MODELADO DEL TRABAJO

La forma en que las personas trabajan depende de la manera en que se distribuya las tareas. Los
puestos contienen las tareas. Los puestos, por lo dicho, son parte integral de la estructura de la
organizacin. La estructura organizacional condiciona y determina la distribucin, configuracin
y grado de jerarqua de los puestos.
El diseo organizacional representa la arquitectura de la organizacin, la estructura y distribucin
de rganos y puestos, relaciones de comunicacin y relaciones de poder. Si la estructura es
flexible y adaptable, los puestos sern maleables. SI son todo lo contrario, los puestos sern fijos
e inmutables. Cuando ms mutables sean los puestos, ms fuerte ser la presencia de equipos
multidisciplinarios de trabajo.
I.

CONCEPTO DE PUESTO
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando un puesto de trabajo. A travs de los
puestos, sabemos qu hace una persona en una organizacin, tenemos idea de su importancia y
sabemos el nivel que ocupa en la jerarqua. El puesto constituye la base para colocar a las
personas dentro de las tareas de la organizacin. El puesto se compone de todas las actividades
que desempea una persona, que se engloban en un todo unificado y que aparece en cierta
posicin formal en el organigrama. La posicin del puesto en este indica su nivel jerrquico, la
subordinacin, los subordinados y el departamento al que pertenece.
Los puestos no existen por azar, su diseo, proyeccin, definicin y establecimiento responde a la
bsqueda de la eficacia. Un puesto constituye una unidad de la organizacin y consiste en un
conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y diferencian de los dems puestos. Los
puestos son los medios que usa la empresa para asignar y utilizar los recursos humanos para
alcanzar los objetivos organizacionales. Son la piedra angular entre la organizacin y las
personas que trabajan en ella.

II.

DISEO DE PUESTOS
El diseo de puestos especifica el contenido de cada posicin, mtodos de trabajo y relaciones
con otros puestos. Cada puesto exige ciertas competencias. Estas a su vez varan segn la
jerarqua y el rea de actuacin.
El diseo de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Para disear
puestos se necesita de cuatro condiciones bsicas:
1.
2.
3.
4.

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (Contenido de puesto).

La manera en que las tareas se deben desempear (Mtodos de trabajo).
Con quin reportarse (Responsabilidad).
A quin debe de supervisar (Autoridad).

El diseo del puesto es la especificacin de, contenido, los mtodos de trabajo y las relaciones
con los dems puestos.
III.

MODELOS DE DISEO DE PUESTOS

Existen tres modelos de diseo de puestos:
1. Modelo clsico o Tradicional: Este tipo de diseos es pregonado por los ingenieros de la
administracin cientfica inicios del s. XX, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos
principio de racionalizacin del trabajo para proyectar los puestos, definir mtodos de

estandarizacin y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. Adems
ofrecan incentivos salariales. Establecieron una separacin rgida entre el pensar (gerencia) y
el ejecutar (obrero): El gerente manda y el obrero obedece. Los aspectos principales del
modelo clsico del diseo de puestos son:
a. La persona como apndice de la mquina: La tecnologa est primero y las
personas despus. La tecnologa es la base del diseo de puestos, las personas son un
simple recurso productivo.
b. Fragmentacin del trabajo: El trabajo se fragment con el objeto de que cada
persona slo haga una tarea simple y repetitiva. El trabajo de las personas se debe
realizar en conjunto, en armona, en forma de cadena coordinada; cada persona debe
realizar una pequea parte del producto que avanza a lo largo de la lnea de
produccin.
c. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja segn el mtodo y se ajusta a las reglas
y los procedimientos establecidos. El obrero ms eficiente recibe premios por mayor
produccin, remuneraciones salariales.
d. Permanencia: Parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso
productivo a largo plazo.
El diseo funciona dentro del enfoque del sistema cerrado, es decir, las personas y las
organizaciones funcionan dentro de una lgica simple y mecnica. Este tipo de diseo busca
obtener las siguientes ventajas:
a. Reduccin de costos: Obreros con calificaciones mnimas y salarios bajos.
b. Estandarizacin de las actividades: La homogeneizacin de las tareas facilita la
supervisin y el control.
c. Apoyo a la tecnologa: La aplicacin del principio de la lnea de montaje era la
manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa de la poca.
El diseo clsico produjo desventajas y limitaciones:
a. Puestos simples, repetitivos y montonos: Provocaban apata, fatiga psicolgica
desinters y prdida de significado del trabajo para el ocupante. Producen tambin
efectos negativos como el resentimiento, la prdida de nimo y la resistencia activa de
los obreros. Esto a su vez provoca rotacin y ausentismo del personal.
b. Falta de motivacin para el trabajo: Ante la falta de motivacin intrnseca, las
personas suelen concretar en las reivindicaciones y las expectativas de salarios ms
altos y mejores condiciones de trabajo.
c. Trabajo individualizado y aislado: El trabajo se realiza en una situacin de
confinamiento social del ocupante. Cada uno tiene su tarea especfica y ningn
contacto interpersonal con sus compaeros.
d. Monopolio del jefe: La relacin del trabajo de cada trabajador es didica. Es decir,
cada ocupante slo se relaciona con su jefe.
e. Era del conocimiento: Las rpidas transformaciones sociales, culturales y
econmicos muestran que el diseo clsico tiene a crear o trasladar problemas por
cuatro razones fundamentales:
i. Los jvenes de hoy reciben mejor educacin e informacin y formarn una
fuerza de trabajo con deseos de puestos ms significativos en el futuro.
ii. Las actitudes ante la autoridad cambian con cada generacin.
iii. Ciertos puestos rutinarios y cclicos se vuelven indeseables y se atribuyen a
robots o equipamientos electrnicos.
iv. Hay una migracin de los empleos industriales a los empleos de reas de
servicios.

