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CAPTULO 5
ETICA DE LA DIRECCIN
I
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL COMO LIDERAZGO MORAL
El directivo, ejerce un liderazgo social y por ello se espera de l una
conducta ejemplar. Cuando nos planteamos una tica de la direccin debemos
tener en cuenta algunas cuestiones bsicas. La primera: tica de la direccin no
se reduce solo al estudio del carcter del directivo, un estudio de su posible
integridad y deseables virtudes personales. Tambin, por modos de actuar que
incluyen este carcter y que se realizan en una serie de actitudes que orientan y
conforman las actividades profesionales. Estas actividades generan unos modos
de trabajar, un estilo de dirigir y una cultura en la que se cultivan determinados
comportamientos socialmente valiosos.
El directivo, es un factor decisivo para que la empresa se convierta en un
verdadero espacio tico. Para dirigir bien es preciso comunicar eficazmente y
ejercer un liderazgo integral.
II
EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA

1. Niveles de accin empresarial.

Cuando revisamos la explicacin estructural; hablamos del hombre como
animal econmico. Obtendremos una lectura de la economa en clave
antropolgica que nos proporcionar un modo determinado de entender las
motivaciones humanas. En cuanto a la explicacin cientfica; este modo de

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plantear el quehacer epistemolgico determinar un marco doctrinal desde el que

explicar lo que tcnicamente se ha llamado el factor humano.
Un directivo pone en juego su visin del mundo y, debe saber cmo se
relaciona la economa con otras dimensiones de la vida (naturaleza, cultura y
sociedad). El nivel ms prctico y especfico de la actividad directiva, es el de las
decisiones inmediatas, donde la administracin se concentra en asuntos de
gestin y organizacin.
2. La transformacin de la cultura empresarial.
2.1. Gnesis y evolucin del modelo taylorista.
Despus de estudiar cientfica, cuantitativa y estadsticamente los modos de
realizar el trabajo y cuyos resultados aparecieron junto con la segunda guerra
mundial, surge la revolucin de la productividad. El elemento humano era un
factor ms en la cuenta de resultados. Cuando este modelo se pregunta por el
factor humano se est evaluando cmo se hace el trabajo. Con ello se racionaliza
la organizacin de la empresa, generando as un sistema en el que se cuantifica
todo. La institucin es el cerebro y los trabajadores son las manos.
La revisin del modelo taylorismo corregido, recibir el nombre de
neotaylorismo. Se introduce la direccin participativa por objetivos, mejorando las
condiciones de trabajo. A travs del nacimiento de los departamentos de
relaciones humanas, se busca lograr que los trabajadores se sientan integrados
en la empresa, motivados y satisfechos.
2.2.

Contradicciones del taylorismo.

En los aos 70s se realizan cambios que contribuirn a la modificacin del

taylorismo:

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Consumacin de la reconstruccin en los precios de las materias primas;

Irrupcin de los productos de extremo oriente;
Crecimiento de sector servicios en el sistema econmico;
Advenimiento de la civilizacin post-industrial determinada culturalmente
por la informacin y la comunicacin.

En los aos `80 contradicciones, que acontecen entre:

a) Expectativas de los asalariados y calidad de vida en el puesto de trabajo. El
b)
c)
d)
e)
f)
g)

trabajador desea evolucionar en el seno de una organizacin.

Lo social y lo econmico.
Los parmetros de productividad.
Capital productividad-empleo.
Flexibilidad-rigidez.
El papel y la imagen.
Enseanza-empresa.

2.3.

El modelo postaylorista

Las empresas, para mejorar sus prestaciones y aumentar competitividad

han transformado su estructura interna y su actuacin externa. Internamente se
han planteado en clave participativa y adhesin del personal. Externamente
competitivas e innovadoras, porque han librado una serie de batallas significativas,
que han conformado un nuevo modelo de empresa empresa de tercer tipo. Estas
batallas son:
-

humanizacin para brindar a los hombres una calidad de vida a su medida;

simultaneidad en la mejora de las condiciones econmicas y sociales;
relanzamiento del liderazgo en materia de direccin industrial;
moderacin de la flexibilidad y de la reactividad con el fin de promover

empresas combativas;
revalorizacin de la empresa como institucin esencial para un pas

moderno;
formacin continua y permanente de los directivos.

