GARY HAMEL

GARY HAMEL
GARY HAMEL ES CONSIDERADO EN
LOS ESTADOS UNIDOS COMO EL
MS
SOLICITADOS
DE
LOS
CONSULTORES DE EMPRESAS. ES
OTRO DE MIS GUR. LA VERDAD ES
QUE NOS INSPIRA EN NUESTRA
NUIESTRA CONSULTORIAS Y QUE
TRANSMITIR SU PENSAMIENTO A
LOS EMPRESARIOS DEL MUNDO EN
CHARLAS, CURSOS, ETC

BIOGRAFIA.Gary Hamel Naci en Estados Unidos

en el ao 1954
Gary Hamel, un graduado de Universidad de Andrews (1975) y Escuela
de Ross del negocio en Universidad de Michigan (1990) es
a fundador de Strategos, un internacional el consultar de gerencia firma
basada
en
Chicago,
y
el
visitar Profesor de Gerencia
estratgica en Escuela de negocio de Londres. l es el autor (con C. K.
Prahalad) del concepto de capacidades de la base. l es tambin el
director del instituto de Woodside, una fundacin no lucrativa basada en
Woodside, California de la investigacin.
l era antes el visitar Profesor del negocio internacional en Universidad de
Michigan(PhD 1990) y en la escuela de negocio de Harvard. Su situacin
acadmica tom una abolladura pronto despus de la publicacin de la
versin del hardback de Conducir la revolucin, en de que l haba escrito
un perfil muy positivo Enron.
Despus de la recepcin fuerte de Conducir la revolucin, Hamel
comenz el trabajo sobre resistencia en estrategia de negocio. l escribi
del concepto en una crtica 2003 del negocio de Harvard titulada la
bsqueda para la resistencia.

OBRAS Y PUBLICACIONES MS DESTACADAS.1- Compitiendo por el futuro (1996) con CK Prahalad, Alianza
Ventaja: El arte de la creacin de valor a travs de la Asociacin
(1998), La flexibilidad estratgica:
2- La gestin en un entorno turbulento (1999),
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3- Lder de la Revolucin (2000)

4- El futuro de la Gestin (2007).
Adems, ha publicado numerosos Artculos en la Harvard Business
Review.
Aportaciones Management: Autor de los conceptos tales como
competencias bsicas junto con CK Prahalad, intencin estratgica,
revolucin de la industria y gestin de la innovacin. Trabaja con el
objetivo de acelerar radicalmente la evolucin de la gestin del
conocimiento.
LIBROS.

Lder de la Revolucin de Gary Hamel, 2002. Lder de la

Revolucin no es un anlisis sereno de lo que sern o no trabajar
en un post-industrial mundo. Por el contrario, es un apasionado
llamamiento a los activistas revolucionarios a sacudir los cimientos
de sus empresas "creencias y pasar de una edad lineal de
conseguir una mejor, ms inteligente y ms rpido, a una edad no
lineal de ser diferente.

Compite
por
el
futuro de Gary
Hamel y CK
Prahalad, 1996. Hamel y Prahalad advertir que los administradores
de los laureles que demasiado a gusto en hacer las cosas de la
manera en que ha hecho siempre va a ver sus empresas estn un
paso por detrs.

ARTCULOS.

Gestin de la Innovacin - Entrevista de Gary Hamel de Des

Dearlove, 2006. "Gestin de la innovacin es la innovacin en los
principios de gestin y los procesos de cambios que, en ltima
instancia la prctica de lo que los administradores de hacer, y cmo
lo hacen. Es diferente de la innovacin operativa, que es acerca de
cmo la labor de transformar los insumos en productos realmente
se hace."

Google Gestin de Gary Hamel, 2006. "Google ha hecho una gran

inversin en la construccin de una organizacin muy transparente
que hace que sea fcil de compartir ideas, la encuesta de pares,
reclutar voluntarios, y crear circunscripciones natural para el
cambio. Todo el equipo del proyecto, y hay cientos, mantiene una
pgina web que sea de control permanente para retroalimentacin
entre pares. De esta manera, las ideas poco ortodoxas tienen la
oportunidad de acumular apoyo mutuo - o no - antes de que
consigan pummeled por la mayor-ups "
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Pensando en el cliente de Gary Hamel, 2001. "Una de las

mejores cosas de la tecnologa de la informacin en general-y la
Web en particular - es que es bastante fcil de hacer en pequea
escala y de bajo riesgo experimentos, para poner en marcha un
nuevo sitio o un nuevo servicio y, a continuacin, para ver si que va
a hacer ninguna diferencia ".

La vieja guardia versus la vanguardia de Gary Hamel y Lloyd

Suiza, 2004.
"la naturaleza esencial de oligopolistas es defensiva. El futuro
pertenece a la inventiva."

La
innovacin,
un
profundo
Capacidad de Gary
Hamel, 2003. "Hay dos principales retos a hacer una profunda
innovacin en la capacidad de cualquier organizacin. En primer
lugar, la mayora de las empresas tienen una idea muy estrecha de
la innovacin, por lo general se centra slo en productos y
servicios. Tenemos que ampliar nuestro punto de vista de la
innovacin.

Innovacin Now! De Gary Hamel, 2002. "El reto de la sistmica,

la innovacin radical nos lleva a dos preguntas fundamentales:
Cmo generar ideas revolucionarias? Y cmo gestionar ese
proceso?".

Innovacin: la nueva ruta a Nueva Riqueza de Gary

Hamel, 2001. "Llame a que la primera ley de la economa de la
innovacin: Las empresas que no estn en constante bsqueda de
innovacin en breve se abrumado por ella. Estrategia de
innovacin es la nica manera de hacer frente a discontinua - y
perturbadora - el cambio

LIDERANDO LA REVOLUCIN .En su Obra Gary Hamel, Liderando La

Revolucin, pblica las ventajas que
representa el avance tecnolgico, para
las organizaciones, el progreso y la
ventaja de dominio que se tiene una
vez

logrado;

importantes

el

autor

recomendaciones

aporta
que

puede seguir aquellas organizaciones

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que deseen mantener da a da un lugar privilegiado en un mercado

competitivo.
En el mundo que hoy se vive las empresas tienen un gran compromiso,
no slo con los clientes, quienes son el principal elemento dentro de la
organizacin, sino tambin con sus trabajadores y particularmente con
ellos mismos como propietarios. Estar a la vanguardia de la competencia
y

de

la

exigencia

del

entorno,

exige

un

mayor

compromiso,

mantenindose en constante innovacin y avance tecnolgico es el medio

que permite poder cumplir las

expectativas esperadas.

Hoy en da las organizaciones necesitan con apremio gerentes que

produzcan ideas nuevas, que les den brillo a las que ya existen, que
luchen no en contra de la naturaleza, sino de la hegemona del poder
establecido; son los activistas revolucionarios de Hamel. El contexto es
favorable: democracia informativa, aversin a la autoridad, relevancia del
capital intelectual y el capitalismo popular.

Un aporte importante del texto, son las reglas que las compaas pueden
seguir para as estar a la par en la innovacin y tecnologa existente.
a. Opere con expectativas no razonables, pues es muy difcil que una
compaa mejores sus propias aspiraciones.
b. Disponga de conceptos flexibles de su negocio.
c. Apalanque su potencial como empresa en una misin, que va ms all
de los objetivos financieros, comerciales, tecnolgicos y corporativos.
d. No haga odos sordos a quien le haga propuestas verdaderamente
revolucionarias.
e. Cre dentro de la organizacin un mercado abierto para las nuevas
ideas. Este es el combustible del espritu emprendedor.

