INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

INVESTIGACIN DE
MARKETING Y
COMERCIALIZACIN

Nombres Estudiantes: Contreras Serey Hector

Gajardo Arias Noemi
Carrera: Tcnico en Administracin de Empresa Finanzas
Sede: San Felipe
Profesor Modulo: Guisella Abarca

SAN FELIPE, SEPTIEMBRE 2016

NDICE
I.

Introduccin de la investigacin

II.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter y su ejemplo

4-9

III.

Modelo de Abell y Hammond y su ejemplo

10 - 11

IV.

Matriz Ansoff y su ejemplo y su ejemplo

12 - 15

V.

Cadena del Valor

16 -17

VI.

Conclusin

18

VII.

Mapa Conceptual

19

VIII.

Bibliografa

20

Anexos

21

IX.

P g i n a 2 | 21

INTRODUCCIN

P g i n a 3 | 21

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas es un modelo para analizar cualquier industria en trminos de
rentabilidad.
Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y
segn el mismo, la rivalidad con los competidores
viene dada por cuatro elementos o fuerzas que
combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores.
Cada industria tiene unos anlisis fundamentales
diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar
qu produce la rentabilidad en cada industria,
cuales son las tendencias y las reglas del juego
en la industria, cuales son las restricciones.
El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y
cada vez ms deprisa. Algunos factores
tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en
muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas
empresas y dando lugar a otras nuevas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un
sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los
factores clave para la rentabilidad de la misma.
Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser negativa, si es una lucha
destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto
en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es ms positivo para los
competidores tratar el tamao de la tarta (competitividad positiva) que tratar de
quedarse toda la tarta (competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo, no
son realmente competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque
estn en la misma industria.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su
posicionamiento o e incluso en algunos casos permitir a una empresa cambiar por
completo las reglas de una industria.

P g i n a 4 | 21

Las 5 fuerzas que describe Porter son las siguientes:

Nuevos Entrantes o Competidores

Es la entrada potencial de Empresas que vendan el mismo tipo de producto.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores o en
todo caso nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos
competidores.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria esta podra tener barreras de
entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente etc. Pero tambin
podran fcilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a
los existentes o precios ms bajos

Amenaza de sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos
sustitutos o alternativos a los de la industria. En anlisis de la amenaza del ingreso
de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la
penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas que podran ser
sustitutas o competencia de las aguas minerales.

P g i n a 5 | 21

Poder de negociacin de los clientes

Se referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los clientes o
compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor
ser su capacidad de negociacin, ya que, al no haber tanta demanda de productos,
stos pueden reclamar por precios ms bajos.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos
permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u
obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como
aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.
Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los
compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del
producto,
la
especializacin
del
producto,
etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociacin frente a los vendedores.

Poder de negociacin de los proveedores

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en
todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre
ellos.
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores,
por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que, al no haber tanta oferta de insumos, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los
proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de
materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias
primas, etc.

Rivalidad entre competidores

Se referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la
cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la
demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese
modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

P g i n a 6 | 21

EJEMPLO DE FALABELLA APLICANDO LAS 5

FUERZAS DE PORTER

Nuevos Entrantes o Competidores

En el retail, existen varias compaas que estn en el mismo mercado que
Falabella, siendo sus mayores competidores Paris y Ripley. A pesar de la amenaza
que esto pueda significar, Falabella destaca por sobre el resto por su presencia en
el mercado superando en nmero de locales a sus competidores y lo que le ha
llevado a situarse como un grande de Latinoamrica.
Y esto se debe a:
-

Debido a la alta inversin complica el ingreso a competidores.

Altos impuestos en las importaciones.
Las ubicaciones fsicas estratgicas.

Amenaza de sustitutos
Falabella es una de las empresas ms grandes del mercado esto no le quita la
amenaza de los sustitutos. Si nos enfocamos a Chile y solo en su divisin de retail,
existen por lo menos 2 grandes competidores: Almacenes Paris y Tiendas Ripley,
que, a travs de su sistema de departamentos, al igual que Falabella, pelean por los
distintos sectores del mercado.
Los clientes optan por tiendas minoristas y mayoristas, que ofrezcan productos de
similares caractersticas a menores costos.
La ropa china es una amenaza real ya que ofrece la misma ropa, pero precio y
calidad varan bastante.

