ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

Proyecto
El control de gestin en las micro, pequeas y medianas
empresas

Profesor: Max Soldevilla Canales

Alumno: Adrin Rivas Rodrguez
Matrcula: M00283532

15 / Abril / 2016

Caso Empresa Castel Plast

Resumen
(Giro, producto o servicio que ofrece y evolucin de la empresa)

Castel Plast es una exitosa compaa familiar constituida desde 1966 que
empez siendo una microempresa y ahora es una pequea empresa (segn la
estratificacin de las Mipymes en Mxico) con 110 empleados y ventas por 70
millones de pesos en 2012.
El tipo de productos que fabrica han sufrido diversas modificaciones a lo largo
del tiempo con muy buenos resultados, desde la comercializacin de calcetines
y llaveros plsticos con serigrafa hasta pertenecer actualmente el sector de la
Industria del plstico y del hule, operando la inyeccin en plsticos de
ingeniera y comercializando plstico y sus derivados. Recientemente ha
incursionado en el mercado de la fibra ptica.
La sucesin de la direccin de la empresa ha sido directa por tres
generaciones, con una sola cabeza al frente. Los valores, la tica, el
comportamiento y el compromiso han sido la clave para que la organizacin
llegara a tener xito, porque se crea el concepto de conciencia colectiva, lo que
lleva a alcanzar una unidad constituida tanto por los empleados como por los
dirigentes.
Hasta 2004 la empresa se llam Plsticos Inyectados, momento en el cual
cambi a Castel Plast derivado de un estudio de mercado en el que se
identificaron diecinueve empresas dedicadas al mismo giro y que adems
llevaban el mismo nombre (Plsticos Inyectados), lo cual era permitido, ya que
se consideraba un nombre genrico. Esta situacin hizo tomar conciencia a
los directivos de que no tenan ninguna diferenciacin en el mercado y que era
necesario cambiar de nombre y posicionar a la empresa de acuerdo con sus
capacidades, calidad e innovacin de sus productos y servicios.
Introduccin
Las empresas enfrentan riesgos en el desempeo de su actividad cotidiana; el
incremento de stos depende del grado de incertidumbre futura y de la
exposicin de la organizacin a hechos desfavorables, por lo que es necesario
que se adopten acciones que posibiliten su contencin de forma oportuna. Para
que una empresa pueda realizar sus operaciones de forma eficiente, debe
contar con los elementos que faciliten la identificacin, evaluacin y decisin
ante los riesgos. En este contexto, el control interno funge como un apoyo de
suma importancia, para evitar amenazas que impidan a la organizacin
alcanzar sus objetivos.
En este proyecto se propondrn las acciones de respuesta ante los diferentes
tipos de riesgos a los que se expone una empresa, a partir de la valoracin del
probable impacto.

Desarrollo
(Identificacin y clasificacin de los riesgos)

IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Descripcin de Riesgo identificado
(Situacin)
Directivos sin pasin por el
negocio.

Tipo de riesgo
Operacional

Clasificacin del riesgo

Justificacin
Sucedi que a la empresa lleg un
directivo que no asumi el
compromiso requerido.

Poca diferenciacin en el mercado.

Mercado Operacional

Ocurri que en el pasado la

empresa no se diferenciaba de su
competencia.

Manejo informal en las Mipymes

del control interno (riesgo de
vulnerabilidad).
Problemas relacionados con la
contabilidad
(Administracin
financiera).

Operacional

Debido al poco control interno la

empresa sufri un fraude por parte
de una secretaria.
En la empresa existe escasez de
registros contables y falta de control
sobre entradas y salidas de dinero.

Prdida de control y continuidad

del negocio al integrarse personal
nuevo.

Operacional

Los directivos tienen una gran

cantidad
de
actividades
qu
desempear por lo que delegarn
funciones a personal nuevo.

Saturacin de actividades por parte

de los directivos.

Operacional

El tramo de control del director es

muy amplio y podra dejar de lado
actividades vitales para la empresa.

Proceso
deficiente
planeacin estratgica.

Mercado Operacional

Se justifica apelando a que el

mercado es muy dinmico y se
tienen que tomar decisiones sobre la
marcha, resultando difcil establecer
objetivos y planes de ms largo
plazo.

Operacional

Debido a la precaria planeacin de

la empresa a largo plazo, sta y su
personal carecen de una visin a
futuro.

Mercado Operacional

Sin una planeacin estratgica

slida no se puede planear un buen
plan de comercializacin.