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f. Proporcione, paralelamente un mercado de recursos financieros

disponibles para la propuesta que se salga de la ortodoxia corporativa. El
riesgo precisa de capital arriesgado.
g. Desarrolle talento que aprecie el riesgo y las ganas por afrontarlo, esto
es, promueva en los trabajadores el afn por ir ms all.
h. Simultneamente lleve a cabo experimentos bajo riesgo. En definitiva.
Las empresas no necesitan a ms gente; necesitan gente que sepa
reducir el riesgo de las grandes aspiraciones.
Es muy interesante que en las empresas Venezolanas se instalaran
enfoques de este tipo, por lo menos parte de estos enunciados, creo que
su rentabilidad y posicionamiento en el mercado se vera ms grande y
mejor dotado
EJEMPLO: RELACIONADO CON LA EMPRESA PERUANA MOBILIA
INDUSTRIAL SAC
Segn el anlisis de nuestro grupo ponemos de ejemplo a Esta empresa
que su enfoque es muy relacionado con la teora de Gary por que el
Mobilia Industrial sac es una empresa ligada estrechamente con lo que
respecta al compromiso que tiene da a da con sus clientes internos y
externos; para Mobilia una de las razones para logar sus metas es el
trabajo en equipo la cual permitir que sus trabajadores tengas voz y voto,
lideran y direccionan de forma vertical la forma Horizontal no existe.
La opiniones de los colaboradores son muy buenas para la empresa un
claro ejemplo son las constantes capacitaciones, que les permite ser
competitivos
tecnolgicamente

lograr
como

colaboradores se sientan

tener

competencia

de conocimientos
satisfechos;

por

igual,

tanto

y lograr que sus

porque de que servira

si

tenemos la tecnologa pero no contamos con el personal de este nivel de

competencia. Y lograr la satisfaccin del cliente externo.
LIBRO: LO QUE IMPORTA AHORA DE GARYHAMEL.-

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Mi

buen

saber

administracin

sana

entender,
implica

la

cinco

asuntos:
1. Lealtad: la propensin a reconocer el
talento y apreciar el valor de lo que
tenemos

cargo

responsabilidad

como

sagrada

antes

una
que

como un medio para el lucro y el

provecho personal.
2. Amor al prjimo: estar dispuestos a anteponer los intereses de los
dems a los nuestros.
3. Prudencia: El firme compromiso de salvaguardar el futuro incluso
mientras se le saca provecho al presente.
4. Sentido

de responsabilidad: Asumir

plena cuenta

de las

consecuencias sistemticas de nuestros actos.

5. Equidad: La voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se
distribuyan de manera que respondan a lo que se aporta antes que al
ejercicio del poder.En la vida cvica y comercial, esperamos que los
mismos

niveles

de

equidad

y juego

limpio

se

implementen

en

todas partes, y que no sea as nos ofende.

EJEMPLO:
El contribuir con sus colaboradores las ganancias y beneficios de la
empresa, es una motivacin para todos; siendo justo con ellos , que
sienten que estn seguros en el lugar o puesto de trabajo que ocupan
dentro de la organizacin, se siente que estn creciendo como personas
desarrollando sus talentos, sus habilidades, sus valores y se adapten a
los constantes cambios estar en confianza , con los retos de cumplir con
los clientes en las fechas pactadas para la entrega de sus requerimientos
estar comprometidos con la empresa, es sentir que todo es reciproc.
EL FUTURO DE LA ADMISTRACIN.-

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Al

tomar

Hamel

el proceso

administrativo como los engranajes

mediante los cuales los principios de
la gestin empresarial aterrizan en la
prctica diaria, su cambio debe venir
desde

al

eslabn, el

primer

fundamental

hombre como

del proceso productivo

es

pilar
quien

puede cambiar la forma de producir,

pues

por

mas tecnologa o automatizacin que

se

introduzca

productivo,

un

es

proceso

en

ultimas

el hombre quien lo manejara, administrara y regir los destinos de los

misma, basado en la calidad de sus decisiones y en su aporte como
elemento activo del mismo se dar una mayor o menor capacidad
competitiva a la organizacin.
Ahora

bien

Gary

Hamel

las empresas pioneras

luego

de

un

profundo

estudio

de

en procesos de innovacin administrativa,

concluye que existen una serie de factores no tan evidentes, pero

fundamentales dentro de un proceso de innovacin administrativa mismos
que les dan ventajas competitivas que las elevan a la posicin de lderes
globales.
EJEMPLO: DE EMPRESA INNOVADORA
Hoy en da han trascurrido 14 aos de la empresa Mobilia industrial sac
cuando a sus inicios era una empresa con la teora de Taylor pues como
se dice la teora del siglo pasado, a pesar que tal vez en su momento fue
efectiva para algunas empresas , como en los tiempos que fue formada
mobiliaria industrial

que, a pesar de tener la capacidad de ser una

empresa creativa ser lder en el distrito en la fabricacin de muebles

metlicos en general,

tena las oportunidades

pero no saba
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aprovecharlas en su momento debido a la falta de conocimientos , ya que

el dueo era un persona emprica, pero una vez siento la pegada en la
competencia de los productos ya que era un empresa al inicio
comercializadora de los muebles metlicos y no falto la competencia que
nos hizo reaccionar , empresa nosotros mismos a fabricar los muebles se
empez con la compra de la maquinaria

para la fabricacin de los

muebles , pero todas esta maquinaria eran semi sofisticadas

de 2

segunda y el dueo de esta empresa empieza a participar de ferias ,

capacitaciones fue hay donde naci en su mente la idea de crecer con
nuestros propios recursos de que la empresa contaba en ese momento
unos de los principales y hasta ahora son sus colaboradores, empezaron
a atrasarse retos de realizacin ventas a tiendas grandes como saga
falabella , ripley , instituciones del estado empresa

privada

fue su

constante empeo del dueo que cambio el clip de cambiar la empresa

en un giro del 360 grados al extremo de tomar decisiones rigurosas al
cambio para la empresa siendo esta la exigencia de los mismos clientes
que nos obligan a correr en el sentido de estar en brecha del cambio
constante de la modernizacin , fue as que MOBILIA INDUSTRIAL se
proyecto y planteo metas y objetivos , de ser una empresa lder en la
fabricacin de muebles metlicas de calidad A1 cosa que hoy en da
somos una empresa reconocida nacional e internacionalmente por la
rpida evolucin en los cortos 14 aos de su creacin y cual el punto
clave , al innovacin , luego te tener maquinaria manual paso hacer una
de la pioneras de la empresas en el parque industrial de villa el salvador
en tener maquinaria de ultima tecnologa como maquinas ROBOTICAS Y
LASER en el ao 2010 , y segn la teora de Gary Hamel con innovacin
en todas ramas de organizacin siempre obtendrs xito como gerente y
como persona ya que el grupo con quien trabajas se siente tambin con
estos nimos y le empuje a seguir ponindose la camiseta de la empresa
en todo crezca en paralelo en beneficio de todos los colaboradores.