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En una empresa postylorista el directivo tiene nuevas responsabilidades,

dentro de un proyecto de cooperacin.

3. La empresa como espacio tico: innovacin, cooperacin y justicia.

La empresa se plantea como una institucin legitimada, en donde el
directivo tiene conciencia de la responsabilidad para generar una memoria de la
empresa que pueda orientar el proyecto. Ser una memoria de innovacin.
La empresa no es slo una obra que se hizo (pasado) sino un proyecto que
se renueva (proyecto) y una institucin con capacidad innovadora y promotora
(futuro), la funcin especfica de una empresa es asegurar la creatividad
econmica.
La empresa es un espacio para la justicia; institucin sometida a unas
reglas de cooperacin, que hacen posible la autorrealizacin personal en un clima
de respeto mutuo donde se hallan delimitadas las responsabilidades que se
comparten, porque establecen un sistema de divisin y reparto de derechos y
deberes, de beneficios y patrimonios de responsabilidades y poderes, de ventajas
y desventajas, de plusvalas y gravmenes.
4. Complementariedad de lo personal y lo institucional.
Si lo personal debe estar siempre presente en todo proyecto empresarial es
porque puede corregir lo institucional. Introducir la perspectiva de la persona como
complemento necesario de la perspectiva de la institucin, supondr:
a) Detectar, denunciar y corregir las posibles desmesuras de la institucin.
b) Desenmascarar las pretensiones indiscriminadas de sustituir a las
personas por mquinas. Automatizacin de las tareas.
c) Modificar rutinizacin y anquilosamiento de las relaciones humanas.

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d) Introducir espacios para la comunicacin informal, con el fin de mejorar el

clima humano y el entorno laboral.
Introducir la referencia normativa de institucin como complemento necesario a
la perspectiva de la persona. Supondr:
a) Detectar, denunciar y corregir la intermitencia, inconstancia y variabilidad
de relaciones humanas.
b) Establecer garantas para que cada persona pueda desarrollar sus tareas.
c) Asignar lugar y funciones de cada persona segn sus capacidades y
disponibilidades.
d) Adecuar espacios y tiempos para revisar el trabajo compartido con el fin
de evaluar en qu medida aumenta la autoestima y la autorrealizacin
personal.
5. un proyecto integral de empresa
Esta filosofa laboral dar como fruto un determinado modo de hacer, estilo
propio que diferenciar a la empresa en el mercado. El que genere una cultura
empresarial desde la que habr que ir dando respuesta, a estas 4 cuestiones:
a) Papel que desempea tecnologa.
b) Modo de entender y evaluar la calidad de los servicios, productividad en el
trabajo, grado de satisfaccin personal, o el grado de respuesta a las
exigencias sociales.
c) Modo de ejercer poder, en todos y cada uno de los niveles de
administracin o gestin.
d) Clarificacin de la imagen de hombre que est implcita.
Mounier llama una primaca de la responsabilidad sobre el aparato
annimo. sta hara que quienes forman parte de la empresa o se relacionan con
ella, alcancen una mayora de edad econmica.