P g i n a 7 | 21

Poder de negociacin de los clientes

Al ser Falabella una empresa dedicada principalmente al Retail, el
poder negociador de los clientes es equitativo, por lo que ellos tienen el poder de
decidir donde compraran y Falabella tiene que dar la mejor opcin para que sean
escogidos por los clientes.
La diferencia de los productos bsicamente se da por las marcas que comercializa
cada un ejemplo, las marcas propias de cada empresa.
La compra se basa en promociones ofertas y descuentos, mientras ms de estos
factores existen ms se atraer al cliente.

Poder de negociacin de los proveedores

Falabella y los proveedores tienen el mismo nivel de negociacin entre ellos,
Aunque Falabella tiene el poder sobre las pymes, al darles la oportunidad de vender
sus productos en las tiendas, tambin las grandes marcas tienen la capacidad de
elegir como distribuidor o no a la empresa; y Falabella tiene que regirse bajo sus
normas.
-

Bajo poder de negociacin.

Existen muchos proveedores nacionales e internacionales.
Las ventas por departamentos son de grandes volmenes.

P g i n a 8 | 21

Rivalidad entre competidores

Falabella con su tamao pone barreras relativamente altas a nuevos negocios en la

industria principalmente por su participacin en el mercado y por su posicionamiento
en este mismo y en la mente de las personas, la amenaza que representaran estos
negocios se relaciona con el entorno social-cultural-poltico del mercado
determinado en que est inmerso.
Por un lado, existe un nmero elevado de empresas que ofrecen el mismo producto,
pero por otra parte Falabella ofrece un servicio por ejemplo Falabella TV, que es la
entrega a domicilio que no realizan muchas empresas del Retail. Aun as, la
competencia es alta. Le principal competidores Ripley y Paris. La rivalidad
principalmente entre estas empresas, se debe a que el servicio que prestan es
idntico. Realizan mltiples ofertas, sobre todo, utiliza la publicidad para diferenciar.

P g i n a 9 | 21

MODELO DE ABELL Y HAMMOND

El enfoque tridimensional de Abell y Hammond es desarrollado como
un sustituto de la tradicional propuesta bidimensional producto - mercado. Propone
para la definicin del negocio (trmino que para nuestro enfoque es equivalente a
posicionamiento) una apertura en:
1. Grupos de cliente
2. Funciones del consumidor
3. Tecnologas
Abell y Hammond destacan que definir el negocio, es el punto inicial de la
estrategia. Hasta que esta decisin fundamental no sea tomada no pueden ser
tomadas las dems, ya que ella consiste en determinar el campo competitivo
donde se ha de ejecutar la estrategia.
El foco principal de esta propuesta es que el posicionamiento es el acto creativo
central que har que la estrategia sea competitivamente superior desde el punto de
vista del consumidor.

Cliente:
Representan la dimensin de a quien se desea servir y
satisfacer.
En otras palabras, busca definir el perfil del mercado. Se
puede usar los criterios de segmentacin para determinar un
segmento de mercado con caractersticas homogneas,
respecto a un mercado total heterogneo

Funcin de uso:
Describe la necesidad o los requerimientos esperados por el
cliente. Su seleccin y combinacin ofrecen una efectiva
oportunidad para activar una segmentacin de los clientes con
consecuente optimizacin del posicionamiento de la oferta.

la

Tecnologa:
Describe la modalidad de cmo se llevan a cabo las
funciones que solucionan las necesidades de los clientes;
representa las posibles alternativas para satisfacer la funcin,
las necesidades y la situacin de uso.

P g i n a 10 | 21

Al considerar el posicionamiento como el punto inicial de la estrategia,

Abell pone nfasis en que los objetivos de cada negocio,
particularmente los de participacin y flujo de fondos, deben ser fijados
consistentemente con ese posicionamiento, as como tambin las decisiones
funcionales (marketing, produccin, investigacin y desarrollo, etc.).

EJEMPLO DE

ABELL Y HAMMOND PUBS O BARES

Cliente:
Aplicando una segmentacin en un pubs orienta su mercado a personas de 18 a 35
aos, utiliz el criterio de la edad de las personas para segmentar el mercado total.

Funcin de uso:
El cliente identifica la necesidad que se satisface. Siguiendo con el ejemplo, el bar ha
identificado que su mercado requiere adems del bar un espacio donde puedan reunirse
con sus grupos de amigos a bailar. Por tal motivo, la infraestructura del local fue
diseada

para

brindar comodidad a

los clientes y facilitar

su necesidad de sus

celebraciones en el

local.