Mobilia Industrial S.A.C en el ao

2008
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ADMINISTRACIN DE LA CIENCIA: donde se hace un nfasis en

invertir en innovacin tecnolgica y anlisis cientfico de los procesos, y
dems ventajas competitivas que la aplicacin de la ciencia podra
suministrar a una organizacin en este aspecto Ecopetrol, ha tenido a
travs del ICP. Una excelente fuente estudios cientficos aplicables a los
distintos negocios de la compaa e inclusive se ha hecho acreedora de
reconocimiento internacional. En este aspecto considero que nuestro
ejemplo a seguir est siguiendo el camino correcto, Aunque los costos de
mantener dicho centro de investigacin son bastante elevados sus
beneficios han sido palpables y ostensibles a travs del tiempo.
ASIGNACIN DE CAPITAL: Se propone una adecuada asignacin
de recursos a proyectos de

innovacin

con esto se permite hacer la organizacin

ms flexible y adaptable en sus procesos.
En este tem se ha intentado hacer algo a
travs del mecanismo de impulso de ideas
por

parte

de

los

trabajadores

(programa sus ideas valen), en el cual se

brinda apoyo a las ideas nuevas post
estudio de factibilidad por parte de los
directivos de la compaa y se reconocen dividendos dependiendo de las
ganancias que genere la idea nueva. Si bien es un paso inicial
encaminado hacia el camino correcto de la participacin y el
empoderamiento de los procesos por parte de las bases, estamos an
aos luz de lo que en este tema proponen las teoras de Gary Hamel
(mas adelante especificare las razones en las que me argumento para mi
apreciacin). Aun as se podra considerar que aqu tambin se est
trabajando en algo.

GESTIN

DE

LOS ACTIVOS INTANGIBLES:

El

autor

menciona

el xito de compaas como P&G en los procesos de crear valor agregado

a la marca a travs de bienes intangibles, lo cual le suministro una ventaja
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competitiva envidiable sobre sus competidores ms cercanos, en este

aspecto tambin considero que a travs de la creacin de bienes
intangibles; su simple imagen como marca registrada es un buen ejemplo,
o acaso quin no reconoce al muisca que represento durante muchos
aos una de las marcas de mayor reputacin y respeto en el pas? hoy en
da y con tan poco tiempo de creada, quien no reconoce la nueva imagen
corporativa representada en una iguana, smbolo de capacidad de
adaptacin pero que hereda el respeto inspirado por aquel muisca de ms
de 40 aos. Ecopetrol va en el camino adecuado en cuanto a
la gestin de activos intangibles tem importante en el proceso de
creacin de una administracin moderna y que le brindara ventajas
competitivas en un posible escenario de erradicacin de su monopolio,
debiendo que competir directamente con los grandes monstruos
multinacionales del negocio de los hidrocarburos.
Aprovechamiento de la sabidura de cada uno de los empleados: Aqu se
pone como ejemplo el sistema de Toyota donde se considera que cada
uno de los empleados comunes y corrientes tiene la capacidad de
resolver problemas complejos. En este aspecto y tomando en cuenta la
complejidad, los riesgos y lo delicado de los procesos productivos
desarrollados en la industria del petrleo, considero que Ecopetrol ha sido
bastante torpe e incapaz de crear esa capacidad y confianza en sus
empleados de niveles ms bajos (pero con mayor conocimiento de los
procesos), quienes estn en contacto directo con los procesos
productivos, pues nunca se le ha dado la confianza al trabajador para
tomar decisiones encaminadas a solucionar grandes (ni pequeos)
problemas sin una supervisin asfixiante, rigurosa y sin la aplicacin de
un proceso burocrtico establecido que la absorbe por completo las
capacidades e iniciativas de sus empleados para solucionar problemas de
baja mediana y alta complejidad, Un sistema de procedimientos altamente
rigurosos, e incuestionables sin una tesis comprobada, impide a dichos
empleados intentar soluciones ms prcticas, espontaneas y quiz ms
eficientes a los distintos problemas que se pudiesen presentar dentro de
los distintos procesos que se desarrollan como parte del negocio.

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CONSTRUCCIN DE CONSORCIOS GLOBALES: En esta propuesta se

asume que la asociacin con empresas del sector podran hacer la
organizacin mas fuerte permitindole competir internacionalmente
generando un mejor desempeo por complementacin mutua. Ecopetrol
est iniciando el proceso de de asociacin con compaas del sector que
le

permiten

diversificar

su

portafolio

de productos y servicios la

adquisicin de empresas constituidas como monmeros de Colombia y la

asociacin con Petrobras para explorar el bloque norte del Per en busca
de nuevos yacimientos de petrleo podran ser el camino a seguir en pro
de lograr ventajas competitivas basadas en esta propuesta.
Segn el autor; en ultimas el objetivo es la construccin de ventajas
perdurables para las empresas y para ello la innovacin administrativa
importa y mucho.
Ahora bien nos podramos preguntar, Cmo convertir una innovacin
administrativa en una ventaja competitiva? Pues bueno, segn la
publicacin de Gary Hamel se requiere cumplir una o ms de tres
condiciones para lograrlo, dichas condiciones son:
La innovacin debe estar apoyada en un principio administrativo
novedoso. Podramos traer a colacin el proceso de innovacin ejecutado
por Toyota, el cual se basa en una serie de principios completamente
diferentes; relacionados con las capacidades de sus empleados y
responsabilidades de sus lderes, en este caso la empresa reconoce en
sus trabajadores el ingenio necesario para un mejoramiento continuo,
acelerado y permanente. Lo cual le permite obtener de sus trabajadores
un rendimiento muy superior a la media de los trabajadores de
la competencia. En Ecopetrol, esta condicin planteada por el autor no ha
sido valorada lo suficiente como para explotarla en beneficio propio, ms
bien podramos asegurar que su rgimen administrativo con altsimo
contenido del modelo burocrtico (colmada de vicios burocrticos), ha
propiciado la fuga de ideas e iniciativas que le podran haber dado
ventajas

competitivas

sustanciales;

ms

bien,

el

bloqueo

del desarrollo creativo de los empleados por parte de los mandos medios,
quienes ven como una amenaza el desarrollo de dichas capacidades e
iniciativas por parte de los empleados al comprometer su estatus quo
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fundamentado en el modelo burocrtico, esto ha propiciado la desercin

de elementos altamente creativos, con gran capacidad de aportes
innovadores y generadores de desarrollo de los procesos productivo.
Las innovaciones deben ser sistmica y abarcar una amplia gama
de mtodos y procesos. Ejemplo de ello es el proceso de innovacin
administrativa implementado por Whirlpool, cuyo

desarrollo estaba

encaminado a catalizar la innovacin de productos y procesos de manera

constante, lo cual le produjo resultados bastante favorables a la
compaa. En nuestro caso de estudio, Ecopetrol se ha limitado a las
innovaciones que se puedan generar a travs de su centro de desarrollo e
investigacin

tecnolgica

(ICP),

siendo

irrisorias

las

propuestas, investigaciones y desarrollo de productos provenientes de

las plantas de proceso, sub explotando con ello una excelente fuente de
conocimiento y desarrollo de productos y servicios nuevos, en planta
simplemente se limitan a aplicar lo propuesto (o impuesto), sin
cuestionamientos y con muy pocas propuestas de mejora.
Las innovaciones deberan formar parte de un programa constante de
invencin acelerada que permita la acumulacin del proceso en el tiempo,
crear ventajas administrativas a base de perseverancia es el principio
bsico de esta condicin, como ejemplo se plantea el proceso de General
Electric, organizacin que a base de insistir en un programa de desarrollo
de lderes ha conseguido ventajas significativas en materia de gestin
empresarial, entre otras. Para nuestro caso podramos afirmar que en
Ecopetrol no existe un programa constante, continuado y perpetuo de
desarrollo de lderes o referente que jalonen los procesos de innovacin
de la compaa, Inclusive es cuestionable el hecho de que gran parte de
sus mando medios de procesos productivos no tengan las mas mnima
idea de la administracin ni de que es un proceso productivo, pues se han
posicionado en sus cargos por su antigedad, recomendacin y/o
fidelidad con las polticas burocrticas de la compaa y no por sus
capacidades administrativas o conocimientos tcnicos respecto al tema,
ahora bien si no conocen nada de administracin menos podramos
esperar que pudiesen ser lderes o catalizadores de procesos de
innovacin que otorguen ventajas competitivas. Al tener implantado un
3