Mercado

Aunque los directivos se han

mantenido
actualizados
con
respecto a la industria, siempre
existe el riesgo latente de que
aparezcan productos que desplacen
a los actuales.

de

la

Poca o nula visin a largo plazo.

Planes de comercializacin
ventas deficientes.
Aparicin de productos sustitutos.

Operacional

(Medicin de probabilidad de ocurrencia e impacto de los riesgos en la operacin de la empresa)

MATRIZ DE RIESGOS
Matriz de anlisis de riesgo

Probabilidad de amenaza
Finanzas
tesorera

Informacin y
seguridad

(indica un
valor del 1 al
5)

Administraci
n de
recursos
(indica un
valor del 1 al
5)

(indica un
valor del 1 al
5)

(indica un
valor del 1 al
5)

Comunicaci
ny
relaciones
(indica un
valor del 1 al
5)

Competitivida
d

Operacin

(indica un
valor del 1 al
5)

Desviacin y
distribucin

Riesgo identificado

Magnitud de
dao (indica
un valor del 1
al 5)

Directivos sin pasin por el

negocio.

Poca diferenciacin
mercado.

el

Manejo informal del control

interno (vulnerabilidad).

Problemas relacionados con la

contabilidad.

Prdida de control al integrarse

personal nuevo.

Saturacin de actividades de
los directivos.

Proceso deficiente de
planeacin estratgica.

la

Poca o nula visin a largo

plazo.

Planes de comercializacin y
ventas deficientes.

en

(indica un
valor del 1 al
5)

Aparicin
sustitutos.

de

productos

El riesgo es el producto de la multiplicacin de la probabilidad de amenaza por

la magnitud de dao y est agrupado en tres rangos:
Bajo riesgo = 1 6 (verde)
Medio riesgo = 8 9 (amarillo)

Alto riesgo = 12 16 (rojo)

(Decisiones para enfrentar los riesgos; mitigar, transferir o asumir. Definicin de las
acciones que posibilitan la contencin de las amenazas)

RESPUESTA AL RIESGO

Situacin

Directivos sin
por el negocio.

pasin

Riesgo
identificado
(Justificacin)

Situacin
que podra
presentars
e y el
impacto
del riesgo

Operacional
Sucedi que a la
empresa lleg un
directivo que no
asumi
el
compromiso
requerido.

Un posible
director sin
gusto por el
negocio
podra
generar
descontento y

Respuesta al riesgo y acciones de

contingencia
Respuesta
al riesgo
Acciones
sugerida
de
Responsabl
en caso de contingenci
es
contingenci
a
a
Mitigar

Disminuir esta
posibilidad
con la
sucesin
familiar o en
dado caso
eligiendo al

Direccin
general y
departamento
de recursos
humanos.

desmotivaci
n de los
trabajadores.

Poca diferenciacin en
el mercado.

MercadoOperacional
Ocurri que en el
pasado
la
empresa no se
diferenciaba de
su competencia.

Se podra
carecer de
valor
agregado
para los
clientes y
eventualment
e disminuir
las ventas.
Si no se tiene
un debido
control, las
afectaciones
pueden ser
fiscales,
contables,
econmicas,
etc.
Posibles
omisiones
fiscales,
diferencias
contables,
manipulacin
de recursos,
etc.

Mitigar

Manejo informal en las

Mipymes del control
interno
(riesgo
de
vulnerabilidad).

Operacional
Debido al poco
control interno la
empresa
sufri
un fraude por
parte de una
secretaria.

Problemas relacionados
con
la
contabilidad
(Administracin
financiera).

Operacional
En la empresa
existe
escasez
de
registros
contables y falta
de control sobre
entradas
y
salidas de dinero.

Prdida de control y
continuidad del negocio
al integrarse personal
nuevo.

Operacional
Los
directivos
tienen una gran
cantidad
de
actividades qu
desempear por
lo que delegarn
funciones
a
personal nuevo.

Posible curva
de
aprendizaje
de los nuevos
integrantes de
las gerencias
medias que
pudieran
descontrolar
la operacin
diaria.

Mitigar

Saturacin
de
actividades por parte de
los directivos.

Operacional
El
tramo
de
control
del
director es muy
amplio y podra
dejar de lado
actividades
vitales para la
empresa.

Eventual
descuido en
ciertas
actividades
por causa la
excesiva
carga laboral
de los
directores.

Mitigar

Proceso deficiente de la
planeacin estratgica.