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III
LA IDENTIDAD PROFESIONAL DEL DIRECTIVO

1. Profesin y evocacin en un ethos laboral.

Para responder a los rasgos determinantes de la identidad tica del
directivo debemos introducir la pregunta por la vocacin en la profesin del
directivo. Cuando intentamos precisar las caractersticas del ethos profesional del
directivo nos encontraremos ante las puertas de una tica del trabajo. Hortal
considera que una profesin es una actividad ocupacional:
a) En la que de forma institucionalizada se presta un servicio especfico a la
sociedad,
b) Por parte de un conjunto de personas que se dedican a ellas de forma
estable, obteniendo de ellas su medio de vida,
c) Formando con otros profesionales un colectivo que obtiene o trata de
obtener el control. Monopolstico sobre el ejercicio de la profesin,
d) Y acceden a ella tras la acreditacin o licencia para ejercer dicha profesin.
Tener un empleo no es lo mismo que tener una profesin. Profesin no slo
se tiene, se ejerce. El alcance tico de una profesin es mucho ms amplio que el
de una carrera. Al preguntarnos por la posible vocacin del directivo nos estamos
planteando el alcance social de las tareas que realiza y la coherencia con un
proyecto personal de vida desde el que se trabaja. Relaciones de nuestro ethos
personal con nuestro ethos profesional en un horizonte de compatibilidad,
congruencia e integridad.
2. Dnde est la vocacin en una tica de la direccin?
Un trabajo desempeado con vocacin es ms que un empleo, ocupacin
o carrera. Es factor integrador de actividades cuya ausencia provoca ciertos
desajustes motivacionales, a saber:

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a) Desvinculacin entre especializacin tcnico-profesional y responsabilidad

personal.
b) En las burocratizadas y tecnificadas organizaciones laborales, los
profesionales se convierten en especialistas de la profesin.
c) Autorrealizacin personal, autoestima, felicidad y otras dimensiones de la
vida quedan al margen de la profesin.
d) Un particular modo de entender el xito profesional. Ser el mejor
olvidndose de lo que lo condujo a eso, hacerlo mejor.
Como factor integrador de una vida profesional, el valor aadido de la
vocacin puede traer determinadas ventajas:
a) Vincular necesaria especializacin profesional con la integracin personal.
b) Recuperar significado de profesionalismo considerndolo como ejercicio de
responsabilidad personal que el profesional puede aportar a una sociedad
compleja.
c) Aumentar autoestima y confianza.
d) Transformar compromisos pblicos.
e) Corregir concepto de xito. Reforzando

aspectos

cuantitativos

verticalistas, ser el mejor; en detrimento de aspectos cualitativos, seguir

hacindolo mejor.
La vocacin clarifica la motivacin situndola en una perspectiva tica, de
ah que la radical ausencia de vocacin tenga mucho que ver con la ausencia de
sentido moral.
3. La dignificacin tica del management.
Cuando hasta ahora hemos hablado de empresa como proyecto compartido
no nos referimos a un proyecto cosmtico, imaginativo y fabulador. Y este es uno
de los peligros ms habituales de quienes se sirven del management para
moverse en una cultura de la apariencia que de cara al exterior puede dar un buen
resultado inmediato pero que, a la larga, agudiza la tensin entre empresa real y
empresa fabulada. Al plantear proyecto integral de empresa queremos evitar esa

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disociacin y dignificar procesos de comunicacin, motivacin y decisin

empresarial.
a) Comunicacin. El directivo es experto porque tiene informacin puntual de
lo que sucede, transmite ordenes, capaz de generar espacios para dilogo
e intercambio de expectativas. Sin dilogo no hay cooperacin y sin esta no
hay integracin. La integracin puede lograrse revisando estructuras
organizativas que dificultan la comunicacin y fragmentan la empresa. El
directivo es monitor que recibe, selecciona y dirige la informacin. En el
interior de la empresa, el directivo es diseminador que mantiene vivos los
flujos comunicativos que posibilitan innovacin y cooperacin. En el
exterior, es portavoz, imagen de un ethos empresarial diferenciado.
b) En el nivel de la motivacin. Si la nica finalidad es la de controlar y evaluar
rendimiento de reas de trabajo, modelo taylorista es desinteresado por
capacidades de innovacin, cooperacin y responsabilidad. El control y la
evaluacin se integran para optimizar el capital humano. Tareas
encaminadas a sustituir una tica de la sospecha por una tica de la
confianza.
c) Decidir. Obligado a tomar iniciativas, innovar caminos de accin para la
organizacin. Ejercicio de decisin se concreta en la: tarea de emprender,
de gestionar, de asignar recursos, materiales, de negociar, dentro y fuera de
la empresa.