2. Modelo Humanista: Tambin se le conoce como el modelo de las relaciones humanas,

porque surgi de los experimentos de Hawthorne. El movimiento humanista fue una reaccin
pendular al mecanicismo de la administracin tradicional de la poca y trat de sustituir la
ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal por la organizacin
informal, al jefe por el lder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simblicas,
el comportamiento individual por el comportamiento grupal y el organigrama por el
sociograma. La escuela de las relaciones humanas represent un intento por someter la
administracin autodidacta e impositiva al espritu democrtico tpicamente estadounidense.
3. Modelo de las contingencias: Representa el enfoque ms amplio y complejo porque
considera tres variables simultneamente. Las personas, la tarea y la estructura de la
organizacin. El diseo de puestos no parte del supuesto de la estabilidad y permanencia de
los objetivos y los procesos de la organizacin, sino, por el contrario, es dinmico y se
fundamenta en el cambio continuo y la revisin del puesto como una responsabilidad bsica
en manos del gerente o de su equipo de trabajo. Es cambiante, como resultado del avance
personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea. Presupone la utilizacin de
capacidades de autodireccin y control personal de las personas y, sobre todo, de los
objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y el gerente. Se basa en cinco dimensiones
esenciales que debe poseer todo el puesto:
a. La variedad: Se refiere al nmero y a la diversidad de habilidades exigidas por el
puesto. El ocupante utilizar distintas habilidades y conocimientos y ejecutar tareas
diferentes. Un puesto con variedad elimina la rutina, el aburrimiento, la monotona y
se vuelve desafiante.
b. Autonoma: Se refiere al grado de independencia y de criterio personal que el
ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo. A autonoma, menor tiempo de
supervisin.
c. Significado de las tareas: Se refiere al conocimiento del impacto que el puesto
provoca en otras personas o en la actividad de la organizacin. Cuanta mayor nocin
tenga el ocupante del significado de las tareas que ejecuta, tanto mayor ser la
importancia que percibe en su trabajo, mayor ser su contribucin y ms elevada la
responsabilidad.
d. Identidad con la tarea: Se refiere al grado en que el puesto exige que la persona
ejecute o termine una unidad integral del trabajo. Se relaciona con la posibilidad que
tiene la persona de efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.
e. Realimentacin: Es el grado de informacin de regreso que recibe el ocupante para
evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados.
Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean en condiciones para la satisfaccin
intrnseca como resultado del cumplimiento de la tarea que el ocupante realiza. Estas
condiciones permiten que:

La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales para

ejecutar las tareas.
La persona tenga cierta autonoma.
La persona haga algo significativo y tenga cierto sentido de ser.
La persona se sienta personalmente responsable del xito o fracaso de las tareas.
La persona perciba y evale su propio desempeo mientras ejecuta el trabajo.

Enriquecimiento de los puestos:

El diseo de puestos con base en las contingencias es ms dinmico en comparacin con
otros. Permite la adaptacin del puesto al potencial de desarrollo personal del ocupante. Esta
adaptacin se hace mediante el enriquecimiento de los puestos, esto es: La reorganizacin y
la ampliacin del puesto para acoplarlo al ocupante con el objeto de aumentar la satisfaccin
intrnseca al incrementar la variedad, la autonoma, el significado de las tareas, la identidad de
las tareas y la realimentacin. Segn Herzberg, el enriquecimiento de los puestos es un
camino para obtener la satisfaccin intrnseca por medio del puesto. Consiste en aumentar de
manera deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas
del puesto para ceirlos a las caractersticas progresivas del ocupante. El enriquecimiento
puede ser lateral (ms responsabilidades del mismo nivel) o vertical (responsabilidades ms
elevadas). El enriquecimiento de los puestos ofrece las siguientes ventajas:
1.
2.
3.
4.

Elevada motivacin intrnseca del trabajo.