MercadoOperacional
Se
justifica
apelando a que
el mercado es
muy dinmico y

La precaria
planeacin en
la empresa
podra
generar que
no se

Mitigar

Mitigar

Mitigar

mejor
candidato
disponible en
el mercado
laboral.
Generar
acciones que
diferencien a
la empresa
del resto, ya
sea en precio,
calidad,
diversidad de
artculos, etc.
Implementaci
n de normas,
procedimiento
s, controles,
evaluaciones
y quizs hasta
sanciones a
nivel
organizacin.
Desarrollo de
un manual de
procedimiento
s del rea
contable,
firma de
convenios de
confidencialid
ad y sobre
todo
supervisin
constante de
un
responsable
calificado.
Implementar
un plan de
desarrollo y
capacitacin
para que las
personas que
se integren a
las nuevas
actividades
estn
ampliamente
capacitadas.
Delegacin y
supervisin
de actividades
que pueda
realizar algn
otro
responsable
de rea.

Generacin e
implementaci
n de un plan
estratgico
anual,
semestral,

Direccin
general y
departamento
de
investigacin y
desarrollo.

Los implicados
en esta labor
corresponden
a todas las
reas
operativas y
administrativas
de la entidad.
Direccin
general y rea
contable de la
empresa.

El plan es
dictado por la
Direccin
general e
implementado
por el de
recursos
humanos con
el apoyo de
todas las reas
implicadas.
Direccin
general y el
nuevo
responsable de
las actividades
delegadas.

Este plan
contempla y
requiere el
esfuerzo de
todas las reas
de la empresa.

se tienen que
tomar decisiones
sobre la marcha,
resultando difcil
establecer
objetivos
y
planes de ms
largo plazo.

dispongan los
recursos
humanos y
materiales
para alcanzar
los objetivos
institucionales
.

Poca o nula visin a

largo plazo.

Operacional
Debido
a
la
precaria
planeacin de la
empresa a largo
plazo, sta y su
personal carecen
de una visin a
futuro.

Prdida del
rumbo de la
empresa al no
tener una
meta a cerca
de su destino
a mediano y
largo plazos.

Mitigar

Planes
comercializacin
ventas deficientes.

de
y

MercadoOperacional
Sin
una
planeacin
estratgica slida
no se puede
planear un buen
plan
de
comercializacin.

Posible
prdida de
ventas debido
a la una mala
poltica de
comercializaci
n.

Mitigar

Aparicin de productos
sustitutos.

Mercado
Aunque
los
directivos se han
mantenido
actualizados con
respecto a la
industria,
siempre existe el
riesgo latente de
que
aparezcan
productos
que
desplacen a los
actuales.

Eventual
cada de las
ventas
derivada de la
siempre
latente
amenaza de
la aparicin
de nuevos
productos que
pudieran
sustituir a los
propios.

Mitigar Asumir

mensual y
quizs
semanal con
sus diversos
planes de
contingentes
con mrgenes
de variacin
aceptables.
Con base en
el plan
estratgico,
definir una
misin y
visin de la
empresa y
posteriorment
e compartirla
con todos los
grupos de
inters.
Elaborar un
plan de
ventas
realista pero
retador para
maximizar las
ventas de la
organizacin.

Trabajo
constante del
departamento
de
investigacin
y desarrollo
para
mantenerse a
la vanguardia
y generar
productos
nuevos con
valor
agregado
para los
clientes.

Todas las
reas de la
empresa estn
implicadas en
esta labor para
q la visin sea
lo ms integral
posible.

Direccin
general junto
con el rea de
ventas,
involucrando
tambin a la
administrativa
y financiera.

Departamento
de
investigacin y
desarrollo con
la gua de la
Direccin
general y el
apoyo de
recursos del
rea financiera.

(Diseo de un plan de comunicacin)

POLTICAS DE COMUNICACIN
Poltica de comunicacin
propuesta

Polticas de comunicacin
Medio de comunicacin
Riesgo asociado
Mensaje bsico

Poltica de reclutamiento del

mejor personal disponible y
capacitado.

Operacional
Sucedi que a la empresa
lleg un directivo que no
asumi
el
compromiso
requerido.

Poltica de diferenciacin de la
marca.

Mercado- Operacional
Ocurri que en el pasado la

Cultura organizacional y medios informativos de

la empresa.
En Castel Plast velamos por hacernos del
mejor personal que le d a la empresa un valor
agregado y que contribuya al crecimiento de la
misma.
Cualquier medio informativo (electrnico o
impreso) que llegue a los empleados,

empresa no se diferenciaba
de su competencia.