La dignificacin del management no es fcil de conseguir

porque el directivo no responde a un tipo homogneo de funciones.

Directivo es mltiplo.
4. Autoridad, responsabilidad y liderazgo.
Un directivo tiene autoridad cuando es elevado por aquellos a quienes
dirige, obteniendo una cualidad nica al ejercicio personal del poder. A medida que
necesita acudir ms a reglamentos o leyes, autoridad ms administrativa. A

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medida que decisiones se legitimen en proyecto integral, autoridad real. Lo ideal

es que autoridad administrativa y real coincidan.
La autoridad se gana con la capacitacin para el ejercicio de una
responsabilidad compartida y es la capacidad directiva que posibilita el crecimiento
cooperacin y cumplimiento de objeto marcados.
El directivo con autoridad es autntico lder, puede ejercer legtimamente
poder. La diferencia real entre liderazgo de laissez-faire y el democrtico es que el
liderazgo democrtico eficaz; conlleva una mayor motivacin y originalidad, el
autoritario crea hostilidades y agresividades; el lder indispensable autoritario
descontento provoca agresividad y malestar.
El autoritarismo genera dependencias y favorece menos la individuacin y
personalizacin. Es ticamente ms deseable un liderazgo democrtico y puede
ser ms eficaz.

5. La emergencia de una nueva cultura empresarial.

1) Reconsideracin de las finalidades de la empresa:
a)
b)
c)
d)

Proporcionar Servicios a la comunidad social.

Generar suficiente valor econmico aadido.
Proporcionar satisfaccin personal y perfeccionamiento humano.
Lograr capacidad de auto continuidad o permanencia

2) Valores de posesin y de triunfo son dominantes. Reto de esta cultura:

descubrir, clarificar y potenciar perspectiva cooperacin y creativa que
necesariamente est en la empresa.
3) Factores cualitativos que sostienen resultados.
4) Responsabilidad obliga a otorgar mayor importancia al ejercicio de prever y
anticipar consecuencias de las decisiones.

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5) Distribucin de funciones y responsabilidades. En cultura taylorista el rango

o lugar jerrquico limita posibilidades de innovacin y cambio
6) En elaboracin de cultura empresarial, social y poltica, se pone en juego
imagen de hombre que no siempre se clarifica. Nueva cultura debe
plantearse la pregunta por su ordenacin y sentido.

6. Principios bsicos de accin.

a) Gradualidad. Calidad en productos al igual que calidad en relaciones de
organizacin es el resultado de graduar tiempos de maduracin. La
direccin profesional en cultura empresarial se obtiene con su ejercitacin
gradual.
b) Pluralidad. Ethos cooperacin se sustenta en unidad diferenciada. Elabora
cdigo tico o filosofa empresarial.
c) Complementariedad. Para ver ms y mejor. Integrar perspectivas de
quienes participan en l.
d) Integralidad. Integracin de vocacin y profesin, especializacin tcnicolaboral y proyecto de cooperacin socio-Econmico. Hace que, en conjunto
de una empresa, el directivo sea profesional que responde, crea, emprende
e inventa.
e) Solidaridad. Nos exige poner propias capacidades al servicio de la
comunidad, creatividad al servicio de la cooperacin.