Desempeo de alta calidad en el trabajo.
Elevada satisfaccin con el trabajo.
Reduccin de ausentismo y separaciones.

Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos.
1. Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor.
2. Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo.
Aspectos motivacionales del diseo de puestos
1. La percepcin del significado del trabajo es el grado en que el ocupante siente que su
trabajo es importante.
2. La percepcin de la responsabilidad por los resultados es el grado en que el ocupante se
siente personalmente responsable por el trabajo.
3. El conocimiento de los resultados, cuando el ocupante tiene conocimiento de su trabajo y
autoevala su desempeo.
Los seis conceptos siguientes llevan a una aplicacin prctica de las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicolgicos crticos.
1. Combinacin de tareas: Para aumentar la variedad e identidad agregando diferentes tareas
u juntarlas un una sola tarea.
2. Formacin de unidades naturales del trabajo: Consiste en identificar diferentes tareas
agruparlas en mdulos significativos y atribuirlas a una sola persona.
3. Relaciones directas con el cliente o el usuario: La idea es adjudicar un cliente (salida) y un
proveedor (entrada) a cada puesto.
4. Carga vertical: Consiste en un enriquecimiento vertical mediante la adicin de las tareas
ms elevadas o actividades administrativas.
5. Apertura de canales de realimentacin: La tarea puede brindar informacin directa al
ocupante que desempea su trabajo sin que tenga que depender de un gerente o terceros
evalen su desempeo.
6. Creacin de grupos autnomos: Consiste en transferir trabajos individuales a grupos
interactivos o equipos de trabajo. La dinmica que se presenta en los grupos brinda mayor
satisfaccin.

IV.

DESCRIPCIN DE ANLISIS DE PUESTOS

El Gerente de lnea o el especialista de RH no siempre es la persona que disea los puestos.
Muchas veces otros rganos se encargan del diseo de puestos, como O&M o Ingeniera
industrial. As, el gerente de lnea o el especialista en RH muchas veces necesita saber cmo se
disearon y estructuraron los puestos.
Concepto de descripcin de puestos
Describir un puestos significa relacionar lo que hace el ocupante, cmo lo hace, en qu
condiciones y porqu. La descripcin del puesto es un retrato simplificado del contenido y de
las principales responsabilidades del puesto. El formato de la descripcin del puesto incluye el
ttulo de puesto, el resumen de las actividades que sern desempeadas y las principales
responsabilidades. La descripcin relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva.
Concepto de anlisis de los puestos
Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de conocimientos,
habilidades y capacidades para que puede desempear correctamente el puesto. As, el anlisis de
puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en relacin con la persona que lo ocupar.

V.

METODOS PARA REUNIR DATOS SOBRE LOS PUESTOS

Existen tres mtodos para obtener datos relativos a los puestos. La observacin, la entrevista y
los resultados.
1. Mtodo de la entrevista: Existen tres tipos de entrevistas para recoger informacin sobre los
puestos: Las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas con el supervisor, y
las entrevistas grupales con todos los trabajadores. Es el mtodo ms utilizado para reunir
datos de los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades. Las principales
cuestiones que se abordan en una entrevista tpica son:
a. Usted qu puesto tiene?
b. Qu hace en l?
c. Cundo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
d. Cmo lo hace?, Qu mtodos y procesos usa?
e. Por qu lo hace?, Cules son sus objetivos y los resultados de su trabajo?
f. Cules son sus principales obligaciones y responsabilidades?
g. En qu condiciones fsicas trabaja usted?, Cules son las exigencias de salud y
seguridad?
h. Qu escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto?
i. Qu requisitos fsicos y mentales requiere su puesto?
j. Quin es el proveedor interno y su cliente externo?
k. Quin es su superior inmediato?, Usted qu le reporta a l?
l. Quines son sus subordinados?
2. Mtodo del cuestionario: Se reparten entre los ocupantes, luego estos los entregan a su
supervisor. Ofrece un medio eficiente y rpido para reunir informacin de un nmero
importante de trabajadores. Tiene un costo operacional ms bajo que la entrevista.
3. Mtodo de observacin: La observacin directa de lo que hace el ocupante del puesto es
otro mtodo para reunir informacin. La observacin se aplica para trabajos simples,
rutinarios y repetitivos. Es comn que el mtodo de observacin utilice un cuestionario que el
observador debe llenar para asegurar que cubre toda la informacin necesaria.

Las etapas del proceso del anlisis de los puestos

Incluye las siguientes seis etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Examinar la estructura de la organizacin entera y de cada puesto.

Definir la informacin que requiera el anlisis de puesto.
Escoger los puestos a analizar.
Reunir los datos necesarios para el anlisis de los puestos.
Preparar las descripciones de los puestos.
Preparar las especificaciones de los puestos.

