota: Para contestar estas preguntas se podrá necesitar el
uso de actividades ficticias, para asegurar las
precedencias correctas entre las actividades.
En la tabla siguiente, indicamos en la columna de la
izquierda cada una de las tareas y, en la columna de la
derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas
tareas que necesariamente tenemos que haber terminado
antes de poder empezar cada tarea.

Por ejemplo, para poder empezar la tarea C (recabar

información acerca de posibles destinos turísticos), es
necesario haber terminado la tarea A (formar un comité
organizador): al fin y al cabo, es el comité organizador el
que va a tener que contactar con las agencias y recabar
información. Cada una de las relaciones de precedencia
que tenemos en la tabla se puede representar
gráficamente.
14.3 DIBUJAR EL DIAGRAMA
Cada actividad del proyecto se representa con un arco
que apunta en la dirección de avance del proyecto. Los
nodos de la red establecen las relaciones de precedencia
entre las diferentes actividades del proyecto. Para
configurar la red se dispone de dos reglas:

Se hace siguiendo 3 reglas:

 Un nudo sólo puede numerarse una vez que se
han numerado todos los nudos que le preceden
(que tienen flechas que llegan hasta él).
 Debe haber un único nudo de comienzo y un
único nudo de final.
 Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden
tener el mismo nudo de destino.
14.4 ANÁLISIS DE LAS DURACIONES

Hasta aquí hemos supuesto que las estimaciones de

tiempo para el proyecto eran ciertas. Sin embargo,
muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la
incertidumbre ocasionada por algunas situaciones. Para
incorporar los factores de incertidumbre al modelo de
red, es posible utilizar estimaciones probabilísticas de
tiempo.

En CPM se asume que la duración de cada actividad es

conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones
este supuesto no es válido. PERT intenta corregir este
error suponiendo que la duración de cada actividad es
una variable aleatoria. Para cada actividad, se requiere
estimar las siguientes cantidades:

 Tiempo Optimista (T.O) = estimación de la

duración de la actividad en las condiciones más
favorables. Es el tiempo más corto en el cual puede
 llevarse a cabo la actividad si todo resulta
excepcionalmente bien
 Tiempo Pesimista (T.P) = estimación de la
duración de la actividad en las condiciones más
desfavorables. Es el tiempo estimado más largo que
se requerirá para la realización de una actividad.
 Tiempo Probable (T.M) = duración más probable
de la actividad. Es el tiempo que probablemente se
requerirá para realizar la actividad.
Los tiempos que corresponden a las distintas actividades
pueden expresarse en función de tres estimaciones de
tiempo razonables:

𝑇𝑂 + 4𝑇𝑀 + 𝑇𝑃
𝑇𝐸 =
6

14.5 ENCONTRAR LOS TIEMPOS NORMALES DE LOS

TRABAJOS
Los intentos de hacer más rápido un trabajo ocasiona
costos adicionales. De igual manera, si la duración de un
trabajo se prolonga, sus costos tienden a subir. Es claro
que hay un costo límite mínimo. Una duración mayor o
menor, causaría un costo mayor. La duración asociada a
éste costo mínimo se define como la duración normal del
trabajo. Se pueden asignar unidades de tiempo a cada
actividad (horas, días, semanas, etc.) las cuales
representan el tiempo normal de duración y se denota
por Dij.

14.5.1 Tiempo de inicio más pronto de un evento (T I P j)

Inicio más cercano, lo más pronto que puede comenzar

la actividad.
Se calcula en función del tiempo transcurrido desde la
fecha de iniciación del proyecto (tiempo 0) hasta los
 diversos eventos j a lo largo de la red. El tiempo para que
un evento se inicie es el correspondiente al camino más
largo de las actividades que se dirigen al evento en
cuestión, a partir de la iniciación del proyecto.