Tecnologa:
La dimensin tecnolgica define entre las alternativas tecnolgicas aquella que mejor
satisface la funcin del cliente, por lo tanto,
la empresa en este caso el bar debe
definir, que tipo de msica colocara en las
celebraciones que parlantes usara para a
la vez no daar la audicin y esto segn el
requerimiento del cliente.

P g i n a 11 | 21

MATRIZ ANSOFF
La matriz de Ansoff o matriz de producto / mercado es una herramienta
de anlisis estratgico que los directivos de empresa, principalmente dentro del rea
de marketing, utilizan para definir cules son las alternativas estratgicas que tiene
la organizacin para incrementar sus ventas.
En el caso de las pymes, ser el emprendedor o el CEO quien deba utilizarla para
exprimir toda la informacin que esta herramienta estratgica puede facilitarnos.
Representando en cada uno de los ejes de la Matriz de Ansoff las
posibilidades actuales o futuras de la empresa en cuanto a productos y mercados,
esta matriz ofrece cuatro alternativas estratgicas:

1.- Estrategia de penetracin de mercados

Esta alternativa estratgica es perfecta para pymes que no son lderes de su
categora, o que compiten en mercados en pleno crecimiento, ya que supone ganar
participacin con un producto que la empresa ya est comercializando en un
mercado al que ya se dirige.
Los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de
fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin son algunas de las
decisiones que la empresa puede adoptar para penetrar an ms con sus productos
en el mercado.

2.- Estrategia de desarrollo de productos

Esta opcin se basa en el lanzamiento de nuevos productos en mercados en los
que la empresa ya est operando. Los objetivos que pueden perseguirse con esta
alternativa estratgica son:

Ampliar la gama de productos para satisfacer nuevas necesidades,

Establecer mayores medidas competitivas con el resto de empresas que

operan en el mercado,

Explotar una innovacin tecnolgica fruto de la investigacin y desarrollo y/o

aprovechar capacidad ociosa del departamento de produccin.

P g i n a 12 | 21

La estrategia de desarrollo de productos es muy comn en

mercados tecnolgicos (TI), ya que la innovacin constante de las
empresas que compiten en l hace necesaria el lanzamiento continuo
de nuevos productos.

3.- Estrategia de desarrollo de mercados

Una vez que la empresa ya ha agotado las posibilidades de comercializar su
producto actual o nuevos productos en aquellos mercados en los que ya operan, y
por tanto conoce a la perfeccin, si quiere crecer, tendr que vender sus productos
en nuevos mercados.
La estrategia de desarrollo de mercados se materializa con la exportacin de los
productos a otros mercados, la utilizacin de nuevos canales de distribucin o la
penetracin en nuevos segmentos de mercado.

4.- Estrategia de diversificacin

A travs de esta opcin la empresa pretende crecer con nuevos productos en
nuevos mercados.

La diversificacin puede ser horizontal (que son nuevos productos para un

target similar al ncleo de clientes de la empresa).

Es diversificacin vertical (la que se refiere al lanzamiento de nuevos

productos para mercados situados antes o despus del mercado actual de la
empresa dentro de la cadena de aprovisionamiento)

La diversificacin es concntrica (cuando se cran nuevos productos en nuevos

mercados para aprovechar sinergias tecnolgicas) y / o diversificacin
conglomeradas (cuando se lanzan nuevos productos en nuevos mercados, solo
como inversin).

P g i n a 13 | 21

EJEMPLO MATRIZ DE ANSOFF - COCA COLA

La matriz de Ansoff se aplica en la Coca- Cola, ya que es el nombre
ms conocido en el mundo del comercio y es una empresa que opera en la
actualidad ms de 200 pases.

Estrategia de penetracin de mercados

La compaa ha sido capaz de utilizar penetracin en el mercado sobre una base
anual mediante la creacin de una asociacin entre Coca Cola y la Navidad, por
ejemplo, mediante el famoso anuncio de Coca Cola de Navidad, que ha ayudado a
impulsar las ventas durante el perodo festivo.

Estrategia de desarrollo de productos

Esto implica el desarrollo de nuevos productos para los mercados existentes por
pensar en cmo los nuevos productos pueden satisfacer
las
necesidades del cliente ms de cerca y competidores
obtienen mejores resultados. Un ejemplo de esto fue el
lanzamiento de Coca Cola LIFE en 2013.