IV
AUTORREGULACIN PROFESIONAL Y PATRIMONIO MORAL

1. Autorregulacin en la direccin empresarial.

Ante el problema de la regulacin, por un lado estn quienes consideran
que el propio mercado seleccionar a los profesionales ms adecuados; criterio de
seleccin natural. Por otro lado, quienes exigen reglamentacin especfica de

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profesin y que est jurdicamente garantizada. Ambos planteamientos son

simplistas.
El

primero

porque

olvida

todos

los

condicionamientos

formativos

mercantiles, jurdicos o sociedad que intervienen en ejercicio de una profesin. El

segundo por qu somete libertad y responsabilidad a mrgenes reglamentarios
que dificultan la movilidad, flexibilidad y autorregulacin. Autorregulacin deber
atender a una serie de criterios que no son nicamente internos a la empresa.
Estamos recurriendo a una conciencia profesional formada que se consigue
teniendo voluntad de formacin, teniendo voluntad de trabajar en equipo y
voluntad de elaborar un marco nter subjetivo de responsabilidad compartidas.
El autocontrol suele ser el resultado de reconocer que las normas
disciplinarias de la empresa, cdigos deontolgicos de profesionales o exigencias
normativas externas son necesarias e insuficientes. Primer paso de la
autorregulacin es objetivar cultura vivida con el fin de que pueda ser cultura
pensada. A medida que el directivo realiza tarea de revisin, mediacin y
actualizacin, cultura empresarial se convierte en patrimonio.

2. Elementos de regulacin y patrimonio moral.

a) Los cdigos de conducta. Se explica y aclara patrimonio moral de una
empresa. Conjunto de normas que la empresa elabora con el fin de
clarificar relaciones que establece, determinar responsabilidad, orientar el
trabajo profesional, integrar a las persona en un proyecto de cooperacin y
regular la conducta de quienes trabajan en ella.
b) Los cdigos profesionales. Conjunto de normas que establece colectivo
profesional determinado, ligados a asociaciones profesionales (colegios)
que regulan las actividad que realizan sus miembros

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c) Consejos de empresa. Organismos en los que pueden participar los

consumidores con el fin de mejorar la calidad de los productos o servicios y
aumentar niveles de credibilidad de la empresa y de fiabilidad de productos.
d) El Ombudsman. Hombre que tramita. Fin de canalizar reclamaciones de
afectados y comprobar la calidad de los servicios que dicen ofrecer. Debe
tener independencia y autoridad.

CAPTULO 6
ASESORIA ETICA EN LA EMPRESA: HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE
EMPRESA

1. Institucionalizacin de la tica en la empresa.

Suele entenderse por asesora toda actividad realizada por un experto que
consiste en aportar sus conocimientos y aconsejar, a instancias de la empresa,
para ayudar a tomar decisiones ptimas en los diversos procesos de la actividad
empresarial.
II
RASGOS BASICOS DE LA ASESORIA ETICA
1. Asesora informativa y asesora normativa.
La reflexin tica lo que no dice es cuales son las razones por las que
debemos actuar de una determinada forma y no de otra. Con lo cual tiene una

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influencia indirectamente normativa en la praxis. El ser humano tiene la capacidad

de actuar por una auto-obligacin es decir, es capaz de determinar por s mismo
su conducta. El sujeto no se somete solo a las normas por el miedo al qu dirn o
por la coaccin de su validez, de su legitimidad de carcter justo. Esta adhesin
subjetiva es lo que solemos denominar libertad. En consecuencia, el objetivo de la
tica como filosofa moral no es otro que el de la libertad.
La asesora informativa se centra en la mediacin del saber tcnico, en los
medios y mtodos de la realizacin de objetivos. La asesora normativa se dirige
hacia el planteamiento de objetivos, de fines, con referencia a las normas sociales
y a los principios morales que rigen su validez. Esto implica que una buena
decisin empresarial no debe tomarse atendiendo solo a leyes tcnicas, sino
tambin lo debe hacer con respecto al marco social y humano en el que se
inscribe.
La complejidad de los mercados actuales exige una gran flexibilidad y una
gran capacidad de innovacin en los comportamientos y en las relaciones
empresariales ms all de la informacin estrictamente jurdica.
El derecho se encuentra ante problemas de tiempo y situacin, es decir, las
soluciones jurdicas exigen un elevado costo en tiempo y dinero. La regulacin
jurdica presenta problemas de abstraccin y por ende, dficits de aplicacin, esto
es, una rigidez y formalidad que deja fuera toda circunstancia particular. El
derecho presenta gran cantidad de vacos legales, esto es, mbitos no
estructurados jurdicamente y que, sin embargo, tambin requieren una regulacin
normativa.
El derecho positivo no tiene por qu ser inmediatamente justo. Pueden
existir asesoras legales, jurdicamente correctas y que, sin embargo, se dirijan
directa o indirectamente contra la dignidad humana o contra el medio ambiente.
Cuanto ms complejas son las empresas y sus entornos sociales, ms grandes