El proceso debe tomar en cuenta que la organizacin no es una entidad inmvil y detenida en el
tiempo.
Los usos de la descripcin y el anlisis de los puestos
Un programa de descripcin y anlisis de los puestos produce subsidios para el reclutamiento y
seleccin de personas. Casi todas las actividades de RH se basan en la informacin que
proporcionan la descripcin y el anlisis de puestos.
Los principales objetivos de la descripcin y anlisis de puestos son:
1. Subsidios para el reclutamiento: Definicin del mercado de RH en el cual debern de
reunir datos para elaborar anuncios.
2. Subsidios para la seleccin de personas: Perfil y caractersticas del ocupante del puesto.
3. Material para el entrenamiento: Contenido de los programas de entrenamiento,
conocimientos y habilidades exigidos al ocupante.
4. Base para la evaluacin y clasificacin de puestos: Especificaciones usadas como factores
de evaluacin de los puestos.
5. Evaluacin de desempeo: Definicin de criterios y normas de desempeo para evaluar a
los ocupantes.
6. Base para programas de higiene y seguridad: Informacin acerca de condiciones de
insalubridad y peligros comunes para determinados puestos.
7. Gua para el gerente: Informacin sobre el contenido de los puestos y el desempeo de los
ocupantes.
VI.

ADMINISTRACIN DE LA CARRERA
Carrera: Secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo que
permanece en una organizacin. Por tradicin, las empresas elaboran un plan de carrera para
preparar a la persona a efecto de que ocupara puestos gradualmente ms altos dentro de la
jerarqua de la organizacin.
Algunas organizaciones optan por el plan de carrera en Y: Las promociones se hacen de manera
horizontal o vertical.

Autoadministracin de la carrera
La tradicional planificacin de carrera cede su lugar a la autoadministracin de la misma. Cada
persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y debe saber cmo adaptarla a las
demandas y exigencias de un mundo que cambia y se transforma. Para ello, cada persona debe
conocer sus talentos propios y desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de la vida profesional.
Planificacin, desarrollo y administracin de la carrera
Existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera:

1. La planificacin de la carrera: La compaa identifica necesidades futuras de promociones

e implanta los medios para llenarlas.
2. El desarrollo de la carrera: Incluye su planificacin y administracin.
3. La administracin de la carrera: La organizacin selecciona, evala, otorga atribuciones y
desarrolla a las personas que trabajan en ella.
4. La autoadministracin de la carrera: Cada persona administra su propia carrera y asume
por completo su responsabilidad de actualizarse y reciclarse.
5. La posibilidad de empleo: Se refiere a la condicin de una persona que se mantiene siempre
empleada y que es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado.
VII.

TRABAJO EN EQUIPO
La organizacin jerrquica compuesta por departamentos y puestos est en extincin. El mundo
de los negocios exige el cambio y la innovacin de las organizaciones hacia un nuevo concepto
de trabajo: En lugar de separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el
secreto est en juntar a las personas en equipos y actividades conjuntas.
Trabajar con el equipo se convierte en la actividad principal del ejecutivo como administrador de
personas.
Tipos de equipos
Existe una variedad de equipos:
1. Equipos funcionales cruzados: Compuestos pro personas procedentes de distintas reas de
la compaa para alcanzar un objetivo especfico por medio de la mezcla de competencias.
2. Equipos de proyectos: Formados por especialistas que buscan disear un nuevo producto o
servicio. EL grupo se separa una vez terminada la tarea.
3. Equipos autodirigidos: Compuestos por personas altamente preparadas para desempear un
conjunto de tareas interdependientes. Usan el consenso en la toma de decisiones
4. Equipos de fuerza de tarea: Grupos de trabajadores designados para resolver de inmediato
un problema.
5. Equipos para mejorar los procesos: Se encargan de mejorar la calidad, reducir costos,
incrementar la productividad de los procesos que afectan a todos los departamentos. Sus
miembros suelen ser nombrados por la gerencia.
Competencias necesarias del equipo:
1. Objetivos claros: Tanto la misin como los objetivos del equipo deben definirse con claridad
y ser aceptados por todos los miembros.
2. Percepcin integrada: Los participantes del equipo deben tener una percepcin continua u
coherente de la situacin en que se encuentran.
3. Divisin del trabajo grupal: Los miembros del equipo se deben designar para sus
posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades, competencias y tipo de
personalidad.
4. Decisiones conjuntas: Un equipo debe evitar formalidades y burocracia.
5. Liderazgo compartido: Las funciones de liderazgo del equipo deben pasar de una persona a
otra, dependiendo de las situaciones y necesidades del grupo, de la organizacin y sus
miembros.
6. Nuevas ideas para la solucin de problemas: El equipo acepta el desacuerdo como una
manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera creativa e innovadora.
7. Evaluacin de la eficacia: El equipo debe evaluar continuamente su desempeo