T I P j = Máx {T I P i + Dij}
Por definición T I P inicial = 0
14.5.2 Tiempo de terminación más tardío de un evento
(T T T i)

Término más lejano, lo más tarde que puede

terminar la actividad sin retrasar el término del
proyecto.
Se obtienen restando al tiempo de terminación más
tardío del evento consecuente, la duración de la
actividad. Cuando haya dos o más caminos del
evento objetivo al evento en cuestión se elige el
mínimo

T T T i = Mín {T T T j - Dij}
Por definición T T T final = T I P final
14.5.3 Tiempo de inicio más tardío de una actividad (T I T
ij
Inicio más lejano, lo más tarde que puede comenzar
la actividad sin retrasar el término del proyecto.
Se define de la siguiente forma:
T I T ij = T T T j – Dij

14.5.4 Tiempo de terminación más pronto de una actividad

(T T P ij)
Término más cercano, lo más pronto que puede
terminar la actividad.
Se define de la siguiente forma:
 T T P ij = T I P i + Dij
14.5.5 Holgura total de una actividad (H T ij)

Tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo

de una actividad sin que esto retrase la finalización
del proyecto.
Es la diferencia entre el máximo tiempo disponible
para realizar una actividad y su duración.

HT ij = (T T T j - T I P i) – Dij

Nota: La ruta crítica es el camino más largo en la red

y tiene asociadas las actividades críticas, las que
tienen holgura total cero.

14.6 DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA

Después de la planeación o construcción del

diagrama de red, la aplicación de PERT-CPM
proporciona un programa conteniendo las fechas de
inicio y finalización de cada actividad. Debido a la
interacción entre las actividades, la determinación de
estos tiempos, exige cálculos especiales que
conducen a clasificar las actividades de los proyectos
como críticas o no críticas.

 Actividad crítica. Cuando la demora en su comienzo

genera un retraso en la fecha de terminación de todo
el proyecto.
 Actividad no crítica. Cuando el tiempo entre su
comienzo más próximo y de finalización más tardío
permitido en el proyecto, es mayor que su duración
real. En este caso, se dice que la actividad no crítica
tiene un tiempo de holgura.
 La ruta crítica es la secuencia de actividades,
comprendida entre el comienzo y el final de un
proyecto, que requiere más tiempo para llevarse a
cabo. En consecuencia, las actividades incluidas en la
ruta crítica determinarán el tiempo de terminación
del proyecto; es decir, si una de las actividades de la
ruta crítica se retrasa, todo el proyecto se retrasará
también.
14.7 CRASHING
En muchas ocasiones es necesario completar un
proyecto en un periodo determinado que puede ser
inferior a la duración de la ruta crıtica. En este caso
se puede asignar recursos adicionales a algunas
actividades para acelerarlas y se habla de un
proyecto con crashing. El hecho de incorporar
recursos adicionales a la ejecución de una actividad
involucra un aumento de los costos y por
consecuente el problema de aplicar crashing a un
proyecto se puede asociar a un problema de
minimización de costos para terminar un proyecto
en un determinado periodo.
EJERCICIO:

1.- ELABORACIÓN DE UN SPAGUETTI

Un chef requiere conocer las actividades necesarias para
preparar un plato de spaguetti. También requiere conocer el
inicio más cercano y el término más lejano de cada actividad,
el tiempo temprano y el tiempo tardío de todo el proceso, las
holguras de cada actividad y la ruta crítica de todo el proceso
de elaboración.

Solución. –

1. Hacer una lista ordenada con las actividades necesarias

para lograr nuestro objetivo.

A. Cocer la pasta
B. Escurrir la pasta
C. Preparar la salsa de tomate
D. Cocinar la salsa de tomate
E. Integrar la pasta a la salsa de tomate
F. Cocinar la pasta con la salsa de tomate
G. Servir
2. Hacer una tabla con las precedencias y tiempos
establecidos.
Tiempo
Actividad Precedente
(minutos)
A Cocer la pasta 10
B Escurrir la pasta A 5
C Preparar la salsa de tomate 5
D Cocinar la salsa de tomate C 8
E Integrar la pasta a la salsa de tomate BD 2
F Cocinar la pasta con la salsa de tomate E 5
G Servir F 2
3. Dibujar el diagrama de red y enumerar los nodos.