Estrategia de desarrollo de mercados

La estrategia de desarrollo del mercado implica la bsqueda de un nuevo grupo de
compradores para un producto existente. El lanzamiento de Coca-Cola Zero en
2005 fue un ejemplo clsico de esto: su concepto de ser idntico al coque de la
dieta; el gran sabor de Coca Cola, pero con cero azcar y bajo en caloras.

Estrategia de diversificacin:
P g i n a 14 | 21

Horizontal:
En 2007, Coca Cola gast $ 4.1 millones para adquirir Glaceau,
incluyendo su marca de bebida Vitaminwater la salud.

Vertical:
Tal como lo dice la definicin son productos nuevos y en ella encontramos a Hugo
un mescla de leche y juego una novedad y un producto completamente nuevo y
diferente

P g i n a 15 | 21

CADENA DEL VALOR

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor Michael Porter, esta permite realizar un anlisis
interno de una empresa, a travs de su divisin en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se define cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de
una empresa como los fundamentos de una cadena de actividades que van
aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Segn este mtodo al l separar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que incluye a fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Este mtodo asegura que todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la
obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post
venta.
Y las clasifica en dos actividades generadoras de valor: las actividades primarias o
de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Las actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): son las actividades relacionadas con la

recepcin, almacenaje y distribucin de los materiales necesarios para fabricar
el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los
materiales el producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el
consumidor.
Merketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.

P g i n a 16 | 21

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios

complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin
y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y
desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

EJEMPLO CADENA DE VALOR CENTRO TURSTICO

P g i n a 17 | 21

CONCLUSIN

Podemos concluir que los cuatros distintos modelos nos ayudan a realizar anlisis
para ayudar el desempeo de la empresa, logrando un equilibrio en las distintas
reas del marketing ya que al investigar descubrimos el real enfoque hacia el
marketing y la comercializacin de los productos.
Adems, desglosamos conocimientos de las 5 fuerzas de porter la cual la empresa
se analiza internamente al buscar nuevos productos para satisfacer al cliente, pero a
la vez estudia el comportamiento de su competencia para enfocase y sobresalir en
todo mbito y logrando a lo mejor no ganar ya que el costo es grande, pero si estar
a la par. A su vez mantener a los proveedores a gusto para impedir que se vallan a
la competencia, y a clientes satisfechos.
Luego investigamos el modelo de Abell y Hammond la cual define el negocio como
el posicionamiento a travs de tres dimensiones, donde en primera instancia se
quiere lograr una segmentacin de clientes para s satisfacer a ese grupo
especfico, luego describe la necesidad del cliente donde se busca obviamente
satisfacer para tener a un cliente activo y al finalizar la ltima dimensin la cual
consista en aplicar una tecnologa para as captar al cliente con lo mejor.
Al avanzar con la matriz de Ansoff descubrimos que es la mejor herramienta para
incrementar las ventas en una empresa donde busca estrategias para aumentar el
crecimiento de la empresa ofreciendo productos familiarizados e introduciendo
nuevos productos al mercado.
Y al finalizar la investigacin nos encontramos con otro estudio y modelo del famoso
Michael porter llamado la cadena de valor, la cual se divida en dos grandes grupos
y estos se encargaban de buscar bsicamente las fortalezas y debilidades de una
empresa para lograr un equilibrio y un ptimo funcionamiento de la empresa,
identificando posibles riegos y posibles ventajas al resto.
Entonces gracias al este trabajo de investigacin logramos identificar nuevos
mtodos de estrategia para aplicar a nuestros futuros trabajos y as ser un aporte a
empresa que nos contrate ya que son bastante til al momento de querer mejor y
identificar riegos para eliminarlos y reducirlos.

P g i n a 18 | 21

MAPA CONCEPTUAL

P g i n a 19 | 21

BIBLIOGRAFA

https://espanol.answers.yahoo.com/question/index?
qid=20100830090822AAMyD7a
http://slideplayer.es/slide/3147199/
http://www.buenastareas.com/ensayos/Teor-a-De-Abell-yHammond/69600958.html
http://carolinbohm.es.tl/Taller-de-Marketing-y-Comercializaci%F3n.htm
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid_es.html
https://www.youtube.com/watch?v=-_codIavbLo
http://es.slideshare.net/juanmiguelgaleas/upc-am75-sesin7-posturacompetitiva

P g i n a 20 | 21

P g i n a 21 | 21