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sistema

altamente

Burocrtico,

estandarizado

protocolizado,

sus procesos administrativos para el nivel medio de la organizacin, son

altamente mecanizados, inertes, carentes de herramientas que generen la
perturbacin tan necesaria para que de manera espontnea se generen
necesidades inmediatas cuyo desenlace desencadene en innovacin
tecnolgica de procesos o de productos.
Existen muchos modelos de innovacin; innovacin operativa (depende
en gran parte de la calidad de la infraestructura de los sistemas de
cmputo y se puede ver muy afectada por la aplicacin de procesos de
subcontratacin) , innovacin de de productos y/o servicios( El cual se ve
afectada por la escaza proteccin de patentes y los acelerados procesos
de innovacin tecnolgica), Innovacin estratgica ( Que es estable
cuando se tienen ventajas competitivas que no puedan ser igualadas por
la competencia, pero en un mercado globalizado las diferenciaciones de
este tipo son temporales y duran lo que la competencia tarda en
descifrarlas) y la Innovacin administrativa ( la cual difcilmente es
descifrable e imitable pues se fundamenta en una revolucin de los
conceptos y creencias administrativas frreamente arraigadas en las
mentes

de

los

administradores

supuesta eficacia comprobada,

no

cuya

permiten

aplicacin

asimilar

cambios

sustanciales).
Durante los ltimos aos todos los aspectos del aparato productivo han
venido evolucionando a travs de la innovacin; aspectos como la
tecnologa, la tcnica, los productos, la estrategia y los modelos
empresariales, se han visto afectados en su esencia por el proceso
innovador. En cambio procesos como gestin empresarial, gestin
organizacional, gerencial y administrativo muy poco has sufrido cambios
desde principios del siglo pasado, el autor culpa de esta escasez de ideas
evolutivas a una serie de paradigmas infundados como lo son: la mayora
de los gerentes no se consideran inventores, nadie espera que los
gerentes

sean

innovadores

sino

que

conviertan

en rentabilidad y

crecimiento las ideas de otras personas, muchos administradores dudan

que la innovacin administrativa audaz sea posible y eso hace que su
creatividad evolutiva se vea muy limitada.
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GARY HAMEL

Ante la escasez evolutiva de la administracin Gary Hamel plantea una

serie de pautas que podran ayudar a un administrador a innovar su
gestin.
Lo primero que propone el autor es audacia, pues se cree que los
administradores son poco audaces a la hora de elegir los problemas que
se deben resolver en pro del proceso innovador, se debe intentar asumir
desafos sin precedentes, sin guiarse por la experiencia de los dems. Si
bien no siempre, la solucin de grandes problemas genera avances
significativos, los pequeos problemas menos podrn aportar al proceso
que se quiere ejecutar. Ahora bien los problemas grandes no siempre
deben generar grandes riesgos para su solucin, la innovacin suele ser
un proceso iterativo en el cual las soluciones se van presentando con
base

en ensayos y

errores.

Adems

solucionar

problemas

grandes demanda ingenio, nimo y perseverancia condiciones a las

cuales se debe acostumbrar si se quiere convertir una innovacin
administrativa en una ventaja competitiva.
Tras identificar audazmente, ese gran desafo, se deber descomponerlo
en elementos ms pequeos y manejables dedicndose as a aquellos
sub problemas de mayor impacto, impulsando con ello el proceso
innovador.
Para Hamel los principales retos a los que se vern avocadas las
empresas de este siglo son:
Acelerar el ritmo de la renovacin estratgica , construir una empresa tan
gil como el cambio mismo, aquellas empresas dinosaurio que no logren
reinventarse oportunamente tendrn que pagar un alto costo por ello
.Pues mientras se percatan que estn siendo rezagadas por las que se
innovaron

oportunamente

perdern

grandes

cantidades

de dinero debern invertir anms capital en el proceso de intentar

recuperar su posicin en el mercado que muy difcilmente lograran
recuperar, cuando se pierde por este concepto.
Nuestra era se distingue por la aceleracin vertiginosa del cambio, la
adaptabilidad de las organizaciones e individuos pasara por sus ms
duras pruebas en los prximos decenios. De ah que se requiera convertir
el cambio profundo en una especie de proceso autnomo para construir
3

GARY HAMEL

organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad que

haya una crisis que la avoque a ello.
Existe una tendencia administrativa a la negacin cuando se es exitoso y
se deja de serlo, inicialmente los gerentes desechan los sucesos
preocupantes por considerarlos poco probables o inconsecuentes,
despus se racionalizan y se les califica de aberrantes o irremediables,
luego se mitigan a travs de acciones defensivas y finalmente (aunque no
siempre) se encaran como debe ser un ejemplo de ello fue el gran fracaso
de

las

casas

disqueras

quienes

nunca

vieron

como

amenaza

la msica descargada desde la red.

Muchas estrategias no son favorable a los procesos de innovacin, pues
es muy difcil predecir cuales ideas sern prosperas y productivas y
cules no, de ah que el proceso de innovacin sufra de sobre manera
cuando altos ejecutivos exigen garantas solidas de un xito futuro antes
de invertir capital y talento en nuevas ideas. Muchas veces el verdadero
obstculo para la renovacin no es la falta de talento y alternativas, sino la
falta

de

flexibilidad

en

tener objetivos econmicos

la
con

asignacin
sus

de

procesos

recursos.
productivos

Pues

al

muchos

administradores son rehaceos a invertir en procesos nuevos con un alto

grado de incertidumbre., y si a ello le sumamos que cuando un empleado
de nivel medio o inferior tiene una nueva idea, solo hay una fuente de
recursos, la cadena de mando con lo cual el proyecto est destinado a
confluir con las prioridades de corto plazo del jefe o destinado a morir por
falta de inversin. En Ecopetrol esto sucede constantemente, pues por
ser empresa mixta tiene un altsimo grado de exigencia econmica y los
gerentes de negocios jams desvan su enfoque en los procesos
productivos instalados para dedicarse a procesos nuevos sin conocer su
grado de rendimiento econmico, mxime cuando los procesos instalados
son de altos rendimientos financieros y les permiten llegar ms fcilmente
a lograr sus objetivos econmicos. Si a ello le sumamos la
rgida estructura piramidal de Ecopetrol, una idea nueva de un empleado
de bajo nivel est prcticamente destinada a morir antes de nacer pues
requiere un filtro tan amplio (aproximadamente 15 20 escalas
jerrquicas y multidisciplinarias) que es casi imposible llegar a
3

GARY HAMEL

la persona que le pudiese interesar y que podra asignar recursos, una

prueba de ello es que en una ocasin intente obtener una cita con el
presidente de Ecopetrol en una visita a las oficinas centrales de Ecopetrol
en