Poltica de control interno.

Operacional
Debido al poco control interno
la empresa sufri un fraude
por parte de una secretaria.

Poltica de tesorera tica y

responsable.

Operacional
En la empresa existe escasez
de registros contables y falta
de control sobre entradas y
salidas de dinero.

Poltica de apoyo y crecimiento

interdisciplinario.

Operacional
Los directivos tienen una
gran cantidad de actividades
qu desempear por lo que
delegarn
funciones
a
personal nuevo.

proveedores y clientes.
En Castel Plast tenemos el firme compromiso
con nuestros grupos de inters de
diferenciarnos de la competencia con base en
la calidad, diversidad y precio de nuestros
productos.
Perfiles de puesto, comunicados internos y
cursos especializados.
En Castel Plast mantenemos un control interno
estricto y apegado a los manuales operativos
para minimizar cualquier riesgo al que se
pudiera estar expuesto.
Perfiles de puesto, polticas institucionales y
cursos de induccin.
En Castel Plast nos conducimos con estricto
apega a las normas contables, cumplimos
todos nuestras obligaciones y cuidamos el valor
intangible de la empresa (informacin) con
miras al buen manejo de los recursos
monetarios.
Comunicados internos y perfiles de puesto.
En Castel Plast trabajamos con un equipo
multidisciplinario capaz de asumir
responsabilidades diversas y brindar apoyo a
todas las reas de la entidad que as lo
requieran.

Poltica de soporte a la
Direccin.

Operacional
El tramo de control del
director es muy amplio y
podra
dejar
de
lado
actividades vitales para la
empresa.

Manuales internos y perfiles de puesto.

En Castel Plast sabemos que la importancia de
la Direccin general y contribuimos al apoyo
constante en cuanto actividades,
responsabilidades y tomas de decisiones
apegadas a las normas de la entidad.

Poltica de planeacin
estratgica.

Mercado- Operacional
Se justifica apelando a que el
mercado es muy dinmico y
se
tienen
que
tomar
decisiones sobre la marcha,
resultando difcil establecer
objetivos y planes de ms
largo plazo.

Cultura organizacional y comunicados entre la

direccin general y las distintas reas.
En Castel Plast planeamos de forma consiente
y realista el operar de la empresa, as como el
trazo del camino a seguir en el corto, mediano y
largo plazo.

Poltica de la creacin y
comunicacin de los rasgos
distintivos de la cultura de la
empresa: misin, visin y
valores.

Operacional
Debido
a
la
precaria
planeacin de la empresa a
largo plazo, sta y su
personal carecen de una
visin a futuro.

Medios internos y externos de la entidad.

En Castel Plast nos comprometemos a
identificar, compartir y promover diariamente la
cultura organizacional de la empresa.

Poltica de comercializacin.

Mercado- Operacional
Sin
una
planeacin
estratgica slida no se
puede planear un buen plan
de comercializacin.

Poltica de investigacin y
desarrollo.

Mercado
Aunque los directivos se han
mantenido actualizados con
respecto a la industria,
siempre existe el riesgo
latente de que aparezcan
productos que desplacen a
los actuales.

Medios internos y externos que lleguen a todos

los grupos de inters de la organizacin.
En Castel Plast nos esforzamos
constantemente para desarrollar el mejor plan
de comercializacin para que el crecimiento de
la empresa sea sostenido y provea de las
mejores condiciones a nuestros clientes y
proveedores.
Medios impresos y electrnicos de uso interno
y externo.
En Castel Plast estamos comprometidos con
nuestros clientes por lo que permanentemente
destinamos recursos a la investigacin y
desarrollo de nuevos productos para atender a
las necesidades del mercado.

(Establecimiento del esquema de supervisin y seguimiento)

SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO

Riesgos

Operacional
Sucedi
que a la
empresa
lleg
un
directivo que no asumi
el
compromiso
requerido.
Mercado- Operacional
Ocurri que en el
pasado la empresa no
se diferenciaba de su
competencia.

Consecuenci
as que
pueden
generar a
mediano
plazo
Un posible
director sin gusto
por el negocio
podra generar
descontento y
desmotivacin de
los trabajadores.
Se podra carecer
de valor agregado
para los clientes y
eventualmente
disminuir las
ventas.
Si no se tiene un
debido control, las
afectaciones
pueden ser
fiscales,
contables,
econmicas, etc.

Controles
propuestos

Proceso de
reclutamiento con
filtros y
valoraciones de las
distintas reas de
la empresa.