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son los mbitos en los cuales los mecanismos de control habituales pierden
eficacia y gana importancia la obligatoriedad de los estndares morales.
Nuestra capacidad de separar entre las normas vigentes en nuestra
sociedad y aquellas que merecen el calificativo de justas o correctas suele
denominarse nivel postconvencional de la conciencia moral, porque representa la
capacidad cognoscitiva que tenemos, terica y prctica, de ir ms all de las
normas sociales, sean estas tradicionales, religiosas o jurdicas.
El principio de universalizacin que se expresara del siguiente modo: una
accin, norma o institucin es justa o correcta cuando puede ser aceptada por
todos los afectados en un dialogo libre y simtrico.
Desde este punto de vista, la tica puede ser definida igualmente como una lgica
de la argumentacin prctica.
2. Caractersticas de la asesora tica
Se trata de un principio procedimental, esto es, no nos dice que normas
debemos seguir, sino cual es la forma racional para poder saber que reglas,
valoraciones son correctas. La asesora tica consiste ms en un proceso que un
producto.
En segundo lugar se trata de un principio ideal o metainstitucional. Requiere
que todos los afectados posibles tomen parte de la argumentacin. Una idea
regulativa es una idea que sirve de gua para la accin, segn Kant. Sin esta idea
no tendramos un punto de referencia desde donde analizar la situacin.
Estaramos limitados al marco convencional de nuestra sociedad.
De esta condicin ideal del criterio moral deriva una segunda caracterstica
importante de la asesora tica: solo puede concretar su asesoramiento de forma
negativa.

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3. Niveles de la asesora tica.

De todo lo anteriormente dicho se deriva que la asesora tico empresarial
tiene como principal objetivo ofrecer una ayuda, una orientacin, para la resolucin
consensual de conflictos en los contextos especficos de la accin empresarial. El
primer nivel se refiere a la necesaria aclaracin de conceptos bsicos de la
racionalidad econmica empresarial. En este nivel se tratara de aclarar que se
entiende por eficacia, que son considerados costos y que queda fuera de esta
consideracin, qu significado tiene la empresa, que concepto de responsabilidad
debemos utilizar, etc. El segundo nivel consiste en la aportacin del tico a la
explicitacin de las condiciones necesarias para que podamos hablar de eficacia
sin negar la justicia de las relaciones empresariales. Se trata de una plasmacin
de las ideas anteriores en forma de normas, recomendaciones, valores, que
definan el sentido y la finalidad de cada empresa particular. El tercer y ltimo nivel
consiste en aplicar estas normas generales que definen a la empresa en el terreno
particular y situacional de la toma de decisiones empresariales, es decir, en los
casos concretos.

III
LA EMPRESA COMO INSTITUCION SOCIAL

La empresa como institucin capaz de tomar decisiones, como conjunto de

relaciones humanas con una finalidad determinada, ya siempre tiene una
dimensin moral. Ni un enfoque correctivo, consistente en entender la tica como
un antdoto contra la lgica propia de la empresa, ni un enfoque funcional,
consistente en concebir la tica como un mero instrumento al servicio de la
estrategia empresarial, pueden constituir un punto de apoyo suficiente para la
asesora tica.