Bogot

para

hacerle

un

planteamiento

nuevo

respecto

un conflicto sindical que viene generando altos costos econmicos a la

administracin de la empresa y se me informo por parte de su
secretaria personal que solo me podra atender 4 meses despus de mi
solicitud, esto cuando deba regresar a mi sitio de trabajo a los 2 das
despus mi visita.
A mi modo de ver existan muchos factores que hacan innecesaria
una evolucin de la administracin, pero hoy por hoy vemos como esos
factores que protegan la produccin y permitan un estatus quo de la
administracin gracias a la estabilidad de resultados que ofrecan dichos
factores, enumeremos loa ms importantes factores de estabilidad
derrumbados por el proceso de evolucin de los mercados: uno de ellos
es la desreglamentacin y liberalizacin del comercio, el poder de la red
hace innecesaria una infraestructura global para llegar al mercado
mundial, la desintegracin de las compaas grandes por va de la
desverticalizacin y la tercerizacin ha ayudado a incursionar a nuevas
empresas en el mercado, alta competencia de mltiples empresas con
costos excesivamente bajos, aniquilacin de mrgenes por parte de
los clientes gracias a la informacin obtenida a travs de la red,
eliminacin de costos de transaccin a travs de la red, aniquilacin de
los monopolios de distribucin cada vez se ven ms amenazados por las
facilidades ofrecidas por la internet, en pocas palabras cada vez se
eliminan ms las barreras de ingreso a nuevos mercados y por ende a
nuevos competidores, que desestabilizan dicho estado de estabilidad de
los mercados establecidos.
Se dice que la creatividad viene innata en todos los seres humanos, todos
los hombres son creativos en algn mbito de su existencia y
la historia demuestra que la innovacin casi siempre proviene de donde
menos se espera. La creatividad como una aptitud humana puede ser
reforzada por medio de la instruccin y la prctica, es por eso que si las
personas no son creativas en el trabajo, no es por falta de imaginacin
3

GARY HAMEL

sino por falta de oportunidades y dicha falta de oportunidades conducen a

que las empresas desperdicien constantemente una cantidad prodigiosa
de talento creativo, el creer que un grupo de talentosos creativos
ingeniosos puede remplazar a toda una multitud de empleados dando
rienda suelta a sus instintos creativos es un error comn en el medio
empresarial, ejemplos como Toyota, certifican que es ms productivo
aprovechar la capacidad de todos los empleado y no solo unos pocos
para resolver los problemas ms complicados de la compaa.
Existen muchos riesgos en el proceso de la innovacin, que por lo general
es muy difcil decidir si se asumen o no por la serie de incertidumbres
mencionadas hasta el momento, pero en muchos casos incluido el caso
de estudio (Ecopetrol) las grandes compaas estn prestas a asumir
dichos riesgos con tal de incentivar la evolucin de sus procesos, pero
existe en esas mismas organizaciones un lastre que frena de lleno los
procesos; son los modelos mentales anticuados (que en Ecopetrol existen
por cantidades). Los directivos anticuados (que en Ecopetrol son casi
todos, porque recordemos que en su burocracia, la antigedad es
importante para escalar en la pirmide organizacional), suelen tener
buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante.
En un mundo donde la necesidad de responder de inmediato fragmenta
la atencin humana, no hay tiempo para pensar y la innovacin requiere
tiempo, tiempo para soar, para reflexionar, para aprender, para inventar y
tiempo para experimentar sin interrupciones, de ah que sea imposible
crear cosas interesantes en medio de la prisa constante o bajo un
esquema de trabajo rgido de 6am a 6pm y ms. De ah que las empresas
exitosas en innovacin han permitido a sus empleados dedicar un
porcentaje de su tiempo en el trabajo a proyectos que nada tengan que
ver con su trabajo diario, dedicado a sus pasiones a sus sueos, etc. Pero
hoy en da pareciera que a los empleados se le esfumaran en el aire su
creatividad y flexibilidad, esto en gran parte se debe a los principios y
procesos que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economa, la
racionalidad y el orden, aniquilando de antemano el espritu artstico, la
rebelda, la originalidad, la audacia y el entusiasmo pilares del proceso

GARY HAMEL

creativo de ah que estudios recientes concluyan que cerca del 85% de

los integrantes de la fuerza laboral del mundo da menos de lo que podran
dar, es por ello que se requiere una revolucin administrativa sin
precedentes para inspirar a esos seres humanos y aprovechar todo ese
potencial sub explotado.
Hay una serie de capacidades humanas que contribuyen al xito
competitivo y se pueden organizar en orden de menor a mayor aporte al
xito.
La de menor aporte es la obediencia, luego tenemos la diligencia, ms
arriba y con un mayor aporte estn, el conocimiento y el intelecto, ms
arriba, la iniciativa, por encima de ella est la creatividad y en la cima
tenemos la pasin pues es el medio por el cual la intencin se convierte
en realizacin, los mecanismos administrativo actualmente instalados en
la mayora de las organizaciones pueden obligar a las personas a ser
obedientes pero difcilmente logran fomentar la creatividad y el
compromiso, as que quien desee contribuciones de sus empleados
tendr que mantener el gerente tipo principio de siglo atado muy dentro
donde no pueda coartar la iniciativa de sus empleados con metodologas
consideradas casi primitivas.
Las burocracias (como la de Ecopetrol) son muy buenas para agregar
esfuerzos

coordinar

actividades

de

muchas

personas

con funciones diversas, pero no son muy buenas para movilizar

esfuerzos, para inspirar a las personas a dar mucho ms de s mismas,
para este objetivo son ms practicas las comunidades. Prueba de ello se
puede dar cuando en los ltimos estudios de clima laboral contratados por
Ecopetrol con la firma internacional especializada en el tema Great Place
to Work, los resultados dijeron que un alto porcentaje de los empleados
del comn se sentan muy orgullosos de trabajar en la empresa ms
grande del pas, pero contradictoriamente, muy pocos de esos empleados
sentan responsabilidad por los resultados corporativos, considerando eso
una responsabilidad de la alta administracin que estaba muy lejos de su
influencia y que su aporte simplemente , se debera limitar a hacer lo que
le corresponde segn el rgimen burocrtico, lo que demuestra que no
existe un propsito comn alineado con los objetivos organizacionales, el
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GARY HAMEL

cual movilice a todos los elementos de la compaa hacia una meta nica,
permitindoles ahondar esfuerzos y suministrar aportes que permitan
lograr dichos objetivos macro.
La creacin de una comunidad demanda muchos mecanismos de
seguimiento y control que no sean invasivos, entonces es cuando el
ejemplo de Whole foods nos sirve como referencia pues sus polticas
estn enmarcadas por una serie de conceptos arraigados en sus
empleados,