4. Hallar el tiempo temprano.

5. Hallar el tiempo tardío.

6. Hallar los tiempos de holgura.

 7. Hallar la ruta crítica.

2. CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA

La familia Fernández Albujar solicita la construcción de una

vivienda en un terreno que ellos mismos han adquirido en el
distrito de Miraflores. Para este trabajo se realizó un concurso
entre empresas contratistas, donde resultó ganadora la
empresa Porvenir S.A. quien estará al cargo del proyecto. La
familia antes de poner iniciar requiere conocer un estudio
realizado al proyecto, a fin de poner conocer los siguientes
puntos:
 La ruta crítica del proyecto
 Los tiempos por cada actividad
 Los tiempos por el proyecto en conjunto
Se pide que se cumpla con lo estipulado, lo más antes posible a
partir de la siguiente información brindada en el siguiente cuadro.
Actividad Tiempo Tiempo Tiempo
Optimista(TO) Probable(TM) Pesimista(TP)
Cimientos, paredes. 2 4 6
Plomería, electricidad. 1 2 3
Techos. 2 3 4
Pintura exterior. 0.5 1 1.5
Pintura interior. 4 5 6
Nota: Las unidades de tiempo están brindadas en semanas.
Solución. -
Hacer una lista ordenada con las actividades necesarias para lograr
nuestro objetivo y con las precedencias establecidas.

Actividad Descripción Precedencia

A Cimientos, paredes.
B Plomería, electricidad A
C Techos. A
D Pintura exterior. A
E Pintura interior. ByC

Calcular el tiempo esperado de cada actividad.

Recordemos que para calcular el tiempo esperado de cada
actividad requeriremos la siguiente formula:
𝑇𝑂 + 4𝑇𝑀 + 𝑇𝑃
𝑇𝐸 =
6

Descripción Precedencia Tiempo esperado.

A Cimientos, paredes. 4
B Plomería, electricidad. A 2
C Techos. A 3
D Pintura exterior. A 1
E Pintura interior. ByC 5
Nota: Las unidades de tiempo están brindadas en semanas.
TE(A)= (2+4(4) +6) /6=4
TE(B)= (1+4(2) +3) /6=2
TE(C)= (2+4(3) +4) /6=3
TE(D)= (0.5+4(1) +1.5) /6=1
TE(E)= (4+4(5) +6) /6=5
Dibujar el diagrama de red.

Donde:
ES= Tiempo de inicio más temprano
EF= Tiempo de terminó más temprano
LS= Tiempo de inicio más lejano
LF= Tiempo de terminó más lejano
Hallando el tiempo temprano.

Hallando el tiempo tardío.

Hallar los tiempos de holgura.

Hallar la ruta crítica.

15. Conclusiones
EL PERT es una técnica de redes utilizada para programar y
controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo
de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más
importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que
CPM.

En cambio CPM, es el método del camino crítico, es uno de los

sistemas que siguen los principios de redes y es utilizado para
planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo
al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT

El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para

completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil; además de identificar los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.

Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal

para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de
empresas públicas, como privadas.

16. Recomendaciones
Se recomienda poner en práctica la presente investigación
debido a que ayudará a desarrollar correctamente la
aplicación de la ruta crítica en un proyecto de investigación
ya que el modelo PERT-CPM se basa fundamentalmente en el
desarrollo de la ruta crítica.

Recomendamos la aplicación de método PERT-CPM ya que

este tiene muchas aplicaciones que oscilan desde la
planeación y control de proyectos, construcción de puentes
edificios, desarrollos industriales, instalación de equipos
electrónicos, grandes operaciones comerciales.
17. Bibliografía
 Modelo de redes, Unidad 6.
https://gc.scalahed.com/recursos/files/r157r/w13111w/
MateNegocios_unidad%206.pdf
 La programación CPM y PERT y sus aplicaciones,
Ciencia y Tecnología, Jorge Molina Hernández.
https://revistamarina.cl/revistas/2007/4/molina.pdf
 Áreas de Aplicabilidad del método PERT – CPM, Zona
Económica, Mariluz Rosales.
https://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-
cpm/areas
 Gestión de proyectos método PERT/CPM (1) y (2).
https://www.youtube.com/watch?v=2eDVLc5Nj-k&t=1s
https://www.youtube.com/watch?v=023E3j5m3B4
 https://es.slideshare.net/AndreaBello5/metodo-pert-
cpm-74117737?from_action=save
 https://es.slideshare.net/JulietaRodriguez38/julieta-
rodriguez?next_slideshow=1
 http://aducarte.weebly.com/uploads/5/1/2/7/5127290/c
lase_12_pert-cpm.pdf