Evolución de Recursos Humanos

RESUMEN DE LECTURAS
LA EVOLUCION DE RECURSOS HUMANOS

Las tres olas generales son: La Ola 1 fue el trabajo administrativo de Recursos Humanos,
donde RRHH se focaliz en los trminos y condiciones de trabajo, La Ola 2 fue el diseo
de prcticas de recursos humanos innovadoras en la vinculacin, compensacin o
recompensas, aprendizaje, comunicaciones, la Ola 3 ha sido la conexin de estas
prcticas al xito empresarial a travs de la estrategia de recursos humanos.
La Ola 4, que est surgiendo, est utilizando las prcticas de recursos humanos para
obtener y responder a las condiciones externas del negocio.
Los profesionales de recursos humanos a menudo son consumidos por los obstculos
que inmediatamente enfrentan al hacer el trabajo de recursos humanos.
Calibrar Nuestro Presente
Actualmente los profesionales de recursos humanos tienen que estar "en la mesa (del
equipo directivo)" y contribuyendo a los resultados del negocio. No es suficiente con estar
"en" la mesa (del equipo directivo), tenemos que estar "en" el juego.
Un profesional de recursos humanos no slo necesita preocuparse por las actividades de
recursos humanos (contratacin, compensacin, formacin), sino acerca de cmo estas
actividades de Recursos Humanos impulsarn los resultados del negocio, los tres
resultados del trabajo de recursos humanos deben ser individuales, organizacionales y
de liderazgo.
Crear el futuro
En este escenario global, cambiante y evolutivo, hay cinco tendencias.
Conectarse cada vez ms a los grupos externos
Las tendencias de talento requerirn que RRHH no limite su atencin a los empleados
competentes y comprometidos, que tengan las capacidades y disposicin para trabajar.
No es suficiente con cambiar la morfologa o configuracin de una organizacin a travs
de ajustes en su tamao, externalizacin (outsourcing) o des-jerarquizacin (de-layering).
La forma de una organizacin es menos importante que lo que la organizacin es capaz

de hacer bien
RRHH continuar guiando el desarrollo de liderazgo.
RRHH aumentar a medida que las organizaciones de RRHH se adaptan para alinearse
con la organizacin en la que se encuentran y mientras los profesionales de RRHH ganen
competencias para realizar bien su trabajo.
EL PROCESO DE MEDICIN
El proceso de medicin en tres etapas claramente diferenciadas, estas son:

Determinacin del Qu Medir, la Medicin propiamente dicha y la Interpretacin
La Determinacin del Qu Medir debe comenzar con la definicin del propsito que
persigue.
La Medicin propiamente dicha es una variable es un concepto susceptible de asumir
distintos valores.
Para poder medir con precisin es necesario realizar una definicin operacional basada
en dos preguntas bsicas:Qu se incluye dentro de la variable? y Cul es el proceso
que debe instrumentarse para medir con una frecuencia determinada aquello que desea
medirse?
La Interpretacin es el significado del dato o de la mtrica nos lleva al concepto de juicio.
Un juicio es la comparacin de un dato o mtrica con otro dato o mtrica.
Un juicio es la comparacin de un dato o mtrica con otro dato o mtrica.
Para elaborar un juicio necesitamos de cuatro elementos: El fenmeno, el
(de medicin), la medicin (propiamente dicha) y un sistema de referencia.
instrumento
El proceso de medicin puede tener diferentes finalidades, que se sintetizan en el uso

de los siguientes verbos: conocer, comparar, controlar, entender y actuar.
El proceso de medicin propiamente dicho requiere que se determinen las fuentes de
informacin o bien que se evale la relacin costo beneficio de crearlas, si fuese
necesario. Tambin la medicin requiere de un mtodo, que debe formalizarse para
especificar variables, subvariables, formas de clculo, perodos, controles.
MEDICIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO: RETOS Y

REFERENCIACIN
La medicin de la Gestin de Talento humano ha venido evolucionando a la par con el
desarrollo de la funcin de recursos humanos en las organizaciones.
La evolucin que ha tenido el rol de RH tiene 4 etapas: Un rol netamente operativo
, excelencia operacional, Alineacin estratgica y Generacin de valor:
Dado que el capital intelectual es la verdadera fuente de creacin de valor de las
organizaciones, se ha vuelto necesario gestionar, y por tanto medir, los intangibles tanto
como los tangibles.
Cualquier capacidad de medicin debe ser fundamentada en estndares de medicin,
desde una clara plataforma de estndares de medicin, las organizaciones pueden
construir slidas competencias de reporte, anlisis y toma de decisions.
La utilizacin de estndares de medicin permite que los resultados de los indicadores
sean comparados con otras empresas. Esta es la base para los procesos de
benchmarking.
El benchmarking es el proceso de compararse y evaluarse continuamente con las
mejores organizaciones, encontrar mejores prcticas e implementarlas.
Los estudios de benchmarking requieren realizar inicialmente anlisis comparativos con
base en indicadores. Dependiendo de la complejidad del anlisis, este se puede
realizar buscando informacin en fuentes primarias o contratando empresas que se
especializan en este tipo de estudios.
Algunos indicadores que resaltan son los de:
Clima laboral , el indicador es ndice de compromiso de los empleados,
Compensacin y beneficios, el indicar es Remuneracin vinculada al desempeo.
Eficiencia de servicios de RH, el indicador es Empleados por FTE en capacitacin y
desarrollo.
DESIGNING A PERFORMANCE INDICATOR. EN STRATEGIC

PERFORMANCE MANAGEMENT: LEVERAGING AND MEASURING YOUR
INTANGIBLE VALUE DRIVERS (PP.112-119). OXFORD : ELSEVIER. (C41931)

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LA EVOLUCION DE RECURSOS HUMANOS

La forma de una organizacin es menos importante que lo que la organizacin es capaz

El proceso de medicin en tres etapas claramente diferenciadas, estas son:

El proceso de medicin puede tener diferentes finalidades, que se sintetizan en el uso

MEDICIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO: RETOS Y

DESIGNING A PERFORMANCE INDICATOR. EN STRATEGIC

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