quienes

tienen

el

control

la

responsabilidad

de

las operaciones de la compaa, dndoles libertades y responsabilidades,

conformando pequeas comunidades competitivas entre ellas, teniendo
una misin social, pero con utilidades jugosas, todos estos contrastes
cuidadosamente manejados han dado ventajas competitivas al negocio.
Tambin se puede optar por la creacin de una democracia innovadora,
como lo hecho por W.L. Gore una organizacin donde los asociados
pasan ms tiempo innovando que lisonjeando al jefe, su sistema
democrtico, nace de la necesidad de crear un sistema administrativo
propicio para la innovacin. Acabando de plano con el precepto de la
estructura jerrquica, basa su innovacin administrativa en una estructura
completamente plana, donde no hay niveles dentro de la gerencia ni
tampoco organigrama, pocas personas ostentan cargos y nadie tiene jefe,
al igual que Whole foods market las unidades operativas son
unos grupos reducidos de autogestin cuyas metas son ganar dinero y
pasarla bien. En su estructura tipo entramado donde todos y cada uno de
los individuos de la organizacin estn conectados entre s con lneas de
comunicacin directas de persona a persona y de equipo a equipo, con el
objetivo de servir a pares y no a un jefe.
Si bien en Gore no hay rangos, ni ttulos, ni jefes, algunos empleados han
ganado el apelativo de lderes, el cual no se gana por antigedad, ttulos o
recomendaciones, simplemente se otorga este apelativo cuando sus
pares piensan que se merece. Los lderes elegidos por sus pares deben
ganarse una y otra vez la lealtad de sus colegas para conservar
su autoridad. Esto garantiza que la principal responsabilidad del lder sea
para con sus seguidores. En nuestro pas an resulta difcil creer que se
pueda implantar un sistemas de este tipo, mxime cuando estamos
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GARY HAMEL

acostumbrados a ver lderes polticos, populistas y corruptos, me

parecera un buen laboratorio intentar aplicar un mecanismo de este tipo
para nombrar los lderes de una empresa como Ecopetrol, mxime
cuando la innovacin gerencial de este tipo, siempre trae con sigo una
redistribucin del poder hacia abajo y hacia afuera.
Pero lo ms importante no es crear una ventaja competitiva en un
momento del tiempo sino una ventaja que evolucione y perdure en el
tiempo, pues la rentabilidad del maana depende de la capacidad para
evolucionar hoy, y las innovaciones que humanizan el trabajo son las que
tienen la mayor oportunidad de prosperar y existe la certeza que
contribuyen a reclutar los mejores elementos del mercado laboral.
Para los administradores el conjunto de creencias muchas veces tacitas y
jams cuestionadas les atan al estado actual de las cosas, convirtindose
en el enemigo mortal de la innovacin. Los paradigmas dominantes
trasmitidos hereditariamente

de

una

generacin

otra

sin

ser

cuestionados en su pertinencia ante los nuevos contextos productivos y

evolutivos;

bloquean

la

innovacin

fundamentada

en

el

saber

convencional, pero el futuro castigara ese aferramiento a la concentracin

del poder, y mientras ms se consolide el poder en manos de unos pocos,
menos maleable y adaptable ser el sistema.
Genera inters una frase del Gary Hamel que afirma que quien desee ser
un lder importante debe desarrollar un producto que atraiga a millones de
usuarios; eso hace que los desarrolladores mantengan su atencin puesta
en problemas del mundo real, adems la fe ciega en la eficacia de las
retribuciones econmicas puede impedirle a los gerentes reconocer el
poder del propsito y la pasin como mecanismos generadores de
esfuerzo individual.
Para el autor hay 9 frases que funcionaran como gua espiritual en pro de
jalonar procesos innovadores los cuales me parece de vital importancia
dejar consignados:
1. Para resolver un problema sistemtico es necesario conocer sus races
sistmicas.

GARY HAMEL

2. Es ms fcil y seguro, por lo menos inicialmente complementar un

proceso de gestin existente que remplazarlo. (adelantar el nuevo en
paralelo con el viejo).
3. Hay que comprometerse con metas revolucionarias pero proceder a
pasos evolutivos.
4. Hay que tener claridad de que los indicadores de desempeo de la
innovacin estn diseados para mejorar.
5. Comenzar por experimentar en el "patio trasero", donde los riesgos
polticos sean menores
6. Hay que apoyarse en voluntarios siempre que sea posible
7. Se

debe

disipar

las

posibles

objeciones

haciendo

que

los experimentos sean amenos e informales.

8. Se debe proceder de manera iterativa: experimentar, aprender,
experimentar nuevamente, aprender ms, etc.
9. No se debe tirar la toalla, los innovadores persevera y logran.

GARY HAMEL: DEL CONOCIMIENTO A LA CREATIVIDAD

Este es uno de los tantos premios recibidos en Mobilia Industrial
sac por ser creativo en el plan de negocio que tena como meta

GARY HAMEL

para

llegar

donde

internacionalmente

queramos

por

llegan

ser

reconocidos

ser creativos al desarrollan de nuestros

muebles y trabajar con calidad.

Segn Gary Hamel, el mundo ingres a una nueva era econmica, en la

que la velocidad para crear es ms importante que el desarrollo de
habilidades y competencias. El management, advierte, deber evolucionar
con ella.
Gary Hamel tiene una misin: inventar el futuro del management. En los
ltimos aos, las compaas innovaron a un ritmo feroz en las reas de
desarrollo de productos y tecnologa, pero hace dcadas que un mbito
fundamental la gestin permanece inalterado. Segn el clebre gur
de negocios, el mundo est ingresando a una nueva era econmica, a la
que denomina la era de la creatividad, y el management carece de las
cualidades para enfrentarla.
Usted describe a la gestin como uno de los principales logros de la
humanidad. Cules son los otros logros, y por qu el management
puede compararse con ellos? Cualquier cosa que nos permita conectar a
los seres humanos de nuevas maneras es un logro. Por ejemplo, la
imprenta, las editoriales y las comunicaciones modernas, como el
telfono, el telgrafo, los automviles. O la energa elctrica, que nos
permite distribuir los medios de produccin. Por lo general, el progreso
econmico es producto de cuatro tipos de innovacin. Primero, la social.
Gracias a ella, salimos de un sistema feudal y valoramos a las personas
por su propia contribucin, ms all de su raza o sexo. Segundo, la
innovacin institucional: la clase de avances que crearon leyes
empresarias, regmenes de patentes y otros organismos. Tercero, la
innovacin en tecnologa. Y cuarto, la innovacin en management, que
convirti todo eso en la posibilidad de un verdadero progreso econmico.
Hasta que aprendimos a reunir a la gente, a hacer las cosas a escala y de
maneras productivas, esas fantsticas innovaciones no cambiaban
significativamente nuestro estndar de vida. Un siglo atrs, las cuestiones

GARY HAMEL

urgentes eran cmo aumentar el capital y la productividad laboral. Por lo

tanto, la gestin se invent para encontrar las respuestas: cmo
conseguir que la gente hiciera las mismas cosas, una y otra vez, con
variaciones mnimas y una eficiencia creciente. Ya sea que se trate de
crear semiconductores con miles de millones de transistores adentro, o de
producir automviles con pocos defectos. Estos logros surgieron de un
grupo de personas que pensaban en la mejor manera de dirigir las
actividades humanas a gran escala. Ahora, si bien la eficiencia operativa
sigue siendo crtica, es muy difcil crear una ventaja duradera basada
exclusivamente en ella. Siempre habr un competidor que pueda hacer
las cosas a menor costo. Los datos sugieren que las innovaciones en la
gestin los avances fundamentales en nuestra manera de motivar,
organizar, planificar, asignar y evaluar las cosas producen ventajas ms
duraderas. Podra mencionar algunas compaas que estn aplicando
nuevos principios de gestin que les permitan generar una ventaja? Es
peligroso nombrar una en particular, porque estos desafos son nuevos.
Claro que hay organizaciones con ms conciencia del cambio que otras.
Por ejemplo, Google. La empresa busca la manera de crear una ventaja
evolutiva: intenta no enamorarse del statu quo, que la vieja guardia no
gane internamente a expensas de la vanguardia. Hay muchas firmas que
estn experimentando con nuevos modelos de gestin de manera
marginal. Un ejemplo es el Bank of New Zealand. Se trata de una
pequea entidad, con 189 sucursales, que les permite a los gerentes de
cada dependencia fijar su propio horario de apertura. Creo que ningn
banco hizo algo parecido. La idea fue que los gerentes se sintieran
dueos de un negocio, y para conseguirlo era necesario proporcionarles
esa libertad. Hay varios principios centrales en torno de los cuales
tendremos que construir nuestros nuevos modelos de gestin. Uno es la
libertad. Es imposible pretender que una institucin sea adaptable si est
controlada por completo desde la cima. Cuando observamos los sistemas
que han demostrado ser adaptables a lo largo de dcadas y siglos
sistemas biolgicos, democracias, mercados, ciudades, lo que salta a la
vista en todos ellos es que, segn las normas de la multinacional tpica,
son ms autnomos. La cuestin radica en cmo brindar a la gente ms
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GARY HAMEL