Operacional
El tramo de control del
director es muy amplio y
podra dejar de lado
actividades vitales para
la empresa.

Posible curva de
aprendizaje de los
nuevos
integrantes de las
gerencias medias
que pudieran
descontrolar la
operacin diaria.
Eventual descuido
en ciertas
actividades por
causa la excesiva
carga laboral de
los directores.

Estudios de
mercado continuos
para medirse con
respecto a la
industria a la que
se pertenece.
Controles contables
vigilados y
validados
diariamente por el
dueo del proceso
y autorizados por
dos o ms
responsables.
Validaciones diarias
de los flujos de
efectivo de la
empresa con
candados de
seguridad que
restrinjan el acceso
a ellos.
Validacin del
proceso de
capacitacin de los
nuevos
responsables de
rea mediante
exmenes y
prcticas en sitio.
Controles estrictos
pero sencillos que
aseguren el buen
funcionamiento de
las actividades
delegadas.

Mercado- Operacional
Se justifica apelando a
que el mercado es muy
dinmico y se tienen que
tomar decisiones sobre
la marcha, resultando

La precaria
planeacin en la
empresa podra
generar que no se
dispongan los
recursos humanos

Autorizacin por
escrito del Director
general y los
responsables de
rea de la
planeacin de la

Operacional
Debido al poco control
interno la empresa sufri
un fraude por parte de
una secretaria.

Operacional
En la empresa existe
escasez de registros
contables y falta de
control sobre entradas y
salidas de dinero.

Operacional
Los directivos tienen una
gran
cantidad
de
actividades
qu
desempear por lo que
delegarn funciones a
personal nuevo.

Posibles
omisiones
fiscales,
diferencias
contables,
manipulacin de
recursos, etc.

Plan de seguimiento

Todos los controles internos que se

proponen deben ser monitoreados
constantemente para asegurarse de que el
proceso se encuentra funcionando como
se pretende. Este apartado es
extremadamente importante porque los
factores internos y externos cambian
continuamente.
El alcance y frecuencia de las actividades
de monitoreo depende de que los riesgos
sean controlados. El seguimiento o de los
controles internos puede ser logrado por
medio de actividades continuas, que se
construyan en los procesos del negocio y
de las evaluaciones por separado de la
administracin, de auditora interna o de
partes externas. Las actividades de
monitoreo continuas aplicables a Castel
Plast que examinen la efectividad del
control interno incluyen actividades
regulares de administracin y supervisin,
conciliaciones y otras acciones de rutina.
Adicionalmente, y como apoyo a las
distintas reas de la empresa se pueden
poner en marcha los siguientes planes de
mejoramiento:
Planes de Mejoramiento Institucionales:
definen y orientan las acciones de
mejoramiento que afectan la totalidad de la

difcil
establecer
objetivos y planes de
ms largo plazo.

y materiales para
alcanzar los
objetivos
institucionales.

Operacional
Debido a la precaria
planeacin
de
la
empresa a largo plazo,
sta y su personal
carecen de una visin a
futuro.

Prdida del rumbo

de la empresa al
no tener una meta
a cerca de su
destino a mediano
y largo plazos.

Mercado- Operacional
Sin
una
planeacin
estratgica slida no se
puede planear un buen
plan
de
comercializacin.

Posible prdida de
ventas debido a la
una mala poltica
de
comercializacin.

Mercado
Aunque los directivos se
han
mantenido
actualizados
con
respecto a la industria,
siempre existe el riesgo
latente
de
que
aparezcan
productos
que desplacen a los
actuales.

Eventual cada de
las ventas
derivada de la
siempre latente
amenaza de la
aparicin de
nuevos productos
que pudieran
sustituir a los
propios.

empresa.
Adicionalmente
reuniones
peridicas para
verificar avances y
posibles
desviaciones.
Revisin peridica
de la visin de la
empresa por parte
de la Direccin
general y su
posible
modificacin con el
paso del tiempo y
los cambios del
mercado.
Revisin recurrente
del plan de
comercializacin
con todos los
implicados
presentes para
evaluarlo y
eventualmente
ajustarlo debido a
los movimientos del
entorno.
Informes
mensuales por
parte del rea de
investigacin y
desarrollo
detallando los
avances en la
materia y
planteando la
viabilidad de
nuevos
emprendimientos.

entidad.
Planes de Mejoramiento Funcionales:
establecen las acciones de mejoramiento
relativas a un proceso o dependencia de la
entidad.
Planes de Mejoramiento Individuales:
determinan las acciones de mejoramiento
que cada uno de los empleados lleva a
cabo en el desempeo de sus funciones
para mejorar los productos o servicios que
ofrece la institucin.