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Se requiere ms bien un enfoque integral que entienda que la dimensin

moral no es algo externo a la empresa, responde ms bien a la necesidad de
legitimacin o validez que requiere la empresa como institucin social que es. La
idea es que cuando existe esta interdependencia, la pregunta por la economa
eficaz, la pregunta por el beneficio como criterio de actuacin, no puede prescindir
del acuerdo de todos los implicados obtenido a travs de un dialogo racional.
Tres consideraciones para la definicin obtenido a travs de un dialogo
racional.
1) Las decisiones empresariales nunca son decisiones privadas, pues
afectan a la calidad de vida de terceras personas.
2) La cuestin no es actuar ni inmoralmente ni antieconmicamente.
Buscar una sntesis innovadora, armonizacin.
3) Es necesario un dialogo empresarial entre los implicados acerca de la
utilidad o los costos, podemos hablar de poltica empresarial orientada al
consenso.

IV
DIMENSIONES DE LA VOLUNTAD EMPRESARIAL

Hace falta una asesora normativa que pueda dar razn de la relacin entre
la empresa y la sociedad, es decir, entre la calidad empresarial y calidad de vida.
Esto es un problema de formacin dialgica de la voluntad de todas las partes
implicadas.
Nuestra primera tarea para poder establecer las diferentes formas de la
asesora tica es distinguir cuales son estos grupos y que intereses generales las
caracterizan.

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La empresa tiene que construir una identidad o personalidad propia que

tenga coherencia entre las palabras (justificaciones) y los hechos (acciones).
Para conseguir esta identidad es necesario poseer una filosofa empresarial, en el
sentido de una autorreferencia reflexionada del papel de la empresa en su entorno
social. La idea bsica que quiere transmitir una asesora tico empresarial
consiste en afirmar que la empresa debe ser un sistema abierto y capaz de
aprendizaje.

V
DIFERENTES FORMAS DE ASESORIA ETICA EMPRESARIAL

Principios bsicos:
1) El asesor no debe aceptar encargos para cuya realizacin no cuente con
la competencia necesaria.
2) Debe considerar con objetividad e imparcialidad los hechos que el cliente
presenta.
3) Debe tener en cuenta siempre las necesidades y posibilidades del cliente.
4) Toda informacin del cliente debe ser tratada conforme a los principios de
confidencialidad y fidelidad.
5) Debe evitar favorecer a un cliente frente a otro, as como aprovechar la
informacin en beneficio propio.

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1. Asesora tica directa.

Denominaremos asesora indirecta, cuando se realiza en la empresa pero
con carcter general. La asesora tica directa se ocupa de ayudar al empresario
en la toma de decisiones en circunstancias dadas y particulares.
Garca Echevarra: nos dice que una empresa que quiera subsistir en las
condiciones actuales de mercado no puede concebirse como una empresa
burocrtica, sino como una empresa corporativa. La diferencia estriba en que las
primeras estn estructuradas mediante imposicin de reglamentos o cualquier tipo
de referencias legales, esto es, a travs de normas como regulaciones concretas
de la accin. Mientras que las segundas lo estn con respecto a valores,
orientaciones generales de la accin, a partir de las cuales pueden construirse
comunicativamente las normas que definen la coordinacin dentro y fuera de la
empresa. Solo estas ltimas permiten el grado de flexibilidad, la capacidad de
innovacin, de imaginacin y de responsabilidad que un mercado altamente
diferenciado y complejo exige.
La aportacin del especialista tico consiste, dadas estas premisas, en una
determinada configuracin de estos valores bsicos, de modo que sepa combinar
las exigencias morales que se derivan de la necesidad de legitimacin con las
caractersticas propias de cada una de las empresas. Para ello, los cdigos ticos
deberan expresar tres componentes bsicos: filosofa, cultura y poltica
empresarial.
a) Filosofa empresarial. Consiste en la definicin de la empresa, de su funcin
y del lugar social y econmico que ocupa o quiere ocupar. La tarea del
asesor tico es explicitar estos supuestos y darle una configuracin en el
seno de la empresa. La filosofa empresarial aporta al cdigo tico tres
funciones bsicas:
Una base normativa para el establecimiento de la poltica empresarial.