libertad sin caer en el caos. El segundo principio es la variedad. A medida

que el mundo se vuelve ms incierto, resulta ms difcil prever el futuro.
Ya no podemos elaborar estrategias a 10 o 20 aos; hay que
experimentar constantemente con cosas nuevas, de bajo costo, y ver qu
funciona y qu no. Por lo tanto, se trata de ms opciones, ms
experimentacin, menos grandes visiones y menos estrategias. Y el tercer
principio indica que, cada vez ms, tendremos que aplicar la lgica de los
mercados a las organizaciones. Los mercados no son infalibles, pero, a
menos que estn distorsionados por una mala poltica pblica, por
ejemplo, son mucho ms eficaces que las jerarquas cuando llega el
momento de asignar recursos para las nuevas ideas. En un mercado, si
decido que quiero vender mis acciones de la compaa X para invertirlas
en la compaa Y, no tengo que consultarlo con nadie, slo lo hago.
MISIN DE GARY HAMEL.Gary Hamel tiene una misin. El hombre rankeado por el Wall Street
Journal como uno de los pensadores ms importantes a nivel mundial,
est buscando una estrategia para inventar el futuro del Management.
Mientras las compaas hacen grandes esfuerzos de innovacin en reas
de desarrollo y tecnologa de producto, sus prcticas de gestin se han
quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta es la oportunidad de hacer
algo que tenga serias repercusiones.
A continuacin, descubre cul es la propuesta de Gary Hamel para
generar verdadera innovacin en materia de gestin de empresas; porqu
implementar este tipo de estrategias puede ser la clave para evitar una
crisis financiera, y descubre lo que podra ser un elemento crtico en la
resolucin de futuros desafos como el cambio climtico y el problema de
la salud.

REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA.Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego,
pero los ganadores sern los que tengan la habilidad de inventar nuevos
juegos. Las empresas suelen tener un enfoque interno, y lo que hacen es
tratar de cerrar un vaco de desempeo con respecto de los parmetros
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GARY HAMEL

conocidos de competitividad. El benchmarking difiere del abrir nuevos

caminos. Existen dos tipos de empresas: las rezagadas y las atrevidas.
Las empresas rezagadas suelen afrontar sus problemas mediante la
transformacin organizacional, lo cual es realmente un problema
secundario, siendo su principal problema la transformacin de la industria.
Las rezagadas deben sus problemas a que no supieron ver el futuro que
se acercaba. Comnmente se cree que la estrategia es la parte fcil y la
implementacin la parte difcil. Realmente ambas son difciles, la mayor
parte de los problemas de implementacin de las empresas rezagadas
son problemas de visin de futuro disfrazados. O sea, que los problemas
de operacin se deben a no percatarse de que las bases de la
competicin y la naturaleza del cliente estn cambiando. Para ser una
empresa atrevida se requiere aprender una o dos cosas. Primero, a
reinventar el espacio competitivo existente, principalmente cambiando de
manera fundamental las reglas de participacin. Y segundo, a crear un
nuevo espacio para satisfacer las necesidades que los individuos y las
empresas no se han enterado que tienen. Para reinventar las bases de la
competicin es necesario ser diferente como compaa, lo cual requiere
estar dispuesto a cuestionar unos de los supuestos fundamentales
propios que se tienen sobre cmo competir en la industria.

REFORMULAR LA COMPETENCIA.Porter present una visin de la competencia en un mercado de producto

ya existente, con fronteras de la industria claras, competidores y cadena
de valor definidos. Porter supona una industria bien estructurada, que
intenta dividir el supervit econmico. El punto de partida fundamental era
tpicamente la definicin de la industria en que se compite y cul es la
segmentacin de sta. Actualmente en muchas industrias, ya no existe
claridad en sus fronteras, estructura, ni en la cadena de valor o en los
papeles de los participantes. Es difcil saber quin es competidor y quin
no lo es.Lo que antes era fundamental para elaborar la estrategia, la
definicin de la industria y su segmentacin, hizo confundir la tctica con
la estrategia, porque limitaba al negocio dentro de su industria y no
fomentaba el aprovechamiento y creacin de oportunidades.
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GARY HAMEL

ENTENDIENDO EL FUTURO.El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo, ya que no hay
datos patentados sobre l. El reto es imaginar un futuro verosmil; el
futuro que podemos crear y que nos otorga oportunidades nicas. Hay
una serie de condiciones limitantes que tenemos que entender, como qu
pasar con los estilos de vida, la tecnologa, la regulacin, etc. Despus,
es necesario desarrollar un sentido profundo de "discontinuidades", las
cosas que estn impulsando o pueden impulsar el cambio. Hay diversos
niveles de conocimiento sobre los diversos factores que van a abrir
posibilidades para la revolucin de la industria. El conocimiento est ah,
pero las habilidades de las personas para construir oportunidades
imaginativas y motivadoras difiere mucho.
Para crear nuevas oportunidades tienen ms capacidades las personas y
empresas creativas e imaginativas, contradictorias (que cuestionan los
supuestos bsicos y la sabidura existente) y las curiosas.
Si una empresa est interesada en conocer el futuro, la mayor parte de lo
que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su
industria.

LA INNOVANCION EN ORGANIZACIONES.La mayora de las empresas no tienen un lder brillante e intuitivo al

mando, por lo cual el nfasis
excesivo en la figura del lder
perjudica

la generacin

de

oportunidades. Conviene llegar

al

futuro

en

primer

lugar,

aunque muchos prefieren dejar

que otros corran el riesgo y
abran caminos para despus
llegar

explotar

las

oportunidades que
los pioneros han creado. Esta
ltima

idea

se

basa

principalmente en dos creencias muy cuestionables:

GARY HAMEL

Los pioneros tropezarn o fallarn. sta es una afirmacin que no

siempre es cierta, por lo que no conviene dejar que el futuro de la
empresa dependa de los errores de la competencia, ya que sta es cada
vez ms sofisticada.
Para llegar primero hay que correr ms riesgo que los otros. Es mentira
que conviene tener personas que tomen ms riesgos, lo deseable es que
las personas tengan ms ambicin y que sepan "eliminar el riesgo" de esa
ambicin.
Cuando se compite por el futuro se pueden cometer dos errores en lo
relativo al compromiso:
Infracompromiso. Es la creencia de que realmente no son
predecibles las oportunidades, que slo vamos a responder a lo
que sucede con agilidad. No es una opcin recomendable porque
puede quedarse la empresa al margen de las oportunidades debido

a su carencia de aptitudes o capacidades.