Reporte ejecutivo
El informe final de autoevaluacin se estructura con el resultado de los anlisis
y juicios emitidos sobre la calidad de cada uno de los subsistemas,
componentes y elementos del sistema de control; las fallas de control
detectadas y las acciones de mejoramiento a emprender para lograr una
efectividad mayor de dicho sistema, encauzarlo al logro de sus objetivos y
permitir a la organizacin cumplir con los propios objetivos.
Este informe final sirve como parmetro de comparacin para posteriores
autoevaluaciones del sistema de control; tambin, para establecer un
seguimiento a los planes de mejoramiento propuestos al realizar el diagnstico
del sistema, y constituye un documento que compromete toda la organizacin
con el mejoramiento continuo del sistema de control.

Al realizar el estudio tomando como base lo recomendado por el informe COSO

para el diseo del sistema de control interno, se pudo determinar que los
factores que inciden en su diseo se relacionan con:
La planeacin estratgica no cumple con los requerimientos que den la
pauta para que las diversas reas de Castel Plast definan planes particulares,
esquemas de venta, programas de capacitacin y desarrollo, inversiones
eficientes de los recursos, plan de la produccin, programas de mantenimiento
y realizacin de compras anticipadas o futuras, por ejemplo.
En la empresa no le da la suficiente importancia a la cultura organizacional,
situacin que se tiene que remediar para crear y difundir Misin, Visin y
Valores de la marca, de esta forma todos los directivos, administrativos y
operarios de la entidad podrn visualizar el camino de la misma.
La entidad requiere de la aplicacin de medidas puntuales de seguridad en
el manejo de las cunetas y del procesamiento de la informacin; no se aplican
medidas de desempeo.
No se evalan los riesgos inherentes a la actividad del negocio, pero s se
identifican reas de riesgo de control, tales como el efectivo y el manejo de los
registros de contabilidad.
No se implementa la segregacin de funciones, situacin que deber
desaparecer para quitarle al director general carga excesiva de actividades que
eventualmente pudiera traducirse en un grave riesgo.
La organizacin hace nfasis en la comunicacin constante con todos los
niveles jerrquicos, prctica que le ha valido el crecimiento y reconocimiento de
todos sus empleados.
En cuanto a la supervisin del propio sistema, se percibe como escasa y
susceptible de mejora.

Conclusiones
El sistema de control interno debe estar interrelacionado con todas las
actividades de la organizacin, debido a que debe incluir las medidas
necesarias para que la gerencia pueda realizar un seguimiento eficaz a todos
sus recursos. El control interno es mucho ms que un instrumento dedicado a
la prevencin de fraudes o al descubrimiento de errores accidentales en el
proceso contable, constituye una ayuda indispensable para una eficiente
administracin.
Se puede decir que Castel Plast ha obviado que el control interno debe ser un
sistema, lo cual implica un conjunto de partes o actividades que trabajan de
forma integrada para alcanzar un conjunto de objetivos, y que, en el caso del
control interno, este sistema es complejo ya que interacta con su medio. El
sistema de control interno se puede catalogar como un sistema abierto o

complejo, debido a que ste interacta con el entorno y es capaz de adaptarse

a las condiciones del mismo; pero, a su vez, se adapta al ambiente. Es
importante que los responsables del diseo del sistema de control interno
promuevan la integralidad como mecanismo eficiente para el logro de los
objetivos organizacionales.
Finalmente, es conveniente mencionar la importancia de la creacin de un
comit de autoevaluacin, que planifique, dirija, coordine y apoye a los grupos
de trabajo de todas las reas de la empresa con la finalidad de que sta se
mantenga siempre atenta a los riesgos internos y externos que pudieran
afectarla eventualmente.

Apoyos:
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer/article/view/664/592
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=25701111
http://moodlepro.ebc.edu.mx/pluginfile.php/1618705/mod_resource/content/5/lectura06.pdf
http://moodlepro.ebc.edu.mx/pluginfile.php/1618706/mod_resource/content/5/lectura07.pdf
http://moodlepro.ebc.edu.mx/pluginfile.php/1618707/mod_resource/content/9/lectura08.pdf
http://moodlepro.ebc.edu.mx/pluginfile.php/1618708/mod_resource/content/11/lectura09.pdf