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Una orientacin sobre principios y objetivos de la empresa, una

definicin de lo que la empresa es y quiere ser.
Un instrumento de relaciones pblicas como presentacin de la
empresa.

b) Cultura empresarial. Se refiere a la concrecin de las normas y valores

necesarios para alcanzar los objetivos definidos por la filosofa de la
empresa. Su finalidad propia es desarrollar un proyecto comn que,
apoyndose en los principios que rigen la empresa, posibilite la
identificacin corporativa de todos sus miembros.
c) Poltica empresarial. Apoyada a su vez en la filosofa y en la cultura
empresarial, establece una determinada relacin entre los diferentes
intereses. Nos define cuales son los ejes centrales de actuacin
empresarial a travs de una jerarquizacin de prioridades, de las que luego
derivaran los objetivos estratgicos y operacionales. Desde el punto de
vista tico, la tarea del asesor tico se dirige hacia la explicitacin del
potencial de acuerdo comunicativo, que tal definicin exige tres elementos:
La funcin econmica bsica de la empresa
Objetivos empresariales
Principios de conducto, son normas superiores y lneas rectoras para
el comportamiento

1.2.

Aspectos de un management tico.

Si entendemos por management el conjunto de medios y mtodos puestos

en prctica para administrar una empresa, se hace necesario distinguir tres
niveles:
Normativo: problemas de legitimacin y conflictos entre los grupos

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Estratgico: resolucin de las tareas de complejidad e inseguridad en el

mercado
Operativo: problemas de eficacia y desarrollo del potencial de
productividad empresarial
1.3.

Valoracin tica de la empresa.

La valoracin se realiza desde unos criterios ticos que responden a la

situacin de la empresa como un sistema de bienes y servicios, en la que debe
complementarse. La valoracin debe saber combinar los criterios ticos con toda
la informacin necesaria acerca de la empresa.
2. Asesora tica directa: el papel de los comits ticos.
La realizacin de estas lneas maestras expresadas en el cdigo tico exige
hablar de una asesora directa, donde el asesor se encuentra frente a un cliente
que quiere aclarar las implicaciones ticas de una propuesta, decisin o proyecto y
discutir posibles estrategias de accin. Tres formas diferenciadas:
Consejo tico: cuando el empresario busca una opinin acerca de un
problema estructural determinado.
Juicio tico: cuando no solo se pide un consejo sino tambin una
toma de posicin ante una decisin o propuesta.
Examen tico: se destacan los puntos fuertes y dbiles de una accin
empresarial.
La funcin bsica del asesor tico es explicitar los valores y normas
implcitas en cada una de las situaciones, as como los valores en conflicto ante
los que se plantea la cuestin.
El primer paso en la toma de decisiones consiste en la aclaracin misma del
problema, presentacin de los elementos sustanciales de la situacin. Los

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siguientes pasos: elaboracin de alternativas, valoracin, seguimiento, donde se

encuentran problemas que afectan a la dimensin tica. Normalmente los
supuestos normativos se hallan implcitos y es necesaria una lgica de la
argumentacin que sea capaz de resaltarlos. La asesora tica directa puede
ayudarse tambin de mtodos cuantitativo que determinan las implicaciones ticas
de una situacin, son un instrumento ms al servicio de la argumentacin prctica,
como apoyos empricos para dar solidez a nuestras razones.
En el caso de situaciones particulares, la respuesta debe venir desde
equipos interdisciplinares. De ah que en el interior de muchas empresas
funcionen ya los llamados comits o comisiones ticas. Tienen tres funciones:
1. Vigilar el cumplimiento del cdigo tico de la empresa.
2. Puede cumplir el papel de experto, para poder aplicar las lneas generales
de la filosofa empresarial a los casos prcticos.
3. Un centro de iniciativas para la generacin, complementacin y desarrollo
de normas y lneas de accin relevantes para la resolucin de conflictos.