Sobrecompromiso. Sucede cuando se comprometen recursos
mucho antes de tener informacin detallada suficiente sobre una

oportunidad en particular.
Es recomendable conocer la tecnologa, la demanda, etc., antes
que los competidores, arriesgando menos recursos para obtener
ese conocimiento. No se puede confiar en la ineptitud de los
competidores, as como tampoco llegar antes significa resultar

vencedor.
Una razn importante por la cual las compaas se rezagan y no
pueden prever las oportunidades es que la creacin y puesta en
marcha de la estrategia es un proceso extraordinariamente elitista,
lo cual limita la creatividad de la organizacin. Los altos directivos
suelen invertir su capital emocional en el pasado, y los jvenes en
el futuro, y estos ltimos quedan fuera del proceso de la estrategia.

CREAR EL INCENTIVO.

Pasos para crear en una organizacin el incentivo para pensar

seriamente en la estrategia futura:

Crear un sentimiento profundo de inconformidad con el statu
quo. La gente debe comprender que el xito actual no es algo
permanente, y comprender las limitaciones intrnsecas del actual

GARY HAMEL

motor econmico, para lo cual se necesita honestidad y disposicin

de los altos directivos para compartir informacin.

Equipar a las personas con nuevas herramientas. a) La gente debe
pensar en campos de oportunidad en vez de pensar en industrias,
b) Pensar en aptitudes bsicas en vez de Unidades Estratgicas de
Negocios, c) Pensar en funcionalidad en vez de productos o
servicios ya existentes, d) Pensar en competencia como un
proceso de dar forma a la evolucin de un nuevo espacio ms bien
que competir dentro de un espacio ya existente. Identificar los
elementos pro cambio natural en la organizacin: los empleados
que estn deseando que se produzca un cambio. Inculcar un
sentimiento de intranquilidad y aprovechar a quienes ven el cambio

como una gran oportunidad y no como un problema.

Lo anterior debe hacerse partiendo de la democratizacin de la
estrategia, con el fin de distribuir la responsabilidad involucrando
muchas personas, y de obtener algo comn y compartido.

LA COMPETENCIA GLOBAL .La competencia global no es competencia entre naciones, sino entre
empresas. Se ven dos carreras en marcha:
La carrera hacia el futuro. Es esencialmente una carrera para interceptar y
sacar provecho de la economa de la informacin.La carrera hacia
Asia. Es la carrera para capturar la riqueza que se va a generar ah. Hay
dos puntos de vista sobre la oportunidad asitica:Considerarlo amenaza
para los salarios y la balanza de pagos. Esta es la opinin ms
generalizada en Europa y EU.
Considerarlo una oportunidad. Es ms comn en Japn, quien invierte en
esos pases capital, equipo y componentes.
Para ganar la carrera hacia el futuro, y construir una estrategia con
sentido, debe crearse en la empresa una jerarqua de imaginacin,
reconociendo que existe actualmente una jerarqua de experiencia. Esto
significa dar una participacin desproporcionada de voz a los jvenes y a
quienes se encuentran en la periferia geogrfica de la organizacin. El
peso de la burocracia y la ortodoxia, as como la cercana de la oficina
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GARY HAMEL

central inhibe la creatividad. Significa dar participacin de voz a los recin

llegados.
Debe ejercerse un liderazgo en que el grupo ms antiguo de altos
directivos combine la confianza en su habilidad para contribuir, y la
humildad para reconocer que pueden aprender de otros. Involucrar
muchas voces nuevas y diferentes en el proceso de establecer al futuro.
Si no quieres que tu PUMA Potencial humano- se convierta en
un gatito, contribuye a crear SABOR y a desarrollar tu mejor
versin.
La ignorancia siempre ha sido un freno para el desarrollo
humano y profesional, aunque a ciertos sectores de la sociedad
les puede interesar tener gatitos en vez de pumas. Pero es
nuestra lucha diaria.

CONCLUSIONES

Las teoras administrativas del siglo pasado fueron muy prcticas

en su momento dadas las condiciones de la poca en las que se
implementaron, pero hoy en da; debido las nuevas exigencias de los
mercados, se hace necesario innovar y evolucionar los procesos
administrativos, en pro de hacer las organizaciones ms adaptables a los
cambios.

La tendencia de la administracin moderna es a la humanizacin

de los sistemas productivos, para con ello obtener ventajas competitivas

GARY HAMEL

apoyados en la creatividad del pleno de la nmina de empleados y no de

unos pocos creativos.

La democratizacin en las decisiones y la implicacin y el

empoderamiento de los trabajadores hace las organizaciones ms
adaptables a los cambios exigidos por los nuevos mercados.

La supervisin se debe ir disminuyendo cada vez ms tendiendo a

sistemas de autogestin, que han demostrado ser ms eficientes.

Se

deben

desechar

todos

los

conceptos

preceptos

administrativos heredados e intentar cambiar paradigmas administrativos

que perjudican seriamente el proceso creativo en todos los niveles de la
organizacin, acarreando con ello un atraso en los procesos de
innovacin.

Las organizaciones que no inicien un proceso de innovacin

administrativa, y creatividad evolutiva constante, estn llamadas a
desaparecer o a pagar muy caro su retraso, pues est comprobado que
por insistir en procesos tradicionales administrativos, muchas de las
grandes organizaciones han perdido su posicin en el mercado y muy
difcilmente llegaran a recuperarlo.

No se debe tener a invertir en innovacin y se debe ser equitativo a

la hora de juzgar la productividad de un proceso innovador, pues si se
compara con procesos establecidos, se condenaran a muerte procesos
que a mediano o largo plazo pueden generar ventajas competitivas
ostensible.

El proceso innovador debe ser constante y permanente e

insistente, inclusive se debe considerar como poltica organizacional.

Podramos concluir que en nuestro pas estamos bastante

atrasados en procesos de innovacin administrativa (si tomamos como
referente la primera empresa del pas Ecopetrol S.A) si bien se han dado
unos primeros pasos el ritmo de innovacin es bastante lento y poco
evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde la academia en pro de
contribuir con dicha evolucin organizacional, para con ello ayudar a que
nuestras organizaciones sean sostenibles en tiempo en un mercado cada
vez ms exigente y cambiante.

GARY HAMEL

BIBLIOGRAFIA

1-Teora Administrativa MBA Beatriz Herrera Meza Mayo, 2009.

El futuro de la Administracin Gary Hamel & Bill Breen - Editorial Norma,
2008
2-http://www.monografias.com/trabajos82/futuro-administracion/futuroadministracion2.shtml#ixzz2ru2rkU00
3-http://mariagraciani.blogcanalprofesional.es/creando-sabor-sabanaorganizacional/

GARY HAMEL

4-http://www.innovacd.eu/wp-content/uploads/2013/01/Gary-Hamel.-Delconocimiento-a-la-creatividad.pdf
5-http://hbr.org/search/R0602C&legacy=true?
id=R0602C&_requestid=131476
6-http://www.monografias.com/trabajos82/futuro-administracion/futuroadministracion2.shtml
7- emprendedoresnews.com
8-http://manuelgross.bligoo.com/content/view/654212/Gary-HamelEntonces-Cual-es-el-futuro-del-Management.html
9-Blog GrandesPymes http://jcvalda.wordpress.com
Share this:
10-cvalda.wordpress.com/2012/08/25/gary-hamel-entonces-cual-es-elfuturo-del-management/#comment-16054
11-http://html.rincondelvago.com/reinventando-las-bases-de-lacompetencia_gary-hamel.html